Gesto do Conhecimento e Redesenho de Processos de Negcio: Proposta de uma Metodologia Integrada Autoria: Valter de Assis Moreno Jr.

, Lcia Helena Andrade dos Santos Resumo: Na ltima dcada, diversos modelos e abordagens voltadas Gesto do Conhecimento (Knowledge Management KM) foram desenvolvidos e aplicados, visando aprimorar a gerao, armazenagem, transferncia e aplicao de conhecimentos nas empresas. No entanto, muitas das iniciativas de KM no tm gerado os benefcios esperados. Uma das principais razes apontadas na literatura para esse problema distncia entre as atividades orientadas gesto do conhecimento e as que constituem os processos de negcio das empresas. Prope-se, neste artigo, que a aproximao eficiente e eficaz entre tais atividades exige o redesenho dos processos de negcio de uma organizao. No artigo, so analisados alguns dos principais modelos de KM, identificando-se as tarefas essenciais eficaz gesto do conhecimento. Em seguida, avalia-se a compatibilidade entre tais tarefas e uma das principais metodologias de redesenho utilizadas em projetos BPR. Essa anlise serve de base para a proposio de uma metodologia de resenho que integre os princpios e tcnicas de KM e de BPR. A aplicao dessa metodologia dever gerar processos de negcio mais equilibrados, permitindo uma operao eficiente e de baixo custo para empresa, com uma sistematizao das atividades de gerao, armazenagem, transferncia e reuso de conhecimento. 1. Introduo No incio do sculo XXI, testemunhamos a crescente valorizao de um novo fator de produo: o conhecimento. A criao, armazenagem, transferncia e uso do conhecimento so hoje vistos como aspectos estratgicos importantes no mbito das organizaes, uma vez que o valor de produtos e servios depende, cada vez mais, do grau de inovao e inteligncia que a eles so incorporados (Zack, 2003). Desse modo, a competitividade de uma empresa vem se tornando funo da sua capacidade de criar, transferir, e reutilizar conhecimentos que sejam relevantes para a sua atividade-fim (Nonaka, 1991). Ao mesmo tempo, observamos que, com o aumento da competio e das incertezas no ambiente de negcios, vrias empresas vm tentando desenvolver uma viso holstica de seus processos, sistemas, estruturas, e competncias, que as permita responder de forma mais rpida e efetiva s demandas impostas pelos elementos do ambiente externo (ex., clientes, fornecedores, concorrentes, economia, governo) (Davenport e Short, 1990; Hammer, 1990). Tal perspectiva tem por base a reviso/elaborao e implementao de estratgias, estruturas e processos organizacionais alinhados no apenas entre si, como tambm ao contexto externo da empresa. A viso orientada para os processos de negcio tem permitido s empresas concentrar-se nos seus mercados-alvo, aumentar sua flexibilidade, e obter melhorias de desempenho operacional significativas, aumentando, assim, sua competitividade (Gonalves, 2000). A nfase em processos de negcio como foco de intervenes visando melhoria da performance das organizaes iniciou-se em 1980, com as teorias de TQM (Total Quality Management). Nos anos 90, as metodologias de redesenho de processos de negcio (Bussiness Process Redesign BPR) ganharam notoriedade, especialmente por contraporem a necessidade mudanas radicais ao conceito de melhorias incrementais da TQM (Davenport e Short, 1990; Hammer, 1990). Dentre as vrias abordagens de BPR que surgiram, destacam-se aquelas que condicionavam o desenho dos processos s estratgias das organizaes. A partir de 1995, com o avano da Internet, comearam a surgir abordagens mais especficas que tratavam da redefinio de processos de negcio com o objetivo de integrar de uma empresa aos outros elos de sua cadeia de suprimento. Nos ltimos anos, novas abordagens vm 1

tomando forma, contemplando principalmente o gerenciamento do conhecimento mais efetivo em processos de negcio das organizaes (e.g., El Sawy, 2001). Desta forma, a necessidade de criar e gerir o conhecimento nas empresas comea a assumir um papel importante na implementao de mudanas em seus processos de negcio. Entretanto, h ainda uma grande distncia entre os conceitos de otimizao de processos encontrados nas metodologias de BPR, e as propostas de modelos para a gesto do conhecimento (Smith e McKeen, 2004). Enquanto isso ocorrer, perde-se a chance de utilizar os altos investimentos em BPR para criar procedimentos operacionalmente otimizados que j incluam mecanismos para obteno, armazenagem, difuso e re-uso de conhecimento nas organizaes. Essa questo tambm importante em funo das histrias de fracassos de projetos de reengenharia, que demonstram que as metodologias de BPR precisam considerar os provveis impactos de sua aplicao sobre os capitais do conhecimento e ativos intangveis (pessoas, processos, estruturas e tecnologias). Visando obter um melhor desempenho da empresa, as metodologias de BPR concentram-se nas tticas e tcnicas de reduo de custos, tempo, e erros, e no melhor aproveitamento de recursos tangveis. No entanto, elas normalmente deixam de lado os ativos intangveis que esto associados ao conhecimento presente nas competncias das pessoas, nas estruturas organizacionais, e nos relacionamentos. Um enfoque limitado eficincia operacional dos processos organizacionais pode at mesmo destruir o valor associado a tais ativos intangveis. Este efeito ainda mais danoso quando se considera que, ao contrrio do que ocorre com os ativos tangveis, o valor dos ativos intangveis tende a aumentar com o seu uso (Edvinsson e Malone, 1998; Stewart, 1998; Sveiby, 1998). A integrao da Gesto do Conhecimento (Knowledge Management KM) aos processos de negcio visa no apenas proteger os ativos intangveis de uma organizao, como tambm desenvolv-los e aproveit-los, estimulando a criao de produtos e servios mais ajustados s necessidades dos clientes, e o aumento da competitividade da organizao. Desta forma, os processos de negcio so vistos como o principal elemento de ligao entre o trabalho e competncias dos membros de uma organizao, e os anseios de seus clientes (Smith e McKeen, 2004). Tornam-se tambm instrumentos para a implantao e formalizao da KM na empresa, e para a concretizao de seus potenciais benefcios (El Sawy e Josefek, 2003). Neste artigo, investigamos, de forma criteriosa e sistemtica, a possibilidade de integrao dos conceitos e mtodos da Gesto do Conhecimento s tcnicas de redesenho de processos de negcio de BPR. Inicialmente, descrevemos alguns dos principais modelos de KM que vm orientando a prtica da gesto do conhecimento (Edvinsson e Malone, 1998; Nonaka, 1991, 1994; Stewart, 1998; Sveiby, 1998). A partir deles e da literatura de KM, identificamos as tarefas indispensveis para a implementao efetiva da Gesto do Conhecimento nas empresas. Em seguida, analisamos a compatibilidade destas tarefas com as tradicionais tticas de redesenho de processos, sintetizadas na metodologia de El Sawy (2001). Ao final, destacamos os passos e atividades a serem inseridas na mesma metodologia, para que os processos elaborados atravs de sua aplicao implementem as condies necessrias para a efetiva Gesto do Conhecimento. Esperamos que a integrao dos conceitos de BPR e KM e a construo de uma metodologia unificada possa contribuir tanto para o desenvolvimento de processos de negcio mais eficazes em projetos de reengenharia, quanto para a implantao da KM nas empresas de forma mais consistente e sistemtica. 2. Princpios e Modelos da Gesto do Conhecimento O conhecimento vem sendo tratado na literatura de vrias formas diferentes. Por exemplo, alguns autores o vem como um objeto, que pode ser armazenado e manipulado, ou como um processo, onde conhecer e agir esto intrinsecamente relacionados (Alavi e Leidner, 2

