Universidade do Minho

Instituto de Educao e Psicologia

O Impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional

Ana Lusa de Oliveira Marques Veloso

O Impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional

UMinho 2007

Ana Lusa de Oliveira Marques Veloso

Novembro de 2007

Universidade do Minho
Instituto de Educao e Psicologia

Ana Lusa de Oliveira Marques Veloso

O Impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional

Tese de Doutoramento em Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Trabalho efectuado sob a orientao do Professor Doutor Jos Keating

Novembro de 2007

 AUTORIZADA A REPRODUO PARCIAL DESTA TESE APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAO, MEDIANTE DECLARAO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.
Ana Lusa de Oliveira Marques Veloso

Agradecimentos

A elaborao desta tese de doutoramento contou com colaborao de pessoas e organizaes que gostaramos de salientar e agradecer. Ao Prof. Doutor Jos Keating pelo seu esforo de orientao e pela discusso de ideias; s organizaes que permitiram o acesso aos seus colaboradores e nos forneceram todas informaes e tempo solicitados e em especial, aos colaboradores dessas organizaes; Aos colegas e amigos que reviram este texto, o discutiram e sugeriram melhorias: Cristina, Dana e Neil Redford, Eugnia, Carla, Ins, Isabel, Lgia e Henrique.

Introduo Capitulo 1. A Gesto de Recursos Humanos

1.1. O que a gesto de recursos humanos 1.1.1. A gesto de recursos humanos e a gesto de pessoal 1.1.2. A gesto de recursos humanos como um conjunto de prticas 1.1.3. A gesto de recursos humanos estratgica 1.1.4. A gesto de recursos humanos como um processo

10 13
13 15 21 24 29 31 34 40 42

1.2. O desenvolvimento da gesto de recursos humanos na organizao 1.3. A gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas (pmes) 1.3.1 A gesto de recursos humanos em pmes de elevada tecnologia 1.4. Concluso

Capitulo 2. O impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional

2.1. As prticas de gesto de recursos humanos 2.1.1. A clarificao do conceito 2.2. A avaliao do impacto da GRH na performance organizacional 2.3. Concluso

47
48 58 68 76

Capitulo 3. Metodologia
3.1. Estudos de caso 3.2. Estudos de caso mltiplos 3.3. Contributos dos estudos de caso para o desenvolvimento da teoria 3.4. Os estudos de caso como opo metodolgica na investigao da relao GRH performance organizacional 3.5. Estudos de caso em pmes 3.6. Natureza dos dados a recolher 3.6.1 A perspectiva dos colaboradores 3.6.2 Medidas de performance organizacional 3.7. Desenho da investigao 3.7.1 Metodologia de recolha de dados 3.7.2 Metodologia utilizada na anlise das enrevistas 3.8. Elaborao do relatrio

79
79 84 85

88 89 91 91 93 97 97 101 109

Capitulo 4. Estudos de caso exploratrios

4.1. O estudo de caso da Organizao A 4.1.1. Descrio da organizao 4.1.2. O papel da GRH na organizao 4.1.3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto. 4.1.4. Processos de mudana

110
116 112 123 126 141 143 157 177

4.1.5. A perspectiva dos colaboradores 4.1.6. Discusso do caso Organizao A 4.1.7. Implicaes para a investigao

4.2. O estudo de caso da organizao B

4.2.1. Descrio da organizao 4.2.2. O papel da GRH na organizao 4.2.3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 4.2.4. A perspectiva dos colaboradores 4.2.5. Discusso do caso Organizao B 4.2.6 Implicaes para a investigao

180
180 193 195 217 233 242

4.3. Anlise entre casos

4.3.1. Aspectos comuns e diferenciadores das organizaes em estudo 4.3.2. A GRH nas organizaes Organizao A e Organizao B 4.3.3. O tempo de vida das organizaes em estudo

243
244 245 250

4.3.4. O processo de implementao das prticas de GRH e as suas implicaes na relevncia da funo GRH. 4.3.5. A natureza da funo GRH (formalizao e interveno estratgica). 4.3.6. As diferentes percepes do papel e utilidade da funo GRH 4.3.7. Factores condicionantes de impacto 4.3.7.1. A gesto do trabalho 4.3.7.2. As prticas de elevado envolvimento 4.4.Resultados da anlise comparativa dos estudos de caso Organizao A e Organizao B. 4.5. Implicaes para a investigao futura: pistas a investigar nos estudos de caso confirmatrios (Organizao C e Organizao D) 265 262 252 254 255 258 259 260

Capitulo 5. Estudos de caso confirmatrios

5.1. Estudo de caso Organizao C 5.1.1. Descrio da Organizao 5.1.2. O papel da GRH na organizao 5.1.3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 5.1.4. A perspectiva dos colaboradores 5.1.5. Discusso do caso Organizao C 5.2. Estudo de caso Organizao D 5.2.1. Descrio da Organizao 5.2.2. O papel da GRH na organizao 5.2.3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 5.2.4. A perspectiva dos colaboradores 5.2.5. Discusso do caso Organizao D

267
273 273 279 282 301 325 337 337 345 349 367 385

6. Concluses finais Anexo Bibliografia

397 405

ndice de Tabelas e Quadros Tabela 1. Modelo de uma "Organizao GRH" Quadro 1. Sntese dos assuntos abordados na GRH em organizaes pequenas
e emergentes

18

37

Quadro 2.Praticas de GRH Inovadoras e a sua relao com as condies de

performance econmica

52 54 62 97 101
107

Quadro 3. Prticas de Trabalho de Elevada performance Quadro 4. Anlise de investigaes relevantes sobre GRH e performance organizacional Quadro 5. Fases da investigao realizada Tabela 2. Caractersticas das organizaes estudadas Tabela 3. Template inicial Tabela 4. Entrevistas realizadas, por nveis hierrquicos (Organizaes A e B) Tabela 5. Template inicial utilizado no estudo de caso Organizao A e o seu
desenvolvimento para o estudo de caso seguinte.

112

113

Tabela 6. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na

Organizao A

155

Tabela 7. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na

Organizao B

232

Tabela 8. Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos. 249 Tabela 9. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na Organizao C Tabela 10. Template utilizado nos estudos de caso confirmatrios 269 270

Tabela 11.Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos. 334 Tabela 12. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na
Organizao D

384

Tabela 13. Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos. 393

O impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional Resumo A gesto de recursos humanos (GRH) tem sido alvo de crescente interesse que decorre da evidncia do seu impacto na performance organizacional. Este facto poder constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia actual. Ao analisar a GRH no s em relao ao indivduo o impacto das polticas de GRH nas pessoas mas tambm em relao sua influncia na organizao como um todo, reconhecendo que o comportamento dos indivduos afecta os resultados ao nvel da organizao como, por exemplo os lucros, as vendas, a qualidade e crescimento, no podemos deixar de reconhecer a complexidade que a envolve. Esta complexidade resulta no s por se considerar diferentes nveis de anlise (o indivduo e a organizao, por exemplo) mas tambm pela dificuldade de se chegar a consenso quanto sua prpria definio e natureza (Keating, 2001) bem como por os seus resultados se poderem perspectivar e avaliar diversamente. Se considerarmos a GRH como um sistema, parte integrante de uma estrutura social complexa, cujas caractersticas nicas de interaco e de relacionamento intragrupo no so passveis de replicao por outras organizaes, percebemos algumas das dificuldades que os investigadores enfrentam neste domnio. Os objectivos que nos propusemos atingir com este trabalho foram (1) investigar a relao entre gesto de recursos humanos e performance organizacional e (2) compreender os processos pelos quais a gesto das pessoas tem implicao no desempenho organizacional. Realizamos quatro estudos de caso que tiveram como objectivos: Caracterizar a gesto de recursos humanos e identificar as prticas utilizadas na organizao Perceber os indicadores utilizados na tomada de deciso para a adopo de novas prticas Explorar a percepo de impacto da gesto de recursos humanos e/ou das prticas no desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organizao, alvos dessa mesma GRH. Os estudos de caso foram realizados sequencialmente no tempo. Os dois primeiros (A e B) tiveram uma natureza exploratria e o dois ltimos (C e D) confirmatria.

Realizou-se, numa primeira fase, uma anlise entre - casos de A e B, cujos resultados se procuraram confirmar e desenvolver nos dois ltimos casos. Identificamos alguns factores importantes que, em nossa opinio, condicionam o impacto da GRH na performance organizacional: o tempo de vida da organizao, a gesto do trabalho, o desenho do sistema RH e a capacidade de interveno conferida GRH. Estes factores evidenciaram-se na anlise do processo de implementao e desenvolvimento da GRH em quatro pmes de elevada tecnologia. Destacaramos, tambm, nos nossos resultados, (1) Um processo de implementao das prticas de GRH desenvolvimental e/ou incremental, que corresponde s necessidades da organizao ou seja orgnico, mais eficaz do que um processo abrupto ou programtico. A introduo de prticas de GRH em funo das necessidades da organizao permitindo o envolvimento dos colaboradores produz maior impacto do que aquele outro processo que oferece organizao, partida, um conjunto de prticas j estabilizado, isto um processo abrupto e programtico. O sistema RH desenvolvido com base num processo de implementao orgnico caracteriza-se pelo seu carcter nico pelo que no passvel de replicao e , assim, factor de vantagem competitiva. (2) O grau de estruturao do sistema RH no que se refere consistncia das prticas de GRH quer em termos de adequao estratgica quer de adequao interna tem impacto importante nos comportamentos dos colaboradores e na sua percepo da GRH. Identificamos diferentes impactos do processo de desenvolvimento da GRH. (3) O envolvimento e confiana dos colaboradores na organizao e a sua percepo da GRH. Na perspectiva da funo RH, a flexibilidade de actuao e a consistncia do sistema RH. Em nossa opinio, o envolvimento um indicador que rene caractersticas importantes de sensibilidade e de diagnstico susceptveis de fornecer orientao para a GRH da organizao.

Human Resources Management Impact on Organizational Performance

There has been an increased interest in Human Resources Management (HRM) as result of its impact on organizational performance. HRM could be an important advantage for organizations in today's competitive marketplace. HRM is complex and multifaceted. It can be analysed considering various perspectives including: the individual and HRM policies impact on them; the organization and the behavioural impact of the individual on the organizations results in terms of sales, profit, quality and development. The complexity of HRM results from the use of different level of analysis needed when analysing HRM (e.g. individual and organisational). There also exists little consensus in definition and concept (Keating, 2001) as well as in the evaluation and measure of its impact. If we considered HRM as a system that is part of a complex social structure, with unique forms of interaction that cannot be exactly replicated, then we can begin to understand the challenges that researchers face in this field.

The main objectives of this research are (1) to investigate the relation between HRM and organizational performance, and (2) to understand the process through which HRM impacts organizational performance. The research identifies several important factors that influence the impact that HRM has on organizational performance including: organizational age, work management, HR system design and the capacity of HRM intervention.

These aspects where observed through analysing the HRM implementation and development process of four High Tech Small and Medium-size Enterprises (SMEs). Two of the case studies were exploratory and the other two confirmatory. The case studies were conducted sequentially. The objectives of the four case studies were: describe HRM and identify HRM practices used in the organizations; explore the perception of the primary decision-makers and employees acceptance of HRM systems and practices impact; and, understand how decisions were made concerning the adoption of new HRM practices.

The main conclusions reached were: (1) The introduction of HRM practices as organizational needs arise, leads to more worker involvement and a greater impact than implementation at the organizations inception that are premeditated and more strictly controlled. The development of the HR system by this organic process, produces a unique system not possible to replicate which can become an aspect of the firms competitive advantage. (2) At the structural level of the Human Resource

System, HRM practice consistency, in terms of strategic and internal fit, produces a significant impact on workers and their perception of HRM. The study identifies different results of the developmental process of HRM. (3) Different impacts of the developmental process of HRM were identified from two perspectives with several indicators a) Workers and their involvement with and trust of the organization as well as their perception of HRM. b) HR function and the flexibility they have of their action and the overall consistence of the HR system of which they are a part. The use of these indicators, especially that of worker involvement, allowed the research a diagnostic ability with a higher degree of sensitivity that revealed aspects that can further help orient HRM actions.

Introduo

A gesto de recursos humanos (GRH) tem sido alvo de um crescente interesse que decorre da evidncia do seu impacto na performance organizacional. Este facto poder constituir vantagem determinante no contexto de grande competitividade que caracteriza a economia actual (Becker & Gerhart, 1996; Becker & Huselid, 1999; Richard & Brown, 2001; Wrigth & Gardner, 2000). Ao analisar a GRH no s em relao ao indivduo o impacto das polticas de GRH nas pessoas mas tambm em relao sua influncia na organizao como um todo, reconhecendo que o comportamento dos indivduos afecta os resultados ao nvel da organizao como, por exemplo os lucros, as vendas, a qualidade e crescimento (Richard & Brown, 2001), no podemos deixar de reconhecer a complexidade que a envolve. Esta complexidade decorre no s por se considerar diferentes nveis de anlise (o indivduo e a organizao, por exemplo) mas tambm pela dificuldade de se chegar a consenso quanto sua prpria definio e natureza (Keating, 2001) bem como por os seus resultados se poderem perspectivar e avaliar diversamente. Se considerarmos a GRH como um sistema, parte integrante de uma estrutura social complexa e cujas caractersticas nicas de interaco, de relacionamento intragrupo no so passveis de replicao por outras organizaes, percebemos algumas das dificuldades que os investigadores enfrentam neste domnio (Becker & Gerhart, 1996). Assim, apesar de se reconhecer GRH capacidade para conferir vantagem estratgica s organizaes (Becker & Gerhart, 1996), verificando-se mesmo evidncia de que existe uma relao entre GRH e performance organizacional, esta relao continua a suscitar controvrsia em termos conceptuais e empricos (Wall & Wood, 2005; Wright & Gardner, 2000). Segundo Guest (2001), os progressos que se verificam neste campo de investigao evidenciam o desenvolvimento terico em trs reas particulares: natureza da GRH, natureza da performance e a relao entre GRH e performance. De acordo com o mesmo autor, este desenvolvimento tem ocorrido devido ao contributo de trs factores principais: (1) o crescente interesse dos economistas por esta rea (the new economics of personnel) e o reconhecimento, pela indstria, do valor dos recursos humanos e bens sociais, em especial a utilizao da teoria do capital humano e da teoria da expectncia como enquadramento da avaliao do impacto da GRH na performance organizacional. (2) O aprofundamento da abordagem contingencial estratgia organizacional. Segundo Guest (2001), em organizaes industriais, o investimento em prticas de GRH de elevado envolvimento proporcionalmente

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menor, face aos custos elevados dos outros recursos envolvidos na produo, do que no sector dos servios. Em organizaes de servios, a deciso de investir nas pessoas constitui uma opo estratgica pois proporcionalmente, os custos que envolve so bastante mais elevados. Assim, considera importante que se realizem estudos que envolvam diferenciao das amostras por sectores de actividade. Por ltimo, (3) a sofisticao das medidas utilizadas para avaliar o impacto da GRH com a incluso de resultados com significado para os colaboradores ou seja que considerem as reaces dos colaboradores s suas prticas, especialmente quando o focus da investigao a relao entre performance organizacional e GRH. Porm, na sua opinio o corpo terico at agora desenvolvido ainda dolorosamente insuficiente (Guest, 2001, p. 1105) sendo os problemas mais persistentes relativos natureza e medio da GRH. A abordagem do impacto da GRH na performance da organizao at agora relatada na literatura tem-se apoiado em investigaes que consideram que a GRH se estrutura em torno de um conjunto de prticas. Por exemplo, Wall e Wood (2005, p.430) definem a GRH como um termo utilizado para denominar as actividades da organizao relativas a recrutamento, desenvolvimento e gesto dos colaboradores e Guest (2001, p.1096) questiona a GRH uma lista de prticas, uma medida de adequao estratgica ou algum tipo de configurao de prticas?. Contudo, nem a GRH pode ser reduzida a esta perspectiva (Keating, 2000) nem podemos limitar a sua presena a organizaes que tm um sistema formal de GRH e por isso, um conjunto de prticas identificadas de forma clara e delimitada. Numa viso mais aprofundada poder ser que a GRH seja um processo organizacional complexo, pois no obrigatria a sua diferenciao no sistema organizacional e se possa apresentar como um processo interpretativo da realidade organizacional ou mesmo como um exerccio de negociao e de regulao do poder (Tyson, 1999, Keating, 2000). Poderemos ento aceitar como hiptese de trabalho que a sua expresso na organizao no se traduz apenas pela presena de um conjunto de prticas. Assim, esta perspectiva confere maior complexidade avaliao do impacto da GRH na performance organizacional dado que definir GRH no apenas identificar e eleger um conjunto de prticas organizacionais relevantes mas tambm compreender os processos pelos quais actua e o impacto que produz.

O presente trabalho est organizado em cinco captulos. No primeiro captulo, iremos percorrer as abordagens mais relevantes adoptadas na definio da GRH. Faremos um confronto entre GRH e gesto de pessoal, abordaremos a GRH como um conjunto de prticas e a GRH Estratgica. Por ltimo,

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caracterizaremos a GRH como um processo e a GRH em pequenas e mdias empresas (pmes), com especial enfoque em empresas de elevada tecnologia. Desta forma, pretendemos definir o enquadramento conceptual que orientou a nossa investigao, contribuindo para a clarificao e desenvolvimento desta rea de investigao. O segundo captulo dedicado avaliao do impacto da GRH na performance organizacional. Analisaremos a evoluo ocorrida nesta temtica com especial foco nas prticas de GRH e no processo de avaliao de impacto. Daremos especial nfase s prticas de elevado envolvimento e s boas prticas, cujo conceito pretendemos refutar, bem como aos processos de avaliao e indicadores de performance utilizados. No terceiro captulo apresentaremos os objectivos gerais e o mtodo utilizado na nossa investigao. Os estudos de caso exploratrios constituem o quarto captulo desta tese. Neste captulo apresentaremos dois estudos de caso e a sua respectiva anlise e concluiremos com a comparao dos resultados obtidos (anlise entre-casos). Os estudos de caso confirmatrios sero apresentados no quinto captulo. A estrutura de apresentao idntica do captulo anterior ou seja, exporemos os dois estudos de caso e sua respectiva anlise. Acrescentaremos em cada um destes estudos de caso, uma comparao com os resultados obtidos na anlise entre-casos dos estudos de caso exploratrios. Pretendemos assim ilustrar a evoluo que tivemos na nossa investigao. Por ltimo, apresentaremos as principais concluses deste trabalho e algumas pistas de investigao que gostaramos de desenvolver posteriormente.

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Capitulo 1

1.1. O que a gesto de recursos humanos?

Gesto de recursos humanos, gesto de pessoal e funo recursos humanos so denominaes que frequentemente se utilizam indiscriminadamente, sem qualquer diferenciao em termos do seu contedo, para designar a natureza e o mbito de actividade da gesto de recurso humanos numa organizao. Contudo, a designao funo recursos humanos remete-nos para dois significados: actividade que surge em resposta a necessidades organizacionais ou actividade que institucionalizada ou departamental. Neste ltimo caso, sinnimo de departamento de pessoal (Legge, 1995). Estes significados no so idnticos. A funo recursos humanos (funo RH), como actividade, dissemina-se por toda a organizao, ou seja, no limitada a um departamento especfico pois todos a exercem. Enquanto actividade especializada que s alguns podem exercer excepo e no regra, j que a presena de especialistas em GRH numa organizao no constante. Assim, a funo RH no se distingue pela especificidade das suas intervenes, pois no so s os especialistas a exerc-la, nem pelas fronteiras da sua actuao, porque no se limita a um departamento. A definio do que a funo RH remete-nos para diferentes perspectivas que Legge (1995, pp.2-9) sintetizou em quatro modelos: normativo, descritivo funcional, de avaliao critica e comportamental descritivo. O modelo normativo sugere que a funo RH se define como seleccionar, desenvolver, recompensar e dirigir colaboradores, garantindo que estes obtm satisfao e do o seu melhor no exerccio das suas funes, permitindo, assim, que a organizao atinja os seus objectivos. Estamos em presena de um modelo em que se integra o conceito de Gesto de Recursos Humanos como um conjunto de prticas cuja aplicao tem um efeito conhecido e que encontramos reproduzida nos planos de investigao de alguns trabalhos como por exemplo de Huselid (1995) ou Becker & Gerhart (1996). O modelo descritivo funcional define a funo RH como reguladora das relaes de emprego, assumindo que as metas organizacionais bem como os meios necessrios sua realizao so sujeitos a negociao. Esta definio implica uma viso pluralista da funo RH, em contraste com a viso unitria do modelo anterior, ao reconhecer diferentes stakeholders e metas, e justifica o papel de regulador da funo RH. Permite tambm que haja a possibilidade de integrar ao nvel do desenho experimental, outras fontes de informao como por exemplo os colaboradores, pois

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atribui credibilidade aos diferentes intervenientes neste campo que a gesto de recursos humanos (Guest, 1987). O modelo de avaliao critica constitui-se como uma viso radical da funo RH. Sugere que um dos stakeholders (o empregador) tem mais poder do que todos os outros, pelo que a funo RH existe para apoiar a gesto a atingir as suas metas atravs do esforo dos colaboradores, sendo estabelecida uma relao de explorao, em contraposio com uma funo de regulao. O modelo comportamental descritivo define a funo RH atravs dos

comportamentos daqueles que a exercem. Caracteriza-se como uma a) funo menor porque atribuda aqueles a quem se quer castigar, b) com reduzida capacidade de interveno dado ser suportada por um corpo terico inconsistente e traduzido por um conjunto avulso de tcnicas e c) sem credibilidade, j que percepcionada como um servio e no como um factor de produo. A questo da credibilidade assume particular importncia. Legge (1995) justifica a falta de credibilidade da funo RH pelo confronto entre as elevadas aspiraes do modelo normativo e o insucesso da sua concretizao reflectido no modelo comportamental descritivo. A nfase colocada na avaliao de impacto da gesto de recursos humanos sinaliza a necessidade de evidenciar a importncia desta funo para o sucesso organizacional de forma objectiva e constitui uma parte relevante da investigao at agora desenvolvida nesta rea, como veremos posteriormente. Nestes quatro modelos sobre a funo RH, gostaramos de salientar a referncia aos objectivos organizacionais, ao papel dos colaboradores e dos stakeholders, em geral, s prticas de GRH como a seleco, desenvolvimento e recompensa, ao papel do especialista RH e relao de emprego. Estes elementos esto presentes e so constituintes de diferentes abordagens nesta rea, independentemente do modelo adoptado ou do relevo atribudo a cada um deles sendo importantes na investigao realizada. Por outro lado, nestes quatro modelos evidenciam-se trs vectores essenciais ainda que insuficientes, para a definio da GRH: (1) um corpo de conhecimentos especficos que tipifica algumas das suas intervenes as prticas de GRH; (2) uma funo de regulao de relaes; e (3) a capacidade de interveno dependente da credibilidade que lhe atribuda pelos actores organizacionais. Sendo um conceito em desenvolvimento, verificamos que nestas ltimas duas dcadas tem integrado conceitos como estratgia, internacionalizao e cultura organizacional (Wood, 1999). Estes novos conceitos decorrem das mudanas que ocorreram em termos sociais, polticos e culturais. Salientamos a crescente importncia da gesto da relao de emprego para o equilbrio social, o peso que as negociaes laborais adquiriram na vida das organizaes e as suas implicaes em

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termos econmicos, e o reconhecimento da interdependncia de todos os elementos desta relao para o sucesso da organizao, com implicaes na definio de papeis, reconhecimento da misso e objectivos organizacionais (Neves, 2002).

1.1.1 A gesto de recursos humanos e a gesto de pessoal

A diferena entre gesto de recursos humanos e gesto de pessoal tem, em anos recentes, sido debatida e reflecte uma evoluo no conceito de GRH. Este confronto resulta, segundo Neves (2002), principalmente de duas abordagens, que o autor considera as mais significativas: a hard e a soft. primeira est associada a noo de que gerir pessoas principalmente controlar custos ou seja, gerir pessoas como mais um recurso organizacional que se deve fazer ao mais baixo custo e com a maior rentabilidade. Tal como a gesto dos outros recursos, a gesto das pessoas realizada considerando a estratgia e a evoluo da organizao. Esta abordagem constitui a gesto de pessoal. A abordagem soft, que se denomina por gesto de recursos humanos, resulta essencialmente das mudanas ocorrentes na dcada de 70 com a introduo de maior competitividade nos mercados agora dotados de uma escala internacional, e perspectivam a gesto de pessoas como a gesto de um recurso estratgico dotado de capacidade criativa e de inovao. Ao investir nas pessoas, as organizaes procuram garantir o seu envolvimento e lealdade, retendoas pois so elementos nicos e raros. Estas caractersticas permitiriam s organizaes enfrentar o clima de grande competitividade que se tornou muito evidente a partir dessa altura. Esta dicotomia hard e soft assenta tambm e na opinio de Truss (1999), em importantes teorias da Psicologia das Organizaes. A abordagem soft da GRH est ligada ao movimento das relaes humanas, utilizao de talentos individuais e perspectiva da teoria Y de McGregor sobre as pessoas. Est associada a metas como a flexibilidade e adaptabilidade e implica reconhecer a comunicao e o envolvimento como importantes factores na gesto. Por seu turno, a abordagem hard da GRH est relacionada com uma abordagem instrumental da gesto, onde a adequao estratgica um conceito importante, pelo que defende a harmonizao das polticas e prticas de GRH com os objectivos estratgicos da organizao (adequao externa) e a sua coerncia interna (adequao interna). Esta abordagem, segundo Truss (1999), valoriza os aspectos quantitativos da gesto, perspectivando os colaboradores como mais um dos recursos de produo e est em sintonia com a perspectiva de Neves (2002), anteriormente referida como gesto de pessoal.

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Contudo, importante reconhecer que ambas as abordagens valorizam a adequao da gesto das pessoas estratgia da organizao, o envolvimento das chefias na GRH, a adaptao das pessoas ao trabalho e o seu desenvolvimento. De facto, e segundo Neves (2002), as diferenas situam-se essencialmente ao nvel dos pressupostos epistemolgicos e das implicaes prticas de cada abordagem. Na investigao que realizou com o objectivo de identificar se as organizaes adoptavam este tipo de modelos de GRH, Truss (1999) concluiu que todas as organizaes analisadas utilizavam modelos com caractersticas hard e soft, assumindo estas abordagens mistas, formas nicas e especficas a cada organizao. A constatao da utilizao simultnea pelas organizaes destas duas perspectivas resulta de, por vezes, as organizaes adoptarem um discurso caracterstico de uma posio soft que enfatiza o envolvimento e a participao dos colaboradores, a comunicao e o feedback e depois utilizarem prticas que valorizam a estratgia organizacional e a harmonizao interna das prticas, com consequente cumprimento de planos e objectivos ou seja, uma abordagem hard da GRH. Uma outra evidncia da utilizao simultnea de pressupostos diferentes, segundo a autora, reside nas estratgias de controlo pelas organizaes: atravs do compromisso (modelo soft) ou atravs da verificao do cumprimento de indicadores de performance de sistemas e de pessoas (modelo hard). Assim, segundo a abordagem soft os colaboradores trabalham melhor se estiverem envolvidos, gozarem de autonomia e lhes forem dadas condies de desenvolvimento enquanto de acordo com a abordagem hard, os colaboradores so perspectivados como recursos que permitiro garantir a vantagem competitiva da organizao pelo que devero ser controlados individualmente numa abordagem muito instrumental e em que o envolvimento mais um dos factores a utilizar. Neste caso, o controlo exerce-se essencialmente pela vertente financeira e da produtividade. A autora conclui no que se refere a esta dicotomia que embora os modelos hard e soft da gesto de recursos humanos derivem de diferentes tradies intelectuais e incorporem pressupostos diametralmente opostos sobre a natureza humana e o controlo de gesto, ambos tm sido integrados nas mesmas teorias ou modelos de gesto de recursos humanos e coloca a questo se, face natureza oposta dos pressupostos nos quais se baseiam os modelos, poderemos aceitar e considerar como vlido, um modelo que utiliza em simultneo estes dois elementos: hard e soft (Truss, 1999, pp.43).

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A distino entre GRH e a Gesto de Pessoal, considerando a estratgia organizacional, o papel das chefias e a integrao. A gesto de recursos humanos distingue-se da gesto de pessoal, segundo Sisson (1994), em trs grandes aspectos. (1) A ligao da gesto de pessoas e da estratgia do negcio, em que o efeito competio coloca particular nfase na gesto de mudanas. (2) O papel-chave que esperado dos gestores de linha seniores, j que gerir pessoas passou a ser a sua actividade principal. (3) A nfase colocada na integrao de prticas e polticas entre si e com a estratgia de negcio. Este novo paradigma (GRH) tem suscitado grande interesse e necessariamente crticas. Sisson (1994) aponta dois aspectos principais na sua anlise crtica. O primeiro que se faz um conjunto de suposies irrealistas das quais salienta a relativa habilidade dos gestores fazerem opes estratgicas, ignorando a importncia das estruturas em que a opo realizada. Por exemplo, os aspectos legais da actividade ou os padres de associao entre empregadores ou o tipo de relao entre empregadores e investidores institucionais. O segundo a sua enorme ambiguidade pois a retrica utilizada torna possvel camuflar numerosas posies. Este paradigma assume que o planeamento do negcio um processo racional e ordeiro. Para o autor, a estratgia emerge como um resultado de uma srie de decises tomadas por pessoas em diferentes nveis da organizao e envolve avaliao contnua e ajustamentos sucessivos de posio. Em conformidade com a actividade especfica da organizao, a estratgia (considerada neste caso, como um conjunto de planos de mdio e longo prazo) pode no ser de todo visvel e clara mas sim traduzir-se num conjunto de afirmaes vagas ou limitar-se enunciao de variaes positivas de rcios financeiros, como por exemplo aumento do volume de vendas em 10%. Nestas circunstncias, e segundo Sisson, o mximo que podemos esperar a gesto exercer-se pela "cpia" de aces e planos anteriores ou pela "aco inconsciente", reagindo conforme as circunstncias se colocam. Desta forma, a integrao das polticas e prticas de GRH sugeridas pelo paradigma difcil, tornando essencial para que possa realizar-se, a mudana de atitudes e comportamentos que a gesto da cultura ou a participao nas tarefas poder facilitar. Esta cpia, que no se limita apenas GRH mas a toda a organizao, caracterizada por termos como a organizao flexvel, a organizao autnoma (empowered), a organizao que aprende e a organizao aberta. Em todas elas h aspectos em comum e tm como seu principal objectivo, o desenvolvimento de uma fora de trabalho com elevado envolvimento e capacidade de adaptao, que deseja e capaz de adquirir novas competncias e desempenhar novas tarefas.

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exemplo deste tipo de organizao a organizao GRH, cuja caracterizao podemos ler na tabela seguinte (Sisson, 1995).

Tabela 1. Modelo de uma "Organizao GRH" Crenas e Suposies Necessidades do negcio e dos clientes so a referncia principal. A procura de excelncia e qualidade e aperfeioamento contnuo so valores dominantes. Meta de "ir alm do contrato; nfase no "podemos fazer" e elevada energia. Uso generalizado de analogias e metforas de equipa. Elevados nveis de confiana. GRH central na estratgia de negcio. Papel da gesto Gestores do topo tm elevada visibilidade e fornecem uma viso de futuro que os colaboradores podem partilhar. Oferecem tambm "liderana transformacional", definindo a misso e os valores da organizao. Gestores intermdios inspiram, encorajam, permitem e facilitam a mudana emparelhando compromisso e cooperao de colaboradores, vm tambm o desenvolvimento dos colaboradores como o seu papel principal. Desenho Organizacional Estruturas organizacionais federais, muito descentralizadas, e achatadas. Desenho do posto de trabalho congruente com a estrutura organizacional, tecnologia e polticas de pessoal. Equipas de projecto "multi funcional" e grupos informais responsveis por produtos ou servios particulares ou clientes. Contratualizam a sua contribuio para a organizao com postos/funes definidos em termos de papel na equipa. As equipas gozam de grande autonomia e existe grande flexibilidade de tarefas/funes, se no de troca entre membros. Polticas de pessoal Flexibilidade numrica, i.e. fora de trabalho core e perifrica. Flexibilidade de horrios, e.g. horas anuais, etc. Estatuto nico, i.e. recompensas, etc. de colaboradores core reflecte a contribuio. Seleco nfase nas atitudes e nas aptides. Avaliao aberta e participada com nfase no feedback (duas vias). Formao aprendizagem, crescimento e desenvolvimento de colaboradores core so valores fundamentais; promoo na carreira lateral e vertical com nfase na "empregabilidade" "geral" e "especifica". Igualdade de oportunidades. Sistemas de recompensas retribuio da performance individual e de grupo; recompensas com base nas competncias; distribuio de lucros; partilha de propriedade; pacote flexvel de benefcios, e.g. principio da cafetaria. Participao e envolvimento uso generalizado de comunicao (duas vias) e grupos de resoluo de problemas.
Fonte: Sisson (1994, p.8)

Legge (1992) sugere que ao procurarmos identificar possveis diferenas entre GRH e gesto de pessoal, se adopte duas abordagens. A primeira resulta da anlise comparativa dos modelos normativos adoptados pela GRH e pela gesto de pessoal. A segunda na constatao de diferenas nas suas prticas atravs de uma observao emprica. Na anlise comparativa que fez dos modelos normativos da gesto de pessoal e da GRH atravs dos modelos tericos apresentados por autores americanos e ingleses,

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Legge (1992, pp.22) concluiu que gesto de pessoal seleccionar, desenvolver, recompensar e dirigir colaboradores de tal forma que estes obtenham satisfao e dem o seu melhor, e ao faz-lo permitam organizao empregadora atingir as suas metas. Mais, gesto de pessoal tarefa de todos os gestores e no apenas dos especialistas de pessoal. A GRH, por outro lado, enfatiza a necessidade de integrao das polticas de GRH com a estratgia de negcio e a sua utilizao para suportar, atravs do reforo ou mudana, da cultura organizacional. Considera os colaboradores como elementos valiosos e fonte de vantagem estratgica, cujo envolvimento, fruto da consistncia das polticas, garante a sua vontade de serem flexveis e apoiarem o objectivo da organizao de, adaptativamente, procurar a excelncia. Ambos os modelos normativos, segundo Legge (1992) tm aspectos comuns: a necessidade de integrar a GRH com as metas organizacionais, descentralizar a funo RH nas chefias intermdias, considerar que atravs da satisfao dos colaboradores, obtida atravs do desenvolvimento das suas competncias, que optimizam o seu contributo para a organizao e que seleccionar a pessoa certa para o lugar certo um importante meio de integrarem politicas de GRH/pessoal com as metas organizacionais incluindo o seu desenvolvimento pessoal. O que os diferencia, segundo a autora, so: (1) na perspectiva da gesto de pessoal, os colaboradores so os alvos da sua prtica, excluindo-se eles prprios (os gestores) deste grupo. Perspectivam por vezes a gesto de pessoal (enquanto conjunto de regras e procedimentos) como algo que os limita na gesto dos seus subordinados quando procuram a adequao. A GRH enfatiza no s o desenvolvimento das pessoas mas tambm e, em particular, da equipa da gesto; (2) no modelo da gesto de pessoal, a gesto das pessoas distribuda s chefias intermdias da mesma forma que a GRH defende. Contudo, diferentes princpios esto subjacentes a esta prtica. Segundo a gesto de pessoal, isto acontece porque a implementao das prticas de gesto de pessoal deve ocorrer junto s pessoas e as chefias intermdias so as que esto mais prximas dos colaboradores. Acresce tambm que estas prticas esto alinhadas com as metas organizacionais. Segundo a GRH, esta distribuio ocorre porque as chefias intermdias so responsveis pela gesto de todos os recursos, os humanos includos, com o objectivo de atingirem os objectivos propostos ou seja, tem um valor instrumental; (3) o modelo normativo da GRH considera a gesto da cultura organizacional como uma actividade central dos quadros seniores e a importncia que lhe conferida advm do facto de as prticas de GRH, integradas e internamente consistentes, serem

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uma das formas mais eficazes de transmitir e reforar os valores da organizao. O modelo normativo da gesto de pessoal no confere s prticas de gesto de recursos humanos este valor instrumental, a utilizar pelos quadros seniores, na gesto da cultura organizacional de forma consistente com a estratgia da organizao. Em sntese, e na anlise de Legge (1992), estas diferenas apontam para que a GRH, em teoria e comparativamente com a gesto de pessoal, seja uma tarefa central da gesto estratgica j que gere os recursos mais valiosos da organizao, as pessoas, e porque sua preocupao atingir os objectivos estratgicos da organizao, respeitando os valores organizacionais identificados pelos quadros seniores. Torrington (1992, pp.60 e 61) defende que a gesto de pessoal focalizada nos colaboradores da organizao na medida em que os selecciona e forma, os contrata e recompensa, define as expectativas da organizao relativamente ao seu

desempenho e explica as decises da gesto, procurando alter-las, caso lhes sejam desfavorveis desfavorvel. A gesto de pessoal, segundo Torrington, privilegia aspectos como atitudes, interesses e respostas dos colaboradores, na medida em que considera que colaboradores envolvidos e comprometidos com a organizao so essenciais eficincia organizacional. Esta a razo que explica, segundo o autor, a identificao apenas relativa dos gestores de pessoal com os interesses da gesto porque estes so acima de tudo mediadores entre os colaboradores e a gesto. Os gestores de recursos humanos por outro lado focalizam-se na necessidade da organizao de pessoas ou seja, de recursos humanos. Ao procurar responder s necessidades da organizao, o gestor de recursos humanos coloca-se na perspectiva de suprir o lado da procura, ou seja de dotar a organizao dos recursos necessrios realizao da sua estratgia, em oposio ao gestor de pessoal que se posiciona no sentido da oferta, isto de disponibilizar aos colaboradores, oportunidades de desenvolvimento e condies de realizao suficientemente atractivas para que realizem o seu trabalho e permaneam na organizao. Assim, o primeiro desenvolve uma srie de aces que vo desde a contratao, subcontratao, consultores, agencias, etc., e que pode envolver tambm o despedimento (designado tambm por outplacement, segundo o autor), recusando o papel de mediador, adoptado pelo gestor de pessoal. No exerccio das suas funes, o gestor de recursos humanos privilegia a estratgia e o planeamento e procura garantir a cooperao dos colaboradores atravs de intervenes ao nvel da cultura organizacional, pacotes remuneratrios, team building ou lhes possam provocar (aos colaboradores) uma reaco

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e o desenvolvimento privilegiado de alguns colaboradores (os colaboradores core) em detrimento dos colaboradores perifricos. Para Torrington (1992), esta diferenciao de colaboradores core e perifricos simblica das mudanas que se fizeram sentir ao nvel da GRH/gesto de pessoal. Verifica-se actualmente, na sua opinio, o predomnio de um posicionamento mais consonante com a GRH do que com gesto de pessoal. Este predomnio resultou da diminuio do colectivismo, do aumento de oportunidades, com o desenvolvimento da filosofia da empresa e maior recurso consultadoria. No quer dizer com isto que haja uma mudana de paradigma mas antes, uma outra dimenso que acrescentada a um modelo multifacetado, a gesto de pessoal. A gesto de pessoal uma especializao da gesto cujo corpo de conhecimentos deriva da sua capacidade de compreender como que as pessoas, individual ou colectivamente procuram emprego e a organizao se disponibiliza a contrat-las. Este conhecimento especializado necessrio em todos os nveis de organizao e ultrapassa as competncias de uma chefia intermdia (Torrington, 1992,pp.66). Decorre desta afirmao que a subordinao do contedo da funo Recursos Humanos com o seu corpo de conhecimentos especficos ao da funo Gesto um dos perigos que se pode enfrentar. Contudo, espera-se do Gestor de Recursos Humanos, segundo Torrington, que exerce funo especializada no delegvel nas chefias intermdias, uma postura inovadora que possa fazer contribuies nicas e engenhosas de forma a enriquecer a funo Gesto, no global. A proposta de Torrington de considerar a GRH como mais uma dimenso da gesto de pessoal resume, na nossa opinio uma forma interessante de evoluir na definio do conceito de GRH, j que as principais diferenas entre GRH e gesto de pessoal se resumem essencialmente no aos seus contedos mas antes quem so os seus executores (Legge, 1992). O confronto entre GRH e gesto de pessoal, na nossa opinio, mais do que enfatizar diferenas, reala aspectos comuns como: a integrao da GRH com a estratgia da organizao, um corpo de conhecimentos especializado, a descentralizao da GRH nas chefias intermdias e o papel imprescindvel de uma fora de trabalho competente e envolvida. So estes sem dvida os elementos incontornveis na definio do conceito de GRH.

1.1.2 A gesto de recursos humanos como um conjunto de prticas.

A definio da gesto de recursos humanos como um conjunto de prticas uma das abordagens conceptuais mais populares pelo seu carcter essencialmente normativo. Esta abordagem decorre, segundo Neves (2002, pp.7), de duas razes fundamentais:

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(1) a necessidade de conceptualizar um conjunto muito diversificado de prticas e os seus resultados, obtidos atravs das pessoas, que se constituem como factor de vantagem competitiva; (2) a necessidade de controlar os seus efeitos na organizao, no se podendo dissociar deste processo, factores como a cultura e a estratgia organizacional, que segundo a opinio do autor so conceitos determinantes na explicitao, formulao e evoluo da ideia de GRH. A importncia e a necessidade de se conceptualizar a gesto de recursos humanos como um conjunto de praticas, advm do esforo de recolher evidncias empricas que validassem a ideia de que a sua presena tinha impacto distintivo nas organizaes. Esta perspectiva tambm fruto de factores contextuais como a influncias de modelos de gesto. Encontramos aqui nesta abordagem o predomnio de uma lgica quantitativa herdada das teorias organizacionais tayloristas e burocrticas (Neves, 2002) e que se revelou insatisfatria para os propsitos de delimitar de uma forma clara o conceito de GRH (Legge, 1995). A abordagem universalista da gesto de recursos humanos assentou na ideia de que a utilizao de determinadas prticas produziria um resultado claro e mensurvel na performance da organizao (Pfeffer, 1994), em especial a aplicao de um conjunto de prticas de GRH que se denominaram de prticas de elevado envolvimento, e que discutiremos mais aprofundadamente no prximo capitulo. Esta abordagem influenciou grandemente o conceito de GRH e a investigao realizada neste campo, especialmente porque colocou a GRH como um factor central da capacidade competitiva da organizao (Guest, 1987, Becker & Huselid, 1999). Contudo, a investigao realizada no suportou claramente a caracterstica da universalidade (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995) e outras abordagens ganharam maior nfase nomeadamente a abordagem contingencial e a abordagem configuracional. Delery e Doty (1996), por exemplo testaram um conjunto de teorias em GRH Estratgica e, no que se refere abordagem universalista, concluram que algumas mas no todas as prticas de GRH so mais apropriadas sob certas condies estratgicas do que outras, como o caso da distribuio de lucros, gesto de carreira interna, avaliao orientada para os resultados e a participao. Segundo os autores, so condies necessrias a consistncia das prticas com a estratgia da organizao e a consistncia intra prticas. Por exemplo, a avaliao orientada para os resultados ter impacto se os indicadores de performance estiverem disponveis internamente e se a organizao efectivamente compensar os melhores resultados. Para alm disso, os autores encontraram evidncia emprica de que organizaes que adoptaram sistemas de avaliao de desempenho centrados em resultados obtiveram maior impacto da GRH na performance financeira da organizao, quando a sua

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estratgia era exploratria face a outras que adoptaram por exemplo uma estratgia defensiva, conforme a tipologia posies estratgicas de Miles e Snow utilizada nesta anlise por Delery e Doty. Um outro exemplo deste debate a anlise que Wood (1999) efectuou investigao realizada durante a dcada de 90 sobre a gesto de recursos humanos e a performance organizacional. Realou duas grandes abordagens desta temtica: universalista, aquela que procura identificar o conjunto das boas prticas que influenciaro positivamente a performance organizacional (paradigma taylorista) e contingencial, a que reala o papel da adequao estratgico entre os sistemas de recursos humanos e a estratgia da organizao. Apesar de neste momento as abordagens universalista e contingencial parecerem antagnicas, alguns investigadores, que adoptaram uma perspectiva micro, como por exemplo Huselid e, de uma forma mais crtica Wood, encontraram alguns pontos de conciliao desta duas abordagens referindo que algumas prticas de GRH so sempre melhores que outras (as boas prticas) e que todas as organizaes devero adoptar estas boas prticas. Insere-se nesta perspectiva por exemplo o trabalho de Pfeffer (1994). Resulta desta ltima posio que as teorias de gesto de recursos humanos reproduzem, espelham nas palavras de Wood, as grandes teorias da gesto evidenciando o papel do gestor de recursos humanos enquanto aquele que identifica a melhor soluo (o melhor conjunto de prticas) para uma situao particular da organizao, reforando o seu papel na organizao. O exemplo de Schuler e Jackson (1987) um bom exemplo apontado pelo autor de aplicao das teorias de gesto aos recursos humanos. Schuler e Jackson (1987) adaptaram o modelo de Porter para a estratgia competitiva, a partir do qual desenvolveram trs padres de combinaes possveis entre estratgia competitiva e prticas de GRH: reduo de custos, inovao e desenvolvimento da qualidade. A estratgia competitiva, segundo os autores a capacidade de a organizao se dotar de uma vantagem face aos outros competidores, pelo que a sua capacidade de iniciativa fundamental. A concluso a que chegaram, a partir da anlise de casos foi que maior eficincia pode ser conseguida se sistematicamente se fundirem as prticas de GRH com a estratgia competitiva seleccionada. (p.217), sendo necessrio para isso colocar maior nfase sobre determinado conjunto de prticas de GRH. Por exemplo, uma organizao que adopte uma estratgia de inovao que se caracteriza, segundo os autores por fornecer ao mercado um produto nico, adoptar prticas como seleco especializada de indivduos de elevada competncia tcnica, avaliao de

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desempenho centrada em resultados de longo prazo e de equipas, gesto de carreiras flexvel promovendo a rotao dos colaboradores e a aquisio e desenvolvimento de novas competncias. Uma organizao cuja estratgia seja de conteno de custos, ou seja colocao no mercado de um produto a baixo preo, as prticas adoptadas sero, por exemplo, a avaliao de desempenho centrada em resultados de curto prazo e a gesto de carreiras que promover a especializao com limitadas oportunidades de desenvolvimento de competncias. Definir GRH como um conjunto de prticas claramente insuficiente e em especial quando se procura esclarecer como que a GRH tem impacto na performance organizacional. Verificamos por exemplo, que para alm das prticas, necessrio concili-las com a estratgia da organizao e este processo poder ocorrer com a interveno especializada de um gestor de recursos humanos que possui competncia para identificar a melhor soluo (Torrington, 1992).

1.1.3 A gesto de recursos humanos estratgica

Ao longo dos pontos anteriores, e com o objectivo de definir GRH, temos vindo a analisar diferentes perspectivas (a abordagem hard/soft; o confronto da gesto de pessoal e GRH, por exemplo) e identificar elementos imprescindveis a essa definio como por exemplo as prticas de GRH, a funo GRH como reguladora da relao Colaboradores Organizao, o papel das chefias intermdias, entre outros. Destes, gostaramos de salientar como imprescindveis definio da GRH: um corpo de conhecimentos especficos que tipifica algumas das suas intervenes as prticas de GRH; o grau de especializao da funo GRH e a sua disseminao pela organizao e a capacidade de promover a adaptao das pessoas ao trabalho. Neste percurso, referncias estratgia tm sido frequentes pois este conceito revelase essencial para a compreenso do impacto da GRH na performance organizacional. A considerao de outras abordagens da GRH, para alm da universalista, como por exemplo a abordagem contingencial, a abordagem da organizao com base nos seus recursos (a resource-based view of the firm) ou a configuracional, concorreu tambm para a discusso da relao da estratgia organizacional com a gesto de recursos humanos. Para esta diversidade de abordagens contriburam diferentes ordens de factores. O primeiro est relacionado com o facto de a abordagem universalista no dar uma resposta satisfatria s questes colocadas pelos investigadores (Becker & Gerhart, 1996, Huselid, 1995; MacDuffie, 1995, Marchington & Grugulis, 2000).

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O segundo deve-se a uma mudana de perspectiva de micro para macro que, segundo Delery e Doty (1996, pp.802), ocorreu ao nvel da investigao. A perspectiva macro ou estratgica foi denominada GRH Estratgica sendo sua premissa bsica que as organizaes, ao adoptarem uma estratgia particular, exigem prticas de GRH (1) adequadas a essa mesma estratgia e (2) diferentes daquelas que so utilizadas por outras organizaes que possuem estratgias alternativas. Assim, no h um conjunto de melhores prticas mas um conjunto de prticas que melhor serve os objectivos estratgicos da organizao, exigindo uma aco de planeamento e intencionalidade na definio do sistema RH (Way & Johnson, 2005). Decorre desta afirmao, a necessidade e importncia de se garantir a adequao entre o conjunto de prticas adoptado pela organizao e a sua estratgia. Delery e Doty (1996) afirmam que existe evidncia emprica para poderem afirmar que as organizaes que possuam maior adequao entre o conjunto de prticas de GRH e as suas estratgias devero gozar de performance superior.

A importncia do conceito adequao. O conceito de adequao, ganhou uma grande relevncia, tendo-se mesmo especializado em adequao interna e organizacional, estratgica e ambiental tornando mais claros e compreensveis alguns dos resultados experimentais obtidos na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional (Wood, 1999). A primeira, adequao interna, relativa s prticas de GRH entre si, a adequao organizacional ocorre entre o conjunto de prticas de GRH (sistema RH) e outros sistemas da organizao, a adequao ambiental refere-se adequao entre o sistema RH e o meio organizacional. A adequao estratgica reporta-se que ocorre entre sistemas RH e a estratgia da organizao. Guest (1987) acrescenta a estes nveis de adequao, em especial ao de adequao interna, (1) a necessidade os gestores de linha terem os seus comportamentos e atitudes alinhados com as prticas de GRH da organizao e (2) os colaboradores estarem integrados na organizao. Na sua opinio, se se garantirem estes nveis de adequao, haver maior disponibilidade para a mudana, facilitada pela igual compreenso de todos das prioridades da organizao. A necessidade de adequao da GRH e a estratgia da organizao, isto adequao estratgica, segundo Wood (1999), tem influncia na forma como os sistemas de GRH so desenhados. Othman e Poon (2000) especificando um pouco mais, afirmam que a estratgia da organizao antecede a definio dos sistemas de GRH e que para alm destes sistemas terem de ser responsivos e adaptativos,

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sustentando a estratgia da organizao, determinante que sejam coerentes entre si (adequao interna), alcanando a organizao maior eficcia, desta forma. Assim, a GRH contribui para a estratgia organizacional e o gestor de recursos humanos tem um papel de relevo neste processo, j que possui um conhecimento especializado que lhe permite integrar o factor humano na sua formulao. De facto, a GRH fundamental para a implementao da estratgia da organizao porque ao definir o sistema RH, escolhendo as prticas que o integram e a forma de implementao, assegura que os comportamentos necessrios estejam presentes e suporta o desenvolvimento das competncias indispensveis para que a organizao seja competitiva por deter conhecimento nico (Guest, 1987, Schuler & Jackson, 1987;Gratton, Hope-Hailey, Stiles & Truss, 1999, Becker & Huselid, 1999). Esta perspectiva consistente com o conceito de GRH quando o opomos gesto de pessoal, como tivemos oportunidade de referir no incio deste captulo (Legge, 1992; Neves, 2002) e chama a ateno para que a GRH Estratgica no apenas relativa s prticas de GRH mas compreende tambm outras actividades e conceitos como por exemplo, envolvimento e motivao (Allen & Wright, 2006). A harmonizao de sistemas de GRH (adequao interna), a integrao de prticas de GRH garantindo a consistncia destas com a estratgia da organizao (adequao estratgica) ou seja, o conceito de adequao tem recebido criticas. Estas criticas focalizam-se, em particular, na forma como, num mesmo modelo vocacionado para a realizao de objectivos organizacionais, e especificamente o da GRH, nas suas verses hard e soft, convivem simultaneamente estas diferentes perspectivas com outras como a promoo do envolvimento, da autonomia e da comunicao dos, e com os, colaboradores (Legge, 1992; Truss, 1999). Por exemplo, Legge (1992, pp.32) refere o caso em que uma organizao adopte uma estratgia de conteno de custos e em simultneo implemente prticas como recompensa centrada em resultados de curto prazo ou despedimentos. Embora estas prticas sejam consistentes com a estratgia organizacional (adequao estratgica), dificilmente promovem o

compromisso e a satisfao dos colaboradores (falta de adequao interna). Outro exemplo apontado que a flexibilidade se obtm mais facilmente atravs de uma organizao taylorista do trabalho, em especial ao nvel dos colaboradores directos, do que desenvolvendo as aptides e a qualidade da fora de trabalho. Prosseguindo o seu raciocnio Legge, considera que poderemos por vezes confrontarmo-nos com a situao em que a organizao consegue garantir a adequao estratgica mas em simultneo, verificar-se uma falta de adequao interna com impacto no envolvimento dos colaboradores directos j que, no cumpre o objectivo da GRH de garantir a

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satisfao e o desenvolvimento dos colaboradores atravs das prticas de GRH utilizadas.

A eficincia organizacional Outro conceito importante na GRH Estratgica o de eficincia organizacional. Segundo Way e Johnson (2005), a investigao realizada no mbito da GRH Estratgica est principalmente focalizada na avaliao das relaes entre estratgias organizacionais, GRH Estratgica (como por exemplo politicas de GRH, prticas, sistemas, etc.) e eficincia organizacional. Esta ltima definida pelos autores como um conceito multi dimensional, que utiliza diferentes nveis de anlise, incluindo a dimenso temporal e reconhece objectivos e metas da organizao como um todo bem como a influncia dos mltiplos stakeholders (internos e externos). A definio de eficincia organizacional tem implicaes directas na forma como esta avaliada. Como a GRH Estratgica um processo orientado por objectivos, os investigadores tero que ter em considerao, e avaliar, o nvel de sucesso do processo escolhido para atingir as metas e objectivos e no apenas os resultados atingidos pois, por vezes, o sucesso obtido poder camuflar inconsistncias. A ttulo de exemplo sobre a importncia de perceber o processo, nas crticas apresentadas no ponto anterior sobre adequao, salientamos a ideia de que mesmo atingindo os objectivos estratgicos, a GRH poder estar a incorrer numa situao de falta de adequao, em especial quando consideramos os nveis, interno e estratgico. Assim, ao perceber o processo pelo qual so atingidos os objectivos poderemos compreender e avaliar a eficincia organizacional, identificando estes aspectos perturbadores da eficincia organizacional.

Algumas abordagens Gesto de Recursos Humanos Estratgica A abordagem da GRH Estratgica na perspectiva dos recursos organizacionais (a resource-based view of the firm) implicou uma maior focalizao nos elementos internos da organizao (materiais e intelectuais) em detrimento dos aspectos exteriores e/ou contextuais at agora centrais nas abordagens anteriores. So fundamentos desta abordagem que quando uma organizao possui recursos (materiais e intelectuais) inimitveis, valiosos, raros e insubstituveis ento a organizao goza de uma vantagem competitiva nica (Allen & Wright, 2006). Esta perspectiva da GRH Estratgica considera que o processo de gesto dos recursos pode incluir no s as prticas de GRH mas tambm os processos de trabalho ou mesmo os subsistemas de GRH, a cultura, o clima organizacional e a performance organizacional. Lembram que a avaliao da relao entre GRH e performance

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organizacional tem-se centrado essencialmente em torno das prticas de GRH, limitando desta forma a recolha de dados de natureza diferente e o desenvolvimento do conceito GRH. Assim, de primordial importncia para a evoluo do conceito, segundo os autores, desenvolver conceptualmente o papel da GRH Estratgica na organizao e perceber a funo do contexto na relao entre GRH e performance organizacional, sendo necessrio para isso deixar os modelos universais de GRH como os sistemas de trabalho de elevada performance e de elevado envolvimento e desenvolver e testar diferentes configuraes de prticas de GRH, que se possam aplicar a situaes especificas. A abordagem configuracional da GRH Estratgica distingue-se das anteriores porque orientada, segundo Delery e Doty (1996), por uma pesquisa holistica com o intuito de identificar as configuraes ou padres nicos de factores, que consigam a maior eficcia possvel. Esta abordagem inclui o conceito de equifinalidade ao defender que mltiplas configuraes de factores relevantes podem resultar igualmente em elevada performance. alis este conceito de equifinalidade que a distingue da abordagem universalista. As configuraes de prticas de GRH tm como objectivo maximizar a adequao horizontal, ou seja a consistncia interna das polticas ou prticas de GRH, e em simultneo maximizar adequao vertical, isto obter a consistncia do sistema RH com outras configuraes estratgicas alternativas. Ideias configuracionais so incorporadas em estudos de GRH Estratgica como por exemplo quando os investigadores procuram identificar configuraes de prticas de GRH que predizem performance superior quando usadas em associao umas com as outras ou com a estratgia, ou ambas simultaneamente. Alguns autores (Torrington, 1992) consideram que a GRH Estratgica uma verso reinventada e re apresentada da teoria de capital humano. A perspectiva de que as pessoas so um bem (asset) da organizao em que se deve investir harmoniosa com a perspectiva da GRH Estratgica sobre as pessoas e em especial, a possibilidade reconhecida de que se pode obter vantagem competitiva atravs destas pelo seu carcter inimitvel, raro e sem um substituto estrategicamente equivalente (Way & Johnson, 2005; Paauwe & Boselie, 2003). Esta viso ou melhor fundamento terico, que se diferencia substancialmente do conceito de Gesto de Pessoal, traz tambm implicaes investigao nesta rea de conhecimento na medida em que, para alm de se considerar a estratgia, a congruncia e a consistncia das prticas e a eficincia organizacional, como j referimos, os investigadores tero tambm de considerar a importncia do

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compromisso dos colaboradores para com a organizao. Os colaboradores para contriburem para a eficincia e performance organizacional precisam de maior autonomia e menor controlo (Torrington, 1992), podendo a sua reteno estratgica pela organizao implicar o desenvolvimento de uma relao de compromisso. Por outro lado, a teoria de Capital Humano, focaliza-se em encontrar evidncias de como a gesto das pessoas contribui de forma factual para a performance organizacional ou seja de como a aquisio e transformao de novo conhecimento nas organizaes um processo intrinsecamente humano. Assim, encontramos no mbito deste enquadramento o recurso a mtricas como custo por admisso, custo de turnover, a eficcia de intervenes em termos da formao ou indicadores de eficcia global de sistemas de GRH como o retorno do investimento em capital humano (Hayton, 2003). Gostaramos de sublinhar, e em sntese, aspectos que a GRH Estratgica trouxe para o debate sobre o que a GRH e que se revelaram de particular interesse para a investigao que realizamos: a capacidade de interveno da GRH na organizao pelo desenho dos sistemas RH, os conceitos de adequao e eficincia organizacional. Contribuiu tambm para a perspectiva de que os colaboradores so importantes factores de vantagem competitiva e a sua gesto determinante para o sucesso organizacional.

1.1.4 A gesto de recursos humanos como um processo.

Keating (2000) salientando a dimenso poltica da gesto de recursos humanos, sublinha a sua dinmica e complexidade fruto de um contnuo processo de negociao. No negando a existncia de impacto das prticas de gesto de recursos humanos, considera difcil a sua disseminao homognea na organizao, fruto de processos negociais que a gesto de recursos humanos promove e acrescenta a esta dimenso poltica do processo, a heterogeneidade da sua componente tcnica e do corpo de conhecimentos especfico da gesto de recursos humanos. Ao caracterizar a gesto de recursos humanos desta forma, o autor refora a complexidade da investigao nesta rea na medida em que sugere que a integrao da funo de gesto de recursos humanos com as outras funes da gesto se faz atravs de interpretaes locais da sua eficcia e no resulta de uma avaliao racional e objectiva dos resultados obtidos. Tyson (1999) defende tambm que a gesto de recursos humanos um processo interpretativo, uma actividade que consiste na traduo de variveis de nvel societal e organizacional em estratgias e polticas de recursos humanos, promovendo a

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adaptao do colaborador a estas. A sua tnica no tanto na negociao mas mais na operacionalizao das grandes estratgias e evoluo da organizao. Alis, refere que o prprio conhecimento, o conhecimento til ou de valor da gesto de recursos humanos condicionado pela deciso organizacional de o utilizar e contingencial organizao, pessoas e situao particulares daquela organizao. Os gestores de RH so activos na interpretao da estratgia da organizao. a sua interpretao que define quais as aces que a GRH ir desenvolver e desta forma, o conhecimento que ser partilhado internamente na organizao. Alis, Tyson (1999,pp46) afirma que ...interpretaes organizacionais so parte do processo de criao de conhecimento e que a GRH possui um papel determinante na formao das percepes dos colaboradores sobre os projectos da organizao com especial enfoque na disseminao dos valores e cultura organizacional. Nos quatro estudos de caso que realizou, Tyson (1999) refere que as percepes normativas dos gestores, as necessidades, estratgias e estruturas decorrentes do negcio e todas as mudanas experimentadas so determinantes no conhecimento da gesto de recursos humanos. Enfatiza que a contribuio da GRH no se limita aos sistemas tcnicos mas sim gesto de um processo social. Assim, mais importante de que dominar um conjunto de tcnicas, so primordiais para o papel da GRH, a capacidade de diagnstico e anlise bem como a gesto de processos de mudana e comunicao. Esta perspectiva de que a GRH um processo social (Tyson, 1999) que gere relaes atravs de processo de interpretao e negociao (Keating, 2002) dota o conceito de GRH de uma dimenso de maior complexidade e interesse. Em termos conceptuais, verificamos a existncia de diferentes modelos de GRH de que saliento o confronto entre os modelos de GRH e de Gesto de Pessoal (Legge, 1992, Torrington, 1992). Contudo, ambos os modelos tm sido integrados nas mesmas teorias ou modelos de GRH, apesar da diferente natureza dos seus pressupostos, o que nos leva a questionar a sua utilidade para a construo de um modelo de GRH (Truss, 1999). A um nvel micro, outro dos problemas, para o especialista da GRH, est relacionado com a dificuldade em provar inequivocamente que a funo recursos humanos, enquanto actividade, contribui para o sucesso organizacional. Por um lado, est aqui em avaliao a aco de pessoas que so proactivas e reactivas simultaneamente, e no podem ser isoladas de influncias exteriores organizao. Por outro lado, os comportamentos desejveis (elevada produtividade, baixo turnover e absentismo) podem ser resultado, quer da GRH quer de circunstncias individuais extra organizacionais, como discutiremos numa fase posterior desta tese.

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Uma das alternativas possveis para clarificao do modelo GRH ser mais do que definir as tcnicas (ou identificar as melhores prticas) ou identificar configuraes considerando aspectos como harmonizao, consistncia e articulao com a estratgia de negcio, perceber o processo pelo qual h impacto da GRH na organizao ou nas palavras de Legge (1992, pp.39) compreender de que forma as organizaes so capazes de perseguir o modelo soft da GRH e em simultneo atingir a adequao externa com a estratgia organizacional.

1.2. O desenvolvimento da Gesto de Recursos Humanos na organizao.

A gesto de recursos humanos numa organizao pode apresentar-se com maior ou menor grau de estruturao e formalidade. frequente, por exemplo, investigadores cujo objecto de estudo a GRH em pequenas e mdias empresas (pmes) relatarem a sua existncia de uma forma mais informal em contraste com a GRH em grandes organizaes multinacionais (Vinten, Lane & Hayes, 1997; Heneman, Tansky & Camp, 2000; Cappelli & Neumark, 2001, Renuka & Venkateshwara, 2006). A gesto de recursos humanos evolui na organizao desde a sua fundao. Esta evoluo est frequentemente associada ao aumento do nmero de colaboradores ou ao factor tempo (Wright & Haggerty, 2005). Outras mudanas que podem ocorrer na GRH esto relacionadas com o seu grau de sofisticao, formalizao e congruncia, que frequentemente se traduz pela introduo de prticas de GRH. A introduo das prticas de GRH nas organizaes pode ter diferentes resultados, considerando o momento e os motivos que esto na origem da sua introduo. O momento da deciso de adoptar a (s) prtica (s) de GRH pode ocorrer quando a organizao constatou uma necessidade especfica (reconhecimento da utilidade) enquanto noutras organizaes essa (s) mesma (s) prtica (s) poder (o) ser introduzida (s) mais tarde porque se apresenta (m) com menor utilidade para estas naquele momento particular. Alis, estas ltimas podero faz-lo por uma questo de moda ou porque os custos de implementao entretanto diminuram (Cappelli & Neumark, 2001). Verifica-se tambm que algumas organizaes fazem benchmarking no que se refere GRH e que isto produz por vezes a introduo de novas prticas na sua organizao (Bamberger & Fieggenbaum, 1996). Em pmes, a introduo das prticas de GRH tem algumas especificidades. Cassell et al (2002, pp.687) apresentam um modelo que caracteriza este processo.

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Prioridades actuais do negcio

Existncia de campeo RH

Escassez/riqueza de recursos

Apresentao do problema

Diagnstico assunto passvel interveno

como RH, de

Avaliao dos recursos necessrios

Aplicao prtica RH

Conhecimento tendncias actuais RH

Normas relativas aos assuntos RH

Experincia prvia de eficcia das prticas RH

Reviso e avaliao

Fonte: Cassel et al, 2002, pp.687

Os autores identificam como factores influenciadores da tomada de deciso sobre um problema de RH (por exemplo, diminuio de produtividade, questes relativas performance individual de um colaborador, etc.), a existncia de um campeo dos RH (uma pessoa que seja uma referncia internamente na organizao), as

normas/procedimentos relativos aos RH na empresa (se um assunto com prioridade), experincia prvia da eficcia das prticas RH e o conhecimento de tendncias actuais da GRH. A deciso de intervir na GRH da empresa resulta da constatao de ser (ou no) um assunto especifico dos RH, da avaliao dos recursos necessrios, que tipo de prtica a utilizar e se a organizao possui recursos para utilizar e disponibilidade para investir. Vinten, Lane & Hayes (1997) na investigao que realizaram a um conjunto de 300 pmes inglesas concluram que as prticas de GRH utilizadas em grandes organizaes eram tambm consideradas adequadas para as pmes e que apesar de os gestores deterem conhecimento especializado sobre as prticas de GRH, no era este conhecimento determinante para a sua aplicao. essencialmente a utilidade percebida das prticas que relevante para a deciso de as introduzir em pmes. Na sua opinio (p.4), compreender a GRH em pmes passa por perceber a relao entre

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os valores dos gestores, o seu conhecimento dos sistemas de gesto e a interaco entre as necessidades de negcio no seu mercado e as necessidades dos seus colaboradores, sendo estes os factores que condicionam o desenvolvimento da GRH em pmes. Para alm destes factores, reconhece-se que em termos estruturais, as pmes tm baixo nvel de complexidade horizontal e vertical, formalizao, especializao, descentralizao e que as politicas de GRH que as suportam so menos formalizadas. Apesar de tenderem a burocratizar-se conforme vo crescendo em nmero de colaboradores, Vinten, Lane e Hayes (1997) constataram a utilizao de modelos de GRH inovadores pelas pmes no sentido de contrariarem esta tendncia que lhes retira flexibilidade, vantagem competitiva importante. Identificaram por exemplo a utilizao de contratos de part-time, partilha de postos de trabalho e out-sourcing, ainda que a forma mais comum fosse a contratao a tempo inteiro. Alguns autores apontam tambm para o nvel de interdependncia e interaco que caracteriza as relaes dos colaboradores no interior da organizao como factores que afectam o desenvolvimento da gesto de recursos humanos ou melhor como determinantes da variedade e complexidade das actividades e prticas

organizacionais (Kotey & Slade, 2005, p.17). Para os autores, formalizao refere-se a prticas prescritas ou seja prticas sugeridas na literatura como adequadas s diferentes reas da GRH. Assim, formalizao vai para alm da documentao e estandardizao de procedimentos, papeis e instrues e abrange fontes legtimas de recrutamento e o recurso a especialistas para formao ou seja, de tarefas essencialmente administrativas e de controlo, a tarefas de cariz predominantemente tcnico, em termos de GRH, como sejam a operacionalizao de prticas de GRH. A formalizao neste caso est muito associada ao crescimento em nmero de colaboradores, defendendo Kotey e Slade (2005) que as prticas de GRH tendem a maior formalizao quanto maior o nmero de colaboradores, tal como j referimos anteriormente. Para alm disso, estes autores afirmam que associado a este aspecto se encontra tambm um maior grau de especializao, medido pelo aumento de chefias intermdias. Uma outra consequncia que o aumento de colaboradores traz e em funo da teoria dos ciclos de vida, que h um movimento de estruturas simples com sistemas muito centralizados e informais para estruturas funcionais com um acrscimo no grau de estandardizao e formalizao das actividades (Ciavarella, 2003; Hanks et al, 1993). Assim, no de estranhar que para as pmes questes como a igualdade de oportunidades, os sistemas de comunicao e a formao sejam reas da GRH da maior importncia (Vinten, Lane & Hayes, 1997).

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Em sntese, evoluo da GRH numa organizao, desde a sua fundao est associada a factores como nmero de colaboradores e tempo de vida (Wright & Haggertty, 2005). Neste processo de desenvolvimento da GRH poderemos observar mudanas em termos de sofisticao, formalizao e congruncia das suas prticas. A introduo de prticas de GRH em pmes, por exemplo, poder ocorrer por diferentes factores de que saliento (1) o conhecimento especializado sobre GRH e (2) a capacidade de identificao de um problema como susceptvel de ser solucionado pela GRH (Cassell et al, 2002).

1.3. A gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas (pmes)

A gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas (pmes) suscita opinies diversas. Alguns autores reconhecem-lhe alguma especificidade (Cassell, Nadim, Gray & Clegg, 2002), outros garantem que as pmes se diferenciam apenas pela sua menor dimenso pelo que no existem diferenas no que se refere GRH (Heneman, Tansky & Camp, 2000), outros ainda defendem que no existe informao suficiente sobre este assunto, constituindo-se assim uma rea de grande interesse face sua grande expressividade numrica na economia dos USA e europeia (Keating et al, 2000, Chandler & McEvoy, 2000).

Definio de pequena e mdia empresa (pme) No existe uma definio de pme genericamente aceite, o que trs bvios problemas investigao nesta rea (ver Curran & Blackburn, 2001). Uma das definies mais populares entre os investigadores aquela que se baseia no nmero de trabalhadores. Contudo esta definio tem algumas desvantagens como seja (1) ser dependente do sector de actividade, e (2) a no especificao dos horrios de trabalho dos colaboradores (part time, temporrio, tempo inteiro, etc.). As definies com base no turnover financeiro no constituem melhor alternativa. Tendo as mesmas limitaes que as apontadas definio anterior (dependente do mercado, por exemplo) acrescem, entre outros, a grande variabilidade de critrios e mtodos para o clculo do indicador financeiro para alm de algum receio de divulgao dos dados pelas prprias empresas por questes fiscais. Em alternativa, os autores apontam uma definio de cariz qualitativo de autoria do Bolton Comittee (citado por Curran & Blackburn, 2001,p.13). Primeiro, em termos econmicos, uma pequena empresa aquela que tem uma quota relativamente pequena do seu mercado. Segundo, uma caracterstica essencial de uma pequena empresa a de ser gerida pelos seus proprietrios numa forma personalizada, e no

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atravs de uma estrutura de gesto formalizada. Terceiro, tambm independente no sentido em que no faz parte de uma empresa maior e que os proprietrios gestores devem ser livres de controlo exterior no processo de tomada de deciso. Esta definio de difcil operacionalizao especialmente a primeira caracterstica. Uma pequena empresa pode desenvolver uma soluo nica em termos tecnolgicos e deter no seu mercado uma quota de mercado elevada! A comparao de empresas de diferentes reas de actividade tambm no fica salvaguardada, dificultando a avaliao da situao real e a definio de polticas. Por outro lado, o Bolton Comittee aceita que uma pequena empresa pode ter at 200 trabalhadores, o que inviabiliza a no utilizao de estruturas de gesto formalizadas, tal como expresso na sua definio. Os autores apresentam outras definies de cariz qualitativo e a titulo exemplificativo (p.15) como a de Wynarczyk et al (1993) que defendem que as pequenas empresas se distinguem pela forma como lidam com a incerteza, inovao e evoluo. Concluem que esta definio tambm no satisfatria. Propem a introduo da caracterstica identidade legal que permite determinar a sua independncia face a grandes empresas e sugerem que se defina junto de cada sector de actividade (dos seus representantes) o que significa ser pequeno. Aps estas consideraes, Curran e Blackburn (2001) sugerem em termos de boa prtica que os investigadores decidam como vo definir pequena empresa considerando o seu projecto e tendo em vista que esta definio deve ser utilizvel face aos objectivos da investigao e recursos disponveis. As suas sugestes so, de forma sinttica: (1) quando s possvel utilizar a definio mais simples, adoptar as categorias associadas dimenso/nmero de trabalhadores, j referida anteriormente. (2) Ao utilizar associados dimenso, outros indicadores numricos como sejam turnover, nmero de unidades produzidas ou de capacidade, disponibilizar todas as informaes disponveis com o maior rigor. (3) Se possvel, adequar a definio cultura dos sectores onde decorre a investigao (4) As definies utilizadas podem depender de critrios adoptados em amostragens anteriores pelo que uma investigao preliminar para avaliar a qualidade dessa amostragem ser importante. (5) Verificar as definies adoptadas por outros investigadores, especialmente em estudos com o mesmo tipo de empresas. (6) Aps a formulao da definio confrontar a amostra obtida com estatsticas relevantes para avaliar se a definio est a produzir uma amostra representativa. (7) Quando esto a ser utilizados dados secundrios, verificar se as categorias utilizadas na anlise original podem ser convertidas numa definio adequada de pequena empresa.

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Adoptamos nesta investigao a primeira sugesto de Curran & Blackburn (2001) e definimos pme com base no nmero de colaboradores, o que alis o principal critrio adoptado por outras entidades como por exemplo, o IAPMEI e a Comunidade Europeia1. Denominam-se pequenas e mdias empresas pmes, organizaes que tm o seguinte nmero de colaboradores: as pequenas empresas (10-49 trabalhadores) e as mdias empresas (50-249 trabalhadores). As organizaes com mais de 250 trabalhadores so denominadas como grandes empresas.

