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SLIDE BLOCCO 7
Durevolezza
Potenziale di
ritorno economico Sostenibilità del Mobilità
di una risorsa vantaggio competitivo
o competenza
Replicabilità
Diritti di
proprietà
Potere
Appropriabilità contrattuale
relativo
Vastità
delle risorse
Il ciclo di sviluppo
delle competenze specialistiche
alta
(c) Competenze Competenze
distintive critiche di settore
Capacità di (a)
generare media Competenze Competenze
valore specifiche “igieniche”
(per il cliente) (b)
Competenze
affondate Competenze
(sunk competencies da dismettere (d)
Bassa
o rigidities )
o negativa
outsourcing
basso Grado di imitabilità alto
da parte dei concorrenti
Come sviluppare una R/C
1. Make (Costruirla internamente)
Tra i problemi:
- processo lungo e costoso, che spesso distrae le migliori risors e (es. Honda
quando ha fondato la divisione auto);
- mancanza di massa critica (dimensione minima efficiente); ad es empio,
impresa che costituisce propria rete distributiva all’estero per la vendita del
solo proprio marchio, mentre per competere è necessario avere de i volumi
maggiori;
- mancanza dell’intero set di risorse/competenze necessario a sfr uttarla
pienamente (es. nell’esempio di prima, costruzione di una rete p ropria senza
essere supportati da un marchio conosciuto, oppure non considera ndo le
esigenze di gamma)
Come sviluppare una R/C (segue)
2. Buy (Acquisirla sul mercato)
Due opzioni:
a) acquisizione di una singola risorsa
b) acquisizione di un’azienda specializzata
Tra i problemi:
- nel caso sub a), l’eventuale mancanza di massa critica per il t rasferimento
della competenza;
- nel caso sub b), la disponibilità di risorse finanziarie e la v alutazione
corretta del costo d’acquisto;
- nel caso sub b), l’acquisto di risorse/competenze non interessa nti e/o da
dismettere, in virtù dell’acquisto dell’intero complesso azienda le;
- in entrambi i casi, la centralità dell’integrazione e la capaci tà di
appropriazione e trasferimento delle competenze.
Come sviluppare una R/C (segue)
3. Connect (connettersi in network)
Tra i problemi:
- necessità di obiettivi convergenti;
- necessità di condivisione dei risultati;
- capacità di controllo/influenza/ appropriabilità delle risorse e competenze
sviluppate congiuntamente.
Un modello semplificato per comprendere il potenziale
di ritorno economico di una risorsa/competenza
Valuable
Ovvero in grado di Le risorse/competenze sono in grado di
generare valore rispondere alle principali minacce o di
per il cliente cogliere le principali opportunità?
Rare
Ovvero offerte Quanti concorrenti le possiedono?
unicamente
dall’azienda
Ovvero non
Inimitable
Le aziende che non le possiedono
facilmente possono replicarle con facilità? A che
imitabili o costo? Possono acquistarle?
costruibili
Ovvero la capacità
Organized
L’azienda sta sfruttando in maniera
di un’azienda di organizzata l’intero potenziale di tali
sfruttarne il risorse e competenze?
potenziale
leadership nei
settori/mercati
di domani
cammino di
apprendimento futuro
fecondo
contenuto e
processo formativo
profilo di risorse del sistema dinamico
e competenze posizionamento
di decisioni e azioni
nel contesto ambientale
che determinano
contesto
organizzativo
fonte di un attuale
vantaggio
concorrenziale
dominanza
nei mercati/settori
di oggi
Il caso Tod’s
Azienda Fatturato 2002 (stimato) Tasso di crescita
In miliardi di Euro 2002-2001
Tod’s 0.36 +12.5%
Prada (comprende Church’s) 1.56 -3.2%
Gucci (comprende Sergio Rossi) 2.55 -2.0%
LVMH (comprende Louis Vuitton) 12.69 +4.0%
Bulgari 0.77 +1.0%
• Tecnologico produttive :
mocassino tod’s con la caratteristica suola a gommini(133 piccoli
cilindri in gomma a testa arrotondata con la funzione di fornire un
flessibile e confortevole sostegno al piede).