2001). Num dos principais trabalhos da rea de KM, Nonaka (1991, 1994) utilizou os conceitos da tradio filosfica japonesa para definir conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a crena pessoal com relao verdade. Baseados nas idias de Polanyi (1966), os mesmos autores distinguiram duas formas de conhecimento: o tcito e o explcito. O conhecimento tcito est intimamente ligado aos modelos mentais, concepes, e aes de uma pessoa, sendo frequentemente especfico a um determinado contexto histricosocial. Por esta razo, difcil de expressar, codificar, e transferir. Por outro lado, o conhecimento explcito aquele de fcil identificao e codificao, sendo geralmente expresso em tcnicas, mtodos, padres, etc. importante notar que o conhecimento est em constante mutao, sendo interpretado, validado e revalidado nos resultados das aes onde investido (Nonaka, 1991; Sveiby, 1998). Recentemente, a Gesto do Conhecimento surgiu como um conjunto de conceitos, mtodos e atividades que buscam atribuir valor aos chamados ativos intangveis (capitais do conhecimento ou capital intelectual), e aumentar a capacidade de criao, armazenagem, recuperao, transferncia e utilizao do conhecimento nas empresas. Os projetos de KM geralmente possuem trs intenes (Davenport e Prusak, 1998): (1) tornar o conhecimento mais visvel, e descrever como aplicado nas organizaes, atravs de mapas, pginas amarelas e hipertextos; (2) desenvolver uma cultura que estimule o compartilhamento de conhecimentos e a ao pr-ativa de procura e utilizao do conhecimento; e (3) construir a infra-estrutura do conhecimento, no s com sistemas e tecnologias, mas tambm na formao de uma rede de conexes entre as pessoas, encorajando-as e dando-lhes espao, tempo, e ferramentas para que colaborem e compartilhem experincias, informaes e conhecimentos. Muitas das metodologias de KM tem por fundamento o processo de criao do conhecimento definido por Nonaka (1991, 1994). Ele se baseia em quatro modos de converso entre conhecimento tcito e explcito, a saber: (1) a socializao em grupos de trabalho, onde ocorre a troca de conhecimentos tcitos; (2) a externalizao, onde o conhecimento tcito expresso e codificado, transformando-se em conhecimento explcito; (3) a combinao, onde novos e antigos conhecimentos explcitos so combinados e transferidos; e (4) a internalizao, onde os novos conhecimentos explcitos so apropriados pelo indivduo, transformando-se em conhecimento tcito. Segundo os mesmos autores, o processo de criao de conhecimento composto por cinco fases: (a) o compartilhamento de conhecimento tcito; (b) a criao de conceitos; (c) a justificao dos conceitos; (d) a construo de um arqutipo ou modelo; e (e) a difuso interativa do conhecimento. Alguns autores (ex., Edvinsson e Malone, 1998; Stewart, 1998; Sveiby, 1998) entendem que o conhecimento gerado e/ou adquirido e efetivamente mantido por uma organizao representado pelo seu conjunto de capitais do conhecimento (ou capital intelectual), que reflete os talentos e competncias dos seus funcionrios (capital humano); a eficcia dos seus sistemas e processos gerenciais, sua cultura, patentes e outros conceitos e modelos desenvolvidos (capital estrutural); e o carter de seus relacionamentos com clientes, fornecedores, etc., a fora de suas marcas, e sua reputao ou imagem (capital de relacionamento). importante notar que, embora o capital humano e de relacionamentos sejam as principais fontes de inovao ou renovao nas organizaes, por si s, no garantem que uma empresa atue de forma inteligente. Para alavancar o conhecimento, compartilh-lo e transmiti-lo, preciso ter ativos estruturais, como sistemas de informao, laboratrios, e inteligncia competitiva e de mercado. O capital estrutural responsvel por dar condies ao capital humano e de relacionamentos para que agreguem valor empresa (Edvinsson e Malone, 1998; Stewart, 1998). Para que seja eficaz, a gesto do conhecimento numa empresa deve incluir mecanismos para selecionar e cultivar ativos do conhecimento que estejam alinhados a seus objetivos 3

estratgicos. Deve ainda investir simultaneamente nas trs formas de capital intelectual, para que estas se apiem mutuamente (Stewart, 1998). Como explicado anteriormente, a obteno de vantagem competitiva depende da inter-relao e sinergia entre o capital humano, de relacionamentos, e estrutural. Em relao ao capital humano, Stewart (1998) sugere que, primeiramente, se identifique as competncias que sejam especficas do negcio e que realmente agreguem valor para empresa, e as que possam ser adquiridas facilmente. A riqueza organizacional criada atravs da aplicao de habilidades e talentos proprietrios e/ou estratgicos, que cria o valor pelo qual os clientes pagam. Por isso, as pessoas com estes talentos so ativos nos quais se deve investir. Deve-se ento criar instrumentos como os mapas de competncia, comunidades de prtica, e outras formas de socializao do aprendizado (Stewart, 1998) onde as competncias proprietrias e estratgicas para a empresa possam ser identificadas, acessadas, cultivadas, e transferidas. Alm disso, importante definir como a organizao pode se beneficiar do aumento do capital humano, j que a empresa pode perder seus funcionrios inesperadamente. Um problema comum manter os profissionais que chegam ao pice de suas carreiras motivados e satisfeitos, j que eles normalmente desejam continuar a realizar atividades criativas e projetos desafiadores (Sveiby, 1998). Sveiby (1998) sugere que se estabeleam atividades e formas de compensao alternativas, tais como cursos de aperfeioamento, ou uma posio acadmica em tempo parcial. De acordo com Stewart (1998), o capital de relacionamentos pode ser desenvolvido atravs da disponibilizao de informaes relevantes para os clientes; da otimizao da cadeia de valor intangvel (que informaes impulsionam o negcio? quem as tem? para quem elas valem mais?); de programas de parceria e inovao conjunta, com a diviso de benefcios e responsabilidades; e do atendimento das necessidades especficas de cada cliente. Por outro lado, o desenvolvimento do capital estrutural exige que se obtenham os recursos necessrios para desenvolver estoques de conhecimento; que se identifiquem os conhecimentos que devem ser armazenados; que se acelerem os fluxos de transferncia de conhecimento na empresa; e que se equilibre o acesso s informaes e a obteno do conhecimento especializado (Stewart, 1998). Com relao transferncia de conhecimento, deve-se enfatizar a importncia do uso de sistemas de troca de informaes baseados em computadores, e da formalizao de mecanismos na organizao voltados exteriorizao e codificao do conhecimento (Alavi e Leidner, 2001; Sveiby, 1998). Stewart (1998) ressalta tambm que, embora o capital estrutural seja o ativo intangvel que as empresas efetivamente possuem e podem controlar, ele o que menos importa ao cliente final. O capital estrutural serve para acumular estoques de conhecimento que sustentem o trabalho que os clientes valorizam, e acelerar o fluxo de informao dentro da empresa. Apesar de sua importncia, as iniciativas e metodologias de KM geralmente deixam de lado os aspectos relativos transformao dos processos de negcio da empresa (Smith & McKeen, 2004). Conforme veremos a seguir, otimizao de tais processos o tema fundamental das metodologias de BPR. 3. Princpios e Metodologias de Redesenho de Processos de Negcio (BPR) Segundo Hammer (1990), a reengenharia o repensar profundo e a reestruturao radical dos processos de negcio, capazes de provocar melhorias significativas nos indicadores de performance das organizaes, em termos de custo, qualidade, servio, e velocidade. A essncia de uma reengenharia a identificao e a quebra de regras e fundamentos ultrapassados que ainda orientam as operaes de uma empresa (Davenport, 1993; El Sawy, 2001; Kettinger et al., 1997). Hammer destaca tambm que a qualidade, a inovao e o servio so mais importantes do que o custo e controles financeiros, e que por isso, a integrao entre os diversos processos operacionais fundamental para o sucesso de 4