Caractersticas da Gesto de Recursos Humanos em pequenas e mdias empresas Heneman, Tansky e Camp (2000) reconhecem que a falta de informao sobre a GRH em pmes tem implicaes sobre a teoria, a investigao e a prtica. A teoria sobre GRH tem sido desenvolvida e testada em grandes organizaes, pelo que a sua utilidade para aqueles que gerem pessoas em pmes poder ser menor. De facto, as principais preocupaes dos gestores de RH em pmes podem no se encontrar reflectidas quer na investigao quer no corpo terico da GRH. Face a esta possibilidade, Heneman et al (2000) procuraram identificar as diferenas que existem entre a literatura actual sobre GRH em pmes e os assuntos que so importantes para os gestores de pmes, nos USA. Identificaram junto de gestores/fundadores de pmes que as reas de maior importncia da GRH eram o recrutamento, a seleco e a reteno, compensaes (programas de benefcios, retribuies e prmios), a formao, o papel dos recursos humanos/ estratgia e os colaboradores. Pela anlise dos contedos dos focus group que foram realizados com os gestores/fundadores das pmes, os autores concluram que estes gestores estavam preocupados com as competncias dos seus colaboradores e com a adequao destas competncias s necessidades da organizao e no tanto com os requisitos de uma funo em particular. O significado atribudo s competncias inclui crenas, valores e interesses em vez de conhecimentos, habilidades e aptides. Assim, segundo os autores, quando se procede seleco de novos colaboradores, os gestores esto mais focalizados na harmonizao das competncias dos candidatos com a cultura e os valores organizacionais do que na conciliao de conhecimentos, habilidades e aptides com especificaes mnimas para o posto de trabalho. Por comparao com as prticas de GRH tradicionais, concluem que estes gestores de pmes esto mais preocupados em seleccionar uma pessoa para a organizao, tendo

Recomendao da Comisso 2003/361/CE de 6 de Maio de 2003 in www.iapmei.pt

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em ateno a cultura organizacional, e a sua disponibilidade para desempenhar novas tarefas e/ou novas funes, conforme for necessrio, e no para um posto de trabalho especfico. Cardon e Stevens (2004) na reviso que fizeram sobre a GRH em pmes, especificamente em empresas pequenas e emergentes, identificaram os assuntos sobre os quais j existe algum conhecimento cientfico nomeadamente como contratar, pagar e mesmo motivar colaboradores. Reconhecem contudo a falta de conhecimento terico e de dados empricos sobre formao, gesto da performance, mudana organizacional e relaes de trabalho em pequenas empresas bem como a compreenso de processos como a reteno e a gesto diria de colaboradores, a integrao e interaco de praticas de GRH e a sua evoluo ao longo do processo de desenvolvimento da prpria organizao. Existem tambm situaes em que quando inquiridas, as pessoas no reconhecem que esto a utilizar determinadas prticas de GRH nas suas organizaes, o que traduz no s o reduzido grau de formalizao mas tambm o menor grau de especializao da GRH em pmes (Collins, Ericksen & Allen, 2004). Em pmes encontramos alguma diversidade na GRH, que poderemos observar no Quadro 1, (1) no conjunto de prticas de GRH utilizadas e (2) nas preocupaes e objectivos subjacentes sua utilizao, (3) no nvel de conhecimento especializado e conscientemente aplicado. Os investigadores reconhecem tambm que necessrio um maior esforo de pesquisa neste domnio.

Quadro 1. Sntese dos assuntos abordados na Gesto de Recursos Humanos em organizaes pequenas e emergentes rea da GRH
GRH geral

O que sabemos
Todas as empresas tm alguma forma de GRH, mesmo informal. A maior parte das organizaes no tm gestores de RH profissionais. PMEs com mais de 100 colaboradores desenvolvem formalmente e com maior frequncia prticas de GRH e departamentos. Escolhas iniciais na GRH tm posteriormente impacto significativo na performance da organizao. Staffing muito importante mas problemtico. As estratgias utilizadas so

O que no sabemos
Como que PMEs retm e desenvolvem colaboradores de elevado potencial? Como que as prticas de GRH se integram e interagem na PMEs? Como que as prticas e os sistemas de GRH evoluem em empresas emergentes?

Staffing (recrutamento, seleco e contratao)

Quando que a estratgia de imitao/legitimao versus especifica/nica se revela

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frequentemente ad hoc. Falta provvel de legitimidade das PMEs como empregadores. Adaptao como um critrio importante de seleco. A focalizao na adaptao em termos gerais e no a requisitos de funo especficos Compensao (combinao de formas de retribuio, nvel, estrutura, aumentos) Compensao diferente em PMEs relativamente a grandes organizaes, especialmente porque naquelas h maior recurso a formas de pagamento com risco. A combinao de formas de retribuio altera-se ao longo do ciclo de vida da empresa. PMEs tm uma maior focalizao numa perspectiva de remunerao global do que as grandes organizaes. PMEs fornecem frequentemente benefcios educacionais e servios de lazer. Formar colaboradores para a mudana constante de papis e expectativas importante em PMEs. O custo da formao e do tempo fora do posto de trabalho para esse fim so consideraes essenciais. Formao no estruturada, instrues sobre o trabalho informais e socializao so uma fatia importante do processo de formao em PMEs Avaliaes de desempenho formais no so normalmente realizadas em PMEs Os assuntos dos colaboradores so normalmente geridos arbitrariamente

eficaz na atraco de candidatos? Qual a performance, custo e relaes laborais entre diferentes modelos de staffing (contratao directa, contingente, etc.)

A propriedade por parte dos colaboradores diminui a tomada de risco e a inovao?

Formao e desenvolvimento

Qual a importncia relativa de recompensas extrnsecas e intrnsecas para os colaboradores de PMEs? Como que se altera ao longo do ciclo de vida da organizao? Quanto tempo, os colaboradores das PMEs podem ou querem adiar a gratificao das suas necessidades financeiras, entre outras? Como que os colaboradores em PMEs desempenham eficazmente mltiplos papis e funes, especialmente em condies de incerteza organizacional?

Qual o balano ptimo entre formao formal e informal nas PMEs?

Avaliao de desempenho

Mudana organizacional

As PMEs experienciam muito a mudana. As PMEs tm maior dificuldade em lidar com a recesso econmica do que

Como que as deficincias de performance do colaborador so geridas normalmente? Quais so as percepes de equidade, imparcialidade ou justia nas PMEs e como que influenciam o colaborador ou a performance organizacional? Como que os sistemas RH crescem com a organizao? Qual o ponto de transio chave dos sistemas RH da emergncia para o

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Relaes de Trabalho

as grandes organizaes. Mudanas nas prticas organizacionais so muito destabilizadoras para as PMEs: + turnover, +possibilidade de insucesso, performance financeira. A presena de sindicatos em PMEs que atravessam um processo de IPO (?) pode ter um impacto positivo na performance. Eleies para Sindicatos levam a maior atribuio de verbas para formao e desenvolvimento. Em PMEs em que um sindicato perdeu uma eleio, praticas de GRH inovadoras aumentam significativamente.

desenvolvimento? Tipicamente seguem os modelos dos ciclos de vida?

A ameaa de sindicalizao leva os gestores das PMEs a focalizarem-se em prticas de GRH amigveis para os colaboradores (workerfriendly)? A presena de politicas de pessoal e/ou a sua implementao sistemtica reduz a ameaa de sindicalizao?

Fonte: Cardon & Stevens, 2004, pp.317

A adequao estratgica e interna das prticas de GRH em pmes Verifica-se, segundo Chandler e McEvoy (2000), que a expresso da GRH atravs das suas prticas em pmes, tal como demos o exemplo anteriormente sobre o recrutamento e seleco, , para alm de menos especializada, mais centrada ou mesmo subordinada, estratgia organizacional e ao impacto global da gesto na organizao. Os autores verificaram nas pmes que investigaram que, por exemplo, a estratgia de produo determinava quais as prticas de GRH a adoptar e a avaliao de impacto se fazia utilizando indicadores no especializados. A linguagem do decisores dinheiro, lucros e performance organizacional (pp.54). Esta subordinao estratgia organizacional confere GRH um carcter de grande flexibilidade e ilustra a concluso de que em pmes se define primeiro a estratgia da organizao e depois se desenha os sistemas de GRH que os suportam. Porm, poder ser um factor de risco pois sendo determinante a adequao estratgica da GRH para as pmes, nada referido sobre a adequao interna do sistema RH, que sabemos poder colocar algumas questes de eficincia organizacional. Cassell et al (2002) concluram, da extensa investigao que fizeram em pmes, que existe grande diversidade nas prticas de GRH utilizadas, embora o recrutamento e seleco seja a mais generalizada. A escolha das prticas a adoptar condicionada por factores internos e externos organizao (abordagem contingencial da GRH), segundo o modelo apresentado por estes autores e que tivemos oportunidade de explicar anteriormente (Ver O
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desenvolvimento da GRH na organizao). a introduo de prticas de GRH despoletada pela apresentao de um problema/necessidade, no contexto das prioridades correntes do negcio. A noo de estratgia importante contudo a abordagem s prticas de GRH feita de forma individual. (pp.689) Cassell et al (2002) realam a ideia de que a abordagem s prticas orientada pelo seu valor individual para a estratgia da organizao, no se considerando o efeito do impacto de sistema RH. Resulta desta constatao, em nossa opinio, que a adequao interna um aspecto importante na GRH em pmes. Assim, evidencia-se destes resultados, que a abordagem das pmes GRH feita caso a caso e de forma reactiva em contraposio a uma abordagem holistica, proactiva ou sistmica. Desta forma, e segundo os autores, a escolha das prticas poder ser feita pelos gestores de pmes sem ter em considerao o seu efeito interactivo com outras prticas j adoptadas (adequao interna), o que poder condicionar o seu efeito. Alguns autores chamaram a ateno para uma outra perspectiva no que se refere GRH em pmes. Para alm da importncia do grau de formalizao e diferenciao da GRH na estrutura organizacional da pme, os seus efeitos nos colaboradores so um factor no descurvel para o xito da organizao. Rowden (1995, pp370) utilizando uma metodologia qualitativa de comparao de estudos de caso, concluiu que a gesto de recursos humanos formal e informal das organizaes (pmes) que integraram a amostra da investigao, suportou o sucesso destas organizaes, isto ao fazer sentir os seus colaboradores seguros, considerados, adequadamente formados para o desempenho das suas funes e com perspectivas de desenvolvimento contnuo aumentaram a produtividade, diminuram o turnover e o ambiente de trabalho percebido como mais seguro.

1.3.1 A gesto de RH em pequenas e medias empresas de elevada tecnologia

As pmes so muito diversificadas quer no que se refere ao seu estado de desenvolvimento do negcio ou seja se esto numa fase inicial (start-up) ou numa fase de expanso, quer sua dimenso (nmero de colaboradores), tempo de vida ou sector de actividade, entre outras dimenses. Utilizam tambm grande diversidade de prticas de GRH, optando por aquelas que pensam ser as mais adequadas e teis para a sua actividade (Vinten, Lane & Hayes, 1997). As pmes de elevada tecnologia no so excepo. As principais caractersticas que as distinguem de outras pmes so, segundo Bamberger, Bacharach e Dyer (1989), o carcter dinmico do mercado em que operam (duas ou mais vezes por ano verifica-

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se um avano tecnolgico significativo neste sector) que coloca grande presso nos gestores e colaboradores destas organizaes, exige grande ateno ao controlo de custos e apresenta elevada necessidade de colaboradores com fortes competncias tcnicas. Desta forma, o planeamento da fora de trabalho (em especial, o recrutamento e a manuteno), a compensao e a gesto do trabalho (equilibrando o controlo com a necessidade de autonomia e liberdade nesta classe de profissionais) so, segundo os autores (p.363), de primordial importncia. Estas caractersticas da GRH tm tambm impactos diferentes nos resultados deste tipo especfico de pmes j que, segundo estes autores, em ciclos iniciais do seu desenvolvimento e no curto prazo, o impacto das polticas e prticas de marketing e gesto financeira sero, relativamente GRH, mais evidentes. A concluso a que Bamberger et al (1989) chegaram de primordial importncia quando investigamos ou procuramos avaliar o impacto da GRH na performance organizacional, chamando a ateno para possveis enviesamentos de avaliao. De facto, por vezes procura-se avaliar o impacto de uma determinada prtica que para produzir resultados necessita de algum tempo de maturao, como o caso, por exemplo, da formao. Contudo o papel determinante da GRH no desenvolvimento destas pmes irrefutvel (Nirjar & Tylecote, 2005; Renuka & Venkateshwara, 2006). Collins et al (2001) afirmam como determinante para GRH em pmes de elevada tecnologia a sua particular focalizao num conjunto especfico de prticas que so consistentes com a estratgia da organizao. Por exemplo, estas organizaes tero melhores resultados, numa fase de grande dinamismo no mercado, se investirem no recrutamento de colaboradores qualificados em vez de em prticas de

desenvolvimento (formao, por exemplo). O desenho de sistemas RH sem considerar a estratgia da organizao e o contexto tem impacto na performance organizacional. O desenvolvimento e crescimento das pmes neste sector de actividade podem fazerse atravs da mudana no tipo de actividade ou seja do desenvolvimento de software (servios de programao e manuteno, por exemplo) a nveis mais complexos de produo de software (implementao de um produto prprio em clientes introduzindo especificaes e requisitos medida), integrao de sistemas e por fim, consultadoria em tecnologias de informao, ou pela sua expanso geogrfica e/ou sector de actividade (Nirjar, Tylecote, 2005, pp.43). Em qualquer umas das formas, mas especialmente se o desenvolvimento se realizar pela mudana do tipo de actividade, torna-se necessrio pme que os seus colaboradores detenham competncias e conhecimentos actualizados e muito especializados. Nirjar e Tylecote (2005) identificaram factores, internos e externos, de

desenvolvimento de pmes de elevada tecnologia. Os factores internos identificados

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foram: (1) os conhecimentos e experincia dos fundadores/proprietrios; (2) competncias tcnicas e de gesto da sua fora de trabalho sendo reconhecido que a necessidade de actualizao e desenvolvimento tcnico destes profissionais particularmente elevada, (3) capacidade de inovao e nvel de envolvimento dos colaboradores, (4) existncia de comunidades de prticas ou seja de grupos de pessoas que partilham um interesse ou problema e procuram desenvolver os seus conhecimentos. Estas comunidades podero ser formais ou informais e internas ou externas organizao. Alguns factores externos apontados foram: (1) a relao com o cliente e (2) os investidores financeiros. Um factor de desenvolvimento que surpreendeu os investigadores pela sua evidncia foi o investimento dos colaboradores na prpria organizao, quer em termos financeiros quer por disponibilizar organizao todas as suas capacidades e conhecimentos. Os investigadores atriburam esta disponibilidade capacidade de liderana dos fundadores das pmes. Na nossa opinio os factores de desenvolvimento apontados, internos e externos so suportados pela GRH nomeadamente aqueles que mais relacionados esto com a aquisio e desenvolvimento de competncias, o envolvimento da fora de trabalho e a relao com o cliente.

1.4. Concluso

O conceito de Gesto de Recurso humanos tem evoludo. Esta evoluo tem sido influenciada pelo desenvolvimento de um corpo terico e emprico de que destacamos: a importncia das teorias no mbito da gesto, com especial relevo para conceitos como estratgia, adequao e eficincia organizacional; a clarificao do processo pelo qual a GRH tem impacto na performance organizacional ; a integrao de diferentes actores (os gestores, os colaboradores,

stakeholders, etc.) Na definio do conceito de GRH gostaramos de chamar a ateno para os seguintes elementos cuja presena, na nossa opinio imprescindvel para a clarificao do conceito: objectivos organizacionais e de uma forma mais global a estratgia organizacional, o papel dos colaboradores e dos stakeholders, em geral, as prticas de GRH como a seleco, desenvolvimento e recompensa, o papel do especialista RH e a relao de emprego (Legge, 1995). Por outro lado, reconhecemos a importncia que os aspectos contextuais (sociais, polticos e culturais) tm no desenvolvimento do conceito de GRH e cuja definio no
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pode excluir: o impacto da gesto de relao de emprego no equilbrio social, suscitando intervenes politicas, e dando relevo a outros parceiros como os sindicatos no desenvolvimento das organizaes, o reconhecimento da

interdependncia de todos os elementos desta relao para o sucesso da organizao, com implicaes na definio de papis, reconhecimento da misso e objectivos organizacionais (Neves, 2002). A integrao de conceitos como estratgia, como j referi, internacionalizao e cultura organizacional, contriburam tambm para mudanas na sua definio e operacionalizao (Wood, 1999). Neste percurso que fizemos sobre as diferentes abordagens e contedos da GRH, salientamos tambm, a incongruncia verificada por Sisson (1994) entre a adopo de um discurso com determinadas caractersticas pelos gestores (geralmente tpico de uma abordagem soft) e a utilizao de prticas de GRH em especial para o exerccio do controlo com base em critrios de produtividade e de controlo de custos, caracterstico de abordagem hard. Importante para ns essencialmente a contradio entre o discurso e a operacionalizao da GRH. Esta aparente discrepncia poder para ns resultar principalmente do reconhecimento que o envolvimento e o compromisso das pessoas na organizao so de facto importantes. Aponta tambm para a incapacidade dos diferentes actores nesta relao em operacionalizarem estes conceitos em termos de prticas de GRH por no deterem conhecimento especializado no mbito da GRH e por outro lado, no existir a divulgao suficiente e necessria da investigao em GRH. As relaes da GRH com o meio exterior, que se operacionalizam atravs do desenho de sistemas RH harmoniosos com a estratgia organizacional (adequao estratgica), podero ser facilitadas atravs do reconhecimento do papel determinante dos colaboradores e pelo estabelecimento de praticas de GRH que desenvolvessem a autonomia e menor controlo dos colaboradores, promovendo o envolvimento. A complexidade que a GRH tem de gerir na sua relao com o exterior em simultneo com a necessidade de harmonizar os sistemas internamente (adequao estratgica e interna) poderia ser diminuda atravs de relaes caracterizadas pelo compromisso e envolvimento. Uma via que nos parece promissora para a clarificao do modelo GRH seria perceber o processo pelo qual a GRH tem impacto na organizao ou compreender de que forma as organizaes so capazes de perseguir o modelo soft da GRH e em simultneo atingir a adequao externa com a estratgia organizacional. (Legge, 1995, pp.39). Seria particularmente interessante compreender o processo pelo qual as organizaes actuam face s incongruncias identificadas de articulao interna (harmonizao do sistema GRH, congruncia entre prticas, etc.) e externa

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(harmonizao com a estratgia da organizao e outros sistemas da organizao incluindo a adequao com o meio externo), nomeadamente na rea de investigao que se focaliza em torno das prticas de GRH. Uma implicao desta postura ser considerar que a GRH como processo inclui uma importante componente social, onde a mudana e a comunicao se evidenciam e as relaes entre os diferentes actores so centrais, mais do que exclusivamente a vertente tcnica, expressa por um conjunto de prticas. Salienta-se das diferentes abordagens da GRH referidas, a universalista e a contingencial. Estas duas abordagens tiveram e tm uma grande influncia no desenvolvimento conceptual da GRH e das estratgias de investigao

nomeadamente no conceito de boas prticas e de prticas de GRH de elevado envolvimento. A abordagem contingencial da GRH tem, para esta investigao, particular interesse na medida em que permite conciliar de uma forma coerente todos os elementos integrantes e relevantes at agora identificados no conceito de GRH. Por outro lado, o corpo de conhecimentos empricos tem evidenciado, na nossa perspectiva, a relevncia de um posicionamento contingencial. Os contributos da GRH Estratgica para a investigao nesta rea so muito positivos. Em especial, o realce que deram a aspectos como congruncia entre GRH e estratgia da organizao, adequao, harmonizao de sistemas, consistncia e integrao das prticas com a estratgia organizacional, eficincia organizacional e compromisso e envolvimento. O estudo da GRH em pmes particularmente interessante quando nos focalizamos no seu processo de desenvolvimento. Os factores identificados como influentes no desenvolvimento da GRH so para alm do nmero de colaboradores, o tempo mas tambm o conhecimento detido pelos gestores sobre esta rea especfica ou a informao recolhida a partir do benchmarking, por exemplo. Salientamos os indicadores utilizados para a avaliao do grau de desenvolvimento da GRH como a formalizao (diversidade de prticas de GRH e procedimentos administrativos de suporte) e a especializao que posteriormente foram de grande utilidade na anlise dos estudos de caso. A anlise do processo de desenvolvimento da GRH e pmes poder tambm contemplar a sua relao com a estratgia organizacional. Aceitando que este desenvolvimento se faz contemplando factores de adequao ao meio, garantindo a sua sobrevivncia, ou melhor e segundo Cassell et al (1995, pp.689) motivado pelos assuntos correntes, no contexto das prioridades de negcio, coloca-se a questo se de facto a GRH Estratgica exclusiva apenas das grandes organizaes

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e se existe uma predominncia em termos de influncia na performance organizacional do processo de adequao no desenho e desenvolvimento da GRH. Por outro lado, poderamos pensar tambm que a GRH no se deveria diferenciar apenas em termos da dimenso organizacional mas tambm por outros factores como a qualidade do processo pelo qual d resposta s necessidades existentes e com os recursos disponveis. Outro aspecto interessante nas pmes que, apesar de as organizaes serem menores em termos de dimenso, a GRH poder apresentar-se quer de uma forma informal e pouco sofisticada quer de forma complexa e muito estruturada, permitindo ao investigador contactar com uma grande variedade de situaes. As pmes so pois um local excelente para estudar prticas de GRH, considerando as sinergias que se estabelecem (Heneman et al, 2000). A diversidade que caracteriza a GRH torna mais complexa e difcil a investigao emprica. Salientamos o facto de se expressar atravs de diferentes prticas, que por sua vez podem combinar-se de formas diferentes, como iremos explorar no prximo captulo e que tm diferentes impactos que se mede com diferentes medidas e em diferentes nveis (do individuo organizao). Gerir pessoas implica a modelagem de comportamentos e esta perspectiva tem um valor instrumental interessante na gesto da relao entre a organizao e os seus colaboradores Mas isto s poder acontecer se se reconhecer que a prpria GRH e envolve processos e relaes.

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Capitulo 2. O impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional.

Introduo

Associa-se gesto de recursos humanos, embora no de forma absoluta, a capacidade de desenvolver as competncias e o conhecimento no interior da organizao e de contribuir para a utilizao pelos colaboradores, dos seus conhecimentos e aprendizagens, em prol da organizao. O processo pelo qual a GRH atinge estes resultados apoia-se na utilizao de prticas como: mtodos de seleco, avaliao, formao, trabalho em equipa, recompensas em funo da performance e segurana no trabalho, entre outras. A expectativa em torno da sua utilizao de que aumentem a performance organizacional e se constituam como vantagem competitiva nica porque no passvel de replicao noutras organizaes (Godard & Delaney, 2000; Wall & Wood, 2005). Avaliar o impacto da GRH na performance organizacional tornou-se uma das prioridades dos investigadores. Nos ltimos 10 a 15 anos, tem-se verificado o desenvolvimento desta rea especfica de investigao. A relao entre GRH e performance organizacional em termos de eficcia reflecte um movimento no sentido de uma abordagem macro e da focalizao ao nvel da organizao que, segundo Ferris et al (1998) contrasta com a focalizao a nvel do indivduo, anteriormente dominante. De facto, teoria e investigao em GRH tm evoludo no sentido de se encontrarem alternativas s abordagens anteriores, inicialmente focalizadas numa nica prtica de GRH e ao nvel individual. Esta mudana traduz-se, por exemplo, pela utilizao de diferentes nveis de anlise (organizacional, unidade de negcio e de produo, por exemplo) e considerando uma variedade de indicadores, como sejam produtividade, performance financeira (tobins q ou valor accionista), entre outros. Contempla tambm variveis relativas performance operacional (custos do trabalho, satisfao do cliente, qualidade, etc.) e outras relativas ao impacto das prticas de GRH nos colaboradores (aptides, atitudes, comportamentos, absentismo, turnover, etc.) (Hesketh & Fleetwood, 2006; Wright & Gardner, 2000) Concretizar a avaliao do impacto da GRH na performance organizacional colocou algumas questes importantes, que se reflectiram nos desenhos experimentais: Deveremos considerar as prticas de GRH isoladamente ou em conjunto? E qual das prticas ou conjunto de prticas deveremos contemplar? Estas duas questes

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reflectem abordagens que tiveram um importante papel na investigao da relao da GRH com a performance organizacional: a abordagem universalista, com o conceito de boas prticas e a abordagem contingencial com a focalizao nas prticas de elevada performance, abordagens que iremos desenvolver de seguida. Por outro lado, a relao entre prticas de GRH e performance organizacional levanta questes tambm de avaliao, no apenas em termos dos indicadores de impacto utilizados mas tambm do processo pelo qual este impacto se processa. Neste captulo iremos abordar estas questes, identificando alguns dos problemas empricos e conceptuais que se colocaram aos investigadores.

2.1. As prticas de gesto de recursos humanos.

A avaliao do impacto da GRH na performance organizacional considerando o efeito de uma prtica de GRH. Inicialmente, a abordagem experimental GRH centrou-se no impacto das prticas de gesto de recursos humanos na performance organizacional. Estudos empricos procuraram avaliar o impacto de uma prtica como por exemplo, a formao, a seleco, a avaliao de desempenho ou a compensao,

frequentemente correlacionados com a produtividade e a performance organizacional (Youndt et tal, 1996, Rogers & Wright, 1998). A estes primeiros estudos est subjacente a ideia de que o efeito das prticas aditivo (Becker & Gerhart, 1996, Marchington & Grugulis, 2000). Por exemplo, Gerhart & Milkovitch (1990) procuraram avaliar a relao entre GRH e a performance organizacional focalizando-se numa prtica: a compensao. No seu estudo identificaram factores individuais e variveis organizacionais que se relacionam com a compensao. Nos primeiros salientaram, entre outros, a capacidade cognitiva ou a competncia tcnica do colaborador e as caractersticas do trabalho, nomeadamente a posio hierrquica. Entre as variveis organizacionais,

consideraram a competio, no sentido em que diferentes organizaes pagam de forma diversa a colaboradores com a mesma funo. Avaliaram tambm factores como tipo de indstria, dimenso, performance financeira e estratgia de compensao. Recolheram os dados atravs de questionrio num conjunto alargado de organizaes, ao longo de trs anos e avaliaram o impacto da compensao na performance organizacional com base no ROA (Rendibilidade do Activo). Os autores, nas suas concluses reconhecem que difcil separar as diferenas para cada uma das estratgias, da cultura organizacional [...]. A relao entre ROA e

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resultados da compensao pode ser descrita como pequena. necessrio considerar que muitos factores determinam o ROA de uma organizao. (pp.686 e 687). Estas concluses so ilustrativas das crticas que se colocaram a esta opo em termos experimentais, nomeadamente a dificuldade em circunscrever claramente o efeito de uma prtica de GRH na performance organizacional e o risco de ver convergir nesta, o efeito de todo o sistema de recursos humanos (MacDuffie, 1995). Apontam tambm como uma possibilidade interessante determinar qual o melhor conjunto de prticas na maximizao dos seus efeitos na performance organizacional ou seja o que posteriormente MacDuffie (1995) denominou e utilizou nas suas investigaes, grupos (bundles) de prticas de GRH, explorando novas reas de investigao.

A avaliao do impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional centrado num conjunto de prticas. As investigaes posteriores que relatamos no ponto anterior a ttulo ilustrativo, consideraram um conjunto de prticas de GRH que, segundo diferentes quadros conceptuais, foram denominadas por praticas de trabalho de elevada performance (PTEP) e boas prticas. As prticas de trabalho de elevada performance (PTEP) exigem a participao do colaborador no trabalho, desenvolvendo e aplicando os seus conhecimentos, e geram elevados nveis de motivao e envolvimento. Na avaliao do seu impacto, os investigadores consideram a possibilidade de existir o efeito de um factor sinergtico resultante da condio de sistema ou seja, o impacto das PTEP maior quando harmonioso com outros sistemas da organizao, como por exemplo, o sistema produtivo, ou com as politicas da GRH (Pil & MacDuffie, 1996). Para alm de se considerarem um conjunto de prticas em vez de uma nica, alguns investigadores procuraram identificar um conjunto universal de prticas que tivessem um efeito previsvel e que denominaram como as boas prticas. As organizaes que implementassem este conjunto de boas prticas teriam, inevitavelmente, um impacto positivo na sua performance. De facto, a avaliao do impacto da GRH na performance organizacional considerando um conjunto estvel e nico de prticas era uma abordagem atraente e facilitadora quer para os gestores de recursos humanos quer para os prprios investigadores. Esta abordagem, frequentemente designada como a abordagem da caixa negra, segundo Hesketh e Fleetwood (2006), considera que, no contexto de uma relao causal, um conjunto de especfico de inputs (politicas e prticas de GRH) produz determinados outputs (lucros e performance financeira).

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A insatisfao com esta abordagem, devido dificuldade em definir quais as prticas de GRH a contemplar, por exemplo, conduziu explorao de novas possibilidades. Considerou-se, em alternativa, que seria interessante identificar um conjunto de prticas de GRH, consistentes, agregadas em funo dos interesses e necessidades da organizao e por isso, nico e original. Esta nova abordagem, contingencial e sistmica, considera essencial a avaliao dos efeitos da consistncia interna das prticas, ou seja se partilham um mesmo objectivo organizacional, interagindo internamente no mbito do sistema RH e reforando os seus efeitos mutuamente. A performance organizacional contingente da adequao das prticas entre si e com a estratgia organizacional tal como uma boneca russa, adoptando a metfora de Hesketh e Fleetwood (2006): as bonecas tm que se encaixar sucessivamente e de forma perfeita da mesma forma que as prticas de GRH entre si e com a estratgia organizacional. Constata-se pois a evoluo de uma perspectiva atomista e aditiva (as boas prticas) para uma perspectiva sistmica e contingencial (as prticas de trabalho de elevada performance). Contudo, apesar de se defender que as prticas inovadoras de GRH podem reforar o nvel da performance da empresa e a competitividade nacional, apenas alguns estudos conseguiram confirmar esta relao empiricamente, como veremos posteriormente neste captulo. Godard e Delaney (2000) identificaram duas tendncias principais com esta nova abordagem, em termos experimentais. Uma relativa ao impacto das PTEP na performance organizacional e outra sobre as razes da sua reduzida difuso e utilizao pelas organizaes, estranhando o diminuto interesse na clarificao conceptual que as PTEP exigiam. Alis, alguns autores reconhecem que as barreiras fundamentais so conceptuais. As prticas de GRH inovadoras tm sido estudadas num vcuo e geralmente, de forma isolada sem se ter em considerao se os resultados da sua interaco podem reforar os seus resultados ou de como estas esto relacionadas com estratgias e funes de negcio [como por exemplo, a produo e o marketing]. (MacDuffie 1995,pp.197). Ao utilizarem conjuntos de prticas e especificamente as PTEP, os investigadores trouxeram outros pressupostos at aqui no considerados. Por exemplo, concluem que o impacto positivo das PTEP na performance organizacional, poder resultar da criao de relaes cooperativas entre o trabalho e a gesto, que induzem os colaboradores a trabalharem mais e melhor, para alm da partilha com os empregadores, do objectivo de ganhos mtuos (Godard & Delaney, 2000).

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As PTEP incluem a introduo de inovaes na gesto do trabalho e na GRH, tais como formas flexveis de trabalho, formao e trabalho em grupo, retribuio contingencial performance, participao formal do colaborador e politicas de GRH especficas como por exemplo, garantir a segurana no trabalho. sobre este carcter inovador das PTEP que assenta um dos argumentos que justificam a sua menor difuso. Embora, os investigadores considerem que as PTEP tm impacto positivo na performance organizacional, o processo de implementao de algo inovador nem sempre atractivo para as organizaes (Godard & Delaney, 2000, MacDuffie, 1995). A sua menor difuso poder ser explicada tambm por aspectos como custos de converso dos sistemas produtivos, ganhos limitados para algumas organizaes ou para apenas alguns grupos de colaboradores, desconfiana, ligaes com outras prticas organizacionais, constrangimentos institucionais ou polticos ou questes de poder. Blanger (2000) afirma que mudar os sistemas de trabalho, promovendo a aplicao das PTEP, no um problema tcnico mas sim um problema de poder. Muitos empregadores no consideram favorvel aumentar a dependncia da performance organizacional do nvel de envolvimento dos colaboradores, tornando mais vulnerveis os sistemas de produo e obrigando a um exerccio frequente de negociao com os colaboradores, na tomada de deciso. Em sntese, a avaliao do impacto da GRH na performance organizacional considerando um grupo de prticas, introduziu factores importantes que ultrapassam a mera alterao numrica de uma prtica para um conjunto de prticas. Torna relevante a relao da GRH com outras funes organizacionais, como a gesto de produo por exemplo e considera outros indicadores de impacto, para alm da performance financeira ou a produtividade. Pondera tambm a necessidade de as prticas de GRH serem consistentes entre si e com a estratgia organizacional.

Dois exemplos da utilizao de um conjunto de prticas na avaliao do impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional. As investigaes de MacDuffie (1995) e de Huselid (1995) so exemplos relevantes desta nova abordagem. MacDuffie (1995) procurou testar a relao entre prticas de GRH e a performance econmica de 62 empresas do sector automvel. Utilizou como unidade de anlise para estudar esta relao um conjunto de prticas de GRH relacionadas e internamente consistentes com outras funes nucleares (core) do negcio. Formulou duas hipteses, (1) as prticas de GRH inovadoras influenciam a performance organizacional no individualmente mas como um conjunto ou sistema de prticas de GRH relacionadas e internamente consistentes e (2) o contributo deste
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conjunto de prticas para a produtividade maior quando integrado com a estratgia de produo da organizao. Os resultados apresentaram forte evidncia da relao do conjunto de prticas de GRH e da performance econmica das organizaes, quando se verifica a sua integrao com a estratgia de produo. As prticas de GRH que seleccionou para integrar o conjunto de PTEP esto identificadas no quadro seguinte (Quadro 2).

Quadro 2.Praticas de Gesto de Recursos Humanos Inovadoras e a sua relao com as condies de performance econmica (MacDuffie, 1995, p.203)
Praticas GRH Inovadoras ndice Sistemas de Trabalho Equipas de Trabalho Grupos de resoluo de Problemas (Crculos de Qualidade ou Grupos de Envolvimento de Colaboradores) Sugestes de colaboradores e implementao Rotao Postos de trabalho Descentralizao de relacionadas com Qualidade ndice de Politicas de GRH Recrutamento e contratao Compensao contingente Diferenciao de Status Formao de novos colaboradores (Inicial) Formao de colaboradores experientes (Continua) X X X X X X X X X X Skill/ Conhecimento Motivao/ Envolvimento Integrao da GRH com sistema produo, Estratgia

X X X

X X

X X X X

Tarefas X

A seleco, por MacDuffie (1995), das prticas de GRH ponderou a sua relevncia para o desenvolvimento de conhecimentos e aptides dos colaboradores e a motivao para utilizar essas competncias, considerando que a estratgia da empresa (de negcio ou produo) s poder ser concretizada se os colaboradores utilizarem os seus conhecimentos e competncias. Pressupe que a utilizao deste conjunto de prticas tem influncia no padro de interaces entre gestores e colaboradores, no comparvel utilizao de uma prtica individual. A sua presena cria mltiplas condies de interaco e reforo mtuo, no mbito do sistema RH, que suportam a motivao e a aquisio de competncias pelos colaboradores, como por exemplo, os grupos de resoluo de

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problemas, a descentralizao de tarefas relacionadas com qualidade ou a formao de colaboradores (inicial e continua), como podemos observar no quadro anterior (Quadro 2). Defende que os sistemas de produo flexveis tm uma lgica organizacional diferente porque integram conjuntos de prticas de GRH com prticas de produo, na procura de melhorias simultneas na produtividade e qualidade. Quando uma organizao tem como estratgia a produo em massa, qualquer interrupo na sua produo provoca prejuzos, pelo que a organizao adopta medidas de proteco (buffer) como seja a produo para stock. Uma fbrica de produo flexvel, contrariamente a uma que adopte como estratgia a produo em massa, reduz a necessidade de aces de controlo como inventrios repetidos, produo para stock e outras medidas de proteco (buffer). Aumenta a interdependncia no processo de produo e torna claros os problemas de produo que possam eventualmente existir, como por exemplo o sistema de produo just in time. Este processo permite a produo de bens a partir de matrias-primas que so introduzidas, pelos fornecedores, na linha de produo consoante as necessidades no momento, eliminando armazns e stocks de matrias-primas. Isto exige trabalhadores motivados, habilitados e flexveis. Combinando a reduo de medidas de proteco com o desenvolvimento destas caractersticas da fora de trabalho, sistemas de produo flexveis criam as condies necessrias a que prticas de GRH inovadoras permitam uma performance econmica efectiva. Huselid (1995) partilha o mesmo conceito de prticas de trabalho de elevada performance adoptado por MacDuffie (1995) ou seja prticas que permitem a aquisio e o desenvolvimento de conhecimentos, motivando os colaboradores a utiliz-los para atingir os objectivos estratgicos. Este conceito foi utilizado num estudo que se diferenciou dos demais por (1) utilizar o sistema como nvel de anlise para avaliar o impacto de prticas de gesto de recursos humanos na performance organizacional, (2) realizar uma anlise compreensiva _ utilizou como variveis dependentes os resultados intermdios do sistema de trabalho (turnover e produtividade) e resultados financeiros da organizao, de uma amostra de nvel nacional, de diferentes indstrias nos EUA _, (3) fornecer um dos primeiros testes perspectiva contingencial do impacto das PTEP na performance organizacional, quer em termos do efeito da complementaridade das prticas internamente (adequao interna), quer do alinhamento destas com a estratgia organizacional (adequao externa).

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As prticas de GRH que Huselid (1995) integrou no conjunto de prticas de trabalho de elevada performance so apresentadas no Quadro 3.
Quadro 3. Prticas de Trabalho de Elevada performance (Huselid, 1995, p.640)
Prticas de Trabalho de Elevada Performance Competncias dos Colaboradores e estruturas organizacionais Programas de Comunicao Interna Descrio, anlise e qualificao de Funes formal Movimentos de Pessoal: recrutamento e seleco internos, promoes e transferncias Crculos de Qualidade, Programas de Qualidade de Vida ou Grupos de Envolvimento de Colaboradores Inquritos de Clima Motivacional/ Atitudinal Compensao contingente Formao Sistemas de Resoluo de Conflitos Seleco cientifica Motivao do Colaborador Avaliao de Desempenho Qualificao da fora de Trabalho X X X X X X X X X Skill/ Conhecimento Motivao/ Envolvimento

X X X X

Os resultados apontam para o impacto das PTEP na performance da organizao nas dimenses avaliadas ou seja, turnover, produtividade e performance financeira. O autor afirma que o investimento neste tipo de prticas est associado a baixo turnover, maior produtividade e maior performance organizacional ao nvel financeiro. As organizaes podem obter benefcios financeiros do investimento nestas prticas, tendo de ser este investimento contnuo. Contudo, Huselid (1995) encontrou pouca evidncia de que a adequao interna e externa possa ter impacto positivo na performance organizacional. Atribuindo estes resultados a dificuldade de medio, reconhece valor a este conceito sugerindo maior esforo de investigao nesta rea bem como ao nvel da compreenso dos processos pelos quais o impacto das PTEP na performance organizacional se evidencia. As investigaes de Huselid (1995) e de MacDuffie (1995) para alm de conclurem pelo impacto da GRH na performance organizacional evidenciaram tambm que a seleco de prticas a integrar nas PTEP no uniforme. Embora ambos os

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investigadores utilizem o mesmo conceito de PTEP, a identificao das prticas apresentou alguma diversidade, como podemos observar nos quadros anteriores (2 e 3). Desta forma, a discusso sobre a existncia (ou no) de um conjunto de boas prticas, de que destacamos o carcter universal na sua definio, torna-se pertinente. Que prticas de GRH poderemos identificar e seleccionar de forma a definir o conjunto de PTEP e, em ltima anlise, as boas prticas? Ser pertinente e necessrio identificar o conjunto de PTEP para a avaliao do impacto da GRH na performance organizacional ou ser melhor percorrer outras vias de investigao? Estas questes colocaram-se aos investigadores e o assunto que debateremos de seguida.

As Prticas de Trabalho de Elevada Performance e/ou Boas Prticas Ao pesquisarem a relao da GRH com a performance organizacional, os investigadores utilizaram conjuntos diferentes e bastante alargados de prticas de GRH, denominando-as, contudo, de PTEP e/ou boas prticas. Este facto constitui um grande obstculo acumulao de dados e generalizao das concluses (Becker & Gerhart, 1996; Wood, 1999; Marchington & Grugulis, 2000, Guest, 2001). Segundo Delaney e Huselid (1996), as prticas de GRH que maior ateno receberam dos investigadores foram: a participao do colaborador, o empowerment e o job redesign incluindo sistemas de produo com base em equipas, formao, compensaes e incentivos em funo do desempenho. Pfeffer (1994), por exemplo, listou um conjunto de dezasseis prticas, vindo posteriormente a reduzi-las e que, no essencial, se resumem a: segurana de emprego, seleco, compensao (associada performance), partilha de informao, participao e empowerment, trabalho em equipa e job redesign, formao e desenvolvimento de aptides. Wood (1999) na anlise de estudos sobre GRH e performance utiliza agrupamentos de prticas de elevado envolvimento incluindo nestes, prticas que promovam a flexibilidade no trabalho, o trabalho de equipa e a minimizao de diferenas de status. Guest (2001) aponta a seleco, formao, comunicao, job design e sistemas de recompensa como aquelas que renem um crescente consenso entre os investigadores. Considerando estes exemplos, podemos afirmar que os aspectos comuns s prticas de elevada performance e/ou boas prticas so (1) a sua associao a objectivos de aumento de motivao, (2) promoverem a aquisio e desenvolvimento de competncias nos colaboradores bem como (3) proporcionarem oportunidades de aplicao de conhecimentos aos colaboradores no seu local de trabalho. (4) Produzirem impacto na performance organizacional. Porm, este ltimo aspecto, os

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efeitos das prticas na performance organizacional, suscita dvidas em parte devido a dificuldades metodolgicas de avaliao bem como ausncia de medidas consensuais de performance organizacional. Recentemente, tm-se adoptado de forma consensual e complementar no que se refere sua definio, os termos compromisso e envolvimento como produtos destas prticas. Contudo, estas caractersticas (compromisso e envolvimento) revelam-se insuficientes como factores de seleco e de incluso neste grupo de prticas porque so demasiado abrangentes (Wood, 1999, Blanguer, 2000). O reconhecimento pelos investigadores de que no existe um nico grupo de prticas de GRH tem provocado diferentes posturas. Paterson et al (1997), por exemplo, ao investigarem a relao da GRH na performance organizacional optaram por listar as prticas, medidas e identificadas no curso da investigao que realizaram ao longo de 10 anos, em 67 pequenas e mdias empresas (pmes), no Reino Unido. As prticas identificadas nestas pmes vo do recrutamento e seleco at avaliao e trabalho de equipa e aos sistemas de incentivos (compensaes). Ao analisaram as prticas de GRH encontraram dois conjuntos de prticas que so particularmente significantes, (1) aquisio e desenvolvimento das aptides/skills dos colaboradores (seleco, acolhimento, formao e uso de avaliaes) e (2) job design (flexibilidade de aptides, responsabilidade, variedade e uso de equipas formais). Estes so os factores que caracterizam as PTEP como referimos anteriormente ou seja, ainda que o conjunto de prticas seja diferente nas organizaes que participaram nesta investigao, poderemos consider-las como prticas de trabalho de elevado envolvimento. Assim, releva daqui que quando se procura identificar um conjunto de prticas de GRH ser mais importante centrarmo-nos no objectivo destas prticas (aquisio e desenvolvimento de aptides, por exemplo) do que na identificao nominal das prticas (recrutamento e seleco, por exemplo). Por outro lado, a operacionalizao de uma prtica de GRH tambm factor de variabilidade. particularmente interessante, a propsito deste aspecto, a anlise de prticas de elevado envolvimento em pmes. A introduo e utilizao das prticas neste tipo de organizaes nem sempre so consensuais quer entre os gestores dessas organizaes, quer entre os investigadores. Por exemplo, e relativamente compensao, os gestores das pmes atribuem-lhe um significado mais abrangente em termos do seu contedo tcnico, ainda que especficos sua realidade nica (as pmes) (Heneman et al, 2000). Mais do que uma forma de retribuio, a compensao inclui reconhecimento, qualidade de vida, oportunidades de aprendizagem e caractersticas psicolgicas do trabalho.

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Os aspectos que estes gestores de pmes incluem no tpico compensao quando inquiridos sobre a sua aplicao, contrastam com aqueles que tecnicamente lhe so atribudos e que se focalizam em descries de funes, avaliaes de desempenho e posicionamento da empresa no mercado em termos de retribuies. Esta perspectiva mais global, dos gestores de pmes, sobre a compensao inclui aspectos como a qualidade de vida ou oportunidades de aprendizagem e diferencia-se daquela que adoptada por grandes organizaes. As grandes organizaes tendem a especializ-la e quando referem compensao esto a considerar especificamente, remunerao base, programa de benefcios, prmios com base na performance, etc.. Assim, para alm de diferentes prticas que so includas neste grupo _ prticas de trabalho de elevada performance_ temos tambm uma diferente compreenso do seu contedo por aqueles que a operacionalizam, considerando a realidade organizacional em que so aplicadas, o que poder somar mais um factor de variabilidade ao estudo do impacto da GRH na performance organizacional.

Em sntese, as prticas de trabalho de elevada performance so um conceito importante na investigao da relao entre GRH e performance organizacional. Identificar um conjunto de prticas que integre este conjunto confrontou-se com algumas dificuldades. No encontramos consenso entre os investigadores sobre que prticas a eleger para este conjunto. Por outro lado, nas organizaes parece que a sua aplicao varivel no s pela compreenso que os gestores tm do seu contedo tcnico especfico mas tambm pela dimenso das organizaes. Contudo, gostaramos de realar que encontramos algum acordo entre os investigadores sobre os elementos que caracterizam as PTEP. Em estudos sobre este assunto, alguns dos quais j aqui referidos (MacDuffie, 1995; Huselid, 1995; Delery & Doty, 1996; Delaney & Huselid, 1996, Patterson et al, 1997; Becker & Huselid, 1999; Blanguer, 2000; Richard & Johnson, 2001), encontramos diferentes prticas que se agrupam em grandes vectores: motivacional (compensao, gesto de carreira), participao (equipas autnomas; mecanismos de participao, presena de sindicatos, job design) e desenvolvimento (formao, avaliao de desempenho centrada na performance). Parece-nos que estes so os aspectos em que encontramos consenso junto dos investigadores desta rea mas que se revelam ainda insuficientes. Se considerarmos os argumentos que apoiam a incluso (ou no) de uma determinada prtica de gesto de recursos humanos neste conjunto que se pretendia restrito das PTEP/boas prticas, encontram-se aspectos como a sua adequao ao

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contexto actual e o benefcio da sua aplicao. Por exemplo, Marchington e Grugulis (2000) realam no s o significado especfico das prticas mas tambm a sua consistncia interna que poder produzir diferentes resultados. Ilustram os seus argumentos com o trabalho em equipa que superficialmente parece atractivo mas que poder resultar para os colaboradores, considerando o conjunto de prticas em que est integrado _ consistncia interna _, ou em maior empowerment ou em intensificao do trabalho e formas insidiosas de controlo_ ou seja diferentes resultados. Segundo Guest (2001), estes aspectos reflectem a fraca base terica das diferentes perspectivas que coexistem nesta rea, incapazes de fornecer critrios claros para a incluso ou excluso, o que na sua perspectiva abre possibilidades a um refinamento da teoria com base na investigao emprica. Procuraremos de seguida identificar e discutir os esforos realizados pelos investigadores na resoluo das dificuldades identificadas com a utilizao das prticas de trabalho de elevado performance e/ou boas prticas.

2.1.1. A clarificao do conceito

A necessidade de maior rigor na deciso de incluso de prticas de gesto de recursos humanos no conjunto designado como boas ou de elevado envolvimento (Marchington & Grugulis, 2000) conduziu ao surgimento de diferentes perspectivas, de que destacamos a abordagem universalista e a abordagem contingencial.

Observamos que os investigadores procuraram identificar grandes classes de prticas que se centram nos resultados esperados (motivao, desenvolvimento e

participao), na sua adequao ao contexto (flexibilidade) e na sua consistncia interna, factores que at ao momento surgem, realmente como estruturantes deste conceito.

Prticas de trabalho de elevado envolvimento A ideia central das prticas de elevado envolvimento , segundo Ciavarella (2003) a de fazer chegar at aos colaboradores dos nveis hierrquicos bsicos da organizao, informao, conhecimento, recompensas e poder. Socorrendo-se do trabalho realizado por Lawer, Ciavarella clarifica dois conceitos importantes: as prticas de trabalho de elevado envolvimento e os processos de trabalho de elevado envolvimento. As prticas de trabalho de elevado envolvimento que Lawer (citado por Ciavarella, 2003, p.339) identificou como sendo crculos de qualidade, equipas de trabalho auto-

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geridas, programas de enriquecimento de postos de trabalho, flexibilidade no tempo de trabalho (flextime), programas de qualidade de vida no trabalho, empowerment, partilha de remuneraes (gainsharing) e de lucros, promovem a inovao e a motivao do colaborador, conduzindo a maior satisfao e lealdade do cliente e subsequentemente, a melhores resultados em termos de performance organizacional. Os processos pelos quais os colaboradores aumentam o seu poder, informao, recompensas e conhecimento so os processos de trabalho de elevado envolvimento. A principal diferena, segundo Ciavarella (2003) entre as prticas e os processos de trabalho de elevado envolvimento que as primeiras so um fenmeno de nvel organizacional, avaliado pela introduo na organizao de prticas de elevado envolvimento enquanto os segundos (os processos de trabalho de elevado envolvimento) so um fenmeno a nvel individual, medido pela avaliao da percepo/compreenso que os colaboradores tm da posse deste tipo de processos. Poder, segundo Ciavarella (2003), existir uma possvel diferena entre os dois conceitos porque a introduo de prticas de trabalho de elevado envolvimento a nvel organizacional pode no significar um aumento da percepo por parte dos colaboradores de que detm mais poder, informao, conhecimento e recompensas. Por exemplo, um gestor pode defender que existem processos de tomada de deciso participados e no entanto, os colaboradores perceberem que o seu poder de facto pequeno. Em sntese, as prticas de trabalho de elevada performance so aquelas que permitem a aquisio de conhecimento e o desenvolvimento de competncias por parte dos colaboradores. Para alm disso, promovem condies de aplicao de conhecimentos e a utilizao de competncias. Os seus efeitos podero conduzir a uma fora de trabalho motivada e envolvida. Contudo, ser importante considerar o nvel de anlise do seu impacto: o individual (prticas de trabalho de elevada performance) e o nvel organizacional (os processos de trabalho de elevado envolvimento). Na sua definio, outros factores so considerados: a diversidade de prticas contempladas no mbito do sistema RH, a uniformidade de operacionalizao e a sua adequao interna e externa. Os dados recolhidos nos diferentes estudos que descrevemos no nos permitem concluir sobre se a diversidade e a operacionalizao, mais ou menos restrita, das prticas de GRH sero factores determinantes na sua definio e impacto. Contudo, o mesmo no acontece relativamente adequao interna, externa e estratgica que se revelaram como condies influentes no impacto destas prticas e um aspecto importante na sua integrao no sistema RH (Wood, 1999).

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As boas prticas de GRH Subjacente ao conceito de boas prticas, como j referimos, est uma perspectiva universalista da gesto de recursos humanos ou seja as boas prticas so um conjunto de prticas de elevado envolvimento que, independentemente do contexto e da organizao que as aplica, produzem maior valor para a organizao quando esta decide adopt-las (Delery & Doty, 1996; Pfeffer, 1994). Este conjunto de prticas tem, consoante as perspectivas, um valor aditivo ou um valor sinergtico porque adoptado em grupo (adequao interna) ou em harmonia com sistemas estratgicos da organizao (adequao externa) (Becker & Gerhart, 1996). O conceito de boas prticas tem sido sujeito a algumas criticas. Por exemplo, Marchington e Grugulis (2000) duvidam, num plano conceptual, do carcter universal da aplicao das boas prticas porque (1) se encontra associada a esta ideia uma perspectiva de longo prazo que muitas organizaes no possuem; (2) a valorizao dos custos de trabalho por organizaes caracterizadas como capital intensivo ou de mo-de-obra intensiva so diferentes. As boas prticas obrigam a custos de trabalho no desprezveis, o que torna a sua aplicao diferente e mais ou menos exigente nestes dois tipos de organizaes; e (3) est dependente das categorias profissionais dos colaboradores. Citando MacDuffie (1995), os autores referem que a

implementao das boas prticas depende das competncias dos colaboradores (aptides e atributos), destas competncias serem nucleares (core) para a estratgia da organizao e de os colaboradores terem motivao e oportunidades para as utilizar. Os autores referem tambm que se verificaram grandes mudanas como por exemplo, na natureza da contratao o trabalho temporrio ganha expresso o que questiona a importncia da flexibilidade na gesto de recursos humanos e da sua compatibilidade com algumas prticas de elevado envolvimento. Em sntese, o modelo das boas prticas pode ser relativamente pouco atractivo ou desadequado em algumas indstrias ou em certos grupos de colaboradores (p.1118). Para alm das dvidas relativas s condies de implementao das boas prticas e por isso em avaliar o seu impacto, outras questes se colocam. Segundo Becker e Gerhart (1996), quando se aborda o conceito de boas prticas existe alguma confuso entre o nvel de anlise (polticas e praticas) e a generalizao dos efeitos. Assim, a presena de boas prticas numa organizao, a partir da anlise da arquitectura do sistema de recursos humanos, no se traduz obrigatoriamente por iguais nveis de impacto de organizao para organizao (generalizao dos efeitos). Apesar de a

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arquitectura do sistema (princpios) se poder generalizar, o desenho das prticas contingencial prpria organizao e aos seus objectivos. Nesta perspectiva qualquer ideia de boas prticas revela-se incorrecta porque estas so especficas a cada organizao. Wood (1999), na anlise do trabalho destes autores, evidncia uma distino entre princpios e boas prticas. Os primeiros constituem-se a arquitectura do sistema de GRH, so generalizveis e universais. As segundas so um erro. Boas prticas no existem. O que se verifica que as prticas de GRH tm um carcter muito especfico e idiossincrtico prpria estratgia da organizao. Decorre deste argumento que a relao entre prticas de GRH e a performance da organizao mediada, segundo Wood (1999), pela integrao estratgica sendo relevante o efeito da interaco entre os diferentes elementos. Delery e Doty (1996) referem que apesar de algumas prticas de GRH terem um efeito positivo na performance organizacional, poderemos identificar umas mais apropriadas em certas condies do que noutras, considerando a estratgia da organizao, nomeadamente gesto de carreira interna, avaliaes de desempenho orientadas para os resultados e possibilidades de participao. Esta constatao coloca algumas dvidas quanto possibilidade de existncia de um conjunto de boas prticas (posio universalista) e retoma a discusso em termos de outros enquadramentos tericos como por exemplo, o contingencial. A anlise de Wood (1999) sobre os estudos de Huselid (1995) e Becker e Huselid (1998) conduz o leitor a um ponto em que sugere a reconciliao das perspectivas universalistas e contingenciais. De facto, Huselid (1995) afirma que "...mantendo-se tudo igual, a utilizao de Prticas de Trabalho de Elevada Performance e uma boa adequao interna devem conduzir a resultados positivos para todo o gnero de organizaes. Contudo, marginalmente, organizaes que desenham as suas prticas de trabalho segundo as suas contingncias particulares a nvel estratgico e ambiental sero capazes de realizar ganhos adicionais na sua performance." (pp.644). Ou seja, as prticas de trabalho de elevada performance/boas prticas produzem resultados positivos para todas as organizaes mas so contingenciais no seu processo de implementao. Assim, parece-nos relevante para a investigao do impacto da GRH na performance organizacional, a nfase colocada na identificao de um conjunto de prticas que embora sejam de elevado envolvimento, so especficas e nicas organizao. Verifica-se pois o abandono do conceito de boas prticas e o realce da abordagem contingencial e consequentemente de aspectos como, por exemplo, estratgia organizacional e adequao.

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As abordagens universalista e contingencial das prticas de trabalho de elevado envolvimento. Wood (1999) numa reviso dos estudos em que procura avaliar se as boas prticas so universalmente relevantes, analisou as dimenses conceptuais que se salientaram no debate sobre a relao da GRH com a performance organizacional. O conceito de adequao, ambiental, estratgica, organizacional e interna, que surge como primeiro assunto de investigao desenvolve-se em torno da questo se elevada performance est associada com um conjunto especfico de prticas internamente consistentes (de elevado envolvimento/performance) ou antes pela adequao estratgica dos sistemas de RH. Para o autor, o desenvolvimento da investigao sobre a relao gesto de recursos humanos e performance est focalizada em testar se os sistemas de elevado envolvimento/performance so universalmente os melhores (a hiptese boas prticas) ou se s em certas circunstncias (a hiptese da melhor adequao, contingencial). Formula duas hipteses que reproduzem estes argumentos, (1) sistemas de recursos humanos de elevado envolvimento/performance tero efeitos positivos na performance organizacional e (2) factores estratgicos moderaro a relao entre sistemas de RH de elevado envolvimento/performance e a performance organizacional. Acrescenta ainda outras hipteses que exploram a noo de adequao estratgica e ambiental em que (3) sistemas de recursos humanos de elevado

envolvimento/performance tm um efeito positivo na performance organizacional mas cumulativamente h um efeito de interaco entre a gesto de recursos humanos de elevada performance e a integrao estratgica na performance. Podemos observar no Quadro 4, uma sntese de alguns dos dados mais importantes da anlise de Wood de que gostaramos tambm de salientar a enorme diversidade de indicadores, nmero e tipo de prticas de GRH, medidas e nveis de anlise.

Quadro 4. Anlise de investigaes relevantes sobre Gesto de Recursos Humanos e performance organizacional
Estudos Hipteses testadas MacDuffie (1995) Universalismo e interaco com praticas de qualidade Produo em massa / srie Huselid (1995) Universalism oe contingencial Gesto Elevada performance Companhia Delery & Doty (1996) Universalismo e contingencial Paterson et al (1997) Universalism o Becker & Huselid(1998) Universalism oe contingencial Gesto de elevada performance Companhia

Concepo subjacente

Unidade de

Fbrica

Tipo mercado vs sistema interno emprego Companhia

Gesto de recursos humanos (?) Companhia

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anlise Amostra

Medidas de praticas de RH

Sistema de compensao ($) no sistema RH

62 fbricas de montagem de carros nos principais pases de produo automvel Prticas de GRH de elevado envolvimento, sistemas de trabalho flexveis e sem sistemas de controlo Sistema de recompensa contingente

Firmas americanas publicamente cotadas

1050 bancos americanos USA

67 firmas britnicas com uma fbrica

702 firmas americanas publicamente cotadas

13 prticas de GRH- a anlise factorial revelou 2 factores: competncias e motivao. 1 item que abrange partilha de lucros e de planos de compensao

7 prticas de GRH

Compensao com base na performance

2 factores principais: job design; aquisio de competncia s e outras prticas individuais. Elevada compensa o; incentivos como item individual

21 prticas de gesto de recursos humanos

Medidas do sistema RH

3 tipos de classificao da GRH, baseados em prticas

2 escalas da anlise factorial

3 tipos ideais de Mercado, interno e mediano

2 escalas com base em factores

Variveis de performance/ resultados

Produtividade (+) Qualidade (+)

Turnover; produtividade , performance financeira da companhia e q de Tobin (+)

Produtividade (+) Qualidade (+)

Indicadores de performance ltimos 3 anos Medidas de integrao estratgica/ estratgia de negcio Nenhuma mas avaliao de medidas de prticas de qualidade Medida de integrao estratgica utilizada na validao da escala.

ROA (Rendibilidade do activo) ROE (Rendibilidade do Investimento Modelo de Miles e Snow: prospector, analista e defensor

Eficincia do trabalho (+), taxa de desperdcio (+), turnover (+) Delta profiability, delta performance

Compensa o ou incentivos com base na avaliao desempenho; [] incentivo em dinheiro, planos de partilha de lucros, incentivos diferidos. ndice agregado de 21 itens baseado em mdias estandardiza das. Valor de mercado da empresa (+)

Nenhuma

Moderadores

Interaco entre RH, sistemas de trabalho e praticas de qualidade/stock testada (++) H3

Testadas as interaces

Adequao (Adequao) testada

Nenhum

Hipteses sustentadas

H1 para alguns resultados.

H2

H1 para algumas prticas.

Adequao estratgica e organizacion al medida por ndice de alinhamento da implementa o Interaco entre sistema HP e alinhamento da implementa o testada H1 e adequao estratgica

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mostram ter um efeito independente

Legenda (+) gesto de elevado envolvimento significativamente relacionada com resultados. Fonte: Wood (1999, pp.367)

Nas suas concluses sobre a anlise de estudos relevantes nesta rea, Wood (1999) chama a ateno para a diversidade encontrada nos estudos ao nvel das prticas utilizadas, indicadores e nveis de anlise adoptados, entre outros. No que se refere avaliao do impacto no consegue encontrar, por exemplo, alguma consistncia entre prticas especficas e resultados obtidos. Contudo e apesar de todas estas diferenas, as primeiras revises neste campo, realizadas por Ichniowski et al (1996) e Guest (1997), afirmaram que a gesto de elevado envolvimento ou performance tem efeitos positivos na performance. Os investigadores ao se focalizarem sobre o carcter universal ou contingente dos efeitos de sistemas de elevado envolvimento/performance e encontrando pouco apoio para a teoria contingencial, sentiram-se justificados em proclamarem que prticas inovadoras de GRH poderiam ter impacto na produtividade do negcio. Segundo Wood, houve negligncia face s concluses de Delery e Doty (1996) que suportam a teoria contingencial. Sugere tambm que os estudos que demonstraram efeitos universais mas no avaliaram factores contingenciais mesmo podendo faz-lo, encontraram efeitos universais de menor intensidade em determinadas circunstncias do que noutras, e que a ausncia do efeito universal em alguns estudos se deve importncia dos factores contingenciais que no foram includos no conjunto de dados. Mais, a avaliao do efeito universal da gesto de elevado envolvimento na performance organizacional foi limitada pois a avaliao do efeito sinergtico exigiria uma anlise que evidenciasse que estes tendem a coexistir (prticas e efeitos) e que a relao entre as medidas de impacto das prticas de elevado envolvimento e performance exponencial. O debate em torno das abordagens universal e contingencial condicionado no s pelas caractersticas das prprias investigaes mas tambm pela grande diversidade encontrada entre estas. No sendo conclusivos os resultados das investigaes realizadas, a diversidade encontrada tem evidenciado a importncia de outros conceitos. A estratgia um exemplo.

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A estratgia como conceito estruturador das prticas de trabalho de elevado envolvimento. Huselid, Jackson e Schuler (1997) evidenciam na sua investigao um aspecto que tem tomado grande relevncia a importncia da gesto estratgica de recursos humanos, que abordamos no primeiro captulo. Assim, mais do que considerar a homogeneidade do conjunto de prticas de GRH adoptado pela organizao (prticas de elevada performance) ser importante a opo por um conjunto de prticas que permita a realizao dos objectivos estratgicos da organizao, garantindo uma elevada harmonizao interna. Por exemplo, uma estratgia organizacional centrada no controlo de custos, utilizar a avaliao de desempenho focalizada no controlo e abrangendo perodos curtos de tempo, e o desenho do posto de trabalho mais restrito ou seja, funes especializadas. Uma organizao cuja estratgia se centra na inovao, adoptar uma avaliao de desempenho que considera longos perodos de tempo, focalizada no desenvolvimento futuro de carreira e postos de trabalho definidos de forma menos especializada. Em investigaes anteriores, segundos os autores, no foi considerada a distino entre polticas e prticas de gesto de recursos humanos que traduzem uma opo tcnica (ou seja o recrutamento, a seleco, a formao, a avaliao de desempenho e a gesto de compensaes e benefcios) ou uma opo estratgica (desenho e implementao de um conjunto de polticas e prticas consistente com os objectivos de negcio ou seja job design com base em equipas, foras de trabalho flexveis, prticas de desenvolvimento da qualidade, empowerment dos colaboradores, estudos de diagnstico de necessidades estratgicas das empresas e desenvolvimento planeado de talentos (Huselid, Jackson & Schuler, 1997, p.172)). As actividades tcnicas da GRH nas empresas investigadas so institucionalizadas e o acesso ao seu conhecimento facilitado, o que as tornam desadequadas, segundo os autores para a diferenciao entre competidores e por isso no so ferramentas poderosas para ganhar vantagem competitiva. De facto, todas as organizaes podem fazer, ou fazem, recrutamento e seleco. A sua realizao standard e conhecida. O mesmo no se verifica quando a organizao tendo definido uma estratgia, de internacionalizao, por exemplo, utiliza esta prtica para concretizar a sua estratgia de desenvolvimento, nica e especfica. Ser importante, por isso, a focalizao nas actividades estratgicas de GRH para ganhar competitividade. Os autores reafirmam o impacto da GRH na performance organizacional com base nos resultados desta investigao. Consideram necessrio compreender o processo de influncia da GRH na performance e especificamente, as condies necessrias para concretizar este processo, bem como os diferentes interesses dos mltiplos

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intervenientes numa organizao. A eficcia da GRH um construto muito alargado que conceptualmente deveria reflectir necessidades e desejos diferentes (Huselid, Jackson & Schuler, 1997,p.186).

Alguns aspectos crticos na investigao da relao da GRH e performance organizacional. A diversidade de quadros conceptuais utilizados na justificao do impacto das prticas de GRH na performance organizacional resulta, na opinio de Marchington e Grugulis (2000, pp.1116-7), (1) da natureza dinmica das organizaes e da sua complexidade bem como dos mltiplos intervenientes que podem ter sobre a mesma prtica de gesto de recursos humanos, percepes de impacto diferentes, (2) da dificuldade em afirmar se as prticas de GRH so contribuidores ou beneficirios de boas performance organizacionais a questo da causalidade e prescrio/descrio (isto quanto maior a disponibilidade financeira da organizao para investir na GRH, maiores os resultados) e (3) da aplicao das prticas de gesto de recursos humanos que pode ser diferente nos vrios nveis de uma organizao. Os autores referem que quadros superiores, chefias intermdias, colaboradores, sindicatos, consultores externos, etc., podem ter diferentes interpretaes, vontades e conhecimentos tcnicos sobre a aplicao da tcnica, introduzindo diferenas na sua

operacionalizao. Estes autores afirmam mesmo que "...como a gesto no omnisciente, omnipresente e omnipotente porque lhes falta coeso e tipicamente se envolvem em

comportamentos polticos, provavelmente impossvel determinar a um nvel emprico, se as boas prticas de gesto de recursos humanos so universalmente aplicveis ou no" (p.1117). Guest (2001) refora a ideia de que existe diferena na opo por PTEP consoante as organizaes se enquadrarem em meio industrial ou de servios devido proporo dos custos com pessoal nos custos totais da organizao, referindo-se a esta perspectiva como "contingent strategic contingency model" (p.1093). Reclama a necessidade de mais investigao emprica talvez ao nvel de estudos com base em sectores, que suportem claramente esta ideia. Ao analisar o recente desenvolvimento terico nesta rea de conhecimento, Guest (2001) refere o desafio que constitui a explorao da relao GRH e performance organizacional e que se traduz na dificuldade de tornar explicita a relao causal entre prticas de GRH e performance financeira que incluam os colaboradores, produtividade, qualidade e resultados financeiros. Note-se que Guest introduz neste desafio, j expresso anteriormente, um novo elemento, os colaboradores, que se

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constituem como um elemento central em investigaes futuras. As crticas que encontramos ao nvel destas prticas de elevado envolvimento ou de elevada performance centram-se precisamente no papel do colaborador. Decorrente da definio de PTEP em que o envolvimento dos colaboradores um elemento central, Blanger (2000) questiona-se sobre esse mesmo aspecto: o envolvimento do colaborador na produtividade da empresa. Para alm de referir que o envolvimento do colaborador na empresa discricionrio e dependente de forma unvoca do prprio colaborador (no estabelecido contratualmente, por exemplo, o nvel de output esperado do colaborador em termos qualitativos e quantitativos), considera, partilhando a perspectiva de Marchington e Grugulis (2000), que razovel esperar que a racionalizao do trabalho e o envolvimento dos colaboradores, sem funes de gesto, na organizao e coordenao do trabalho pode conduzir a uma intensificao do trabalho. "H alguma evidncia que os colaboradores no s trabalham "smarter" mas em muitos locais de trabalho tambm trabalham "harder"." (p.9). Wood (1999) vai mais longe ao defender que na realidade o que se verifica a manuteno do desenho tayloristico bsico dos postos de trabalho, quer se trate de gesto de elevado envolvimento quer centrado apenas na produo. A diferena reside mais nos aspectos processuais do que propriamente na essncia, quando se introduz o conceito das PTEP. O colaborador envolvido no aperfeioamento do desenho do seu posto de trabalho rotinizado (excepo aos princpios tayloristas) mas tornando-o ainda mais eficiente, ou seja intensificando o seu prprio esforo. O impacto que possa ter na performance organizacional , na opinio de Wood, atravs da intensificao do trabalho talvez em conjugao com o sistema de salrios. Compreende-se pois que coexistam na literatura designaes como prticas de trabalho de elevada performance, sistemas de trabalho de elevado envolvimento e boas prticas como tivemos oportunidade de descrever no ponto anterior. Uma evoluo verificada em termos metodolgicos e conceptuais na abordagem da relao da GRH com a performance organizacional, foi a incluso da perspectiva dos colaboradores sobre as boas prticas ou de elevado envolvimento, the missing voice como denominada por Gibb (2001). pertinente quer pela prpria natureza do conceito mas tambm porque nas investigaes realizadas raramente considerada. Constata-se, por vezes a sobreposio do interesse do negcio sobre os interesses dos colaboradores na utilizao de um conjunto de prticas que sendo boas no promovem o desenvolvimento individual e a gesto de carreira. Este facto contraria a

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prpria definio deste tipo de prticas, constituindo factor de grande interesse (Wood, 1999, Marchington & Grugulis, 2000, Guest, 2001, Gibb, 2001). Tendo-se provado que existe impacto das prticas (de elevado envolvimento ou boas prticas) de GRH apesar de as investigaes terem includo diferentes exemplos de prticas, os investigadores passaram a considerar que seria importante focalizarem-se mais (1) no processo (nas razes que levam a adopo de determinada prtica e a sua introduo na organizao, por exemplo), (2) nos actores desta relao e (3) na avaliao do impacto, em que a definio de mtricas mais especificas uma das questes que ganhou algum relevo. De facto, tornou-se saliente nas investigaes realizadas que esta via de abordagem do impacto da GRH na performance organizacional atravs da identificao de um conjunto de prticas independentemente do seu enquadramento conceptual (universal ou contingencial) no produziu resultados clarificadores desta relao. Wall e Wood (2005, p.454) afirmam mesmo que prematuro assumir que a GRH conduzir inevitavelmente a ganhos de performance em qualquer situaes (perspectiva universal) ou mesmo quando se tem em considerao argumentos contingenciais. E apontam como uma das maiores dificuldades a relativa fraqueza dos planos de investigao e em especial as medidas utilizadas na avaliao de impacto da performance organizacional.

2.2. A avaliao do impacto da GRH na performance organizacional.

A avaliao da performance O conceito performance apresenta duas grandes dificuldades (Stannack, 1996). A primeira relativamente sua definio dado que sendo um construto social, a sua utilizao feita frequentemente de forma diversa. Por exemplo, utiliza-se o termo performance indiscriminadamente para descrever aspectos como, eficincia, eficcia, desenvolvimento ou adequao. H muitas definies sobre performance organizacional mas pouco consenso sobre elas. Uma das mais difundidas , segundo Garbi (2002, pp.3), a que define performance como a diferena entre o valor de uma organizao criado atravs da utilizao dos seus bens produtivos e o valor que os proprietrios desses mesmos bens esperam obter. O nvel de sucesso obtido, em termos da avaliao da performance, determinado pela capacidade de gerar o valor esperado. Uma organizao poder ter a sua performance avaliada positiva ou negativamente face s expectativas dos proprietrios, a que se pode adicionar tambm a dos seus colaboradores e clientes.

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A segunda dificuldade a sua medio, decorrente precisamente da relativa impreciso quanto sua definio. A avaliao da performance tem sido um desafio para os investigadores em parte devido desadequao dos indicadores utilizados, que no revelam as complexidades da performance organizacional e em especial quando novos modelos de negcio emergem, como o caso das organizaes de elevada tecnologia (Garbi, 2002). De facto, a avaliao da performance organizacional frequentemente conceptualizada considerando uma perspectiva essencialmente econmica e centrada numa gesto do trabalho caracterstica de unidades de produo industriais. Este aspecto importante porque verificamos que a maioria dos estudos relevantes nesta rea so fortemente condicionadas pelo contexto, como o caso da produo em srie (Cappelli & Neumark, 2001). Em sntese, e recorrendo opinio de Rogers e Wright (1998) necessrio maior preciso no que se refere forma como a performance organizacional deve ser definida e avaliada. A falta de clara definio e validade do construto performance pode ser um factor limitativo na actual investigao sobre gesto de recursos humanos e do seu impacto na performance organizacional.

Dificuldades metodolgicas na avaliao da performance organizacional. Para alm da falta de clareza do construto performance _, dos mltiplos e nem sempre sensveis indicadores utilizados (que teremos oportunidade de desenvolver no ponto seguinte), as dificuldades metodolgicas so evidentes nos estudos analisados. Delaney e Huselid (1996) realizaram uma investigao que visava aprofundar o conhecimento do impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional, ultrapassando algumas fraquezas em investigaes anteriores nomeadamente (1) ao considerar uma amostra de organizaes com e sem fins lucrativos, de mbito nacional (2) utilizando medidas perceptivas da performance organizacional e (3) avaliando o efeito da complementaridade das prticas de gesto de recursos humanos nos resultados organizacionais. O seu objectivo era provar que prticas de gesto de recursos humanos de elevada performance (ou seja aquelas que afectam as aptides dos trabalhadores, a sua motivao e a estrutura do trabalho) tm impacto na performance organizacional e que este impacto potenciado pela complementaridade e pelas sinergias entre essas mesmas prticas. Tendo acrescentado evidncia emprica sobre o impacto das prticas de gesto de recursos humanos na performance organizacional no confirmaram, contudo, o impacto da complementaridade dessas mesmas prticas, considerando esta rea do maior interesse para futuras investigaes.

