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BANCO PARCEIRO: UMA CONTRIBUIO PEQUENOSEMPRESlUOS

DE UM BANCO OFICIAL AOS

Autores: Erineide Sanches Ross e Martinho Isnard Ribeiro de Almeida 1. Resumo: Trata-se de um projeto de uma dissertao de mestrado junto Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, defendendo uma parceria real entre um Banco Oficial e um grupo de empresas, instituindo-se o que chamou-se de Banco Parceiro. A dissertao visa o aprimoramento de ,!fJJ_modelo desenvolvimento de de Planejamento Estratgico para pequenas empresas, que j foi testado em um grupo de empresas do mesmo ramo de atividades, e que pretende-se testar em um grupo de empresas de diferentes atividades. O projeto, que j est em andamento, ir desenvolver e implementar o Planejamento Estratgico em um f.Q1Jpoe empresas de pequeno porte, pela prpria mestranda. Pretende-se d que no futuro se identifique funeionrios-dBanco com perfil prprio para conduzir um planejamento estratgico, e trein-Ios para executar este trabalho. O trabalho executado no Banco tem tambm o objetivo de trazer resultados financeiros para a organizao, medida que facilitar a alavancagem de negcios

2. Introduo
A idia surgiu a partir de um trabalho de campo elaborado para a disciplina de Planejamento Estratgico, que demonstrou que as pequenas empresas normalmente no se utilizam do Planejamento Estratgico, que de grande utilidade para este porte de empresa, e entre outros detalhes, que as empresas desconhecem as vantagens dos produtos e servios que os Bancos podem oferecer. Dessa forma integraremos os papis da escola, do Banco e das empresas, objetivando resultados positivQ~tant~p~a o.Banc-2.. quanto aos seus clientes p~.eir()s._Poisna qualidade de ~ncionria do Banco, a intenfo da .~estnmdM- _desenvolv~~ _c.tissertao sent~do d~ a no apnmorar um modelo que podera ser utilIZadopelo Banco, no futuro Para sua execuao, fOI necessrio a obteno de dados cadastrais referentes situao financeiras dos clientes pesquisados, bem como o envolvimento direto de alguns funcionrios, alm da autorizao e do apoio da Superintendncia responsvel pela agncia envolvida.

3. Premissas
Em uma poca onde a globalizao uma constante, e as mudanas nos negcios das empresas acontecem cada vez de forma mais rpida, temos que ter em mente que o sucesso do passado por si s no garante a vantagem competitiva, sendo necessrio ter uma estratgia empresarial adequada. Por outro lado, tem-se observado a grandiosidade de investimentos feitos pelos Bancos na rea tecnolgica e na automao bancria, bem como em recursos humanos com intensivos treinamentos para fazer um bom atendimento ao cliente, mas no se v os Bancos investirem para desenvolverem os seus clientes, que aquilo que realmente necessitam. Da a necessidade de oferecer um diferencial, oferecendo a um nicho de pequenas e mdias empresas, aquilo que elas necessitam, pois seus proprietrios esto preocupados com

a tarefa cotidiana de compra, venda ou produo e sequer conhecem outras formas de alavancar negcios. Consequentemente investem muitas vezes de maneira no eficiente seus recursos, utilizando os Bancos apenas como instrumentos para depsitos, pagamentos e fornecedores de emprstimos. 4.0bjetivos Como estamos envolvendo tambm uma instituio financeira, salientemos: 4.1.0bjetivos Gerais Nosso papel, escola em colaborao do Banco, seria alm de ensinar as tcnicas de planejamento estratgico com algumas de suas ferramentas, o de despertar a utilizao do Banco num sentido mais amplo do que apenas tomador de depsitos e fornecedor de emprstimos, mas principalmente como um canal de treinamento e parceiro em operaes, visando a lucratividade a logo prazo, alm da vantagem competitiva tanto para o Banco quanto para as empresas envolvidas. 4.2.0bjetivos Especficos:

. . . . .