• Di funzione :
grande rilevanza della funzione distribuzione. Espansione della rete di
negozi controllata direttamente allo scopo di assicurare un pi ù stretto
controllo sulla distribuzione, con il conseguente rafforzamento
dell’immagine di marchio e l ’aumento dei margini.
Competenze generali
• Integrazione esterna:
Capacita ’ di percepire e rispondere puntualmente e correttamente ai bisog ni
del mercato.Negli anni 70 l ’azienda dei Dalla Valle è tra i pochi produttori
calzaturieri a porsi il problema di creare un prodotto unico che possa essere
gradito dai consumatori a livello mondiale.Negli anni 80 dopo un a lunga fase
di progettazione nasce il marchio J.P. TOD’S.
• Integrazione interna:
Il gruppo Tod’s gestisce direttamente le fasi di progettazione,
prototipazione ,acquisto e controllo qualita ’.La produzione delle calzature è
gestita sia internamente sia in laboratori esterni altamente qua lificati.Il sito
produttivo di Sant ’elpidio a mare gestisce l ’acquisto delle materie prime, il
controllo qualitativo della pelle per le calzature e gli articol i in pelle, il design
e la prototipa.Il controllo qualita ’ viene gestito in tre stadi del processo.
Sostenibilità
Sostenibilità del
del vantaggio
vantaggio competitivo
competitivo
contro
contro l’imitazione
l’imitazione
Condizioni per l’imitazione Meccanismi di protezione dall’imitazione
Settori industriali
Condizioni della correlati e
domanda di supporto
Strategia , struttura e
rivalità delle imprese
1. Condizioni dei fattori . La posizione della nazione nei fattori della produzione ; p.es .: mano
d’opera qualificata , infrastrutture necessarie per competere in un settore
2. Settori industriali correlati e di sostegno . Presenza di settori industriali fornitori o correlati
che siano internazionalmente competitivi , e/o aggregati in “ distretti industriali ” che coprano
l’intera filiera di un settore
3. Condizioni della domanda . La natura della domanda domestica dei prodotti e servizi del
settore : clienti nazionali esigenti e sofisticati favoriscono qualità e innovazione
4. Strategia , struttura e rivalità delle imprese . Condizioni di creazione , organizzazione e
gestione delle imprese nazionali e livello di rivalità competitiva domestica
Le determinanti del successo aziendale
Le determinanti della performance reddituale
nella prospettiva dell’analisi statica
Fig. 1: Le determinanti della performance reddituale
nella prospettiva dell’analisi statica
Performance reddituale
Interlocutori sociali /
Clienti / bisogni
attese di valorizzazioni
Risorse /
competenze Attività
organizzate
Sistema di Proposte di
prodotto collaborazione
Successo economico /
finanziario
Successo Consenso
competitivo sociale
Competenze
distintive
Vantaggio Vantaggi
competitivo differenziali
Libro Testi p. 204
Un modello concettuale di rappresentazione della
dinamica strategica dell’impresa
Valori, Esperienze
modelli mentali extraziendali
del vertice
aziendale Cambiamenti
ambientali
3 Analisi e
Processi di valutazioni Processi
formazione di della situazione innovativi
intenzioni
strategiche
Iniziative
Strategia Strategia e strategiche
intenzionale
Situazione
percepita
struttura
operante
2 e innovazioni
operative
1
Gap
Processi
di selezione
Azioni
manageriali
Libro Testi p. 207
Determinanti del successo aziendale nella
prospettiva di analisi dinamica
Successo nei settori e
mercati di “domani”
Qualità del
Attrattività dei settori e Posizionamento
governo strategico
Progresso mercati strategico nei settori e
dell’impresa
tecnologico, in cui l’impresa è mercati
liberalizzazioni attualmente impegnata attuali Libro Testi p. 210