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De facto, a importncia do processo pelo qual um conjunto de prticas de recursos humanos acrescenta valor organizao passou a ser uma preocupao dos investigadores dado que se concluiu que a avaliao do efeito de uma prtica isolada pode conduzir a efeitos enviesados (Delaney & Huselid, 1996). Chamam tambm a ateno para a complexidade deste assunto e sugerem a integrao, numa perspectiva multidisciplinar, de desenhos experimentais que contemplem abordagens conceptuais e experimentais ao nvel micro e macro de diferentes disciplinas como sejam estratgia, liderana e gesto. Wood (1999) caracterizou em termos conceptuais os diferentes aspectos que tm estado presentes na investigao em torno da relao gesto de recursos humanos e performance que na sua perspectiva: (a) pode ser tratada como uma relao geral, ainda que haja a questo de ser ou no mediada pelos efeitos no envolvimento e compromisso dos colaboradores bem como pelas suas aptides (skills), (b) pode ser tratada como contingente, i.e., moderada por um terceiro factor, nomeadamente estratgia da organizao, (c) afectada pelo facto de os colaboradores estarem envolvidos na produo ou (d) moderada pela integrao da GRH em toda a organizao quer ao nvel institucional quer cognitivo. Ao rever alguns estudos, de que apresentamos parte no Quadro 4, Wood (1999, pp.397-400) identificou mltiplas variaes no conjunto de investigaes que analisou: a) ao nvel de focalizao apenas na avaliao dos resultados de um dos sistemas de GRH ou em comparao com outros, b) em termos conceptuais por exemplo, centrados em torno do conceito de sistemas de gesto de recursos humanos de elevado envolvimento/ elevada performance, c) na forma de medio das prticas (continua ou dicotomicamente), d) em termos processuais, e.g., avaliar a relao entre prticas de gesto de recursos humanos antes do desenvolvimento de uma medida global de sistemas de gesto de recursos humanos; e) no nvel de anlise (companhia, local de trabalho, etc.) e f) nas medidas de performance utilizadas., e.g., produtividade, relacionadas com o trabalho, performance financeira, etc. As suas concluses apontam para a inexistncia de uma avaliao sistemtica da relao entre diferentes medidas de performance e em particular entre resultados ao nvel da gesto de recursos humanos e performance, negligncia crescente dos processos psicolgicos que medeiam ou moderam a relao entre as prticas de gesto de recursos humanos e a performance e aponta algumas prioridades, (1) adquirir mais conjuntos de dados compreensivos que ultrapassem o conflito dos resultados das diferentes investigaes face relativa novidade desta rea de investigao; (2) avaliar a relao entre prticas de gesto de recursos humanos e as variadas medidas de performance que deveriam incluir medidas globais de sade e

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stress dos colaboradores e medidas de taxas de mudana; (3) maior ateno aos mediadores e moderadores psicolgicos; (4) a adequao ambiental deveria ser abordada directa e especificamente e no como um aspecto da adequao estratgica. Alguns exemplos ilustrativos da anlise de Wood (1999) e relatados por este so os estudos de MacDuffie (1995) e de Huselid (1996), a que j nos referimos previamente. MacDuffie (1995) constatou que em investigaes anteriores se utilizavam medidas dicotmicas das prticas de recursos humanos ao nvel da unidade de negcio (establishment level) e medidas financeiras de performance ao nvel da

organizao/companhia (corporate level) pouco fiveis, especialmente entre indstrias, e diferentes nveis de anlise. Alis, utilizavam medidas agregadas de performance ao nvel de anlise da organizao (corporate level) sem significado nos locais onde as prticas de GRH eram implementadas ou falhavam, por no disporem de dados adequados sobre o sistema de produo da empresa e da estratgia da empresa. O autor desenvolveu trs ndices: a utilizao de sistemas de controlo, sistemas de trabalho e polticas de gesto de recursos humanos a que adicionou um quarto, ndice da organizao de produo, para avaliar diferenas sistemticas na lgica organizacional entre produo em massa e flexvel. Recorreu a medidas como produtividade do trabalho (nmero de horas necessrias para a produo de um automvel) e qualidade (nmero de defeitos por 100 automveis, imputveis apenas produo). Huselid (1995) identificou outras limitaes nas investigaes at a realizadas, de carcter metodolgico, conceptual e de medio. (1) A potencial

simultaneidade/circularidade entre prticas de trabalho de elevada performance e a performance financeira da organizao poder ser uma fonte de erro. Uma organizao com boa performance financeira investir nas PTEP pelo que a avaliao do impacto destas ltimas na performance organizacional ser exagerada. Da mesma forma, organizaes com fraca performance financeira podero adoptar as PTEP de forma remediativa, limitando o seu impacto. Assim, Huselid (1995) optou por medidas de impacto como o turnover e a produtividade. (2) Quando se utiliza o questionrio para recolha de dados em extenso, ser provvel que colaboradores de empresas que utilizem PTEP respondam em maior nmero, influenciando os resultados. Apesar de haver metodologias bem desenvolvidas de correco estatstica de desvios de seleco, estas no so utilizadas. (3) O leque de prticas de gesto de recursos humanos utilizado, frequentemente reduzido a uma nica, as variveis dependentes (a limitada utilizao de indicadores financeiros da performance organizacional) e o contexto industrial foram outras das limitaes encontradas.

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Em sntese, verificamos que a medio da performance tem envolvido uma grande variabilidade. Para alm de coexistirem diferentes definies de performance, os investigadores tm adoptado, por vezes nos mesmos estudos, diferentes nveis de anlise (por exemplo, individual ou organizacional) e indicadores.

As medidas de avaliao do impacto da Gesto de Recursos Humanos na Performance Organizacional. A necessidade da adopo consensual de medidas de avaliao das prticas e sistemas de gesto de recursos humanos foi constatada e defendida por Becker e Gerhart (1996), entre outros. Estes autores, numa reviso sobre a investigao neste mesmo domnio, chamam a ateno para alguns aspectos importantes. Ao procurar traduzir o impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional, os investigadores encontraram alguma dificuldade em identificar medidas que vo de encontro s necessidades dos gestores pelo que adoptaram diferentes indicadores como sejam, performance das aces em bolsa, produtividade, lucros, qualidade e sobrevivncia organizacional. Dyers e Reeves (1995) propuseram quatro tipos de medidas para a performance organizacional: (1) resultados relativos GRH (turnover, absentismo, satisfao no trabalho), (2) resultados organizacionais (produtividade, qualidade, servio), (3) resultados financeiros (Rendibilidade) e (4) resultados do mercado de capitais (preo das aces, crescimento, retorno). Posteriormente, Garbi (2002, p.3) e em funo da organizao, do colaborador e dos clientes, apontou as seguintes medidas especializadas: ROA (Rendibilidade do Activo); ROI (Rendibilidade do Investimento); receitas e crescimento de vendas bem como valor das aces e valor da empresa para o accionista. O valor de mercado e Tobins q (o valor de mercado da empresa dividido pelo seu custo de substituio) so indicadores utilizados, segundo o autor, para avaliao da performance da organizao no que se refere capitalizao e valorizao no mercado bem como a aces estratgicas e a movimentos. Na perspectiva dos colaboradores, a performance avaliada em termos de turnover, crescimento do nmero de colaboradores e satisfao dos colaboradores. Na perspectiva dos clientes, os indicadores utilizados so o volume de vendas, crescimento de vendas e lealdade dos clientes. So tambm utilizados outros indicadores que reflectem o potencial da organizao em termos de Inovao ou capacidade de aprendizagem, como por exemplo o volume de vendas gerado por novos produtos; tempo para a inovao e tempo no mercado.

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Delaney e Huselid (1996), por exemplo, utilizaram medidas factuais (e.g. dimenso da organizao), perceptivas (resposta numa escala de Likert) e no financeiras. Becker e Gerhart (1996) apontam para a clara preferncia por medidas de eficcia que tenham mtricas naturais, com significado, e acrescentam s anteriormente identificadas: share-holder return, Ciclos de tempo e reclamaes dos clientes. A escolha das medidas, pelo investigador, dever considerar como bvio no s o nvel de anlise mas tambm as prprias caractersticas e objectivos da empresa bem como o conjunto de prticas utilizadas e a possibilidade da sua replicao por diferentes estudos. Em sntese, a avaliao da performance organizacional coloca algumas dificuldades nomeadamente (1) a indefinio da sua natureza, (2) a utilizao de grande diversidade de indicadores, (3) a eleio de nveis de anlise (organizacional, de sistema, etc.) que exclui com frequncia o colaborador e (4) de nvel metodolgico nomeadamente a de esclarecer o processo pelo qual a GRH tem impacto na performance organizacional. A medio da relao das prticas de gesto de recursos humanos e performance organizacional apresenta tambm problemas, segundo Wright e Gardner (2000), ao nvel de credibilidade e fiabilidade. A fraca consistncia interna das escalas utilizadas bem como baixos nveis de validade global de medio das prticas de gesto de recursos humanos so questes incontornveis. No h acordo quanto ao grupo de prticas a considerar nem quanto ao nvel de especificidade das suas medidas (que pode ir por exemplo, desde presena/ausncia da prtica s suas diferentes expresses). Os autores reafirmando o interesse deste campo de investigao sugerem (1) maior focalizao dos estudos intra-indstria, (2) aumento dos estudos ao nvel da fbrica e do negcio e (3) desenvolvimento de medidas fiveis das prticas de gesto de recursos humanos. Apontam por ltimo, para a necessidade de considerar investigao qualitativa longitudinal de forma a descrever mais eficazmente as diferenas entre polticas defendidas e a sua implementao e a evidenciar mais claramente a relao de causalidade (ou no) entre prticas de recursos humanos e a performance organizacional.

A avaliao do processo pelo qual a gesto de recursos humanos tem impacto na performance organizacional. Ao pensar no processo que medeia a gesto de recursos humanos e a performance organizacional, a discusso centra-se sobre as variveis intermdias que devemos considerar nesse processo. Savoie e Morin (2001, pp.10) ao reflectirem sobre o

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processo de diagnstico da organizao referem que ao compararmos...."a realidade com as expectativas, olhamos essencialmente para os resultados ou os produtos da organizao e no para os seus processos, as suas aces ou os seus recursos." A focalizao nos resultados da organizao limita a nossa compreenso do processo pois o volume de negcios ou a quota de mercado so considerados resultados mas no a liderana ou o trabalho de equipa que contriburam para esses mesmos resultados. Dyer e Reeves (1995) chamam a nossa ateno para o facto de que as estratgias de GRH, ao serem desenhadas, orientam o seu impacto para os resultados GRH (por exemplo, diminuio do absentismo), seguidos pelos resultados ao nvel

organizacional, financeiro, e de mercado de capitais. Contudo, a crescente complexidade de factores que influenciam os resultados de nveis mais abrangentes (organizacional ou de mercado de capitais, por exemplo), atenuam a contribuio relativa de factores de GRH para a performance organizacional, quando esta expressa com base em outros indicadores que no os especficos GRH. Por exemplo, a valorizao no mercado bolsista de uma organizao no evidencia as aces especficas, desenvolvidas no mbito da GRH. Esta falta de evidncia especializada nos resultados organizacionais, conduz percepo de que os resultados da GRH so na realidade deficientes, do ponto de vista da maioria dos executivos, e podero explicar porque que grande parte da investigao em GRH Estratgica se focalizou nos resultados organizacionais, por exemplo, em vez de outros possveis como de GRH, do mercado de capitais e financeiros. Becker e Huselid (1999) utilizaram um modelo de diagnstico organizacional que procurou responder a algumas das lacunas apresentadas em investigaes anteriores. Realizaram cinco estudos de caso, tendo entrevistado 60 executivos seniores das cinco empresas. Utilizaram uma entrevista detalhada e estruturada, por vezes telefnica e uma avaliao aprofundada dos dados histricos. Foi pedido aos entrevistados que se focalizassem no que era mais importante na sua organizao. Mais especificamente, quais as aces desenvolvidas ou em curso pela gesto de recursos humanos e que acrescentavam valor empresa e onde se localizavam os maiores desafios. Os dados recolhidos foram organizados em torno de trs grandes pontos, (1) o papel da gesto de recursos humanos na empresa (perspectiva histrica e descrio dos papis estratgico e operacional dos recursos humanos), (2) o impacto das prticas de gesto de recursos humanos (o que se est a fazer bem e com impacto significativo) e (3) os desafios.

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Os autores, na anlise dos dados recolhidos, caracterizaram o processo pelo qual a gesto de recursos humanos acrescenta valor organizao. No deram relevo, por exemplo, no uniformidade da operacionalizao das prticas presentes nos estudos de caso apresentados, to importante nas anlises de estudos anteriores. As suas concluses no se situam na procura de evidncia de impacto da GRH na performance organizacional, que consideram adquirida, mas antes na compreenso do processo. Concluram que o sistema de gesto de recursos humanos para alm de ser considerado um investimento, desenvolve e mantm a infra-estrutura estratgica. caracterizado pela segurana, contratao selectiva, tomada de deciso descentralizada, funes bem remuneradas, desenvolvimento extensivo, reduzida diferenciao pelo status, comunicao alargada e partilha de informao. O sistema deve ser coerente internamente, alinhado com as metas de negcio e os objectivos organizacionais. A soluo que Savoie e Morin (2001, pp.25) propem para ultrapassar as dificuldades encontradas ao nvel do processo, parece-nos a mais interessante e agregadora. Esta soluo considera dois aspectos: (1) elaborar um processo de diagnstico estruturado que permita uma anlise de nvel organizacional e (2) utilizar um construto de performance organizacional integrado ou seja, que reflicta as suas diferentes dimenses. Para Savoie e Morin, este modelo contempla as seguintes dimenses centrais: perenidade da organizao, eficincia econmica, valor do pessoal e a legitimidade organizacional, para alm do factor politico de avaliao. Resumem, na nossa opinio, de uma forma bastante completa as diversas dimenses que os autores apresentados anteriormente tm utilizado. A perenidade da organizao traduz o grau de estabilidade e de crescimento de uma organizao ou seja a sua capacidade de permanecer no mercado; a eficincia econmica inclui a produtividade e a economia de recursos; o valor do pessoal abrange o envolvimento dos colaboradores, o clima de trabalho, o desempenho ou rendimento dos colaboradores, as suas competncias, sade e segurana. A legitimidade organizacional assenta na concepo de que a organizao se integra num contexto e que com ele estabelece trocas. Assim, a sua avaliao considera o respeito pela regulamentao, a responsabilidade social e a responsabilidade ambiental. O factor poltico reconhece que a organizao toma decises nomeadamente ao nvel da estratgia procurando satisfazer diferentes actores como sejam aqueles que detm recursos nicos para a organizao (coligao dominante) e os diferentes elementos que constituem a organizao (constituintes).

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Ao tentar proporcionar a maior satisfao possvel a este diferentes actores, a organizao procura minimizar os prejuzos que estes possam ter, prevenindo e assumindo responsabilidades em situaes no controlveis por si prpria e promovendo a sua adequao (da organizao) ao meio envolvente. Esta adequao ao meio envolvente inclui a definio de misso e escolha de sector de actividade, podendo este mudar ao longo do seu percurso, a introduo de novas tecnologias ou mudanas de estrutura, por exemplo, considerando as exigncias que o tempo de permanncia no mercado cria. evidente que a fase de diagnstico central, especialmente porque a identificao do problema circunscreve os aspectos da realidade organizacional em que nos focalizamos, e fornecem substncia a este modelo ou pelo menos clarificam os critrios adoptados. Os indicadores sugeridos por Morin, Savoie e Beaudin (1994) para avaliao das dimenses da performance organizacional so (1) para a perenidade, qualidade do produto, performance financeira e competitividade da organizao; (2) para a eficincia econmica, economia de recursos e produtividade; (3) no que se refere ao valor do pessoal, a mobilizao dos colaboradores, o seu desenvolvimento, a produtividade e a moral; (4) a legitimidade organizacional medida pela satisfao dos scios, dos clientes, dos organismos reguladores, da comunidade, etc.

2.3. Concluso

Ao longo deste captulo procuramos evidenciar aspectos essenciais da avaliao do impacto da GRH na performance organizacional que so, resumidamente, a falta de acordo sobre o problema, as suas dimenses, medidas e metodologias de investigao. Utilizando as palavras Becker e Gerhart (1996), verifica-se na investigao sobre o impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional a existncia de algumas interrogaes que se centram sobre aspectos conceptuais e

metodolgicos: (1) Quais as prticas de gesto de recursos humanos podemos identificar como as boas prticas, de elevado envolvimento, possibilitando a acumulao de conhecimento e a generalizao de resultados (2) como avaliar efeitos sinergticos resultantes do sistema de gesto de recursos humanos e da sua interaco com os restantes sistemas coexistentes na organizao, (3) que medidas utilizar para a performance organizacional, promovendo a sua estandardizao e replicao, (4) como garantir resultados experimentais vlidos e robustos, alargando o mbito das investigaes nomeadamente no nvel de anlise (organizao, unidade de

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negcio, loja/fbrica (facility)) e adoptando metodologias qualitativas que permitam uma avaliao directa dos construtos tericos, contemplados na investigao. As investigaes que relatamos neste captulo, evidenciaram alguns problemas, nomeadamente, (1) as evidncias empricas da relao entre GRH e performance so inconclusivas; (2) a no existncia de uma evidncia emprica entre prticas de GRH e performance organizacional no significa que no exista uma conexo causal entre elas. Ou seja, esta relao pode at existir mas a natureza desta causalidade pode ser mais complexa do que aquela que evidenciada por tcnicas estatsticas; (3) mesmo que se encontre eventualmente uma forte evidncia emprica da relao entre GRH e performance organizacional, uma associao estatstica no em si prpria uma teoria ou explicao. Apesar de alguns investigadores como por exemplo Guest, terem apontado a necessidade de desenvolvimento da teoria, continuam a afirmar a necessidade de mais trabalho emprico, esperando assim que os problemas tericos possam resolver-se por si prprios. De facto, a investigao emprica sem dvida necessria e imprescindvel mas no constitui em si prpria um fim (Hesketh & Fleetwood, 2006). H necessidade nesta rea de conhecimento de dois tipos de informao. (1) Informao hermenutica que contribua para a robustez de uma explicao, ou seja, informao sobre a forma como os principais actores nesta relao GRH performance organizacional interpretam, compreendem e actuam. (2) Uma explicao robusta exige informao sobre um conjunto significativo de fenmenos causais e interactivos a partir dos quais os actores organizacionais actuam, como por exemplo caractersticas econmicas, sociais, politicas do sector de industria onde se insere a organizao, a relao entre os membros de uma equipa, gestores de linha e estratgia organizacional ou mesmo sobre a natureza do trabalho. Para alm disso e concentrando-nos no outro elemento da relao GRH e performance organizacional, importante reconhecer que toda esta diversidade que procuramos resumir, parcialmente, reflecte o facto de A performance um construto, definido de diferentes maneiras, de acordo com os interesses, os valores, a formao, o estatuto e a experincia dos avaliadores e os fins que visam com a sua avaliao. (Savoie & Morin, 2001, p.26). Procuramos tambm salientar sugestes para dar respostas s necessidades identificadas. Os estudos de caso so uma das sugestes que Guest (2001) prope como a mais adequada para compreender as prticas de gesto de recursos humanos e especificamente como operam, interagem, combinam e entram em conflito, o que nos parece muito pertinente no momento actual. O reconhecimento de diferentes nveis de anlise na avaliao do impacto e a integrao da perspectiva dos diversos

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elementos (colaboradores e gesto, por exemplo da relao da GRH com a performance organizacional, parecem-nos tambm importantes aspectos a considerar. As razes que levam adopo de determinadas prticas de GRH e em especial o processo utilizado para a sua introduo na organizao so tambm factores importantes nesta problemtica e constituem elementos relevantes para a nossa investigao. Face s informaes recolhidas relativamente s prticas de GRH, nomeadamente o debate em torno do envolvimento e compromisso e a necessidade de se perceber a perspectiva dos colaboradores, pareceu-nos importante verificar se existe uma percepo de impacto da gesto de recursos humanos e/ou das prticas no desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organizao, alvos dessa mesma GRH. Este constituiu um dos objectivos dos estudos de caso que realizamos.

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Capitulo 3. Metodologia Introduo

Sendo nossos objectivos investigar a relao entre gesto de recursos humanos e performance organizacional e compreender os processos pelos quais a gesto das pessoas tem implicao no desempenho organizacional, foi nossa opo no desenho desta investigao a realizao de estudos de caso. Esta a metodologia apontada como mais eficiente e necessria, considerando o estado de desenvolvimento conceptual desta rea de conhecimento (Keating, Almeida & Silva, 1999; Wright & Gardner, 2000; Guest, 1987, 2001). Realizamos dois estudos de caso exploratrios e dois estudos de caso confirmatrios em pequenas e mdias empresas (pmes). Decidimos recolher dados atravs de entrevistas, que, posteriormente, transcrevemos de forma integral, para alm da observao e consulta de documentos oficiais como a apresentao formal da organizao aos seus clientes ou no site na Internet da Organizao para alm de outros documentos internos GRH de cada uma das organizaes, como o Manual de Acolhimento ou Tableaux du Bord. As pessoas entrevistadas posicionam-se em todos os nveis da hierarquia das organizaes, 1) dos nveis superiores foram entrevistados os fundadores das empresas, geralmente tambm com posies de administrao, directores, incluindo o Director(a) de Recursos Humanos, mas tambm 2) grupos de colaboradores com ou sem posio de chefia. Foi realizada uma template analysis aos dados recolhidos e anlises intra casos e entre casos com os estudos de caso, como apresentaremos posteriormente. Neste captulo pretendemos descrever e explicar as decises que tomamos no que se refere ao desenho metodolgico desta investigao. Abordaremos o estudo de caso como metodologia de investigao, analisaremos diferentes possibilidades de anlise face aos estudos de caso realizados, apresentaremos a metodologia de anlise de dados adoptada e por fim descreveremos detalhadamente o desenho desta investigao.

3.1. Estudos de caso

A investigao qualitativa uma investigao descritiva cujo objectivo compreender, atravs de insights e descoberta, os processos que contribuem para um fenmeno ou acontecimento mais geral. A investigao com base em estudos de caso constitui um

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tipo particular de investigao qualitativa e visa a descrio e caracterizao de ocorrncias e evoluo de um dado fenmeno. O estudo de caso pois uma estratgia de investigao que se focaliza na compreenso da dinmica existente em situaes especficas beneficiando de uma perspectiva tambm interna do objecto de estudo (Eisenhardt, 1989; Yin, 1981). Alguma investigao qualitativa segue mtodos etnogrficos e procura satisfazer as seguintes condies: observao pelo investigador do objecto de estudo no seu ambiente natural, no comprometido com nenhum modelo terico. No entanto, a investigao etnogrfica nem sempre produz estudos de caso nem os estudos de caso esto limitados a estas condies. (Yin, 1994). A utilizao de estudos de caso tem mltiplas vantagens. Salientamos a sua eficcia na investigao de processos complexos de mudana (Yin, 1994), e em organizaes de menor dimenso (por exemplo, pmes) porque envolvem pequenas amostras e, na sua forma mais simples, so fceis de conduzir. Permitem tambm uma aprendizagem aprofundada dos fenmenos em estudo, especialmente quando so de natureza humana e social, fornecendo informao inestimvel ao nvel das actividades concretas e dirias de uma organizao. Incluem anlises de diferentes perspectivas pois o investigador considera no apenas a voz dos sujeitos principais que elegeu como fonte de informao mas tambm de outros grupos relevantes e as interaces que se estabelecem entre eles. (Tellis, 1997) Contudo, quando a pretenso dos investigadores a de generalizao, esta pode apresentar algumas dificuldades adicionais face maior focalizao ao nvel micro dos estudos de caso. Por esta razo encontramos, por vezes, os estudos de caso associados a outras estratgias de investigao quantitativas que envolvem amostras mais extensas, e que recorrem, por exemplo, a questionrios (Curran & Blackburn, 2001). Alis, os estudos de caso so conhecidos como uma estratgia de investigao triangulada. A necessidade de triangulao resulta da necessidade de confirmar a validade dos processos. Nos estudos de caso, a triangulao pode ser realizada a partir de diferentes fontes de dados (Yin, 1994), pela utilizao de diferentes metodologias, pela interpretao de diferentes investigadores, com diferentes pontos de vista, dos mesmos resultados, ou pela utilizao de diferentes perspectivas conceptuais na interpretao dos resultados (Denzin, 1984). A utilizao de estudos de caso como estratgia de investigao tem, em sntese, os seguintes objectivos: produzir uma descrio; testar uma teoria ou gerar uma teoria (Eisenhardt, 1989, pp.535). Para alm de terem diferentes objectivos, podem compreender um ou mltiplos casos e numerosos nveis de anlise (individual, de

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equipa, organizacional, etc.). Envolvem em geral diversas metodologias de recolha de dados (consulta de arquivos, entrevistas, observao e questionrios) produzindo dados qualitativos e/ou quantitativos.

Desenho de estudos de caso (Yin, 1994) O desenho de um estudo de caso deve incluir cinco componentes, segundo Yin (1994) em que se disponibilizam no s indicaes sobre quais os dados a recolher (1, 2 e 3) mas tambm o que fazer aps a sua recolha, ou seja a lgica de relacionamento dos dados com as proposies (4) e os critrios de interpretao dos mesmos (5). Os cinco componentes apontados por Yin (1994) so: (1) Definir questes em estudo (as mais adequadas so, segundo Yin (1994) Porqu (Why) e Como (How)); O propsito de definir as questes em estudo baseia-se em duas razes principais: (a) os participantes na investigao podem revelar verbalmente informaes relevantes sobre o tpico em investigao e/ou (b) as informaes prestadas so importantes para a sua compreenso (Haslam & McGarty, 2003). (2) Definir as proposies: cada proposio direcciona o olhar para algo que deve ser examinado no mbito do estudo ou seja, explorar ou testar um conjunto de hipteses que derivam de uma teoria em particular ou abordagem ao tpico em investigao. Definir previamente os objectivos da investigao contribui para a qualidade e sucesso da investigao. (3) Definir as unidades de anlise (a organizao, por exemplo). A unidade de anlise geralmente, neste domnio de investigao, um sistema em detrimento de um indivduo ou grupos de indivduos. tambm muito especifico, focalizando-se em um ou dois aspectos essenciais para a compreenso do sistema a ser investigado (Tellis, 1997). Especificar a unidade de anlise e os contextos de interesse permite ao leitor compreender a relao entre um determinado dado (por exemplo, a resposta a uma entrevista) e o projecto de investigao como um todo (Haslam & McGarty, 2003) (4) Determinar a lgica que liga os dados s proposies. A anlise dos dados consiste na examinao, categorizao, clculo ou na recombinao dos dados de forma a confront-los com as preposies iniciais (Yin, 1994). Esta , sem dvida, uma das fases mais exigentes dos estudos de caso. Ao explicar porque que o conjunto de dados recolhidos permite cumprir os objectivos da investigao, a compreenso do leitor e a sua avaliao do sucesso da investigao facilitada.

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A natureza dessas explicaes variar em funo da abordagem adoptada pelo investigador ou seja do seu referencial terico. (5) Definir critrios de interpretao dos resultados importante que os investigadores expliquem porque favoreceram interpretaes particulares dos seus dados e como que chegaram a determinadas concluses. Geralmente (ainda que nem sempre) ser apontada a deteco de regularidades e padres nos dados recolhidos, incluindo semelhanas e diferenas, por exemplo entre indivduos e situaes. Os investigadores precisam explicar como que um conjunto de regularidades e padres chamou a sua ateno. Assim, a anlise e/ou refutao de objeces e de interpretaes alternativas torna-se mais produtiva. (Haslam & McGarty, 2003)

A constituio da amostra nos estudos de caso. Os estudos de caso aprofundados so dispendiosos e produzem grande quantidade de informao, com repercusses ao nvel da sua anlise, pelo que o tamanho da amostra tende a ser pequeno. Um estudo de caso no s analisa o fenmeno sobre o qual incide a investigao como tambm todo o contexto em que ocorre, gerando um conjunto numeroso de variveis potencialmente relevante. A unidade de anlise um factor crtico num estudo de caso. Geralmente , neste domnio de investigao, um sistema e no um indivduo ou um grupo, como referimos anteriormente. Os estudos de caso tendem a ser selectivos, focalizando-se num ou outro aspecto que fundamental para a compreenso do sistema que est a ser investigado. Ainda que a estratgia de seleco da amostra seja determinante pois permite maximizar os dados recolhidos no perodo de tempo disponvel para a investigao, importante reconhecer que Case study research is not sampling research (Tellis, 1997, pp.2 (19)). As estratgias de constituio da amostra, especialmente quando envolvem pmes, podem suportar-se no racional terico que est subjacente ao projecto de investigao theoretical sampling strategies e no com base exclusiva em representao estatstica, seleccionando-se as organizaes a serem estudadas em funo do grau de adequao ao racional terico da investigao. Alis, os prprios mtodos de recrutamento para a amostra no so importantes considerando que os critrios principais identificados para a constituio da amostra so cumpridos, ou seja aqueles que so relevantes para o objecto de investigao e no foram introduzidos enviesamentos facilmente evitveis. Curran & Blackburn, (2001) sugerem, por exemplo, a seleco das organizaes atravs das Pginas Amarelas ou por contacto

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telefnico, devido dificuldade de existirem listas actualizadas de pmes e/ou acesso a informao mais detalhada sobre as mesmas.

Conduo do estudo de caso Durante a realizao do estudo de caso, tal como em outras estratgias de investigao, existem algumas situaes que devem ser geridas com particular cuidado, como, por exemplo, manter boas relaes quer com os proprietrios quer com os colaboradores da organizao. No entanto, manter um bom relacionamento no pode implicar o envolvimento na empresa ou tomar partido por alguma faco dentro da organizao com o risco de perder a independncia na observao e a capacidade de generalizao. Alis, aps se ter estabelecido contacto com a organizao e iniciado a recolha de dados, sempre possvel regressar empresa para recolher informao em falta, esclarecer uma dvida ou testar novas hipteses medida que vai ocorrendo o desenvolvimento conceptual do projecto de investigao. Estas caractersticas possibilitam considerar, na opinio de Curran & Blackburn (2001), o estudo de caso uma estratgia de investigao confortvel.

Anlise qualitativa A anlise de dados qualitativos particularmente difcil e demorada, devido no s grande quantidade de informao recolhida mas, principalmente, dificuldade de categorizao dos dados, mesmo quando a amostra pequena. Segundo Curran & Blackburn (2001), a necessidade de definir prticas de anlise especficas a cada caso, reduz a tentao de realizao de anlises standard e fora os investigadores a maior rigor e criatividade na anlise e interpretao de dados. Os estudos de caso podem ser diferentes consoante se focalizam, por exemplo, sobre uma nica organizao (estudo de caso nico) ou diferentes organizaes com vista a permitir a pesquisa de diversas situaes e/ou acontecimentos. Neste caso, a anlise de dados atravs de mltiplas situaes e acontecimentos constitui o que se denomina um estudo de caso comparativo e envolve anlise intra-caso e de mltiplos casos. A anlise intra-caso resulta normalmente em estudos de caso nicos, detalhados para cada acontecimento e situao. Estes estudos de caso detalhados, em geral puramente descritivos, geram uma quantidade enorme de informao, essencial para a produo de insights. No h um formato standard para esta anlise. De facto, existem provavelmente tantas abordagens, quantos investigadores. Daqui resultam padres nicos e um conhecimento pormenorizado que facilita posteriormente a anlise entre-casos. Segundo Rowden (1995), esta abordagem, especfica a cada

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estudo de caso, permite que se evidencie o seu carcter singular, em especial porque facilita o acesso a fenmenos nicos que anteriormente se apresentavam inacessveis aos investigadores ao utilizarem outras metodologias. A anlise entre casos procura identificar padres comuns, ultrapassando impresses iniciais e descries de casos nicos. A generalizao a partir de um estudo de caso nico muito limitada, pelo que os investigadores recorrem realizao de mltiplos estudos de caso ou sua comparao com outros casos similares. Quando se pretende realizar uma anlise entre casos, o investigador para alm de se familiarizar com a anlise de cada estudo de caso individualmente (anlise intracaso), procura padres ou temas comuns nos diferentes casos, aumentando a probabilidade de novos contributos para a teoria com base na adequao dos dados recolhidos. Potencia tambm a probabilidade de identificar novos elementos que possam existir nos dados. A utilizao das duas formas de anlise (intra e entre casos) fortalece a validade e fidelidade dos resultados das investigaes (Rowden, 1995) pois, e tal como Yin (1994) defende, a adopo destas duas formas de anlise garante a utilizao de mltiplas fontes de evidncia, o confronto realizado variadas vezes entre os resultados de cada estudo de caso e o referencial terico, o que torna mais robustas as concluses obtidas. Para alm disso, a anlise entre casos exige que os mltiplos estudos de caso cumpram os mesmos procedimentos metodolgicos ou seja observem o mesmo protocolo. O protocolo formal do estudo de caso um importante elemento na garantia da fidelidade necessria investigao.

3.2. Estudos de caso mltiplos

Uma investigao pode conter mais do que um estudo de caso nico. Quando esta situao ocorre, a investigao tem de utilizar um desenho de estudo de caso mltiplo. Para Yin (1994) no existe diferena, em termos metodolgicos, na utilizao de um ou mais estudos de caso. Trata-se de uma opo do investigador quando desenha a investigao. Contudo, as evidencias, que resultam de mltiplos casos, so mais entusiasmantes e a investigao mais robusta. A lgica subjacente a um desenho de estudos de caso mltiplos a de replicao e no de amostragem, ou seja, quando realizamos mltiplos estudos de caso, deveremos, na opinio de Yin (1994), consider-los como mltiplas experincias e no como diferentes sujeitos a responder a um mesmo questionrio. A seleco de casos dever considerar a possibilidade de (1) predizer resultados similares, ou seja, uma replicao literal ou (2) produzir resultados contrastantes mas por razes preditiveis, isto uma replicao terica.

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Um aspecto essencial nos procedimentos de replicao o desenvolvimento de um robusto enquadramento terico. Dever, na opinio de Yin (1994), definir as condies segundo as quais um fenmeno particular ocorrer (replicao literal) bem como as condies em que no ocorrer (replicao terica). A generalizao para novos casos suportada por este enquadramento terico e se encontrarmos diferenas no previstas durante a realizao do estudo de caso, estas conduziro a uma modificao na teoria. A abordagem de replicao utilizando um desenho de mltiplos estudos de caso contempla as seguintes fases, (1) desenvolvimento da teoria, (2) seleco de casos e definio de medidas de avaliao, que so aspectos essenciais no desenho do protocolo de recolha de dados, (3) conduo dos estudos de caso individuais e sua anlise. A sucesso dos estudos de caso individuais uma importante fonte de replicao interna das concluses dos estudos de caso individuais anteriores. (4) Elaborao do relatrio integrando (a) as concluses dos estudos de caso individuais e (b) a comparao inter casos. Este relatrio apresenta como e porqu as proposies foram (ou no) demonstradas, explicitando a sua contribuio para a teoria, quer pela sua modificao quer pela sua confirmao. Uma questo importante que se coloca o nmero de estudos de caso que se devem eleger. Yin (1994) recorda que, estando numa lgica de replicao e no de amostragem, esta questo numrica torna-se menos importante, deixando ao critrio do investigador a quantidade de casos a eleger. Contudo, lembra que quando o investigador est numa lgica de replicao literal importante considerar estudos anteriores e o grau de confiana que o investigador elege como objectivo. No caso de uma replicao terica, necessrio considerar a complexidade do objecto de investigao nomeadamente dos factores contextuais que podero ser influentes. Yin (1994, p.50) afirma que "...quando h incerteza se condies externas produziro estudos de caso com resultados diferentes, poder ser importante articular estas condies relevantes mais explicitamente investigao e identificar um nmero maior de casos a incluir."

3.3. Contributos dos estudos de caso para o desenvolvimento da teoria

Os estudos de caso, segundo Eckstein (2000) so valiosos em todas as etapas do processo de desenvolvimento da teoria, principalmente na etapa de testagem ou validao. O teste (a etapa de validao) , segundo o autor, o final do processo de construo da teoria. Contudo, pode ser considerada, numa outra perspectiva, o reincio do

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processo de teorizao ou seja, para alm da tentativa de aplicar o conhecimento puro, a procura de observaes confirmatrias ou contraditrias conduz a mais testes, a regras mais poderosas e a mais observaes, mantendo contnuo o movimento de evoluo do conhecimento. Por exemplo, raramente um investigador dispe de todas as teorias necessrias para interpretar e analisar estudos de caso. Alguns aspectos neste processo so deixados incompletos ou a uma percepo intuitiva. Todos os aspectos da interpretao de um caso sobre os quais a teoria silenciosa podem ser considerados futuras questes de investigao. Os estudos de caso podem tambm ser conduzidos com o objectivo de (1) descoberta de questes e de puzzles tericos e/ou (2) descobrir regras que possam solucionar estes puzzles tericos. A aplicao de teorias na interpretao de casos no um processo simples, segundo Eckstein (2000), mesmo quando aceitamos no discutir a validade da teoria que pretendemos desenvolver. Estas aplicaes s possibilitam interpretaes vlidas se a teoria permitir dedues estritas, as concluses do caso evidenciarem um encadeamento lgico sustentado pela teoria e de alguma forma podermos esboar uma previso do que ir acontecer. Assim, a aplicao de teorias a estudos de caso promove o rigor na sua concepo e exige elevada disciplina nas concluses obtidas. Da mesma forma, poderemos aceitar que um estudo de caso poder invalidar uma teoria se a interpretao do caso, enquadrado pela teoria, no se adequar aos resultados esperados. Ainda que esta ltima afirmao seja arrojada, o autor considera que o mais importante a reter o contributo dos estudos de caso para o desenvolvimento e validao de uma teoria. A triangulao de investigadores ou a anlise entre casos so alguns exemplos de tcnicas a utilizar como suporte do desenvolvimento dos quadros tericos sugeridas por Eisenhardt (1989). Est subjacente a esta questo que podemos diferenciar os estudos de caso em funo da qualidade do seu contributo para o desenvolvimento de um quadro conceptual. Por exemplo, segundo Yin (1994), os estudos de caso so exploratrios (exploratory), descritivos (descriptive) e explanatrios (explanatory). Os estudos de caso exploratrios so considerados frequentemente como uma fase prvia de uma investigao. A sua utilidade enquanto estudo piloto, por exemplo, elevada pois permitem a estabilizao do protocolo do estudo de caso. Os estudos de caso descritivos visam a observao de um quadro conceptual e terico, previamente identificado pelo investigador. Um estudo de caso explanatrio consiste a) numa rigorosa interpretao dos factos; b) nalgumas consideraes sobre explicaes

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alternativas dos factos e c) numa concluso com base numa nica explicao que parece a mais congruente com os factos. Adoptando a terminologia de Eckstein (2000), poderemos denomin-los por estudos de caso: 1) configurative-idiografic, ainda que a sua origem no seja enquadrada por um quadro conceptual, recorrem a este para redigirem as suas interpretaes. muito semelhante ao estudo etnogrfico de que Yin procura distanciar os estudos de caso; 2) disciplined-configurative, assumem que as leis gerais de uma teoria esto disponveis para aplicao; 3) heuristic. Estes casos esto directamente envolvidos no desenvolvimento de teoria, estando menos preocupados com configuraes concretas gerais e mais com relaes potencialmente generalizveis de relaes entre aspectos do caso, que no surgem por acaso e so intencionalmente procuradas; ou 4) crucial, adoptados especificamente para o teste de uma teoria. Sendo um caso que se adequa teoria, deve ser extremamente difcil encontrar factos que se opem ao esperado processo confirmatrio ou caso existam e esses factos se apresentem como irrelevantes processo de rejeio. Os estudos de caso heursticos no contemplam apenas um caso. Podem considerar um conjunto de casos (ver building block technique, ou induo analtica (Becker, 1968) citado por Eckstein, 2000, pg.137) de forma a aumentar a plausibilidade e diminuir o carcter fortuito das afirmaes geradas. Esta tcnica bastante simples nos seus princpios. Um estudo de caso realizado com o objectivo de chegar a um construto terico preliminar. Esse construto, baseado num caso simples, dificilmente poder ser considerado mais do que uma pista para um modelo geral vlido. Desta forma, confrontamo-lo com outro estudo de caso que pode sugerir melhoramentos ao prprio construto e obter uma interpretao mais slida do caso. Este processo continuado at que este construto parea suficientemente slido, no exija mais aperfeioamentos e reivindique um processo de generalizao (Eckstein, 2000). O argumento de que um estudo de caso no vlido e/ou fivel baseia-se, segundo Mitchel (2000), na desconfiana da capacidade de extrapolao realizada pelo investigador de um estudo de caso para um processo social geral. Este preconceito tem surgido devido a uma incorrecta compreenso do racional de extrapolao de uma amostra estatstica para um universo que envolve dois diferentes e no relacionados processos de inferncia: 1) o processo de inferncia estatstica, que afirma a confiana que podemos ter de que a ocorrncia de determinados acontecimentos na nossa amostra podem, de facto, acontecer na populao em geral, e 2) a inferncia lgica ou cientfica que afirma a confiana que podemos ter na validade de que as relaes lgicas e necessariamente tericas entre os traos/caractersticas observados na amostra so vlidos para a populao em geral.

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Nos estudos de caso, o processo de inferncia focaliza-se exclusivamente nas relaes das caractersticas do estudo de caso, necessariamente tericas. O relevo do referencial terico determinante para a validade das possveis extrapolaes e no se suporta na representatividade do caso. Assim, e na opinio do autor, os estudos de caso podem ser usados analiticamente apenas se tiverem um slido referencial terico de suporte que permitiro ao investigador quando se confronta com a riqueza da informao gerada num estudo de caso, clarificar relaes anteriormente no identificadas e contribuir para a sua compreenso. Da mesma forma, Yin (1984, citado por Tellis, 1997, pg.2 (19)) contrapondo a generalizao analtica generalizao estatstica, refere que na generalizao analtica, o quadro terico desenvolvido utilizado como um referencial com o qual os resultados empricos do estudo de caso so confrontados sendo inapropriada, considerar a generalizao como limitada s caractersticas de amostra de casos constituda.

3.4. Os estudos de caso como opo metodolgica na investigao da relao gesto de recursos humanos performance organizacional

O estudo de caso, como metodologia a adoptar na anlise das relaes entre gesto de recursos humanos (GRH) e performance organizacional, tem sido sugerido por vrios autores (Keating, Almeida & Silva, 1999; Wright & Gardner, 2000; Guest, 1987, 2001). Sendo a GRH enquanto abordagem distinta, uma disciplina em processo de definio e clarificao conceptual, utiliza como fontes de informao privilegiadas, (1) a investigao em Psicologia Organizacional em domnios especficos como job design, definio de objectivos, etc., (2) o estudo de organizaes de sucesso (como por exemplo o trabalho de Peters e Waterman (1987)) e (3) os estudos de caso (Guest, 1987). Esta metodologia poder, neste caso especfico, contribuir para uma maior compreenso do processo pelo qual as prticas de gesto de recursos humanos operam, interagem, combinam e entram em conflito bem como clarificar a relao de causalidade entre as prticas de gesto de recursos humanos e a performance organizacional. Wright e Gardner (2000) apontam a utilizao de estudos de caso como uma opo necessria quando se pretende descrever de forma eficaz as diferenas entre polticas de GRH defendidas e a sua implementao, que um dos aspectos de interesse nesta investigao.

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Marchington e Grugulis (2000) afirmam a necessidade de mais estudos de caso longitudinais, se de facto se est seriamente interessado em perceber o impacto da GRH na perspectiva dos colaboradores, identificando as suas motivaes e como este conhecimento se pode operacionalizar obtendo nveis mais elevados de envolvimento e de performance organizacional. Becker e Huselid (1999) referem que apesar de se encontrar consistentemente na literatura estudos empricos que relacionam a gesto de recursos humanos e a performance organizacional, so escassos aqueles que evidenciam o processo pelo qual as organizaes podem gerir as suas pessoas de forma bem sucedida.

3.5. Estudos de caso em pmes

No existe investigao substancial sobre a GRH em pmes (pequenas e mdias empresas), especificamente na identificao das prticas utilizadas, ainda que a GRH seja um aspecto essencial para estas empresas (Rowden, 1995; Cassell, Nadin, Gray & Clegg, 2002) e no contexto portugus, ser este o tipo prevalecente de organizaes (Keating et al, 1999). Segundo o Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento (IAPMEI), que utiliza dados do Instituto Nacional de Estatstica (INE) relativos ao ano de 1998, existem em Portugal 214.527 pmes que empregam 1.712.592 pessoas e realizam 120,8 mil milhes de euros (volume de negcios). Ou seja representam 99,5% do tecido empresarial, geram 74,7% do emprego e realizam 59,8% do volume de negcios nacional. (in www.iapmei.pt em Setembro 2006). Os estudos de caso em pmes so interessantes porque permitem ultrapassar alguns constrangimentos operacionais na realizao da investigao nesta rea especfica. Por exemplo e segundo Gibb (2001), uma das formas de ultrapassar as dificuldades de anlise da GRH numa empresa, considerando a abordagem contingencial, a de nos debruarmos numa organizao de menor dimenso, como o caso das pmes. Especificamente na investigao relacionada com a GRH, Heneman et al (2000) so de opinio que as pmes so um local excelente para estudar prticas de GRH, considerando as sinergias que se estabelecem. Proporcionam o contexto adequado para o estudo das prticas de GRH enquanto bundles por exemplo, na medida em que os gestores das pmes no descrevem as prticas numa perspectiva tradicional mas mais como o fluir de actividades interligadas que se inicia com a atraco, escolha e integrao da pessoa que mais se adequa organizao, que capaz de recompens-la, mantendo-a motivada e retendo-a na organizao.

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Contudo, alguns pressupostos podem condicionar a investigao em pmes. Por exemplo, Cassell et al (2002) identificaram alguns, (1) considerar que as pmes so menos importantes do que grandes organizaes e (2) que as pmes tendem a copiar as grandes empresas, assumindo que o que as diferencia das grandes organizaes a sua menor escala (menos colaboradores, menor volume de vendas, etc.). No partilhamos esses pressupostos. Estes autores reconhecem tambm a necessidade de estudos de caso em profundidade face s caractersticas nicas da GRH em pmes. De facto e segundo Cassell et al (20002), os estudos quantitativos e em extenso, pouco valor teriam face diversidade encontrada na GRH em pmes (pp.674). Apesar das pmes serem caracterizadas por condies que possam parecer facilitadoras para a conduo de uma investigao como por exemplo, (1) pequena dimenso, envolvendo um reduzido conjunto de pessoas e (2) possurem estruturas simples, no deixam, contudo, de apresentarem algumas dificuldades. Na realidade, pequeno no quer dizer simples nem significa a reproduo em menor escala de uma grande empresa. Por exemplo, as interaces num grupo pequeno de pessoas envolvidas num pequeno negcio podem revelar-se complexas e de grande subtileza. Para Curran e Blackburn (2001), a investigao em pmes pode revelar-se mais difcil do que em grandes empresas porque (1) as actividades no tm geralmente estruturas claras e no existem com frequncia procedimentos de registo, dificultando a avaliao/medio e a testagem de preposies. (2) As pmes tm grande variabilidade de formas organizacionais. (3) Operam em todos os sectores de actividade, desde as tecnologicamente intensivas s de manufactura simples. (4) Os empresrios e proprietrios apresentam grande diversidade quanto ao gnero, habilitaes literrias e idade, entre outras. Uns iniciaram a empresa, outros herdaramna. Algumas pmes so geridas pelos seus proprietrios, outras possuem uma estrutura com direces autnomas, gesto profissional e colaboradores. (5) Estes ltimos so tambm muito diversificados. Os seus nveis de idade, habilitacional, de competncia bem como de envolvimento na empresa, variam muito. A relao da pme com o meio em que se insere um factor constrangedor na medida em que, com frequncia, esta possui menor capacidade de influncia do meio em contraposio com uma grande organizao. A generalizao de resultados tambm difcil. Um estudo sobre pequenas empresas apesar de bem conduzido, na opinio de Curran e Blackburn (2001), chegar a concluses cuja generalizao poder ser frequentemente questionada: as empresas so todas da mesma regio? A regio representativa de outras regies? Os

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proprietrios pelas suas caractersticas so representativos? Tiveram todos igual acesso a financiamento? A economia estava em recesso ou em expanso? Os investigadores podero argumentar tambm quanto aos critrios adoptados para testar as suas concluses. Por exemplo, investigadores qualitativos frequentemente argumentaro que testes estatsticos so inadequados para avaliao da sua investigao. Independentemente dos critrios utilizados, questes como as anteriores

frequentemente sero formuladas na avaliao da qualidade e valor de qualquer investigao. Segundo os autores, a investigao em pmes no poder ter como objectivo nico a generalizao das concluses pelas caractersticas apontadas. Contudo, qualquer investigao confrontar-se- com esta situao face constante mudana que ocorre no mundo real!

3.6. Natureza dos dados a recolher

Na investigao sobre a relao da GRH e a performance organizacional tem-se dado particular ateno natureza dos dados a recolher pois algumas das principais limitaes identificadas centram-se na sua adequao ao domnio especifico da GRH e, em particular, em dois aspectos principais: (1) a recolha de dados na perspectiva dos colaboradores e (2) como medir a performance organizacional, na perspectiva da GRH (Guest, 2001; Gibb, 2001). A escolha de medidas da performance organizacional tem apresentado algumas dificuldades que se centram principalmente na identificao de medidas que reflictam a natureza do impacto da GRH na performance organizacional. De facto, algumas das crticas realizadas a investigaes neste domnio centram-se na desadequao das medidas utilizadas para a avaliao do impacto. Da mesma forma, considerar a opinio dos colaboradores tem sido apontado como essencial no s por estes serem um dos alvos da GRH e mediadores na relao GRH_ performance organizacional, mas tambm porque permite alguma triangulao de dados.

3.6.1 A perspectiva dos colaboradores. A auscultao da perspectiva dos colaboradores sobre a gesto de recursos humanos (GRH) na organizao constitui uma actividade formal e estruturada em algumas organizaes; noutras uma actividade informal e no estruturada.

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A recolha destas informaes que se focaliza na explorao dos pontos de vista dos colaboradores sobre a GRH, de forma similar e em muitas organizaes (investigao em extenso) interessante e tem sido recentemente apontada como necessria em vrios estudos, como referimos. Por exemplo, Marchington e Grugulis (2000) afirmam a propsito da clarificao do conceito de boas prticas de GRH, que para alm da focalizao num conceito mais alargado da arquitectura dos recursos humanos e de que diferentes agrupamentos de prticas de GRH podem ser importantes em diferentes organizaes, "...o reconhecimento de que as percepes dos

colaboradores do trabalho o que realmente interessa ao nvel do local de trabalho" (pp.1121). Integrar a perspectiva dos colaboradores uma abordagem que permite alguma triangulao que consubstancie a anlise da GRH (Gibb, 2001) e uma forma de ultrapassar as dificuldades metodolgicas neste campo de investigao, anteriormente identificadas, nomeadamente ao nvel da avaliao do impacto da GRH na performance organizacional como sejam, por exemplo, a utilizao de medidas que sejam relevantes quer na perspectiva do negcio quer dos colaboradores (Guest, 1999). De facto, ao verificar-se uma relao entre GRH e performance organizacional, os colaboradores so um dos elementos que medeiam essa relao. A utilizao de dados relativos sua percepo do impacto da GRH e, especificamente, quando existe um enquadramento conceptual focalizado nas prticas de elevado envolvimento ou na importncia da adequao entre GRH e estratgia, parece-nos de grande importncia para a compreenso do processo, especialmente quando se verifica a falta deste tipo de informao nas investigaes j publicadas (Guest, 1999). Wood (1999) ao sugerir diferentes medidas para avaliao do impacto da GRH na performance organizacional, enfatiza o papel dos colaboradores pela adopo por exemplo de indicadores de sade e de nveis de stresse, indicadores mais sensveis e adequados ao impacto na perspectiva dos colaboradores. Guest (2001) salienta dois aspectos no que concerne relao da GRH com a performance organizacional: refinamento das medidas que podem ser utilizados na medio do impacto e maior focalizao em resultados que traduzem as reaces dos colaboradores GRH. Afirma mesmo que as atitudes e comportamentos dos colaboradores medeiam a relao entre GRH e performance organizacional e que algumas prticas de GRH esto associados com maior satisfao no trabalho. Concretamente, necessrio segundo este autor, (1) critrios que autenticamente reflictam a fora do sentimento, o sentido de justia ou injustia e as percepes de ganho e perda experimentados pelos colaboradores, (2) compreender o processo pelo qual a GRH tem uma relao positiva com a performance organizacional, tal como j

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tnhamos referido. No claro se este efeito positivo resulta da intensificao do trabalho ou do maior esforo dos colaboradores ou se deve a maiores nveis de motivao, utilizao das competncias e envolvimento de forma a facilitar a mudana, obter maior qualidade e inovao; (3) dar maior relevo s ideias de parceria e dos stakeholders que se focalizam nos resultados de natureza diferente consoante os seus interesses. necessrio, pois, uma anlise da reaco dos colaboradores a um conjunto de prticas, talvez agregadas, para fornecer uma perspectiva diferente. Uma forma de o fazer, segundo Guest (1999) passa pela enumerao das prticas que existem na organizao no pressuposto de quanto maior for o seu nmero, maior o impacto nos colaboradores e noutros accionistas. Especificamente, ser importante constatar a existncia de prticas que permitam a expresso de insatisfao pelos colaboradores. A presena de sindicatos ou em alternativa, sistemas de trabalho com base em equipas, a participao directa nas decises do dia-a-dia, a existncia de procedimentos para a resoluo de conflitos so alguns dos exemplos apontados por Batt et al (2001) como formas alternativas de "dar voz" aos colaboradores.

3.6.2 Medidas de performance organizacional A performance organizacional resulta da comparao entre o valor que uma organizao cria, utilizando os seus bens produtivos, e o valor que os proprietrios desses bens esperam obter (Garbi, 2002). Globalmente, representa os resultados obtidos pela organizao comparados com os objectivos que esta esperava atingir, ou seja, a expresso de expectativas nos termos dos seus accionistas e envolve processos de avaliao e de gesto de expectativas. Numa perspectiva tradicional, a performance organizacional referenciada

frequentemente como performance financeira em que elementos como oramentos, bens (assets), operaes, produtos, servios, mercados e pessoas so cruciais para determinar o nvel de uma organizao (Yeo, 2003). Contudo, a noo de performance ultrapassa largamente esta viso reducionista. De acordo com Garbi (2002), medidas financeiras de performance organizacional traduzem a perspectiva econmica de performance organizacional com base na produo industrial e no so as mais adequadas quando perspectivamos organizaes da era da informao, por exemplo. H necessidade, segundo Gilbert e Parhizgari (2000), de uma base de medio definida empiricamente que possa ser utilizada em mltiplas indstrias, quer do sector pblico quer do privado.

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 tambm importante para alm da discusso das componentes que determinam o valor da organizao no mercado, encontrar medidas que de forma especializada identifiquem o impacto das diferentes reas funcionais na performance organizacional. Frequentemente, o impacto da GRH na performance organizacional traduzido em termos financeiros como, por exemplo, crescimento dos lucros. Contudo, outras medidas podem e so utilizadas. Por exemplo, ao nvel do impacto da GRH na performance organizacional, Huselid (1995) utilizou o turnover e a produtividade, MacDuffie (1995) e Delery e Doty (1996) a produtividade e a qualidade, Paterson et al (1997) a eficincia, a taxa de desperdcio e o turnover e Becker e Huselid (1999), o valor de mercado da empresa. Verifica-se pois que os autores utilizaram medidas especficas de GRH (o turnover), medidas relativas ao sector industrial/produo (produtividade e qualidade) e medidas financeiras (valor de mercado da organizao). A diversidade destas medidas torna-se mais complexa se considerarmos que poderemos estar a falar de impactos de diferentes nveis como sejam a unidade de negcio, a fbrica ou a organizao no seu todo (grupo de unidades de negcio, corporao). A avaliao da performance de organizaes que se situam em mercados inovadores, por exemplo, o mercado das novas tecnologias tambm difcil devido s suas caractersticas especficas que dificultam a utilizao dos indicadores a que a globalidade de empresas recorre. Por exemplo, crescem rapidamente em volume de vendas ou nmero de colaboradores. Uma das abordagens que muito utilizada compara o valor que uma organizao cria utilizando os seus meios (assets) produtivos com o valor que os proprietrios desses bens esperam obter. O nvel de performance da organizao determinado pela capacidade de gerar esse valor esperado. A performance da organizao pode ser operacionalizada tambm utilizando medidas contabilsticas como, por exemplo, ROA (Rendibilidade do Activo) ou ROI (Rendibilidade do Investimento), indicadores dos accionistas ou de valores actuais. Alguns exemplos de medidas so: receitas, crescimentos das vendas, valor bolsista da empresa bem como o valor de mercado ou Tobins q (o valor de mercado da empresa sobre o valor da sua substituio). Contudo, considerando que existem diferentes accionistas como, por exemplo, os colaboradores ou os clientes, a introduo de outras medidas foi-se verificando. Assim, turnover, nmero de colaboradores e satisfao dos colaboradores so exemplos de medidas utilizadas, considerando a perspectiva dos colaboradores. Quota de mercado, crescimento de vendas ou fidelidade dos clientes so indicadores importantes na perspectiva dos clientes.

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Se consideramos especificamente o sector de actividade, como, por exemplo, o de organizaes de elevada tecnologia, encontramos medidas como a inovao e a capacidade de aprendizagem, crescimento e sobrevivncia no mercado que se traduzem em indicadores como percentagem de vendas geradas por novos produtos, tempo de inovao ou tempo no mercado (Garbi, 2002). Segundo Yeo (2003), a anlise do sistema de avaliao da performance muito importante porque nos d informao sobre como que a organizao produz, com que qualidade, qual tem sido o seu progresso na realizao das metas definidas e suporta a gesto da mudana organizacional. Ou seja, envolve no s a clarificao dessas metas, o alinhamento estratgico das pessoas e dos processos, a monitorizao desse progresso e a gesto consistente da comunicao das expectativas sobre o trabalho e a cultura organizacional como suporte de iniciativas de mudana. Desta forma, torna-se claro que a utilizao exclusiva de medidas quantitativas de performance no evidenciam claramente todos os aspectos dos processos e metas envolvidos pelo que seria importante utilizar medidas qualitativas na avaliao. A gesto da performance no deveria ser tratada como um sistema isolado e, antes, considerar nveis de avaliao individuais, de processo e organizacionais. Seria assim facilitado o alinhamento das metas individuais, das equipas, dos departamentos e processos com os objectivos estratgicos da organizao, e incorporar as decises dos accionistas no planeamento e gesto das actividades. Vrios factores podem afectar criticamente o sucesso de sistemas de avaliao da performance, segundo Yeo (2003). O apoio da gesto de topo utilizao de medidas no financeiras de performance, o envolvimento de todos (gesto e colaboradores) no desenvolvimento da avaliao da performance, a comunicao clara dos objectivos estratgicos, a incluso de clientes e fornecedores no processo de avaliao e a identificao dos factores chave da performance. Dado que todo o sucesso de uma organizao construdo com base na participao dos seus colaboradores, um dos primeiros desafios da gesto criar uma cidadania organizacional, isto , uma viso comum que se traduz por um esprito de grupo, uma atitude partilhada na realizao das suas tarefas e que pode tambm influenciar outros grupos. sempre acompanhado por um sentido de misso e um objectivo urgente. E suportada tambm pela competncia dos RH disponveis na organizao. Todas estas caractersticas podem constituir-se como indicadores no financeiros para a avaliao da performance. A GRH enfrenta algumas dificuldades na seleco dos indicadores e no processo de avaliao do seu impacto, com temos vindo a sugerir.

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Um dos aspectos a considerar est relacionado com o facto de que muitas organizaes no tm a preocupao de monitorizar o impacto da GRH na performance organizacional, no possuindo dados relativos GRH. Basta lembrar que no sendo obrigatrio s pmes com menos de 100 colaboradores a entrega do Balano Social, documento onde se renem alguns indicadores da GRH, estas frequentemente adiam a sua elaborao. Segundo Rogers e Wright (1998), muitas das medidas de GRH adoptadas visam objectivos especficos da funo como, diminuir o absentismo ou aumentar a satisfao dos colaboradores, no sendo dessa forma expressos em medidas mais globais de performance organizacional como, por exemplo, aumento do valor da empresa ou dos lucros. Torna-se pois difcil evidenciar o impacto da GRH na performance organizacional, quando genericamente a linguagem adoptada a financeira. Vrios autores tm apontado as vantagens de clarificar as medidas a utilizar na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional e ao apresentarem os seus contributos para essa clarificao acabam por acrescentar mais uma ou outra medida no contemplada anteriormente. A ttulo de exemplo, Woods (1999) sugere medidas globais de sade e stresse dos colaboradores e taxas de mudana e Guest (2001) aponta medidas de satisfao com o trabalho e de vida dos colaboradores. Adicionar novos indicadores no torna mais eficaz o processo de avaliao, segundo Vakkuri e Meklin (2006). Para estes autores, a introduo de mtodos sofisticados de avaliao da performance recorrendo a maior nmero ou mais complexos indicadores de performance, no garante a sua utilizao competente pela gesto devido por exemplo, s capacidades de aprendizagem da organizao ou ao sistema de dados disponveis. Por outro lado, a avaliao da performance pressupe a deciso de utilizao dos indicadores pela gesto. Este processo de tomada de deciso e a sua interaco com o processo de avaliao, com toda a ambiguidade e racionalidade que possa envolver, frequentemente descurado. Considerando que a avaliao da performance uma forma de produo e utilizao de informao (Vakkuri & Meklin, 2006, pp.240), a aplicao de medidas especficas GRH pertinente e necessria pois decises sero tomadas com base na leitura da informao produzida. Cieri e Boudreau (2003), por exemplo, propuseram que a GRH utilizasse o talento como indicador, semelhana da gesto financeira que utiliza recursos financeiros ou o marketing, os clientes. A definio de medidas de performance, segundo estes autores, realizada em reas como a gesto financeira ou o marketing centrada nos resultados dessas medidas enquanto que na GRH se pede a opinio sobre essas medidas, a pessoas importantes

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(opinion makers) na organizao ou a clientes. Na sua opinio, a GRH necessita adoptar uma estrutura de indicadores mtricos especficos performance humana que lhes permita tomar decises efectivas relativas s pessoas e ao sucesso nas organizaes. (pp.5). A orientao que a GRH deveria tomar, no que se refere escolha de indicadores para a avaliao da performance, a de se centrar naqueles que tornam mais eficiente a sua tomada de deciso, considerando as pessoas e o sucesso da organizao. A avaliao da GRH deveria possibilitar funo RH criar e gerir intervenes que lhe permitam atingir os resultados esperados pela organizao, colaboradores e clientes. Estas intervenes deveriam ser medidas com indicadores objectivos. Desta forma, a GRH poder ter um estatuto idntico ao de outras funes na organizao e garantir o apoio s suas politicas e prticas que so fundamentadas em evidncias e cientificamente avaliadas.

3.7. Desenho da investigao

O desenho da presente investigao articulou-se em torno de cinco etapas. As etapas 1 a 3 so essencialmente exploratrias, destacando-se a realizao dois estudos de caso exploratrios, e culminaram na definio dos padres relacionais relevantes entre aces e efeitos, ou seja entre a GRH e a performance organizacional. As etapas seguintes desta investigao foram dedicadas realizao de dois estudos de caso confirmatrios (etapa 4) e ao desenvolvimento da teoria (etapa 5). Quadro 5. Fases da investigao realizada (Adaptado de Jocumsen (2004, p.2) Etapa1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Etapas de desenvolvimento da teoria Etapas exploratrias Etapa Confirmatria
Estudos de caso confirmatrios Definio dos padres relacionais relevantes entre aces e efeitos. Definio dos quadros tericos Estudo de caso exploratrios Reviso literatura da Desenvolviment o da teoria

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O enquadramento terico foi construdo em torno das seguintes reas, essenciais investigao no mbito da GRH: a definio da funo GRH, a identificao das prticas em uso nas organizaes e o seu impacto percebido. Este enquadramento resultou inicialmente de uma reviso aprofundada da literatura (fase 1) que permitiu delimitar trs reas importantes de investigao e definir o protocolo de investigao. Foram desenvolvidos dois protocolos: um para os estudos de caso exploratrios e outro para os estudos de caso confirmatrios. Contudo, adoptaram-se procedimentos comuns, independentemente da natureza dos estudos de caso, relativamente (1) ao acesso, (2) consulta de documentao, (3) conduo da entrevista, ainda que com algumas alteraes no guio, mais focalizado nos estudos de caso confirmatrios, ao registo da informao e sua anlise, (4) escolha dos entrevistados e (5) redaco final do relatrio sobre o estudo de caso, integrando aspectos especficos a cada estudo de caso. Procurou-se deste modo, garantir a qualidade da investigao realizada criando condies que permitam ao investigador (1) manter-se fiel ao objectivo da investigao, (2) antecipar problemas na conduo, anlise e redaco final, e principalmente, contribuir para a consistncia dos seus resultados (Yin, 1994).

3.7.1 Metodologia de recolha de dados O objecto de estudo desta investigao apresenta caractersticas, tal como tivemos oportunidade de referir anteriormente neste captulo, que determinaram a opo por uma metodologia qualitativa, especificamente o estudo de caso. Para alm de se focalizar sobre o impacto da GH na performance organizacional pretende-se aprofundar o processo pelo qual este impacto se produz. As metodologias de recolha de dados em estudos de caso contemplam normalmente tcnicas diversificadas. So elas, entre outras, entrevista, observao, focus group, questionrios e a consulta de documentao. Estas diferentes tcnicas e a qualidade das informaes recolhidas permitem que se obtenha a triangulao dos dados, uma das condies que segundo Yin (1994) fundamental para a construo de estudos de caso fortes do ponto de vista da qualidade de informao. Optou-se pela realizao de entrevistas como principal tcnica de recolha de dados. Completamos os dados atravs da observao e da consulta de documentos, fornecidos pelas organizaes a nosso pedido. Estes documentos so documentos internos da organizao, e so relativos GRH como, por exemplo, o Manual de Acolhimento e o Tableaux de Bord (informao sobre

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o desempenho da organizao na perspectiva da GRH, geralmente com a periodicidade mensal). As entrevistas foram semi estruturadas, ainda que com maior grau de focalizao, nos estudos de caso confirmatrios. As primeiras entrevistas, em cada um dos estudos de caso, foram gravadas e integralmente descritas. As segundas entrevistas cujo propsito foi essencialmente de controlo de qualidade, no foram transcritas. Foi identificado junto das organizaes, o perfil das pessoas a serem entrevistadas tendo a direco de recursos humanos seleccionado entre os seus colaboradores aqueles que correspondiam aos requisitos e marcado as entrevistas de acordo com as disponibilidades das pessoas a entrevistar. Foi construdo um guio com perguntas abertas que considerou diferentes aspectos: (1) histria da organizao, desde a sua fundao, (2) apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso, (3) descrio da posio da GRH na estrutura da organizao, (4) descrio das prticas da GRH na organizao em estudo, (5) descrio da estratgia da organizao e das perspectivas de desenvolvimento da organizao, com especial incidncia no papel da GRH e (6) determinao dos indicadores utilizados na avaliao pela organizao do sucesso da organizao, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Tal como referirmos anteriormente (ver ponto Natureza dos dados a recolher, a perspectiva dos colaboradores) so importantes na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional, informaes sobre (1) a reaco dos colaboradores s prticas de GRH, (2) a existncia de mecanismos para expresso de insatisfao, (3) a presena de sindicatos, (4) o nvel de participao na tomada de deciso e a (5) existncia de mecanismos de gesto de conflitos, pelo que durante as entrevistas foram explorados estes aspectos. Os critrios do perfil identificados foram: (1) antiguidade, solicitou-se a entrevista de colaboradores recm admitidos (pelo menos 6 meses) at ao tempo mximo de vida da organizao, ou seja elementos pertencentes equipa que trabalhou inicialmente na fundao da organizao; (2) diferentes nveis na hierarquia, incluindo pessoas com posies de coordenao/chefia e (3) diferentes reas funcionais (desde a produo ao marketing e vendas). Para alm disso foram sempre entrevistados os fundadores e administradores bem como o responsvel pela funo RH, como j foi referido. Ao incluir a perspectiva dos colaboradores procuramos dar resposta s sugestes de alguns investigadores que valorizam a diversidade de fontes de informao como uma forma de tornar mais robustas as concluses das investigaes. Foram realizadas vrias visitas s organizaes sendo uma delas, uma visita detalhada s suas instalaes (Ver Grelha de Observao no anexo 2). Quando

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possuam instalaes em diferentes localidades estas foram visitadas. Durante o perodo de permanncia na organizao foi observada a utilizao do espao (a organizao das reas de trabalho, a facilidade de acesso, a localizao de reas especializadas como salas de reunio, reas de produo, lazer, etc.) e a interaco das pessoas durante o perodo de trabalho. Efectuaram-se as visitas necessrias s instalaes das organizaes para a realizao das entrevistas bem como para reunies com o objectivo de esclarecimento de dvidas e apresentao de resultados. A escolha das organizaes considerou inicialmente os seguintes aspectos: (1) ser uma pequena ou mdia empresa (pme) e (2) facilidade de acesso ao conselho de administrao e direco de recursos humanos. Pertencendo a primeira organizao ao sector das novas tecnologias, as restantes foram escolhidas com base neste critrio suplementar de se integrarem no mesmo sector de actividade. Outros factores foram identificados quando a anlise das concluses comparadas dos dois primeiros estudos de caso (anlise entre-casos) levantou a questo se as diferenas encontradas se poderiam explicar tambm, entre outros aspectos, pelo tempo de vida da organizao j que as prticas encontradas eram semelhantes, em termos tcnicos. Assim, procurou-se encontrar organizaes para os estudos de caso confirmatrios com tempos de vida idnticos s primeiras. Um outro aspecto importante foi que um dos estudos de caso exploratrios incidiu numa organizao integrada numa multinacional portuguesa. A escolha da 4 organizao e ltimo estudo de caso realizado considerou tambm esta caracterstica, pertencer a uma organizao multinacional, tendo sido curioso e inesperado fazer parte da mesma multinacional e com processos de autonomizao semelhantes, como teremos oportunidade de descrever posteriormente.

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Tabela 2. Caractersticas das organizaes estudadas. Estudos caso exploratrios Estudos caso confirmatrios Organizao A Organizao B Organizao C Organizao D Dimenso
(Nmero colaboradores)

78 No Administrao DRH Produo de Software 10 Anos

250 Sim Administrao Tcnico Consultoria e Software 3 Anos

120 No Administrao (RH e Tcnico) Consultoria e Software 7 Anos Elevado nvel habilitacional. Baixo Turnover Matriz

226 Sim Administrao (RH e Tcnico) Consultoria e Software 10 Anos Elevado nvel habilitacional. Baixo Turnover Matriz

Integrada numa Multinacional Equipa Dirigente Negcio

Antiguidade
(Tempo de vida)

Elevado nvel Elevado nvel Colaboradores habilitacional. habilitacional. Baixo Turnover Baixo Turnover Estrutura Organizacional Matriz Matriz

3.7.2 Metodologia utilizada na anlise das entrevistas: a template analysis.

A anlise dos dados recolhidos atravs das entrevistas foi realizada com recurso template analysis. O que template analysis? A essncia desta anlise assenta na utilizao de um conjunto de cdigos (a template) produzido pelo investigador que representam temas identificados nos seus dados (King, 1998, pp.119). Os dados apresentam-se no formato de texto e resultam frequentemente da transcrio de entrevistas e focus groups, observao participante, dirios de investigao, documentos organizacionais, etc.. uma anlise que se situa entre a anlise de contedo, onde os cdigos so predeterminados e a sua distribuio analisada estatisticamente, e a grounded theory, onde no existe uma definio inicial de cdigos. Esta metodologia de anlise dotada de grande flexibilidade porque permite a adaptao do template ao longo da anlise dos dados. Exige tambm ao investigador uma abordagem bem estruturada no manuseamento dos dados para que no final, consiga produzir um estudo inteligvel. O processo desenvolve-se da seguinte forma (King, 2007): 1. Definio priori temas.