uma empresa. Davenport e Short (1990) vem a Tecnologia da Informao (TI) como fator fundamental na reestruturao estratgica dos processos de negcio, e no apenas como uma forma de automatizao e mecanizao de procedimentos. Isto porque as atividades de negcio no devem ser consideradas isoladamente, e sim como elementos bsicos de processos de negcio horizontais mais amplos, ou seja, como componentes inter-relacionados de um fluxo de trabalho (Gonalves, 2000). Portanto, uma viso orientada para processos vai alm das atividades executadas dentro de um nico departamento: ela deve tambm contemplar o fluxo de produtos, servios, e informaes entre departamentos (Davenport, 1993; Davenport e Short, 1990; Gonalves, 2000; El Sawy, 2001; Rummler e Brache, 1994). Em ltima anlise, todas as metodologias de BPR buscam maximizar o valor adicionado por um processo de negcio (El Sawy, 2001). Este valor pode ser avaliado atravs de medidas de desempenho (ex., rapidez, produtividade, custo, satisfao dos clientes), e retorno sobre investimento (ROI). Para alcanar tal objetivo, as metodologias de BPR geralmente definem cinco estgios para execuo de um projeto de redesenho de processos (Davenport, 1993; Kettinger et al., 1997; El Sawy, 2001): (1) desenvolvimento da viso estratgica do negcio e objetivos compatveis para os processos de negcio da empresa; (2) mobilizao de recursos e pessoas para a execuo do projeto de redesenho; (3) anlise e redesenho dos processos; (4) implementao dos novos processos e ajuste da organizao; e (5) acompanhamento da performance e refinamento dos novos processos. Deve-se ressaltar que um projeto de redesenho envolve mudanas no apenas em processos de negcio, mas tambm em tecnologias, nas competncias das pessoas e trabalho que executam, e na estrutura e cultura organizacionais, demandando, portanto, equipes de projeto multidisciplinares muito bem coordenadas (Hammer, 1990; Davenport, 1993). O quarto estgio definido acima reflete justamente esta necessidade de se contemplar e integrar os diversos aspectos organizacionais em projetos de BPR, para que se possa efetivamente atingir os resultados esperados (El Sawy, 2001; Kettinger et al., 1997). A partir de um estudo da literatura de reengenharia e gerncia de processos, e das prticas observadas nas empresas, El Sawy sugeriu que todas as metodologias de BPR se baseiam num princpio comum: a minimizao do lixo (trabalho que no agrega valor para o cliente do processo), atravs da eliminao de atividades obsoletas, da consolidao de atividades similares, e simplificao de procedimentos. Este objetivo pode ser alcanado atravs do redesenho da topologia dos fluxos associados a um processo de negcio, sejam eles relativos ao movimento de produtos fsicos, transmisso de informao, ou gerao, armazenagem, e difuso do conhecimento. Paradoxalmente, a literatura de BPR bastante deficiente em relao s tarefas de redesenho de processos em si. Assim, pouco se sabe sobre como as atividades associadas ao terceiro estgio de um projeto de BPR devem ser (e so) efetivamente executadas. Num dos poucos trabalhos que tratam deste assunto, El Sawy (2001) define uma srie de princpios e tticas que podem ser utilizados para direcionar a criao ou redesenho de processos de negcio. Neste sentido, as tticas podem ser entendidas como possveis tarefas de redesenho, e no regras inflexveis a serem implementadas em todo e qualquer caso. As tticas definidas por El Sawy (2001) so descritas na tabela abaixo.
(1) Reduzir o tempo de espera nos processos (1.1) Redefinir tarefas executadas seqencialmente para que possam ser executadas em paralelo (1.2) Criar times auto-suficientes (1.3) No permitir que tarefas de suporte ou gerncia bloqueiem a execuo do processo (1.4) Sempre que possvel, utilizar um fluxo contnuo de processamento, ao invs do processamento em lotes (1.5) Modificar prticas no incio do processo para reduzir gargalos no final do processo