Identificar os problemas administrativos que mais se destacam nas pequenas e mdias organizaes. Analisar o contexto que se insere as empresas pesquisadas entre as existentes na rea metropolitana de So Paulo, sob o ponto de vista estratgico. Apontar os procedimentos administrativos adotados e sua correlao com resultados. Verificar correlao entre deficincia de controles internos e resultados Aprimorar o modelo de Planejamento Estratgico, para ser utilizado tambm por grupos de pequenas empresas.

5. Justificativas:
Tendo em vista, principalmente, que a grande maioria das empresas de pequeno e mdio porte, atualmente existentes na metrpole paulistana, surgiram praticamente do "nada" , e consequentemente cresceram sem qualquer estrutura organizacional melhor elaborada, e apesar de mal estruturadas, muitas delas obtiveram surpreendente sucesso. Mas com o advento da globalizao que exige das empresas brasileiras necessidades de modernizao e forte alterao em suas estruturas de gesto, custo e de produo, podemos visualizar num futuro no muito distante, o risco dessas empresas desaparecerem caso no mudem.

6.Tarefa dos Participantes do Processo Face o envolvimento de trs organizaes distintas, devemos definir qual o papel de cada uma delas no projeto. 6.1. Participao da Universidade

-FEA/USP

A Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo(FEA/USP), atravs da dissertao permitir a mestranda com a superviso de seu orientador na aplicao da metodologia.

6.2 . Participao do Banco Oficial A mestranda que funcionria da instituio envolvida est desempenhando tambm o papel de coordenadora do processo de planejamento estratgico buscando uma sinergia junto aos Gerentes de Negcios envolvidos, no sentido de orientar as empresas quanto aplicaes e tomadas de recursos demandadas pelos projetos. o Banco identificou um grupo de cinco empresas para implantao de teste piloto, empresas de ramos de atividade diferentes e de porte semelhantes, situadas na cidade de So Paulo, prximos ao Bairro da Lapa. O Banco forneceu o local de reunies, e sempre que necessrio disponibilizar Gerentes de Negcios para orientar os participantes do grupo Cabe ao Banco tambm disponibilizar relatrios de acompanhamento de rentabilidade, para que em conjunto sejam analisados a situao do cliente do ponto de vista rentabilidade/retomo. A mestranda juntamente com Gerentes de Negcios conforme especificado no item 7(sete). desenvolvero o projeto,

6.3 . Participao da empresas

Autorizar que Banco em conjunto com a mestranda da FEAlUSP, elabore o Planejamento Estratgico; oferecer dados necessrios para seu desenvolvimento e disponibilizar o principal gestor para entrevistas e reunies, pelo menos uma vez por semana durante o estgio de preparao e de implementao e uma vez por ms na etapa do acompanhamento.

7. Roteiro
O roteiro composto de cinco partes: treinamento, contato com as empresas, anlise das empresas escolhidas, elaborao do plano, implementao e acompanhamento. Ia. Etapa: Contatar empresas Funcionrios do Banco que selecionaram saudveis e fizeram o contato com as mesmas, solicitando permisso por parte do empresrio para o estudo acadmico. 2a. Etapa : Anlise preliminar Aps aprovao das empresas envolvidas, foi feita anlise, em conjunto com os funcionrios do Banco, de relatrios j disposio referentes a rentabilidade mensal e anual das empresas objeto do estudo. 3a. Etapa: Elaborao do plano Esto sendo realizadas reunies semanais com a mestranda e grupo o de empresrios, traando o plano estratgico, conforme modelo do item 7(sete). Nessas reunies se far levantamento de dados, se ensinar tcnicas de planejamento estratgico e sua aplicabilidade, para ento se aplicar as tcnicas .