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2. Transcrio das entrevistas e leitura detalhada 3. Codificao inicial dos dados. Identificao das partes da transcrio que so relevantes para as questes de investigao. Se as partes se enquadram num dos temas definidos a priori, indexar o cdigo na seco identificada. Se no h um tema relevante adequado, modificao de um tema existente ou criao de um novo. 4. Produo do template inicial. A nossa opo foi aps a codificao inicial dos dados e da leitura de todas as entrevistas do primeiro estudo de caso, definir o template inicial. Este procedimento reinicia-se quando se procede realizao dos estudos de caso subsequentes sendo o ponto de partida, o template final do estudo de caso anterior. 5. Desenvolver o template inicial, aplicando-o a todo o conjunto de dados. Quando um conjunto de dados no se enquadra adequadamente num determinado tema e se relevar importante para a investigao em causa, criar um novo tema para o enquadrar. 6. Usar o template final como um recurso na interpretao e redaco dos resultados. 7. Em qualquer uma das fases ser importante integrar mecanismos de controlo de qualidade do texto, tais como discusso da anlise dos dados com outros investigadores ou pessoas envolvidas na investigao, recurso triangulao de dados, etc. (Stemler, 1991)

Definio de cdigos. Na anlise dos textos, o investigador identifica partes relacionadas com temas ou assuntos, importantes para a sua interpretao, a que atribui um cdigo. Os cdigos podem ser interpretativos ou descritivos, sendo estes ltimos os que exigem menor avaliao por parte do investigador sobre o significado do sentido do discurso do entrevistado. A codificao dos textos das entrevistas foi realizada sem qualquer preocupao quanto frequncia com que essa parte se apresenta no texto, ou seja no foram realizadas quaisquer anlises quantitativas. A atribuio do cdigo ocorre pelo relevo da informao para a investigao e no pela frequncia com que a informao surge ao longo dos corpos das entrevistas. Na anlise das entrevistas dos estudos de caso exploratrios, os cdigos atribudos prenderam-se com a identificao no texto de referncias relativas descrio da organizao, histria, estrutura organizacional, processo produtivo, estratgia, papel da GRH, sua posio hierrquica e capacidade de interveno, s prticas de GRH, s percepes dos entrevistados sobre o seu impacto, independentemente da forma como esse impacto era traduzido (experincias prprias, resultados da empresa, acontecimentos significativos, etc.). Daqui resultou a identificao da participao,

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motivao e comunicao como os cdigos eleitos para classificar o impacto da GRH na performance individual, nos estudos de caso exploratrios. A identificao das prticas de GRH existentes na organizao foi realizada pelos entrevistados de uma forma muito pormenorizada. Assim, surgiram no corpo do texto analisado referncias recorrentes a temas que receberam os seguintes cdigos, recrutamento e seleco, integrao, formao, avaliao de desempenho, gesto de carreiras/progresso, prmios e remunerao e sadas. Na avaliao de impacto das prticas de GRH foram considerados novos cdigos que tornaram mais especializada a anlise, tendo-se includo os cdigos participao, motivao e comunicao. No decorrer da anlise de dados foi includo tambm um cdigo relativo a Mudana no caso da Organizao A e no caso da Organizao B, um outro referente Gesto do Trabalho. No perodo de realizao das entrevistas estava a decorrer um processo de reestruturao importante na Organizao A pelo que este tema surgiu de forma recorrente no corpo das entrevistas. Tendo implicaes importantes ao nvel da gesto de recursos humanos, em especial nas percepes dos colaboradores sobre a sua eficcia, considerou-se relevante a sua incluso no template. O mesmo procedimento se adoptou para outros aspectos especficos s organizaes que se evidenciaram nas entrevistas e que trouxeram algum esclarecimento s questes de investigao. Em especial, esta situao verificou-se quando se procedeu anlise dos estudos de caso confirmatrios. Os dados foram integrados numa base de dados por estudo de caso, cuja estrutura reflectia o template adoptado. (Ver exemplo, no anexo 1.) Por exemplo,
Template Inicial 1. Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem Regras de funcionamento Dados da entrevista o sucesso da Organizao A tem muito a ver com a sorte que tivemos, e se calhar com a forma como gerimos efectivamente as pessoas porque este grupo de 5 foi muito coeso e as pessoas, h alguma emblemtica, as pessoas vestem muito aqui uma camisola. Talvez j tenha sido mais quando ramos 40 era uma coisa, hoje so 80. H pessoas que j no vivem dentro da Organizao A. a histria da Organizao A., i.e. no passaram os primeiros 5 anos, j entram nesta empresa com o tamanho que tem, como quem entra na IBM ou na Nova Base. No tem aquela paixo que vem enfim de quem esteve c nos primeiros tempos. (Administrador D.) Colaboradores j na altura tinha um vaga noo de que a empresa fazia, o que era pretendido, tinha colegas j c a trabalhar, antes no tinha muito relacionamento e... agradou-me a ideia [] Fiquei com a ideia de que era uma empresa bastante jovem, o que corresponde realidade e que estava bastante organizada que, pelo menos a ideia que tambm me transmitiram, no ?, que davam incentivos aos trabalhadores. (Colaborador 1). uma empresa cuja matria prima so as pessoas tem que ter algum especializado a tratar das pessoas e esta empresa j est com um dimenso que no d para brincar aos responsveis pelos RH.

2. Papel da GRH - Definio da funo

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Integrao

(Administrador B.) seja uma funo que em termos tcnicos seja uma funo exigente porque de facto se espera que se introduzam inovaes, e que ao nvel tcnico o gestor de RH esteja, digamos que a questo tcnica na rea RH quase uma condio sinequanom (Directora de RH) Colaboradores Recrutamento antigamente no tnhamos o departamento de RH portanto diferente [] Numa empresa que est, que j tem uma certa dimenso como a Organizao A j tem, o nmero de funcionrios j elevado e est crescer, nos ltimos anos penso que faz falta um Departamento de Recursos Humanos para tratar principalmente destes casos. (Colaborador 1) [] fazer passar as pessoas por diversos departamentos e um pequenino projecto que obrigava as pessoas conhecessem as pessoas desse departamento, percebessem o que elas fazem nesse departamento, qual a funo desse departamento e simultaneamente e no menos importante, acabavam por contribuir e fazer qualquer coisa de til! (Administrador M.). Colaboradores Foi muito boa. Tive primeiro as duas semanas entrei logo com formao dos produtos no tinha qualquer conhecimento quer dos produtos software da Organizao A quer outros produtos de software de gesto. E depois das duas semanas, tive ento a ver preparar umas mquinas de laboratrio [] depois integrei mesmo a equipa de suporte com tudo o que inerente ao suporte (Colaborador 1).

5.2 Motivao

"...existe a preocupao das pessoas terem um domnio muito grande de todo o ambiente que as rodeia." (Administrador B.) Fazemos alguma, devamos fazer mais rotao de pessoas. [] Porque uma forma de motivar as pessoas, muitas vezes uma forma de despertar novos valores. H algumas experincias muito positivas. (Administrador B.) Colaboradores "...a nvel de ambiente de trabalho penso que um dos factores chaves para uma pessoa estar motivada e as coisas correrem melhor, acho que o ambiente de trabalho uma condio, meio caminho andado [...] H bom relacionamento, h mais motivao logo [...] Produz-se mais ou pelo menos no custar tanto. Vou ficar aqui at tarde mas como h bom relacionamento quebrado o factor negativo de ter estado at tarde. Se fosse, se no houvesse bom relacionamento [...] complicado ficar at tarde." (Colaborador 1). H uma distribuio de lucros ao fim do ano. motivante mas eu acho que essas motivaes so como fsforos: so capazes de motivar numa semana, no ? (Colaborador 2).

No foram codificados alguns dados das entrevistas como exemplos pessoais apresentados pelos entrevistados, que se revelavam demasiado especficos e que no contribuam para a compreenso do tpico em discusso bem como opinies pessoais sobre assuntos da organizao e que, especificamente, o entrevistado solicitou que no fosse considerado. Por exemplo, Ela trabalha na rea de consultoria, o marido tambm, h 12 anos. Tem dois filhos. E ela diz, ela uma pessoa muito energtica, muito dinmica! preciso muita cintura, no ? E de facto uma pessoa que gosta imenso da rea de consultoria e que est um bocado cansada tambm, pronto mas ns sabemos que... por isso que os consultores geralmente uma carreira muito voltil!. Tambm comentrios que resultaram da evoluo da entrevista mas que no

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estavam directamente relacionados com o tpico em questo. Por exemplo, h os aspectos negativos associados ao facto de no ter! Cria muita rivalidade, no porque no estejam bem ali! Mas quando tm que mudar e tm que colaborar so muito rivais! "s ns que somos bons, vocs no so". Portanto, isto cria aqui uma... ou o que me acontece a mim! Eu casei-me em Setembro e o meu marido disse-me mesmo, houve uma altura, eu ainda por cima ca no erro, ele faz, ao fim do dia tem um hobbie que o remo, portanto ele faz...hobbie no que ele faz mesmo profissional, competio, ele faz remo e ele chegava a casa s 10h da noite. O que que eu ia fazer sozinha para casa? Na prtica deixava-me ficar e era totalmente, eu estava em casa a pensar no que ia fazer no dia seguinte! Pronto e ele alertou-me, deu-me um gato, agora tenho uma gata, pronto agora j tenho...mas a ideia encontrar qualquer coisa que me, estou muito melhor! Comecei a, agora j consigo chegar a casa s 19h30, o que uma coisa fantstica. Pronto, porque era de facto... ou assim, existem pessoas que vo ali ao freetail, eu prefiro ir cantina e h uma srie de pessoas que [] cantina da Agrria, da escola superior. [] relativamente perto. No perguntam nada e ns no dizemos nada! Em todo o caso eu podia porque eu ainda sou estudante, estou, sou aluno de mestrado, por isso

Hierarquizao de cdigos e cdigos paralelos. Nesta investigao, no se recorreu atribuio de cdigos paralelos ou seja no foram atribudos a um determinado excerto do texto, cdigos diferentes de mesmo nvel (cdigos paralelos). Um conjunto de cdigos pode ser, pela sua natureza ou similaridade, integrado num outro mais abrangente, no significando esta aco que lhe atribuda maior ou menor importncia, produzindo aquilo que King (1998) designa como uma hierarquizao de cdigos. A hierarquizao de cdigos foi sendo desenvolvida ao longo da anlise dos dados, medida em que se foram identificando aspectos relevantes mas inesperados, na temtica investigada. Este processo visvel no confronto entre o template inicial e final desta investigao.

Desenvolvimento do template. O desenvolvimento do template no um processo isolado da sua utilizao na anlise do texto, ainda que esta se inicie por identificar previamente um conjunto de alguns cdigos pr definidos que oriente inicialmente a anlise. Um template utilizado na anlise do texto durante o processo de codificao e em simultneo sujeito a reviso e reconstruo. Segundo King (1998), um ponto de partida para a construo do template inicial o guio da entrevista. Este guio reflecte um trabalho anterior de pesquisa do

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investigador que define o enquadramento conceptual e terico da investigao, e recebe os contributos da experincia do investigador e de investigao exploratria prvia. As questes includas no guio da entrevista podero assim ser utilizados como cdigos na anlise dos dados. Nesta investigao, o desenvolvimento do template cumpriu estes procedimentos. Alguns cdigos foram identificados com base na reviso da literatura e com os objectivos da investigao e outros aps a leitura das entrevistas do primeiro estudo de caso exploratrio, tendo-se definido um template que se caracterizou por ser abrangente com um conjunto sucinto de cdigos. No primeiro caso, os cdigos identificados previamente na reviso da literatura foram: organizao, histria, estrutura organizacional, processo produtivo, estratgia, papel da GRH, tal como se pode apreciar no template inicial (ver tabela 5). Espervamos identificar tambm um conjunto de prticas de GRH mas no sabamos quais. Os cdigos identificados posteriormente so aqueles relativos ao impacto, como a motivao, satisfao e a participao. Contudo, mesmos os cdigos previamente identificados com apoio na reviso da literatura foram sendo completados pelas referncias no texto das entrevistas. Por exemplo, o Papel da GRH foi completado com a identificao da sua posio hierrquica e capacidade de interveno (estratgica e operacional). A hierarquizao dos cdigos foi reduzida, esperando-se que se verificasse a integrao de novos cdigos e/ou a reviso de outros inicialmente identificados. Esta expectativa resultou do facto de se estarem a conduzir estudos de caso exploratrios, que pela sua natureza dinmica propicia a identificao de novos aspectos num processo dinmico de anlise e de construo do conhecimento. No se verificou a utilizao de cdigos paralelos. A riqueza dos dados recolhidos em termos de qualidade, quantidade e relevncia, no justificava o recurso a este procedimento.

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Tabela 3. Template inicial Template inicial Organizao A

1.Descrio da organizao 1.1 Histria 1.2 Estrutura organizacional

Template final Organizao A

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.3 Processo produtivo 1.4 Estratgia

2. Papel da GRH

2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) - Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH)

3. Identificao das prticas de GRH

3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas 4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo

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3.8. Elaborao do relatrio

Os relatrios dos estudos de caso exploratrios abrangem os seguintes pontos: 1. Descrio da empresa (dimenso, antiguidade, volume de negcios, negcio) 2. Papel da GRH na empresa, sua evoluo histrica e estrutura 3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 4. Perspectiva dos colaboradores sobre cada um dos pontos anteriores (1, 2, 3 e 4) 5.1 Explorao de indicadores de impacto: motivao, participao e comunicao (mecanismos de gesto de conflitos) 5. Discusso do caso 6. Implicaes para a investigao.

Os relatrios dos estudos de caso confirmatrios obedeceram seguinte estrutura: 1. Descrio da Organizao 2. Papel da GRH na Organizao 2.1 Desenvolvimento da funo (grau de formalizao) face evoluo do nmero de colaboradores. 3. Identificao das prticas de GRH, processo de implementao e avaliao de impacto 3.1 Prticas de GRH identificadas 3.2 Processo de implementao das prticas 3.3 Impacto da Gesto de Recursos Humanos 4. Perspectivas dos colaboradores 5. Discusso do caso 6. Implicaes para a investigao.

A estrutura de relatrio foi complementada com seces especficas relativas natureza nica de cada uma das organizaes. Estas seces revelaram-se importantes para a clarificao do quadro conceptual. Por exemplo, foi adicionado o ponto Processos de mudana na Organizao A e na Organizao C o ponto Gesto do trabalho e efeitos do controlo dos colaboradores na performance.

Mecanismos de controlo de qualidade adoptados. Aps a concluso de cada um dos estudos de caso elaborou-se um relatrio que foi discutido individualmente com cada uma das organizaes estudadas. O feedback gerado nesta discusso foi integrado no relatrio final e contribuiu para a robustez e fidelidade das informaes apresentadas.

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Esta ltima discusso centrada no relatrio do estudo de caso permitiu no s corrigir e complementar informaes relativas organizao, como por exemplo,

organogramas, descrio do processo produtivo, dos processos internos da organizao e descries de acontecimentos, mas tambm receber feedback das concluses do investigador. Teria sido importante a discusso dos resultados com os colaboradores entrevistados. Contudo, durante a negociao de entrada nas organizaes ficou acordado que a divulgao interna dos resultados para a organizao ficaria ao critrio da Administrao/Direco de Recursos Humanos. Esta deciso est relacionada com a imprevisibilidade das concluses desta investigao, o que, na perspectiva da organizao, poderia criar desequilbrios internos. Aps um perodo de 1 ano realizaram-se novas entrevistas aos elementos anteriormente entrevistados, especificamente a um dos administradores e tambm fundador, e colaboradores, apenas no primeiro estudo de caso. Pretendeu-se observar a evoluo da empresa e tornar mais robustos os resultados obtidos, usufruindo a oportunidade de aperfeioar o protocolo de estudo de caso, em particular o guio da entrevista.

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Capitulo 4. Estudos de caso exploratrios

Introduo Foi nossa preocupao, nestes estudos de caso exploratrios, identificar e descrever as prticas de GRH presentes na organizao, as razes que levaram sua adopo e as circunstncias em que foram implementadas. Estvamos interessados em descrever o processo de implementao das prticas de GRH e identificar os factores que o condicionam como, por exemplo, se respondia a uma necessidade especifica, se os custos da sua implementao eram importantes e logo condicionantes da sua implementao ou se se devia a um fenmeno de moda. A descrio dos processos pelos quais a GRH tem impacto na performance da organizao tem merecido reduzida ateno por parte dos investigadores. No entanto, esta descrio poder ser interessante para a compreenso desta temtica na medida em que poder revelar aspectos no considerados ou desconhecidos e evidenciar diferenas entre as intenes formuladas e as concretas realizaes no mbito da GRH (Wright & Gardner, 2000). Cappelli e Neumark (2001) referem que o processo de adopo de uma prtica de GRH por uma organizao pode ter diferentes efeitos considerando o momento e os motivos que esto na origem da sua implementao. De facto, a implementao de uma prtica pode ser realizada porque a organizao reconhece utilidade a essa prtica num determinado momento enquanto que a introduo de outras prticas, pela mesma organizao, adiada porque os custos de implementao so elevados ou, simplesmente, porque as razes da sua introduo esto relacionadas com o fenmeno "moda". Esta questo particularmente importante em investigao quando se considera um conjunto de organizaes e se procura compreender os efeitos das prticas na performance organizacional (Guest, 2001). Tambm estvamos interessados em compreender a forma como a estratgia de GRH se relacionava com a estratgia organizacional. Este interesse advm do facto de se debater a possibilidade de a harmonizao da estratgia de GRH com a estratgia da organizao resultar na optimizao da performance da organizao (Wood, 1999; Wright & Gardner, 2000). Conscientes das crticas que Legge (1995) formula relativamente ao risco de adoptar uma perspectiva racionalista clssica de estratgia para explicar a harmonizao da GRH estratgia da organizao, tal como referimos no capitulo 2, procuramos ultrapassar esta dificuldade adoptando a abordagem sugerida por este autor ou seja, explorando o conceito de integrao exposto por Guest (1987).

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Este conceito contempla quatro aspectos (1) a integrao das polticas de recursos humanos com a estratgia do negcio, (2) a integrao ou complementaridade e consistncia da "reciprocidade" das polticas de emprego que procuram gerar compromisso dos colaboradores, flexibilidade e qualidade, compreendidas por ns como boas prticas ou prticas de elevado envolvimento, (3) a internalizao da importncia dos recursos humanos pelos gestores de linha e (4) a integrao de todos os colaboradores no negcio. Foi nossa inteno compreender se a organizao, e especificamente os decisores determinantes, personificados neste caso pelo conselho de administrao, utilizava intencionalmente a GRH para melhorar a sua performance ou, mais do que isso, se percebia que a GRH implementada tinha impacto (independentemente do sentido) na performance organizacional. Esta ideia resulta de se perspectivar a GRH como um processo negocial e de regulao do poder que se vai construindo ao longo do desenvolvimento da organizao e que diferenciada ou no, se encontra sempre presente na organizao como elemento essencial da sua dinmica (Tyson, 1999; Keating, 2000). Os estudos de caso exploratrios tiveram como objectivos, Caracterizar a gesto de recursos humanos e identificar as prticas utilizadas na organizao Perceber os indicadores utilizados na tomada de deciso para a adopo de determinadas prticas Verificar se existe uma percepo de impacto da gesto de recursos humanos e/ou das prticas no desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organizao, alvos dessa mesma GRH. Identificar as medidas de performance utilizadas na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional. A metodologia de recolha de dados centrou-se, neste dois primeiros casos, em entrevistas semi estruturadas cujo guio continha questes que visavam a descrio da GRH e prticas associadas mas tambm a percepo dos entrevistados sobre a sua prpria experincia na organizao (ver A perspectivas dos colaboradores, neste capitulo). Foram realizadas, numa primeira fase, 17 entrevistas no conjunto das duas organizaes a que seguiram mais 5 entrevistas numa segunda fase. Entrevistaram-se colaboradores de todos os nveis hierrquicos, incluindo os administradores que foram, nestes dois casos, tambm fundadores. Em complemento, consultou-se documentao disponibilizada pela organizao.

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Tabela 4. Entrevistas realizadas, por nveis hierrquicos (Organizaes A e B).

Organizao A

Entrevistas 1s 2s 1

Organizao B

Entrevistas 1s 2s

Administradores Director Director RH

3 1 1

Administradores Directores

2 2 1 1 4 10 2 1 1

Director RH Tcnico de RH

Tcnicos Total

2 7

1 3

Tcnicos

Anlise dos estudos de caso exploratrios A anlise de dados recolhidos no mbito dos dois estudos de caso exploratrios foi feita em duas fases: primeiro uma anlise intra-caso, a que se seguiu uma anlise entre-casos. As anlises de dados foram realizadas, com recurso template analysis e com base no template apresentado na tabela 5. O estudo de caso da Organizao B foi realizado posteriormente ao da Organizao A. Este facto influenciou a conduo do estudo de caso da Organizao B na medida em que para alm dos objectivos de investigao iniciais, procurou-se tambm recolher informao relativa, (1) fase de desenvolvimento da organizao vs estratgias e indicadores de performance, (2) s caractersticas da GRH em pmes e (3) aos processos de tomada de deciso. Verificou-se pois uma maior focalizao em aspectos que tendo-se evidenciado no estudo de caso da Organizao A, permitiram uma recolha de informao mais selectiva, contribuindo para a descoberta de regularidades no processo de anlise inter-casos realizado posteriormente. Este retorno aos dados obtidos em cada um dos estudos de caso individuais que a anlise inter-casos exigiu, permitiu fortalecer a validade e a fidelidade dos resultados de investigao quer pela confirmao dos resultados quer pela identificao de outros aspectos no visveis numa primeira leitura (Rowden, 1995).

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Tabela 5. Template inicial utilizado no estudo de caso Organizao A e o seu desenvolvimento para o estudo de caso seguinte.

Template inicial Organizao A

1.Descrio da organizao 1.1 Histria 1.2 Estrutura organizacional

Template final Organizao A

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.3 Processo produtivo 1.4 Estratgia

Template final Organizao B

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Relao da holding com a organizao 1.3 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.4 Processo produtivo 1.5 Estratgia 2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) - Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH)

2. Papel da GRH

2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH)

3. Identificao das prticas de GRH

3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas

3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas 4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo

4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo

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4. Avaliao de impacto das prticas de GRH 4.1 Identificao dos indicadores de impacto

5. Avaliao de impacto das prticas de GRH. - Percepo de impacto 4.1 Identificao dos indicadores de impacto 4.1.1 Participao 4.1.2 Motivao 4.1.3 Comunicao

5. Avaliao de impacto das prticas de GRH. - Percepo de impacto 5.1 Identificao dos indicadores de impacto 5.1.1 Participao 5.1.2 Motivao 5.1.3 Comunicao 5.1.4 Cultura 5.1.5 Qualidade de vida no trabalho

5. Processos de mudana 5.1 Mudana de estrutura organizacional

6. Gesto do trabalho 6.1 A unidade de desenvolvimento de produto

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3.4. Elaborao do relatrio Em cada estudo de caso, aps a apresentao da organizao e dos dados recolhidos, apresentamos uma anlise dos resultados _ discusso do caso e implicaes para a investigao, segundo a estrutura descrita para o relatrio no captulo anterior. A descrio dos estudos de caso obedecer seguinte estrutura: 7. Descrio da organizao (dimenso, antiguidade, volume de negcios, negcio) 8. Papel da GRH na organizao, sua evoluo histrica e estrutura 9. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 10. Processos de mudana 11. Perspectiva dos colaboradores 12. Discusso do caso 13. Implicaes para a investigao. Na concluso deste capitulo, no ponto 3. Anlise entre-casos, realizaremos uma comparao entre os estudos de caso Organizao A e B. Apresentaremos de seguida os dois estudos de caso exploratrios relativos s organizaes A e B. A ordem de apresentao adoptada segue a cronologia de execuo dos estudos de caso.

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4. 1. Estudo de caso Organizao A

4.1.1. Descrio da organizao

A Organizao A iniciou a sua actividade em Dezembro de 1993 fruto de um projecto de dois amigos, licenciados em Engenharia pela Universidade do Minho, actualmente scios maioritrios da organizao e membros do conselho de administrao. Com formao acadmica e experincia profissional com alguma relevncia, os dois scios descontentes com a sua situao profissional decidiram apostar numa oportunidade de negcio que na altura surgiu, o aparecimento do Windows como sistema operativo. Propuseram-se criar solues de gesto para o ambiente Windows quando a maioria das organizaes ainda operavam com software para ambiente DOS, posicionando-se no mercado para as micro e pequenas organizaes. A esta viso clara da estratgia da organizao e uma dose de "feeling, muito feeling" (Administrador B.) juntou-se um conhecimento aprofundado dos potenciais

concorrentes, das necessidades do mercado e dos modelos de negcio. O objectivo da Organizao A, data da fundao era "...chegar s pmes e ter uma linha completa de produtos nesta rea (software de gesto) ". Actualmente "... serem reconhecidos como lderes" (Administrador B.). Possui, data de incio de realizao do estudo (Maio de 2003), 78 colaboradores. Sendo uma organizao especializada no desenvolvimento de solues standard de software de gesto para ambientes Windows inclui como aspectos importantes da sua misso a qualidade e inovao, apontando como sua principal preocupao uma permanente inovao tecnolgica (in site oficial da organizao A). A organizao encontra-se certificada pela norma ISO 9001:2000 desde Outubro de 2002. Com um volume de negcios prximo dos 5 milhes de euros, tem evoludo positivamente desde o seu incio com taxas de crescimento positivas em volume de vendas, volume de negcios e nmero de clientes. A sua estratgia de negcio caracteriza-se predominantemente por venda atravs de um canal de intermedirios denominados parceiros, sem contacto directo com os clientes finais. A estes parceiros exigido a frequncia de aces de formao na Academia Organizao A para garantir a qualidade na prestao de servio ao cliente final. A rede de parceiros tambm um motor de desenvolvimento da organizao. Alguns dos novos produtos da Organizao A resultam das suas solicitaes, como por exemplo as solues para grandes organizaes. Outros produtos originais e

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desenvolvidos pela Organizao A so apostas inovadoras da organizao como o caso dos programas/ aplicaes de gesto desenhadas especificamente para a administrao pblica (autarquias, universidades, etc.). A relao com os parceiros e com o cliente final muito valorizada pela organizao. Constitui um dos aspectos visveis da estratgia da organizao. A Organizao A criou um conjunto de canais de comunicao de forma a recolher informao sobre o seu mercado. Assim, para alm dos inquritos peridicos aos parceiros, fazem visitas pessoais s suas organizaes ou recebem-nos individualmente nas suas instalaes ou em encontros colectivos. A experincia diz-nos que o mercado est satisfeito com a Organizao A isso reflecte-se imediatamente nos inquritos [...] reflecte-se na informao que vai chegando atravs do sector comercial, na informao que chega atravs das reclamaes, na necessidade que as pessoas tm de conversar mais com a administrao [...] Depois a prpria administrao anda na rua [...] No incio deste ano eu e o D. [outro administrador] fizemos uma volta pelos 20 maiores parceiros. Fomos conversar com aquelas pessoas que fazem 80% do negcio da Organizao A e perceber o que estava bem, o que estava mal... (Administrador B.). interessante notar que todos estes mecanismos possuem um ciclo temporal anual que se harmoniza com os perodos de planeamento da estratgia da organizao, constituindo informao importante para a definio de aces quer internas prpria organizao (mudanas nos procedimentos, nas pessoas, etc.) quer na poltica externa da organizao. H todo um conjunto de inquritos que so feitos agora: aos parceiros, que so feitos aos utilizadores que depois so divulgados internamente [...] Esse inqurito completamente transversal organizao [...] inqurito sobre a rea de

desenvolvimento, do marketing, comercial, suporte tcnico, formao. Todas as reas esto expressas no inqurito. Depois de acordo com aquilo que os clientes dizem vai vendo se est a baixar e isto um excelente barmetro que depois podemos no fundo confrontar as pessoas daquela rea com uma baixa na qualidade percebida, na simpatia na qualidade de produto o que que seja e incentivar as pessoas a criarem medidas adequadas. (Administrador B.). Os resultados destes inquritos tm impacto ao nvel da estratgia para as diferentes reas."...se ns sentirmos que a rea de suporte tcnico uma rea com nvel de servio baixo, claro que vamos fazer investimentos [...]. H que ler dos inquritos, h que ler porque que as pessoas esto mais ou menos satisfeitas e reagir. Tambm h reas de percepo de excelente dentro da empresa. [...] olhar para essas reas e perceber porque que o utilizador, porque que o

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parceiro d uma nota to positiva aquela rea, o que que correu bem ali, o que que se pode tirar para as outras reas. Mas esses so alguns mecanismos que ns usamos, ns todas as aces que fazemos com parceiros ou com utilizadores tem inquritos de qualidade. Fazemos anualmente um inqurito aos parceiros e fazemos anualmente um inqurito aos colaboradores, no fazemos uma avaliao indirecta. Tambm fazemos, j fizemos tambm um inqurito a colaboradores. E depois aos utilizadores finais. Com tudo isto so excelentes elementos para expor a qualidade de uma forma mais ou menos independente porque so os outros que nos dizem e depois o restante. (Administrador B.) Um exemplo ilustrativo da resposta da organizao ao mercado o das medidas tomadas face crise do ano de 2003, que se expressou por menor crescimento da organizao (6% do volume de vendas face a crescimentos de 100% em anos anteriores). Assim, os prmios (complemento de vencimento, varivel consoante a realizao dos objectivos da organizao) no foram distribudos mas desenhou-se uma estratgia de comunicao interna para explicar a no distribuio de prmios tendo os administradores apresentado a deciso da organizao e esclarecido dvidas sobre o assunto nas equipas, sempre que solicitados pelos coordenadores. Passou-se a fazer uma distribuio interna mensal de dados aos colaboradores, sobre a evoluo do desempenho da organizao, expresso em volume de vendas vs objectivo anual. Os investimentos que no pudessem eventualmente ser adiados mantiveram-se, como o caso das novas instalaes. Houve conteno salarial e no substituio de pessoas quando os contratos terminaram. Alterou-se a organizao interna da organizao passando de uma estrutura hierrquica funcional para uma estrutura em matriz.

Estrutura organizacional A estrutura organizacional da Organizao A foi alterada em Janeiro de 2003 de uma estrutura hierrquica funcional, em pirmide, para uma estrutura em matriz, como anteriormente referimos. Esta estrutura em matriz, tal como vem descrita no documento "Organizao A 2003", constituda por Unidades de Negcio (UNG) responsveis pelo desenvolvimento comercial dos negcios a si inerentes: UPM Unidade das Pequenas e Mdias Empresas; UFQ Unidade de Formao e Qualidade, UGE Unidade das Grandes Empresas, UCI Unidade de Consultoria e Integrao, UBI Unidade de Business Intelligence, UAP Unidade da Administrao Pblica e UMI - Unidade de Mercados Internacionais; por Departamentos de Suporte Organizao (DSO), responsveis

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pelos servios que suportam a organizao: DRH Departamento de Recursos Humanos, DII Departamento de Informtica Interna e DAF Departamento Administrativo-financeiro e por Departamentos Prestadores de Servios (DPS), responsveis pela prestao de servios s Unidades de Negcio: DID Departamento de Investigao e Desenvolvimento, DST Departamento de Suporte Tcnico; DMC Departamento de Marketing e Comunicao e DPV Departamento de Pr-Venda. A estrutura depende de um conselho de administrao constitudo por trs administradores, o " tringulo mgico" como estes se denominam (in site oficial da organizao A), dos quais dois so os scios fundadores a que se juntou um terceiro, colaborador da organizao desde a sua fundao. Os motivos que levaram ao alargamento do conselho de administrao de 2 para 3 elementos so de ordem jurdica e de reconhecimento. Ao se tornar sociedade annima, obriga a lei a possuir um conselho de administrao com trs elementos. Por outro lado, esta oportunidade foi utilizada para reconhecer os colaboradores mais antigos que passaram a ser accionistas e promover um director de uma rea muito importante para o negcio da Organizao A, a administrador. O conselho de administrao evoluiu para uma maior especializao com a definio de pelouros. "Ns tivemos necessidade de nos especializarmos. (Administrador D.). So denominados como Pelouros de Definio Estratgica e a sua designao reflecte as reas de actividade: Pelouro Comercial, Marketing e Comunicao, Pelouro Arquitectura de Produto e Integradores e Pelouro Desenvolvimento e Tecnologia. Pretendiam obter com esta mudana maior rapidez na tomada de deciso, maior focalizao e maior responsabilizao pelos resultados. O organigrama retirado do documento interno "Organizao A 2003", que de seguida apresentamos traduz graficamente o relacionamento funcional entre as Unidades de Negcio, os departamentos Prestadores de Servios e de Suporte organizao e o Conselho de Administrao.

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A organizao possui uma filial em Lisboa, onde se encontram representadas algumas unidades de negcio. Os departamentos de apoio organizao e departamentos prestadores de servios, estando centralizados na sede no possuam at Janeiro de 2003 nenhum colaborador na filial de Lisboa. Assim, a filial tem uma directora que acumula funes de gestora da UBI Unidade de Business Intelligence. Integra na UGE Unidade de Grandes Empresas, um gestor e uma assistente comercial. Esta unidade de negcio s existe em Lisboa. Na UFQ Unidade de Formao e Qualidade esto na filial, trs pessoas: um coordenador pedaggico que tambm formador, um formador e um assistente comercial. Esta unidade comercializa uma marca a Academia Organizao A no mbito da qual se realizam as aces de formao internas e externas. A filial tem tambm uma telefonista/recepcionista que se encontra enquadrada em termos de centros de custo, no DAF Departamento Administrativo-financeiro. Em Julho de 2003, a Organizao A adquiriu uma nova organizao em Lisboa cujo negcio se focalizava na produo e comercializao de software para a construo civil. Esta pequena organizao deu origem a uma nova unidade de negcio Unidade de Construo Civil, tendo sido integrada na filial de Lisboa para cujas instalaes se transferiram.

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As pessoas que pertenciam a essa organizao foram integradas em diferentes Unidades de Negcio e Departamento Prestadores de Servios que passaram a estar representados na filial de Lisboa. A Unidade de Construo Civil constituda por um gestor de unidade, o anterior proprietrio da organizao adquirida, e uma assistente comercial, que na anterior organizao desempenhava funes de administrativa. Dois engenheiros de software foram integrados no DID Departamento de Investigao e Desenvolvimento e dois tcnicos de suporte tcnico passaram a pertencer ao DST Departamento de Suporte Tcnico. Encontrava-se data da integrao, uma pessoa de baixa mdica, prevendo-se a sua colocao na rea comercial como assistente, ao retomar o seu trabalho. As reconverses de funes tambm abrangeram as pessoas que pertenciam inicialmente filial. A telefonista/recepcionista passou a exercer funes de assistente comercial, sendo o seu posto de trabalho ocupado por uma administrativa da organizao adquirida.

Processo produtivo So desenvolvidos produtos de software a partir de uma plataforma comum. A esta plataforma comum so adicionadas funes de acordo com os destinatrios (pmes, grandes organizaes, etc.)."Ns temos muita capacidade de a partir de um produto fazer outro. uma lgica que seguimos permanentemente. Quando nos lanamos nas grandes empresas por exemplo, os produtos que esto neste momento a ser comercializados para as grandes empresas so os mesmos que so comercializados para as pmes. (Administrador B.). Os contedos especficos das funes, como por exemplo a administrao pblica ou a rea de gesto de recursos humanos, entre outros, so construdos com base nos conhecimentos de consultores externos organizao."...temos consultores externos empresa que nos fornecem essa consultoria. Claro, h medida que vamos desenvolvendo os produtos esse know-how vai sendo incorporado dentro da empresa mas temos permanentemente, temos dois consultores permanentes. So pessoas do mercado." (Administrador B.)

Estratgia A estratgia ter, desenvolver sempre produtos de alta qualidade tirando partido das [...] que existem, inovar constantemente, tentar ser lder" (Administrador M.) "Ns temos sempre que crescer, sabe? [...] para ns crescer vender mais do que o ano passado [...] crescendo tambm com pessoas. No fcil, ns partirmos para um

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ano motivando n pessoas dizendo que no queremos crescer, temos de fazer igual ao que fizemos o ano passado [...] no um desafio." (Administrador D.). Os objectivos traam-se em volume de vendas. O objectivo do ano anterior (2002), quase conseguido, foi atingir um volume de vendas de um milho de contos. "...Somos comedidos e assim h medida que a gente define de ano para ano, se vamos definindo crescimentos que depois no so atingidos, vamos sendo mais realistas e em anos de crise, pronto, crescemos 6%. Anunciamos ao mercado que queramos crescer 11%, s crescemos 6. Este ano, prevemos, queremos crescer at 10%...". (Administrador D.) Este crescimento estimulado pela competio. Os concorrentes directos apresentam diferentes solues em diferentes segmentos de mercado que a Organizao A no pode deixar de oferecer tambm com o risco de perda de negcio em outros produtos. "O mercado gere-se a ele prprio. Ns (os concorrentes) respondemos todos uns aos outros [...] tomamos muitas decises suportadas no que se passa em termos concorrenciais, por um lado e por outro injectamos [...] tecnologia. Aquilo que faz com que uma empresa destas possa liderar o mercado acima de tudo o seu produto, a sua tecnologia." (Administrador D.). A qualidade um valor da Organizao A. " Eu acho que qualquer projecto que se queira, que tenha a ambio, se no passar por um projecto de qualidade no consegue crescer [...] as pessoas, de uma forma geral, em toda a organizao sentem a qualidade como um objectivo, como algo que tm que efectivamente atingir." (Administrador B.). A organizao encontra-se certificada e integrou na rea da Formao a componente Qualidade, passando a denominar-se como Unidade de Formao e Qualidade. Esta Unidade de negcio responsvel para alm da componente Formao, pelo acompanhamento interno da certificao ISO 9001. Na Organizao A valoriza-se no s os aspectos de rentabilidade e de remunerao dos accionistas mas tambm a sua dimenso humana. H uma dimenso humana em todas as coisas, no ? E esta empresa tem uma dimenso humana tambm. Esta empresa uma empresa rentvel, essa dimenso est tratada. Tem uma remunerao correcta dos accionistas, essa dimenso est tratada. uma empresa de sucesso, essa dimenso est tratada. A dimenso humana no est esquecida como bvio. Por isso, no nos passa pela cabea fazer uma GRH em que chegamos um belo dia e dizemos a uma pessoa "olhe o seu contrato no vai ser renovado." (Administrador B.).

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4.1.2. O papel da GRH na organizao A funo GRH existe porque os fundadores queriam "uma empresa vanguardista, porque adoram ganhar" (Administrador D.). Foi criada uma direco de recursos humanos (DRH) recentemente porque "...no tnhamos um recurso especializado a gerir aquele que o nosso maior capital". (Administrador D.) Os indicadores que os levaram a tomar esta deciso foram: A dimenso: segundo alguns consultores externos a que a administrao recorreu, a dimenso da organizao em nmero de colaboradores era a indicada para especializarem a funo recursos humanos. Comparando-se a outras

organizaes idnticas, verificaram que estas j tinham direco de recursos humanos. Falta de tempo dos administradores. "J no conseguamos ter tempo para ouvir os problemas das pessoas todas." (Administrador D.). Aspectos tcnicos. A direco administrativo-financeira no conseguia gerir com eficcia a rea financeira (relaes com a banca e com fornecedores) e a rea administrativa de pessoal (processamento de salrios) porque se encontrava muito sobrecarregada. O mercado atravessava um momento difcil no que se refere captao de pessoas com qualidade, obrigando a um esforo de reteno dos melhores no seu interior e exigindo uma interveno especializada. A administrao reconhece que a funo passou a exigir conhecimentos

especializados que no detinham. "Ns no temos a veleidade de achar que [...] faria igualmente com a mesma qualidade que faz actualmente a DRH, assim como no fao a mesma coisa que o departamento financeiro..." (Administrador M). A gesto de recursos humanos na Organizao A , segundo o administrador D., muito clara, muito aberta, muito frontal, muito honesta.. Gerir pessoas ..." criar as condies para que as pessoas gostem de estar na organizao e sintam-se felizes e realizadas" (Administrador D.). A DRH deve ser independente da administrao."...o afastamento relativamente administrao, que se quer que exista [...] j no era aceitvel que a administrao estivesse a fazer o papel de recursos humanos porque se mistura os papis e aqui (resoluo de um conflito entre colaborador e organizao) foi muito importante (haver uma separao clara de papeis). (Administrador D.). O objectivo da DRH "...a organizao crescer como um todo, de um modo integrado e que tivesse preocupao com as vrias vertentes com a GRH, que introduzisse novos conceitos mas que pegasse um bocado na cultura que j existia na Organizao A mas que fizesse crescer o grupo em termos de competncias de satisfao, motivao o que quer que seja para que a empresa possa crescer. [...] esta
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empresa no pode crescer se no tiver uma GRH adequada, se no tiver pessoas permanentemente motivadas, se no tiver pessoas que no estejam bem remuneradas." (Administrador B.). A rea de interveno da funo RH na Organizao A ainda no est bem delimitada, na perspectiva da directora de recursos humanos. "...eu penso que a ideia que aqui existe na administrao sobre o gestor de RH que a funo tem de ser de facto muito abrangente, ou seja pode ser preciso intervir em qualquer situao mesmo em situaes que tradicionalmente no esto, no so da rea do director de RH [...] A fronteira um bocado a fronteira da minha competncia...". Os aspectos tcnicos da funo so importantes mas a expectativa de que "...haja mais inovao do que tcnica, mais criatividade do que propriamente saber fazer. [...] ultrapassarmos as receitas e termos solues prprias, solues digamos

Organizao A" (Directora de RH). Os aspectos facilitadores da GRH na Organizao A, na perspectiva da administrao, so: Colaboradores com habilitaes literrias mdias/altas Experincia anterior dos scios fundadores numa organizao com GRH bem implementada Alguma formao complementar (seminrios de alta direco) dos

responsveis. A misso dos recursos humanos no uma misso impossvel, num grupo to jovem, num grupo com pessoas que eu percebo como colaborativas, com pessoas que tm uma formao universitria, com uma gesto tambm muito prxima, muito transparente a todos os nveis. [...] No fcil porque tambm existe o outro lado da moeda que estas pessoas quase todas elas tm uma formao universitria, tm objectivos (ter uma casa melhor, ter um carro melhor, querem ter, querem ser chefes, querem ser donos do seu prprio projecto). Isto d uma dificuldade acrescida a quem faz a GRH mas tambm das coisas difceis que se fazem as grandes... (Administrador B.) Os responsveis pela gesto das pessoas na organizao (os administradores), em especial na fase anterior criao da direco de recursos humanos, procuravam informao junto a outras organizaes sobre a forma como estas gerem as pessoas quer sejam da concorrncia (e nomeiam as organizaes WeDo, Novabase) ou de outras organizaes no geral, junto a consultores especializados, e recorrendo sua prpria experincia profissional anterior Organizao A. A sua mais recente deciso relativa a esta rea foi a criao de uma DRH e a contratao de um profissional, tecnicamente habilitado, como j referimos.
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O sucesso da Organizao A, na opinio de um dos administradores (D.), deve-se sorte que tiveram com as pessoas; forma como geriram as pessoas; coeso do grupo, ao vestir da camisola. o sucesso da Primavera tem muito a haver com a sorte que tivemos, e se calhar com a forma como gerimos efectivamente as pessoas porque este grupo de 5 foi muito coeso e as pessoas, h alguma emblemtica, as pessoas vestem muito aqui uma camisola. Poderemos dizer que a GRH importante para a estratgia da organizao porque sendo a comercializao feita atravs de um canal sem contacto directo com o cliente final (os denominados parceiros), a passagem de informao da organizao slida, forte, tem implicaes no entusiasmo e na confiana de quem comercializa e reflectese na confiana de quem investe em produtos Organizao A. O compromisso dos clientes com as solues Organizao A por um longo perodo de tempo, caso no queiram perder o investimento inicial realizado. Os colaboradores da Organizao A e em especial os colaboradores das reas Suporte Tcnico, Formao e Comercial ao evidenciarem satisfao pela sua colaborao com a Organizao A enviam fortes sinais ao mercado, tal como reconhecido pelos administradores. " A imagem que a Organizao A reflecte perante o exterior, perante os seus clientes muito fruto das paixes, das convices das pessoas que representam a empresa." (Administrador D.) Assim, a ateno dada GRH coerente com a estratgia global da organizao quer no prprio discurso dos colaboradores da Organizao A quer na sua

operacionalizao nas prticas de gesto de recursos humanos, que descreveremos posteriormente. A nova direco de recursos humanos, no processo de definio da funo, estabeleceu como plano de actividades a desenvolver para o ano de 2004, dois grandes projectos: implementar a gesto por competncias e reformular o processo de avaliao de desempenho. Neste processo de definio da funo, a directora de recursos humanos detm grande autonomia. " Eu que tenho de definir [...] eu tenho aqui muita autonomia mesmo! Muita...". O oramento de formao foi "...a nica baliza que me foi imposta [...] o resto sou eu que proponho." Para a definio do plano contriburam os interesses e a sensibilidade da directora "...se calhar no ponho como prioridade trabalhar em coisas que eu gosto menos! [...] no consigo retirar da minha anlise essa subjectividade [...] Mas a anlise que eu fiz que eu preciso de trabalhar at ao final do ano, comear a trabalhar na avaliao de desempenho com base num, em novos pressupostos [...] preciso de comear a trabalhar na questo das competncias...".

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O processo de intuir as necessidades da organizao em termos da funo RH, no exclui a necessidade de um processo de validao. "...eu penso que nesta questo do plano de formao e assim como noutras grandes decises na rea de RH, eu penso [...] que a nossa sensibilidade est certa. Dificilmente acho eu, mesmo implementando muitas regras, implementando gesto de competncias, [...] chegamos concluso que at agora fizemos tudo mal. O mais provvel chegar concluso que estava certo, tudo bem. Dificilmente ser ao contrrio! Porque a nossa intuio guia-nos normalmente muito bem, no ? Mas de qualquer modo preciso validar, preciso ter alguma [...] preciso dar uma forma qualquer a isto tudo..."

4.1.3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto.

Prticas de recursos humanos identificadas Recrutamento e Seleco A tomada de deciso para a admisso de pessoas realizada considerando a estrutura de custos fixos da organizao e geralmente associada a projectos de desenvolvimento especficos, no mbito da estratgia da organizao."Ns na Organizao A mantivemos o mesmo ritmo de crescimento apesar de sentirmos [...] (necessidade de) mais pessoas, estvamos a vender muito e podamos fazer coisas mas sabemos que colocar pessoas na empresa tem de ser a um determinada ritmo se no as pessoas no se integram. (Administrador D.). estratgia da organizao no recrutar directamente pessoas de outras organizaes concorrentes. Quando estas apresentam a sua candidatura a lugares divulgados publicamente pela Organizao A, estas so aceites (ou no) considerando as organizaes de onde provm. desde logo dissemos que no vinha ningum da empresa X para a Organizao A. (Administrador D.). A estratgia de recrutamento da Organizao A condicionada pelo mercado. O ano 2000 foi um marco para a organizao, devido s expectativas negativas das organizaes relativamente ao impacto da mudana de sculo nos sistemas informticos (o bug do ano 2000). "Era extremamente difcil ns conquistarmos pessoas [...] o dinheiro era tudo na altura para as pessoas (os candidatos). No tnhamos muitos argumentos para conquistar a no ser a notoriedade j da Organizao A. A parte salarial no me parece que fosse um grande argumento. (Administrador D.). Este impacto revelou-se na qualidade das pessoas que entraram na organizao. Num perodo inicial da Organizao A, divulgavam-se necessidades de pessoas qualificadas atravs de contactos informais. Posteriormente, passou-se a adoptar uma

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divulgao atravs dos media (anncio em jornal) e na pgina da organizao, na internet. No so recrutadas para a organizao pessoas com base nas relaes dos colaboradores (amigos e familiares no so considerados), na perspectiva da administrao e com o sentido que vulgarmente se designa por "cunha". Uma fonte de recrutamento importante para a Organizao A a Universidade do Minho. A organizao aceita estgios curriculares (estudantes universitrios finalistas) e estgios profissionais (recm licenciados). A seleco, numa primeira fase da vida da organizao, fazia-se com base na percepo dos fundadores da adeso do (s) candidato (s) ao projecto apresentado e da sua tolerncia ao risco, j que a (s) pessoa (s) admitida (s) iria (m) trabalhar em funo das vendas realizadas e sem remunerao fixa. Os scios para alm de ficarem convencidos tinham de empatizar com eles. Estes recrutamentos iniciais foram para a rea de produo e consistiram em pessoas qualificadas. Recrutaram tambm dois consultores externos em reas diferentes (contabilidade e gesto). "...os nossos critrios de admisso nunca estiveram muito, muito focados nas questes tcnicas. Ns sempre privilegiamos muito em todos os nossos recrutamentos o factor pessoa, o factor humano." (Administrador B.). Os critrios de seleco utilizados actualmente, e na perspectiva dos administradores, so: Local de residncia (privilegiam-se pessoas com residncia na rea de Braga), Formao tecnolgica de universidades reconhecidas (a Universidade do Minho privilegiada), Postura (contexto familiar, percurso de vida e esprito de equipa.), Competncias relacionais e de trabalho em equipa.

"...um modo de perceber se as pessoas esto c para lutar ou se esto c como ponto de passagem e ns queremos pessoas que queiram lutar. Lutar pelo seu espao, que queiram crescer com a empresa e que conheam as dificuldades do que crescer. Nunca fomos procura de pessoas excepcionais, do ponto de vista tcnico. No, nunca fomos procura dessas pessoas nem suportamos muito uma convivncia com pessoas que sabem tudo. No conseguimos suportar isso porque isto uma equipa!" (Administrador B.) Este factor de enorme importncia para a organizao na medida em que, de forma transversal (administrao, directores, coordenadores e

colaboradores), referem como um dos aspectos mais importantes da Organizao A, o bom ambiente de trabalho e as relaes cordiais entre as pessoas. Por outro lado, procura-se que as pessoas a seleccionar estejam disponveis para pensar no grupo
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(equipa e Organizao A) e no apenas em termos individuais. "Quando as pessoas no tm aquele esprito, o esprito Organizao A no um esprito de proteco de feudos e de subir a qualquer custo dentro da organizao. Essas pessoas no servem para a Organizao A [...] se a interaco de grupos no funcionar, est-se a construir ali vrios quintais ou feudos que para arrasar rapidamente antes que se crie uma Idade Mdia..." (Administrador B.). Potencial de desenvolvimento

"Normalmente, no recrutamos directamente para cargos de gesto da rea, de coordenao [...] recrutamos pessoas para, se isto for uma pirmide embora eu no goste muito disto piramidal, para a base da pirmide. Mas tambm importante a pessoa ter potencial para crescer..." (Administrador M.). Com a nova direco de RH, introduziram-se algumas alteraes ao processo de recrutamento e seleco. "Agora fazemos por duas fases, essencialmente. Ela (a directora de RH) faz a primeira, pr-seleco recorrendo aos mecanismos normais de currculos que temos em carteira, anncios junto de quem deve ser feito. No temos de contactar concorrentes directamente ou coisa do gnero. Nunca fizemos isso. (Administrador M.). Os candidatos so tambm sujeitos a uma avaliao psicotcnica para alm das entrevistas, que se realizam desde a criao da organizao. "A escolha final feita pela chefia directa da pessoas mas tem uma opinio da DRH. As pessoas vm, entram pela escolha dos nossos quadros e pela DRH." (Administrador D.).

Integrao As pessoas aps serem seleccionadas fazem um perodo de estgio. "... aquelas pessoas no so nada autnomas, so novas na realizao e por isso precisam de acompanhamento permanente. Se no houver recursos para os acompanhar mais vale no os ter, eles no se vo dar aqui bem, vo-se sentir frustrados e a pior coisa que podemos deixar num primeiro emprego a algum uma m sensao, um fracasso profissional." (Administrador D.) O processo de integrao foi evoluindo ao longo da vida da organizao. Inicialmente era organizado pelo departamento de Marketing e consistia numa sesso formal de apresentao da Organizao A (misso, estrutura e produtos), sendo agora da responsabilidade da direco de RH. Permanece como constante a apresentao do novo elemento, realizada pela chefia, a todos os elementos da equipa em que se ir integrar. Quando a organizao tinha menor dimenso, esta apresentao estendia-se a todos os seus elementos.
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A Direco de I&D utilizava como prtica de integrao a passagem dos seus novos elementos por todos os departamentos da organizao tendo como vector estruturador do processo, a realizao de uma tarefa tcnica. "...fazer passar as pessoas por diversos departamentos e um pequenino projecto que obrigava as pessoas conhecessem as pessoas desse departamento, percebessem o que elas fazem nesse departamento, qual a funo desse departamento e simultaneamente e no menos importante, acabavam por contribuir e fazer qualquer coisa de til! (Administrador M.) Os novos elementos recebem formao sobre os produtos Organizao A. Esta formao, que decorre na Academia Organizao A, tem a durao de uma semana. Existe tambm a figura de auto-formao, com base em suporte informtico, mas de pequena durao. "...a situao concreta de auto-formao, h uns cd's e [...] as pessoas passam ali dois dias, trs s vezes, com auto-formao ". (Administrador M.).

Formao A formao no local de trabalho que realizada na organizao essencialmente formao tcnica mas na rea especfica de aplicao dos produtos (e.g. produtos de contabilidade, administrao pblica, gesto de recursos humanos). Todos os colaboradores durante o seu perodo de integrao frequentam aces de formao internas, promovidas pela Unidade de Formao e Qualidade atravs da Academia Organizao A, cujas reas so essencialmente tcnicas e relativas aos produtos e servios comercializados pela organizao. A Academia Organizao A tal como referimos uma marca da organizao atravs da qual a organizao disponibiliza formao sobre os seus produtos internamente aos seus colaboradores e externamente aos seus parceiros. A organizao disponibiliza tempo, durante o horrio de trabalho, para pesquisa de informaes. "Auto formao [...] procurar: internet, contacto com as pessoas que nos fornecem os produtos." (Colaborador 2) A formao externa resume-se frequncia de seminrios, principalmente por coordenadores e administrao, sobre reas especficas, como congressos e aces de apresentao de novos produtos, quer no pas quer no estrangeiro. Nessas ocasies, os colaboradores partilham conhecimentos em reunies peridicas de trabalho. H um oramento para formao e realiza-se levantamento de necessidades de formao. uma atribuio da direco de recursos humanos. O levantamento de necessidades de formao foi realizado "...na prtica por indicao das chefias. evidente que ns fizemos algumas reunies para depurar isso..." (Directora de RH). inteno da direco de recursos humanos realizar o

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levantamento de necessidades de formao com base no processo de gesto por competncias porque "...o levantamento de necessidades de formao que eu poderia fazer, se eu tivesse a gesto de competncias seria muito mais simples e mais directo e eu teria muito mais certezas em tudo do que tenho assim [...] preciso validar, preciso [...] dar alguma forma a isto tudo, no ? Por um lado as competncias, por outro a avaliao de desempenho, eu queria encaixar estas duas coisas para chegarmos formao" (Directora de RH).

Avaliao de desempenho Esta prtica surge porque a administrao queria distribuir resultados financeiros. "...a partir do momento em que quisemos distribuir e entendemos por bem distribuir resultados [...] foi obrigatrio criar um sistema para sabermos o quanto distribuamos e a quem [...] a organizao exigia que se separasse o a do b pelos seus desempenhos, seno levam a mal." (Administrador D.). A distribuio de prmios assenta em medidas de desempenho individual associadas a outros indicadores, tal como descreveremos posteriormente no ponto Prmios e remunerao. No automtica a distribuio de prmios mesmo quando um colaborador atinge elevados ndices de desempenho."...tentamos separar as duas coisas. Ou seja, s distribumos prmios se houver dinheiro e possibilidade de o distribuir. Isso est claro para toda a gente." (Administrador D.). O sistema de avaliao de desempenho foi adaptado de um outro de uma organizao bancria. Conheo muita gente. O nosso modelo de avaliao veio muito do Banco X, uma verso adaptada do Banco X [...] mas conheo o que se passa na Novabase, conheo o que se passa na WeDo [...] at termos uma direco de RH, ns que engendrmos todo este esquema, este questionrio, esses mtodos de avaliao, etc. (Administrador D.). So realizadas avaliaes trimestrais de todos os colaboradores em que se discute a realizao dos objectivos traados bem como a classificao do colaborador face a um conjunto de parmetros comportamentais inscritos numa ficha numa escala de 1 a 5, sendo 3 suficiente, 4 bom e 5 excelente. O processo contempla auto avaliao, avaliao pela chefia directa e entrevista de avaliao. H uma reunio formal, mais formal com o coordenador de rea, temos uma folha de Excel com determinados parmetros de avaliao. H uma autoavaliao da nossa parte, h um comparar de avaliaes, saber o que est mal, o que pode ser melhorado. A partir da, acho que j claro, exactamente com os parmetros e, especialmente a discusso com o coordenador de rea, acho que fundamental. (Colaborador 2).

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Os critrios valorizados so autonomia, capacidade de tomada de deciso, inovao (apresentao de novas ideias) bem como cumprimento de prazos e qualidade do trabalho (ausncia de erros e/ou problemas nos produtos ou servios prestados aos clientes)."...quando se avalia algum que trabalhou fins-de-semana, noites e depois vai-se-lhe dar um 3, dizendo foi suficiente, preciso suportar em provas e as provas foi que ele disse e comprometeu-se que o fazia, naquele tempo e no tinha um determinado nmero de problemas [...] e, se no houver as provas em nmeros, a pessoa dificilmente aceita ser avaliado com um trs porque a sensao que lhe fica que teve um enorme esforo mas ns nunca podemos confundir esforo com eficcia. O esforo algo inerente a quem quer trabalhar na Organizao A seno no est c bem, certamente. Por isso, quando avaliamos, temos que avaliar a eficcia" (Administrador D.) Todos os colaboradores so sujeitos avaliao de desempenho. Os objectivos de desempenho so negociados entre a administrao e os responsveis de unidades de negcio/direces e depois transmitidos por estes s suas equipas. A avaliao de desempenho contribui para ou est relacionada: rotao das pessoas na organizao suporte da tomada de deciso para a permanncia das pessoas na organizao (renovao de contratos) e para a sada suporte para a ascenso das pessoas na organizao

A avaliao de desempenho permite identificar, numa fase inicial de entrada na organizao, a adaptao do indivduo ao projecto (tarefas atribudas). Se a avaliao for negativa proposto um novo desafio (rotao por outras equipas e coordenadores). A no alterao da avaliao conduz sada da pessoa da organizao. "A qualidade num tcnico deste nvel apura-se numa semana, a primeira imagem da sua qualidade apura-se numa semana [...] podemos ver a desenvoltura que a pessoa tem em termos tcnicos." (Administrador D.). "Exigimos que as pessoas tragam solues, sejam inovadoras e produzam coisas com qualidade. E se isso no acontece, ns no mantemos a confiana nessas pessoas. (Administrador B.). A directora de RH que definiu a reformulao do sistema de avaliao de desempenho como um projecto a desenvolver no mbito do plano da GRH para 2004, identificou os aspectos sobre os quais pretende intervir. ...estou efectivamente para reformular a questo de avaliao de desempenho! At porque digamos aquilo tem factores de avaliao a mais, factores que se sobrepem uns aos outros. Tenho uma base muito boa que : esto definidos os factores gerais e factores especficos. Os gerais so
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genricos a toda a empresa, evidentemente nem sempre muito adequados a todas as funes. H funes onde no fazem sentido mas esto l. E h outros que so especficos e que portanto so da responsabilidade do director ou coordenador. (Directora de RH). As alteraes introduzidas vo para alm dos factores a avaliar e dos instrumentos de suporte e incidem tambm sobre o prprio sistema. Foi feita uma experincia com um sistema de 360 , que se revelou positiva mas que evidenciou algumas dificuldades tcnicas. Fiz uma experincia de avaliao de 360 [...] as pessoas gostaram da experincia mas h questes de ordem tcnica e informtica porque as pessoas vo ter de fazer as suas avaliaes e ningum vai poder saber [...] se calhar teria de fazer em papel mas isso no bem visto aqui. (Directora de RH)

Gesto de carreiras/ Progresso A gesto de carreiras feita com base no desempenho, ao longo dos anos, na organizao e no projecto apresentado pelo colaborador. So valorizados, genericamente, os seguintes aspectos, no desempenho dos colaboradores:

competncia tcnica, capacidade de liderana e competncias de relacionamento interpessoal. Entrevistas de gesto de carreiras, de cariz voluntrio, esto a ser realizadas pela directora de recursos humanos. Estas entrevistas cumprem diferentes objectivos. A recolha de informao sobre os colaboradores permitiu actualizar os registos existentes, identificar os seus interesses e expectativas de futuro, e Directora de RH estabelecer contactos mais prximos com os colaboradores. Resultado imediato destas entrevistas foi a rotao de colaboradores entre unidades de negcio, solucionando problemas levantados durante a avaliao de desempenho. preciso saber quais so os interesses das pessoas, o que que as pessoas gostariam de fazer noutras reas que at agora [...] nunca tinham pensado [...] aproveitando digamos, os talentos que essas pessoas tm [...] h outra informao que faz muitssima falta nesta rea, que saber qual tem sido o percurso profissional destas pessoas [...] no sei o que elas estudaram, sei que elas tm um diploma mas se elas no tm, tambm no sei. Podem ter feito outros cursos porque em qualquer altura se interessaram por outro assunto. H competncias que se calhar eu no tenho noticia! (Directora de RH). A evoluo na carreira pode ocorrer por progresso na hierarquia ou horizontalmente com a atribuio de um novo projecto de maior responsabilidade ("os desafios" criao ou desenvolvimento de um projecto). Pode ocorrer tambm evoluo vertical com mudana de rea. ...devemos dar-lhes a certeza de que elas, mesmo que no

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possam fazer carreira para cima, porque por exemplo tm um director [...] podem fazer uma carreira em ziguezague ou seja, podem ocupar outras funes de maior responsabilidade noutras reas que at agora elas no tinham pensado! (Directora de RH). Subjacente gesto de carreiras, especificamente na rotao de pessoas por diferentes reas, est tambm a "....expectativa de recuperar as pessoas. uma forma de motivar as pessoas, muitas vezes uma forma de despertar novos valores. H algumas experincias muito positivas". (Administrador B.). A mensagem que a Direco de RH quer transmitir neste domnio ...as pessoas perceberem que dentro da Organizao A, de facto possvel fazer uma carreira, as pessoas tm oportunidades! (Directora de RH).

Prmios e remunerao. A atribuio dos prmios faz-se com base no desempenho dos colaboradores (avaliao de desempenho), no desempenho da organizao (volume de vendas) e na satisfao dos clientes (questionrio de satisfao). Este procedimento transmitido de forma clara, no momento de contratao. No mbito do processo de avaliao de desempenho, quando o colaborador avaliado trimestralmente, atribui-se uma percentagem sobre o vencimento que acumula com esse mesmo vencimento. ...3 era suficiente, 4 era bom e 5 era excelente e depois isso era traduzido em percentagem do salrio. Ou seja um 3 era 25% do ordenado, um 4 era 50% e um 5 era 75% do salrio. (Colaborador 2). Os prmios so atribudos caso os objectivos da organizao, expressos em volume de vendas, tenham sido atingidos, no tendo cariz fixo efectivamente. ...j houve 2 ou 3 trimestres em que entendemos no distribuir (prmios) e outros 2 entendemos distribuir em metade do valor que a pessoa teria direito. Dois porque tnhamos dvidas sobre o andamento do negcio e o primeiro caso que aconteceu foi em resultado do inqurito de satisfao que fizemos aos nossos parceiros, em que claramente houve uma descida de satisfao de um ano para o outro. (Administrador D.). A tabela salarial reflecte o facto de a organizao estar em Braga. "Os valores do Porto so um bocadinho maiores que os de Braga e os de Lisboa so maiores que os do Porto. Tivemos que ajustar a nossa poltica salarial ligeiramente por causa da WeDo que veio para aqui e quis contratar 30 pessoas..." (Administrador D.). O valor dos salrios praticados pela Organizao A no constitui, segundo a administrao, ...um grande argumento (para os candidatos quererem ser admitidos), as consultoras provavelmente pagariam mais.

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O valor da organizao resulta principalmente da sua notoriedade e bom ambiente, segundo a administrao da organizao. Temos de relembrar que a poltica de recrutamento dos colaboradores se vocaciona principalmente para recm licenciados ou estudantes finalistas com residncia em Braga e que, tambm por isso, com menores exigncias salariais e maiores preocupaes curriculares. A direco de recursos humanos intervm na negociao salarial realizada anualmente pela organizao, discutindo com os directores as propostas de aumento salarial que estes apresentam para os seus colaboradores. Desta primeira discusso resulta uma proposta reflectida e reformulada que apresentada ao conselho de administrao para aprovao. A interveno da direco de recursos humanos faz-se no sentido de focalizar as propostas em resultado de factores concretos, como sejam os resultados da avaliao de desempenho e dirimir a maior ou menor capacidade de argumentao dos respectivos directores na apresentao e defesa das suas propostas. Para alm disso, tem o objectivo de garantir que no se produzem muitas discrepncias salariais internamente. ...as prprias razes de aumento [...] um determinado director propor 4 ou 5 pessoas para aumento mas depois de falarmos, as 4 ou 5 pessoas no serem as mesmas porque ele reduziu duas, que no teria lgica que ele propusesse aumento, e incluir outras que no tinham sido pensadas [...] se eu tenho aqui deste lado, um engenheiro de software a quem se est a propor um determinado aumento e depois, tenho aqui noutra direco, um engenheiro de software a quem no se propem aumento nenhum. preciso algum compatibilizar estas coisas [...] complicado, se de facto existe a ideia de que elas tm de manter a paridade. (Directora de RH). A proposta reformulada nesta reunio entre directores e direco de RH apresentada ao conselho de administrao, que toma uma deciso final.

Sadas O processo de sada das pessoas da organizao cuidadoso. "So sempre processos crticos, h que reconhecer isso mas tem que ser muito bem feito, muito bem preparado [...] H vrios mecanismos de sada mas acima de tudo somos claros" (Administrador D.). "Esta empresa tem uma dimenso humana, tambm [...] no nos passa pela cabea fazer uma GRH em que chegamos um belo dia e dizemos a uma pessoa: olhe, o seu contrato no vai ser renovado!" (Administrador B.)". eles (Conselho de Administrao) tm alguma preocupao social tambm [...] A qualquer momento eles esto sempre interessados em recuperar os menos bons" (Directora de RH). As razes que levam as pessoas a sair da organizao so variadas.

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1. Inadaptao organizao ou inadaptao ao projecto, por no partilhar a cultura da organizao. "...supostamente era uma pessoa cheia de competncias e era cheia de competncias, s que chegou Organizao A e ps tudo em causa! Ora isso no admissvel e portanto convidmo-la a sair [...] (ps em causa) os processos de desenvolvimento, a forma como [...] estava aqui uma empresa formada, com um conjunto de produtos no terreno, com sucesso claro e inequvoco. No era admissvel que viesse algum e pusesse tudo em causa." (Administrador B.) " As pessoas saem porque tiveram ofertas melhores [...] pessoas que vieram de outros departamentos da Organizao A e vieram para tentar mudar e no conseguiram. Chegaram concluso que era mesmo da organizao, que no estavam bem na organizao e saram..." (Coordenador U). 2. Insatisfao de expectativas de realizao pessoal.

"As pessoas saem porque lhes falta qualquer coisa que seja realmente importante para o projecto". (Administrador B.) "... s trabalha na Organizao A enquanto isso o satisfizer porque quando o no satisfazer, ele a qualquer momento, ele trabalha por conta prpria" (Directora de RH)."...tive pessoas que vieram de fora mas que digamos estavam sempre a pensar que l fora tinham outras oportunidades e saram tambm por iniciativa prpria." (Coordenador U) 3. Insatisfao das expectativas da organizao quanto sua capacidade tcnica. "...o sistema depois f-las sarem naturalmente. Elas no tiveram aceitao nos grupos de trabalho que tm determinado nvel de exigncia e se as pessoas no esto ao nvel em termos tcnicos acabam por no se aguentar nos seus postos". (Administrador D.) "...tive tambm uma pessoa que eu mandei embora porque vi claramente que no tinha perfil [...] para esta equipa." (Coordenador U) O processo de sada despoletado pela organizao inicia-se pelas informaes recolhidas durante o processo de avaliao de desempenho, sendo o conselho de administrao informado pelos coordenadores de equipa, no perodo anterior criao da direco de recursos humanos. ao final de seis meses feita uma avaliao no positiva. Depois tem mais seis meses, feita uma nova avaliao no positiva. E a pessoa sabe isso, sabe que a avaliao que est a ser feita do seu trabalho no positiva e portanto fala-se sobre isto, questiona-se a pessoa...." (Administrador B.). Esta deciso tomada depois de se considerar a possibilidade de rotao interna do colaborador, colocando-o num posto de trabalho diferente e mais adaptado ao seu perfil e/ou expectativas. "...h sempre a expectativa de recuperar as pessoas. Muitas vezes, no na mesma rea mas em outras reas dentro da empresa." (Administrador B.)

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O coordenador que nos (administrao) d a informao que aquela pessoa no est a mostrar, que no autnoma. A autonomia aqui um bem essencial de qualquer recurso (pessoa) porque se h algum que no seja autnomo faz depender do seu trabalho, o trabalho dos outros. Faz depender do trabalho dos outros, o seu tambm. Por isso as chefias intermdias no gostam de pessoas que no tenham autonomia, que no queiram decidir, que tenham medo de decidir e entram num processo de rejeio natural. So pessoas que comeam a fazer os trabalhos menos importantes e vo por a fora. E depois so dadas, quando elas chegam a um ponto em que dizem " olhe eu venho aqui porque esta pessoa no me serve, eu preciso de outra para a substituir", entramos num processo de tentar ver se aquela pessoa serve noutras reas. J houve vrios casos." (Administrador D.) Os critrios em considerao para a concretizao da sada das pessoas da organizao so: 1. contexto familiar. "Dispensar os servios de uma pessoa que vai casar ou que vai ter um filho agora ou que j tem trs filhos ou coisa parecida, uma coisa. Dispensar os servios de quem solteiro e vive em casa dos pais outra coisa" 2. fins de contrato. As aces que resultam desta avaliao esto relacionadas "...com o tempo que damos para que as coisas se resolvam [...] vamos ter uma conversa com o recurso (a pessoa) no sentido de dizer, pronto ele tem tempo mas deve procurar um outro caminho [...] no o vemos c a longo prazo mas pode ficar c mais seis meses." (Administrador B.) "... ns dissemos-lhe" P. no conte mais com a Organizao A mas arranje o seu espao de trabalho, com calma, sem stresse. Demos-lhe trs meses de uma vez, no foi suficiente, demos-lhe mais algum tempo. No dia em que arranjou emprego, ainda ficou mais um ms e depois foi embora. Terminou o trabalho que estava a fazer e depois foi embora" (Administrador B.). A sada das pessoas mais fcil, segundo o administrador D., nas reas de desenvolvimento porque existe uma forma de avaliar a performance individual do colaborador (e.g. a existncia de bugs). No caso da rea comercial, "...no temos tido rotatividade de facto na rea comercial porque muito difcil medir a eficcia no nosso caso.". Esta dificuldade resulta de o tempo necessrio para a evidncia do esforo dos colaboradores ser longo (1 a 2 anos) face estratgia de vendas adoptada pela organizao, que se processa atravs de intermedirios (parceiros).

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Avaliao de Impacto das prticas de GRH Procurou-se perceber o que a organizao considera que se est a fazer bem e com impacto significativo, no mbito da gesto de recursos humanos. No que se refere ao impacto percebido pela prpria Direco de Recursos Humanos identificamos que so utilizados como indicadores de sucesso, a resoluo de problemas e a satisfao expressa pelos colaboradores (incluindo as pessoas com cargos de chefia) da Organizao A. eu tenho essa ideia (de que eficaz) mas um bocado por aquilo que as pessoas me dizem [...] eu resolvi o problema, outras esto contentes. Eu acabo por juntar essas informaes que eu tenho de um lado e do outro [...] recrutamentos que eu fiz e que correram bem [...] Por exemplo, no recrutamento tenho o objectivo de ter o mnimo de 80%, 80% dos recrutamentos de acordo com as expectativas ou superior, acima das expectativas. Pronto, tenho esse e na formao tambm [...] 80% de acordo com as alteraes (expectativas) previstas no desempenho ou acima". (Directora de RH). A Direco de Recursos Humanos, para alm destes dados, introduziu mecanismos de controlo junto dos projectos que est a desenvolver. eu fiz esta experincia (avaliao de desempenho) dos 360 mas depois, a seguir a isso, passei um questionrio aos prprios, aos que intervieram no processo, no sentido de saber o que eles pensam da experincia e como deve evoluir [...] e com base nisso que eu vou fazer alguma proposta. No s com base na minha ideia de como correu isto! (Directora de RH.) Confrontada com os indicadores apresentados por Becker e Huselid (1999) relativos excelncia operacional e profissional da funo RH, ou seja focalizao no servio ao cliente interno (colaboradores e gestores) realizado ao mais baixo custo possvel, a directora de recursos humanos refere que ... evidente que eu tenho indicadores sobre o tipo de pedidos formais na intranet [...] qual o prazo em que aquilo se resolve [...] enfim, so pedidos demasiados administrativos mesmo, so marcao de frias, marcao da faltas [...] acho que condio sinequanon para funcionar. Se no estiver bem que mau. Agora, no acho que sejam reas para valorizar. Algumas intervenes da DRH, pela sua natureza, no so passveis de quantificao, na perspectiva da directora de recursos humanos. Por exemplo, aquelas que se prendem com a resoluo de problemas individuais e gesto de conflitos no so registadas. directora de RH cabe o papel de mediador entre as partes em conflito. Este tipo de intervenes enquadram-se nas expectativas que a organizao tem do papel do director de RH "...espera-se que o gestor de RH intervenha em todas as reas em que h pessoas [...] (a funo RH) [...] apagar fogos!" (Directora de RH). Os critrios de sucesso da organizao, identificados pelo conselho de administrao

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medem-se pelo impacto no mercado (clientes e parceiros) e so para alm dos resultados financeiros (volume de vendas), a equipa coesa e satisfeita com o projecto; baixo turnover; elevada produtividade e mais eficcia. Estes indicadores reflectem a perspectiva da administrao de que o mercado confia na organizao se a imagem que os colaboradores transmitem, no contacto dirio com o exterior, de satisfao e de confiana. E ao confiarem adquirem mais produtos Organizao A!"...a imagem que a Organizao A reflecte perante o exterior, perante os seus clientes muito fruto das paixes, das convices das pessoas que representam a empresa. E por isso quando temos um coordenador de rea do desenvolvimento ou um director a defender uma ideia perante uma plateia de pessoas, eu tenho a certeza e o mercado vai-nos dizendo aqui e acol que sente uma vivacidade, uma vontade de concretizar coisas como no v noutros lados, em que no existe se calhar este esprito [...] e o mercado no nosso caso consegue comparar isso [...] vai s sesses dos nossos concorrentes, conhece a rotatividade que l existe [...] conhece o tipo de frases, o tipo de bocas que dito num simples almoo contra a sua prpria organizao" (Administrador D.) A imagem que transmitida para o mercado por colaboradores insatisfeitos, na opinio do administrador D., traduz-se por "...um conjunto de pessoas que no so capazes de transmitir uma estratgia a uma voz, por exemplo, um conjunto de pessoas em que h gente mais animada e outra menos animada, que no produzem, que no so eficazes no seu trabalho. Esto desmotivadas no seu trabalho, claramente gostariam era de sair de l se surgisse uma oportunidade [...] O primeiro sintoma (de que algo vai mal numa organizao) quando saem de l pessoas [...] de facto, a importncia de ns mantermos aqui o nosso corpo, o nosso ncleo sempre presente na Organizao A porque quando sair daqui alguma pea importante, juntando a isso momentos mais crticos, na empresa comea a nascer a sensao de que nem tudo est bem".