Tabela 1: Tticas de redesenho de processos (El Sawy, 2001) 5

(2) Transferir, quando adequado, a execuo de tarefas para parceiros e coordenar sua execuo (2.1) Terceirizar tarefas acessrias (2.2) Estabelecer parcerias com fornecedores (2.3) Retomar a execuo de tarefas essenciais que haviam sido terceirizadas (2.4) Utilizar mercados virtuais para obter produtos e servios (3) Empregar tcnicas de customizao em massa, de modo a flexibilizar o produto ou servio entregue ao (3.1) Flexibilizao do acesso ao processo em termos do perodo de tempo e lugar em que est disponvel (3.2) Criar plataformas de processo modulares (3.3) Levar as atividades de customizao para perto do cliente (3.4) Proporcionar uma customizao de produtos dinmica (4) Sincronizar as partes fsicas e virtuais do processo (4.1) Casar ofertas de produto nos canais fsicos e virtuais (4.2) Criar plataformas comuns aos processos fsicos e virtuais (4.3) Monitorar eletronicamente o movimento de produtos fsicos na empresa (5) Capturar a informao digitalmente em sua fonte, e propag-la ao longo do processo (5.1) Passar a responsabilidade pela entrada de dados ao cliente e digitalizar o processo (5.2) Sempre que possvel, eliminar o uso de papel (formulrios, relatrios etc.) no processo (5.3) Tornar a informao acessvel a todos (5.4) Reduzir a distncia entre a captura e disponibilizao da informao, e a tomada de deciso Tornar informaes atualizadas sobre o status do processo transparentes e mais ricas (6.1) Permitir que o andamento do processo seja monitorado por seus clientes (6.2) Viabilizar a gerao de relatrios e anlises ad hoc em tempo real (6.3) Criar interfaces padronizadas para troca de informaes com processos de parceiros Criar sensores de status e falhas, e mecanismos de realimentao destas informaes no prprio processo (7.1) Introduzir mecanismos de feedback dos clientes para detectar erros (7.2) Criar mecanismos nos sistemas de TI que permitam empresa reagir rapidamente s diversas condies e problemas do processo (7.3) Introduzir sensores ambientais que detectem mudanas no contexto competitivo da empresa Aumentar a capacidade de anlise e sntese interativas no processo (8.1) Providenciar recursos de simulao de cenrios para analisar opes de deciso (8.2) Implementar mecanismos para deteco e anlise de tendncias (ex., minerao de dados) (8.3) Disponibilizar informaes de mltiplas origens de forma integrada Acumular e difundir conhecimento que possa ser utilizado por outros na empresa (9.1) Criar uma comunidade de prtica ao longo do processo (9.2) Criar mapas de especialidades e diretrios para a localizao de especialistas (9.3) Construir repositrios de conhecimento que possa ser reutilizado para aumentar a performance do processo (9.4) Desenvolver um banco de dados de perguntas e dvidas freqentes (FAQ) sobre o processo (9.5) Criar espaos ao longo do processo para a troca de informaes e experincias Implementar a capacidade de customizao de produtos e servios, com base no conhecimento dos hbitos dos clientes (10.1) Conhecer as preferncias dos clientes e das pessoas envolvidas no processo para criar perfispadro (10.2) Inserir regras de negcio no processo que so postas em prtica em funo do perfil do cliente ou funcionrio (10.3) Usar tcnicas de filtragem colaborativa automtica (10.4) Monitorar os hbitos dos usurios durante a execuo do processo

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Tabela 1(cont.): Tticas de redesenho de processos (El Sawy, 2001)

Dado que o principal objetivo do presente estudo (a saber, a avaliao da possibilidade de integrao dos princpios da Gesto do Conhecimento s atividades de redesenho de processos de negcio), as anlises realizadas se concentraram nas tticas definidas por El Sawy (2001). A seguir, descrevemos como tais anlises foram conduzidas. 4. Metodologia da Pesquisa Para atingir os objetivos deste estudo, foi necessrio, primeiramente, identificar as tarefas essenciais a uma gesto do conhecimento eficaz. Isto foi feito atravs da anlise dos modelos de KM discutidos anteriormente, e da identificao de fatores crticos de sucesso descritos na literatura. Em seguida, avaliamos a relao e compatibilidade de tais tarefas com as tticas de BPR definidas por El Sawy (2001). Nesta etapa, procuramos compreender como o conjunto de tarefas da gesto de conhecimento poderia complementar (ou no) o conjunto de tticas de BPR. Cinco situaes foram identificadas: (1) Tarefas de KM e tticas de BPR poderiam ser equivalentes, ou seja, as atividades e funes que nelas esto envolvidas, assim como os resultados que deveriam gerar, so basicamente os mesmos. Uma tarefa de KM pode ser indispensvel para a implementao de uma ttica de redesenho, e vice-versa. Neste caso, elas apresentam nveis elevados de interdependncia, uma antecedendo necessariamente a outra, como pr-condio para a sua realizao. Uma tarefas de KM pode contribuir para a implementao de uma ttica de BPR, mas no ser indispensvel para a sua realizao. Teriam, portanto, um nvel mdio de interdependncia, mas a relao de antecedncia poderia no estar bem definida. Tarefas de KM poderiam no ter relao direta com as tticas de BPR, e vice-versa. Deste modo, no h relao de dependncia ou antecedncia temporal. Tarefas de KM e as tticas de BPR poderiam estar em conflito. Em tais situaes, a realizao de uma tarefa poderia dificultar a implementao de uma ttica, e vice-versa. Neste caso, dever-se-ia encontrar uma soluo para o conflito, examinando prioridades e modos alternativos de gerar os resultados esperados.

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Para realizar a anlise, montou-se uma tabela, onde as linhas representavam as tticas de BPR, e as colunas, as tarefas de KM. Cada autor, ambos com considervel experincia nas reas de redesenho de processos e gesto do conhecimento, avaliou separadamente cada relao entre tarefa e ttica na tabela, inserindo uma notao na clula correspondente, para representar sua concluso. As notaes definidas foram: E para uma relao de equivalncia; I, para uma relao de indispensabilidade; C para uma relao de contribuio; para uma relao de independncia; e X para uma relao de conflito. Em seguida, as avaliaes individuais dos dois autores foram comparadas em conjunto. As poucas discrepncias encontradas foram discutidas e sanadas. A avaliao final conjunta foi novamente analisada, com o intuito de definir prioridades na execuo de tarefas e implementao de tticas, e de encontrar solues para as relaes de conflito. Tal anlise serviria de base para a definio de como e em que estgio as tarefas relevantes de KM deveriam ser adicionadas metodologia de BPR. Na execuo deste ltimo passo, foram levados em conta os seguintes fatores: (1) O tipo de relao encontrada entre a tarefa e a ttica, para definir relaes de antecedncia temporal. As relaes de equivalncia no implicavam em mudanas na metodologia de BPR, j que as tticas existentes implementavam as tarefas de KM a elas associadas. As relaes de indispensabilidade e contribuio exigiam a incluso de 7

atividades de KM numa seqncia especfica. As relaes de independncia permitiam que as tarefas fossem includas em qualquer etapa do projeto de BPR. As relaes de conflito exigiam, primeiramente, uma soluo. A partir dela, examinavam-se as relaes de prioridade, de acordo com o que foi descrito acima. (2) A afinidade entre tarefas e atividades de BPR. Uma vez definida a relao de antecedncia entre tarefas e tticas, dever-se-ia determinar em que etapa cada tarefa deveria ser adicionada. Para tanto, considerou-se a afinidade da tarefa com as atividades definidas em cada etapa da metodologia de BPR. O grau de afinidade foi determinado em funo da compatibilidade dos resultados da tarefa e das atividades, das pessoas envolvidas no desempenho de ambas, e da similaridade de informaes e recursos necessrios sua realizao. Tal anlise visou minimizar a complexidade e o custo da realizao das novas tarefas de KM, ao mesmo tempo em que se mantinha a sua contribuio para a gesto eficaz do conhecimento nos processos de negcio da empresa. Posteriormente, as prprias tarefas de KM foram analisadas para se definir as relaes de prioridade e a afinidade entre elas. Desta forma, pode-se definir que tarefas deveriam preceder outras dentro de um mesmo estgio da metodologia de BPR.