4a. Etapa: Implementao Aps esclarecimento e treinamento do grupo participante, levantamento de dados e elaborao, o plano ser implementado, com' a assessoria da mestranda e superviso do orientador, por meio de reunies quinzenais e individuais com cada empresrio. 5a. Etapa: Acompanhamento Aps implementao importante que se faa acompanhamento aos projetos das empresas. Esse acompanhamento ser efetuado pelos funcionrios do Banco, mensalmente, por prazo indeterminado. Ter a assessoria intensiva da mestranda mensalmente, at sua implementao , sendo que aps a implementao, a inteno acompanhar a distncia por seis meses. E s visitar as empresas caso haja situaes emergncias, no sentido de apoiar solues de problemas. 8. Modelo de Planejamento Estratgico a ser Implantado o Modelo est divido em trs fases distintas: 8.1. Fase preparatria (atividades em grupo de empresrios) Nesta fase sero apresentadas: . Apresentao das tcnicas . Conscientizao da importncia do Planejamento Estratgico . Orientao para o uso do tempo 8.2. Fase de exerccios Nos exerccios sero desenvolvidos: . Identificao da Vocao e comparao com o campo de atuao . Anlise ambiental . Identificao dos pontos fortes e fi-acos . Conhecimento da estratgia vigente 8.3. Fase de Finalizao(atividades individuais) Nesta fase sero desenvolvidas atividades individuais, mas com acompanhamento da mestranda: . Estabelecimento da estratgia . Verificao da viabilidade dos objetivos . Projetos para implementao do Planejamento Estratgico 9. Hiptese: Se o Banco participar e colaborar com o planejamento estratgico nas pequenas e mdias empresas, estar contribuindo para que as mesmas maximizem seus resultados e promovam uma reciprocidade ao Banco, aumentando as rentabilidades de suas contas. 10. Metodologia: A Pesquisa-Ao a metodologia que se pretende utilizar. A Pesquisa-Ao "trata de um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo" (Martins: 1.994, pg.30).

"Uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ao quando houver realmente uma ao por parte das pessoas ou grupos implicados nos problema sob observao. Alm disso, preciso que a ao seja uma ao no trivial, o que quer dizer uma ao problemtica merecendo investigao para ser elaborada e conduzida" (Thiollent: 1.994, pg.14). Thiollent ainda cita em outro trecho da mesma pgina: "Na pesquisa ao os pesquisadores desempenham uma papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas em funo dos problemas. Sem dvida a pesquisa-ao exige uma estrutura de relao entre pesquisadores e pessoas da situao investigada que seja do tipo participativo". Spink menciona que a Pesquisa-Ao enquanto pesquisa est muito mais orientada ao problema do que hiptese. Segundo Spink, a "Pesquisa-Ao um termo aplicado a pesquisa corrente, com o duplo propsito de auxiliar a reflexo, formulao ou implementao da ao e de desenvolver, enriquecer ou testar quadros referenciais tericos ou modelos relevantes ao fenmeno em estudo. Caracteriza-se pela relao ativa e explicita entre pesquisadores e os responsveis por uma ao em uma rea especfica, como por exemplo, gerentes, funcionrios pblicos, polticos, lideres trabalhistas, membros de uma associao de bairros, operrios ou qualquer combinao destas categorias. Pesquisa-ao a fuso da pesquisa e da Assessoria" (Almeida: 1.996; pg.244). "A pesquisa-ao tem sido objeto de bastante controversia. Em virtude de exigir o envolvimento ativo do pesquisador e a ao por parte das pessoas ou grupos envolvidos no problema, a pesquisa-ao tende a ser vista em certos meios como desprovida de objetividade que deve caracterizar os procedimentos cientficos". Mesmo assim vem sendo reconhecida como muito til, sobretudo por pesquisadores identificados por ideologias "reformistas" e "participativas". (Gil: 1.987,pg.60). 11. Reviso da Literatura A anlise do desempenho de uma empresa normalmente feita de forma comparativa, seja com empresas concorrentes, seja com empresas semelhantes pelo porte ou pela localizao geogrfica, ou at com empresas do mesmo ramo em nvel internacional. Nas comparaes, seguem-se quatro passos:

Escolher empresas que se considere semelhantes para poder-se compar-Ias. Identificar os parmetros considerados importantes para o sucesso da empresa (fatores crticos de sucesso, que podero variar de empresa para empresa, ainda que pertencendo ao mesmo ramo). Assim verificaremos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Capacitao tecnolgica Capacidade administrativa Flexibilidadede Vendas Verticalizao Capital de giro alto Clientes cativos Qualidade do produto Distncia dos clientes

Porm no podemos falar em estratgia sem citannos alguns conceitos essenciais que compem a administrao estratgica. Dessa forma teramos: 11.1- Vocao Temos que Vocao a facilidade da empresa em realizar uma tarefa, bem como a satisfao pessoal do empresrio em realiz-Ia. E a sua razo de ser. Como as pessoas, as organizaes tambm tm sua Vocao. A importncia de se conhecer a Vocao da empresa para os negcios para aquilo que se tem mais facilidade e gosto, o que normalmente leva a um maior sucesso. O primeiro passo identificar dentro do seu negcio, as possveis variantes do seu campo de atuao. 1. Mercado em que atua 2. Sistemas de Comercializao 3. Linha de produtos 11.2 . Campo de Atuao Campo de atuao representa o conjunto de atividades que uma organizao executa. O ideal que a organizao tenha o seu Campo de Atuao de acordo com sua Vocao. Muitas vezes, porm, a empresa atua fora da sua Vocao e, quase sempre, no de forma a atend-Ia totalmente(Almeida: 1.994). 11.3. Misso da empresa "A misso da empresa deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e no deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou servio". (kotler: 1980; pago83). Para Oliveira, a misso a razo de ser da empresa, a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja a determinao de "onde a empresa deseja ir". Corresponde a um horizonte onde empresa atua ou poder atuar. Assim a misso no est diretamente ligada ao estatuto social, ela mais ampla e envolve tambm expectativas. (Oliveira: 1.994; pag.71).

11.4. Identificao da Viso O ato de identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, uma vez que esses aspectos auxiliam o delineamento do planejamento estratgico. Assim a viso pode ser considerada como o limite que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar em um perodo de tempo mais longe e uma abordagem mais ampla. (Oliveira: 1.994; pag 65).

11.5. Oportunidades Enquanto para Aurlio significa ocasio, ensejo, circunstncia adequada, para Kotler significa que uma empresa pode usufiuir melhor uma oportunidade ambiental que seus concorrentes. Relacionando a oportunidade a um foco de sucesso, pois toda empresa apresenta uma caracterstica especial, que pode resultar em na elaborao de uma coisa melhor do que as outras empresas, desde que ela saiba aproveitar essa oportunidade. (KotIer: 1.980; pago77). Para Oliveira, oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis a esta desde saiba usufiu-la. (Oliveira: 1.994; pago81).

11.6. Ameaas Para Aurlio, ameaa o prenncio ou indcio de coisa desagradvel ou temvel, de desgraa. Segundo Oliveira ameaas so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. 11.7. Pontos Fortes Pontos Fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao meio ambiente que est inserida. 11.8. Pontos Fracos Pontos Fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma condio desfavorvel para a empresa, em relao ao meio ambiente que est inserida.