Participao Os colaboradores podem apresentar ideias, em especial os colaboradores da rea de desenvolvimento. Os procedimentos para este tipo de participao esto definidos no mbito do processo de certificao da qualidade. "...Em teoria, qualquer pessoa aqui na Organizao A pode ter uma ideia para um novo projecto. Essa ideia, se for apresentada administrao [...] for minimamente aceite, podemos passar a uma fase seguinte..." (Administrador B.). A tomada de deciso faz-se, contudo, ao nvel da Administrao que considera numa primeira fase, a) adequao com a estratgia global da organizao e b) os benefcios a retirar da ideia. Seguem-se, numa segunda fase, c) estudos de mercado, d) custos e

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e) objectivos do projecto (ideia). O processo concludo com a deciso final da administrao e, no caso de ser positiva so assegurados ao projecto, recursos para a sua realizao. Durante este processo, todos podem dar opinio sobre o projecto e a administrao considera os argumentos. No entanto, aps a deciso tomada, esta passa fase de realizao. "Uma vez decidida para andar para a frente, no h volta a dar." (Administrador B.) A monitorizao do projecto feita com base na entrega de "...de alguma coisa e essas entregas coincidem tambm com a passagem de informao a outras reas" (Administrador B.) em datas planeadas, registadas de acordo com as normas de qualidade em vigor na organizao. Por outro lado, o impacto das decises avaliado pelos resultados financeiros da organizao. "...h dados, dados financeiros que nos permitem avaliar que h determinadas reas que no so rentveis, sei l, a rea da administrao pblica no uma rea rentvel! [...] uma aposta estratgica. Foi lanada h 3 ou 4 anos atrs e hoje percebe-se que ainda no uma rea que tenha sido rentabilizada. Pode ter sido uma aposta errada, se calhar se fosse hoje no se faria essa aposta mas como a deciso no de hoje". (Administrador B.)

Motivao A administrao procura conseguir a coeso das pessoas. Promovem momentos de confraternizao peridicos (2 vezes ao ano para toda a organizao e com mais frequncia, no que se refere aos quadros) onde est presente a equipa inicial da Organizao A, com o intuito de divulgao da histria da organizao pelos que a viveram, e encontros institucionais com os seus clientes. O maior prmio que damos aquelas pessoas quando as pomos perante uma plateia de 200 clientes em que eles mostram aquilo que eles prprios fizeram e depois c fora os clientes no dizem outras coisas a no ser parabns, adoraram, adoraram e ali que fica a injeco de motivao para mais 4,5,6 meses e depois voltam vida de problemas... (Administrador D.). Os accionistas (12 colaboradores a quem foi oferecido um total de 6% do capital da organizao na sua passagem a sociedade annima) so tambm um canal de informao, informal e motivado, para os restantes colaboradores. "Investimos em formao, em prmios de produtividade, no esprito. uma empresa ganhadora e isso tem alguma, tem algum motivo de apreo pelas pessoas. Envolvemos as pessoas, essa uma questo importante. As pessoas gostam de ser

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envolvidas nos projectos de ponta a ponta e no terem uma actuao estanque." (Administrador B.) Apesar de o envolvimento directo dos colaboradores em todos os aspectos da organizao tenha vindo a diminuir, devido ao crescimento da organizao e consequente sectorizao e especializao de funes, procura-se que os colaboradores dominem o projecto em que esto envolvidos."...existe a preocupao das pessoas terem um domnio muito grande de todo o ambiente que as rodeia." (Administrador B.) As medidas de natureza salarial, que o conselho de administrao decidiu implementar face ao menor volume de vendas da organizao durante um perodo de crise (2002/2003), tiveram impacto no rendimento dos colaboradores. Na opinio do Administrador M., "Penso que dizer que no, estaria a ser pouco correcto. Penso que sim (teve impacto nas pessoas). Agora, como as pessoas vm um pouco por todo o lado, toda a gente tem amigos, colegas em empresas em que estalaram muitas histrias de despedimento, acabam por aceitar que, de todos os males, este era o mnimo que se possa exigir. Acabam por se resignar [...] nota-se em pequenas questes do dia a dia [...] as pessoas estarem com mais ou menos animao, boa disposio."

Comunicao A poltica de comunicao intencional porque, na perspectiva do conselho de administrao, os colaboradores reflectem para o exterior a imagem positiva da organizao, contribuindo para a confiana dos clientes nos produtos Organizao A, o que tem impacto no volume de negcios, como j referimos anteriormente. A comunicao na organizao caracteriza-se por, nas suas mltiplas formas, utilizar canais preferenciais. Assim, a nvel informal, atravs dos accionistas em contexto externo ao local de trabalho; formal, atravs da divulgao interna mensal dos resultados das vendas; reunies com coordenadores, com todos os colaboradores e com os parceiros. externo, atravs da informao recolhida por questionrios sobre a performance da organizao junto aos clientes, especificamente os parceiros, visitas aos parceiros, etc.. A comunicao tambm uma forma de envolver as pessoas na organizao, motivando-as. "Quando h um novo projecto, dentro da Organizao A existem momentos especficos de passagem de informao tanto para os sector de suporte, porque os projectos comeam normalmente na rea de investigao e

desenvolvimento (ID) e depois esse conhecimento tem de passar para a rea de

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suporte tcnico, para a rea comercial, para a rea de marketing. Existem momentos especficos para envolver essas pessoas". (Administrador B.). Especial ateno dada, pelo conselho de administrao, aos coordenadores e directores. "H um grupo de pessoas, umas que gerem estas unidades, portanto os gestores das unidades de negcio e depois aqui os directores das unidades de prestao de servio. Estas pessoas, lidamos com elas de perto e partilhamos muito da vida da empresa. E h permanentemente, h 4 vezes por ano encontros de administrao com estas pessoas que so o ncleo da gesto da Organizao A. E aqui fala-se de tudo. Fala-se do produto que devia ter sado e no saiu, fala-se da concorrncia, fala-se das dificuldades de relacionamento entre departamentos, fala-se de tudo e mais alguma coisa." (Administrador B.)

4.1.4. Processos de mudana

Reestruturao A reorganizao da estrutura foi despoletada pela necessidade de maior eficcia em termos comerciais, que se traduzia por "...maior focalizao, no se consegue ter uma pessoa que saiba falar muito bem de negcios nas reas de grandes empresas e simultaneamente voltados para as pequenas empresas (produtos) " (Administrador B.) ou seja, conseguir uma maior especializao das pessoas considerando os produtos da organizao como orientao bem como maior controlo dos resultados financeiros "...depois do reporte financeiro, da anlise da performance, da anlise dos resultados do ponto de vista da departamento financeiro traz outra perspectiva de

acompanhamento da gesto, dos sectores em que estamos acima ou abaixo dos resultados..." (Administrador M.) Em harmonia com a poltica de comunicao da organizao, a nova estrutura matricial permitiu tambm uma maior aproximao entre as pessoas, esbatendo distncias que a estrutura piramidal acentuava. "...ns queremos que esta distncia (aponta para as diferentes estruturas) ns queremos que seja mnima [...] sempre em cada momento que estamos c, falamos com as pessoas, partilhamos as nossas prprias ansiedades, dificuldades, alegrias com as pessoas de uma forma geral." (Administrador B.) A opo por uma estrutura matricial foi feita com base numa sugesto de um dos administradores, na altura a frequentar um MBA:"...ns tnhamos ali uma pessoa com estes conceitos novos [] levantou-nos questes do ponto de vista da eficcia [] porque que vamos fazer isto, d dinheiro, no d dinheiro, enfim, no estvamos habituados a falar desta forma e ele trouxe-nos essa frieza dos nmeros para cima da

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mesa [] estvamos a discutir desenhos de organizao e tal, ele mostrou uns apontamentos sobre esta estrutura matricial. [] isto comeava a estar em voga" (Administrador D.). Juntaram-se a esta ideia, as informaes recolhidas sobre outras organizaes que adoptaram estruturas em matriz, o que permitiu avaliar se este tipo de estrutura respondia s necessidades da organizao. Foi solicitada tambm uma hora de consultoria. "E uma vez tive c um cliente nosso, um parceiro nosso da Delloite. A Delloite fundiu-se com a Andersen e levaram 6 meses a tratar da organizao das duas. E aquilo que eles fizeram foi isto, mais coisa menos coisa. Tambm fizeram sucesso comercial, eu estive tambm a perceber. Arranjei, digamos, aqui uma conversa, uma hora de consultoria. Estive a perceber como esta gente se entendia." (Administrador D.) O processo de implementao iniciou-se com a apresentao em reunio de quadros da estrutura matricial sem a designao de titulares. E comeamos (a administrao) por desafiar toda a gente, digamos que at fiz a pergunta: H aqui, quem que est aqui, eu perguntei e estavam 15 pessoas, quem est aqui que v que podia assumir um outro papel na Organizao A? E estvamos 15 e levantaram o dedo 14. Curioso, a nica que no levantou o dedo foi o A (colaborador com funo de coordenao), altamente apaixonado pela Organizao A..." (Administrador D.) Foi incentivada a rotao de postos. As pessoas mudaram de reas. "Ns no temos de estar nos nossos lugares [] posso fazer outras coisas...". ...no fundo este processo levou 3 meses dentro da Organizao A. Entre definirmonos enquanto administrao neste tringulo (definio de reas de responsabilidade na administrao). Depois, mais abaixo, isto, percebermos como isto (a matriz) funciona, comearmos a falar com as pessoas, a prepar-las para o novo modelo de funcionamento at chegarmos ao nome das pessoas foi um trabalho, muito trabalho meu e do J.(um dos administradores) dos ltimos 2, 3 meses." (Administrador D.)

Abordamos de seguida a perspectiva dos colaboradores, no s sobre os processos de mudana mas tambm de todos os outros aspectos que anteriormente focamos na perspectiva da organizao.

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4.1.5. A perspectiva dos colaboradores

A organizao Segundo Herriot, (2001, pp.163), quando as pessoas se referem "organizao" fazem-no com se estivessem a falar de uma pessoa. Adoptam a palavra eles, se querem referir-se s aces desenvolvidas pela gesto de topo dessa mesma organizao "...eu sinto que a administrao faz esse tipo de escolhas [] eu confio no trabalho deles" (colaborador 2) e a palavra "ns" quando se referem especificamente sua equipa de trabalho ou sua unidade de negcio. A Organizao A no excepo!"...no nosso departamento [] qualquer motivo serve para o jantar [] foi uma das coisas que eu senti quando eu cheguei que mesmo isso que eles, direco e respectivos directores de departamento, tentam incutir essa imagem..." (colaborador 1) No entanto, esta dicotomia ns eles utilizada especificamente quando se tem de denominar aces desenvolvidas pela organizao. Coexiste com este conceito, nas palavras dos colaboradores, uma entidade abstracta que denominada como Organizao A e que muito utilizada quando se est a denominar a organizao na perspectiva do exterior ou se definem as percepes que se tm da organizao. "...vinha para aqui (para as instalaes da organizao), era a nossa casa" (Colaborador 2) A imagem da Organizao A, no momento da integrao, de uma organizao jovem, organizada e com um programa de incentivos interessantes. Para alm disso, transmite uma imagem de solidez em termos econmicos porque, comparativamente a outras, no despediu ningum e cresceu em volume de vendas. Esta imagem, assente nos indicadores (volume de vendas e taxa de sada) proporciona aos colaboradores um sentimento de segurana. " uma equipa bastante jovem, h bastante inter ajuda, a nvel de polticas mesmo da empresa como j falei, a nvel de remuneraes, dos prmios [...] uma empresa slida, est no meio da situao que existe actualmente e para j no h problemas de maior, pelo menos" (Colaborador 1). Posteriormente, a esta primeira impresso so acrescentadas, pelos colaboradores, as seguintes caractersticas: clima relacional bom, caracterizado por um esprito de inter ajuda. "A nvel da equipa, eu acho que um dos pontos fortes da empresa." (Colaborador 1). "...sentia-se, e at engraado que depois comentei com outras pessoas conhecidas minhas que vieram c a entrevistas tambm, e sente-se quando se entra na empresa que h um ambiente de trabalho ou seja, nota-se que est toda a gente a contribuir para uma causa comum. E isso agradou-me..." (Colaborador 2).

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Estratgia Os colaboradores tm uma ideia clara da estratgia da organizao que operacionalizada em termos comerciais, nomeadamente volume de vendas, novas parcerias, novos mercados, etc., ainda que outros aspectos sejam introduzidos, como por exemplo a qualidade. "Foi um bocadinho abordado na reunio anual onde so apresentados objectivos a nvel comercial. J no me recordo nmeros mas tentar ganhar terreno a nvel de nossos parceiros que sejam da concorrncia, que venham para a Organizao A, a nvel de clientes finais, o nmero que pretendido, ou por exemplo, de reas a nvel nacional mesmo no caso de Moambique que temos l parceiros, pretender tambm ter negcios l fora. Por exemplo, aqui atrasado, o ano passado novas parcerias com outras reas que no as nossas. So sempre apresentados, temos sempre uma ideia de qual a estratgia que vamos seguir. A nvel de qualidade, temos o processo de qualidade. Fomos tambm informados que seria uma das estratgias da empresa obter a certificao " (Colaborador 1) "...crescer de uma forma sustentada [...] crescer no mercado nacional ou internacional [...] isso tem de ser acompanhado por um crescimento de funcionrios, colaboradores, crescer como empresa ou seja implementao no mercado dos produtos." (colaborador 2).

O papel da Gesto de Recursos Humanos na organizao Na perspectiva dos colaboradores, a direco de recursos humanos tornou-se necessria devido ao crescimento da organizao e principalmente no que se refere seleco e gesto de carreira, como j anteriormente referimos. "Numa empresa que est, que j tem uma certa dimenso como a Organizao A j tem, o nmero de funcionrios j elevado e est crescer, nos ltimos anos penso que faz falta um Departamento de Recursos humanos para tratar principalmente destes casos." (Colaborador 1). O reconhecimento da funo RH na perspectiva dos colaboradores ainda incipiente, talvez devido ao facto de ser recente na organizao como direco autnoma. Alguns colaboradores quando desenharam o organograma, a propsito da mudana de estrutura, esqueceram-se de identificar a direco de recurso humanos. A referncia DRH faz-se principalmente em relao a aces concretas, como a resoluo de um problema "....por exemplo, eu tenho um caso de uma pessoa que vinha do exterior e tinha dificuldades de adaptao e eu falei com L., que a nossa directora de recursos humanos, agora temos uma directora de recursos humanos..." (coordenador U), ou ento quando se faz referncia a prticas de RH mais difundidas, como o recrutamento e a seleco.

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Prticas de gesto de recursos humanos identificadas Os colaboradores identificam as seguintes prticas de GRH na organizao: recrutamento e seleco, formao, integrao, avaliao de desempenho e gesto de carreiras. Consideram que a mudana que ocorreu com a nova direco de recursos humanos se fez sentir: na seleco, pela avaliao psicotcnica a que os candidatos so sujeitos; na gesto de carreiras, pelas entrevistas que esto a ocorrer para avaliao de interesses profissionais. A gesto de carreira, em especial no que se refere diversidade de funes/rotao de postos de trabalho um dos aspectos que os colaboradores mais valorizam. "...que davam incentivos aos trabalhadores. Mesmo quando eu entrei, tambm foi uma das coisas que me indicaram, futuramente se no estivesse a corresponder s minhas expectativas o local, h sempre vagas que so abertas internamente e havendo possibilidade, que seria um local que se poderia aprender e no estagnar numa dada rea se eventualmente se pretendesse mudar. Seria bastante diversificado a nvel de reas se quisesse..." (Colaborador 1). Outros aspectos como a integrao, a avaliao de desempenho e a formao so atribudos ao gestor da equipa, o que nos remete para o facto de a funo de recursos humanos nesta organizao ser partilhada com os coordenadores (gestores de linha), verificando-se um envolvimento concreto e real destas chefias.

Recrutamento e Seleco Na perspectiva dos colaboradores e considerando a sua experincia, a seleco feita com base na anlise do curriculum vitae e entrevistas individuais, sendo uma delas com a chefia directa. O perfil do colaborador Organizao A contempla as seguintes caractersticas: conhecimentos tcnicos e disponibilidade para formao; (alguma) experincia profissional; disponibilidade para a organizao em termos de tempo e de envolvimento na realizao das tarefas. "Vestir a camisola", na opinio do Colaborador 1.

Integrao A integrao, descrita na primeira pessoa por um colaborador, foi considerada como "...muito boa" (Colaborador 1). Para alm da formao inicial, h uma integrao na equipa a que se pertence atravs do contacto directo com a funo mas em tarefas
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essencialmente de suporte e observao dos colegas. No h qualquer contacto directo com os clientes. "...h um bom relacionamento entre as pessoas. Qualquer pessoa nova que chegue sempre bem acolhida. H inter-ajuda entre as pessoas e de equipas de trabalho." (Colaborador 1). Os colaboradores entrevistados j tinham mais de 2 anos de antiguidade, pelo que a sua integrao no foi acompanhada pela direco de recursos humanos, que ainda no existia. A apresentao da organizao e de todos os seus colaboradores foi realizada por dois colaboradores da rea de marketing. A direco de recursos humanos tem como projecto aperfeioar o processo de integrao, valorizando a figura do monitor, que denominou de "padrinho de integrao" ou seja, o novo colaborador passa a estar a cargo de um colaborador snior que tem como misso zelar pela sua integrao na organizao, respondendo s suas dvidas, apresentando-o aos colegas, etc. O processo de integrao passa a ter um carcter mais formal. Na perspectiva dos colaboradores, o processo de integrao promove mudanas que se traduzem nas suas palavras como vestir a camisola. Isto "...significa o mesmo que no conceito geral, mesmo estar interessado pelos problemas da empresa e dar uma boa imagem e satisfazer os clientes e fazer o trabalho como deve ser. Significa tambm [...] (trabalhar fora da hora.) Significa porque a maior parte das vezes preciso isso." (Colaborador 1) O processo de integrao foi muito cuidado desde o incio da organizao, pela prpria administrao que sempre dedicou ateno entrada dos novos

colaboradores, "...realmente convenceu-me porque gostei tanto da atitude por parte da administrao! Achei que era um projecto vlido [...] senti que havia gente ao meu lado e que poderia crescer muito aqui dentro tambm, que se aprende...." (colaborador 2). A intencionalidade deste esforo de integrao traduz-se pela expectativa de que "...em cada momento uma pessoa que trabalha nesta unidade tem de ter a capacidade de projectar a Organizao A, os seus valores e saber o que importante para a organizao [...] ter sempre uma atitude positiva e estar, criar empatia, criar ligaes" (coordenador U).

Formao Para alm da formao inicial durante o perodo de integrao, os colaboradores frequentam principalmente aces de formao para actualizao quanto a produtos e servios da prpria organizao. "...houve outra altura em que eu fui a um congresso e [...] nessa altura, sim fez-se um encontro com toda a gente de produo para mostrar s pessoas as novidades tecnolgicas, etc. Fez-se uma apresentao a toda a gente,

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o que que estava a acontecer. (Colaborador 2). Tambm frequentam aces externamente, ainda que esta modalidade seja mais frequente para quadros de direco. Por vezes, os formadores externos deslocam-se prpria organizao. formao atribudo um valor utilitrio, instrumental, pelos colaboradores."H algumas formaes que so [...] vamos alguns, que possam estar a ter necessidade dessa formao na altura e outros no. Tambm dependendo das linhas (produtos e/ou servios). No nosso caso, no ano passado tivemos formao de um produto que colegas que estavam noutra linha no tinham necessidade imediata dessa formao, no foram includos. (Colaborador 1). Alguns colaboradores salientam tambm o esforo de autoformao que realizam, cabendo organizao contemplar, nos seus horrios de trabalho, espao para que a possam realizar."...todas as 6feiras tarde tnhamos a hiptese, o tempo era dedicado a aprender coisas novas." (Colaborador 2). formao tambm atribudo um valor motivacional quer pela perspectiva de desenvolvimento pessoal (poder aprender coisas novas, encontrar coisas diferentes, mtodos diferentes de fazer as coisa [...] a melhor maneira de me trazerem motivao) quer como reconhecimento da organizao, neste caso a administrao (eu acho que acaba por ser s vezes um prmio da empresa a alguns funcionrios. uma forma de motivar. (Colaborador 2)).

Avaliao de desempenho O processo de avaliao de desempenho compreendido e bem aceite pelos colaboradores. Ns temos um esquema de avaliao que est montado, em que h um conjunto de parmetros que so parmetros da organizao, so iguais para todos os funcionrios e depois existem dois grupos que so especficos e que tem a ver com aquilo que ns chamamos metas objectivas e metas subjectivas. Metas subjectivas so, por exemplo o empenho da pessoa, algo que no se pode medir mas se pode constatar. Metas objectivas so, esta pessoa concretizou 10 leads ou fez vinte propostas. Ns podemos medir, temos instrumentos de gesto que nos do esses nmeros. (Coordenador U). "...o director vai nos informando [...] h uns grficos que so elaborados (pelo gestor de equipa) e vemos, mais ou menos, se estamos a cumprir [...] para ver o nosso evoluir [...] nos atribudo uma classificao trimestralmente que corresponde a um prmio a nvel remuneratrio e depois tambm se estamos a corresponder s expectativas e aos objectivos." (Colaborador 1). A entrevista de avaliao importante para os colaboradores. especialmente a discusso com o coordenador de rea, acho que fundamental! Tanto para ns sabermos o que estamos a fazer mal e o que que estamos a fazer bem. Tanto para

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ns como para eles, para o coordenador saber qual o nosso, o que que estamos a pensar. Se calhar at estamos distrados e no estamos a reparar que no estamos a fazer bem (Colaborador 2). Alis, uma das minhas preocupaes [...] em determinada altura foi claramente nas reunies de controlo que tinha com a administrao, colocar as coisas em avaliao do lado de l e perguntar-lhes, eu quero feedback, como que ? Est bem, est mal? Hum, est bem, est mal aqui. Pronto, foram-me dando algum feedback. (Coordenador U). Durante a entrevista de avaliao de desempenho, so discutidas as classificaes atribudas aos parmetros, previamente estipulados em documento de suporte, quer pelo prprio quer pela chefia. "...Mas debatido na prpria avaliao. Ns temos uma certa quantidade de parmetros que ns respondemos, a avaliao que achamos acerca de cada um deles e podemos no estar de acordo com aquilo que nos dito." (Colaborador 1). Os objectivos de desempenho individuais so apresentados aos colaboradores pelo director e/ou coordenador especifico. A negociao dos objectivos feita entre a direco e a administrao, sendo estes objectivos gerais ou seja ao nvel da unidade de negcio/departamento....o administrador M. que o responsvel pelo D. traa objectivo [...] h uma reunio para sincronizar objectivos com as equipas todas para no se estar, para no estarem a ser injustas de rea para rea e depois transmitido pelo coordenador de cada rea a cada colaborador esses objectivos (Colaborador 2). "Pelo menos at data no temos votos na matria. O director de cada unidade de negcio, julgo que conjuntamente, no sei mas penso que conjuntamente com a administrao. A rea comercial tem as vendas estipuladas, cada departamento o objectivo que tem, mas a nvel de funcionrios, pelo menos no nosso departamento, no h nada." (Colaborador 1). Mesmo quando os colaboradores desempenham funes de coordenao de uma equipa de projecto, a sua capacidade negocial relativamente aos objectivos de performance, limitada. Se calhar aceitei objectivos que no devia. Cabe a mim aceitar ou no, embora no tenha grande escolha [...] difcil dizer que no. (Coordenador U). Os objectivos so expressos quantitativa e qualitativamente. No h assim um nmero quantificvel mas temos objectivos, tentar cumprir os prazos dentro do que est estabelecido ao nvel dos processos e todas as outras tarefas que eventualmente tenha adstrito individualmente. Mas no existe nada assim quantificvel (Colaborador 1).

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Gesto de carreiras/Progresso Os colaboradores reconhecem que existem oportunidades de carreira na Organizao A quer porque tal lhes foi afirmado no processo de integrao "...que davam incentivos aos trabalhadores. Mesmo quando eu entrei, tambm foi uma das coisas que me indicaram, futuramente se no estivesse a corresponder s minhas expectativas o local, h sempre vagas que so abertas internamente e havendo possibilidade, que seria um local que se poderia aprender e no estagnar numa dada rea se eventualmente se pretendesse mudar. Seria bastante diversificado a nvel de reas se quisesse..." (Colaborador 1), quer porque j tiveram essa experincia para mim foi uma evoluo horizontal. Tive uma subida horizontal, foi uma mudana. (Colaborador 2). A expresso da vontade de mudar realizasse principalmente durante a avaliao de desempenho A altura das avaliaes tambm propcia a isso se estamos descontentes com uma situao ou se eventualmente achamos que queremos mudar e propor-se alguma...agora actualmente at tem existido com a Dr. L. [DRH] entrevistas de carreira precisamente nesse sentido. (Colaborador 1) ainda que por vezes, decorra naturalmente durante a interaco do dia-a-dia. j pensei nisso [mudar de unidade]. Creio mesmo que j falei com o P. C. [coordenador da UCI] sobre isso "Tens que vir para aqui para a minha unidade, ainda te vou roubar ali aquele lado!" (Colaborador 2). A gesto de carreiras tambm percepcionada como uma forma de resolver problemas internos decorrentes da adaptao dos colaboradores a diferentes funes, com a vantagem de o perodo de integrao ser mais rpido, face a um recrutamento externo. Prefiro pessoas de outras unidades. [] Por exemplo eu tenho um caso de uma pessoa que vinha do exterior e tinha dificuldades de adaptao [] essa pessoa para alm de no ser rentvel cria problemas no dia a dia do seu trabalho que eu considero que uma pessoa com aquele nvel de experincia no me pode colocar nem uma pessoa que trabalha numa rea como esta no pode colocar. E ento ns combinamos eu e a L.[Director RH] e a outra pessoa, que o meu colega que trabalha aqui ao lado foi que, fazermos uma troca: ele tinha uma pessoa que at estava a produzir mas que de alguma maneira ele achava que no tinha grande perspectiva de promoo essa pessoa queria vir at trabalhar para uma rea de consultadoria. (Coordenador U).

Prmios e remunerao Os prmios esto associados directamente avaliao de desempenho e esta a percepo que os colaboradores tm. ns temos prmios de produo

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trimestraisdepende do meu desempenho, digamos assim. (Colaborador 2). So atribudos individualmente, pelo que no h divulgao do seu montante por trabalhador. A insatisfao relativamente ao prmio recebido manifestada no em termos comparativos (entre pares) mas sim considerando o esforo que se realizou." ele prprio achar que o trabalho dele, no comparado com outro, mas o trabalho dele talvez merecia ter mais e teve menos..." (Colaborador 1). No se compara. capaz de se dizer este trimestre no foi o que eu estava espera mas a comparao p, aquele tirou mais do que eu e eu tirei menos, isso no! (Colaborador 2). Existe tambm a percepo de condicionamento da performance individual do grupo, o que tem repercusses no prmio recebido. muitas vezes o que recebemos ou no no prmio trimestral no depende s do nosso trabalho mas por exemplo, ns estamos englobados numa equipa e numa empresa e em perodos de crise, o nosso crdito tambm afectado, apesar de ns termos tido um excelente desempenho no ltimo trimestre! Claro que complicado para ns lidar com esse sentimento, no ? Mas o que se pode fazer? (Colaborador 2).

Sadas As sadas so relatadas pelos colaboradores de uma forma muito clara e uniforme, em que coexistem exemplos de situaes de sada por deciso da organizao e/ou do colaborador. H duas formas de sair: h pessoas que so despedidas e outras pessoas saem porque querem sair ou arranjaram algo melhor, ou quiseram mudar de vida. Basicamente por causa disso. Ou encontraram empregos que lhes trouxessem ou mais motivao ou mais dinheiro, no fao ideia! [...] E depois tambm h o caso das pessoas no corresponderem se calhar s expectativas da empresa e serem despedidos porque no esto a fazer um trabalho correcto. (Colaborador 2). uma pessoa acaba por sair [...] porque no se sente bem, no se sente integrada [...] ela que se exclui. (Coordenador U). Existe tambm a percepo de que outras alternativas foram dadas aos colaboradores antes da deciso limite da sada. Um dos colegas que esteve c tambm j saiu da empresa. Entretanto, mudou de departamento mas tambm no foi de encontro aquilo que ele estava espera e acabou mesmo por sair da empresa. Ou seja, foi mesmo um elemento que saiu e foi mesmo no nosso departamento que isso aconteceu." (Colaborador 1). s sadas no esto associadas percepes negativas dos colaboradores, passveis de criar instabilidade no ambiente relacional interno. No hbito (as pessoas sarem zangadas). Eu sei que j aconteceram casos mas no se sente, depois na empresa no se sente muito! (Colaborador 2).

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Avaliao do Impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos

Participao A participao dos colaboradores traduz-se, na sua perspectiva, por apresentar ideias/propostas ao seu chefe directo sobre o seu prprio trabalho. Reconhecem limitaes na sua participao quanto definio dos objectivos de performance ou mesmo na sua discusso, como anteriormente referimos. No entanto, manifestam vontade para expressarem a sua discordncia. Temos de dizer isso ao coordenador de rea (que no concordamos). Eu pelo menos digo. (Colaborador 2). Se no concordamos, a possivelmente temos de falar. (Colaborador 1). Consideram tambm que existe um bom conhecimento, por parte da administrao, dos interesses dos seus colaboradores, pelo que as propostas que lhes so feitas so adequadas e de alguma forma antecipando o conflito de interesses. eu tambm acho que h uma sensibilidade por parte da administrao que quando propem alguma coisa acho que sabem, que conhecem mais ou menos o percurso e as aptides de cada pessoa e propem se calhar as propostas correctas [...] pelo menos o que eu tenho sentido ao longo destes x anos (Colaborador 2).

Motivao O bom ambiente de trabalho e o relacionamento interpessoal so caractersticas da organizao apresentadas como muito positivas pelos colaboradores. "...a nvel de ambiente de trabalho penso que um dos factores chaves para uma pessoa estar motivada e as coisas correrem melhor, acho que o ambiente de trabalho uma condio, meio caminho andado [...] H bom relacionamento, h mais motivao logo [...] Produz-se mais ou pelo menos no custar tanto. Vou ficar aqui at tarde mas como h bom relacionamento quebrado o factor negativo de ter estado at tarde. Se fosse, se no houvesse bom relacionamento [...] complicado ficar at tarde." (Colaborador 1). considerado mesmo como um aspecto diferenciador relativamente a outras organizaes. O que eu noto que, acho que o relacionamento interpessoal acho eu melhor do que noutras empresas que eu conheo. De resto, a forma de fazer as coisas a nvel tcnico em si, acho que muito idntica. (Colaborador 2). Constatam um esforo intencional por parte das chefias directas e administrao para que os colaboradores se sintam bem. "As prprias pessoas so assim [...] tambm acho que filosofia da empresa [...] foi uma das coisas que eu senti quando cheguei

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que mesmo isso que eles, direco e respectivos directores de departamento tentam incutir essa imagem." (Colaborador 1). Os colaboradores sentem-se acompanhados. A chefia d-lhes feedback do seu desempenho, independentemente do seu sentido (positivo ou negativo). " Por acaso, na semana passada como um dos parceiros enviou, no sei se foi email penso que sim, um elogio, enviou para ele e ele fez o forward para ns [...] Nesse aspecto, ao nvel do meu departamento, o director ele impecvel." (Colaborador 1). Os prmios tm impacto nos colaboradores ainda que alguns opinem que H uma distribuio de lucros ao fim do ano. motivante mas eu acho que essas motivaes so como fsforos: so capazes de motivar numa semana, no ? (Colaborador 2). A no atribuio de prmio num trimestre teve algum impacto junto dos colaboradores. No fim do ano passado houve alguns cortes [...] foram transmitidos esses cortes pela administrao e foi perfeitamente compreensvel! [...] claro que no bom, no ? A pessoa no fica radiante (Colaborador 2). penso que nunca agradvel, no ? para nenhuma das partes, julgo eu [...] na altura, desmotiva sempre um bocadinho [...] mas da, como retaliao, trabalhar menos ou fazer isto ou aquilo, no! (Colaborador 1). A atribuio de novos projectos aos colaboradores , segundo os colaboradores, importante para o seu desenvolvimento pessoal e para a manuteno do seu ndice motivacional. Para mim, a nica [...] poder aprender coisas novas, encontrar coisas diferentes, mtodos diferentes de fazer coisas, para mim a maior motivao que me podem, a melhor maneira de me trazerem motivao (Colaborador 2). A rotao de postos de trabalho dentro de um processo limita o impacto de tarefas mais montonas, na perspectiva dos colaboradores e utilizado com frequncia pelos coordenadores de equipas. a fase de X (do processo de produo) no muito estimulante ou seja uma pessoa, um ano, dois e comea a ser, comea a desmotivar um pouco porque o trabalho no h novidade! (Colaborador 2). Para alguns colaboradores, as aces que garantem a sua motivao para o trabalho resumem-se a mais condies a nvel da aprendizagem ou mais condies a nvel monetrio [...] porque eu prezo muito estar a fazer uma coisa que gosto! Acho que isso muito mais importante que o dinheiro. (Colaborador 2).

Comunicao Os colaboradores tm facilidade de acesso s diferentes reas da organizao bem como prpria administrao. "Sempre que tive necessidade, ou telefonei ou fui sala. Nunca marquei entrevista (com a administrao) porque tambm so situaes muito casuais, pontuais." (Colaborador 1).

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Recebem informao regular sobre o seu desempenho individual e da prpria organizao. A informao est disponvel quer a que relativa ao departamento especifico "...h uns grficos que so elaborados e vemos mais ou menos se estamos a cumprir." (Colaborador 1), quer prpria organizao. "Ultimamente tm enviado (dados escritos) ao nvel de gesto de vendas." (Colaborador 1). Para alm da informao disponibilizada, so realizadas reunies de que se destaca a reunio anual de colaboradores. Tambm so realizadas reunies em casos especficos, como por exemplo no trimestre em que no foi atribudo prmio aos colaboradores. "Existiu o ano passado uma quando houve um corte do prmio do trimestre, precisamente para justificar mas foi a nvel do departamento. Um dos elementos da administrao esteve presente, se assim o director do departamento o entendesse para falar desse assunto. Foi importante o administrador estar presente porque ...mesmo que fosse s com o nosso director penso que seria transmitida da mesma forma mas no fundo importante porque, digamos que mostra pelo menos interesse da parte da administrao em expor bem a situao que a empresa est a passar." (Colaborador 1). As vias informais de comunicao so cuidadas e utilizadas intencionalmente. Propor no verdadeiro sentido da palavra, nunca propus porque uma daquelas conversas que se tem normalmente no dia a dia at com os administradores [...] as pessoas com quem eu acabo por falar mais at nem o director, at com o Administrador D. Pequeno almoo de manh, muitas vezes [...] encontramo-nos no caf, somos capazes de conversar um bom pedao. E com os coordenadores de rea muito prximo, muito prximo o relacionamento. (Colaborador 2).

Processos de mudana O impacto da mudana de estrutura no foi sentido uniformemente pelos colaboradores. Na altura em que foram entrevistados, a mudana de estrutura era recente (cerca de 6 meses). Os colaboradores tinham informao sobre a mudana mas no conseguiam reproduzir fielmente a nova estrutura. Para alm disso, o seu dia-a-dia no tinha sido alterado. criaram-se unidades de negcio aqui. No senti mudana no workflow de trabalho. Acho que a mesma coisa. (Colaborador 2). Os colaboradores com funes de coordenao possuam mais informao e discutiam com maior detalhe a nova estrutura. A sua perspectiva de assim, o que claramente visvel que, salvo algumas excepes em que algumas destas unidades tiveram que trabalhar em conjunto, h um distanciamento maior do meu ponto de vista [...] entre chefias, entre os interesses porque as pessoas acabam por

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defender a sua dama. Porqu? Porque ao fazermos isto, cada unidade destas tem um oramento que tem de defender, no ? (Coordenador U).

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Tabela 6. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na Organizao A Prticas
Recrutamento

Descrio
Fontes: candidaturas espontneas e colocao de anncios em suporte papel (jornais) e digital (pgina web). A proximidade com a Universidade do Minho torna-a uma fonte privilegiada de recrutamento.

Seleco

Entrevista com a directora de recursos humanos, administrao e chefia directa. Recurso a avaliao psicolgica especializada. A organizao privilegia estgios curriculares onde pode apreciar a capacidade tcnica do candidato previamente elaborao de contrato de trabalho. Critrios de seleco: local de residncia, escolas onde obteve formao tcnica, perfil psicossocial (competncias de

relacionamento e de trabalho em equipa). Integrao Plano estruturado de integrao do colaborador na organizao: apresentao da organizao, apresentao aos colaboradores da organizao e plano especifico de integrao na rea funcional. Formao Formao inicial obrigatria para todos os recm admitidos sobre os produtos da organizao. Formao consoante a funo desempenhada, por vezes fora do pas. Plano e oramento especifico para a formao profissional. Avaliao do desempenho Avaliao trimestral com suporte em ficha para atribuio de prmio. A avaliao realizada pela chefia directa em entrevista individual aps preenchimento da ficha especfica pelo

colaborador (auto-avaliao) e pela chefia (hetero-avaliao). So avaliados, grau de realizao dos objectivos fixados para o perodo e aspectos comportamentais. Est associada com a gesto de carreira do colaborador (deciso de progresso, rotao, integrao ou sada) e com a remunerao. Progresso e Promoes Gesto de carreira A gesto da carreira contempla a rotao por outras reas na organizao consoante os interesses profissionais, as

disponibilidades internas e o desempenho individual. Este movimento pode ser horizontal e/ou vertical. As promoes so realizadas em funo da atribuio de projectos de maior responsabilidade e respectiva coordenao

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pelo

que

importante

capacidade

de

liderana,

relacionamento interpessoal e capacidade tcnica. Remunerao e Prmios Prmios atribudos trimestralmente em funo da prestao individual, do grau de satisfao dos clientes e dos resultados globais da organizao. Sadas O processo de sada das pessoas cuidado

independentemente do motivo (cessao do contrato, por iniciativa do colaborador ou por mutuo acordo). Esta ateno traduz-se no tempo disponibilizado ao colaborador para encontrar colocao exterior, no caso do processo de sada ser da iniciativa da organizao. Neste perodo de transio que pode ir para alm de 6 meses, o colaborador recebe remunerao idntica anterior ainda que o seu vnculo organizao seja alterado (por ex. consultor externo). Qualidade Realizao de inquritos sobre satisfao aos colaboradores.

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4.1.6. Discusso do caso Organizao A Constata-se que existe uma coerncia e homogeneidade no discurso de todas as pessoas entrevistadas, no mbito deste estudo de caso. Esta coeso manifesta-se em todos os nveis hierrquicos da organizao, desde a administrao, direco, coordenadores e colaboradores e relativamente aos diferentes temas abordados que vo desde a estratgia, mudana (por exemplo, a introduo da nova estrutura organizacional), perspectiva sobre a GRH, do que esperado das pessoas, na prpria linguagem utilizada, no relato de acontecimentos e na expresso de preocupao com as pessoas. De facto, todas as pessoas contactadas explicaram de igual forma e utilizando por vezes o mesmo vocabulrio, a misso da organizao, o objectivo anual da organizao e a forma como tinham decidido concretiza-lo. Estavam conscientes dos canais de comunicao (formal e informal) e faziam uso deles para participarem no dia-a-dia da organizao. Reconheciam positivamente o papel da chefia e, em particular, do conselho de administrao, e expressaram de forma clara, as expectativas que tinham face organizao e as que pensavam que a organizao tinha deles. A pretexto da criao da direco de recursos humanos identificaram as prticas de GRH existentes na organizao, ainda que os colaboradores directos o tenham feito com menos pormenores, e expressaram expectativas idnticas relativamente ao seu funcionamento. A estabilidade das polticas de GRH da Organizao A poder ser um dos factores de desenvolvimento dos trabalhadores e as modificaes que so introduzidas, so perspectivadas por eles como positivas. Na organizao, permanecem pessoas desde a sua fundao, h 10 anos atrs. Os seus quadros so maioritariamente colaboradores que foram promovidos internamente quer para funes de direco e coordenao, quer pela atribuio de projectos em diferentes reas. O nico elemento que foi admitido do exterior para funes de direco, at ao momento, foi a directora de recursos humanos. A esta estabilidade do quadro de pessoal acrescenta-se o padro de tomada de deciso do conselho de administrao, que discutiremos posteriormente mas do qual gostaramos de realar a ponderao, na adeso a novas formas de gesto e na adopo de novas prticas pela organizao. Um exemplo ilustrativo do que afirmamos o processo de mudana da estrutura organizacional, que justificada por um dos administradores, como "as pessoas estavam espera que fizssemos algo". Para alm de se centrar na preocupao de manter as pessoas focalizadas no negcio, especializando mas garantindo alguma flexibilidade, foi uma mudana que respondeu ao imperativo de tomar uma atitude face

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ao menor crescimento da organizao. A deciso de introduo de uma nova estrutura suportou-se em diferentes fontes de informao e o processo de mudana foi gradativo, como tivemos ocasio de descrever. A este propsito, Guest (1999) refere que os colaboradores reagem com cepticismo s modas da gesto quando elas se traduzem por alteraes contnuas em curtos prazos de tempo, no havendo coerncia nas decises tomadas mas sim inabilidade dos gestores. Assim, o cepticismo dos colaboradores instala-se quanto sua resposta a novas iniciativas quando "...mais cedo ou mais tarde sero substitudas por uma nova tendncia de gesto." (p.9) No este o caso da Organizao A, dado que para alm da harmonizao com a estratgia da organizao, as intervenes no mbito da GRH se caracterizam por estabilidade e ponderao e respondem tambm s expectativas dos colaboradores percebidas pelo conselho de administrao.

Processo de desenvolvimento da Organizao A A Organizao A uma organizao que tem tido sucesso ao longo dos seus 10 anos de existncia. Este sucesso traduz-se, utilizando os indicadores internos da organizao, pelo seu contnuo crescimento em nmero de colaboradores, volume de vendas e nmero de clientes. MacMahon e Murphy (1999, pp.26) identificaram alguns factores que facilitam ou dificultam o crescimento das pme's. Um dos aspectos centrais a considerar como condicionante ou facilitador do crescimento da organizao a acumulao pelos proprietrios, da gesto interna da organizao. Outros so: Os proprietrios/gestores querem manter o controlo, no delegando. Com o crescimento da organizao e na impossibilidade de realizarem todas as tarefas, surge a necessidade de delegar bem como de mudana de estrutura. Atitude no racional face ao negcio. Nem todos os proprietrios/gestores querem ter um objectivo de crescimento continuado, o que vai contra as anlises dos economistas cuja expectativa de que as organizaes perseguem a maximizao do lucro ou maximizao da quota de mercado. Falta de competncia de gesto. Os proprietrios podem ser tecnicamente muito competentes na rea de actividade da sua organizao mas faltam-lhes por vezes conhecimentos especializados ao nvel da gesto. Medo de incubar competidores. Receio em partilhar conhecimentos com os seus colaboradores, conferindo-lhes capacidade (tcnica, comercial, etc.) para iniciar um negcio competitivo.

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Incapacidade de gerir o conflito. Existe a percepo de que a gesto utiliza apenas uma nica grelha de leitura, o que implica falta de vontade de acomodar diferentes pontos de vista com implicaes na satisfao dos colaboradores e sua reteno.

Verificamos que na Organizao A, os seus proprietrios e simultaneamente administradores, tm garantido que algumas das condies facilitadoras do crescimento da organizao, acima referidas, se verifiquem. o caso da delegao, de que a estrutura organizacional em matriz um exemplo, dos objectivos de crescimento enunciados, revelando uma atitude racional face ao negcio e a contratao de pessoas especializadas para a gesto do negcio, como o exemplo da directora de recursos humanos. A natureza do negcio da Organizao A conduz necessariamente partilha de conhecimentos. bvio que todos os proprietrios/administradores possuem conhecimentos especializados que lhes permitem ter um conhecimento aprofundado da rea nuclear (core) da organizao, que a inovao. Aceitam o risco de sada de conhecimentos tal como lhes aconteceu no incio da vida da organizao. Contudo, conseguem controlar este fenmeno atravs dos prprios mecanismos de gesto do trabalho, como sejam as equipas de projecto, o forte reforo da ideia de equipa no recrutando gnios mas sim pessoas no incio de carreira, em cujo perfil se evidenciam competncias de trabalho em equipa, bons conhecimentos tcnicos e capacidade de integrao. Poderamos afirmar que a prtica de seleco minimiza o risco de incubao de potenciais competidores, garantindo que a fora de trabalho seja local (com menores oportunidades de oferta de emprego, caso no queiram deslocar-se), em incio de carreira e tecnicamente habilitada. A manuteno dos colaboradores na organizao tambm um forte mecanismo de dissuaso deste fenmeno. Da mesma forma, a gesto de conflitos sendo eficaz na Organizao A um aspecto que segundo Macmahon e Murphy (1999) facilita o desenvolvimento da organizao, pela acomodao de diferentes pontos de vistas e sugestes dos seus colaboradores. Constatamos, tal como j tivemos oportunidade de descrever, uma gesto assente na facilidade de comunicao entre departamentos, unidades de negcio e nveis hierrquicos, uma forte presena dos lderes nas equipas dirimindo eventuais conflitos, a possibilidade de rotao de posto de trabalho/ gesto de carreira considerando os interesses e a motivao dos colaboradores.

Estratgia A formulao da estratgia global da organizao tal como podemos ler na primeira parte deste estudo de caso, feita com base num conjunto de afirmaes vagas ou mesmo suportando-se em ratios financeiros. Poderia ser utilizada por Sisson (1994)
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como exemplo de uma estratgia que no visvel e clara e cuja formulao contraria a ideia de que planear o negcio um processo racional e ordeiro. Para o autor, a estratgia de uma organizao emerge como o resultado de uma srie de decises tomadas por pessoas em diferentes nveis da organizao e envolve avaliao contnua e ajustamentos sucessivos de posio. Na Organizao A valoriza-se no s os aspectos de rentabilidade e de remunerao dos accionistas mas tambm a sua dimenso humana. pertinente, neste caso especfico, considerar o conceito de integrao de Guest (1987) especialmente no que se refere integrao das polticas de recursos humanos com a estratgia de negcio. De facto, tornou-se evidente ao longo deste estudo de caso, que o conselho de administrao utiliza a GRH para suportar a estratgia da organizao, ainda que a intencionalidade deste processo tenha sido amadurecida ao longo de todo o processo de desenvolvimento da organizao. Outros aspectos do processo de integrao como sejam a complementaridade e a consistncia das prticas de GRH e o seu impacto nos colaboradores (boas prticas ou prticas de elevado envolvimento), e o papel da prpria GRH, se encontram presente neste caso, como teremos oportunidade de expor de seguida.

Estratgia organizacional e Gesto de Recursos Humanos Legge (1995), ao analisar a integrao das polticas de GRH com a estratgia da organizao, refere que quando se fala em estratgia organizacional e GRH, esta se concretiza principalmente a nvel funcional de operacionalizao da estratgia organizacional com vista realizao dos objectivos organizacionais ou seja ao nvel de 3 linha, contrastando com aqueles nveis que designa como de 1 linha estratgia de longo termo relativa a decises sobre diferenciao de actividades produtivas, posicionamento no mercado, localizao geogrfica, etc. e de 2 linha que se focaliza nos procedimentos internos de operaes e relaes intra-organizacionais. Assim, num funcionamento em cascata em que uma deciso de 1 linha antecipa a deciso seguinte, Legge identifica um carcter normativo que no traduz todo o processo organizacional subjacente, especificamente na riqueza de comportamentos que se prev existirem. interessante discutir a possibilidade de aplicao nesta organizao de uma grelha prescritiva de estratgia. Assim, a deciso de criao da direco de recursos humanos precedida por um conjunto de aces que se classificaram em termos de 1 e 2 linhas ou seja, deciso de evoluo de negcio assente no conselho de administrao, deciso de criao de uma nova direco e mesmo de mudana interna de estrutura, pelo mesmo conselho de administrao, e expectativa que esta

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nova direco de recursos humanos se focalize na motivao dos colaboradores, condio necessria realizao dos objectivos organizacionais. Contudo, estas evidncias parecem-nos mais que retratam um exerccio de racionalizao retrospectiva da prpria administrao porque a forma como expressam as suas opes estratgicas evidencia uma perspectiva de curto prazo, quase imediata e reactiva mas com carcter cumulativo e integrador. A este propsito seria interessante, em termos ilustrativos, debruarmo-nos sobre a forma como a Organizao A agiu quando confrontada por algumas situaes como por exemplo, a crise econmica que caracterizou o final de ano de 2002 e se prolongou at 2003: 1) no distribuio de prmios em dinheiro, "tnhamos dvidas sobre o andamento do negcio" (Administrador D.), 2) divulgao de informao sobre a evoluo mensal das vendas da organizao vs objectivo, 3) conteno na renovao de contratos. Ou quando o mercado se desenvolveu, "...houve ali uma altura de muito crescimento que acabaram por ser surpreendidos pelo ritmo que as coisas tomaram" (Administrador M.) e a Organizao A foi ameaada pelo aparecimento de potenciais concorrentes no mercado (por exemplo, a organizao WeDo), e decidiu introduzir algumas alteraes internas, "...ajustar a (nossa) poltica salarial ligeiramente..." (Administrador M.). Parece-nos que podemos observar nestas aces um padro de reaco face a situaes, com maior ou menor grau de surpresa como o caso do aparecimento inesperado de uma organizao no mercado ou a resposta a uma crise econmica enunciada. Estamos, pois, perante um processo de avaliao contnua das aces (decises tomadas) com consequente exerccio de ajustamento, o que, segundo Sisson (1994), contraria a ideia de um processo de planeamento racional e ordeiro, opinio que partilhamos como j tivemos oportunidade de referir anteriormente. Do mesmo modo, partilhamos a opinio de Legge (1995) de que, neste caso especfico, seria mais interessante a utilizao de uma perspectiva processual de integrao da estratgia com a GRH. Segundo esta autora, o processo de integrao um processo complexo e interactivo, muito dependente da relao e dos recursos de diferentes stakeholders e como a estratgia emergente, a sua coerncia decorre da aco e percebida em retrospectiva. Para alm disso, algumas dvidas so levantadas por Legge (1995, pp.115-130), em termos conceptuais e empricos, sobre a perspectiva racionalista clssica de integrao da estratgia de negcio e da GRH. Esta perspectiva conduz a uma grelha normativa e prescritiva com reduzida evidncia emprica e traduz-se num modelo simplista, que assume o processo de planeamento topo base e em que a formulao de estratgias de 1 ordem precede sempre a estratgia de GRH de 3 ordem.

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A estratgia da funo RH suporta claramente a estratgia global da organizao. Toda a arquitectura do sistema de recursos humanos foi pensada considerando as necessidades especficas do negcio (por exemplo, a comercializao centrada no canal de distribuidores sem contacto directo com o cliente final, o desenvolvimento regular de novos produtos, etc.) e as suas fases de desenvolvimento, traduzido por quota de mercado e volume de negcios. exemplo a introduo da avaliao de desempenho e o seu aperfeioamento face necessidade de atribuir prmios trimestralmente.

Desenvolvimento da Gesto de Recursos Humanos A ateno dada a algumas das prticas de GRH evoluiu ao longo das fases de desenvolvimento da organizao, ainda que a conscincia dos seus fundadores sobre o impacto do maior ou menor rigor colocado na sua concretizao, tenha sido sempre elevada. O recrutamento e a seleco foram as prticas que, inicialmente, maior ateno receberam. Actualmente, dada grande importncia reteno dos colaboradores na organizao. Esta importncia manifesta-se no s na ateno dada gesto administrativa, gesto de vencimentos e mapas de frias mas tambm a aspectos como a motivao e satisfao dos colaboradores (gesto de carreiras). Encontramos pois alguma divergncia relativamente s diferenas encontradas por Ng e Maki (1993) sobre a ordem de importncia dada s prticas de GRH em pmes e grandes organizaes. As pmes, segundo estes autores, atribuem maior importncia s funes ligadas reteno de recursos humanos (gesto administrativa, gesto de vencimentos, normas de higiene e segurana, mapas de frias), seguidas das funes ligadas sua obteno (recrutamento e seleco) e por ltimo, previso e planeamento. A Organizao A foi desde o seu incio muito sensvel s evolues de mercado e cuidadosa no planeamento do seu trajecto, nas palavras do conselho de administrao e reconhecido pelos colaboradores. O facto de os seus fundadores terem importado conhecimentos no mbito da gesto e da GRH em particular, de uma grande organizao poder justificar a diferena encontrada relativamente ordem de importncia dada s prticas em pmes, apresentada por Ng e Maki (1993). Alis, a conscincia dos fundadores de que a sua interveno em termos da GRH tinha impacto nos resultados da organizao manifesta ao longo das suas entrevistas. A sofisticao dos seus procedimentos, cujas bases foram importadas da organizao em que trabalharam anteriormente, patente na sua histria e poder ter fornecido os modelos de anlise necessrios percepo do impacto das suas decises (Keating et al, 2000).

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Especificidade da Gesto de Recursos Humanos em pequenas e mdias empresas. A importao de alguns aspectos da GRH de uma grande organizao, pelos fundadores para a organizao em estudo levanta a questo se a GRH em pmes ser especfica ou se reproduz os modelos das grandes organizaes, embora caracterizada por menor acesso a meios. Confrontamo-nos com uma pme que obteve sucesso no seu percurso, fruto de uma ideia inovadora dos seus fundadores, e que na gesto dos seus colaboradores recorre s estratgias presentes nas grandes organizaes, incluindo-se nestas algumas inovadoras como sejam, o sistema de compensaes, a existncia de uma estratgia especfica para a gesto de recursos humanos e a aposta no desenvolvimento dos colaboradores. Segundo o modelo apresentado por Cassell et al (2003, pp.688) _ Ver captulo 1 _ um dos factores influenciadores da tomada de deciso sobre os assuntos da GRH o conhecimento das tendncias actuais da GRH, o que se verifica neste caso especfico. Este processo de imitao de modelos de GRH pode ser descrito, segundo Bamberger e Fiegenbaum (1996), por comparao com o benchmarking. Esta tcnica da gesto consiste na avaliao continuada de servios, produtos ou prticas de organizaes reconhecidas como modelos no mercado e que so factores importantes na tomada de deciso. Deste modo, conhecendo estas referncias, as organizaes importam as prticas, adaptando-as e avaliam os resultados deste processo considerando como referncias essas mesmas organizaes modelo. Assim, na tomada de deciso dos administradores da Organizao A quanto s questes relativas funo Recursos Humanos, podemos identificar dois aspectos importantes: os conhecimentos das novas tendncias da GRH veiculadas pelos consultores e a identificao de organizaes modelos/referncias no mercado e que neste caso so, entre outras, a WeDo e Novabase. Podemos caracterizar, usando o mesmo modelo de Cassell et al (2002), a deciso de intervir na GRH como reactiva. De facto, esta organizao, na perspectiva do conselho de administrao, ainda que se considere inovadora nas decises que toma, reconhece algum conservadorismo na avaliao e implementao do processo de mudana. o exemplo da deciso de introduo da estrutura em matriz que resulta da necessidade em intervir face a um menor crescimento da organizao mas cujo processo de tomada de deciso e implementao foi longo e cuidadoso. A opo por uma mudana de estrutura da organizao e no por uma outra medida qualquer, foi influenciada pelos conhecimentos adquiridos no mbito de um MBA por um dos administradores, como j tivemos oportunidade de descrever.

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O papel da Gesto de Recursos Humanos A constatao de que a GRH na Organizao A reactiva leva-nos a considerar que a tomada de deciso de introduo de uma prtica de GRH seria realizada com base na resoluo de um problema, no se antecipando o seu impacto no sistema. Verifica-se, pois, a ausncia de uma perspectiva holistica, proactiva ou sistemtica na interveno, reforando o seu carcter reactivo e unitrio. Alis, a reactividade identificada na tomada de deciso conduz-nos a um aspecto que se torna mais interessante no mbito deste estudo de caso: o que um problema RH, um problema cujo diagnstico como assunto RH passvel de interveno? De facto, a funo RH no possui ainda fronteiras delineadas, fruto da recente criao da direco de recursos humanos sendo tratada pelo prprio conselho de administrao, o que lhe confere importncia e estatuto. A directora de RH afirma-nos que a organizao percebe a funo RH como gerir pessoas e, portanto, qualquer assunto que envolva pessoas da sua competncia. Por outro lado, afirma que a fronteira da interveno da funo RH limitada pela sua competncia tcnica e pelos seus interesses. Neste caso especifico, para alm de corroboramos a opinio de Cassell et al (2002) de que os gestores escolhem uma determinada prtica especialmente porque se adapta ao seu contexto especfico, considerando as necessidades do seu negcio, pensamos que a forma como definida a funo RH na organizao e, especificamente, o papel reconhecido ao director RH e o seu poder de influncia, quer assente no conhecimento tcnico quer relacional, so tambm factores a considerar. Bamberger e Fiegenbaum (1996) afirmam que as organizaes tipicamente tendem a definir objectivos aos seus gestores de RH, com base nos processos/meios estratgicos do sistema, como por exemplo a adopo de um novo sistema de recrutamento ou seleco, desenvolvimento da formao ou ento, nos

resultados/objectivos (e.g. fora de trabalho mais flexvel), utilizando para avaliao do gestor e/ou do seu departamento critrios com base nestes meios ou fins. Os prprios gestores de RH, na opinio dos autores, frequentemente acentuam as reas em que se sentem mais seguros, desenvolvendo competncias nucleares (core) nessas mesmas reas. Algumas organizaes, contudo, em vez de se concentrarem em uma ou outra funo, definem uma poltica ou competncia que sendo transversal, tem implicaes para um nmero alargado de funes. Por exemplo, uma poltica de emprego para toda a vida tem importantes implicaes no recrutamento e seleco, na gesto de carreiras, etc. Na Organizao A observamos que, sendo uma preocupao da administrao manter as pessoas motivadas e satisfeitas, as aces pensadas pela direco de RH

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revelam coerncia tcnica com este objectivo e podero operacionalizar ao nvel da Organizao A, o conceito de integrao de Guest (1987), que j referimos (pp. 81 e 82). Estas aces visam dotar a organizao A de uma mo-de-obra mais flexvel, que se movimenta internamente numa gesto de carreiras transversal (gesto por competncias) e recompensada pelo seu esforo individual e de equipa (avaliao de desempenho).

A mudana de estrutura organizacional. A mudana que ocorreu na estrutura organizacional um exemplo muito rico do funcionamento da organizao. Remete-nos na nossa anlise para aspectos como a tomada de deciso e para processos de implementao, com especial relevo para a comunicao e envolvimento os colaboradores. A tomada de deciso na Organizao A, de uma forma geral, baseada em estudos de mercado e da concorrncia ainda que um dos administradores refira a intuio (o "feeling"). Os administradores, enquanto decisores determinantes, so muito sensveis ao mercado e aos concorrentes. Reconhecem que tomam decises suportadas no que se passa na concorrncia no s em termos comerciais mas tambm no que se refere gesto e GRH, em particular. Procuram estar actualizados e informados sobre o que as organizaes que identificaram como suas concorrentes esto a fazer, em termos comerciais mas tambm de gesto. Recorrem a consultores para recolherem informaes e mantm uma rede informal de contactos, com o objectivo declarado de conhecer o mercado (clientes e concorrentes), ou seja realizam aces de benchmarking, tal como Bamberger e Fiegenbaum (1996) as caracterizam. (Ver capitulo 1) Na tomada de deciso de alterao da estrutura organizacional evidente, na descrio dos factores que condicionaram a deciso, a importncia dos

conhecimentos tcnicos, a que um dos decisores teve acesso e o conhecimento da experincia de outras organizaes. Para Bamberger e Fiegenbaum (1996), as decises internas das organizaes so influenciadas por entidades externas a essas organizaes, como sejam os competidores ou os clientes. Sendo o acesso informao sobre processos internos limitado e condicionado pela sua natureza, em especial dos competidores, este processo de imitao apresenta riscos que a Organizao A parece limitar atravs da utilizao de consultores que simultaneamente possuem informao tcnica e experincia directa de implementao. Por outro lado, Herriot (200, pp.161 e 162) ao descrever as relaes que se estabelecem entre os colaboradores e a organizao a relao de emprego

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enumera um conjunto de razes que so frequentemente evocadas para justificar as mudanas de estrutura que algumas organizaes realizam e que tm impacto na relao entre os colaboradores e as organizaes. So elas, a desregulao, a competio, a globalizao do negcio, o impacto das Tecnologias de Informao e o poder do mercado financeiro. As organizaes tomam diversas medidas como resposta a estes estmulos do exterior, de que destaco 1) reduo do nmero de nveis na hierarquia da organizao, que leva devoluo de responsabilidade queles que lidam com clientes ou que esto directamente envolvidos na produo dos bens/servios da organizao; 2) descentralizao em unidades de negcio que permite a satisfao mais apropriada das necessidades dos clientes e maior controlo dos objectivos e oramentos. Contudo, Herriot (2001) acrescenta outras respostas organizacionais que considera de igual importncia e que so 1) reduo de custos e aumento de produtividade que conduz frequentemente a fuses e aquisies, 2) re centralizao que permite maior controlo e economia, em contraposio com descentralizao, devoluo e empowerment, 3) a reduo de nveis da hierarquia, como resultado de processos de downsizing, que visam a reduo de custos mais do que delegar autoridade e que resulta, para os sobreviventes, em maior esforo e controlo atravs do oramento e no pela gesto/chefias, 4) flexibilidade, que na perspectiva do colaborador se poder traduzir em insegurana no trabalho. Estas diferentes perspectivas das mudanas que as organizaes efectuam na sua estrutura so enformadas pelos mltiplos referenciais tericos dos analistas. Neste estudo de caso, gostaramos de realar que se sublinha na leitura das mudanas na estrutura organizacional, a capacidade da organizao agir e/ou responder face ao exterior (mercado) e de o conselho de administrao expressar verbalmente esta capacidade, de forma racional. As razes expressas focalizam-se no objectivo de melhorar a capacidade de resposta da organizao s necessidades dos clientes, atravs de uma estrutura flexvel e mantendo um nmero reduzido de nveis hierrquicos, dotando os colaboradores de autonomia e solicitando a sua participao. Contudo, ao reconhecermos que a GRH um processo negocial e de regulao de poder que se vai construindo ao longo do desenvolvimento da organizao, como por exemplo as mudanas de estrutura, parece-nos necessrio adoptar uma perspectiva que saliente esta componente mais relacional. Assim, consideramos pertinente a proposta de Herriot (2001) de adopo de uma perspectiva psicolgica na anlise das organizaes e que se operacionaliza por considerar tambm as percepes dos colaboradores sobre a organizao. Se reconhecemos que a organizao tem impacto no trabalhador lcito e necessrio definir a organizao nos termos das percepes dos colaboradores. Desta forma,

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torna-se mais clara a compreenso de como o impacto da GRH se pode processar e em especial que indicadores como o envolvimento so adequados avaliao desse impacto.

Impacto da Gesto de Recursos Humanos Na anterior descrio do caso podemos realar a importncia que a administrao d gesto da imagem da Organizao A para o mercado, por acreditar que esta imagem determinante para o sucesso da sua organizao e com impacto no volume de vendas. Esta preocupao traduzida, em termos da GRH, na ateno dispensada reteno das pessoas e no cuidadoso processamento das sadas, comunicao interna e externa bem como ao seu bem-estar durante a permanncia na organizao. Esta perspectiva, ou seja que existe intencionalidade na utilizao das prticas de GRH pela Organizao A revela-se interessante, em especial se reflectirmos nas crticas que so feitas s prticas de GRH de elevado envolvimento (Wood, 1999; Marchington & Grugulis, 2000, Blanguer, 2000, Guest, 2001). Podemos constatar que prticas de GRH de elevado envolvimento se concentram principalmente na possibilidade de os colaboradores trabalharem mais (da os aumentos de produtividade) mas no tanto como uma forma de aumento de valor junto do mercado, atravs da passagem de uma perspectiva de satisfao pelos seus colaboradores. A percepo por parte da administrao de que conseguem valorizar financeiramente a organizao por aumento da confiana do mercado um aspecto central da estratgia da GRH da Organizao A e intencionalmente operacionalizada, no s atravs das prticas de GRH mas tambm por aces que visam o envolvimento dos colaboradores como sejam a participao, a motivao e a comunicao. Constatamos, relativamente avaliao do impacto, que os administradores verbalizam, em primeiro lugar, os indicadores globais de sucesso da organizao, considerada como um todo, indicadores de negcio (e.g. volume de vendas, taxa de crescimento) mas quando falam na GRH identificam indicadores como o turnover, antiguidade e motivao dos colaboradores e que, retomando o modelo anterior apresentado (Cassell et al, 2002) constituiriam a apresentao do problema. interessante notar que a directora de recursos humanos refere que uma das medidas que tomou quando chegou organizao foi precisamente tornar mais rigorosos os mecanismos de controlo como, por exemplo, o registo do absentismo ou os registos individuais dos colaboradores. A motivao dos colaboradores tem sido avaliada atravs de inqurito interno, no mbito do processo de certificao da qualidade. Assim, a preocupao da

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organizao face a estes indicadores tem, at h data, resultado da observao grosseira de dados pouco rigorosos. A administrao procura alinhar a gesto de recursos humanos com a estratgia da organizao e reconhecem o seu papel fundamental para atingir os objectivos empresariais, definindo indicadores de sucesso como baixo turnover, como j referimos, e grau de inovao dos produtos. No processo de tomada de deciso relativa introduo de uma prtica que visa maior eficincia organizacional, considera factores como: a) a dimenso da organizao, b) as prticas utilizadas por outras organizaes, concorrentes ou no, e que se destacam pelo seu sucesso, e c) a incapacidade de dar uma resposta tecnicamente competente. Apontamos, neste caso, o exemplo da diferenciao da direco de recursos humanos com a entrada de um especialista. A ateno com a taxa de sada dos colaboradores frequentemente referida pelos administradores. Associam a este movimento o risco de se criar uma imagem negativa da organizao junto ao mercado e prejudicarem a sua implementao no mercado. Assim, o tratamento das pessoas que saem cuidadoso mesmo quando este resulta de incapacidade de adaptao do colaborador organizao ou por motivos relacionados com a gesto de carreira individual. A taxa de sada e a antiguidade dos colaboradores mostra contudo baixa rotatividade das pessoas mesmo em pocas como o incio do ano 2000 (bug do virar de sculo). Algumas leituras se podem fazer destes factos. (1) A existncia de mecanismos de participao dos colaboradores, como por exemplo a gesto do trabalho por equipas, poder indicar a utilizao real de processos de manifestao, de opinar, pelos colaboradores. Aquilo que Batt et al (2001) descrevem como formas alternativas de "dar voz aos colaboradores". (2) Preocupao genuna na componente humana da organizao, enquanto valor organizacional. (3) Aco intencional de gerir a imagem da organizao no mercado intervindo para manter a taxa de sada baixa (turnover). Exemplos de outros indicadores utilizados pela organizao so: critrios de qualidade; existncia de um modelo de gesto por competncias, descoberta e aquisio de talentos, cultura de elevada performance e aspectos relativos compensao/retribuio. Estes indicadores foram identificados por Becker e Huselid (1999) nos cinco estudos de caso que fizeram sobre gesto estratgica de recursos humanos em cinco organizaes de sucesso nos USA (Ver capitulo 2). Os autores identificaram os elementos que caracterizam uma funo de RH valorizadora da organizao e integraram-nos num ponto denominado "Lies aprendidas". So elas, (1) estratgia corporativa e cultura de gesto que adequadamente alinhada e apoiante, (2)

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excelncia operacional e profissional e (3) gestores de RH como parceiros de negcio e funo RH estruturada para suportar esse papel. O ponto 1 traduz-se nos seguintes aspectos: apoio inequvoco do conselho de administrao e dos diferentes nveis de coordenao na GRH, atravs da utilizao de modelos de balano de resultados, partilha de informao confidencial e gesto por competncias, com clara associao entre performance e remunerao. O ponto 2 relativo qualidade de prestao de servios pela funo RH, que procura o maior nvel de satisfao dos clientes, o prazo mais curto e ao mais baixo custo. O ponto 3 consubstanciado no envolvimento da GRH em todos os aspectos do negcio, adequando o sistema RH s necessidades da organizao de elevada performance e aspectos relativos compensao/retribuio. Os indicadores utilizados nesta organizao para avaliar o impacto que a GRH tem na performance organizacional e que so considerados principalmente na tomada de deciso, no surpreendem. So indicadores da mesma natureza daqueles que esto apresentados no Quadro 3, no segundo capitulo desta tese. Podemos ter algumas dvidas, j expressas anteriormente quanto ao rigor do seu clculo quer em termos dos dados recolhidos quer em termos do processo adoptado. Estes indicadores pela sua especificidade levantam algumas questes. Rogers e Wrigth (1998) na reviso que fizeram sobre medidas de performance organizacional utilizadas para medir o impacto da gesto estratgica de recursos humanos, referem as concluses de Dyers e Reeves (1995) que chamam a ateno para o facto de as medidas de GRH serem muitas vezes especficas funo e desadequadas para a avaliao da performance organizacional. Assim, recordamos que os autores relatam que as intervenes da funo RH so pensadas para ter impacto nos resultados da GRH e no numa perspectiva organizacional, o que contribui para a relativizao do impacto da GRH no desempenho global da organizao, por parte dos gestores dessas organizaes. (Ver capitulo 3). A importncia da utilizao da imagem da organizao como um dos critrios de impacto da GRH ganha alguma importncia neste contexto. Ainda que a sua operacionalizao possa trazer algumas dificuldades, este critrio seguramente transversal a diferentes reas funcionais da Organizao A e, devido a isso, contribui para importncia da GRH para a performance organizacional.

Caracterizao da Gesto de Recursos Humanos. Um dos objectivos deste estudo de caso, enunciados inicialmente, era caracterizar a GRH e identificar as prticas utilizadas na organizao.

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A Organizao A recorre a um conjunto de prticas de GRH (Ver Quadro 2) que foram surgindo com maior grau de formalizao ao longo da vida da organizao e integradas de uma forma coerente e harmoniosa com as fases de desenvolvimento organizacional. A funo RH est, neste momento da vida da organizao, diferenciada com a criao de uma direco de recursos humanos especializada, aps ter sido da

responsabilidade executiva da administrao.

Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas. Foram identificadas as seguintes prticas de GRH, que se encontram sintetizadas no Quadro 2: recrutamento e seleco, integrao, formao, avaliao de desempenho e gesto de carreiras (progresso e promoo), remunerao e apoio na sada. interessante notar que este mesmo conjunto de prticas foi identificado por Paterson et al (1997) no decurso de uma investigao que realizaram em pmes no Reino Unido (ver capitulo 2). Decorrente da anlise do seu impacto na performance organizacional, identificaram dois clusters de prticas particularmente importantes que denominaram como aquisio e desenvolvimento das aptides/skills dos colaboradores (seleco, acolhimento, formao e uso das avaliaes) e Job design (flexibilidade de aptides, responsabilidade, variedade e uso de equipas formais). Os autores consideram que este conjunto de prticas est includo num outro conjunto genericamente denominado como prticas de elevado envolvimento. As relaes industriais so inexistentes na sua expresso mais formal, nesta organizao. A diminuta percentagem de conflitos abertos (greves, etc.) dever ser analisada com cuidado pois pode tambm ser reflexo no de um grande envolvimento dos colaboradores mas pela aceitao pragmtica do status quo devido falta de alternativas percebidas (MacMahon & Murphy, 1999, pp.27). Por outro lado, importante considerar que Organizao A obteve uma certificao da qualidade. Fruto desse processo, ao definir claramente procedimentos, so identificados dois canais de comunicao: um mais formal (os procedimentos) e outro mais informal assente nas relaes interpessoais, o que associado a um bom clima relacional permite manter a focalizao dos conflitos e sua resoluo nas relaes informais. Alis, e segundo MacMahon e Murphy (1999), uma das estratgias para diminuir os processos disciplinares ou o turnover incentivar a sada dos colaboradores que se consideram inadequados, mantendo o focus afectivo como base do relacionamento entre patro e colaboradores, como podemos constatar nesta organizao.

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A eficcia desta estratgia e o cuidado que esta recebe por parte da organizao, levou-nos a identificar como uma prtica de GRH nesta organizao, que denominamos genericamente como Sadas. Apesar de esta prtica na Organizao A possuir alguns aspectos do outplacement, em concreto apoio material procura efectiva de emprego e sada formalmente concretizada aps a obteno de outro emprego, no podemos em rigor denomin-lo dessa forma.

As prticas de Gesto de Recursos Humanos em pequenas e mdias empresas Ao compararmos a Organizao A, no que se refere s prticas de GRH encontradas, com as 4 organizaes que constituem os estudos de caso apresentados por Keating, Silva & Almeida (2000) podemos encontrar alguns aspectos comuns. O interesse desta comparao est relacionado com o facto de serem pmes (com menos de 250 trabalhadores), implantadas na mesma zona geogrfica e, em todos os estudos de caso, ter sido objectivo, entre outros, a identificao das prticas de GRH. Estas organizaes divergem no sector de actividade: duas so do sector txtil, duas do sector da metalomecnica e a Organizao A do sector dos servios. Verificamos que relativamente s relaes industriais estas apresentam

caractersticas comuns ou seja, inexistncia de contactos formais com associaes sindicais e a utilizao de condies acima das especificaes mnimas dos contratos colectivos de trabalho (CCT) como incentivos produtividade e normalizao de comportamentos (pp.132). Outros aspectos comuns podem ser identificados. No recrutamento, as fontes so preferencialmente localizadas na regio de implantao da organizao. A diferena que se salienta de o recrutamento na Organizao A recorrer preferencialmente a pessoas desconhecidas e muito qualificadas, facilitado pela proximidade geogrfica Universidade do Minho. A seleco um processo que inicialmente se centrou na administrao mas que sofreu um processo de delegao nas chefias (de projecto, direces, de unidades de negcio e da direco de recursos humanos). Actualmente, a administrao no toma parte na deciso de quem se contrata. Apenas define com a direco de recursos humanos, o plano anual de recursos humanos, o que claramente a diferencia por comparao com as 4 organizaes. Contudo, comum s 5 organizaes o facto de todos os colaboradores trabalharem um perodo experimental na organizao quer sob a forma de um estgio (curricular e/ou profissional) quer no perodo normal que a lei permite sendo avaliados segundo os critrios do sistema de avaliao em vigor em cada uma das organizaes.