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O resultado final da aplicao deste procedimento de anlise foi a reformulao parcial da metodologia de BPR de El Sawy (2001), com a incluso das novas atividades para a gesto de conhecimento, e modificao de algumas tticas para torn-las compatveis com as tarefas de KM. Espera-se que a aplicao desta nova metodologia de redesenho de processos promova a adequada integrao e otimizao dos elementos organizacionais, e um melhor aproveitamento dos recursos intangveis da empresa. 5. Tarefas Essenciais da Gesto do Conhecimento As caractersticas do conhecimento e os modelos e princpios da Gesto do Conhecimento anteriormente descritos serviram de base para a identificao das tarefas essenciais gesto eficaz dos capitais humano, estrutural e de relacionamentos. Adicionou-se a tais fontes os fatores crticos de sucesso frequentemente encontrados na literatura de KM (ex., Davenport e Prusak, 1998; Nonaka, 1991, 1994; Zack, 1993). As tarefas identificadas so apresentadas abaixo, juntamente com uma breve justificativa para a sua incluso neste estudo. As tarefas associadas ao capital humano, estrutural e de relacionamentos sero designadas pelas letras H, E, e R, respectivamente: H1: Identificar as competncias proprietrias e/ou estratgicas na organizao. Esta tarefa indispensvel para o investimento no capital humano (Stewart, 1998), e a criao de mapas de competncia e diretrios de especialistas (Alavi & Leidner, 2001; Duffy, 2001). Ela essencial para o alinhamento da estratgia de KM com a estratgia de negcio da empresa, ou seja, com o foco ou o objetivo da empresa. H2: Eliminar tarefas irracionais, burocrticas e inteis. Conforme sugerido por Stewart (1998), esta uma condio necessria para aproveitar de forma tima o conhecimento acumulado pelas pessoas na organizao. O conhecimento desperdiado, ou seja, deixa de ser aplicado de modo eficaz para a organizao, quando se exige que as pessoas invistam seu tempo e energia em tarefas inteis. H3: Orientar e facilitar o aprendizado individual. Esta tarefa est associada elaborao dos mapas de competncia (Alavi & Leidner, 2001; Duffy, 2001; Garvin, 1993; Stewart, 1998), que visam tambm orientar programas de treinamento para cada profissional da empresa, de acordo com suas intenes. importante que as pessoas desenvolvam 8

competncias nas tcnicas e ferramentas utilizadas na realizao e avaliao de experimentos, e que seu treinamento envolva a aplicao dos novos conhecimentos em suas rotinas de trabalho (Garvin, 1993; Zack, 2003). Vale lembrar que se deve alocar o tempo necessrio nas rotinas de trabalho para que os empregados possam refletir, analisar, discutir, e tentar aplicar novas idias em suas atividades (Alavi & Leidner, 2001; Garvin, 1993). H4: Criar condies para a socializao do aprendizado em grupos e em equipes de trabalho. A socializao um processo fundamental para a transferncia e aplicao do conhecimento tcito nas organizaes (Nonaka, 1991, 1994). Alm disso, ajuda a estabelecer redes de relacionamento entre as pessoas, o que importante para a gerao, localizao, e transmisso de novos conhecimentos (Davenport e Prusak, 1998; Zack, 2003). Algumas das formas de estimul-la utilizao do trabalho em times multifuncionais ou no, a criao de comunidades de prtica, e a implementao de programas de visitas a diferentes reas da empresa e de rotao de pessoal (Garvin, 1993; Stewart, 1998). H5: Aproveitar e valorizar ao mximo a capacidade de gerao e aplicao de conhecimento dos profissionais. prioritrio que a organizao mantenha em seus quadros as pessoas que efetivamente contribuem para a gerao e aplicao de conhecimentos que gerem vantagem competitiva (Sveiby, 1998). Para tanto, devem criar sistemas de avaliao de performance, incentivos e recompensas adequadas, que estimulem a criatividade e experimentao, com controle e responsabilidade (Alavi e Leidner, 2001; Duffy, 2001; Garvin, 1993). Nonaka (1991) enfatiza que o conhecimento pode ser gerado em qualquer nvel e funo de uma organizao, e no apenas por gerentes e tcnicos especializados. H6: Compartilhar conhecimentos estratgicos, valores e cultura com os funcionrios. Nonaka (1991, 1994) sugere que se crie uma viso para a empresa que seja aberta e capaz de suscitar uma variedade de interpretaes diferentes e at mesmo conflitantes. Ao mesmo tempo, a viso deve estar alinhada aos objetivos da gesto do conhecimento, e prover um senso de direo geral e propsito para os empregados (Zack, 2003). Da mesma forma, ela deve orientar a elaborao de um planejamento estratgico que promova a gesto do conhecimento. Com isto, pretende-se estimular a criatividade e inovao na empresa. O compartilhamento desta viso estratgica e dos valores e cultura da empresa fundamental tambm para estabelecer uma base cognitiva comum, composta por perspectivas, significados, e valores, que indispensvel para a troca de conhecimentos tcitos (Alavi & Leidner, 2001; Nonaka, 1991). Alm disso, estabelece critrios para avaliar o valor e legitimidade de novos conhecimentos na empresa (Nonaka, 1991). E1: Identificar os conhecimentos necessrios para as pessoas desempenharem suas atividades num processo de negcio, de forma eficiente e eficaz. O capital estrutural serve para acumular estoques de conhecimento que sustentem o trabalho que os clientes valorizam, e para acelerar o fluxo de informao dentro da organizao (Stewart, 1998). Stewart (1998) defende que no fluxo de informaes, e no o fluxo de materiais, que est o verdadeiro negcio de uma empresa. Esta tarefa define as condies necessrias para a identificao, armazenagem e disseminao dos conhecimentos ao longo de um processo, para que seja capaz de gerar o valor desejado por seus clientes, e contribuir para a concretizao dos objetivos estratgicos da organizao. E2: Providenciar recursos para facilitar o acesso s informaes e conhecimentos necessrios adequada execuo dos processos. Pelas razes expostas acima, importante que informaes e conhecimentos estejam disponveis para aqueles que desempenham as atividades de um processo de negcios. Portanto, deve-se prover os 9