11.9. Estratgia Vigente Para analisar qual tem sido a estratgia de uma empresa, necessrio observar quais foram as decises que mais influram nos seus negcios, e como vm sendo alocados os recursos da empresa. (Fischmann & Almeida: 1.991; pag.54 a 73). Para identificar o que mais influiu nos negcios das empresas, questionaremos as atividades dos ltimos 12 meses, e quais as atitudes tiveram maior influncia nos negcios. Da mesma forma, questionaremos sobre os investimentos feitos na empresa nos ltimos 12 meses, discriminando as reas comercial, produo (quando for ocaso) e administrao. Procuraremos identificar a justificativa quanto as decises e alocaes de recursos. Esta justificativa o caminho ou a estratgia que vem orientando a empresa. 11.10. Ambiente O ambiente de uma empresa um conjunto de variveis que influencia o seu desempenho e esta pouco ou nada pode fazer para alter-Io. O trabalho de uma anlise ambiental pode ser dividido em duas partes nas quais, inicialmente, identificam-se as variveis que influenciam os negcios. A seguir, procura-se prever qual ser a evoluo destas variveis no futuro, que pode ser estimada, neste caso, em cinco anos (ano em curso e mas quatro) para empresas industriais, e trs anos (ano em curso e mais dois) para empresas comerciais ou prestadora de servios. O prazo em que se faz um plano estratgico de uma indstria maior do que uma empresa comercial ou prestadora de servios em funo das decises de imobilizao serem maiores e necessitarem de um maior prazo para trazerem resultados. A previso de como ser a evoluo das variveis ambientais deve, sempre que possvel, ser baseada em estudos. Na maioria das vezes, porm, essa previso tem que ser baseada em opinies subjetivas, seja devido urgncia ou falta de recursos para fazer um estudo. Observe-se que a simples leitura de revistas econmicas, conversa com especialistas do setor de atuao, e at o acompanhamento de programas econmicos na. televiso, podem contribuir para conhecer melhor o ambiente em que a empresa est inserida.

A seguir, indicada uma lista de variveis ambientais que podem ter influncia nos negcios. sewndo Almeida (1.994): 6. Concorrentes Nacionais 1. Infla -o 2. Instabilidade Poltica 3. Le .sla -o Fiscale Tributria 4. Protecionismo Alfande rio 5. Crescimento dos Consumidores 7. Concorrentes Estrangeiros 8. Fornecedores Ca acitados 9. As iraces dos ProDrietrios 10. Sindicatos Atuantes

Oliveira apresenta outras alm das citadas no quadro acima, como: evoluo tecnolgica e mercado de mo de obra.

Uma vez identificadasas variveis,o trabalho a seguir ser avaliar o quanto cada varivel ambiental influencia. O tempo que a varivel exercer influncia, o grau de interferncia nos negcios e a probabilidade de ocorrncia futura. Bem como se esta influncia seria favorvel ou desfavorvel para a empresa.
A anlise deve ser cautelosa, face abrangncia das variveis. Como exemplo, imaginemos que exista uma tendncia de uma menor proteo alfandegria que ter uma influncia positiva na aquisio de matrias primas, mas poder ser negativa por facilitar a importao de produtos concorrentes, neste caso seria importante tratar essa varivel de duas maneiras distintas no item de concorrentes externos. Por outro lado, existem empresas que tem uma grande diversidade de produtos que podem ter influncias diferentes das mesmas variveis ambientais. Neste caso recomendado que se faa uma analise ambiental separada para diferentes grupos de produtos com influncia semelhantes e at planos estratgicos diferenciados se for necessrio. Caso no decorrer da anlise se identifique que a empresa esta sofrendo grande influncia negativa e poucas positivas do ponto de vista ambiental, a empresa deve repensar o seu negcio, pois no adianta trabalhar em um ambiente extremamente negativo. Assim esta anlise ambiental ser til para a formulao da estratgia, na qual ser possvel identificar as variveis positivas que podero demonstrar oportunidades, da mesma forma que as variveis negativas podero indicar os riscos do futuro. Procuraremos ento identificar as variveis que realmente influem nos negcios das empresas pesquisadas, independente da lista apresentada.

11.11. Estabelecimento de Estratgia A estratgia a direo que a empresa ir seguir. Para estabelec-Ia, deve-se procurar uma direo que no seja muito diferente da estratgia que vinha sendo seguida (Estratgia Vigente) - procurar evitar as ameaas e buscar as oportunidades que o ambiente empresarial poder oferecer. Tem-se tambm que levar em conta a comparao da Vocao com o Campo de Atuao, a fim de adequar a estratgia dentro do espao de crescimento, na Vocao no coberta pelo Campo de Atuao e, eventualmente, cortar atividades que excedam esse campo. Por fim, a estratgia dever aproveitar as pontos fortes e evitar os pontos tracos. Sabe-se que no possvel satisfazer a todas as restries para a montagem da estratgia, mas deve-se relacionar o maior nmero possvel de restries, satisfazendo-as sempre que possvel.