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A formao na Organizao A realizada de forma profissional e especializada. A coordenao desta rea uma atribuio da direco de recursos humanos. Sendo um servio oferecido pela organizao aos seus clientes atravs da Academia Organizao A, os seus colaboradores usufruem dos seus servios numa lgica de clientes internos, deslocando-se inclusive a instalaes especficas para o efeito. Para alm da formao tcnica, a organizao proporciona aos seus colaboradores formao externa tendo um oramento especfico e realizando um levantamento de necessidades de formao. Apesar da organizao se ter certificado pela ISO 9001 em 2000, esta prtica j era uma realidade nos anos anteriores fruto em parte da qualificao dos seus colaboradores mas tambm da sua actividade produtiva. Distingue-se nesta rea das outras 4 pmes pela estrutura de coordenao, especializada e centrada na direco de recursos humanos e pela modalidade de formao, que tem uma grande componente de formao inicial, predominantemente interna, e de aperfeioamento, essencialmente externa, em estrutura especfica para o efeito (Academia Organizao A). As 4 organizaes referidas recorrem

predominantemente formao no posto de trabalho assegurada pelos supervisores directos e pelos colaboradores mais experientes (Keating et al, pp.120), a administrao a responsvel pela coordenao da formao com suporte na Direco de Produo e nas estruturas da rea da Qualidade naquelas organizaes que esto certificadas ou em processo de certificao. A avaliao de desempenho na Organizao A realizada de modo formal, integrando objectivos individuais, com uma periodicidade trimestral, e objectivos organizacionais. Processa-se considerando 3 fases: autoavaliao, avaliao pela chefia directa e entrevista individual com suporte numa ficha em que esto expressos critrios comportamentais e de produtividade. Os critrios valorizados so a autonomia, capacidade de tomada de deciso e inovao (apresentao de novas ideias). Todos os colaboradores so abrangidos por este sistema. Os resultados so discutidos com a administrao. As decises da responsabilidade da administrao prendem-se com a traduo da avaliao de desempenho nos prmios de produtividade, como por exemplo no distribuir prmios a ningum porque o grau de satisfao dos clientes foi menor que o objectivo ou porque no se atingiram os volumes de vendas previamente fixados. Os objectivos de desempenho so negociados entre a administrao e os responsveis de unidades de

negcio/direces e depois transmitidos por estes s suas equipas. Esta prtica difere muito na sua expresso quando comparada com as restantes 4 organizaes (1) pela formalizao do processo em contraste com o carcter informal nas outras organizaes, pelos instrumentos utilizados, pela periodicidade e

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participao dos diferentes actores no processo, que essencialmente partilhada com as chefias de unidade de negcio e direces funcionais e coordenadores de projecto na Organizao A e mais centrada na administrao, nas outras 4 organizaes. Est associada, tal como nas 4 organizaes, remunerao e atribuio de prmios e, especificamente na Organizao A, gesto de carreiras e permanncia na organizao. A Gesto de carreiras/ Progresso uma preocupao da administrao da Organizao A e constitui um instrumento de motivao e reteno dos colaboradores. Processa-se com base essencialmente no desempenho do colaborador e na expresso dos seus interesses e sugestes, que decorrem do processo de avaliao de desempenho ou da iniciativa do colaborador. A antiguidade ou a legislao no so critrios determinantes neste processo, em oposio s outras 4 organizaes. A Remunerao, na Organizao A, influenciada por factores de mercado, localizao geogrfica e centrada na realizao dos objectivos (organizacionais, de rea funcional/unidade de negcio e individuais). Sendo associada avaliao de desempenho, tal como nas outras 4 organizaes, diferencia-se por integrar como factores definidores da sua atribuio, especificamente no que se refere componente varivel, a realizao dos objectivos de grupo e organizacionais. At ao momento, a sua responsabilidade era exclusivamente da administrao passando a ser partilhada com a direco de recursos humanos. Algumas prticas utilizadas na Organizao A no so identificadas nas restantes 4 organizaes como sejam, a integrao formal de novos colaboradores e o apoio na sada da organizao, independentemente do motivo e de quem a deciso de sada. A existncia destas prticas reflecte os modelos de GRH dos fundadores e o cuidado que a organizao coloca na imagem que pretende transmitir aos seus colaboradores e ao mercado. A coerncia do conjunto de prticas de GRH com a estratgia da organizao traduz-se tambm na existncia especfica destas prticas. A

Organizao A pretende promover o trabalho em equipa e a partilha de um projecto organizacional comum sendo muito importante a socializao de novos elementos. Por outro lado, considera um sinal de sucesso a baixa taxa de turnover e intencionalmente no pretende dar ao mercado indcios internos de insatisfao, procurando que as pessoas que saem da organizao transmitam ao exterior uma imagem favorvel desta, mesmo quando a iniciativa do despedimento seja da prpria organizao.

Outros aspectos influenciadores da Gesto de Recursos Humanos na organizao. Keating et al (2000) identificam na GRH das 4 organizaes estudadas, a influncia do sector de actividade bem como a relevncia do conhecimento das tarefas produtivas,

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que permite prpria administrao uma interveno mais activa na GRH e especificamente, na avaliao de desempenho e formao. O mesmo se verifica na Organizao A. De facto, os fundadores e mais recentemente o terceiro administrador, possuem conhecimentos tcnicos que lhes permitem dominar e compreender o processo produtivo, ainda que devido natureza do negcio neste caso especfico (inovao em software), a sua actualizao constante seja mais difcil. Os dois fundadores tiveram uma experincia profissional anterior relevante numa grande organizao de onde importaram alguns modelos de gesto e da GRH, em particular. Por outro lado, importante recordar que comuns os lugares de coordenao/chefia serem ocupados por colaboradores que se formaram e promoveram internamente, o que lhes d um perfeito domnio dos processos produtivos. S em reas muito especificas, a Organizao A admitiu directamente pessoas externas para os lugares de direco como o caso da Direco Administrativo-financeira e da Direco de Recursos Humanos. Contudo, na Organizao A as chefias gozam de autonomia, o que contraria o que acontece junto das outras 4 organizaes, talvez devido ao seu elevado grau de competncias literrias e profissionais, forma como a GRH se diferencia e as suas prticas se aplicam, e gesto de carreiras, em particular. A coordenao de equipas seja ao nvel de direco, unidade de negcio ou equipas de projecto atribuda considerando as competncias tcnicas e capacidade de coordenao do candidato e no visa unicamente o reconhecimento e a reteno de colaboradores importantes para a organizao. A Organizao A utiliza outras formas de reconhecer o mrito e/ou reter os colaboradores como por exemplo, a atribuio de quotas. interessante tambm constatar que a influncia de factores externos na GRH da Organizao A controlada e efectua-se ao nvel estratgico e, em especial, ao nvel operacional. A nvel estratgico, reconhece-se no enunciar dos objectivos da organizao uma ateno especial aos constrangimentos econmicos e s opes de crescimento de outras organizaes, como seja o tipo de mercados que exploram (produtos para pmes e produtos para grandes organizaes) bem como o tipo de produtos que oferecem (administrao pblica, construo civil, etc.). A nvel operacional que exige uma resposta mais expedita aos fenmenos de mercado, a Organizao A cuidadosa nas medidas que decide tomar, mantendo-se muito prxima da estratgia delineada. Adopta a prtica de importar os bons modelos de outras organizaes, sem descurar as suas caractersticas prprias. Por exemplo, a deciso de especializar a direco de recursos humanos resultou da auscultao de organizaes de consultoria e do conhecimento da experincia de outras

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organizaes, a quem a administrao reconhece sucesso e importncia. Um outro exemplo relativo situao do seu efectivo. Apesar de se reconhecer a importncia de seleccionar pessoas tecnicamente competentes para a organizao e que constrangimentos como a escassez no mercado deste tipo de profissionais leva admisso de pessoas com menor qualidade ou perda de outras para organizaes concorrentes, a organizao procura controlar estas influncias atravs de uma gesto mais prxima dos colaboradores (criao e manuteno de um clima social e motivacional muito positivo, assentes no reconhecimento interno e pblico dos sucessos, nos desafios e concretizao de sugestes/ideias dos colaboradores, etc.) e pela firmeza de no ceder s presses externas, controlando a estruturas de custos fixos e a solidez financeira da organizao. Por exemplo, um dos colaboradores, tecnicamente muito competente, saiu para um consultora concorrente devido a diferenas salariais retornando posteriormente Organizao A com o salrio anterior. A organizao no cedeu alterao do salrio do colaborador, apesar de reconhecer a sua importncia para a organizao pois isso criaria situaes internas de iniquidade que se reflectiriam negativamente na estrutura de custos. A presena das prticas de GRH na Organizao A ter impacto na performance organizacional? Ainda que os administradores considerem que existe impacto, surge a dvida de que elas sejam o nico factor diferenciador face a outras organizaes com modos de funcionamento diferentes. Paterson et al (1997) reconhecem que h organizaes que so lucrativas independentemente do que faam. Contudo, realam que em negcios que enfrentam competio internacional, onde h um compromisso com standards de excelncia e qualidade, onde a criatividade e inovao so essenciais ao desenvolvimento do negcio, como o caso da Organizao A, o envolvimento do colaborador e um contrato psicolgico positivo entre colaborador e empregador so fundamentais para o desenvolvimento da organizao.

A perspectiva dos colaboradores. Os colaboradores transmitem uma percepo prxima do conselho de administrao da estratgia da organizao, ainda que de uma forma muito pragmtica (aumentar o nmero de clientes, a qualidade relativa a prazos de entrega ou de resposta), dos processos utilizados pela GRH na operacionalizao das prticas de recrutamento e seleco, acolhimento, avaliao de desempenho, remuneraes e prmios, sadas e oportunidades de carreira. Transmitem uma viso positiva do clima social que vivem na organizao e utilizam os canais informais e formais de comunicao.

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Reconhecem uma capacidade de interveno mais limitada, nomeadamente na definio de objectivos e no manifestam ter percebido as implicaes da mudana de estrutura organizacional e da interaco com as outras reas (tm uma perspectiva muito especializada). Alis, ainda que refiram a Organizao A como a sua organizao a unidade em que esto inseridos bem como o coordenador/director, as suas referncias mais importantes. Contudo, esta percepo de que possuem uma capacidade de interveno mais limitada no significa que ela no exista. Os colaboradores tambm exercem alguma influncia na prpria organizao, no apenas durante o processo inicial de integrao mas tambm ao longo da sua relao com a organizao (Herriot, 2001). Esta influncia expressa-se pelo nvel de exigncia dos colaboradores que o conselho de administrao reconhece e que o leva a intervir ao nvel da motivao, como vimos anteriormente, a responder a sinais do mercado que pensam poder ter influncia no clima social interno ou mesmo no poder que alguns colaboradores exercem sobre decises tomadas pela prpria administrao. o caso do colaborador que ao ver o seu contedo funcional alterado, no compareceu durante trs dias, o que obrigou a uma interveno da directora de recursos humanos no sentido de negociar a sua permanncia na organizao. O conjunto de prticas de GRH que a Organizao A utiliza pode ser integrado num grupo que se denomina como prticas de elevado envolvimento, o que nos conduz discusso sobre a perspectiva que as organizaes tm dos seus colaboradores. Guest (1999) na anlise crtica investigao que se realiza sobre a GRH e a performance organizacional identificou duas posies sobre a forma como os investigadores analisam as percepes dos colaboradores da GRH da sua organizao: (1) recursos a ser explorados atravs de intensificao do trabalho, downsizing e potencial geral de disponibilidade ou (2) as preocupaes dos colaboradores esto no centro da anlise e aco, mas de facto com a inteno de explorar os colaboradores atravs da gesto subtil da sua mentalidade (mind set) e construindo uma viso da realidade que se reflecte na cultura organizacional. No se reflectindo nestas posies, Guest (1999, p.5) coloca a questo E se os colaboradores gostam mesmo da GRH? Significar esta satisfao unicamente uma consequncia da sua manipulao? A concluso bvia da necessidade de mais informaes sobre a perspectiva dos colaboradores acerca da GRH na sua organizao. Tal como referimos anteriormente, Guest (1999) refere a importncia dos colaboradores enquanto mediadores da relao GRH e performance organizacional e como as suas percepes da GRH, num

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contexto de prticas de elevado envolvimento podero esclarecer o processo pelo qual se verifica o impacto. De facto, os colaboradores da Organizao A sentem-se envolvidos. Compreendem que as prticas de GRH possibilitam esse envolvimento, especificamente a avaliao de desempenho. Acomodam os limites da sua participao manifestando confiana no conselho de administrao e esto conscientes da instrumentalidade do seu desempenho ou seja, o bom desempenho conduz recompensa. este o impacto esperado das prticas de elevado desempenho? No que se refere a esta organizao percepcionamos uma boa integrao dos colaboradores, um claro entendimento do que esperado e dos mecanismos de recompensa. Mesmo quando se verifica a diminuio da recompensa e os colaboradores reconheam que no agradvel, h a expresso reflectida de que no dever haver impacto na produtividade. Ser assim mesmo? Na verdade, no temos avaliaes que nos permitam afirmar se houve, ou no, alteraes na produtividade devido a esta alterao pontual. Mas aceitando que o ndice de produtividade se mantm, o relevo do conceito de adequao (interna e estratgica) (Wood, 1999, Guest, 1987) ou seja, a complementaridade e reciprocidade das polticas de emprego que procuram gerar compromisso dos colaboradores, flexibilidade e qualidade, ganha especial interesse.

4.1.7. Implicaes para a investigao.

Os objectivos formulados para este estudo de caso exploratrio foram atingidos. Para alm de caracterizarmos a gesto de recursos humanos na organizao A, identificamos as prticas existentes e podemos descrever como se processou a deciso em introduzir novas prticas de GRH na organizao. Podemos verificar que existe uma percepo de impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional e que esta ganha carcter instrumental por parte da administrao. Contudo, as percepes dos colaboradores, ainda que reflictam conhecimento das prticas de gesto de recursos humanos, necessitam de ser mais aprofundadas nomeadamente ao nvel do impacto percebido, tal como referimos no ponto anterior. Podemos tambm identificar algumas das medidas de performance utilizadas na avaliao de impacto da GRH na performance organizacional. Para alm disso, outros aspectos foram desenvolvidos. Da anlise deste estudo de caso, ganhou forma a vontade de adoptar uma perspectiva contingencial da organizao e da GRH, em particular (Wood, 1999). Esta perspectiva permite-nos transitar de um objectivo prescritivo que apresenta reconhecidas fraquezas

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(Bamberger, Bacharach & Dyer, 1989, Legge, 1995, Wood, 1999) para um objectivo de descrio e anlise, que reconhecidamente se revela mais promissor no mbito da investigao que estamos a realizar. Ao analisarmos o processo de tomada de deciso da organizao, independentemente de considerarmos fenmenos de benchmarking (Bamberger & Fiegenbaum, 1996) ou utilizarmos o modelo de Cassel et al (2002) na compreenso deste processo, ressalta a considerao que a Organizao A tem pelos indicadores do mercado e pelas reaces dos seus colaboradores. A descrio do processo de tomada de deciso relativa GRH, em particular integrao de prticas de GRH na organizao, consolidou esta perspectiva. Temos, pois, alguma dificuldade em perceber a importncia que poder ter a perspectiva universalista da GRH (Wood, 1999) e especificamente, a identificao de um conjunto nico de prticas de GRH na explicao do impacto da GRH na performance organizacional. Para alm disso, a compreenso do processo de integrao ao longo da histria da Organizao A de um conjunto de prticas de GRH e a justificao retrospectiva das razes que levaram sua integrao bem como a relao entre estratgia e GRH, conduz-nos a uma abordagem que no se pode caracterizar como universalista mas que se aproxima de uma perspectiva processual e sistmica (Legge, 1995). Todavia, o discurso dos principais decisores da organizao sem dvida um discurso racional e prescritivo da estratgia. Pensamos que importante esclarecer em futuros estudos de caso se esta incongruncia entre o discurso racional e prescritivo dos decisores sobre o processo de implementao da GRH na organizao e a forma como esta ocorreu relativa a diferentes interpretaes da realidade ou se existe uma outra razo que a justifique. O processo de implementao das prticas de GRH sem dvida importante para o esclarecimento desta temtica e ser nosso objectivo caracteriz-lo no prximo estudo de caso. A definio de GRH e em especial a caracterizao da sua rea de interveno na organizao, reforou a perspectiva de que s a poderemos realizar considerando os diferentes intervenientes, com diferentes interpretaes da realidade e as suas relaes de poder, que se regulam e exercem por processos contnuos de negociao. Resumir a GRH a um conjunto de prticas reduzir o seu campo de interveno. Constatamos neste estudo de caso que a gesto de recursos humanos um processo poltico, cujo contributo ultrapassa a dimenso tcnica e se estende gesto social de um processo (Tyson, 1999, Keating, 2000). Esta perspectiva da GRH coloca-nos alguns obstculos na avaliao do seu impacto na performance organizacional. Neste estudo de caso identificaram-se alguns indicadores utilizados pela organizao para medir o seu sucesso que se encontram j

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identificados na literatura (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995, Delery & Doty, 1996, Becker & Huselid, 1998). Contudo, a este propsito, gostaramos de realar um aspecto que para ns se constitui de alguma relevncia. A afirmao pelo conselho de administrao da Organizao A, que a GRH uma funo valorizadora da organizao atravs da comunicao e da imagem transmitidas pela organizao para o mercado e de como factores psicossociais como o clima social, a motivao e satisfao so determinantes para obteno de resultados positivos. A relevncia desta afirmao decorre de ser atribuda instrumentalidade GRH e por ter sido especificamente identificado os factores influenciadores da performance

organizacional: motivao, satisfao e o clima social. A proposta de Guest (2001) de refinamento de medidas de impacto e maior focalizao em resultados que traduzem as reaces dos colaboradores GRH parece-nos essencial na compreenso de impacto da GRH na performance organizacional e pensamos que este estudo de caso contribui para a reafirmao desta via de investigao. Da mesma forma, o conceito de integrao (Guest, 1987) a que recorremos para a compreenso do envolvimento dos colaboradores na organizao e do processo de impacto da GRH na performance organizacional revelou-se de grande utilidade. Esta utilidade decorre da clarificao de vectores de abordagem da organizao: estratgia e GRH, prticas de GRH e interlocutores (colaboradores, chefias intermdias, administrao) mas em especial, formas de relacionamento entre estes diferentes elementos ou mesmo o conceito de adequao. Na preparao deste estudo de caso, que se apresenta essencialmente exploratrio no consideramos questes como por exemplo a dimenso, industria ou ciclo de desenvolvimento da organizao. No era esse o nosso propsito ainda que reconheamos a potencial influncia destes factores na performance organizacional. Consideramos mesmo que a explorao do facto de a Organizao A ser uma pequena organizao (pme) possa trazer dados importantes para esta investigao pois permite-nos uma viso global sobre os processo relativos GRH, em particular a introduo e desenvolvimento da GRH, desde a sua fundao actualidade, o acesso prximo das pessoas que tomam as decises relevantes e sua percepo do impacto que estas decises tiveram.

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4.2.Estudo de Caso Organizao B

4.2.1. Descrio da empresa A Organizao B uma empresa que integra a SubholdingCom na rea de Software e Sistemas de Informao (SSI) a par com outras pmes do grupo com diferentes especializaes na rea da Informtica. A SubholdingCom, para alm da rea de SSI, abrange as reas de Comunicaes Fixas, Comunicaes Mveis, a rea de Multimdia e da Comunicao Social, entre outras. A Organizao B desenvolve a sua actividade na rea de consultoria em solues integradas de sistemas de informao, especificamente em relationship management, business intelligence (suporte deciso), net-business, desenvolvimento de software, integrao de sistemas e criatividade digital. uma empresa ainda nova, jovem, sem problemas, sem aquele tipo de problemas que uma estrutura como por exemplo os CTT ou uma PT tm, metade do dia remar para no sair do stio e s a outra metade para a frente[...]tem muito potencial, tem pessoas boas, uma empresa jovem, uma empresa dinmica, tem um elevado risco do ponto de vista do emprego que eu acho que uma grande desvantagem acho que tem muita coisa de aliciante para trabalhar, consegue construir-se muitas coisas! (Principal MA) A iniciativa de criar a empresa resultou de um conjunto de cinco pessoas de uma das empresas do grupo da rea das telecomunicaes moveis, Organizao N, que tinham trabalhado anteriormente em empresas de consultoria, na sua maioria na Hewlet Packard (HP), e que resolveram propor SubholdingCom a constituio da Organizao B. Bem ramos todos da HP, fomos todos para a Multinacional D.basicamente tnhamos coisas interessantes (da HP) tnhamos trabalhado l, juntamos coisas interessantes da Multinacional D e decidimos criar uma coisa interessante que fosse a soma das duas no sentido em que tiramos as coisas ms e conseguimos se possvel juntar as partes boas (Administrador RP). O motivo que levou criao da Organizao B, na perspectiva da SubholdingCom, foi no faz sentido existir uma estrutura s para ns, h semelhana do que tinha a EDP e que tem, e depois a PT tambm que faz para a casa porque precisa de ser feito mas se calhar pode comear a ganhar negcio l fora e portanto a lgica foi, cria-se uma empresa com as mesmas pessoas, eles continuam a fazer o mesmo para a Organizao N, no ? Este o grande cliente mas depois agora vo comear a vender e a criar e a desenvolver para fora. E foi isso que aconteceu! (DRH SubholdingCom).

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A SubholdingCom aprovou a ideia, apoiou financeiramente a empresa no seu arranque, sendo scia maioritria da empresa. Ns temos uma coisa engraada na Multinacional D que do-nos dinheiro para comearmos e depois acabou, vocs fazem, do projecto. A Multinacional D engraada porque no ajuda nada as empresas (Administrador RP). Apesar da organizao ter 3 anos de vida, possui um patrimnio de conhecimentos e experincia relevante. Tendo resultado de um departamento da Organizao N, possui conhecimentos que resulta da experincia de trabalho em comum dos seus fundadores bem como um produto cuja utilizao foi testada nessa

empresa.Tnhamos algumas ideias sobre como que as coisas deviam ser geridas, como que a empresa devia ser organizada e no fundo j tnhamos comeado a implementar isso na IT da Organizao N [] tnhamos algumas ideias de gesto internas que eram um bocado diferentes da SubholdingCom e j a comeamos a implementar aquilo que gostvamos de ver nas empresas que no fundo vem beber um bocado muito atrs, vem beber muito no que era a filosofia e o modo de trabalhar da HP (Partner FV). Em termos da GRH, a introduo das prticas foi planeada e transposta como um bloco para a nova organizao. Esta replicao e planeamento prvio dotaram a nova organizao de um conjunto amadurecido de prticas. Para os colaboradores que transitaram da Organizao N para a nova organizao, no houve uma mudana a no ser na sua denominao. Verificou-se pois um processo de replicao de uma estrutura, facilitada por factores como a manuteno das equipas de colaboradores intactas e uma forte relao com a chefia directa. A lgica ali muito de consultor no ? Portanto, o que o R. (Administrador RP) replica o modelo de consultadoria [] muito, uma estrutura de consultadoria, muito encadeado, muito escrito, tudo muito [] existe livros para tudo, para todas as situaes possveis e imaginrias (DRH SubholdingCom). A relao da Organizao B com a SubholdingCom no de total subordinao. O administrador RP reconhece que ...s vezes temos assim uma fricozinha porque pensamos de uma forma diferente. Depois, obviamente, acabamos por muitas das vezes ir [] a favor deles, eles so os accionistas e ns no temos muita possibilidade mas acabamos por criar muitas coisas que hoje em dia so regras da SubholdingCom, o que nos d muito prazer tambm. A Organizao B integrou nos seus quadros elementos da SubholdingCom nomeadamente da S. Multimdia e da Organizao N para alm de outros elementos recrutados no exterior do grupo Multinacional D. Crescemos bastante por duas razes. Porque quando ns comeamos em Julho, quando chegou no fim de 2001, ns fizemos em parte um spin off do departamento de informtica da Organizao N.

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Vieram 40 pessoas. 40 pessoas decidiram que queriam vir trabalhar connosco. E depois a Multinacional D, a Multinacional D como tinha uma empresa de Braga que se chamava S. e a S. tinha a umas 40 pessoas e a Multinacional D no sabia muito bem o que havia de fazer com aquilo e disse vocs agoratipo contrapartida, por fazerem isto vo ter de fusionar esta empresa. E ns integramos esta empresa e fizemos a fuso de tudo isto. De repente, ficamos tipo 90 pessoas. A partir destas 90 pessoas at s 250 foi crescer. (Administrador RP). Iniciou a sua actividade formalmente em Fevereiro de 2001, ainda que em Setembro de 2000 tenha principiado a integrao de colaboradores directos. Em Dezembro de 2001 constitui a Organizao B no Brasil e em Maio de 2002, o escritrio em Espanha. Est a concluir 3 anos de actividade. Este perodo importante na avaliao do sucesso da sua actividade. Ns estamos a criar uma multinacional e cada pas um desafio completamente distinto e novo. Ns ainda s abrimos em trs pases. Trs anos, trs pases! [] como ns decidimos desenvolver software e produtos, ns agora estamos a, eles esto prontos, estamos a comear a vend-los, no ? Estamos a tentar verificar que conseguimos ganhar o jogo. (Administrador RP). A empresa obteve em 2002 a certificao ISO9001:2000. Segundo o administrador RP, a certificao constituiu uma prova de aferio a ns mesmos. Os procedimentos implementados na organizao no foram alterados com vista obteno de certificao. J faziam parte da forma de trabalhar da empresa. Ns vamos avaliar se as coisas que ns fazemos esto bem e se no estiverem bem nos detalhes, ns acertamos. Agora no vamos mudar a forma de trabalhar! Se no final deu ISO tanto melhor, se no deu ISO, no estamos muito interessados. (Administrador RP). Alis, o administrador RP, fundador da Organizao B, j tinha estado envolvido na certificao da HP em Portugal e detinha experincia destes processos. Na perspectiva dos colaboradores, a certificao trouxe alteraes em termos de atitude conferindo um sentido aos procedimentos internos da empresa.

provavelmente houve melhorias mas na prpria atitude que as pessoas tm em relao a metodologias ah, isto aqui uma coisa to chata de se fazer! Sempre a fazer a mesma coisa! S perco tempo! Depois comearam a ver que era til mesmo para o controlo do projecto, acho que melhorou um bocadinho. (Colaborador FG). Possua em 31 de Dezembro de 2003, 232 colaboradores distribudos por Braga, Porto, Lisboa, Rio de Janeiro (12) e Madrid (3). A dimenso da Organizao B um factor importante em termos comerciais. sempre disse isso a toda a gente. Pensamos grande, seremos grandes. Pensamos pequeno, seremos pequenos. Portanto, sempre grande! [] Alis, e dizia tambm

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sempre isso, se eu no pensar grande, os outros entendem-me como pequeno e se me entenderem como pequeno, eu nunca vou ocupar o espao que eu quero ocupar! Como que amos vender na Telefnica se pensssemos pequenino? A Telefnica gigante! A Telefnica tem 70, 80 mil empregados. Ns tranquilamente fomos l os 250 e vendemos! Temos esse pensamento (Administrador RP). A importncia da dimenso da organizao para o Administrador RP assenta no pressuposto que as pessoas tm das pequenas e mdias empresas (pmes), o grande problema nas pmes independentemente da dimenso ou no associamos sempre em Portugal sempre falta de qualidade, uma coisa banal [] as pessoas pensam pequenino, assim um bocado artesanal, no vamos investir tanto nisto. [] Ns, Organizao B, somos super pequeninos. S que ns pensamos igual Accenture!. O facto de a organizao poder ser considerada uma pme face ao nmero de colaboradores, no tem implicaes em nenhum outro aspecto da gesto, para alm dos aspectos comerciais e imagem no mercado, como referimos anteriormente. a forma como se pratica a gesto no tem a ver com a dimenso da empresa. Tem a ver com o conhecimento que as pessoas tm ou no para o fazer porque uma empresa pequena pode ter os mesmos princpios, no com tanto detalhe mas pode ter com os mesmos princpios de uma empresa grande. (Administrador RP). Com esta afirmao, o Administrador RP enfatiza a ideia de que uma organizao apesar da sua menor dimenso no deixamos de fazer uma coisa que achamos que fundamental para ter uma empresa com as competncias necessrias para ser diferente.. Reconhece, contudo que tem algumas implicaes, especificamente no maior esforo que a Organizao B realiza na resposta s mltiplas solicitaes internas e do mercado. A ttulo de exemplo, o Administrador RP refere a Portugal Telecom e a Multinacional D Com. Ns fazemos produtos para o estrangeiro, eles (Portugal Telecom) tambm fazem, ns fazemos performance indicators, eles tambm fazem, ns fazemos tudo o que eles fazem! Agora enquanto por exemplo, a ns a Multinacional D diz eu agora preciso disto e preciso daquilo, ns, como somos sempre os mesmos, eles no tm essa noo de que por trs tm 3 ou 4 pessoas que s trabalham em RH, quando eles pedem coisas para eles simples, tm equipas a fazer. Ns no. Acabamos um, vamos para outro, andamos sempre ali num stresse, ao mesmo tempo temos de ir vender e no sei qu.

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A relao da SubholdingCom com a Organizao B A sub holding SubholdingCom uma estrutura recente no grupo Multinacional D. Resulta da integrao de um conjunto de empresas (pmes) dentro da mesma rea de negcio, como inicialmente referimos. Esta estrutura reflecte um mecanismo de replicao que o grupo Multinacional D tem vindo a adoptar quer na criao de empresas quer de algumas das sub holdings. ..a constituio de sub holding, tudo na lgica da Multinacional D, que j o fazia para outras [] replicam (DRH SubholdingCom). Por exemplo, a Organizao B surge de um departamento da Organizao N do mesmo modo que as outras pmes a que j nos referimos foram resultando tambm de departamentos da SubholdingCom. O processo de replicao, para alm de permitir um crescimento rpido, promove a duplicao de estruturas contribuindo para o incremento de nmero de colaboradores. ns j tnhamos estruturas preparadas, elas eram replicadas, existiam duplicao, triplicao, no ? Havia duas, trs, quatro estruturas iguais em cada uma das, para cada uma das empresas existentes na SubholdingCom [] Cada um destes negcios cresceu foi excessivamente, portanto cresceu a uma velocidade muito grande, em termos de pessoas, de estruturas (DRH SubholdingCom). Recentemente, a SubholdingCom iniciou um processo de reorganizao interna que implicou tivemos que fundir estruturas... e a criao de um servio transversal de prestao de servios, a que se denomina internamente estrutura de servios partilhados. Os servios partilhados, no que se refere gesto de recursos humanos, integram a gesto administrativa (salienta-se o processamento salarial), a formao e o desenvolvimento. A sua implementao ainda estava a decorrer data da realizao do estudo de caso. O objectivo desta estrutura transversal , na perspectiva da sua responsvel, o nosso objectivo em termos de politica RH de facto uniformizar isso, algumas coisas, aproveitar o que bom, deixar um bocadinho , gesto directa de cada uma das empresas aquilo que entendem que deve ser, se so caractersticas especificas. No temos o objectivo de tem de ser tudo igual mas aquilo que so boas prticas, ir busc-las. A criao dos servios partilhados teve diversas repercusses. Formalizou uma estrutura de pivots, que semelhana de um gestor operacional de recursos humanos apoia a GRH localmente, em cada uma das organizaes, garantindo a uniformidade de procedimentos mas respeitando a sua especificidade. o facto de ser transversal e o facto de ter pivots permite a cada uma das empresas ter a sua autonomia mas haver digamos, alguma uniformidade de linhas orientadoras [] tnhamos na Organizao N e mantemos, o dia de aniversrio dado, s para dar um exemplo []

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desde que comeou a Organizao B, entendeu-se que no fazia sentido dar o dia de aniversrio mas dar uma prenda, isto porque como um trabalho de consultadoria, no faz sentido no ter o consultor no cliente s porque faz anos naquele dia, no ? [] ou seja, no tem que ser uma uniformizao total, no ? Depende do negcio, se faz sentido ou no faz sentido (DRH SubholdingCom). A uniformidade de procedimentos, segundo a DRH da SubholdingCom, A.M., prendese com aspectos como por exemplo, uniformizao de contratos e de retribuies. temos pessoas que trabalham neste mesmo edifcio, neste mesmo andar e que tm contratos diferentes. Uns tm com a Organizao N e outros tm com a SubholdingCom. No faz muito sentido, pessoas que mudam s digamos de entidade que contrata, perderem regalias ou ganharem regalias por mudarem, no ? Para alm disso, promove a transferncia interna de pessoas oferecendo oportunidades de carreira interessantes e facilitando a reteno de

colaboradores.Temos feito um esforo muito grande quando se faz recrutamento, que o recrutamento seja interno [] no faz sentido nenhum depois ter que andar a despedir pessoas quando as empresas so todas a mesma coisa [] e ter lugares para preencher no outro lado, no ? [] integrar e tambm dar oportunidades em termos de carreira s pessoas, no ter que ficar na sua empresa e depois no h mais, no ? (DRH SubholdingCom AM). A avaliao de desempenho a avaliao de desempenho, isso sim que j transversal [] foi inovador o ano passado para processos de avaliao de desempenho de colaboradores fez-se uma reunio com todas as comisses executivas (da sub holding SubholdingCom) onde estiveram os RH e estiveram a avaliar aquilo que normalmente se avalia por empresas. Mas o P.(presidente do conselho de administrao SubholdingCom) como preocupado com estas coisas, quis que fosse transversal para eles terem uma viso de quem so os quadros que podem ter em termos de mobilidade! (DRH SubholdingCom). A formao transversal, j era um bocadinho mas no estava a conseguir esta noo de transversal porque era muito Organizao N e Organizao T ou seja, segundo a DRH da SubholdingCom, as empresas que foram surgindo da Organizao N e da Organizao T como anteriormente referimos, utilizaram o conhecimento j produzido no mbito desta prtica. No entanto, verificou-se na Organizao B que a forma de organizao foi diferente. se ns compararmos, l est o plano de formao Organizao B e o plano de formao SubholdingCom, na altura foram exactamente as mesmas experincias a comear, no teve a aceitao do resto da SubholdingCom. Portanto, em que que a experincia no resulta? Resulta na Organizao B porque tem digamos uma pessoa que apanhou a ideia, que achou a

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ideia fantstica em termos de corporate university e do lado de c no apanhamos, no quisemos sequer que as pessoas andassem a fazer 5 ou 6 mdulos porque era muito, fazer no mesmo ano! difcil vender um produto quando o contedo at pode ser igual mas a forma outra! (DRH SubholdingCom). O sucesso que esta ideia teve na Organizao B facilitou a aceitao por parte das restantes empresas da sub holding deste formato j conhecido pelo que a SubholdingCom aps uma avaliao dessa formao e a ideia de que esta formao seja mesmo transversal e no exista uma Organizao B university e uma university Multinacional D [] j vai ser lanada este ano (a corporate university) . (DRH SubholdingCom). Este esforo de criao de estruturas transversais que est a decorrer no momento de realizao do estudo de caso, procura promover a coeso das empresas do grupo em torno de um conceito comum, a SubholdingCom. A operacionalizao deste esforo recorre no s uniformizao dos procedimentos, como descrevemos estamos pela primeira vez este ano, a fazer procedimentos SubholdingCom [] estamos pela primeira vez a conseguir fazer coisas transversais SubholdingCom, o estudo de Clima SubholdingCom, a formao da Corporate University SubholdingCom, coisa que at aqui no tnhamos feito (DRH SubholdingCom), mas tambm criao de uma cultura comum promovendo a comunicao entre as pessoas. Porque a SubholdingCom recente, h muitas pessoas que no conhecem a SubholdingCom, que no percebem quais so os valores da SubholdingCom e h um trabalho muito grande para avanar nessa linha [] no faz sentido ser um conjunto de empresas pequeninas [] esto desagregadas [] portanto h bastante preocupao em criar ferramentas e comunicao dos valores que foram recentemente lanados, de uma cultura comum, de lanar por exemplo, uma intranet, tnhamos vrias intranets [] permitir s pessoas maior contacto entre si []Trabalhar muito essa, essa vertente a da comunicao. (DRH SubholdingCom).

Instalaes As instalaes, independentemente da localizao, so constitudas por uma recepo, salas de diferentes tamanhos para reunies, cafetaria e sala ampla com secretrias em espao aberto. No existem gabinetes individualizados de trabalho. Nas instalaes em Lisboa no esto atribudas secretrias fixas aos consultores. Apenas os colaboradores das reas de servio possuem secretria prpria. Em Braga, sendo essencialmente uma rea de desenvolvimento, as secretrias so fixas. A no atribuio de secretrias fixas para alm de constituir uma medida de economia, as pessoas no precisam de uma secretria todos os dias, todo o dia, no faz sentido ter uma secretria, um espao desocupado s para dizer que a

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secretria da pessoa; permite que eu esteja ao lado de duas pessoas e amanh estou ao lado de outras duas (Colaborador PL), fomentando a interaco, o conhecimento e a comunicao entre os colaboradores Relativamente utilizao do espao, o Administrador RP relatou uma experincia que classificou como importante e que influenciou posteriormente a forma como estruturou a Organizao B. Na sua primeira deslocao s instalaes da HP nos U.S.A. constatou a existncia apenas de espaos abertos estando sentado numa das secretrias, o presidente da empresa. O senhor estava sentado num open space! [] quando lhe fiz a pergunta, porqu o open space? E ele dizia: por vrias razes. No tico para mim dizer a toda a gente tem de estar num open space e eu estar num gabinete. No tem muita lgica! A segunda razo que se eu estiver em open space sei tudo o que se passa minha volta. [] E a terceira, uma questo econmica. Um gabinete ocupa muito espao. Ocupa menos espao e ns conseguimos pr mais secretrias e poupamos dinheiro. (Administrador RP). Para os colaboradores, esta utilizao aberta do espao apresenta vrios benefcios. estamos numa tal forma a trabalhar com vrias coisas ao mesmo tempo e est-se sempre a par de muitas coisas, muito melhor estar assim porque se a pessoa do lado ouve e est a par do assunto, d uma ideia e se a pessoa no est e se ligam e se atende o telefone est-se mais ou menos dentro do assunto e se for s para fazer tipo trabalho de dactilgrafa, se calhar talvez no fosse ideal mas aqui (Colaborador RM). O espao aberto expressa caractersticas importante da cultura da empresa que desenvolveremos posteriormente, como seja a comunicao e a liderana.

Estrutura organizacional A estrutura organizacional da empresa uma matriz que integra unidades de negcio e unidades de suporte, transversais a todas as unidades de negcio. As unidades de negcio so: Organizao B Care (Relationship Management), Organizao B Decision (Suporte deciso), Organizao B Future (Internet e novos canais), Organizao B Soft (Desenvolvimento de software), Organizao B Solutions (Integrao de sistemas) e Organizao B Value (Criatividade Digital). As unidades de suporte so Organizao B Services (recursos humanos, controlo de projectos), Organizao B Marketing & Sales (Gesto da oferta, Marketing Com e Vendas Internacionais). No topo da sua estrutura est o conselho de administrao que integra elementos da Multinacional D, a comisso executiva, a assembleia-geral e o conselho fiscal.

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Sendo uma empresa participada pela SubholdingCom, o conselho de administrao possui um elemento que comum comisso executiva sendo os restantes de outras empresas do grupo Multinacional D. A comisso executiva constituda por elementos especficos da Organizao B e realiza a gesto operacional da empresa. Os elementos que constituem a comisso executiva so os responsveis pelas unidades de negcio ou de suporte da empresa.

A Organizao B Soft No decorrer do estudo de caso identificou-se uma unidade que pelas suas caractersticas peculiares se diferencia das restantes unidades da Organizao B a Organizao B Soft. A unidade de desenvolvimento da Organizao B, designada como a Organizao B Soft est localizada em Braga. Pesou na deciso da criao desta unidade estar prximo da Universidade do Minho, fonte privilegiada de recrutamento bem como a integrao da Organizao S.Multimdia no incio da empresa, que estava situada em Braga. a ideia inicial era fazer uma software house ali. S rea de desenvolvimento de software. (Pivot RH). A Organizao B Soft possui caractersticas que a diferenciam relativamente s outras unidades. A sua actividade principal o desenvolvimento e por isso no tem uma actividade de consultoria externa, contactando raramente com o cliente final externo.ns somos mais uma fbrica [] l em baixo vendem e esto mais nos clientes, l em baixo ou no estrangeiro, no ? E pronto, ns aqui estamos mais nos requisitos, desenvolvemos, damos suporte. (Colaborador RM) Este facto reflecte-se tambm nas oportunidades de carreira dos colaboradores nela situados j que so essencialmente da carreira tcnica por ser a unidade que menos consultora, sentiram sempre um pouco isolados do resto [] no s fisicamente mas tambm em termos daquilo que eles fazem, de funo, no so consultores, no esto l no cliente.. (Pivot RH). As interaces entre os colaboradores da Organizao B Soft caracterizam-se, na perspectiva do Pivot RH, por eles so muito tecnlogos [] quase no se falam [] esto a falar entre eles mas por computador. Os colaboradores desta unidade so colegas da Universidade do Minho que constituem um grupo muito coeso. So na sua maioria colaboradores que saram da Universidade directamente para a empresa e cuja postura na empresa de reivindicao eu j sei quando mando um mail global, passado um minuto ou trs tenho um replay com uma questo qualquer de Braga. Eu at acho fantstico haver um esprito crtico mas h umas coisas que mesmo. (Pivot RH).

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Foi integrada uma nova chefia da unidade que substituiu a anterior, tambm proveniente da mesma Universidade, cujo motivo de sada foi a frequncia de um MBA. Esta principal proveniente de uma empresa de telecomunicaes foi recrutada para [] o grande desafio dela seria pr aquela gente a falar uns com os outros, a comunicarem., mas tem tido alguma dificuldade em entrar naquele ncleo duro (Pivot RH). Nesta unidade, torna-se tambm evidente no s pela gesto do trabalho mas tambm pelo tipo de perfil dos colaboradores ali presentes, que as competncias de trabalho em equipa e em especial de relacionamento interpessoal no so to importantes para o desempenho das tarefas. pessoas mais tmidas por exemplo, que tm um grupo restrito de 2 ou 3 em que confiam. Fora desse grupo tm mais dificuldade de relacionamento [] So pessoas vlidas, tipicamente at so pessoas que quase podem ser utilizadas, e aqui entre aspas evidentemente, como bombeiros no sentido em que h um problema grave com aquele tipo de tecnologia naquele stio. o tipo de pessoas que podemos pegar, colocar e que sozinhas desenrascam e que tm a capacidade de pegar num problema e de o levar at ao fim, descasc-lo e resolver as situaes. (Colaborador PL).

Processo Produtivo ns para alm de sermos uma empresa consultora, desenvolvemos os nossos produtos, os produtos de software e esses produtos que nos permitem a diferenciao no mercado, de facto, das outras consultoras. Temos produtos prprios e comercializamos esses nossos produtos e isso que nos permite entrar na maioria dos clientes, no somos simples consultores. (Principal MA). Na Organizao B, a gesto do trabalho assenta na gesto por projectos. O processo de constituio das equipas para a realizao de um projecto considera os colaboradores disponveis na altura de incio do projecto, que so seleccionados pelo colaborador a quem foi atribuda a gesto desse projecto e que geralmente detm a categoria mnima de Manager. As equipas so multidisciplinares respondendo s diferentes caractersticas do projecto. a organizao acaba por funcionar de uma forma muito mais transversal ou seja h dependncias por projecto! [] .eu tenho comigo neste momento 4 equipas em clientes diferentes. Essas equipas tm tambm pessoas de outras unidades e essas pessoas que esto nessas equipas que me respondem a mim dentro dos projectos. (Colaborador PL). A participao dos colaboradores nos diferentes projectos planeada considerando a natureza das tarefas a executar e as competncias que possuem. A sua participao traduzida em horas que devem utilizar para a realizao dessas tarefas e

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subsequentes prazos de entrega. Semanalmente ns temos um aplicativo que nos d, quer dizer cada pessoa aqui est a participar num projecto em termos de desenvolvimento. Essa pessoa recebe nessa pgina, que uma pgina Web, uma linha que corresponde tarefa que o gestor do projecto lhe destinou. (Colaborador JM). A gesto do trabalho centrada em projectos transversal a toda a organizao. Contudo, na unidade de desenvolvimento de software a Organizao B Soft apresenta contornos diferentes. A gesto do trabalho nesta unidade ainda que se organize em torno de projectos a que afecta uma equipa, como referimos, v frequentemente o seu plano de trabalho alterado. Os colaboradores so interrompidos e solicitados a realizar outras tarefas pelo gestor, com risco de no cumprimento dos objectivos individuais anteriormente delineados. isso de colocar as pessoas mais aqui ou mais ali feito constantemente. Estou a trabalhar num projecto. Se for preciso daqui a pouco recebo um telefonema p, h aqui uma coisa mais urgente, vamos deixar isso em stand by, vamos tentar agora resolver este problema (Colaborador RM). Verifica-se nesta unidade que a gesto do trabalho se centra particularmente na resposta rpida aos imperativos dos clientes, obrigando os colaboradores a interromperem o seu planeamento no mbito dos projectos em que esto integrados. A questo da gesto do trabalho na Organizao B Soft foi levantada pelos colaboradores dessa unidade, nomeadamente as interrupes a que esto sujeitos com implicaes no seu planeamento dirio e realizao dos objectivos individuais. No houve referncia a esta questo por qualquer outro colaborador entrevistado. A informao que recolhemos do pivot RH, resultou de uma questo especificamente colocada a esse respeito pelo que ser retomada e desenvolvida no ponto 4. Perspectiva dos colaboradores.

Estratgia A Organizao B tem o propsito de crescer mas no exterior, ns estamos a criar uma multinacional [] ns ainda s abrimos trs pases. Trs anos, trs pases! (Administrador RP). A perspectiva de internacionalizao deveu-se a constrangimentos de mercado nacional segundo o Administrador RP, nomeadamente devido dificuldade de desenvolver um projecto no mercado nacional. engraado que l (no Reino Unido) ns conseguimos concorrer e c (em Portugal) no conseguimos [] porque na administrao pblica muito difcil porque se portugus e os outros so multinacionais, muito mais giro comprar aos estrangeiros quando os consultores so

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exactamente os mesmos! A Accenture e tudo mais so pessoas portuguesas, a nica coisa que trabalham uma metodologia que veio dos USA!. Esta estratgia de crescimento no exterior obriga a que a Organizao B, face s exigncias dos mercados onde quer concorrer, instale escritrios nesses diferentes pases e ganhe expressividade em nmero de colaboradores. o nmero de pessoas muito importante. E depois outra coisa que importantssima a presena no local. (Administrador RP). Sendo uma empresa participada pela SubholdingCom, a estratgia da Organizao B tambm condicionada pela estratgia global do grupo Multinacional D. Ns fazemos uma coisa chamada Ciclo de Planeamento Estratgico. Isto uma norma Multinacional D. [] O topo define a viso estratgica e basicamente gestores das empresas (da SubholdingCom) vo l todos para o definirem. A partir da as empresas comeam a trabalhar nos seus planos todos [] e no final d o oramento (Administrador RP). A definio do plano estratgico traduz-se para os colaboradores da Organizao B no s em linhas orientadoras mas tambm em indicadores de performance que sero utilizados na avaliao de performance quer da organizao quer dos seus colaboradores individualmente. Estes indicadores so denominados Key Performance Indicators (KPIs). Estes so os financeiros, que so 4: receitas (acho que so o de quase toda a gente), so ebit, resultado, cash flow e margem. Depois definimos mais 4 que so os operacionais. So por exemplo, no nosso caso somos consultores, venda de horas de recursos humanos, portanto tempo de ocupao dos consultores [] reteno dos colaboradores. [] os estratgicos so aqueles que tm de apontar para aquilo que o caminho que ns temos de fazer de acordo com a viso. E, por exemplo, aqui no nosso caso que queremos crescer internacionalmente imagine, qual seriam os dois clientes na UK de modo a que depois a gente consiga abrir o escritrio, por a fora. (Administrador RP). Os planos de aco desenvolvidos pelos colaboradores visam a concretizao dos KPIs. Por exemplo, um dos KPIs da funo recursos humanos a reteno de empregados [] isso nos obriga que ns faamos um conjunto de politicas que nos leva a isso. No s por ter uma reteno (Administrador RP). Os colaboradores reconhecem, no seu dia a dia, a influncia da estratgia organizacional na abordagem do mercado da empresa. o ambiente geral do mercado faz que quando para aprovar projectos que devem ser feito por ns ou por empresas, o gestor de projectos, so mais cautelosos! H uma reteno de custos! Ns, para ganhar projectos, temos mesmo que trabalhar para isso e com menor custo

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tambm [] .eu tenho que quando ponho 1 h no projecto, eu tenho de justificar ao gestor do projecto, o que eu fiz l![...]as horas so mais negociadas. (colaborador JM) A influncia da SubholdingCom em termos da gesto de recursos humanos traduz-se em primeiro lugar, por uma misso nica da rea de GRH do grupo SubholdingCom e pela uniformizao dos procedimentos do grupo no que se refere s carreiras, retribuies e benefcios, etc.. Assim, a Organizao B tal como a Organizao T e a Organizao N, por exemplo, possuem carreiras similares e sistemas de

compensao semelhantes permitindo a transio de organizao para organizao, sem diferenas a este nvel para os seus colaboradores. Procura-se tambm que os colaboradores da SubholdingCom, ainda que afectos a diferentes organizaes, se sintam participantes de um mesmo projecto. No questionrio de Clima Organizacional passado no mbito da SubholdingCom, os colaboradores so inquiridos tambm sobre aspectos do grupo, visando uma anlise global e por organizao sobre a liderana, a motivao, o desenvolvimento profissional, compensao e benefcios, entre outros. A tcnica de recursos humanos que responsvel pela gesto operacional de recursos humanos formalmente um elemento da SubholdingCom que foi destacado, com a designao de pivot para a Organizao B e posteriormente acumulou tambm, com o mesmo papel de pivot, outras pmes da Subholding. A integrao da organizao no grupo SubholdingCom respeita, contudo, alguma flexibilidade decorrente da especificidade de cada organizao. podemos mexer nomeadamente procedimentos, a questo dos telefones, [] como podemos fazer formao [] na Organizao B a questo da, das skill database que uma coisa que no faz muito sentido para uma Organizao N que ns que temos de ter que uma gesto das competncias dos colaboradores. (Pivot RH). Esta estrutura transversal de GRH na SubholdingCom tem a vantagem de permitir que alguns projectos sejam testados em pequenas organizaes do grupo e depois generalizados s restantes. Um exemplo o modelo de organizao da Organizao B estar a ser reproduzido em duas pmes da subholding, a Z e a M, com resultados positivos, ainda que com tempos de implementao diferentes. a Z est a ser um bocadinho mais complicado porque tem uma cultura muito [] eles no vierem da lado nenhum [] tm uma cultura muito familiar [] a Z se bem que demorou um bocadinho mais, j comeou, tem o white book, j tem os books todos tambm, j tem os telefones com os mesmos nmeros e minutos que os outros tm, que menos que eles tinham, tambm tivemos que tirar minutos! J teve cheques aniversrios! Portanto, tiramos de um lado e pusemos no outro [] j vo university, j tm uma Z University [] a avaliao de desempenho igual (Pivot RH).

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4.2.2. O papel da GRH na organizao

A funo de GRH foi diferenciada na Organizao B pela integrao de um tcnico quando achamos que ns estvamos no limite das nossas competncias! [] achmos que tnhamos feito um excelente trabalho mas sabamos que fazer um bom trabalho numa base emprica diferente de fazer um trabalho na base racional. O que fizemos foi transpor exactamente isso tudo que tnhamos de bom com a tcnica e tornar isso claramente um diferenciador. E foi fantstico, foi muito bom. (Administrador RP). Segundo o Administrador RP, os RH deviam ter, a pessoa que gere esta rea deve ter um poder muito grande na organizao, tanto como o administrador ou gestor da empresa. Na Organizao B, o pivot RH reporta funcionalmente ao responsvel

administrativo/financeiro. Mesmo referindo esta subordinao, o Administrador RP afirma a pessoa tem um poder quase total. A C. (Pivot RH) manda basicamente. Ela diz, eu quero assim e ns somos confrontados com isso. Tambm vemos racionalmente a coisa mas manda porque isso, sinceramente, nas nossas empresas o asset so as pessoas, so mesmo as pessoas! Parece um bocado deja vu dizer o asset so as pessoas mas na nossa, ns no temos mquinas, no temos nada, so as pessoas [] brainware. A funo RH foi pensada como uma funo de suporte porque a GRH est na pessoa da Pivot RH, C., mas est muito fundamentalmente em todos os partners, portanto se h algum mais responsvel em fazer a GRH das pessoas so os partners [] portanto a Pivot RH tem que dar suporte a essas pessoas e aos outros managers na GRH [] no a C. que faz a gesto do dia a dia das pessoas, tm de ser os managers, os snior managers, e os partners a gerirem as suas equipas no terreno (Principal FV) Foi muito importante para a organizao, a capacidade tcnica do pivot RH bem como a sua capacidade de cumprir prazos para alm da sua experincia profissional anterior em empresas de sistemas de informao porque era mais fcil compreender a motivao destas pessoas. (Administrador RP). Os primeiros objectivos colocados ao pivot RH pela administrao foram disse-me que os meus objectivos eram dois, foi assim muito taxativamente, tens dois objectivos. Um primeiro que a reteno, manter as pessoas [] o segundo objectivo estar perto das pessoas. . Algumas das aces que desenvolveu foram: fazer marketing do departamento [] muito importante que as outras reas percebam o que que ns fazemos, at porque eles nos vm habitualmente como custo porque

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ns no vendemos e so poucas as reas l na Organizao B que no vendem . Para isso, criou o pink book, que abordaremos posteriormente no ponto comunicao, que, sinteticamente, um relatrio mensal das actividades desenvolvidas pela funo RH na organizao. Deslocou-se regularmente ao Porto e a Braga (o seu local de trabalho permanente Lisboa), estivesse perto dos clientes (internos) e que as pessoas sentissem aquela ali os nossos RH, sentirem-se vontade para me virem perguntar coisas, para estar com eles, etc. (Pivot RH). Actualmente, o seu objectivo principal passou a ser desenvolvimento de recursos [] quando o mercado est em recesso completa, portanto deixa de ser esse o foco, s de reteno! Vamos mas desenvolver coisas internamente. (Pivot RH). Segundo o pivot RH, e em consonncia com os outros gestores/quadros, a funo RH na Organizao B uma funo distribuda. Eu no sou gestora de RH! Os verdadeiros gestores de RH so os gestores de projecto!. Considera que o seu papel ser parceira. que eu gosto de ser parceira [] sermos parceiros do desenvolvimento profissional dos colaboradores [] no sou eu que me meto na cabea deles [] costumo dizer que sou que tambm sou consultora! Na prtica o que eu fao. (Pivot RH). Esta perspectiva da funo RH reforada pela valorizao da componente de gesto de equipas na avaliao de desempenho de coordenadores de projectos. tenho um ou dois factores que avaliam isso tambm, relacionamento com as equipas ou relacionamento com as pessoas e um outro.inclusivamente, no na avaliao deste ano mas no ano passado foi um dos pontos que foi discutido que teria de desenvolver de uma forma diferente e portanto sim reflecte-se na avaliao [] um dos factores que so computados para calcular o prmio. (Colaborador PL). Para isso, o pivot RH considera importante dar instrumentos aos colaboradores para que possam ser mais participativos na gesto de recursos humanos. Nota-se, pois, o esforo no desenvolvimento de suportes como, por exemplo, a ficha de avaliao de desempenho ou ficha de suporte gesto e avaliao de projectos. Este esforo reflecte-se na imagem dos colaboradores sobre a GRH que relacionam globalmente a uma funo administrativa. eu acho que a C. (Pivot RH) faz a gesto das regras, da parte das regras. Acho que a outra parte (da relao) feita por cada um dos responsveis pelas reas com maior ou menor sucesso, no diria sucesso mas dependendo um bocado da sensibilidade das pessoas [] uma coisa que acho que tem algo intuitivo, tem algo obviamente de cientifico mas tem algo de intuitivo tambm! Tem a ver com em determinado momento atingir uma determinada funo na empresa e pressuposto que elas (as chefias) faam aquilo! (Principal MA).

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A GRH como funo distribuda produz nos que a exercem operacionalmente na Organizao B, uma perspectiva simplificada da funo. no gostamos muito de transformar a funo GRH numa coisa bicho de sete cabeas, no ? Falar muito com as pessoas, muita abertura, que elas tragam os problemas, que no os tenham guardados para si, que os metam sempre em cima da mesa porque qualquer coisa que vai crescendo e no se fala nela acaba por rebentar e depois 50 vezes pior. Portanto, uma coisa, muito bom senso, muito falar, gerir com as pessoas com quem est neste projecto? Mas agora tens de acabar e depois vamos tentar alocar-te numa equipa diferente! [] portanto muito, a GRH uma coisa muito, acaba por ser muito simples. O que acaba por no ser simples a questo das remuneraes. Tudo o resto acho que muito bom senso (Principal FV). No entanto, para alm de se identificar na funo RH uma componente administrativa e processual de suporte aos gestores operacionais, reconhece-se a necessidade de uma perspectiva de RH, do que que se faz no mercado, do que que h de novo. Que nos ajude a pensar o que estamos a fazer mal. (Principal FV). Gesto do desempenho, desenvolver a universidade interna, transversal SubholdingCom, e construir uma Knlowledge data base so os principais projectos, a longo prazo, identificados pelo pivot RH. Para isso, precisa que a organizao amadurea, as competncias sejam identificadas e os procedimentos de suporte se tornem perfeitamente naturais para os colaboradores da Organizao B.

4.2.3.Identificao das prticas de Gesto de Recursos Humanos e avaliao de impacto.

Ns no gerimos por excepes. Nunca aceitamos excepes. Somos tipicamente implacveis. No h uma nica excepo. Quando achamos que uma excepo deve ser aceite, ento tornamos essa excepo uma regra e fica disponvel para toda a gente novamente (Administrador RP) As prticas de GRH so integradas e visam o desenvolvimento do colaborador. Esta integrao o que distingue a existncia de gesto de recursos humanos numa organizao e a torna diferenciadora. Como exemplo desta inteno de uma GRH integrada, o Administrador RP d o exemplo no existe GRH na Multinacional D e acho que a HP fantstica porque acontecem coisas como por exemplo, essa histria das formaes. Ns acabamos por fazer um plano de evoluo da pessoa ao mesmo tempo que tem um plano de formao formativo. Na Multinacional D acontece coisas como as formaes so todas desgarradas [] uma perda imensa de dinheiro e no

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tem beneficio nenhum! E depois [] as coisas no tm muita regra. Um ano assim, outro ano j no assim! . Na perspectiva da DRH da SubholdingCom, o xito da funo RH na Organizao B assenta determinantemente na influncia do lder RP (fundador e administrador) consegue ser o lder incontestvel da Organizao B. Esta influncia mais do que a presena das tcnicas de GRH, o know how tcnico da funo, diferenciou a Organizao B em termos da funo RH das restantes empresas da sub holding SubholdingCom. assim, os modelos so semelhantes, eles saem da Organizao N, saem muito R., verdade, h a essa importncia da gesto. um director geral que faz a gesto sua forma, da sua maneira. O que estamos aqui a falar de regras de implementao diferentes e de poder dar, digamos e de passar a escrito, h uma preocupao porque uma consultora e l est, se calhar se no fosse uma consultora no seria assim, a necessidade de ter tudo muito sistematizado, est tudo muito sistematizado. As coisas at podem ter as mesmas ferramentas, os mesmos materiais, faz-se na mesma altura s que se passa a escrito, toda a gente conhece (DRH SubholdingCom). Esta influncia traduz-se particularmente nos processos de implementao das tcnicas de GRH, como por exemplo a Avaliao de Desempenho. O que funciona muito bem na Organizao B a directriz de cima de que para fazer e para fazer mesmopor vezes por regra excessiva mas funciona que toda a gente tem de fazer, se no fizer at nem tem prmio, at penalizado ou seja h causa e h consequncia. Quer dizer, mostrar importncia da ferramenta mas ao mesmo tempo dizer mesmo para se fazer e h de quem no faa! E quem no fizerAqui (na Organizao N) muito pela lgica da educao, da informao. (DRH SubholdingCom). O impacto desta forma de implementao assenta na capacidade de influncia do lder que promove no s uma coeso em torno do prprio lder, a identificao dos colaboradores com a organizao e um distanciamento desta do conceito de sub holding. [] as pessoas esto sempre muito em isolamento, as pessoas da Organizao B [] a empresa Organizao B muito sentida como uma empresa familiar e empresa autnoma (DRH SubholdingCom). Existe algum esprito da SubholdingCom que bastante diferente do resto das outras pessoas da Multinacional D. Portanto, eu acho que h a Multinacional D Industria, imobiliria, distribuio tem um esprito diferente da SubholdingCom que j bastante diferente das outras e acho que a Organizao B bastante, bastante mais aberta com os seus colaboradores do que as outras empresas! [...] estou-me a referir aos mtodos de trabalho, s relaes

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entre as pessoas, a questo das hierarquias, abertura de informao [] tratamento informal (Principal FV).

Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas.

Recrutamento e seleco O recrutamento e seleco na Organizao B assumiu diferentes contornos durante estes 3 anos, que medeiam a sua criao data do actual estudo. Apesar de, durante o perodo de criao da empresa, terem definido o processo de recrutamento e seleco, especialmente no que se refere descrio de perfis e especificao de requisitos . ns tnhamos escrito isso tudo. Durante esse tempo, o que fizemos antes foi precisamente escrever os perfis e as funes associadas s funes. (Administrador RP), este efectivou-se por integrao de grupos de pessoas de outras empresas sem se ter recorrido ao processo definido pelos seus fundadores. Numa primeira fase, a Organizao B integrou nos seus quadros colaboradores da S. Multimdia e da Organizao N, tal como referimos anteriormente. Enquanto que os colaboradores vindos da S. Multimdia foram uma imposio da SubholdingCom, os colaboradores provenientes da Organizao N foram convidados pelos fundadores da Organizao B. que veio da Organizao N, ns no nos preocupamos com a seleco porque ns sabamos todos quem eram e basicamente vieram aqueles que ns queramos que viessem [] as outras da S., j no. Ns ficamos com a empresa toda e no escolhemos nada! (Administrador RP). Actualmente, a relao da Organizao B com a SubholdingCom traduz-se em termos de recrutamento, pela possibilidade de movimentao interna dos seus colaboradores. O recrutamento de pessoas por convite continua a ser uma prtica frequente, especialmente no que se refere a nveis superiores a consultor II e concomitante com processos formais como a colocao de anncios em jornais, revistas, gesto de candidaturas espontneas, etc., estes mais vocacionados para funes na base da organizao. na altura de maior crescimento da empresa, acho que veio muita gente jnior, consultor I, consultor II, que vieram muito por currculos e anncios [] digamos que os managers e os snior managers vieram muito pessoas por ligaes, por conhecimentos, pessoas que ns conhecamos ou que vieram da Organizao N ou que recrutamos porque sabamos que eram boas pessoas, que eram bons profissionais (Principal FV). Ao nvel dos quadros superiores, a Organizao B recorre tambm a headhunters. fui contactada por um headhunter (Principal MA), ainda que a avaliao desta forma de recrutamento no seja positiva.dos

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nveis mais altos que vieram por, costumam dizer headhunting, digamos para a 80% j devem ter sado, ficaram c 20% [...]a melhor forma de recrutamento conhecermos as pessoas e por informaes mais informais do que por profissionais de recrutamento. (Principal FV). Independentemente da forma como ocorre o recrutamento, os candidatos so sujeitos a um processo de avaliao atravs de entrevistas realizadas pela chefia directa e pela tcnica de RH. o N. falou comigo, j nos conhecamos, j tnhamos trabalhado numa outra empresa e pronto a partir da passei o processo de seleco com entrevistas [] A primeira entrevista foi com o N.P. mas isso foi uma entrevista menos formal, dado que j nos conhecamos [] depois fui entrevistada por esta pessoa que era responsvel pelas duas unidades e pela C.R. dos Recursos Humanos! (Colaborador AM). Fui sujeito a trs ou quatro entrevistas, j no me recordo exactamente, apesar do convite [] No houve um assessment por meio de testes psicotcnicos ou de avaliao mais sustentadas. (Colaborador PL). Sendo uma organizao recente, a capacidade de atraco da Organizao B de candidatos interessantes deve-se ao facto de estar integrada na SubholdingCom e no prestgio dos seus fundadores. eu conhecendo-o (um dos fundadores), eu sei que ele vai buscar as pessoas certas para construir qualquer coisa onde ele est! (Colaborador JM). fiz uma entrevista com o R.P. (Administrador), gostei muito da imagem da empresa que ele me deu (Principal MA). O estatuto da pessoa que faz o convite muito importante em termos da sua eficcia na atraco de candidatos de qualidade. preferia mudar (da Organizao N para a Organizao B) [] pelo trabalho e tambm pela, eu estou com o mesmo responsvel que eu estava na Organizao N em Lisboa [] eu estou com a mesma chefia, originalmente, que gosto. muito bom! (Colaborador JM). Os requisitos para trabalhar na Organizao B, segundo o pivot RH, so os que correspondem ao perfil de um consultor tem de ser uma pessoa que planeie e organize muito bem o seu tempo. Que vai ter sempre picos de trabalho, sempre [] .e a outra caracterstica tem que ser algum que se adapte muito bem mudana [] ter de repente ter de ir para o Brasil . Todos os colaboradores so considerados como consultores que respondem a pedidos de clientes internos ou externos,

independentemente das reas em que esto integrados. Para alm desta orientao para o cliente, as pessoas tm de ser proactivas e cooperarem com os seus colegas de trabalho neste tipo de empresas no possvel uma pessoa trabalhar de uma forma muito isto so as minhas coisas, o que me disseram para fazer a+b, a+b est feito aqui um dia e no conseguem conversar

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com o cliente, no conseguem evoluir [] e esse perfil no se ajusta ao que a Organizao B pretende das pessoas. (Principal MA). Na altura da realizao deste estudo de caso, o recrutamento e a seleco tinham deixado de ser prioritrios. Os indicadores utilizados pelo pivot RH para monitorar esta prtica, tambm divulgados no pink book, so uma das coisas que era importante era que as pessoas tambm conhecessem aqueles que entravam, de onde que vinham, at para terem uma noo de que estvamos a crescer, quantas admisses que tnhamos no ms, quantas que tivemos to date, portanto acumuladas, [] a maior parte das reas de RH no mostra e que d um trabalho brutal que a resposta a currculos que chegam e a triagem curricular (pivot RH).

Integrao O processo de integrao dos colaboradores facilitado e mais rpido quando as pessoas so recrutadas por convite directo. Geralmente, estes novos colaboradores conhecem no s as pessoas que os convidaram mas tambm outros colaboradores da empresa. a integrao foi relativamente facilitada no sentido em que j conhecia um conjunto de pessoas que trabalhavam aqui. J nos conhecamos anteriormente no nosso percurso profissional uns e outros por amizades profissionais [] no s foi facilitada como bastante acelerada em termos de aprendizagem da prpria cultura organizacional. (Colaborador PL). Este fenmeno resulta tambm de o mercado em que a Organizao B opera ser pequeno. Apesar desta condio facilitadora de integrao de alguns dos colaboradores, o processo planeado de integrao de novos colaboradores cumprido. A integrao realizada pela chefia directa do novo colaborador. oferecido o White Book, que rene informao detalhada sobre a organizao e organizada a frequncia do primeiro mdulo da Organizao B University, How Organizao B que uma formao dada por pessoas da Organizao B que basicamente como que a empresa funciona, quais so os processos, qual a responsabilidade de cada uma das reas, etc. esse tipo de informao (Colaborador AM) A realizao deste mdulo nem sempre coincide com a entrada do novo colaborador, dado o ritmo de entradas no permitir reunir o nmero suficiente de formandos. Quando c cheguei j tinha um email, j tinha l na minha secretria uma folhinha com tudo o que tinha de fazer para configurar o mail, qual era a minha rea, o meu username, essas coisas todas, estava tudo organizado. Por isso, a no houve perdas de tempo, depois aqueles assuntos tipo telemvel, no sei foi logo tudo tratado! (Colaborador AM).

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Para alm disso, o novo colaborador recebe o wellcome pack, que .um conjunto de coisas como um saco da empresa, tshirts, toalha de praia, uma coisa, uma pasta. (Colaborador AM) Este processo de integrao realiza-se apenas para os colaboradores que celebram contrato de trabalho com a Organizao B. Os estagirios, por exemplo, tm uma recepo diferente. No recebem formao nem o wellcome pack. Deram-me (o wellcome pack) mas isso j foi posterior. J foi quando entrei mesmo como colaboradora. Aos seis meses ainda no era colaboradora! (Colaborador FG). Posteriormente, no final do seu estgio, se forem admitidos na Organizao B percorrem ento as etapas da integrao nomeadamente a formao. J depois dos 6 meses (de estgio) penso que j foi depois tive uma formao da Organizao B University. Foi a formao da How Organizao B. Prontos, j tinha esse conhecimento [] como que so os processos, essas coisas.. (Colaborador FG) Os novos colaboradores so tambm informados para alm de questes relativas realizao das suas funes, sobre os objectivos da equipa e sobre os seus objectivos individuais fiquei a saber quais eram os objectivos para o ano [] foi-me ento passado quais eram tambm os objectivos de curto prazo, o que era mais urgente pegar, e assim. (Colaborador AM).

Formao A formao uma rea de grande relevo para a Organizao B. o que eu costumo dizer na Organizao B que ns, o que ns vendemos? Na prtica, vendemos conhecimento! E ento se vendemos conhecimento temos de apostar em conhecimento! (Pivot RH). A importncia que lhe atribuda traduz-se tambm pelo oramento disponibilizado pela empresa, 50% dos lucros. mas o retorno muito grande, no ? [] gastamos o ano passado, penso eu que 100 mil contos de formao [] 100 mil contos directo aos resultados lquidos (Administrador RP). Criaram aquilo que denominam como a Organizao B University que resulta de uma parceria da organizao com a Universidade Nova de Lisboa. A Organizao B University uma ligao entre a empresa e a Universidade em que ns queremos dotar as pessoas das valncias para perceber tudo isto num conceito de gesto mas tambm para lhes dar armas para conseguirem junto dos clientes ter alguma diferena. (Administrador RP). A Organizao B University oferece um curso com a durao de 10 semanas. Essas 10 semanas so distribudas por mdulos cuja frequncia proporcionada aos colaboradores da seguinte forma: o primeiro mdulo destina-se a todos os

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colaboradores da empresa, sendo os grupos de participantes heterogneos quanto sua categoria profissional; o segundo mdulo frequentado por aqueles

colaboradores com categoria profissional igual ou superior a consultores de nvel 2 (Consultant) dado que exige ter alguma experincia para fazer j algumas coisas (Administrador RP). O terceiro mdulo destina-se a todos os colaboradores com categoria profissional igual ou acima de snior manager. Segundo o administrador RP, a Organizao B forma as pessoas para poderem perceber tudo o que est aqui, ao mesmo tempo que adicionalmente ao que est aqui conseguem ter um factor diferenciador, pensamos ns, perante o mercado. Procura tambm contribuir para ter uma forma unvoca de pensamento que era importante e tinha outra que era importante para ns que era criar uma cultura da empresa. Reconhece tambm um objectivo comercial formao. Obviamente tem sempre uma coisa por trs que o negcio, no ? [] conseguirmos que esta aprendizagem, este crescimento faa pessoas diferentes perante clientes, que as pessoas percebam quando esto a interagir com uma pessoa Organizao B que no um mero tcnico mas que uma pessoa que atravs da tecnologia, consegue perceber a gesto porque hoje em dia, s nos compram assim. Globalmente, a formao poder ser enquadrada em trs categorias: a formao disponibilizada no mbito da Organizao B University, a formao tcnica que os diferentes projectos exigem e a formao oferecida por grandes fornecedores como, por exemplo, a Microsoft. O levantamento de necessidades de formao est associado avaliao de desempenho. o R. (Administrador RP) disse-me quando eu cheguei Organizao B, que: no somos ns que temos de pensar na formao deles! Eles que tm de pensar na formao que eles querem. (Pivot RH). No realizado nenhum procedimento especfico de diagnstico para alm das pistas identificadas durante a avaliao de desempenho pela chefia e pelo colaborador. existe a avaliao semestral, avaliamos qual a necessidade e ela (a chefia directa) prope mesmo C.R. (Pivot RH) na avaliao qual a formao que de facto ns achamos, que ela acha e que ns tambm achamos, no ? Que ns precisamos para realizar as nossas tarefas. (Colaborador FG). Os colaboradores solicitam, ocasionalmente, formao fora do processo de avaliao de desempenho, formao tcnica como j referi, que avaliada face ao oramento disponvel. Os indicadores sobre a Formao que so publicados no pink book so tenho as aces que foram feitas daquele determinado ms, nmero de pessoas, o year to date de participantes, no colaboradores, participantes; as horas gastas em formao,

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os dias em formao e depois uma coisa muito importante que dantes nunca ningum mostrava que o custo, o investimento em formao. E inicialmente se eu tinha o investimento directo (inscrio na aco) [] hoje em dia est mais elaborado [] tenho o custo indirecto que no no caso da Organizao B, o salrio mas sim aquilo que ns no estamos a vender [] e se formos a ver o investimento superior [] ao custo directo. pago duas vezes. Depois tenho outro indicador importante na rea da formao que o absentismo! [...] no ir formao implica dois custos: um primeiro que o directo, a pessoa inscreveu-se e a pessoa no vai, e o outro que um que no d para quantificar que o conhecimento! [] depois temos outros ratios na formao como o nmero de aces percentual e um outro que importante que o nmero de colaboradores diferentes, no participantes que j participaram pelo menos numa aco de formao [] para mim, pelo menos 75% (dos colaboradores devem participar em formao) (Pivot RH).