recursos fsicos, financeiros, e tecnolgicos necessrios para que isto realmente ocorra na empresa (ex., Duffy, 2001). E3: Aumentar a velocidade de transmisso e distribuio de informaes e conhecimento ao longo do processo. Segundo Stewart (1998), a qualidade, rapidez e continuidade do fluxo de informaes ao longo de um processo so fundamentais para a gerao de valor para os seus clientes. So tambm essenciais como estmulo para a gerao e aplicao de novos conhecimentos na organizao. E4: Introduzir mecanismos nas prticas, atividades e processos da empresa de forma a tornar a gerao, transferncia, e uso do conhecimento uma parte da rotina de trabalho. Uma variedade de fatores sociais e organizacionais contribui para criar um gap entre a obteno de conhecimento e a sua aplicao no dia a dia das empresas (Alavi e Leidner, 2001; Davenport e Prusak, 1998; Smith e McKeen, 2004). importante, portanto, que as empresas tornem a gesto do conhecimento uma parte integrante do trabalho das pessoas. Isto pode e deve ser feito atravs da modificao de processos de negcio e introduo de sistemas de informao (Smith e Mckeen, 2004; Zack, 2003), conforme sugerido neste estudo. Parte das informaes a serem coletadas, codificadas e armazenadas diz respeito a experincias de sucesso e fracassos vividos pela empresa (Garvin, 1993). R1: Estimular a troca de idias entre funes, departamentos, unidades de negcio. O desenvolvimento de relacionamentos entre as vrias reas da organizao considerado fundamental para melhorar o entendimento dos seus processos de negcio e das perspectivas dos seus vrios colaboradores, romper com barreiras e preconceitos, e estimular a inovao (Garvin, 1993; Nonaka, 1991; Zack, 2003). R2: Estimular e facilitar a colaborao com clientes e fornecedores. O entendimento do valor que clientes e fornecedores do a alguns tipos de informao essencial para que se desenvolvam parcerias e mecanismos para estabelecer e manter um fluxo contnuo de informaes entre as empresas (Garvin, 1993; Stewart, 1998; Zack, 2003). A troca de informaes relevantes ao longo da cadeia de produo estimula a colaborao, e a gerao, transferncia e aplicao de conhecimentos de forma conjunta. Conhecendo melhor as necessidades de seus clientes e parceiros, a organizao pode desenvolver novos produtos e servios, melhorar seus processos de negcio, etc., e assim obter vantagem competitiva. Pode-se permitir o acesso a informaes da empresa a seus clientes e parceiros. Tais informaes podem ser utilizadas pelos vrios componentes da cadeia de suprimento para que gerem tambm vantagem competitiva. 6. Compatibilidade entre a Gesto do Conhecimento e o Redesenho de Processos Conforme detalhado anteriormente, foi feita uma anlise das relaes entre as diversas tarefas de gesto do conhecimento identificadas acima, e as tticas de redesenho definidas por El Sawy (2001). No total, 456 relaes foram examinadas. Em funo das limitaes de tamanho e espao neste artigo, inclumos na Tabela 2, abaixo, apenas as relaes entre as tarefas de KM e os dois primeiros grupos de tticas de redesenho de El Sawy. Elas seguem a notao descrita anteriormente, e sero utilizadas para ilustrar como a anlise do conjunto total de relaes foi feita. A tabela completa pode ser requisitada por e-mail, e estar, em breve, disponvel no stio de um dos autores na Internet. Na Tabela 2, notamos a existncia de vrias relaes de indispensabilidade (I). Por exemplo, a tarefa H1 indispensvel para a implementao das tticas de redesenho 2.1, 2.2, e 2.3. Ou seja, para decidir sobre uma opo de terceirizao (2.1.), a criao de parcerias (2.2.), ou retomar a execuo de tarefas que haviam sido terceirizadas (2.3), imprescindvel que se saiba primeiramente que competncias a organizao considera proprietrias e/ou 10

estratgicas (H1). Atividades envolvendo competncias deste tipo no devem ser terceirizadas, pois se pode, com isso, perder vantagem competitiva. Da mesma forma, a empresa pode investir na criao de parcerias para tentar desenvolver ou obter competncias que lhe faltem. Por outro lado, talvez no fosse recomendvel retomar atividades que no envolvessem competncias proprietrias e/ou estratgicas, uma vez que no gerariam diferencial competitivo para a empresa (Insinga e Werle, 2000). O mesmo tipo de relao existe entre a tarefa E1 e a ttica 1.2. A definio das pessoas que iro compor um time autosuficiente (1.2) exige que se identifique, antes de mais nada, que conhecimentos so necessrios para se desempenhar as atividades alocadas ao time. Notamos tambm que a tarefa H1 contribui (C) para a implementao desta mesma ttica de BPR (1.2), no sendo, no entanto, indispensvel. Isto porque, em alguns casos, pode ser necessrio incluir pessoas com competncias proprietrias ou estratgicas num time, enquanto que em outros, no. A relao de contribuio se inverte no caso da tarefa H2 e das tticas 2.1, 2.2, e 2.4. Nestas relaes, a implementao das tticas de BPR que contribui para a tarefa de KM. A terceirizao de atividades (2.1), a criao de parcerias (2.2), e a utilizao de mercados virtuais (2.4) podem criar as condies necessrias para a eliminao tarefas irracionais, burocrticas, ou inteis (H2) numa empresa.
Tticas \ Tarefas 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 H1 H2 H3 H4 H5 H6 E1 E2 E3 C - C - C C - C I I C C - X - - C - - C - C - C - C - I C - C - C - I - C I I - C - C - C E4 R1 R2 C I C X - E C C -

Tabela 2: Resultados parciais da anlise das relaes entre tarefas de KM e tticas de BPR H apenas duas relaes de conflito (X) na Tabela 2. Ambas dizem respeito ttica 1.3, que sugere que no se permita que tarefas de suporte ou gerncia bloqueiem a execuo do processo. A princpio, esta ttica visa eliminar quaisquer interrupes no fluxo trabalho do processo que no sejam absolutamente indispensveis ao seu objetivo final de produo de um bem ou prestao de um servio. Entretanto, as tarefas H6 e E4 podem exigir que este fluxo seja interrompido, para a troca, entre gerentes e funcionrios, de conhecimentos e informaes associadas viso, estratgia, valores, e cultura da empresa (H6), ou para a realizao de experincias, e externalizao e compartilhamento conhecimentos (H7). A soluo encontrada para este conflito foi simplesmente reformular a ttica 1.3, para que se refira a atividades ligadas ao acompanhamento de resultados, controle, fiscalizao, sumarizao, autorizao e outras atividades que no agregam valor para o cliente. Foi criada tambm uma outra ttica de BPR, que diz: exercer as atividades de suporte e gerncia no processo de forma a facilitar a criao e o compartilhamento de conhecimento. Esta ttica presume que, com o maior acmulo de conhecimento, seja possvel reduzir o tempo de espera nos processos ligados criao de valor, mesmo que a longo prazo. Nenhuma relao de equivalncia (E) foi encontrada dentre as 456 relaes analisadas neste estudo. Em alguns casos, parte de uma tarefa correspondia a uma ttica de BPR, ou vice-versa. Por exemplo, a criao de comunidades de prtica (9.1) uma das formas de promover a socializao do aprendizado em grupos e em equipes de trabalho (H4); e uma das formas de estimular e facilitar a colaborao com fornecedores (R2) o estabelecimento de 11