11.12. Estabelecimento de Objetivos e Metas

Os objetivos so pontos concretos que a organizao procura alcanar. Assim deve se quantificar os objetivos e as metas. H empresas nas quais se procura estabelecer primeiro os objetivos e depois a estratgia. Almeida (1994) sugere a metodologia inversa, ou seja, prope, a partir da estratgia desenvolvida no item anterior , estabelecer os objetivos e metas para um perodo de trs a cinco anos, conforme o ramo de atividade da empresa. Isto significa ter-se que imaginar, se for seguido o caminho da estratgia, qual ser o ponto alcanado ao final do perodo pr-determinado pelo planejamento. O processo para se estabelecer os objetivos inicia-se com a definio dos mais genricos, seguidos daqueles que so decorrentes. Dos objetivos estabelecidos so determinadas as metas, que compem a segmentao destes objetivos no tempo. Sintetizando: objetivo o alvo que se pretende atingir, definindo rumos que a empresa deve focar seus esforos. Enquanto que meta est relacionada aos passos ou etapas estabelecidos em um determinado prazo. 11.13. Projees O principal objetivo de se elaborar projees verificar a viabilidade financeira das idias propostas. O processo inicia-se com o levantamento dos dados pertinentes ao ano anterior, seguidos de uma projeo para o ano em curso, e a partir dai, projeta-se, com base nas proposies estratgicas, os dois ou quatro anos subseqentes. A primeira projeo a ser executada dever estar voltada para o percentual de crescimento do produto. Obtidos por meio da projeo do volume de vendas (quantidade) e a valorizao das receitas pelo preo de venda (em moeda corrente, atualmente em Reais). No se deve iniciar pela projeo do produto para evitar que esta tenha carter linear, acarretando percentual muito elevado de crescimento no incio, e esforo mais reduzido nos ltimos anos. Ento faz se a demonstrao de resultados a partir da margem de contribuio por produto, montando o balano projetado. Onde fundamental que se utilize dados reais e no os contbeis, pois estes nem sempre refletem a realidade da empresa. Vale notar que o Balano uma fotografia da empresa no ltimo dia do ano fiscal. As projees do Balano iniciam-se com o estabelecimento do Patrimnio Lquido, em funo do resultado projetado, ou seja, se houver lucro, haver crescimento e, se houver prejuzo, reduo.

11.14. Estabelecimento de Aes Ao trmino da realizao do plano estratgico, preciso que as proposies sejam implementadas, sendo necessrio estabelecer aes prticas que reflitam esta determinao. Tais aes devero ser tratada~ pela empresa como projetos, com prazos e responsabilidade para suas realizaes. E importante que sejam identificadas as principais barreiras e recursos necessrios, para que se possa, desde o incio, trabalhar para viabilizar a sua realizao. No item Recursos necessrio distinguir entre recursos humanos, tcnicos, organizacionais e financeiros. Quanto ao prazos devem estar bem definidos em cronogramas que em se tratando de estratgia devera contemplar um perodo curto para as aes de curto prazo, bem como perodos longos, utilizando cronogramas anuais para que no haja disperso da linha estratgica. Quando as empresas apresentam grande nmero de tarefas e muitas pessoas envolvidas o ideal seria utilizar ferramentas do tipo rede PERT ou CPM , ou tcnicas mais avanadas para facilitar realizao do cronograma, otimizando o tempo. Apesar de antigos valem lembrar que tanto a PERT (Program Evaluation Review Tecnique), ou seja Tcnica de Avaliao e Reviso de Programa, criada em .1.957 nos estados Unidos para facilitar construo de uma nave espacial, quanto a CPM (Critical path Method), ou seja Mtodo do Caminho Critico, criado contemporaneamente pela Du-Pont (Rocha: 1.983,