Avaliao de desempenho A avaliao de desempenho anua,l com um perodo intermdio de avaliao aos seis meses. Esta avaliao conduzida pela chefia directa do colaborador que considera tambm a avaliao dos gestores dos projectos em que colaborador esteve envolvido. a minha avaliao sempre a A. (chefia directa) com o feedback do gestor de projecto onde eu estou porque eu posso andar em vrios projectos! (Colaborador FG). Os critrios de avaliao so claros e denominam-se, como j referimos, Key Performance Indicators (KPIs). A avaliao de desempenho tem implicaes na gesto de carreiras, na remunerao e prmios bem como no suporte sada ou passagem a colaborador efectivo da organizao. tambm um mecanismo de controlo importante quer na perspectiva da organizao quer na do trabalhador. O controlo realizado de vrias formas. Os KPIs deles (colaboradores) [] os KPIs deles so dependentes da funo [] alguns so coincidentes (com os da organizao) e outros so especficos da sua unidade de negcio ou do projecto em si em que est envolvido e ns temos reporting dos projectos ms a ms. (Administrador RP). Como a gesto do trabalho se faz em funo dos projectos, os colaboradores tm frequentemente dois ou mais avaliadores consoante o nmero de projectos em que esto envolvidos, tal como referimos anteriormente. H uma coordenao prvia e a avaliao feita conjuntamente. (Colaborador PL). Para aumentar a eficcia deste processo decidiram integrar, no final de cada projecto, uma avaliao individual dos

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colaboradores que nela participaram. A ideia , sempre que termina o projecto, fazer uma avaliao individual dos colaboradores que estiveram no projecto, por parte do gestor do projecto. (Pivot RH). Esta ideia surgiu devido constatao, pelo pivot RH, que algumas pessoas que eu despedi por incompetncia no ano passado, tinham avaliaes feitas um ms antes pelas chefias, excelentes!. Assim, para alm de introduzir esta avaliao por projecto, o pivot RH introduziu algumas alteraes nos instrumentos utilizados como suporte ao processo. Considera como causas destes desvios na avaliao, a associao da avaliao ao prmio de desempenho bem como a falta de responsabilidade das chefias directas e dos prprios colaboradores. o que acontecia, por isso que eu despedi algumas pessoas, que chegvamos ao final para terem l o prmio que tinham prometido, aquelas coisas, faziam l as contas, tinha que dar o 100% que era o trs (na escala de o a 4), as pessoas eram fantsticas! (Pivot RH). Uma outra perspectiva sobre o impacto da avaliao de desempenho a de que o colaborador apesar de ser alertado para a sua performance abaixo das expectativas, persistir no mesmo padro de desempenho. avisar essas pessoas de uma forma consistente, dizer olha o que se est a passar isto, isto o que temos de mudar mas s vezes as pessoas no querem ver e dizem no, eu acho que estou a fazer perfeitamente, acho que estou dentro do que era expectvel do que eu faa (Principal MA). Os gestores das equipas so responsabilizados tambm pelos resultados obtidos pela sua equipa. Nas palavras do Partner FV, por exemplo, um dos KPIs dos managers h-de ser o profit do conjunto dos projectos que ele tem que so geridos por vrias pessoas. Se metade dessas pessoas falhar, o objectivo dele acaba por falhar, no ?. Contudo, se a m gesto da equipa no se repercutir na realizao dos objectivos estabelecidos no haver qualquer penalizao para o gestor da equipa. de uma forma objectiva, se ele tiver cumprido os seus objectivos [] no haver muita razo para ser penalizado por isso. Os partners estaro na posse da informao por contactos estabelecidos com os colaboradores integrados nessas equipas, atravs de canais informais de comunicao. O pivot RH prev no futuro a introduo do feedback de 360 porque actualmente a empresa ainda no est madura o suficiente para arrancar com isso [] ainda no tenho chefias maduras para isso! Os resultados contribuiram tambm para a alterao dos procedimentos no processo de avaliao de desempenho, isso foi uma das coisas que tambm foram questionadas nos focus group, nos ltimos, deste do ano passado, que deveria haver um KPI muito directo que era a avaliao [] fazer a avaliao agora na gesto do projecto, do colaborador e os colaboradores do projecto fazerem a avaliao do gestor do projecto. (Pivot RH).

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Os potenciais conflitos que possam surgir durante o processo de avaliao devido a opinies diferentes, so resolvidas atravs de dialogamos no sentido de percebermos o ponto de vista, pontos de vista de um lado e do outro! Das avaliaes que fiz, e j fiz algumas houve, nunca houve nenhum caso em que houvesse uma discordncia que causasse algum tipo de clivagem que no fosse resolvel por dilogo. Diria que assim. (Colaborador PL). Para alm desta avaliao formal suportada no processo de avaliao de desempenho, os colaboradores recebem tambm outro tipo de informaes Todas as semanas fazemos uma avaliao, se h alguma pessoa que no est alocada a alguma coisa, h sempre essa gesto de alocaes, e quando verificamos que sistematicamente A ou B no est alocado porque ningum quer trabalhar com essas pessoas, porque nenhum chefe de projecto quer trabalhar com eles, prefere escolher outras pessoas para trabalhar porque aquelas pessoas no lhe do garantias de qualidade do trabalho que fazem, preferem uma pessoa mais proactiva [] so alertas para tomarmos uma deciso [] e o que ns devemos fazer, e s vezes fazemos melhor que outras, avisar essas pessoas (Principal MA).

Gesto de carreiras/Progresso A gesto de carreiras na Organizao B considera no s o perfil e o desempenho do colaborador mas tambm o desenvolvimento da prpria empresa. para se evoluir na carreira h que ter duas coisas, uma primeira tem que se ser o tal high achiver, portanto algum com um desempenho e com potencial muito bons e depois a outra vertente que a empresa. A empresa tambm tem de crescer, se no o que que acontece? Daqui a pouco temos uma pirmide invertida![...] (Pivot RH). Assim, para alm de se explorar as oportunidades internas Organizao B, promove-se a rotao no mbito da SubholdingCom, permitindo GRH maior flexibilidade na gesto das carreiras. inclusive a prpria SubholdingCom tem um processo interno que chama color map, color map em que ns tentamos identificar essas pessoas chave e as outras que esto em risco de, as vermelhas e as amarelas (Pivot RH). A gesto de carreiras est associada aos resultados da avaliao de desempenho ou por progresso salarial dentro do mesmo grupo funcional ou por progresso hierrquica (de jnior a partner). A mensagem transmitida aos colaboradores de que a evoluo de carreira resulta do mrito do colaborador e no um processo automtico, com base na antiguidade. as pessoas no podem assumir a Organizao B e ter uma vida de consultor como se estivessem numa administrao pblica! ou seja ah, aquilo dizia l dois anos, j fiz dois anos, j tenho dois anos de

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experincia, tenho que ser consultor II! [...] mais vale irem para uma repartio pblica! (Pivot RH). A progresso de carreira, para alm do movimento vertical, faz-se horizontalmente atravs da atribuio de projectos com maior responsabilidade. As pessoas so alocadas a projectos e depois elas vo crescendo dentro desses projectos medida que elas vo mostrando potencialidades. As pessoas so desafiadas a crescere esse desafio um desafio consistente ou seja no so atiradas s feras! (Principal MA). Esta responsabilidade est relacionada com a dimenso do projecto e com o cliente externo desse mesmo projecto.h projectos mais importantes do que outros. A razo porque eles so mais importantes porque do mais dinheiro, porque um cliente mais importante (Principal MA). Conforme vai ascendendo na carreira, o colaborador passa a desenvolver funes de gesto, diminuindo a sua participao em termos tcnicos.h tambm um crescimento de mbito. O tipo de funes vo sendo diversificadas ou seja um jnior, como dizia h pouco, um perfil jnior um programador, um perfil um pouco mais snior para alm de ser programador faz gesto de projectos. Se continuarmos a ascender nesse sentido [] para alm desse tipo de funes tambm acaba por ter algumas funes e responsabilidades comerciais, ou seja client facing, contacto com o cliente numa perspectiva de account management ou business development e que depois se tornam mais fortes e se consolidam numa ascenso hierrquica e fundamentalmente e depois disso com uma palavra cada vez mais forte no sentido de orientao estratgica da prpria empresa (colaborador PL) Esta evoluo assegurada, em termos de conhecimentos, pela participao nos mdulos mais avanados da Organizao B University. a interveno a nvel da empresa, passa a ser a ter, por isso um manager tem muito maior interveno a nvel da empresa, por isso mais, no que seja mais importante a sua opinio mas participa em mais situaes onde pode exprimir a sua opinio e pode conduzir as coisas de uma maneira ou conduzir doutra. Por isso, os managers so responsveis por projectos, gerem toda a situao com o cliente, conduzem os projectos de uma maneira, conduzem doutra. Tm uma capacidade de influncia superior ao de um CI (Principal MA). no processo de avaliao de desempenho que os colaboradores expressam formalmente os seus interesses e expectativas de carreira. Contudo, como h facilidade de contacto, acabam tambm por informar informalmente os responsveis dos projectos, do interesse da sua participao nesses projectos. assim, aqui as coisas foram fluindo. No houve uma maneira, uma estratgia pensada. Ou seja, j tinha manifestado j h algum tempo esse desejo ao meu chefe e por acaso em

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conversa j tinha manifestado aqui (na unidade do projecto) mas agora para se concretizar, para este projecto mais em concreto, como estou agora na ltima avaliao intermdia, para reforar isso e entretanto o meu chefe falou com o responsvel desta unidade de negcios e pronto e a coisa fez-se! (Colaborador AM). A rotao interna entre unidades de negcio da Organizao B no frequente face aos diferentes requisitos das funes, especialmente entre reas tcnicas e de servios/suporte. Um dos problemas identificados na gesto de carreiras pelo pivot RH relativo ao grupo de colaboradores cujas funes so tcnicas. Este problema decorre do facto de a organizao valorizar como factor de promoo, a competncia para gerir projectos e, no topo da carreira, pela contribuio para o negcio. A presena destes factores no exigida quando se selecciona tcnicos, pelo que acaba por se limitar as suas possibilidades de ascenso. A comisso executiva decidiu recusar uma proposta de carreira tcnica especfica aquilo que se assumiu na comisso executiva, enfim pelos partners, que uma empresa de consultoria assim. S pode funcionar desta maneira seno no faz sentido manter, OK podemos perder pessoas brilhantes, tcnicos, est bem mas depois como ? Vamos estar a promov-los at ao grau de estupidez? [...] No podemos perder essa pessoa, ela muito boa, por acaso at temos uma vaga de manager mas isso um brilhante tcnico e passa a ser um mau gestor. (Pivot RH) Em termos informais, so dados sinais aos colaboradores das suas possibilidades de carreira dentro da empresa pelas oportunidades que lhes so disponibilizadas. pessoas que tm esse tipo de perfil tambm se destacam rapidamente, portanto destacando-se tambm tm uma ascenso diferente, um tipo de tratamento diferente no sentido em que tambm so disputados pelos seniores nas equipas (Colaborador PL).

Prmios e remunerao Tendo adoptado o modelo de gesto por objectivos, a gesto salarial da Organizao B coerente com este princpio associando um prmio aos objectivos individuais, de unidade de negcio e da organizao. Assim, a poltica de remuneraes da Organizao B no que se refere ao salrio assenta no princpio genrico, partilhado com a Multinacional D, de uma componente fixa relativamente baixa, a que se soma um valor varivel aliciante, considerando o mercado de trabalho. se formos ver o salrio fixo, acho que de facto no somos competitivos, somos sim competitivos na parte da retribuio varivel, ou seja no prmio []. No h, so poucas as empresas que tm um prmio to bom como ns!

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Porque que eu acho que est bem pensado? [...] o fixo algo que temos sempre fixo, no ? Tem sempre, se for muito alto, mesmo que as coisas corram mal vamos ter sempre aquele custo, no ? Enquanto que se for um varivel, se for um prmio, se as coisas correrem bem, fantstico! Toda a gente fica a ganhar. Se as coisas no correrem bem, pelo menos no temos aquele custo fixo e portanto no pagamos e isso que tem tambm sido a politica da Organizao B. (Pivot RH). O grupo Multinacional D estipula limites salariais e fringe benefits a aplicar internamente, independentemente da organizao e sector de actividade. No entanto, esta estrutura salarial permite alguma flexibilidade no s relativamente ao mercado exterior mas tambm em medidas de interveno diferentes nas organizaes do grupo Multinacional D. Por exemplo, ns inclusive damos um cheque prenda e somos os nicos que fazemos isso na SubholdingCom! E um cheque de 50 euros por pessoa! (Pivot RH). Para alm de poderem ter alguma flexibilidade, recorrendo parte varivel do salrio, para gerirem os aumentos salariais num mercado muito competitivo, a Organizao B enfrenta tambm outros problemas, Hoje temos um problema que o seguinte: que as nossas pessoas, eu diria 70% das pessoas, contratamo-las no boom (a procura de pessoas qualificadas nesta rea era muito elevada devido ameaa do bug de 2000). Estas pessoas ganham muitssimo dinheiro! Agora estes 30% relativamente barato contrata-los (Administrador RP). Desta situao resultou uma potencial assimetria nas remuneraes que a Organizao B est a resolver. fizemos critrios, nomeadamente quem era snior consultant, nvel 9 tinha aumento salarial zero. Para baixo, o que tnhamos de fazer era, todos os casos que tivessem abaixo do mnimo da grelha em termos de nvel amos acertar at ao mnimo da grelha. (Pivot RH). A estratgia adoptada relativamente reviso salarial anual foi a maior parte das pessoas teve um aumento zero a nvel do salrio base e j no que diz respeito ao salrio varivel, o que ns fizemos foi acertarmos tudo para o mximo daquilo que ns podamos ter em termos de objectivos a 100%. As pessoas esto a ter, se tudo correr bem, tm um objectivo de prmio muito bom. (Pivot RH) Pelo facto de serem uma empresa de consultoria e de se gerirem por projectos, leva a que os colaboradores, independentemente da rea em que trabalham sejam considerados consultores. Isto reflecte-se tambm na poltica de remuneraes, como referimos anteriormente e em aspectos como se o cliente no pagar horas extra, ns no pagamos horas extra! (Pivot RH), o que coloca grande presso nos prazos de entrega e principalmente na medida de performance adoptada horas de trabalho.

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Gesto das Sadas A Organizao B tem uma taxa pequena de turnover embora reconhea que esta possa ser condicionada pelo mercado. Temos baixa, muito baixa mas tambm agora no o momento de avaliar, no ? Neste momento no sai muita gente porque no h muitas oportunidades. (Administrador RP). Apesar de a reteno dos colaboradores ser importante para a organizao (constitui, um dos KPIs do pivot RH), no so desenvolvidas aces especficas, no mbito da GRH, para negociar as sadas, quando estas se colocam por iniciativa do colaborador. De facto, a sada de pessoas por sua prpria iniciativa no contrariada por dois motivos: quando as pessoas querem sair, tipicamente ns aceitamos sempre. Nunca vamos lutar para que as pessoas fiquem porque [] a pessoa voltar atrs fica sempre com o sentimento se eu tivesse tentado como seria?. Para alm disso, achamos que uma pessoa que saia bem normalmente uma vantagem para ns [] um embaixador nosso noutras organizaes. (Administrador RP). Procura-se actuar para que no se coloque a hiptese de sada aos colaboradores que a Organizao B identificou como essenciais. a preocupao de saber se eles esto bem em termos de projecto! Se um desafio para eles, se est bem, em termos de valor propriamente dito (remunerao, prmios) no estamos a fazer nada. Outra coisa que estamos a fazer em termos de desenvolvimento profissional, formao que temos estado a dar a essas pessoas, nomeadamente de trs pessoas que ns identificamos como White naquela coisa dos color maps, que lhes demos o curso geral de gesto este ano. [] nos mais pequeninos, o que se tem feito e o esforo que se faz eventualmente dar alguma formao tcnica. (Pivot RH). A organizao considera que os colaboradores que saram e retornaram tm vantagens, porque: para os que c esto, verificar que os que voltam querem voltar para c, isso muito atractivo para os que esto c. E segundo, os que saram e voltam, o apego e a fidelizao que vo ter organizao muito maior do que no passado. (Administrador RP). As sadas que so promovidas pela organizao devem-se, segundo o Administrador RP a duas razes. 1. porque no tm a cultura e o esprito da organizao que ns queremos, 2. a qualidade e a capacidade das pessoas. no basta ser bom tcnico para ficar na Organizao B. [] tem que ser cumpridora dos prazos, tem que ser cumpridora dos custos, cumpridora dos requisitos que so feitos (Principal FV). Acrescem a estas razes, sadas devido a tinha a ver com o negcio, puro negcio. [] Ns tentamos sempre reter as pessoas, aguentar as pessoas at porque estvamos satisfeitos com o trabalho. No tinha a ver com uma componente tcnica das pessoas, nem muito menos comportamental. (Pivot RH).

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As sadas promovidas pela organizao no so conflituosas, independentemente da antiguidade do colaborador na organizao. O Administrador RP atribui a tranquilidade deste processo tambm qualidade das entrevistas de sada que so realizadas. no tivemos um nico problema de sada mas tambm estudamos muito, informamo-nos bastante sobre isso, como fazer entrevistas de sada e acho que fazemos relativamente bem j.. reconhecido que as sadas dos colaboradores da Organizao B tm impacto no mercado e que importante gerir a imagem da empresa externamente. No queremos que as pessoas saiam daqui zangadas connosco. No so esses, no est nos nossos princpios criar atritos s pessoas [] importante para ns que as pessoas saiam da Organizao B, saiam com terem dito que ganharam alguma coisa, levem para fora a imagem que uma empresa bem gerida, que tem bons princpios, que vai continuar a crescer []. Tambm bom que as pessoas que saiam de c no levem para o mercado uma imagem m da Organizao B at porque so coisas que circulam muito rapidamente no mercado que podem prejudicar a imagem da Organizao B. (Principal FV). O procedimento adoptado pela Organizao B, quando decidiu extinguir uma unidade de negcio contemplou os seguintes passos: reduo progressiva do nmero de colaboradores, por resciso de contrato e transferncia interna para outras unidades de negcio; mudana de instalaes, racionalizando os custos por extino do espao prprio dessa unidade de negcio. aquilo que ns tentamos fazer com algumas pessoas foi tentar, algumas estavam dentro de projectos que ns iramos depois subcontrat-las mas fora, portanto sem estar vinculada contratualmente. (Pivot RH). A identificao das pessoas a quem o contrato foi extinto foi realizada numa primeira fase pelo director de rea a que pertenciam. Os critrios para resciso estiveram relacionados no com o desempenho individual dos colaboradores mas com a existncia de outros colaboradores na empresa com o mesmo tipo de competncias, tornando-os excedentrios. O processo iniciou-se com a resciso de trs colaboradores dos dezasseis existentes. A comunicao foi feita directamente pelo director e pelo pivot RH que, a partir do momento em que era enunciado o processo de resciso, acompanhava pessoalmente o processo. Como consequncia, as outras pessoas obviamente da V. ficaram agora o que que vai acontecer? Sabemos que isto no rentvel! porque eles sabiam, no foi novidade. (Pivot RH). As sadas dos colaboradores na Organizao B so divulgadas internamente no pink book. Nas informaes difundidas incluem-se o motivo de sada e destino do colaborador, caso tenha decidido mudar de empresa. tem o nmero de sadas total,

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o year to date, depois tem dois grficos que mostram a sada por tipo de sada, porque importante para ns saber se elas so voluntrias ou involuntrias, no ? O tipo de sada pode ser contrato no renovado, pode ser projectos prprios como j vai acontecer este ms, pode ser por resciso mutua. Tudo isso tem l um [...] grfico e depois [] tem o nmero de pessoas por unidade de negcio, sadas. [] tenho sempre um ratio mesmo, enfim em termos financeiros, o que , na prtica o nmero de sadas sobre o nmero mdio de head count anual. (Pivot RH).

Avaliao de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos A avaliao do impacto das prticas de GRH faz-se considerando os objectivos do Pivot RH (KPIs), anteriormente referidos no ponto 2. O papel da GRH. Na altura em que foi realizado o estudo de caso, o principal objectivo era o desenvolvimento da fora de trabalho, que se sobreps aos anteriores de reteno de colaboradores e de comunicao/proximidade com os colaboradores, ainda que este ltimo mantenha a sua importncia e pertinncia. Foram desenhados procedimentos especficos relativamente acessibilidade dos colaboradores informao bem como para garantir e incentivar a participao de todos na organizao. A comunicao e a participao revestem-se de particular importncia para a comisso executiva no s como meio de auscultao dos colaboradores mas tambm como forma de intervir na organizao. Face aos seus poucos anos de vida, a cultura um aspecto que os fundadores consideram de grande importncia enquanto veculo de agregao dos colaboradores, provenientes de diferentes organizaes e com uma histria comum muito reduzida. As aces que se desenvolvem em termos de comunicao e de participao visam tambm a construo de uma cultura organizacional Organizao B.a grande diferena o facto de ter sido criada de raiz! No existia aquela cultura de uma empresa [] recrutou-se um conjunto de pessoas e depois meteu-se-lhes um cultura em cima de uma forma, que era a nica maneira de se fazer, a nica maneira de funcionar (Principal MA). Um factor importante, condicionador da percepo do impacto da GRH, segundo o Pivot RH, est relacionado com o facto de alguns colaboradores ... nunca terem passado por outra empresa [] temos muitos, ns apanhamos nesta altura esto a fazer trs anos. Trs anos de trabalho e acham que j so excelentes. Alis, todos os colaboradores da Organizao B acham que so excelentes, fantsticos [] O problema maior de facto no conhecerem outra realidade!

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A grande nfase na comunicao e participao despoletou tambm fortes mecanismos de controlo, no sentido em que tudo est traduzido em procedimentos. A no gesto por excepo um exemplo dessa formalizao de procedimentos.

Participao isso que eu quero, tentar levar a estas pessoas, que todas as pessoas que tm poder diferente aqui, a possibilidade, ainda no numa fase de todos participarem mas pelo menos de estarem informados de tudo e depois para a dimenso da empresa no caso de chegarem a participar. (Administrador RP). A participao de todos os colaboradores incentivada na Organizao B. Esta participao tem regras definidas. Todos os colaboradores podem fazer sugestes que geralmente concretizam pessoalmente ou por correio electrnico para a chefia directa. Estas sugestes podem chegar comisso executiva, que solicita uma apresentao da ideia e um plano de realizao aos que tiveram a iniciativa de a propor. As sugestes podem ser relativas a qualquer aspecto da orgnizao: um novo produto, servio, resoluo de um problema, etc. Na opinio do Principal FV, os colaboradores tambm participam na organizao atravs do exerccio das suas funes, influenciam na gesto que fazem dos seus projectos, no fundo muito da receita que, esta empresa funciona muito por horas de trabalho entregues, portanto todas as aces que eles fizerem nos seus projectos de forma a os entregarem tem um impacto mais do que directo na vida da empresa. Portanto, a sua forma de trabalhar influencia brutalmente o revenue da empresa e o profit. Tem a capacidade total de influenciar a empresa e so sempre livres de propor procedimentos, propor alteraes de procedimentos e acontece muito!. A qualidade de participao dos colaboradores condicionada pelo facto de grande parte, este o primeiro emprego por isso tm pouco, pouca massa critica tanto para o bem como para o mal! Por isso, esta empresa a melhor de todas e a pior de todas em todos os sentidos porque a nica que eu conheo! Tem todos os aspectos positivos e negativos que eu conheo. s vezes, temos essa situao porque as pessoas nunca trabalharam noutras empresas. Saram da faculdade directo para aqui (Principal MA). A organizao no possui colaboradores sindicalizados e mesmo a regulao da relao de emprego, onde se incluem as questes remuneratrias, se faz pela Lei Geral do Trabalho por no existir contrato colectivo para o sector. Assim, a principal presso que existe, na perspectiva dos colaboradores, exerce-se atravs do mercado de trabalho, que na altura da realizao deste estudo de caso se encontrava em crise. o mercado influencia, no ? Por concorrncia, por troca de colaboradores, por []

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eu acho que o facto de hoje no termos esta concorrncia, esta abertura mau porque no permite s pessoas tambm quando no esto satisfeitas circularem, portanto darem o sinal porque seno no se d muito sinal, no ? (DRH SubholdingCom).

Motivao A Organizao B realiza anualmente um questionrio de avaliao do clima organizacional. Avaliamos aqueles pontos que so fundamentais avaliar que medem tudo aquilo que ns basicamente decidimos investir e tudo aquilo que ns sabemos partida que so os pontos de falha que queremos medir. (Administrador RP). Os resultados deste questionrio so devolvidos a todos os colaboradores. Todos os resultados de todos os inquritos so publicados para toda a gente, bem e mal, e publicamos tambm as respostas abertas, as coisas tipo [] as 10 piores coisas sobre a organizao e as 10 melhores coisas sobre a organizao (Administrador RP). Na estrutura deste questionrio incluem-se questes abertas sobre aspectos positivos e aspectos negativos da organizao. Os aspectos negativos apontados, os problemas, so analisados por grupos de colaboradores que propem solues para os mesmos. Essas ideias so depois debatidas em comisso executiva e eu (Pivot RH) depois fao um relatrio sobre todas as ideias, menciono todas inclusive aquelas que foram rejeitadas, dizendo porque foram rejeitadas (Pivot RH). A seleco dos participantes nestes grupos de trabalho obedece a alguns critrios: . no podem ser nunca da mesma unidade de negcios e no podem ser pessoas da equipa de gesto que para no influenciar [] a pessoa que est ligada aos RH, escolhe aleatoriamente as pessoas. (Administrador RP). As intenes desta iniciativa, expressas pelo administrador RP, so: as pessoas participem de uma forma activa na liderana da organizao [] verificarem que muitas das vezes, as coisas no tm uma soluo por si s. H coisas que so porque so! No tm soluo. eu at brincava com eles a dizer no as mentes criativas e brilhantes da comisso executiva que vo resolver os problemas que vocs detectaram!. A ideia tambm que vocs (os colaboradores) interajam e participem naquilo que a gesto da empresa [] um dos temas que surgiu logo no incio foi de facto o equilbrio entre a vida pessoal e a vida profissional sobretudo porque estamos a falar de consultores (Pivot RH). As reas que focalizam o descontentamento dos colaboradores so worklife balance, comunicao, salrios e [] trabalho entre diferentes unidades de negcio e os de um projecto nico. (Administrador RP).

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O salrio importante para os colaboradores porque a maior parte das pessoas [] so pessoas que esto no incio da vida deles [] aquela questo de ter j condies financeiras para serem independentes [] eles nem querem saber do prmio! preferamos ter 50, queramos no ter tanto prmio, queramos ter fixo! porque aquilo que lhes d mais (Pivot RH). A Organizao B desenvolve outras aces como os eventos em pocas especiais, (Natal, dia da empresa, etc.) em que renem todos os colaboradores. Segundo a Pivot RH, este ano no se realizaram porque porque que no se fez? Porque simplesmente, primeiro rabujaram todos porque no tinha no sei o qu, fizemos um evento fantstico para toda a gente, inclusive no Natal convidamos as famlias para virem, que uma coisa que no prtica nas outras empresas, e eles simplesmente no aparecem e nem sequer dizem nada! Resolveu-se no fazer mais. Isto j foi h um ano e tal. J comearam a perguntar quando o evento..

Comunicao A comunicao uma rea de grande importncia para a Organizao B e o que nas palavras do Principal FV, aquela coisa que mais importante no diferencial (entre Organizao B e a SubholdingCom ). Acho que as pessoas na SubholdingCom no, a informao, sobretudo, no vai to transparente como a Organizao B. Esta preocupao decorre de os fundadores da empresa terem verificado que tipicamente quando se avaliava o clima organizacional das empresas onde estiveram, trs reas eram apontadas sistematicamente como reas a intervir: worklife balance, salrio e comunicao. A Organizao B procura que a comunicao interna seja livre e transparente (um dos valores apontados pela administrao e colaboradores). no nosso caso, no existe o conceito de porta aberta porque nem porta existe!. (Administrador RP). As pessoas tm grande facilidade em aceder e falar com qualquer pessoa internamente, independentemente do seu nvel hierrquico. uma coisa que por acaso a Organizao B tem de bom que eu acho que h uma abertura suficiente e uma transparncia tal que eles podem falar, como vm falar comigo podem falar com o R. (Administrador) ou dizem mesmo chefia, ao director [] h um tratamento informal por tu e que no h aquele formalismo do eu tenho medo de dizer (Pivot RH). A informao fli de forma intencional na organizao tendo como suporte, o white book, blue book, orange book, green book e pink book. Estes livros relatam mensalmente a situao da organizao relativamente aos KPIs que enformam o seu plano estratgico e operacional, com excepo do white book que contem informao

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sobre a estrutura da organizao, regras, funes, tabelas salariais e benefcios consoante a categoria profissional, etc. basicamente a bblia da empresa em que tem todas as regras, metodologias, as normas, tudo, tudo. [] todas as pessoas da empresa tm acesso a esse documento, ele faz parte da intranet e l que est tudo. (Administrador RP). Este documento actualizado sempre que se efectuem alteraes na organizao. Ns temos comisses executivas tipicamente de 15 em 15 dias e todas as coisas que passam a ser vinculativas na organizao so automaticamente update nesse livro (Administrador RP). As cores definem as reas a que se referem cada um dos restantes livros: o blue book o reporte dos dados dos 10 KPIs ms a ms [] o green book a actividade comercial, quais so os clientes a que ns fomos, quais so as propostas que fizemos, quais so as que, as coisas que ganhamos, as coisas que perdemos [] o orange book a actividade de marketing [] a ideia o marketing dizer tudo o que se est a passar em cada momento para que as pessoas consigam saber a cada momento e poderem informar os clientes ou ento os clientes perguntarem eles conseguem estabelecer uma ligao. O pink book o livro dos recursos humanos. Aqui ns temos tudo o que tem a ver com a actividade de RH tipo as pessoas que saram, as que saram porque razes saram, se saram para onde foram. Tem a formao. (Administrador RP). O acesso facilitado informao tem, tambm, o objectivo de evitar rudos na comunicao interna. aquele efeito dos corredores pssimo. As pessoas estarem nos corredores a pensar e a imaginar [] um problema enorme porque esto a ocupar a mente numa coisa que no tem valor [] muito pior do que saberem logo a verdade directamente. Portanto, ns dizemos logo (Administrador RP). A disponibilizao de informao tcnica atravs dos diferentes livros (white book, green book, blue book, orange book e pink book) confere, segundo o administrador RP, o poder da informao aos colaboradores. E permite-lhes influenciar a sua performance, por exemplo, consegue-me ver a que distncia que ns estamos de conseguirmos atingir os objectivos da empresa. E a nvel do blue book consegue ver as nossas percentagens de ocupaes, as dos nossos resultados [] quantas pessoas que entraram, se estamos abaixo ou acima do budget (Principal MA). Em consequncia, podem corrigir algum desvio dos objectivos estipulados, esforome por vender mais [] quando tomamos aces essencialmente junto ao mercado. Tentar contactar mais empresas, tentar arranjar mais oportunidades de negcio [] Podemos tentar tornar os projectos mais rentveis. Validar que tipo de pessoas que l temos [] podemos retirar pessoas (Principal MA).

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Esse poder poder ser real se as pessoas tiverem capacidade de interpretar essa informao. Um dos objectivos da Organizao B University dotar as pessoas de valncias para perceber tudo isto num conceito de gesto. Contudo, existe a percepo que acho que com o nvel superior as pessoas j esto mais espera, esto mais atentas ao que se passa na empresa e tm maior conhecimento, no porque o conhecimento no seja distribudo a todas as pessoas, a informao no seja distribuda a todas as pessoas mas provavelmente esto mais despertos para ler essa informao, perceber essa informao (Principal MA). A Organizao B organiza tambm reunies dos seus colaboradores com o intuito de incentivar a comunicao. A Bear Session organizada uma 5 feira por ms nas diferentes instalaes da empresa (Lisboa, Porto e Braga). Em termos mais formais, a organizao, antes de divulgar publicamente os seus resultados anuais, rene os seus colaboradores para lhes fornecer estas informaes antecipadamente.

Cultura Cultura Organizao B uma cultura de responsabilidade mas tambm uma cultura de informalidade, de amizade isto , trabalhar de uma forma alegre em que as pessoas gostem de estar aqui mas tambm com um sentido muito forte de responsabilidade. (Principal FV). Alguns mecanismos foram pensados no sentido de criar e divulgar uma cultura Organizao B. Os fundadores ao escreverem o White Book, formularam a misso, a viso e os valores Organizao B. Para alm disso, a promoo de relaes interpessoais privilegiadas entre os colaboradores constitui um elemento estruturador da cultura da empresa. Acho que ns termos o esprito, cultura ou temos as formas de trabalhar, as formas de gesto, acabamos por ir criando uma cultura da empresa. Mas digamos que no em 3 ou 4 anos que se consegue fazer essa ligao das pessoas ao mundo da empresa, empresa. Acho que ainda estamos numa fase em que estamos muito de ligaes pessoais, 200 ainda conseguimos ter ligaes fortes! (Principal FV). Os valores, nas palavras do Administrador RP, so a transparncia, a frugalidade, o empenho e ownership. Acho que so as principais coisas que nos definem. Estes valores traduzem comportamentos esperados nos colaboradores. hoje em dia toda a gente que colaborador Organizao B sabe o que frugalidade ou porque sentiu na pele [] na Organizao B procuramos aproveitar tudo aquilo que temos mesmo. No s no que diz respeito a recursos financeiros que so muito importantes porque a bem ou a mal aquilo que o accionista v mas tambm

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recursos, mesmo RH [] em vez de irem de avio foram de carro, porque em vez de irem em primeira, foram em segunda (Pivot RH). O processo de integrao dos novos colaboradores essencial no propsito de divulgar essa mesma cultura, quer pela difuso do white book quer pela frequncia da Organizao B University. outra que era importante para ns que era criar uma cultura de empresa. Achamos ns que ter uma cultura de empresa, a melhor forma de o fazer era conseguirmos voltar Universidade e estarmos a pensar a universidade (Organizao B University) durante esse tempo todo com uma empresa atrs. (Administrador RP)

Qualidade de vida no trabalho O tempo de trabalho nesta organizao um factor importante. A sua importncia resulta do facto de ser um dos factores determinantes em termos da produtividade e competitividade. uma das coisas que se tem de fazer na competio preo e preo quando se tem um custo fixo que a pessoa, no posso dizer que a pessoa s meia pessoa. O que que eu posso fazer para pagar? fazer mais rpido! Fazer mais rpido pressupe trabalhar mais tempo. (Administrador RP) A organizao calcula o seu preo e/ou seu custo em horas de trabalho/consultoria. Sendo assim, a sua capacidade de concorrer com outras organizaes no mercado faz-se pelo preo. A organizao presta um servio num prazo curto (dias), portanto com um preo mais competitivo mas os seus colaboradores trabalham mais horas por dia.Ns temos em termos de tempo de ocupao, temos um sistema de ocupao por horas em projectos e os projectos tm [] um plafond, um clculo de custos e a nossa equipa intervm nesses custos, intervm no, participa nesses custos em termos de planeamento. (Colaborador JM). A Organizao B pratica um horrio flexvel para aqueles que no tm funes de consultoria no cliente e que permanecem nas instalaes da organizao. Bom aqui h flexibilidade de horrio! Tanto pode chegar s 9h, como s 9h30 como s 10H. Mais tarde do que isso normalmente no chego! (Colaborador AM). Esse horrio no controlado e por vezes, os colaboradores podem mesmo no estarem presentes nas instalaes, consoante a funo que desempenham as pessoas tm os KPIs e tm que os cumprir. Estou a lembrar-me, as pessoas do Marketing muitas vezes nem vm! Dizem Fico em casa, estou muito mais descansado, tranquilo, consigo fazer (Administrador RP). O importante apresentar o trabalho nos prazos estipulados. O equilbrio entre o trabalho e a vida familiar (worklife balance, tal como designado internamente) um dos aspectos que recorrentemente referido quer pelos

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colaboradores quer pelas chefias. Apesar de ser reconhecido como um problema, considerado como algo intrnseco ao trabalho na organizao, que no pode ser eliminado. Esta caracterstica do trabalho um dos aspectos que so clarificados na prpria entrevista de seleco e por conseguinte, no deveria constituir razo de queixa por parte dos colaboradores. na entrevista dizer mesmo, pr os pontos nos is, no estar a contar a histria de fadas[] os horrios de trabalho[] uma srie de coisas que convm dizer logo partida para gerir um pouco as expectativas! (pivot RH).

4.2.4. Perspectiva dos colaboradores

A organizao Era novo, era tudo a crescer, era tudo a construir. Tnhamos de pr isto no fundo a funcionar. Era mesmo um projecto novo e ambicioso. (Colaborador JM). Acho que h dois ou trs pontos muito fortes na Organizao B. Um esse (a Organizao B University), o segundo diria eu que a divulgao de informao. [] Existe um grau de informalidade bastante grande, no sentido em que h facilidade [] comunicao nomeadamente com os nveis superiores [] Era muito diferente (a empresa de onde vim) (Colaborador PL). A Organizao B distingue-se de facto pela informao que fli porque eu nunca tinha trabalhado numa empresa onde mensalmente cada rea fizesse um report com o que foi feito, com o que vo ser os prximos passos, quais que so as suas preocupaes [] isso tudo do conhecimento de todos! S quem no quiser, enviado para toda a gente, s quem no quiser que no v! (Colaborador AM). muito grande [] a sensao de estar vazio, no ? Porque metade das pessoas no estavam c (perodo de frias) e chegar aqui em cima ( Organizao B Soft) e ver a parte de baixo vazia, isto enorme! Sinceramente o primeiro impacto que eu tive foi as pessoas que [] as pessoas estavam mais, tambm tive aquela imagem dos programadores que shhhhh (centrados no computador) mas rapidamente mudou um bocado isso. Foi s aquela impresso. (Colaborador FG)

Processo Produtivo A gesto do trabalho na Organizao B feita por projectos, tal como anteriormente foi referido.a organizao acaba por funcionar de uma forma muito mais transversal ou seja h dependncias por projecto! Apesar de haver uma orientao hierrquica dentro de cada uma das unidades, na parte em que funciona as reas por projecto, o

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que quer dizer que eu tenho comigo neste momento 4 equipas em clientes diferentes, essas equipas tm tambm pessoas de outras unidades e essas pessoas que esto nessas equipas que me respondem a mim dentro dos projectos (Colaborador PL). No caso da Organizao B Soft, existe maior variabilidade face ao planeado havendo interrupes nas tarefas distribudas para o dia, por iniciativa do gestor do projecto como relatado anteriormente no ponto 1. Descrio da empresa, Estrutura organizacional e Processo produtivo. Esta mudana compreendida pelos colaboradores como a empresa sobrevive ou vive para fazer dinheiro! [] h o tal factor que esse decisor (o que toma a deciso de mudar o colaborador) tambm pondera que a qualidade para o meu cliente e a satisfao do cliente [] uma ordem dessas compreendemos perfeitamente.. (Colaborador RM). O impacto destas mudanas de tarefa para tarefa , segundo os colaboradores, quem toma essa deciso e quem coloca um recurso a fazer isso, a parar, a pessoa que toma essa deciso tem tambm a noo de que a qualidade do trabalho desenvolvido vai ser menor, quer dizer a eficincia do recurso, no ? Porque vai perder mais horas do se fizesse tudo de uma ponta outra e depois fizesse uma segunda coisa tambm, tambm seguida. Deve tambm ter a noo de que se calhar a pessoa fica menos contente com trabalhar dessa forma, no ? (Colaborador RM). Por outro lado, existe tambm a perspectiva de menor autonomia que esta interferncia poderia causar aos colaboradores e que compreendida por estes como intrnseca prpria natureza do trabalho. no somos ns que planeamos o nosso, em que projecto que somos colocados e tudo o mais, nem somos ns que vendemos nem negociamos com os clientes. Portanto, ns estamos aqui dependentes do que os managers e os partners conseguem, se conseguem encomendas, se conseguem novos projectos. Ns temos uma posio um bocado passiva nisso. Agora ns sabemos que, mas isto independentemente dos resultados, ns temos um projecto, um prazo para cumprir e coisas desses gneros, pronto temos de trabalhar se calhar melhor ou pior, normalmente [] trabalhar mais ou trabalhar melhor ou optimizar coisas comuns, coisas desse gnero. (Colaborador RM). A constituio das equipas para a realizao de um projecto feita pelo gestor responsvel desse projecto, tipicamente, ponto n1, penso nas pessoas que gostaria que trabalhassem nesse tipo de projecto, tm o perfil adequado, ponto n2, as pessoas que esto disponveis, porque acaba por ser isso que vale [] tipicamente uma equipa um mix de pessoas, no so todos muito bons, no so todos muito maus. (Colaborador PL).

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O papel da Gesto de Recursos Humanos na empresa A perspectiva dos colaboradores sobre a GRH na Organizao B reala principalmente as questes de gesto administrativa de recursos humanos: plano de frias, despedimentos, elaborao de relatrios sobre a GRH (Pink Book) e gesto dos contratos a prazo. o balco de atendimento para qualquer assunto que tem a ver com os recursos humanos (colaborador JM). Esta perspectiva influencia a opinio dos colaboradores quando descrevem a funo do pivot RH. Contrastando com o desempenho das suas prprias funes, avaliam o esforo do pivot RH como acho difcil que ela tenha pouco trabalho porque tem muitas pessoas para gerir, ela (pivot RH) no est s na Organizao B. E se calhar o trabalho mais burocrtico, no fao ideia do trabalho concreto que ela faz mas [] H muita coisa que se calhar tem de ser feita e que ns no temos noo. Portanto, no sei, temos eventos, temos um evento anual, um encontro. Normalmente ela que organiza isso, quando feito, os surveys, recrutamentos no estamos a fazer, [] ela que faz as entrevistas, faz a seleco dos milhares de currculos que recebe, sei l, no sei dizer-lhe. (Colaborador RM). Reconhecem tambm o seu papel na seleco e admisso bem como na formao. uma das funes da C.R. (a GRH) e tenho essa percepo, que ela controla (prazos de renovao e cessao de contratos) bem como esto as coisas! [] v as frias, faz os despedimentos, tudo, admisses, faz o pink book, e ela tambm responsvel por unidades de RH, penso que da organizao M., da organizao Z., acho eu! pivot nos RH. A funo dela ser mesmo integrar as pessoas, admiti-las, despedi-las, a marcao de frias, as formaes, ela a responsvel pela Organizao B University, faz a alocao das pessoas, v as necessidades de formao, essas coisas, penso que essa a funo dela! (Colaborador FG). Para alm de ter definido tudo aquilo que so normas que diz respeito aos recursos humanos, toda a parte do processamento salarial. Faz o acompanhamento das pessoas no sentido de vai ter de perceber se essas pessoas esto ou no satisfeitas, fala com as pessoas, acata problemas burocrticos mais relacionados com, sei l, carros, gasolinas, perceber se as pessoas esto neste plafond, naquele plafond. E ao nvel de contrataes e despedimentos tem uma palavra a dizer no sentido em que tambm est envolvida no processo. (Colaborador PL). Referem a possibilidade de recorrerem funo RH como uma entidade arbitral em termos de conflito interno, especificamente entre um colaborador e a sua chefia directa. Se fosse com a minha chefia (o conflito) tentaria resolver tambm com ele e depois se no conseguisse teria dois caminhos que era tentar falar com a pessoa acima, tentar falar com os recursos humanos tambm. (Colaborador AM).

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Os colaboradores conhecem em pormenor a forma como as prticas de GRH se operacionalizam na empresa. Por exemplo, no que se refere progresso de carreiras, teoricamente assim, eu imagino, eu acho que eu sei o que a evoluo esperada, ou seja, pronto h uma avaliao que feita, h um conjunto de condies que so ou no atingidas, portanto h que passar ao prximo nvel! Teria de passar a snior. (Colaborador AM). Referem tambm que ...tem algumas das reas de RH que esto a ser geridas pela SubholdingCom (Colaborador JM) identificando as implicaes na rea da GRH por estarem integrados numa sub holding. h muitas directrizes a nvel da SubholdingCom [] h uma alterao, agora vamos ter menores regalias, o seguro de vida vai ser alterado. Isso politica SubholdingCom, portanto todas as empresas do grupo tem isto. (Colaborador RM). Atribuem menor protagonismo funo RH pela estabilidade que a empresa vive. Ns estamos neste momento numa fase bastante mais estvel e portanto se calhar h menor visibilidade do trabalho que ela faz em fases mais instveis, fases de lanamento, fases em que h se calhar alguns despedimentos a fazer, fases em que h necessidade de organizar programas de formao, programas de desenvolvimento das pessoas, o trabalho que ela faz muito visvel. E constatam a necessidade da existncia de um especialista pelo conhecimento especfico que detm, faz sentido haver algum de rh porque tem sempre a capacidade, as ferramentas e o know how que algum que evoluiu de uma carreira tecnolgica, no tem a capacidade de comunicar, perceber e colocar essas ferramentas. sempre diferente por parte de algum que tem esse know how, essa maneira de pensar. (Colaborador PL).

Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas

Recrutamento e seleco Consoante a fase de entrada na Organizao B, o processo de recrutamento e seleco teve diferentes contornos, na perspectiva dos colaboradores: Por convite Primeiro emprego, antecedido por estgio curricular.

O perfil do colaborador Organizao B caracteriza-se pelo nvel de skills tcnicas e tem de ter a particularidade de conseguir adaptarem-se facilmente [] a equipa, [] a novo ambiente de trabalho, [] as pessoas tm de ser verdadeiras [] se calhar o mais importante que o esprito de equipano sinergia, ter mesmo esprito
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de equipa! (Colaborador JM). Numa empresa em que preciso trabalhar em equipa e sempre trabalhar em equipa, algum que no tenha capacidade para trabalhar em equipa, no faz muito sentido! [] No entanto, se essa pessoa, for algum [] com perfil tecnolgico muito forte e faa sentido ter umas funes mais orientadas para a tecnologia, faz sentido atribuir a essa pessoa funes mais ligadas a desenvolvimento puro e menos ligadas a funes de equipa! (Colaborador PL)

Integrao A passagem pela Organizao B University como uma das fases do processo de integrao uma boa maneira de entrar porque no se entra logo directo na funo. H primeiro uma fase para a pessoa perceber qual a cultura da empresa, como que as coisas esto organizadas. Tambm um bocado o que que as outras reas esperam desta rea e depois ento na semana seguinte que vim mesmo para aqui. (Colaborador AM). O processo de integrao tem frequentemente a interveno do pivot RH. Ela (pivot RH) deu comigo uma volta s instalaes, foi dizendo esta pessoa A, este B, este responsvel por isto, este responsvel por aquilo. Fez-me logo uma apresentao e uma introduo de alguma forma da empresa. Posteriormente tive contacto com ela, sei l, para saber os pormenores relacionados com questes salariais, com questes de comportamento, com questes de pc, questes mais do dia a dia (Colaborador PL).

Formao A opinio dos colaboradores sobre a Organizao B University muito favorvel. Reconhecem-lhe utilidade realando o contacto que estabeleceram com pessoas da organizao mas de outras unidades e nveis hierrquicos. foi muito til [] foi bom porque tive contacto com pessoas acima, no ? Seniores e mesmo managers que tambm me deram a utilidade da coisa. Souberam-me explicar mesmo os projectos que tnhamos, fazamos trabalhos, no ? Dava-me a utilidade, digamos assim. Acho que foi til. (Colaborador FG). Gostei! Eu acho que a Organizao B University independentemente de toda a componente mais tcnica que passa tem uma vantagem que de conseguir passar a cultura da empresa. A forma de estar, a forma como comportar face aos clientes, que eu acho que um factor grande de coeso dentro da prpria Organizao B. (Colaborador PL). Contudo, aqueles que realizaram estgio na organizao antes de celebrarem contrato com a empresa constatam que o primeiro mdulo que frequentaram na Organizao B University em termos de contedos foi um bocadinho repetitiva, pelo menos os

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dois primeiros dias porque eu j conhecia aquilo, j sabia como que as coisas funcionavam (Colaborador FG). Quando os colaboradores reconhecem uma necessidade de formao, envio um mail com a minha chefia. (Colaborador JM). A recusa do pedido de frequncia da formao feita com base em duas razes:ou no temos budget ou ento no h uma aplicao directa dessa formao. Directa quer dizer, h um interesse geral, isso h! Mas no h esse primeiro ponto tem a ver com este no h budget, no h ningum que sponsoriza, paga no fundo essa formao, no se faz. (Colaborador JM).

Avaliao de desempenho Os colaboradores possuem um conhecimento aprofundado do processo de avaliao de desempenho e compreendem claramente as suas implicaes na atribuio de prmios, na gesto de carreiras, na deciso de resciso de contratos, etc.. A avaliao de desempenho suporta as promoes em termos de escales salariais e de categoria profissional. tive uma boa avaliao, essa boa avaliao reflectiu-se na minha digamos promoo, no ao nvel da funo mas ao nvel do salrio. E essa promoo reflectiu-se em mim e no se reflectiu noutras pessoas (Colaborador FG). Sendo centrada nos objectivos definidos individualmente a cada colaborador, a variao dos prmios entre colaboradores aceite naturalmente, sem rudos internos no sendo tema de conversa entre os colaboradores.somos capazes de falar de dinheiro mas mantemos a nossa intimidade (Colaborador FG). A consequncia de ter uma m avaliao de desempenho percebida pelos colaboradores, como uma primeira oportunidade de melhoramento no se excluindo a possibilidade de resciso de contrato. Eu imagino que aquilo que acontea seja uma tentativa de perceber porque que essa, porque a avaliao no foi boa, se a adequao da pessoa funo, se houve factores externos que tiveram influncia na execuo daqueles objectivos, se h um problema de enquadramento. O que que realmente se passa e tentar resolver o problema mediante a identificao da sua causa [] Imagino que chegue muitas das situaes, a situaes de rescises de contrato. (Colaborador AM). O controlo da realizao dos objectivos (KPIs) faz-se de diferentes formas. Na reunio semanal em que os colaboradores apresentam chefia directa e aos gestores dos projectos em que esto envolvidos, as tarefas realizadas durante a semana e as que planearam realizar para a semana seguinte. Mensalmente, em paralelo, tambm me foi enviado mensalmente um controlo dos objectivos, em que medida os objectivos

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que tinham sido inicialmente definidos estavam ou no a ser atingidos [] (objectivos) meus e da equipa. (Colaborador AM). Semestralmente, realiza-se uma avaliao de desempenho intermdia. Este controlo do trabalho expressa-se tambm no controlo dirio de horas que so atribudas s tarefas planeadas para cada projecto. O colaborador regista e informa sobre as horas utilizadas na realizao de determinada tarefa. Ns temos, em termos de tempo de ocupao, temos um sistema de ocupao por horas em projectos e os projectos tm um plafond, um clculo de custos e a nossa equipa intervm nesses custos [] aquilo uma pgina web [] cada dia aparece as tarefas horizontalmente e prontos, eu tenho o meu spreadsheet, eu por dia introduzo as horas. (colaborador JM). Quando no se cumprem os objectivos traados, ns somos chamados ateno claramente mas de uma forma positiva que tentar identificar porque que (Colaborador JM): Existem tambm mecanismos informais de controlo. A chefia frequentemente oferece algum feedback no dia a dia da empresa, ns tambm somos poucos, a informao fli. H muita interactividade [] portanto fcil para mim perceber se o trabalho est adequado ou no s expectativas da chefia. (Colaborador AM). O colaborador que aguarda a concluso de uma tarefa de outro colega exerce alguma presso sobre este, para que ele prprio possa cumprir os seus prazos. E fao presso, digamos assim, para despacharem para que as coisas estejam prontas na data [] eu sei que vou receber no dia 20, [] eu antes do dia 20, j estou a pressionar. Estou a dizer, eu no dia 20 quero isto, preciso disto, no ? (Colaborador FG). Esta presso, em termos informais, no cria atritos entre os colaboradores. Na opinio de FG, os colaboradores sabem diferenciar os dois papis. Acho que existe muito a percepo de que as duas coisas, se eu estou a chatear algum, tenho um erro e isso impede-me que eu continue [] e eu estou a pressionar algum, estou a dizer olhe tem que ter isto corrigido, eu preciso disto corrigido seno no consigo avanar a pessoa percebe e a pessoa tenta tudo porque isto tambm se vai reflectir na avaliao dele, no ?. Este feedback contnuo e a clara percepo do nvel de desempenho confere, no caso da Organizao B Soft, importncia e impacto s alteraes do planeamento das tarefas, como referimos anteriormente. Os colaboradores sentem que a sua eficincia individual e at organizacional est a ser constrangida mesmo que esta se deva a ordens da chefia. Este procedimento disruptivo e contribui para o sentimento de menor autonomia.

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O processo de avaliao de desempenho evidencia nos colaboradores o seu elevado envolvimento com a organizao e, em especial, com os seus pares. quando somos avaliados, somos avaliados pela flexibilidade, pela disponibilidade, pelo comprometimento, tudo isso e o facto de nos sentirmos Organizao B, no ? Identificamo-nos com a prpria empresa e darmos a cara por ela, no ? (Colaborador FG). O facto de serem avaliados por uma ou mais pessoas, conforme o nmero de projectos em que esto envolvidos, no causa aos colaboradores qualquer constrangimento. atribuo isso aos gestores de projecto, entendem-se, no o entender-se vamos arranjar as coisas, no. Eu acho que h um grau de profissionalismo e tambm h um grau de empatia. Isto no quadro de trabalho, ok? As pessoas so realistas, quando no se consegue fazer ento tem de que se optar. Mas j h um curto-circuito que saudvel na minha opinio, que que acontece e quando h coisas para se dizer, as coisas dizem-se! (Colaborador JM).

Gesto de carreiras/Progresso Ser promovido, significa que reconhecem o meu trabalho, sem dvida. sinal que estou a fazer o melhor, no ? E que esto a achar que o meu trabalho tem utilidade dentro do projecto, dentro da prpria empresa d-me mais responsabilidades, mais salrio mas mais responsabilidades porque o facto de me darem promoo faz com que eu sinta que eu ainda tenha de dar mais, no ? Que esto espera de mais, que a forma que me esto a dizer: olha estou a dar-te isto mas esperamos de ti isto. (Colaborador FG). Para as pessoas se sentirem reconhecidas contribui o padro de comunicao interno da organizao para mim sinal que esto a reconhecer o meu trabalho porque eu acho que as pessoas aqui so bastante directas quando acham que as coisas no esto bem [] sinto que ela (a chefia) me diz de facto aonde eu estou a errar e onde que eu posso melhorar por isso no ser s o salrio, no ? (Colaborador FG). promoo est associada a definio de objectivos mais exigentes. e a minha chefe falou directamente comigo e exprimiu-me aquilo que de facto so as coisas: F. tu vais receber mais mas, ateno, isto para, vamos dar recompensa pelo teu bom trabalho mas tambm a esperana e o querer que tu ainda faas melhor. Portanto para o ano ainda te vou exigir ainda mais resultados que (Colaborador FG). Os colaboradores reconhecem que tm oportunidades de carreira dentro da organizao. Essas oportunidades so mais provveis dentro da mesma rea funcional (promoo horizontal) do que vertical. A mudana de nvel hierrquico traduz-se por j tenho mais conhecimento de negcio, j posso participar na anlise

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de requisitos, por exemplo. Passar a gesto de projectos, por exemplo porque j tenho esse conhecimento de negcio [] Projectos se calhar era uma rea, gesto de projectos, anlises de requisitos (Colaborador FG). A rotao entre unidades de negcio mais difcil porque os perfis so diferentes (Colaborador AM). Contudo, realiza-se alguma rotao atravs de participao temporria em projectos. mas uma perspectiva temporria ou seja, vaie-se para o projecto e volta-se. (Colaborador AM).

Prmios e remunerao assim, a politica de prmios : o prmio uma percentagem do salrio anual e que afectada pela avaliao. (Colaborador RM). A atribuio do prmio considerada como um procedimento que se caracteriza pela transparncia. tanto quanto eu saiba, o prmio uma questo matemtica e portanto o prmio est definido no inicio do ano, o prmio tanto, x%, portanto se a pessoa teve uma avaliao 1 ponto ou 2 pontos abaixo ou 2 pontos acima aquilo vezes tanto. Portanto uma coisa completamente transparente, pelo menos pelo que me parece. (Colaborador RM). Ns temos uma grelha de salrios portanto transparente. Poder estar entre um mnimo e um mximo, andar ali. Acho que isso a transparente. No falamos (entre pares, sobre salrios), por isso tambm temos acesso ao White Book, chegamos l, grelha salarial, andar por aqui, por isso! (Colaborador FG). O impacto do prmio, segundo os colaboradores, depende do que a pessoa sente que foi o incremento no prmio por causa da sua performance individual. (Colaborador RM). No deixa, no entanto, de ser uma coisa que importante receber porque ainda uma quantia considervel (Colaborador RM). Recentemente, houve uma reviso das tabelas salariais com o objectivo de corrigir a assimetria que resultou das contrataes em diferentes perodos temporais. Para os colaboradores, esse nivelamento foi importante. Agora, a ltima vez das revises salariais houve um nivelamento de funes, dentro de remuneraes nas funes. Houve a uma coisa boa porque as pessoas falando sabem, no ? E houve isso. E nesse perodo, antes disso, sim havia pessoas que se sentiam injustiadas. (colaborador JM). Os colaboradores tm a percepo de que varivel a sua capacidade de influenciar, atravs da performance, a realizao dos objectivos definidos, especialmente aqueles que tm funes essencialmente tcnicas como no caso dos que se encontram localizados na Organizao B Soft a avaliao tem vrias parcelas. Algumas, conseguimos controlar, outras no. [] as quatro parcelas que influenciam so,

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primeiro, a avaliao de competncias. Existe uma folha, no fim do ano quando feita a avaliao, existe uma folha com uma srie de itens que so avaliados de 1 a 4, conforme o meu desempenho pessoal. A sim, tenho a noo que chego ao fim do ano e realmente estou a ser avaliado pelo meu desempenho! Existe itens como a produtividade, o esforo, a dedicao, a capacidade de anlise, etc..! [] Isso a primeira parcela, a segunda parcela tambm os tais KPIs que so supostamente avaliaes individuais! S que eu no sinto que essas avaliaes individuais dependam da pessoa! [] tambm um terceiro factor os resultados da empresa, os resultados da unidade, os resultados da empresa como um todo e se a empresa ficou sei l s conseguiu ter metade das encomendas a que se tinha proposto [] eu tambm no controlo! (Colaborador RM).

Gesto das Sadas Os motivos de sada das pessoas da Organizao B, na opinio dos colaboradores, so diversificados. Para alm da possibilidade de mau desempenho por parte do colaborador despedido,. porque por um lado se venderam ou se posicionaram na Organizao B como algo fora daquilo que , na realidade. Pessoas que se venderam como gurus por exemplo e depois mal conseguem responder s necessidades da funo (Colaborador PL), as razes apontadas para a cessao de contratos a prazo relacionam-se com a situao econmica que actualmente se vive. eu julgo que no se deve propriamente a m performance da pessoa individualmente mas sim a um facto de ns estarmos num mercado que o ano passado passou por uma situao difcil que obrigou a uma srie de reorganizaes e reestruturaes da prpria empresa e deixa de haver espao para determinadas funes. H certas reas que no so consideradas crticas. Acho que se deveu mais a isso do que a mau desempenho. (Colaborador AM). Por vezes, a deciso de resciso atribuda pelos colaboradores SubholdingCom. A SubholdingCom no tem como politica meter pessoas nos quadros neste momento. (Colaborador FG). Outros motivos para a sada apontados so o stresse e novas oportunidades no mercado. O stresse deriva principalmente do volume de trabalho e do cumprimento de prazos pelos colaboradores. A responsabilidade de cumprir os prazos que foram negociados entre o colaborador e o gestor de projectos muito grande. Contribui para a presso sentida pelo colaborador, o facto de o seu trabalho condicionar o trabalho da sua equipa e de outros colaboradores, que aguardam a concluso daquela tarefa especfica para realizarem as suas prprias. Trabalha-se no porque nos obriguem

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mas existe um sentido de responsabilidade, o sentido de cumprimento de prazos, o sentido de gerir os nossos prprios tempos. [] E se eu me responsabilizei para cumprir uma tarefa em determinado tempo, tento cumpri-la (Colaborador FG). As novas oportunidades de mercado que podem constituir motivo de sada, na perspectiva dos colaboradores, devem-se principalmente no existncia de desafios, em termos tecnolgicos, dentro da Organizao B, quer dizer, as empresas no abarcam todo o tipo de tecnologias que existem! H muita gente que vai sair porque vai ter hiptese de tecnologias, outro tipo de abordagens, etc. (Colaborador PL), isto relacionam-se com os contedos do trabalho. Outros motivos prendem-se com Vo sair porque h mais oportunidades e vo sair procura de uma melhor qualidade de vida [] no que no tenham qualidade de vida mas quem tem filhos no consegue trabalhar muito mais do que 9, 10 horas por dia e aqui trabalha-se bastante. (Colaborador FG). O impacto da sada dos colaboradores tornou-se mais visvel quando houve despedimentos por iniciativa da prpria organizao. quando houve, agora h dois despedimentos da Organizao V. (uma das pmes da sub holding)., a unidade que foi dissolvida e tambm despedimentos, as pessoas comearam a sentir isto, as coisas no devem estar muito bem, no ? Porque um dos nossos, alis um dos KPIs da C.R. (Pivot RH) a reteno de empregados! [...]se no consegue reter os empregados, as coisas no esto bem, no ? essa a percepo. (Colaborador FG). Quando decidiu dissolver uma das unidades de negcio, a Organizao B informou globalmente os seus colaboradores atravs dos mecanismos formais de que dispe (intranet, por exemplo). Para alm disso, deslocou um dos responsveis, um Principal, s instalaes em que se situava essa unidade que informou os colaboradores sobre essa mesma dissoluo. Contudo, as pessoas no deixaram de sentir o impacto desse despedimento. Fico chocado, uma coisa que me choca por motivos, pronto a realidade das coisas, ou no h trabalho, ou no h dinheiro para justificar a presena de uma pessoa. Choca-me por essas razes terem o trabalho parado. E , no posso dizer que assim de repente que eu no sei se elas foram avisadas com tempo mas o tempo no devia ser l muito, em termos do tempo para sarem. Pareceu-me um bocadinho pelo que eu ouvi, foi um bocadinho brutal, brutal a novidade. (Colaborador JM)

Avaliao de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos A permanncia das pessoas na Organizao B deve-se as pessoas sentem-se bem em estar umas com as outras e gostam de estar independentemente de estarem

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em meio profissional. Acho que h laos bastante fortes de amizade entre as pessoas que c esto. Algumas delas porque j se conheciam h n tempo, outras porque entretanto se conheceram e se integram (Colaborador PL). Contribui para este bem-estar a forma como a comunicao, em termos gerais, se processa na organizao e o nvel de participao dos colaboradores na vida da empresa. as pessoas terem acesso a informao e terem essa facilidade, informalidade na comunicao leva tambm a que sintam que h uma integrao efectiva, no ? No sentido em que, eu sinto que fao parte desta empresa, que uma palavra minha tem algum peso [] pelo menos eu sou ouvido e nesse sentido eu fao parte desta empresa. No um stio para onde eu vou no dia a dia trabalhar que a empresa do Sr. X ou do Sr. Y. a minha empresa! (Colaborador PL).

Participao Acessibilidade a todos os nveis da organizao e vontade para manifestar opinies uma realidade para os colaboradores. a, temos um bom responsvel que muito acessvel e gosta de perceber de facto as nossas opinies e discute bastante [] no se nota a discrepncia de hierarquia, no. (Colaborador FG). Este vontade na expresso de opinies divergentes facilitado porque acho que est bastante claro tambm qual o objectivo, qual a forma de trabalhar e no sei qu. (Colaborador AM). As divergncias de opinio centram-se, principalmente, na tarefa e nos aspectos com ela relacionados e no tanto em termos pessoais, o que depois no dia a dia as coisas acabam por se resolver muito mais facilmente. (Colaborador AM). Os colaboradores respeitam a cadeia hierrquica, independentemente da

acessibilidade interna a todos os colaboradores e dirigentes, quando decidem fazer uma sugesto que no esteja enquadrada organizacionalmente e fora dos perodos de avaliao interna como por exemplo, o questionrio de clima organizacional. Posso contactar a minha chefe [] ela muito proactiva, ver de facto se a minha ideia seria til para a empresa e perceber at que ponto pode ser implementada [] e depois passaria para os nveis acima. (Colaborador FG). Os colaboradores referem a participao nos focus group para proposta de intervenes de correco e/ou melhoramento das questes consideradas como menos positivas e identificadas no questionrio de clima organizacional. Contudo, quando nos reportamos a colaboradores da Organizao B Soft, a sua opinio mais critica relativamente a esta participao nos focus group. mais uma coisa que uma obrigao. As pessoas tm que e agora, para alm do trabalho ainda tenho que ir para aquelas reunies, depois ningum d ideias e depois temos de fazer

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uma apresentao, depois ainda temos de ir apresentar comisso executiva e depois ainda temos de ir ouvi-los que se calhar isto m ideia, que isto no pode ser feito [] aquilo so voluntrios escolhidos. Nunca me calhou mas eu no gostava de participar. No posso escolher mas se calhar vou mas no vou com grande, muita vontade (Colaborador RM).

Motivao Existe a percepo dos colaboradores que as sugestes e as crticas recolhidas pelo questionrio de clima organizacional recebem ateno e so analisadas pela organizao. Eu tenho a sensao que pelo menos olham para aquilo. Acho que algumas coisas que j foram implementadas. (Colaborador FG). Alis, o processo implementado pela organizao, que passa por grupos de discusso, d visibilidade participao dos colaboradores. mesmo eles fazem grupos de discusso. Por exemplo, um tema Qualidade de vida que as pessoas chamavam, quais eram as sugestes que faziam, a compensao em termos de horas extras, se era possvel, esse tipo de coisas. E ter ou no ter feito nada mas pelo menos olharam para aquilo e responderam! (Colaborador FG). este nivelamento dos salrios vem directamente da (dos grupos de discusso com base nos resultados do questionrio de clima organizacional), na minha opinio. (Colaborador JM).

Comunicao h uma politica de transparncia. No h nada que seja escondido e portanto no h surpresas de fim do ano no sentido em que eu at pensava que as coisas estavam a correr bem e esto a correr mal, ou vice-versa, no ? [] muito provavelmente no h esqueletos dentro do armrio dos quais no se tenha conhecimento! Esta facilidade de acesso informao por parte dos colaboradores reflecte a preocupao que existe por parte da gesto do topo no sentido de no esconder nada a ningum. (Colaborador PL). Os colaboradores referem a informao disponibilizada pela organizao nos diferentes livros, como j mencionamos. Eu adoro o conceito do White Book. Gosto do conceito [] porque um bocadinho imagem da cor. white, uma coisa transparente (Colaborador JM). O Blue Book um dos mais populares para os colaboradores porque aquele mais, digamos assim, [] que sobre a situao econmica, o atingimento dos KPIs mesmo ao nvel das unidades, o que que elas esto a fazer embora me interesse mais a minha, obviamente mas esse leio sempre. O Pink Book, j leio de vez em

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quando, quando h qualquer coisa em termos de RH que eu at gostava de perceber o que que se passou, a evoluo. Depois h um que eu, esse a muito sinceramente ponho um bocadinho mais de lado que o marketing porque acho que eles esto a fazer um bom trabalho e aquilo de me dizerem que tiveram o evento X, a mim se calhar no me interessa muito, no ? Interessa-me mais a situao econmica e essas coisas. (Colaborador F.G.). Os livros do alguma tranquilidade aos colaboradores. Estes recorrem aos livros como fonte alternativa de informao para responderem s suas dvidas ou para sentirem um pouco mais de segurana. o facto de haver estes books mensais, acho que tranquiliza um bocado [] tranquiliza na medida em que as pessoas sabem um bocado com o que podem contar. No esto espera, no assim de repente que acontece uma catstrofe (Colaborador AM). Por exemplo, quando se deu a sada de pessoas devido dissoluo de uma unidade de negcio, o Pink Book passou a ser lido com mais ateno pelos colaboradores. Basicamente s mesmo para saber em termos de RH o que que [] (entraram e saram?) exactamente! (Colaborador FG). acho que o facto de haver boa comunicao, de certa forma ajuda a aligeirar um bocadinho as coisas e depois as coisas serem comunicadas, as pessoas saram (Colaborador AM). Os livros so tambm importantes para manter coeso um grupo de colaboradores que por serem consultores, passam muito tempo fora da organizao. e eu acho que muito importante para os manter ao corrente do que que se est a passar, para fomentar um bocado a cultura e depois assim, no momento de mercado que se vive ter uma noo concreta em que medida que a empresa vai sobrevivendo e em que medida os objectivos que foram definidos no incio do ano esto a ser atingidos. (Colaborador AM). A comunicao tambm facilitada por uma vez por ms temos um encontro, temos reunies formais tambm dentro de cada uma destas estruturas, unidades de negcio e depois uma reunio de managers que inclui o nosso partner uma vez por semana na Organizao B Future [] nas reunies discutimos um conjunto de temas, supostamente seriam reunies bastante curtas mas acabamos por discutir outras questes, depois tomamos um caf e acabamos por almoar todos juntos e acabamos por de alguma forma fomentar essa comunicao. Por outro lado, tambm tenho tido oportunidade de fora daqui e em actividades extra profissionais estar com outros colegas desta rea [] fui de frias a semana passada com trs pessoas de c [] as pessoas tm um relacionamento para alm do estritamente profissional, o que na opinio deste colaborador (PL) constitui uma cola organizacional diferente entre as pessoas.

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O espao aberto e a rotatividade de secretrias, j referidos, permitem tambm que os colaboradores tomem conhecimento, por um canal informal de comunicao, de situaes como o resultado de apresentao de propostas a clientes externos. Quem faz uma proposta est no escritrio, portanto quem est no escritrio, e porque existe este relativo clima de informalidade, tambm conversa com as outras pessoas, que percebem o que est a fazer. Depois ainda mostra, depois as pessoas perguntam ento j sabes como que as coisas esto? Ganhamos? No ganhamos?H uma imagem do que est acontecendo [] Tenho informao dos contactos (comerciais) que vo sendo feitos (Colaborador PL).

Qualidade de vida no trabalho Para os colaboradores, a questo do excesso (ou no) de tempo de trabalho na empresa coloca-se em termos individuais e de equipa/empresa. Em termos individuais, porque tm de cumprir os prazos que foram estipulados para a concretizao dos objectivos definidos, ou seja trabalhar mais horas dia. Se nos perguntam, quanto tempo demoras a fazer isto? E ns dizemos 10 dias, ns temos de apresentar o trabalho [] podemos falar com o gestor de facto isto est a demorar-me mais tempo, tenho problemas nisto e nisto temos essa compreenso! Mas existe a responsabilidade, no ?. (Colaborador FG) Em termos de equipa, porque o trabalho depende da prestao individual dos elementos constituintes As pessoas da equipa vo dizer ento, como que ? Andaste a sair todos os dias s 17h30 e agora estamos espera de ti! No explcito isso mas acho que se sente. (Colaborador FG). Eu acho que no geral uma coisa mal vista e j conheo pessoas que tm, que cumprem o horrio, o trabalho, tem obrigaes pessoais e pronto, tm que sair aquela hora. No h comentrios mas sente-se, sente uma coisa natural que no pelos vistos! (Colaborador JM).

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Tabela 7. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na Organizao B Prticas Recrutamento Descrio
Fontes: candidaturas espontneas, contactos pessoais dos colaboradores, outras empresas do grupo Multinacional D, head hunters, colocao de anncios.

Seleco

Entrevistas

com

tcnica

de

recursos

humanos,

administrao, chefia directa.

Integrao

Frequncia primeiro mdulo na Organizao B University (duas semanas), Kit de boas vindas (Wellcome kit), apresentao pelo pivot RH e/ou chefia aos colegas.

Formao

Organizao B University, formao tcnica regular. As necessidades de formao so identificadas durante a avaliao de desempenho pela chefia directa. Avaliao do investimento em formao.

Avaliao de desempenho

Avaliao anual, com uma reunio intermdia de controlo aos seis meses em funo dos KPIs (Key Performance Indicators). Mltiplos avaliadores (chefia directa e

coordenadores dos projectos em que o colaborador participa.

Progresso e Promoes Gesto de carreira

Progresso

promoo

associada

avaliao

de

desempenho. As oportunidades so consideradas no mbito da SubholdingCom e no apenas na Organizao B. Oportunidades de carreira diferenciadas para as funes tcnica e de consultoria.

Remunerao e Prmios

Tabela salarial que contempla escales em funo da categoria profissional. Anualmente so atribudos prmios que consideram a performance individual, da unidade de negcio, da empresa e da SubholdingCom. Salrio

composto por parte fixa e parte varivel. A parte varivel associada aos objectivos definidos no incio do ano.

Gesto de Sadas

Realizao de entrevista de sada. Facilitao da sada quando por iniciativa do colaborador. Cumprimento rigoroso dos prazos dos contratos a termo certo.

Qualidade

Realizao

de

inquritos Inquritos

sobre de

satisfao

aos

colaboradores.

clima

organizacional.

Realizao de focus group com colaboradores para anlise dos resultados dos inquritos e propostas de interveno.

232

4.2.5. Discusso do caso Organizao B

Na anlise deste estudo de caso gostaramos de salientar os seguintes aspectos que, na nossa opinio, so importantes para as nossas concluses: a) a organizao B tinha no momento de recolha dos dados, trs anos de vida; b) a sua expanso, quer em termos de nmero de colaboradores, quer em termos de expanso de negcio, foi muito rpida; c) a sua fundao e desenvolvimento foram programados e d) est integrada numa multinacional. Constata-se, pela apresentao dos resultados, que existe coerncia e

homogeneidade nos discursos das pessoas entrevistadas e que possuem um grau elevado de informao sobre a organizao, quer no que se refere sua performance empresarial quer a aspectos como o seu funcionamento interno (regras, canais de informao, procedimentos, etc.), estratgia e cultura (misso e valores). Conhecem tambm as prticas de GRH, que identificaram e descreveram de forma detalhada e rigorosa, de acordo com a informao disponibilizada internamente no white book. Este conhecimento traduz tambm a forma como as prticas de GRH so operacionalizadas internamente. A gesto de recursos humanos da Organizao B apresenta um elevado grau de sofisticao formal j que, pelo seu tempo de vida, algumas das prticas ainda no produzem os seus resultados plenamente como o caso da gesto de carreiras ou da formao. Este aspecto de grande relevncia e ser desenvolvido posteriormente. A influncia que o carcter programtico da fundao e desenvolvimento da organizao tem, no seu dia a dia, grande. Nota-se uma grande formalidade na gesto, em geral, e na de recursos humanos em particular, pela aplicao estrita de regras e pelo facto de se procurar regular alguma espontaneidade que possa surgir. Por exemplo, a participao dos colaboradores na vida da organizao est sujeita a um regulamento. A GRH na Organizao B tem um carcter instrumental tanto na perspectiva da gesto interna da organizao mas tambm na perspectiva da relao da Organizao B com o Grupo Multinacional em que se integra. Podemos, a partir desta anlise e no mbito dos objectivos deste estudo de caso exploratrio, ficar com uma viso mais detalhada e alargada da percepo de impacto da GRH na performance da organizao, quer na perspectiva dos decisores quer dos colaboradores. De facto, a instrumentalidade da GRH visvel enquanto suporte da estratgia organizacional em termos de

233

crescimento mas tambm no desenvolvimento de uma cultura Organizao B, por exemplo. Os colaboradores apresentam uma perspectiva muito positiva da organizao. Em termos gerais, salientam a Comunicao Interna, a Avaliao de Desempenho e Prmios (Remuneraes) mas tambm preocupao quanto sua Qualidade de Vida em especial, no que se refere ao tempo de trabalho. Este ltimo aspecto bem como o relativo Cultura evidenciaram-se como especficos a esta organizao,

diferenciando-se do estudo de caso anterior. Tornou-se tambm relevante a organizao do trabalho pelo impacto que revelou nos colaboradores da Organizao B Soft. A sua anlise permitiu-nos compreender melhor as prticas de elevada performance e os seus efeitos, como teremos oportunidade de discutir posteriormente.