parcerias (2.2). Nestes casos, definimos as relaes como sendo de indispensabilidade, e no de equivalncia perfeita. A Tabela 3 apresenta os resultados consolidados da anlise das 456 relaes entre tticas de BPR e tarefas de KM identificadas neste estudo. Podemos observar que, como era esperado, as tarefas associadas ao capital estrutural foram as que tiveram a maior nmero de relaes de contribuio e de indispensabilidade com as tticas de redesenho de processos. Notamos ainda que 60% das relaes totais foram de independncia, corroborando a proposio de que as metodologias de KM geralmente no abordam aspectos relacionados formalizao dos mtodos de gesto do conhecimento atravs do redesenho de processos de negcio. Esta idia reforada pela concentrao de relaes de independncia nas atividades relativas ao capital humano (66% do total). Por outro lado, foi possvel verificar que quase a metade das relaes de contribuio e indispensabilidade envolvia os grupos 8, 9, e 10 de tticas de BPR de El Sawy (2001). Estes grupos foram includos por aquele autor para incorporar sua metodologia alguns dos princpios da Gesto do Conhecimento. Como mencionamos na introduo, este enfoque raro nas abordagens de redesenho de processos. Quando aqueles grupos de tticas so removidos da anlise, a proporo de relaes de contribuio e de indispensabilidade cai ento para aproximadamente 32%.
Capital Humano Estrutural Relacion. Total % Conflito 1 1 0 2 0,4% Indep. 182 41 52 275 60,3% Relao Contrib. 35 76 20 131 28,7% Indisp. 10 34 4 48 10,5% Equiv. 0 0 0 0 0,0% Total 228 152 76 456 100,0% % 50,0% 33,3% 16,7% 100,0%

Tabela 3: Consolidao dos Resultados da Anlise 7. Adaptao de uma Metodologia de BPR A aplicao dos procedimentos de anlise previamente descritos resultou na alocao de tarefas de KM aos estgios da metodologia de El Sawy (2001), e na modificao de algumas de suas tticas de redesenho. Seguindo o formato geral das metodologias de BPR disponveis na literatura (Kettinger et al., 1997), El Sawy definiu os estgios e atividades de um projeto de redesenho de processos, conforme descrito na Tabela 4. Nos prximos pargrafos, descreveremos as modificaes feitas em sua metodologia. Os estgios e atividades que no forem explicitamente mencionados no foram modificados. O primeiro estgio da metodologia de El Sawy inclui a anlise e reviso da estratgia da empresa, e da adequao dos seus processos de negcio. Suas atividades so realizadas primariamente pela alta gerncia da organizao. Nesse momento, ainda no existe uma preocupao em melhorar os fluxos de trabalho, de informao e de conhecimento, nem com os aspectos operacionais mais detalhados. Desse modo, esta etapa deve tambm incluir a anlise e definio dos objetivos e da estratgia de KM a ser adotada pela empresa, e alinhamento com sua viso e planejamento estratgico global. Uma das tarefas a ser desempenhada , ento, a identificao de competncias proprietrias e/ou estratgicas para a organizao (tarefa H1 de KM). importante observar que a nova atividade e suas respectivas tarefas envolvem recursos, informaes, e pessoas similares s das atividades originais de El Sawy para este estgio da metodologia. Alm disso, os resultados da nova atividade de KM devem guiar a atividade de identificao das oportunidades e necessidades de redesenho de processos. Note-se tambm que eles so necessrios para a realizao da tarefa H6, que dever ser posteriormente executada. Por estas razes, a nova atividade de KM deve ser a primeira a ser realizada neste estgio da metodologia. 12

(1) Viso executiva e inicializao (1.1) Identificao de oportunidades e necessidades de redesenho de processos (1.2) Elaborao de propostas a partir de discusses e deliberaes no nvel gerencial (1.3) Autorizao do projeto de BPR pela administrao executiva da empresa (2) Mobilizao de recursos para o projeto (2.1) Seleo do lder do projeto e formao do time BPR (2.2) Seleo dos processos especficos a serem redesenhados (2.3) Avaliao preliminar da infra-estrutura de TI atual para esses processos (2.4) Elaborao e aprovao do plano e oramento do projeto de BPR (3) Definio do escopo detalhado do projeto (3.1) Operacionalizao e definio dos indicadores e metas de performance (3.2) Definio das fronteiras de cada processo (3.3) Identificao dos principais problemas nos processos atuais (3.4) Definio de uma viso inicial para os novos processos (3.5) Familiarizao dos participantes com software de BPR (3.6) Planejamento da coleta de dados sobre os processos e sua performance (3.7) Elaborao do relatrio de escopo e do plano para a fase de modelagem (4) Modelagem, anlise e redefinio do processo (4.1) Realizao da coleta de dados (4.2) Modelagem dos processos como so atualmente ("as-is") (4.3) Anlise e diagnstico dos processos atuais (4.4) Definio de alternativas de desenho para os novos processos ("to-be") (4.5) Anlise e seleo das melhores alternativas (4.6) Planejamento da fase de integrao dos novos processos organizao (5) Integrao dos processos (5.1) Anlise das alternativas de TI para dar suporte aos novos processos (5.2) Ajuste dos processos ao contexto tecnolgico e organizacional (5.3) Planejamento da fase de implementao dos processos (6) Implementao e transformao organizacional (6.1) Projeto dos sistemas de informao (6.2) Adequao da infra-estrutura de TI (6.3) Implementao dos novos processos e das mudanas necessrias no desenho organizacional, realizao de treinamento do pessoal, realocao de funcionrios, e negociao de problemas polticos e humanos que vierem a ocorrer (7) Acompanhamento da performance dos novos processos e realizao dos ajustes que forem necessrios

Tabela 4: Estgios e atividades da metodologia de El Sawy (2001) No terceiro estgio definido por El Sawy, importante ajustar as atividades 3.1, 3.2, e 3.3 para se enfoquem tambm a perspectiva da Gesto do Conhecimento, de forma consistente com a estratgia e objetivos de KM definidos pela organizao. Por conseguinte, os indicadores de performance e metas definidos para o processo (3.1) devem refletir os requisitos de gesto do conhecimento especificados na viso e planejamento estratgico da empresa. Eles devem, ento, ser levados em conta na avaliao do desempenho do processo e levantamento dos seus problemas (3.3). As perspectivas de anlise so, portanto, ampliadas com a introduo de aspectos associados a KM. Isto deve ser refletido tambm na definio das fronteiras do processo, que deve agora contemplar relacionamentos associados ao capital intelectual da empresa (ex., com clientes, fornecedores, parceiros, instituies governamentais, associaes, etc.), e no apenas aqueles limitados operao rotineira de suas tarefas de produo de bens e prestao de servios. O quarto estgio na metodologia de BPR inclui as atividades de modelagem, anlise e redesenho de processos. nesta ltima atividade que as tticas de redesenho listadas anteriormente so aplicadas, no sentido de melhorar os fluxos de trabalho, de informao e de 13