pag.22). E utilizados desde 1.962, so ferramentas que apoiam tarefas executadas atualmente, pois embasam a previso, o programa e a execuo de projetos. 11.15. Tcnicas de Anlise de posio Competitiva A partir da dcada de setenta comeam a surgir tcnicas melhores elaboradas para anlise ambiental e de posio competitiva . Assim citaremos as mais expressivas como a Matriz de Portflio de Negcios, proposta pejo Boston Consultig Group. A PIMS, focando o marketing voltado ao lucro, idealizada pelo Marketing Science Institute. A ADL, matriz para determinar perfil do negcio, criada por Arthur D. Little. O Modelo de Retomo e Risco. A Matriz de Vetores de Ansoff, entre outras. Na pesquisa em elaborao estamos posicionando as empresas pesquisadas com base na Matriz de Vetores de Ansoff, por ser uma das mais simplificadas e de fcil entendimento ao empresrio foco da pesquisa. 12. Concluses

No que tange a obstculos, a primeira grande dificuldade prevista foi a de selecionar mpresas interessadas, pois de uma maneira geral os pequenos empresrios no se dispem a usc~elp novas alternatiYJiS,--face ua cultura. A segunda dificuldade provavelmente estr ~ afeta ao tempo, ma vez que conciliftempo seja por parte do funcionrio, como do empresrio e agrup-Ios para entrevistas e discusses exigir muito empenho; tendo em vista., principalmente, que no se dispem sair das empresas e de suas rotinas de trabalho. o trabalho no s despertou grande interesse a mestranda., porque entre outros aspectos poder contribuir para que as empresas enxerguem seu posicionamento, tanto no mercado como na sua prpria estrutura interna., mas tambm pelo que temos assistido at o momento, a estrutura organizacional em empresas de pequeno porte deixa muito a desejar. Notamos que a pesquisas dessa espcie proporcionam_uma Ilt~r~Q muito produtiva e agradvel, despertando na empresa um forte interesse em v-Ia concluda de forma promissra
para seus objetivos. ('

Se espera tambm, que a hiptese seja comprovada., demonstrando que essa parceria com o Banco seja proveitosa para a instituio financeira. Para que o modelo possa ser amplamente aplicado.

13. Bibliografia ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de; Tese de doutorado: Desenvolvimento de um modelo de Planejamento Estratgico para grupos de pequenas empresas; FEA- USP; 1994. AL.MEIDA,Martinho Isnard Ribeiro de, Reflexes sobre a Utilizao do Mtodo da PesquisaAo em Uma Tese de Doutorado e em Uma Pesquisa, I SEMEAD, Universidade de So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, So Paulo, 1.996. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda, Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, Rio de Janeiro, Editora Nova Fronteira. FISCHMANN, Adalberto & AL.MEIDA,Martinho Isnard R. de, Planejamento Estratgico na Prtica, 2a. edio, Editora Atlas, So Paulo, 1.991. Gll.., Antnio Carlos, Como Elaborar Projetos de Pesquisa, So paulo, Editora Atlas, 1.987. KOTLER, Philip , Marketing, Editora Atlas, Editora Atlas (verso compacta) , So Paulo, 1.980. MARTINS, Gilberto de Andrade, Manual para Elaborao de Monografias e Dissertaes, So Paulo, 1.994, Editora Atlas OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de, Planejamento Estratgico, Metodologia, Prticas, 8a. edio, Ed. Atlas, So Paulo, 1.994. Conceitos,

ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da, Organizaes e Mtodos, Uma Abordagem Prtica, So Paulo, 1.983, Editora Atlas. TIDOLLENT, Michel, Metodologia da Pesquisa-Ao, 6a. edio, So paulo, Ed. Cortez, 1.994.