conhecimento no processo. Essas atividades preocupam-se tambm com o alinhamento entre os processos e as tecnologias utilizadas na empresa, a estrutura organizacional, e as pessoas que atuam em seus processos (ex., suas funes e competncias). Seguindo o mesmo procedimento apresentado acima, acrescentamos neste estgio vrias atividades relacionadas s tarefas essenciais de KM. Elas passam, ento, a ser parte integrante da anlise e diagnstico do processo atual (atividade 4.4), que agora deve incluir: (a) a anlise dos fluxos de informao e de oportunidades de colaborao e troca de experincias atualmente existentes ao longo do processo (necessrio para as prximas tarefas); (b) a identificao dos conhecimentos necessrios ao desempenho das atividades do processo (tarefa E1 de KM; tambm necessrio para a tarefa R1); (c) a identificao de especialistas e outras fontes de conhecimento no processo que possam ser utilizados na criao de repositrios e diretrios de conhecimento (necessrio para as tarefas H4, E2, E3, E4, R1, R2); (d) a criao de mapas de competncia para as pessoas envolvidas no processo (necessrio para a tarefa H3); (e) a anlise das necessidades de informao de outros setores da empresa que interajam com o processo (necessrio para a tarefa R1); e (f) a anlise do acesso dos clientes ao processo e das informaes que precisam (necessrio para a tarefa R2). Vale ressaltar que tais atividades exigiro a coleta de informaes especficas, e que, por isso, as atividades de planejamento e coleta de dados (3.6 e 4.1) devem ser ajustadas para refletir estas necessidades. Com a adio das atividades acima, a anlise e diagnstico do processo atual passaram a considerar tambm aspectos relativos gesto do capital intelectual da empresa. O prximo passo a elaborao de alternativas de melhoria para o processo, levando em conta tambm os aspectos de KM. Desta forma, algumas atividades passam a integrar atividade de definio de alternativas para o novo processo (4.4): (a) a criao de comunidades de prtica compostas para os grupos de pessoas com interesses afins no processo (tarefa H4); (b) o uso de times multifuncionais para realizar, quando possvel, as atividades do processo (tarefa H4); e (c) a definio de atividades especficas durante o processo para a troca de informaes e experincias, e a externalizao, codificao, validao, e transferncia de conhecimentos, no s para os membros da organizao, como tambm entre estes e os fornecedores e clientes do processo (tarefas H4, H6, E3, E4, R1, R2). No estgio de integrao dos processos, os componentes de tecnologia e as atividades do novo processo so alinhados entre si. Adicionamos a este estgio, portanto, uma tarefa que visa incorporar s atividades do processo, os diversos tipos de sistemas de gesto de conhecimento (Knowledge Management Systems KMS) baseados em computadores (ex., Alavi e Leidner, 2001; Duffy, 2001; Smith e McKeen, 2004) que do suporte e agilizam a criao, armazenagem/recuperao, transferncia, e aplicao de conhecimentos. Esta nova tarefa est relacionada s tarefas E2, E3, e E4 de KM, anteriormente definidas. O sexto estgio da metodologia de El Sawy refere-se implementao e transformao organizacional. nesta fase que efetivamente ocorre a implantao dos novos processos de negcio, bem como de todas as outras iniciativas para ajustar as diversas variveis organizacionais a cada processo. Tais iniciativas incluem a formao das equipes de trabalho, a introduo de programas de treinamento, a modificao de sistemas de avaliao de performance e de remunerao, a transformao da estrutura organizacional, e a implementao de novos sistemas de informao e tecnologias necessrias para o bom funcionamento do processo. Como nos casos anteriores, novas tarefas de KM foram includas atividade 6.3: (a) desenvolver e implementar programas de treinamento e desenvolvimento profissional orientados pelas necessidades de conhecimento no processo e mapas de competncias das pessoas que nele esto envolvidas (tarefa H3 de KM); (b) introduzir mtodos de acompanhamento da evoluo dos profissionais, de forma a manter atualizados os seus mapas de competncia (relacionado s tarefas H3 e H5); modificar, quando necessrio, os mtodos de avaliao de performance, incentivos e remunerao, para que reflitam os 14

objetivos de gerao, transferncia e aplicao de conhecimentos (tarefa H5); (c) criar, quando necessrio, programas de rotao de pessoal, visitas, e de integrao de setores da empresa, parceiros, fornecedores, e clientes, para estimular o desenvolvimento profissional, a construo de relacionamentos, e a troca de experincias, informaes, e de conhecimentos (tarefas H4, H5, R1, R2); (d) instituir as funes de integrador e de facilitador para estimular o compartilhamento de conhecimentos e resolver os conflitos que por ventura vierem a ocorrer (Nonaka, 1991) (necessrio para as tarefas H4, H6, E3, R1, R2); (e) e desenvolver um programa de parcerias com clientes, fornecedores e outras organizaes, visando fomentar o desenvolvimento conjunto e a transferncia de conhecimentos (tarefa R2). Deve-se ressaltar que os ajustes associados infra-estrutura tecnolgica e estrutura e cultura organizacionais j eram contemplados nas atividades originais deste estgio. Por fim, no stimo estgio, deve-se ajustar as atividades de acompanhamento do desempenho do processo para que incluam a avaliao e medio do acmulo de capital intelectual utilizado, gerido, e criado em suas atividades. H vrios mtodos propostos para este fim na literatura (ex., Edvinsson & Malone, 1998). Entretanto, a discusso destes temas est fora do escopo do presente trabalho. 8. Concluso Os conhecimentos gerados e obtidos atravs dos mtodos de KM adicionam valor a um negcio apenas na medida em que so traduzidos em aes alinhadas aos objetivos estratgicos da organizao. Os processos de negcio desempenham, ento, um papel fundamental na concretizao dos benefcios e valor esperado das iniciativas de KM. Neste sentido, o presente trabalho contribui para a sistematizao e formalizao da integrao dos princpios e tcnicas da Gesto do Conhecimento s atividades de redesenho de processos. As modificaes da metodologia de BPR que foram sugeridas permitem que os novos processos desenhados em projetos deste tipo incorporem uma srie de tarefas que, quando adequadamente realizadas, pem em prtica os conceitos de KM frequentemente encontrados na literatura. As anlises realizadas em nosso estudo do suporte idia de que as metodologias de KM e BPR tradicionalmente empregadas pelas empresas tm poucos pontos em comum. No entanto, as incompatibilidades e conflitos, pelo menos nos casos que analisamos, foram poucas, o que permitiu a integrao das metodologias, e aponta possibilidades interessantes de pesquisa nesta rea. preciso ainda validar a metodologia desenvolvida atravs de sua aplicao a diferentes tipos de organizao, identificando dificuldades de implementao, medindo custos e benefcios a ela associados, e definindo pontos que ainda requerem uma maior convergncia. Finalmente, vale ainda destacar o desenvolvimento dos procedimentos de anlise e integrao apresentados neste estudo. No foi possvel encontrar na literatura de Administrao uma metodologia para a avaliao e desenvolvimento de metodologias. Acreditamos que os procedimentos aqui descritos possam constituir um primeiro passo no sentido de sanar esta deficincia. Referncias ALAVI, M. e LEIDNER, D. E. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues, MIS Quarterly, v. 25, n. 1, p. 107-132, 2001. DAVENPORT, T. H. Process Innovation: Reengineering Work. Boston: Harvard Business School, 1993. DAVENPORT, T. H.; SHORT, J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer, p. 111-27, 1990.

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