Processo de Desenvolvimento da Organizao A Organizao B teve um processo de desenvolvimento fortemente influenciado pelo facto de resultar de um Departamento de uma organizao e por estar integrada num grande grupo, a SubholdingCom. O seu rpido crescimento resultou da incorporao de colaboradores de outras organizaes do grupo para alm do recrutamento externo de novos elementos, atravs de contactos dos seus colaboradores. Este desenvolvimento rpido foi sustentado por um projecto bem delineado, resultante de experincia e conhecimentos especializados da equipa fundadora e, em especial, do seu lder, o Administrador RP. Os factores identificados por MacMahon e Murphy (1999) como facilitadores do desenvolvimento de uma pme encontram-se neste caso: gesto competente, tecnicamente habilitada, que delega, com objectivos racionais de crescimento do negcio e sem receio de partilhar o conhecimento, como alis caracterstica do negcio desenvolvido por estas organizaes. Os procedimentos facilitadores de comunicao existentes na Organizao permitem a gesto de conflitos, dando espao a que exista, dentro da Organizao B, debate de ideias diferentes. o exemplo da sua estrutura em matriz e da gesto por projectos com equipas renovadas, pela rotao interna de colaboradores. Com o forte objectivo de crescer, existe uma particular ateno ao recrutamento e seleco de novos colaboradores. Os mecanismos iniciais de seleco permitiram que os novos colaboradores fossem implicados na organizao em termos pessoais e com a sua chefia directa. Lembramos que o recrutamento por contactos pessoais especialmente para posies de gesto foi intencional pois pretendia-se criar relaes de lealdade, numa primeira fase, em termos pessoais e posteriormente com a Organizao, como um todo.

234

Contudo, o facto de ter um tempo de vida reduzido (trs anos, na altura da realizao do estudo de caso) tem relevncia em aspectos como a cultura da organizao, por exemplo. A necessidade de criar uma relao dos colaboradores com a Organizao B atravs de uma cultura prpria um factor relevante para o desenvolvimento futuro da organizao e revelou-se na nossa anlise, um factor influente na gesto de recursos humanos e especificamente no seu impacto, como teremos oportunidade de expor nesta anlise.

Estratgia A estratgia da Organizao B foi programada antecipadamente com um objectivo claro: ser uma multinacional. No tem, formalmente, um carcter reactivo mas sim programtico. Esta caracterstica _ ser programada_ dotou a operacionalizao da estratgia de um carcter formal e estruturado, em que se reconhece a influncia da presena dos procedimentos de SubholdingCom e da sua integrao num Grupo Multinacional. Chamamos a ateno, por exemplo, para os mecanismos de formulao dos KPIs (Key Performance Indicators) ao nvel dos colaboradores. Nesta organizao, a formulao prvia da estratgia bem como o desenho de toda a organizao de que destacamos os sistemas de GRH, permitiu munir, formalmente, a GRH de um nvel de adequao elevado no s em termos estratgicos (Wood, 1999) mas tambm internos (Othman & Poon, 2000). Desta forma, os sistemas de GRH caracterizam-se por um carcter responsivo, adequados internamente ou seja coerentes entre si, potenciando desta forma a eficcia organizacional. Contudo, a anlise deste caso tornou pertinente a necessidade de considerar as criticas formuladas por Legge (1992) pois embora formalmente e em termos gerais, o nvel de adequao seja elevado, encontramos exemplos dentro da organizao em que este era diferente do esperado, com impacto no envolvimento dos colaboradores. Lembramos o exemplo da Organizao B Soft (organizao do trabalho) em que a interrupo do plano de trabalho dirio para alm de colocar em causa o rendimento dos colaboradores e a realizao dos seus objectivos, cria um sentimento de menor autonomia e uma percepo de trabalho no realizado, ou os constrangimentos colocados na gesto de carreiras tcnicas. Um outro exemplo a reduzida ateno dada reteno dos colaboradores, inconsistente com o objectivo estratgico de crescimento da organizao.

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Estratgia organizacional e Gesto de Recursos Humanos O sistema da GRH foi desenhado, em paralelo com outros sistemas da organizao B para suportar a estratgia da organizao, como referimos anteriormente. Em termos formais poderamos afirmar que estamos perante um modelo de integrao das polticas de GRH com a estratgia da organizao, denominado por Legge (1995) como simplista e prescritivo, pois assume o processo de planeamento topo base e em que a formulao de estratgias de 1 ordem precede sempre a estratgia de GRH de 3 ordem, como j tivemos oportunidade de abordar na discusso de resultados do Estudo de Caso Organizao A. Dado o elevado grau de programao encontrado na estratgia da organizao e sua consequente operacionalizao, especificamente em termos da GRH, salientamos a focalizao no controlo dos objectivos bem como a sua reduzida flexibilidade em lidar com situaes novas porque no previstas anteriormente. Por exemplo, os novos colaboradores mesmo tendo j seis meses de trabalho na organizao enquanto estagirios, deslocam-se Organizao B University ao primeiro modulo que visa a apresentao da prpria Organizao B. Assim, a integrao das politicas de GRH com a estratgia organizacional caracteriza-se por um carcter essencialmente normativo (relembramos o white book) e expressa-se predominantemente a nvel funcional. Contudo, face ao tempo de vida da organizao (3 anos) e ao sucesso que tem experimentado na realizao da sua estratgia de crescimento, so limitadas as oportunidades de observao

Desenvolvimento da Gesto de Recursos Humanos A gesto de recursos humanos na Organizao B tomou contornos peculiares devido a dois factores determinantes, (1) est integrada no grupo Multinacional D, na sub holding SubholdingCom, e (2) foi conceptualmente desenhada numa fase anterior sua implementao ou melhor, data de incio da empresa. Tendo resultado de um departamento da Organizao N, a Organizao B formalizou as politica e os procedimentos de todas as reas funcionais da organizao e entre elas, a GRH, tal como j referimos. Este facto conferiu organizao um conceito de GRH maduro no que se refere s tcnicas propriamente ditas, que se apresentam conceptualmente consistentes e adequadas estratgia dos fundadores para a empresa. Poderamos dizer que o grau de formalizao da GRH (Kotey & Slade, 2005) considervel, considerando o seu tempo de vida e adequado ao nmero de colaboradores entretanto atingido. Mas mais do que a estandardizao de

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procedimentos e documentao, por exemplo, encontramos um conjunto de prticas que revelam um interessante grau de sofisticao. Verificamos tambm que existe uma complementaridade entre as prticas de GRH e consistncia formal no tratamento entre os colaboradores e ao longo do tempo de vida da organizao (Baron & Kreps, 1999). A sua concepo integrou a experincia prvia dos fundadores noutras organizaes com principal destaque para a HP, atravs de um processo de replicao. Tendo j todos os procedimentos no mbito da GRH formalizados e disponveis no white book, o processo de implementao das prticas traduziu-se pela aplicao das normas. No foi pois um processo inicialmente negociado e interactivo entre os diferentes actores da organizao e, em especial, os colaboradores. Considerando para alm deste processo de desenho da funo RH, a integrao de grupos de pessoas de organizaes diferentes (Organizao S, Organizao N e passado dos fundadores HP) e a juventude da organizao, compreendemos que um dos aspectos de maior enfoque da organizao na relao com os seus colaboradores seja a comunicao e a criao de valores e de uma forma geral, uma cultura Organizao B. Por outro lado, o controlo, focalizado na performance dos colaboradores e no alcance dos objectivos, tambm elemento de relevo na relao colaborador Organizao B. Encontramos aqui um exemplo daquilo que Truss (1999) identificou como as abordagens mistas da GRH ou seja, a utilizao de modelos com caractersticas hard e soft, e que resulta da adopo pela organizao de um discurso caracterstico de uma posio soft que enfatiza o envolvimento e a participao dos colaboradores, a comunicao e o feedback e, em simultneo uma abordagem hard da GRH, ou seja a utilizao de prticas que valorizam a estratgia organizacional e a harmonizao interna das prticas, com consequentemente cumprimento de planos. A prpria estratgia de controlo adoptada pela organizao, que valoriza a verificao do cumprimento de indicadores de performance de sistemas e de pessoas (modelo hard) coexiste com o modelo soft que advoga a utilizao do compromisso, dando autonomia e responsabilizando os seus colaboradores na gesto do seu trabalho. Esta conceptualizao da GRH prxima daquela utilizada pelas prticas de elevada performance e/ou envolvimento.

O papel da Gesto de Recursos Humanos O desenho, pelos fundadores, da funo RH na Organizao B conduziu expresso da GRH em trs dimenses bem diferenciadas.

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(1) Operacional ou melhor, distribuda. A GRH realizada pelos gestores de equipa, no dia a dia da empresa e que assenta essencialmente na relao entre colaboradores e organizao, com especial nfase na realizao da tarefa. (2) De suporte, na sua vertente tcnica. A GRH tcnica, personalizada na funo do pivot RH que surge como parceira da gesto operacional ou melhor de apoio, e que disponibiliza os instrumentos para a gesto operacional das pessoas. Esta dimenso da GRH percepcionada pelos colaboradores como sendo essencialmente uma funo administrativa e de alguma forma, com menor impacto. Resulta do facto de os colaboradores no terem conhecimentos que lhes permitam compreender os contedos das tcnicas e por outro lado, pelo protagonismo dado aos gestores das equipas. O conhecimento das prticas expresso pelos colaboradores traduzido pela descrio dos procedimentos e pela obrigatoriedade de realizao e no pela visualizao dos resultados que da poderiam obter ou experimentar. Da que nos questionemos se a GRH percepcionada como transparente porque os colaboradores, e mesmo os gestores, no apreendem a sua globalidade, contedo e, em especial, esta dimenso mais complexa de instrumentalizao, em termos processuais e de impacto. (3) Estratgica. Esta ltima, ao ter uma forte interaco com a SubholdingCom caracteriza-se por ser uma dimenso que assenta principalmente na negociao, na dinamizao de processos e com uma forte componente de gesto de conflitos. Encontrando-se actualmente em fase de desenvolvimento atravs da criao da figura dos servios partilhados, verificamos que retira funo RH no mbito restrito da Organizao B enquanto uma das empresas da SubholdingCom, a sua importncia interna.

A relao da SubholdingCom com a Organizao B A SubholdingCom procura ter influncia na Organizao B, colocando o seu maior esforo em aspectos como cultura e valores, e promovendo a movimentao interna dos colaboradores entre organizaes do grupo, perseguindo a obteno de protagonismo junto dos colaboradores, j que a diferenciao no se pode realizar pela vertente tcnica da GRH. Esta j se encontra desenvolvida e, de alguma forma, foi um laboratrio para a prpria SubholdingCom (ver o exemplo da Organizao B University). Por outro lado, o exerccio da vertente tcnica da GRH pela SubholdingCom, com os objectivos de uniformizao e regulamentao no conjunto das organizaes da subholding, surge aos olhos dos colaboradores da Organizao B como penalizadora de alguns benefcios j adquiridos.

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A relao da Organizao B com a Multinacional D, operacionalizada pelas aces reguladoras que a DRH da Sub holding procura implementar, revela o carcter negocial que a funo GRH contm na sua essncia. De facto, e por uma questo de equidade interna, o principal esforo de regulao relativo compensao e existncia de prticas como a formao e a avaliao de desempenho. Procura-se garantir a uniformidade de procedimentos reservando espao para a existncia de alguma especificidade interna a cada uma das organizaes. Rosenzweig & Nohria (1994) exploram as foras que influenciam as prticas de GRH em multinacionais e reconhecem que esse esforo se faz no sentido de uniformizar a compensao e os benefcios e manter politicas e procedimentos consistentes. Concretamente, no que se refere GRH, afirmam que as prticas de GRH que so vistas como essenciais para a manuteno da consistncia interna ou que so suporte de decises criticas, so menos sujeitas a processos de adaptao pelas afiliadas. Esta especificidade passa, por exemplo, pelos processos de implementao e por factores como a comunicao, a relao de trabalho, a participao dos colaboradores ou seja, a componente envolvimento. O processo obriga a um jogo de foras ou melhor de influncias, que explica tambm a capacidade de interveno das organizaes na prpria sub holding. O reconhecimento desta capacidade que a generalizao de prticas como o caso da Organizao B University a toda a sub holding um exemplo, despoleta mecanismos de controlo da prpria sub holding como seja o investimento numa cultura de grupo, como factor agregador dos colaboradores. (Rosenzweig & Nohria, 1994). Considerando que estamos a falar de uma organizao inserida numa sub holding com diferentes factores comuns, como por exemplo, o tipo de negcio ou a sua criao a partir de um spin off de uma das empresas do grupo, torna-se mais evidente que a negociao se insere em termos da relao de poder, campo privilegiado da GRH.

Impacto da Gesto de Recursos Humanos A traduo do impacto da GRH na performance da organizao, na perspectiva da SubholdingCom, faz-se em termos de cultura, da coeso inter-empresas da subholding. O discurso da DRH da SubholdingCom de que importante enquanto factor agregador, a partilha de valores comuns, a cultura e a coeso conseguida atravs de tcnicas como a gesto de carreiras por transferncias entre organizaes, da formao e da uniformizao de procedimentos administrativos financeiros,

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identifica claramente estes indicadores de performance. Da mesma forma, encontramos a mesma valorizao destes factores pela prpria Organizao B. Pensamos que de todo pertinente que a influncia da GRH ou melhor, o impacto da GRH se produza atravs destas componentes e que alguns autores clamam como caractersticas de prticas de GRH de elevado envolvimento. Neste estudo de caso, a relevncia das prticas de GRH de elevado envolvimento incontornvel. Verificamos a sua existncia no s pelas intenes enunciadas nos discursos dos seus fundadores mas tambm na arquitectura dos sistemas de GRH. Contudo, ao nvel das percepes dos colaboradores encontramos alguns aspectos que nos levaram ao questionamento deste conceito especialmente quando a Organizao B Soft se destacou no conjunto de dados recolhidos. Na Organizao B Soft evidente que a gesto do trabalho tem importantes consequncias nas percepes de impacto da GRH pelos colaboradores. De facto, as prticas de GRH so homogneas em toda a organizao mas nesta unidade especfica encontramos percepes diferentes do seu impacto e especialmente naquilo que seria esperado pelos fundadores e quadros dirigentes da Organizao B ou seja, ao nvel de participao, autonomia, recompensas e informao dos colaboradores. Poderemos considerar que este caso particular um exemplo da crtica que Wood (1999) faz s prticas de elevada performance. Wood afirma que solicitado ao colaborador a sua participao e envolvimento na organizao, mantendo o seu posto de trabalho taylorizado ou seja, duvida que o aumento da produo se deva ao envolvimento e participao do colaborador mas sim maior eficincia da gesto do trabalho. Poderamos considerar nesta anlise, o facto de encontrarmos alguma inconsistncia na aplicao das prticas de GRH, no em termos formais mas considerando a natureza do trabalho pois na Organizao B Soft, o trabalho de consultadoria menor. A sua principal actividade o desenvolvimento de software. Na Organizao B Soft, os colaboradores so essencialmente da rea tcnica, reconhecida pelos dirigentes da Organizao B como um grupo no prioritrio em termos de ascenso na carreira. A anlise desta situao poderia ser clarificada se considerssemos que nos encontramos face a dois aspectos diferentes isto , prticas de GRH de elevado envolvimento e processo de trabalho de elevado envolvimento. A principal diferena, segundo Ciavarella (2003) e que apresentamos no capitulo 2, entre as prticas e os processos de trabalho de elevado envolvimento que as primeiras so um fenmeno de nvel organizacional avaliado pela introduo de prticas de elevado envolvimento enquanto os segundos (os processos de trabalho de elevado envolvimento) um

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fenmeno a nvel individual medido pela avaliao da percepo que os colaboradores tm da posse deste tipo de processos. Poder, segundo a autora, existir uma possvel diferena entre os dois conceitos porque a introduo de prticas de elevado envolvimento a nvel organizacional pode no significar um aumento da percepo por parte dos colaboradores de que detm mais poder, informao, conhecimento e recompensas. Por exemplo, um gestor pode defender que existem processos de tomada de deciso participados e no entanto, os colaboradores perceberem que o seu poder de facto pequeno. Assim, a acomodao destes dois nveis na anlise desta situao coloca, na nossa perspectiva, a principal tnica no nas prticas de GRH de elevado envolvimento mas sim nos processos de implementao, com claro enfoque no envolvimento dos colaboradores e na sua percepo. Na Organizao B existe uma diferena entre a percepo dos colaboradores e as prticas presentes (de elevado envolvimento) ou seja, poderamos explicar este aspecto diferenciador no caso da Organizao B pelo facto de o processo (medido pelas percepes dos colaboradores das prticas) ter algumas deficincias. De facto procura-se uma compatibilidade entre as prticas e os processos, que os colaboradores no percebem assim. Relembramos que a implementao das prticas de GRH se fez pela aplicao do reportrio j definido pelos fundadores no incio da organizao.

Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas Ao olharmos para o conjunto de prticas de GRH utilizadas na Organizao B, podemos verificar que estas coexistem com um outro conjunto de prticas denominadas de flexveis e que, segundo Batt, Calvin & Keef (2004), so contraditrias nas mensagens que emitem para os colaboradores. Referimo-nos ao facto de a Organizao B utilizar por exemplo o pagamento contingencial, o outsourcing ou mesmo incentivar uma competio de mercado de trabalho no interior da organizao, especificamente quando os gestores dos projectos constituem a sua equipa de projecto seleccionando os elementos entre aqueles colaboradores que esto disponveis. Segundo estes autores, as prticas de elevado envolvimento como por exemplo a formao, reforam comportamentos de fidelizao organizao e de reforo do envolvimento enquanto que as prticas flexveis sugerem aos

colaboradores um vnculo transitrio com a organizao. Salienta-se neste estudo de caso que os actores deste processo tm uma clara percepo de que a interveno na GRH tem impacto na performance da organizao. Ao nvel da direco esta percepo passa pela inteno de aumentar a motivao e o

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envolvimento dos seus colaboradores. Contudo, verificamos tambm que apesar de haver uma clara aposta nas prticas de elevado envolvimento, coexistem com estas processos de controlo dos colaboradores que contradizem a mensagem de maior autonomia e poder de interveno dos colaboradores, como j referimos. A clara aposta da direco da Organizao B na reduo de custos que se traduz pela ideia colaboradores mais motivados no s trabalham melhor mas tambm mais horas constitui um dos argumentos daqueles que criticam a genuinidade das prticas de GRH de elevado envolvimento. Esta possibilidade de interpretao dos resultados do estudo de caso da Organizao B reforada tambm pela importncia do controlo de performance dos colaboradores e pela coexistncia com prticas de GRH flexveis.

4.1.7. Implicaes para a investigao.

Em sntese, neste estudo de caso salienta-se a clara percepo do impacto da GRH na performance da organizao, pelos diferentes actores da Organizao. O impacto traduz-se por indicadores econmicos como sejam volume de vendas e margens de lucro, obtidos atravs da conteno de custos e volume de horas de consultoria. O processo pelo qual a direco procura obter melhor performance em termos organizacionais passa pela introduo de prticas de elevado envolvimento e pelo desenvolvimento de uma cultura organizacional, enquanto factor agregador dos colaboradores. Foram, pois, atingidos os objectivos definidos para este estudo de caso. Contudo, identificamos tambm a coexistncia de prticas de GRH flexveis, coerentes com uma politica de conteno de custos, e procedimentos claros de controlo de performance dos colaboradores, sustentados por uma organizao de trabalho que contraria a mensagem que a utilizao de prticas de elevado envolvimento promove e refora. Esta constatao suportou-se nas percepes dos colaboradores, cujo contributo para a compreenso deste caso foi determinante. Assim, parece-nos que seria pertinente clarificar o valor que as prticas de GRH de elevado envolvimento possuem na obteno de melhores performances

organizacionais e verificar a importncia que o processo de implementao, nomeadamente os processos de trabalho de elevado envolvimento parecem possuir.

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4.3. Anlise entre casos Comparao entre os estudos de caso Organizao A e Organizao B Aps a concluso dos estudos de caso Organizao A e Organizao B, tornou -se pertinente realizar uma anlise entre-casos. Nos dois estudos de caso foi adoptado o mesmo protocolo, como j referimos. Contudo, na anlise intra-caso, evidenciaram-se alguns aspectos especficos a cada organizao que relatamos na respectiva apresentao de resultados, como sejam por exemplo, a mudana de estrutura, na Organizao A e a organizao de trabalho da Organizao B Soft, no caso da Organizao B. Numa primeira leitura destes dois casos encontramos uma grande similaridade nas duas organizaes, considerando a perspectiva formal e pblica das organizaes. Utilizam os mesmos indicadores de performance para a GRH, as prticas de GRH adoptadas so formalmente semelhantes e possuem objectivos idnticos para a GRH: fora de trabalho motivada, satisfeita e produtiva. Porm, os dados resultantes da comparao entre-casos permitiram evidenciar alguns aspectos relevantes e inesperados para esta investigao. Apesar de haver alguma aparente semelhana entre as duas organizaes, no que se refere GRH e seu impacto, encontramos diferentes resultados em termos qualitativos, que

desenvolveremos de seguida, nomeadamente, A natureza e utilidade da funo GRH. Na organizao A, a GRH percepcionada como estratgica e possui alguma flexibilidade na abordagem dos problemas. reconhecida a sua capacidade de interveno. Na organizao B, a GRH percepcionada essencialmente como administrativa e normativa e a sua capacidade de interveno mais limitada. O processo de implementao das prticas de GRH e as suas implicaes na percepo de impacto da funo RH. Na organizao A, o processo de implementao das prticas foi desenvolvimental enquanto que na

Organizao B foi abrupto e programtico. Estes processos de implementao condicionaram a percepo de impacto da funo RH, que se considera como determinante na organizao A e de suporte na Organizao B, na realizao da estratgia organizacional. Factores condicionantes do impacto das prticas de GRH, a nvel externo como por exemplo o mercado (clientes e concorrentes), na Organizao A e a

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nvel interno, a gesto do trabalho e a coerncia interna do sistema GRH, na Organizao B.

4.3.1. Aspectos comuns e diferenciadores das organizaes em estudo. Na anlise comparativa destes dois estudos de caso exploratrios, importante relembrar algumas caractersticas especficas destas duas organizaes. Estas caractersticas so importantes na anlise dos resultados obtidos e teis para a interpretao dos resultados.

Dimenso: Tecnicamente, ambas as organizaes so mdias empresas, se considerarmos o nmero de colaboradores. data da realizao dos estudos de caso, a Organizao A contava com 78 colaboradores e a Organizao B, 250. A Organizao B est integrada num grupo de organizaes com expresso multinacional. Em ambas as organizaes, e na opinio dos respectivos administradores, o nmero de colaboradores importante. um sinal para o mercado da solidez da organizao e especificamente no caso da Organizao B, um importante indicador quando em competio internacional. tambm factor relevante para a nossa anlise, a forma como o nmero de colaboradores foi evoluindo. Verificamos que a natureza e diversidade de prticas de GRH aumentou com o incremento do nmero de colaboradores na Organizao A. Prticas como a gesto de carreiras ou a avaliao de desempenho foram introduzidas como resposta a necessidades de gesto que o nmero crescente de pessoas colocava s respectivas organizaes. Antiguidade: A Organizao A conta com 10 anos de existncia e a Organizao B, 3 anos. O factor tempo de vida relevante para a compreenso dos resultados encontrados, em termos do desenvolvimento da GRH e das percepes dos colaboradores sobre a funo GRH, como teremos oportunidade de explicar posteriormente neste texto. Os colaboradores de ambas as organizaes possuem elevadas habilitaes literrias (bacharelato, licenciatura, MBAs e mestrados). Organizaes de elevada tecnologia: ambas as organizaes produzem software e prestam servios de consultadoria ainda que com estratgias de mercado diferentes. A Organizao A vende produtos standard e presta apoio aos seus clientes na instalao e na utilizao desses produtos; a Organizao B elabora produtos

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medida do cliente, em que a consultadoria uma forte componente da relao com os seus clientes. Estrutura organizacional: Ambas as organizaes adoptaram uma estrutura organizacional matricial, por unidade de negcio com reas transversais de apoio ao negcio (Marketing, Administrativo Financeiro, GRH). A Organizao A evoluiu de uma estrutura piramidal e departamentalizada para uma estrutura em matriz com base em funes. A Organizao B desde o seu incio adoptou a estrutura funcional em matriz. Estratgias de negcio diferentes: Quanto ao produto: Organizao A produz solues software adaptadas a segmentos de mercado; Organizao B cria solues medida dos clientes, Quanto aos mercados: Organizao A est no mercado nacional e palops; Organizao B no mercado nacional e tambm Brasil, Espanha e Reino Unido. A equipa dirigente da Organizao A teve uma nica experincia profissional anterior fundao da organizao, numa multinacional; a equipa da Organizao B tem experincia anterior relevante em diferentes organizaes multinacionais.

4.3.2. A gesto de recursos humanos na Organizao A e na Organizao B

A Organizao A tem uma direco de RH independente ao mesmo nvel hierrquico das restantes reas (direco), com um director tecnicamente habilitado e participante na definio de estratgias. A Organizao B tem uma tcnica de GRH que executa as directrizes emanadas pela direco executiva e pela DRH da subholding a que pertence, a SubholdingCom. Os indicadores utilizados para a avaliao da GRH so, em ambas as organizaes, o volume de vendas, taxa de turnover e reteno de colaboradores (taxa de sada). Utilizam tambm indicadores relativos satisfao e motivao dos colaboradores, recolhidos no mbito dos procedimentos decorrentes das exigncias da certificao da qualidade, j que ambas as organizaes esto certificadas pelo ISO 9000. No entanto, a Organizao B possui uma maior sofisticao e diversidade de indicadores, especficos da gesto tcnica de recursos humanos, reunidos no pink book, tal como referi anteriormente. So exemplos, os indicadores utilizados na monitorizao da formao ou mesmo da reteno de pessoas. O controlo das actividades realizadas no mbito da funo RH tambm maior, face Organizao A. So importantes estes dois aspectos da gesto das duas organizaes, (1) serem certificadas pela ISO 9000 e (2) utilizarem indicadores de performance da GRH idnticos, porque em termos formais, as organizaes adoptaram procedimentos que
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as obrigam a avaliar regularmente a satisfao dos seus colaboradores. Contudo, a utilizao dessa informao pelas organizaes feita de forma diferente. Na Organizao A, o impacto da satisfao dos colaboradores no mercado muito valorizado. Tal como referi no estudo de caso, a Organizao A comunica com o mercado atravs de sinais que permitem tranquilizar os seus clientes quanto estabilidade da organizao. Esta estabilidade muito importante porque a Organizao A estabelece uma relao de confiana, desejavelmente contnua em termos temporais, com os parceiros e clientes. As solues informticas que vende exigem um investimento inicial relevante e, para alm disso, obrigam a uma actualizao contnua. Os sinais externos de estabilidade so avaliados pela capacidade da organizao manter e mesmo aumentar a sua fora de trabalho bem como pela expresso de satisfao dos seus colaboradores junto dos seus clientes e parceiros. Em termos formais, este impacto avaliado pela taxa de sadas dos colaboradores e pelo volume de vendas. A GRH tem um valor instrumental percebido pelos administradores da Organizao A, que a utilizam de forma intencional. As prticas que suportam o clima social e motivacional da organizao como sejam a gesto de carreiras, a avaliao de desempenho e as actividades que promovem o esprito de grupo e o envolvimento dos colaboradores na organizao tm o objectivo claro de aumentarem o crescimento da organizao, em volume de vendas e a manuteno da fora de trabalho, atravs da reteno de colaboradores (taxa de sadas). Esta intencionalidade, como podemos ver no estudo de caso individual, tornou-se operacionalmente mais especfica com a entrada de um director de recursos humanos, tecnicamente habilitado. Inicialmente, os fundadores no diferenciavam as prticas de GRH entre si, em funo do seu contributo especfico para a Organizao. Antes, a sua perspectiva sobre a GRH era de um fluir de aces relacionadas, que comea com a adequao da pessoa organizao, capaz de atrair a melhor pessoa e de a recompensar com objectivos motivacionais e de reteno. Com o desenvolvimento da organizao A, observamos uma crescente sofisticao na natureza das intervenes da GRH, que recorrem a um conjunto de prticas sucessivamente mais diversificado e complexo. Na Organizao B, embora se utilizem os mesmos indicadores para a avaliao da GRH, estes traduzem processos e interpretaes diferentes. Por exemplo, a taxa de sadas para a organizao significa aumento de custos, ou seja recrutar e seleccionar, integrar e formar, exigem tempo e dinheiro bem como um indicador de insucesso face ao seu objectivo de crescimento.

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A utilizao especializada de indicadores de GRH que sugerem uma monitorizao da funo de GRH mais fina na Organizao B, revela por outro lado uma perspectiva da GRH mais especializada e fragmentada, contrariando a perspectiva da funo como um conjunto que se vai desenvolvendo consoante as necessidades e os problemas que surgem, que anteriormente identificamos na Organizao A. A perspectiva do fundador de que a Organizao B ser uma multinacional no futuro influenciou a estruturao da funo RH, que incluiu prticas e procedimentos de GRH em antecipao de futuras necessidades e no como uma resposta a problemas que se apresentam no presente. Por outro lado, o papel do fundador na gnese e desenvolvimento da funo GRH na organizao determinante tal como tivemos oportunidade de verificar no caso da Organizao A, ainda que com posturas diferentes (Cassel et al, 2002). A anlise intra-casos das duas organizaes sugere-nos outras similaridades nomeadamente em termos das prticas de GRH presentes e dos indicadores de performance utilizados que conduziram a resultados qualitativamente diferenciados. As prticas de GRH presentes em ambas as organizaes so formalmente similares: recrutamento e seleco, acolhimento, formao, avaliao de desempenho, gesto de carreiras, remuneraes e sadas. O trabalho em equipa e por projecto uma norma, em especial na rea de desenvolvimento de software e so caractersticos das organizaes neste sector de actividade (Hanks et al, 1993). Ambas as organizaes do particular ateno comunicao e motivao dos seus colaboradores. Adoptaram os mesmos indicadores de performance, como j referi, e reconhecem formalmente atravs dos seus administradores, que a GRH tem impacto na performance organizacional porque influencia os seus resultados finais atravs daquilo que um dos objectivos estratgicos da GRH, isto , uma fora de trabalho competente, motivada e satisfeita. Sabe-se que as organizaes de elevada tecnologia tm como fonte de vantagem competitiva, num mercado muito exigente, a inovao. Uma das caractersticas deste mercado que desenvolvimentos tecnolgicos importantes podem ocorrer uma a duas vezes por ano, colocando grande presso na produo de novos produtos e servios por estas organizaes em resposta s solicitaes dos seus clientes (Bamberger et al, 1989). A capacidade de inovar, vantagem competitiva destas organizaes, adquire-se pela presena de colaboradores competentes, motivados e com disponibilidade para partilhar conhecimento (Collins et al, 2002).

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Algumas das prticas de GRH que se podem encontrar neste tipo de organizaes, e que apoiam os objectivos de inovao e de criar capacidade de resposta s solicitaes de um mercado competitivo, so: (1) recrutar e seleccionar colaboradores tecnicamente habilitados, (2) promover o seu desenvolvimento durante a permanncia na organizao (atravs da formao), (3) desenvolver um compromisso com a organizao (gesto das remuneraes, gesto de carreiras, prticas flexveis de trabalho por exemplo, horrio flexvel, incentivo de prticas desportivas, uso de vesturio casual, etc.) e (4) incentivar a partilha de informao e conhecimento (gesto do trabalho em equipas de projecto, rotao de posto de trabalho, actividades desportivas e promoo de momentos de lazer conjuntos) (Bamberger et al, 1989, Collins et al, 2002, Hayton, 2003). Por outro lado, embora as organizaes utilizem, formal e intencionalmente, a GRH para obterem sucesso, garantindo a qualidade e o rigor tcnico das suas intervenes, sabe-se que outros aspectos condicionam a prossecuo deste objectivo. Por exemplo, o grau de harmonizao das prticas de GRH com os objectivos estratgicos organizacionais, podero condicionar os resultados obtidos com um mesmo conjunto de prticas (Collins et al, 2002). Outros factores a ter em considerao na explicao destas diferenas so, as especificidades do sector de actividade, o estado de desenvolvimento da organizao que, na perspectiva de Bamberger et al (1989), est intimamente associado com o tempo de desenvolvimento da organizao, e a estratgia de negcio. Da mesma forma, apesar de se ter descoberto nestas duas organizaes, um grupo de prticas de GRH idntico e um nvel de produtividade satisfatrio para os seus dirigentes e colaboradores, foram encontrados diferentes resultados em termos qualitativos, nomeadamente ao nvel do compromisso e empenhamento dos colaboradores. Os dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos so, em sntese apresentados na tabela seguinte.

Tabela 8. Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos.

Organizao A Dimenso Tempo de vida Mercado Interveno da GRH na 78 colaboradores 10 anos Personalizado A GRH suporta a estratgia Organizao B 250 colaboradores 3 anos Impessoal A GRH suporta a estratgia

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estratgia organizacional

Natureza da (especializada disseminada)

GRH ou

organizacional. Reconhece-se e valoriza-se o seu papel interventivo na definio e operacionalizao da estratgia da organizao. Especializada uma direco independente. Incremental/ interno Integrativo

organizacional. A sua interveno de cumprimento de normas e instrumental. Disseminada/ Dependente das chefias Integrada na Direco administrativa financeira. Programtico/ externo

Desenvolvimento da GRH/Processo de implementao das prticas de GRH. Rapidez de ciclos: - Produo - RH

Ciclos consistentes. Com tempo de vida suficiente que permite a observao do impacto dos dois ciclos. A formalizao vai sendo crescente ao longo do desenvolvimento da organizao. Introduo de maior complexidade nas prticas existentes. Consistente

Desfasamento de ciclos. Devido ao seu tempo de vida, impacto do ciclo RH limitado. Elevada formalizao das prticas desde a fundao.

Formalizao das prticas de GRH

Consistncia interna prticas de GRH

de

Relao prticas performance

GRH/

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional. Formais na existncia, processo de desenvolvimento gradual e consistente, negociado. Sem canais formais de expresso de conflito.

No consistente. Carreiras tcnicas vs consultadoria. Mercado de trabalho interno. Despedimentos. Outsourcing. No so reconhecidos efeitos directos sobre a performance organizacional Formais na existncia, processo de introduo em bloco, no negociado. Desqualificao do conflito Canais formais de expresso de conflitos No experimentam Reteno selectiva

Prticas de envolvimento Conflito

elevado

Mudana Gesto de pessoas Compromisso

Experimentam Reteno Elevado e organizao. centrado na

No Uniforme. Menor autonomia, na Organizao B Soft

Da anlise destas diferenas salientaram-se os seguintes factores, 1) tempo de vida das organizaes heterogneo, o que condiciona resultados de intervenes como, por exemplo, a formao ou a gesto de carreiras aps algum tempo de maturao, 2) processo de implementao das prticas de GRH (abrupto ou desenvolvimental), 3) natureza da funo GRH, em especial pela atribuio de capacidade de interveno estratgica, no caso da Organizao A e de execuo operacional das polticas

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definidas sem contributo directo da funo GRH, no caso da Organizao B e 4) as diferentes percepes do papel e utilidade da GRH. Estes factores, que podero ser fonte de diferena ao nvel do impacto da GRH na performance organizacional, sero aprofundados de seguida.

4.3.3. O tempo de vida das organizaes. A anlise do impacto da GRH na performance organizacional complexa, especialmente quando se reconhece a influncia de outros factores como, por exemplo, o mercado ou a estratgia de negcio ou mesmo o estado de desenvolvimento da organizao. Por exemplo, Bamberger et al (1989, pp.362 e 363) concluram que, no incio da actividade de organizaes de elevada tecnologia em Israel, o crescimento da organizao em volume de vendas ou do seu nvel de inovao pode resultar principalmente de polticas e prticas de natureza financeira e de marketing adoptadas por estas organizaes do que da GRH, especialmente quando se considera resultados de curto prazo. De facto, os ciclos produtivos de inovao e gesto so, em organizaes de elevada tecnologia, mais rpidos do que os ciclos da gesto de pessoas, cujos resultados demoram mais tempo a evidenciarem-se. As intervenes da GRH na organizao nomeadamente no desenvolvimento dos seus colaboradores, atravs da formao ou da gesto de carreiras, exigem tempo de maturao. Kotey & Slade (2005, pp. 36) afirmam, com base nos resultados da investigao que realizaram e em suporte teoria dos ciclos de vida, que se verifica uma mudana com o decorrer do tempo de actividade da organizao, de estruturas simples com sistemas informais e muito centralizados para estruturas funcionais com funes especializadas e maior estandardizao e formalizao de actividades. Para alm disso, referem que, na generalidade dos casos, a adopo de prticas de GRH formais em pmes pode tambm ser explicada pela dimenso da prpria organizao, ou seja pelo aumento do nmero de colaboradores! Os nossos resultados vo de encontro ao que apresentado por estes autores. Como j referimos, as duas organizaes em anlise tm diferentes tempos de vida, a Organizao B, 3 anos e a Organizao A, 10 anos. A ttulo de exemplo e no caso da Organizao B, o seu crescimento acelerado foi resultado da integrao de pessoas ou grupos j com nveis elevados de competncia. O recrutamento e seleco inicial foram focalizados na procura e escolha de pessoas com perfis elevados de competncia e experincia profissional relevante. Deste modo, puderam dar resposta s solicitaes dos seus clientes de forma imediata. O seu esforo de desenvolvimento suportado pela formao e gesto de carreiras, entre

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outras prticas, aps trs anos de investimento, poder comear agora a revelar o seu impacto. A Organizao A, depois de 10 anos de actividade, com um grande investimento no desenvolvimento e reteno de pessoas mas com uma politica de recrutamento de recm licenciados, com elevada qualificao e reduzida experincia, tem vindo a obter resultados positivos na sua performance e crescimento continuado, em todos os indicadores utilizados para avaliao: volume de vendas, nmero de clientes e nmero de colaboradores. Por outro lado, a Organizao B privilegiou o recrutamento de novos colaboradores, para nveis elevados da hierarquia, atravs de contactos pessoais de alguns dos seus colaboradores (de nvel superior, por exemplo manager) sem contudo deixar de cumprir os procedimentos previamente formalizados quanto seleco, ou seja entrevista, avaliao psicolgica, etc.. Este procedimento fomentou um compromisso dos colaboradores focalizado primordialmente na chefia da equipa que os convidou a integrar a nova equipa, em detrimento da prpria organizao, que no procuraram por iniciativa prpria. O resultado da politica de recrutamento da Organizao A evidencia um compromisso mais centrado na organizao do que na figura do lder da equipa e fruto das suas prticas de recrutamento. Os colaboradores que foram integrados na organizao candidataram-se por iniciativa prpria (responderam a um anncio de recrutamento ou fizeram uma candidatura espontnea) e a sua integrao foi realizada em torno da organizao e no de uma figura individual privilegiada. A Organizao A, como descrevemos anteriormente, no promove o recrutamento personalizado ou seja, por contactos pessoais. Assim, estes dois estudos de caso, se nos focalizarmos no tempo de existncia, evidenciam resultados qualitativamente diferentes daqueles outros obtidos apenas atravs da descrio das prticas de GRH existentes, e que no se tornam visveis se nos focalizarmos unicamente nos resultados de performance e/ou a realizao dos objectivos de gesto definidos. importante considerar nesta anlise, a possibilidade do impacto das prticas de GRH exigir tempo de maturao para se expressar e que indicadores qualitativos, como o compromisso e o envolvimento com a organizao, sejam mais exigentes e finos na determinao desse impacto.

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4.3.4. O processo de implementao das prticas de gesto de recursos humanos e as suas implicaes na relevncia da funo Recursos Humanos. A introduo das prticas de GRH nas duas organizaes obedeceu a mecanismos diferentes. A Organizao A foi diferenciando a funo e introduzindo as prticas em funo das necessidades e de processos de benchmarking. Especificamente, verificase a introduo de novas prticas em funo do crescimento da fora de trabalho da organizao, da estratgia de negcio e das necessidades/problemas individuais dos seus colaboradores. A Organizao B importou as prticas de GRH de empresas multinacionais e da sub holding a que pertence, e criou desde o incio da organizao, o repertrio base da organizao. Quando novas necessidades surgem, a Organizao B verifica se so passveis de soluo atravs do repertrio existente. A sua actuao, face a novas situaes no mbito da GRH, de aplicao de solues j identificadas. Caso estas no se enquadrem, aps anlise, no repertrio existente so indeferidas ou seja, no so integradas novas solues no patrimnio da organizao para os problemas existentes nem reconhecidas como oportunidades de desenvolvimento para a GRH. Apesar de o processo de introduo de novas prticas de GRH nas duas organizaes seja diferente na forma como foi estruturado e no tempo que exigiu, poderemos dizer que ambas as organizaes possuem prticas de GRH formalizadas. A formalizao, segundo Kotey & Slade (2005), refere-se utilizao de prticas prescritas na literatura como apropriadas s diferentes reas da GRH. Este conceito vai para alm da mera estandardizao de procedimentos, documentao, papis e instrues. Inclui uma vertente tcnica significativa podendo ir, por exemplo, da identificao de fontes legtimas de recrutamento at ao recurso de especialistas para formao. O conceito de formalizao que utilizamos nesta comparao de casos refere-se, assim, ao grau de sofisticao das prticas: contempla as tcnicas de GRH, para alm dos procedimentos administrativos inerentes (e.g., gesto administrativa salarial) e a diversidade e complexidade das prticas adoptadas (e.g. gesto salarial com vista a reter e/ou motivar os colaboradores associada avaliao de desempenho de 360 e gesto por competncias). Um dos factores que influencia a formalizao , segundo estes autores, o nmero de colaboradores. medida que a organizao cresce em nmero de colaboradores, a formalizao aumenta. Por exemplo, mltiplas tcnicas de seleco passam a ser utilizadas a par da entrevista e o recrutamento no se restringe apenas a candidatos indicados pelos colaboradores da organizao mas sim de fontes diversificadas.

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Pela anlise do desenvolvimento das organizaes podemos constatar que o crescimento gradual, em termos de nmero de colaboradores, da Organizao A e o crescimento sbito, ainda que intencional, da Organizao B produziu efeitos diferentes na formalizao das prticas de GRH. A primeira, embora rigorosa e sofisticada, conseguiu conferir alguma flexibilidade forma como resolve os problemas das pessoas e a segunda (a Organizao B) apresenta-se mais rgida, formal, suportando-se nos procedimentos estandardizados e previamente definidos. Assim, em ambas as organizaes encontramos um sistema RH sofisticado. O que chama a ateno, porm, foram as diferenas que ocorreram na forma como se processou a implementao das prticas de GRH nas duas organizaes. Este um aspecto que se tornou de grande importncia na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional. Encontramos a disparidades importantes. O processo de implementao da GRH na Organizao A considerou as necessidades especficas da organizao, medida que estas surgiam nas diferentes fases de desenvolvimento da organizao. O processo de introduo ponderou, entre outras, a opinio dos colaboradores na medida em que estes expressavam necessidades e expunham problemas. A funo de GRH foi sempre considerada uma funo especializada mesmo quando, no perodo de fundao e crescimento inicial, no existia uma direco autnoma e esta funo era desempenhada por um dos administradores. O desenho das solues de GRH foi sendo feito com recurso a consultores externos bem como a processos de benchmarking. Actualmente, o director de recursos humanos, tecnicamente habilitado, introduziu um maior grau de especializao e complexidade na funo, preservando a participao dos colaboradores. O grau de formalizao das prticas foi aumentando em funo do crescimento dos colaboradores e com a introduo de novas prticas. A Organizao B possui desde a sua fundao um grau de formalizao das prticas de GRH elevado. Este nvel de formalizao resultou do projecto inicial desenhado pelos seus fundadores e no de um processo negocial e interactivo entre os diferentes actores da organizao, em especial os colaboradores. Foi um processo de construo com reduzida integrao de experincias e necessidades da prpria organizao, contrariamente ao que aconteceu na Organizao A, fruto do seu tempo de vida (3 anos). Lembramos que na criao da organizao foram definidas, pelos administradores, as prticas de GRH necessrias ao seu funcionamento, socorrendo-se da sua experincia anterior no especializada nesta rea funcional, que adaptaram prticas de GRH das organizaes em que tinham anteriormente colaborado (formalizao). A funo, cuja expresso interna eminentemente normativa, concentra os

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procedimentos administrativos num tcnico especializado e dissemina a sua execuo nos coordenadores de equipa. Em sntese, o processo de implementao das prticas de GRH foi, na Organizao A, um processo desenvolvimental e/ou incremental correspondendo s necessidades das organizao ou seja, orgnico. Na Organizao B, este processo foi abrupto e programtico no sentido em que se identificou um conjunto de prticas um pacote que se disponibilizou desde logo organizao, em formato escrito, o white book (ver Descrio dos estudos de caso). Identificou-se, nestas duas organizaes, sistemas RH sofisticados e formais cuja estruturao se desenvolveu por processos de implementao diferentes. Percebeuse que estes diferentes processos conferem ao sistema RH graus diversos de flexibilidade na abordagem de novas situaes (do mbito da GRH) e a acumulao de solues possveis para problemas surgem sucessivamente ao longo da vida das organizaes. Reconhecendo importncia formalizao das prticas, conclui-se que o processo de implementao merece especial ateno enquanto factor diferenciador do impacto da GRH.

4.3.5. A natureza da funo recursos humanos (formalizao e interveno estratgica) Cassell et al (2002) apresentam um modelo que caracteriza a adopo de prticas de GRH em pmes e que poder ser til na anlise deste caso (ver cap.1). Recordo que os autores identificam como factores influenciadores da tomada de deciso sobre um problema de GRH (por exemplo, diminuio de produtividade, questes relativas performance individual de um colaborador, etc.), a existncia de um campeo dos RH (em ambas as organizaes so os fundadores), as normas/procedimentos relativos aos RH na organizao, ou seja se um assunto com prioridade, a experincia prvia da eficcia das prticas RH e o conhecimento de tendncias actuais da GRH. A deciso de intervir na GRH da organizao resulta da constatao de ser (ou no) um assunto especifico dos RH, da avaliao dos recursos necessrios, que tipo de prtica a utilizar e se a organizao possui disponibilidade para investir. Gostaramos de salientar a importncia de factores como a experincia prvia da eficcia das prticas de GRH. De facto, considerando o tempo de vida das duas organizaes em anlise, verificamos que a Organizao A foi desenvolvendo um patrimnio no s de conhecimentos tcnicos mas tambm de casos prticos de sucesso, que contribuiu para o reconhecimento do seu valor estratgico. Este reconhecimento traduzido pela posio na estrutura da organizao da Direco de

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Recursos Humanos, pela contratao de um director tecnicamente habilitado e pela activa participao, que lhe conferida pelo conselho de administrao, na gesto da organizao. Por outro lado, a organizao possui alguma flexibilidade na forma como aborda os problemas e os analisa, como sendo do mbito da GRH, porque ainda que possua normas e procedimentos internos, estes no so rgidos. A Organizao B, face ao seu crescimento acelerado e menor tempo de vida, valorizou as normas e procedimentos que foram construdos com base na experincia prvia dos seus fundadores. Assim, a abordagem dos problemas, a sua identificao como uma questo do mbito da GRH condicionada pela necessidade de normalizao bem como pelo menor patrimnio de experincias da GRH detido pela organizao, independentemente do seu valor intrnseco. A posio funcional da GRH no organigrama da organizao tambm diferente. Recordo que esta est focalizada num tcnico especializado (pivot), que depende da DRH da Holding e funcionalmente do Comisso Executiva, no mbito do pelouro da Gesto Administrativa Financeira, e cuja execuo disseminada nos coordenadores de equipa. A sua interveno essencialmente administrativa e normativa, executando polticas definidas no mbito da Holding. Assim, o diagnstico de um problema como sendo do mbito da GRH condicionado pela grelha (o white book) previamente criada pelos administradores, conferindo GRH um papel

preponderantemente de aplicao de normas. Se acrescentarmos a estes factos, um patrimnio de experincias condicionado pelo tempo de vida cuja avaliao de impacto , por isso, mais limitada, poderemos perceber que a capacidade de interveno da GRH mais circunscrita na Organizao B do que na Organizao A.

4.3.6. As diferentes percepes do papel e utilidade da funo recursos humanos O desenho da funo GRH, analisado no ponto anterior poder explicar algumas das diferenas identificadas ao nvel do impacto da funo, em termos da sua credibilidade interna como funo especializada e dos resultados esperados na produtividade e envolvimento dos colaboradores. Constatou-se que a percepo da GRH na Organizao A de que a sua existncia essencial para o sucesso da organizao. Os colaboradores da Organizao A reconhecem a interveno da GRH atravs das suas prticas e pela sua presena activa nas decises da organizao, a que no alheia a posio que detm no organograma da organizao. Apesar de na Organizao B, o conhecimento ser similar, ou seja os colaboradores reconhecem que a GRH utiliza determinadas prticas, conotado principalmente com uma interveno administrativa, formal e reguladora de comportamentos que se

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encontram especificados num livro, o white book. Por outro lado, o facto de a funo GRH ser distribuda nos gestores de projecto que aplicam os procedimentos previamente definidos, aumenta a sua acessibilidade prtica mas retira-lhe a atribuio, por estes mesmos colaboradores, de um conhecimento especfico, especializado e tecnicamente exigente. O estatuto da Direco de Recursos Humanos na Organizao A mais facilmente reconhecido devido ao seu posicionamento na estrutura organizacional, como foi anteriormente referido. Contribui tambm para a sua avaliao como factor determinante e estratgico para o sucesso organizacional bem como para a sua maior visibilidade interna, ser gerida de forma especializada pelo Director de RH. Este centraliza o desenho de projectos especializados porque especficos da funo RH, e goza de independncia na tomada de deciso sobre os assuntos que reconhece como da sua rea especifica. Em sntese, o conhecimento especfico da GRH detido, na Organizao A, pela Direco de RH, que faz um uso especializado do mesmo, prope e executa aces relativas a esta rea da organizao. Na Organizao B, este conhecimento especializado est disseminado (1) na DRH da Holding que define, (2) na Comisso Executiva que determina a sua aplicao, e (3) na figura de um pivot que, em termos internos organizao, executa procedimentos e acompanha as chefias de projecto na gesto das suas equipas. Encontramos tambm implicaes no desenvolvimento da funo RH. Enquanto que na Organizao A observamos a introduo progressiva de prticas de GRH mais complexas e exigentes (como sejam a avaliao atravs de sistemas de feedback de 360), ou seja maior formalizao, a Organizao B debate-se com um processo de uniformizao de procedimentos. Estes diferentes processos de desenvolvimento da funo RH resultam de estratgias distintas. A Organizao A procura a manuteno de nveis de motivao e satisfao dos seus colaboradores e, para isso, utiliza tambm a introduo de novas prticas ou a renovao das j existentes (como por exemplo a avaliao de desempenho); a Organizao B, perseguindo o mesmo objectivo da Organizao A, segundo o discurso dos seus administradores, mas considerando que possui nesta fase de desenvolvimento o conjunto de prticas de GRH adequadas, tem a preocupao de garantir maior eficincia e menores custos na gesto das suas pessoas, atravs da optimizao dos procedimentos j existentes. Assim, embora as duas organizaes utilizem a GRH para obter melhores performances organizacionais, na Organizao B verifica-se que existem algumas inconsistncias internas nas mensagens percebidas pelos colaboradores. Estas

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mensagens so sustentadas pelas prticas de GRH adoptadas. Por exemplo, nesta organizao constata-se uma forte mensagem no sentido da reteno dos colaboradores e no estabelecimento de uma relao de longa durao entre colaboradores e organizao. So utilizadas prticas como a formao (onde a Organizao B faz um grande investimento) que promovem esta relao de longa durao mas por outro lado, h uma aposta em prticas flexveis de trabalho como por exemplo, o mercado interno de trabalho e o downsizing, que conduzem a uma relao precria de trabalho (Batt, Colvin & Keefe, 2004). Ambas as organizaes se viram confrontadas, devido a contingncias de mercado, com a opo de despedirem colaboradores de forma a manterem os nveis de resultados financeiros, como oportunamente foi relatado nos estudos de caso. A Organizao A optou por admitir a diminuio dos seus resultados e, em conformidade, distribuir prmios menores, chegando mesmo a no distribuir resultados, mas no despediu colaboradores. A Organizao B recorreu ao despedimento de alguns colaboradores quando se verificou que uma das suas unidades no era rentvel e distribuiu prmios. Assim, constata-se incoerncia entre o sistema de GRH e os objectivos traados para esta rea funcional pela administrao da organizao, no caso da Organizao B, situao que no encontramos por contraposio na Organizao A. As inconsistncias internas detectadas no sistema GRH da Organizao B so, em sntese, o recurso a prticas que (1) transmitem sinais contraditrios aos colaboradores e (2) so tambm entre si factor de atrito porque tm diferentes objectivos. Estas inconsistncias tm impactos em termos do envolvimento dos colaboradores e podero explicar, no caso da Organizao B, que a relao dos colaboradores com a chefia directa seja determinante para o nvel de envolvimento e compromisso experimentado, sendo este o foco da relao. Por outro lado, a relao com a organizao tomada como um todo, importante mas no to significativa como a anterior. Na Organizao A, em que o sistema de GRH internamente consistente, a relao dos colaboradores com a organizao muito forte e caracterizada pelo compromisso do colaborador em torno desta, que o principal foco da relao. A relao com a chefia de equipa/gestor de projecto tambm importante mas no determinante como a anterior em termos do envolvimento e compromisso dos colaboradores.

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4.3.7. Factores condicionantes de impacto

As prticas de GRH so utilizadas, segundo os administradores/fundadores das duas organizaes, como forma de conseguir coeso interna, motivao e empenhamento, objectivos que implicitamente os dirigentes destas organizaes acreditam lhes garantiro ganhos de produtividade e eficincia. Na anlise de resultados realizada, apresentaram-se factos que no caso da Organizao B apresentam alguma inconsistncia entre este discurso e a sua operacionalizao. Percebe-se tambm, relativamente aos dois estudos de caso exploratrios, que as prticas so uma resposta s necessidades da gesto de uma estrutura organizacional que se debate com alguns conflitos ou melhor, pontos de presso. Por exemplo, (a) garantir o controlo e em simultneo promover a inovao e o desenvolvimento do conhecimento; (b) organizar o trabalho em funo de equipas/projectos mas, em simultneo, promoo indirecta do trabalho individual atravs da constituio de equipas com base nos conhecimentos especializados dos colaboradores/especificaes dos projectos e principalmente, atribuio de tarefas individuais e recompensa desse trabalho individual.

A necessidade de controlar e, em simultneo, garantir a inovao e o desenvolvimento de conhecimento. A importncia do controlo na Organizao B poder ser consequncia da estratgia de negcio adoptada. As normas, que enfatizam o controlo, a racionalidade e menor autonomia, so consideradas como formas de garantir ao gestor que os seus colaboradores esto focalizados na realizao de metas de curto prazo da forma mais eficiente possvel. Esta focalizao essencial no caso da Organizao B, cuja actividade principal a prestao de servios de consultoria em forma de projectos de curta durao, que no envolvem elevadas exigncias em termos de inovao, e reflecte-se com particular nfase na forma de gesto de trabalho da rea de desenvolvimento (Organizao B Soft). O controlo e a menor autonomia das equipas tm implicaes na capacidade de inovao dos colaboradores (Bamberger et al, 1989). Quando as organizaes optam por maior controlo sabem que tero de depender mais da capacidade de inovao individual de colaboradores com elevada capacidade tcnica e no de uma actividade de criao interna com base em equipas, que exige a concesso de maior autonomia e maiores perodos de tempo, aos colaboradores e equipas.

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Assim, a orientao para o curto prazo e resultados imediatos de crescimento internacional que caracteriza a Organizao B bastante diferente de uma orientao para o mdio/longo prazo e a manuteno de uma relao com o mercado atravs dos colaboradores, tpica da Organizao A.

Gesto do trabalho em funo de equipas/projectos mas em simultneo promoo indirecta do trabalho individual. Ambas as organizaes possuem uma estrutura que embora especializada exige interdependncia funcional. A comunicao interna um dos meios atravs do qual se procura agregar os colaboradores em torno de um projecto global, especialmente quando uma organizao demasiado recente para desenvolver outro tipo de mecanismos como o caso da Organizao B. As diferenas que podemos identificar na Organizao B Soft, a fbrica da organizao relativamente s restantes unidades organizacionais da Organizao B, podero ser resultantes de uma organizao de trabalho desadequada. De facto, apesar de as prticas de GRH serem transversais a todas as reas, os colaboradores da rea tcnica que se concentram principalmente na Organizao B Soft, porque no realizam consultoria, possuem menores oportunidades de evoluo de carreira. Por outro lado, verifica-se nesta unidade organizacional uma menor vontade de participao por parte dos colaboradores, nas actividades promovidas internamente e uma percepo de menor capacidade interventiva, porque sem resultados evidentes, de poder e autonomia relativamente organizao. Esta percepo dissonante chamou a ateno no s para o factor gesto do trabalho mas tambm para o prprio conceito de prticas de GRH de elevado envolvimento.

4.3.7.1. A gesto de trabalho

Nos dois estudos de caso verifica-se que as pessoas tm conscincia do esforo que colocam na realizao do seu trabalho. Contudo, na Organizao B, os mecanismos de controlo de trabalho so muito evidentes e causam grande presso: o open space total (no existe diferenciao entre as reas funcionais que se situam no mesmo espao aberto), apresentao semanal do que foi feito e do que se propem fazer, a atribuio de horas de trabalho por projecto e a necessidade de justificao quando excedido o previsto. Esta forma de controlo de trabalho est tambm presente na Organizao A, com excepo da organizao do espao que mais estanque e os perodos de controlo do trabalho realizado so mais alargados no tempo.

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A maior diferena encontrada , na Organizao B, a mobilidade interna na atribuio de tarefas aos colaboradores, em especial na rea de desenvolvimento de software em especial, que obriga a interrupes nos projectos em funo de tarefas mais urgentes a realizar. Estas interrupes promovem uma percepo de menor autonomia e poder aos colaboradores da Organizao B, se se contrapuser ao observado com os colaboradores da Organizao A. A percepo de autonomia, o controlo do tempo e o contedo do trabalho contribuem para a construo de uma relao de compromisso com a organizao. Estes aspectos que se tornam especialmente evidentes quando se analisa a gesto do trabalho e o controlo da performance, podero explicar a relao de maior compromisso encontrada nos colaboradores da Organizao A relativamente prpria organizao, como um todo.

4.3.7.2. As prticas de elevado envolvimento.

A comparao destes dois estudos de caso exploratrios, no que se refere s prticas de GRH, d algumas pistas relativas ao impacto das prticas de GRH de elevado envolvimento, nomeadamente quando confrontamos as perspectivas universalistas e contingenciais da GRH. Verifica-se que diferentes efeitos se produzem com prticas de GRH similares quando se comparam as organizaes, com especial evidncia das unidades de desenvolvimento. Na Organizao A, no se encontra diferenciao nos colaboradores que integram a unidade de desenvolvimento face aos de outras unidades organizacionais. A Organizao B Soft, unidade de desenvolvimento da Organizao B, destacou-se por no se encontrarem a os resultados esperados das prticas de GRH, comparativamente a outras unidades da mesma organizao (anlise intra-caso) ou unidade de desenvolvimento da Organizao A (anlise entre-casos). Os colaboradores sentem que gozam de menor autonomia e o seu nvel de implicao na organizao menor, seno mesmo diferente, do que o dos restantes colaboradores da organizao. Assim, ganha forma a ideia de que a GRH tem impacto na performance organizacional no tanto pelas prticas que adopta (e muito menos por um conjunto privilegiado de prticas ditas de elevado envolvimento) mas sim por um processo de implementao que passa pela negociao com os diferentes actores da organizao e tambm pela consistncia das prticas adoptadas. A importncia de dar voz aos colaboradores, no apenas no mbito do terreno da negociao laboral (conflitos, remuneraes, o conceito clssico de relaes industriais) mas mais como um

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conceito abrangente de participao na organizao, reflectido no estatuto que os colaboradores pensam ter na organizao, ser sem duvida o processo privilegiado de conseguir potenciar o efeito da GRH ou melhor ainda aquilo que os autores anteriores pretendiam ver atribudo s prticas de GRH de elevado envolvimento. Esta constatao poderia contribuir para o entendimento do processo pelo qual as prticas de GRH tm impacto nas pessoas, realando a componente relacional e retirando protagonismo s prticas de GRH de elevado envolvimento como uma soluo s por si. De facto, como foi discutido no primeiro captulo desta tese, o acesso s prticas de GRH, enquanto conhecimento tcnico, fcil e, por isso, no factor competitivo. O que potencialmente se apresenta como factor diferenciador a relao de compromisso e de envolvimento dos colaboradores para com a organizao, facilitada pelo processo de implementao das prticas e a sua harmonizao e/ou consistncia interna. Os dois estudos de caso apresentados contribuem para confirmar a importncia do compromisso e do envolvimento na performance organizacional. Esta importncia defendida por Guest (1999) que contrasta a perspectiva denominada por soft (a par da preocupao pelos resultados da organizao, importante considerar os resultados para os colaboradores, na sua opinio) com uma outra, hard, que considera os colaboradores como mais um recurso a rentabilizar.

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4.4. Resultados da anlise comparativa dos estudos de caso Organizao A e Organizao B. Percepo dos colaboradores da GRH como funo diferenciada e estratgica

Organizao A

Orgnico
Incremental/ desenvolvimental

Envolvimento Consistncia Confiana

Fontes externas

Progresso idntica

Polivalncia na alocao a projectos

Recrutamento

Gesto de carreira

Gesto do trabalho

Organizao B

Convite Fontes externas

Progresso por convite Carreiras limitadas

Especializao na alocao a projectos

Pacote
Abrupto/ radical

No envolvimento Inconsistncia Desconfiana

Percepo dos colaboradores da GRH como funo administrativa e no estratgica

A importncia do envolvimento e compromisso como medida do impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional. O envolvimento organizacional produz, segundo Sayed (2001), satisfao e motivao auto induzida necessria para desempenhar funes, de gesto ou no,

independentemente do tipo de organizao. Uma consequncia directa de baixo envolvimento a perda de colaboradores valiosos para a organizao. Segundo o autor, h trs contributos essenciais para o conceito de envolvimento das seguintes perspectivas: a) Psicolgica, aceite que a estrutura psicolgica do

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indivduo contribui substancialmente para o seu envolvimento na funo. Desta forma podemos promover e sustentar a participao do indivduo de forma a aumentar a vantagem competitiva da organizao. b) Sociolgica, determinadas normas e a cultura dominante do grupo podem reforar tendncias desmotivadoras e de alienao entre os indivduos e provocar o desenvolvimento de uma fora de trabalho indiferente e desmotivada. c) Da gesto, ao se adoptar princpios de gesto e introduzindo o profissionalismo nas organizaes podemos aumentar significativamente o grau de participao entre os colaboradores. A abordagem ao conceito de envolvimento considera duas consequncias possveis, uma ao nvel do indivduo e dos seus comportamentos individuais e outra de nvel organizacional, que considera o envolvimento como uma atitude que conduz a comportamentos no trabalho especficos. Por exemplo, um colaborador envolvido menos absentista e no sai da organizao to frequentemente quando comparado com outros colaboradores menos envolvidos (Muthuveloo & Rose, 2005). O envolvimento organizacional pode ser medido em funo do envolvimento com a funo e da relao emocional com a organizao. Uma fora de trabalho envolvida influencia inmeros aspectos da vida da organizao tais como: satisfao no trabalho, qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, percepo positiva do seu papel e gesto de conflitos. As variveis que se presumem ser antecedentes do envolvimento organizacional so, segundo Meyers et al (1998), situacionais, como por exemplo as caractersticas do posto de trabalho, os papis organizacionais e as relaes entre lder e equipas, e pessoais, como sejam caractersticas demogrficas e personalisticas. Na investigao que realizaram, Meyers et al (1998) concluram que as caractersticas pessoais dos colaboradores actuam como varivel intermdia entre a organizao e o envolvimento e que este impacto possivelmente ser potenciado, caso seja perceptvel para o colaborador que a organizao um instrumento para experincias positivas e recompensadoras. O envolvimento um conceito multidimensional que envolve trs grandes vertentes, segundo Meyers e Smith (2000, pp.320): afectivo, continuo e normativo. O afectivo reflecte uma ligao emocional, identificao e compromisso com a organizao; o contnuo est relacionado com os custos percebidos associados com a sada da organizao e o normativo traduz um sentido de obrigao por parte do colaborador em manter a sua relao com a organizao. Huselid e Day (1991) reconhecem dois tipos de envolvimento: o atitudinal e o continuo. O primeiro afectivo ou seja um colaborador envolve-se emocionalmente com a organizao e reconhece congruncia entre as suas metas e as da organizao. O

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segundo reflecte uma relao transaccional entre o colaborador e a organizao em que a durao da relao, na perspectiva do colaborador, se mantm enquanto este a perceber como favorvel para si. Meyers e Smith (2000) defendem que as prticas de GRH podem promover o envolvimento dos colaboradores na organizao e que a intensidade desta relao depende da percepo dos colaboradores da GRH na organizao. Algumas das prticas que influenciam esta percepo so aquelas que esto relacionadas com a percepo de justia relativa pelos colaboradores, como sejam a gesto de carreiras e a avaliao de desempenho. interessante notar que no caso da Organizao B, precisamente ao nvel da gesto de carreiras e, em especial na rea de produo da organizao (Organizao B Soft), que os colaboradores manifestam sentimentos de injustia face s diferenas entre carreira tcnica e carreira de consultoria. Assim, as organizaes podero desejar aumentar o envolvimento dos seus colaboradores ao nvel das componentes afectivo e normativa, e manter controlada a vertente continua do envolvimento. As vantagens para as organizaes so maiores quando a vertente afectiva do envolvimento predominante, relativamente vertente continua, j que se verificou, segundo os autores, que esta dimenso tem fortes correlaes positivas com por exemplo, performance do colaborador, assiduidade e comportamentos de cidadania ainda que tambm se verifiquem correlaes positivas, mas mais fracas, com a vertente normativa do envolvimento. O envolvimento, no contexto desta investigao e face anlise dos estudos de caso exploratrios, apresenta-se como um bom indicador de impacto da GRH em especial, porque no s pode depender da GRH mas tambm porque sensvel participao activa do prprio colaborador. Nas suas diferentes vertentes _ normativa, afectiva e contnua (Meyers & Smith 2000) _, o envolvimento permite identificar de uma forma mais fina, o impacto da GRH na performance organizacional.

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4.5. Implicaes para a investigao futura: pistas a investigar nos estudos de caso confirmatrios (Organizao C e Organizao D).

As prticas de GRH, o processo de implementao e a sua coerncia. Releva desta anlise entre-casos que mais do que a identificao das prticas de GRH adoptadas importante compreender o desenho do sistema de GRH em termos da harmonizao e consistncia das prticas e, principalmente, o processo de implementao das mesmas. Esta ideia resulta da constatao que o esforo que a Organizao B fez para prevenir os efeitos do crescimento da organizao, definindo antecipadamente todo o sistema de prticas de GRH, embora sistemtico e competente, no se revelou to positivo nem se constituiu tanto como factor de vantagem competitiva quanto se poderia antecipar. Constata-se que a GRH exige tempo para que o seu impacto se faa sentir ou seja, o que aqui se est a explorar o facto de os efeitos da implementao terem sido condicionados no em funo do nmero de colaboradores mas sim pelo tempo de desenvolvimento da organizao. Por outro lado, o processo de implementao das prticas de GRH apresenta-se como um factor determinante para o impacto da GRH pois tem implicaes ao nvel do desenvolvimento do compromisso, de um sentimento de pertena organizao e do envolvimento dos colaboradores, importante para a sua satisfao e, em ltima instncia, para a performance da organizao. Evidenciou-se nestes dois estudos de caso, como foi referido, que a implementao das prticas deve respeitar o processo de desenvolvimento da organizao e ser consistente internamente, mas tambm, e no menos importante, que necessrio congruncia entre a estratgia organizacional e a GRH. As prticas de GRH de elevado envolvimento e/ou boas prticas tornam-se neste contexto irrelevantes. No caso da Organizao B, as boas prticas descritas surgem aqui evidenciando aspectos importantes porque contraditrios sua prpria definio: A possibilidade de resultarem em efectivo controlo dos colaboradores; A forma adulterada da sua expresso que condiciona a participao dos colaboradores sua posio hierrquica (apesar de todos os colaboradores terem voz, aqueles em posies hierarquicamente mais elevadas tm mais oportunidades de expressarem opinio e de serem ouvidos); A coexistncia de dois subsistemas, em termos de GRH, muito claros (os consultores e os tcnicos) que exigem prticas de GRH diferentes.

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Apresentou-se tambm como relevante fonte de interesse, o papel que a gesto do trabalho tem na relao do colaborador com a organizao e de como esta rea importante e determinante na percepo da GRH e dos seus efeitos pelos colaboradores. Sabe-se, como ser descrito em seguida, que o envolvimento dos colaboradores relativamente Organizao influenciado pelas percepes dos colaboradores da GRH e pelo valor instrumental que atribuem Organizao para atingir os seus objectivos e satisfao pessoais (Huselid & Day, 1991, Meyers, Irving & Allen, 1998; Sayed, 2001). Desta forma, seria importante nos prximos estudos de caso verificar e esclarecer como que os colaboradores percepcionam a GRH e, principalmente, o estatuto desta na organizao como parceiro estratgico, capaz de influenciar a performance da organizao quer pelo seu papel junto do colaborador quer enquanto funo que apoia e realiza a estratgia da organizao (Ciavarella, 2003). Concluiu-se, atravs destes estudos de caso exploratrios, que as prticas de GRH tm impacto na performance organizacional atravs do envolvimento e compromisso dos colaboradores. O processo de influncia nestes factores funo de, a) grau de formalizao das prticas; b) tempo de vida das organizaes; c) processo de implementao e, d) consistncia interna do sistema RH. Sugere-se tambm e face a estas anlises, que sejam utilizados indicadores como o compromisso e o envolvimento dos colaboradores porque traduzem mais fielmente o impacto da GRH. O volume de vendas por exemplo, poder mais facilmente ser explicado ou influenciado por outras prticas ou circunstncias externas GRH, como sejam a gesto financeira ou de marketing.

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Capitulo 5. Estudos de caso confirmatrios

Introduo As concluses dos estudos de caso exploratrios decorrentes das anlises intra casos e inter casos permitiram-nos circunscrever reas importantes para avaliao nos estudos de caso seguintes. So elas, Natureza da funo GRH: formalizao vs nmero de colaboradores. O desenvolvimento histrico da funo GRH considerando o crescimento do nmero de colaboradores e o grau de formalizao da GRH nomeadamente pelo nmero e sofisticao das prticas de GRH existentes na organizao so importantes para a clarificao do processo pelo qual a GRH tem impacto na performance organizacional Percepo da importncia da GRH poder ser influenciada pelo seu posicionamento hierrquico, pela natureza da sua interveno (especializada ou disseminada pelas chefias directas) e pela consistncia da sua interveno (prticas no divergentes no seu efeito) Processo de implementao das prticas tem implicaes diferentes na performance da organizao quando consideramos o envolvimento dos colaboradores. Identificamos dois processos diferentes nos estudos de caso exploratrios com impactos diferenciados. Seria importante perceber se este efeito se verifica em outras organizaes. Percepo do impacto das prticas de GRH tambm condicionado por (1) avaliao dos efeitos do tempo e das solicitaes do mercado em termos de produo de inovao (ciclos produtivos e ciclos de gesto das pessoas) e pela (2) gesto do trabalho e efeitos do controlo por resultados nos colaboradores bem como pela coerncia interna do sistema GRH. O envolvimento como um indicador de impacto eficaz para a GRH porque especializado e mais sensvel. Pretendeu-se atravs dos estudos de caso confirmatrios ou heursticos, a corroborao da relao identificada nos casos exploratrios entre a GRH e a performance organizacional, permitindo desenvolver alguns dos aspectos do quadro terico anteriormente desenvolvido. O protocolo de estudos de caso foi cumprido rigorosamente desde os procedimentos adoptados no acesso s organizaes metodologia de recolha de dados. Contudo e face discusso dos resultados dos primeiros estudos de caso, o objectivo da investigao ficou mais focalizado tendo implicaes visveis nos objectivos da
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investigao, como explicaremos posteriormente, o que obviamente tornou mais especializado o guio de entrevista e a anlise realizada posteriormente. Os objectivos dos estudos de caso confirmatrios foram: Caracterizar a gesto de recursos humanos e identificar as prticas utilizadas na organizao Verificar se a percepo da capacidade de interveno da GRH condicionada pelo seu posicionamento hierrquico, pela natureza da sua interveno (especializada ou disseminada pelas chefias directas), pela consistncia da sua interveno (prticas no divergentes no seu efeito) e pelo seu grau de formalizao Verificar se o processo de implementao das prticas de GRH tem impacto na performance organizacional. Neste processo, importante observar o grau de valorizao das respostas ao mercado pela organizao, em que o tempo e a inovao (ciclos produtivos e ciclos de gesto das pessoas) so elementos importantes bem como a gesto do trabalho (especificamente a autonomia do colaborador) e a coerncia interna do sistema GRH conseguida: Um processo de implementao abrupto e programtico tem um impacto negativo em termos de envolvimento dos colaboradores. Um processo de implementao desenvolvimental e/ou incremental tem um impacto positivo em termos de envolvimento dos colaboradores. Verificar se o envolvimento um indicador eficaz do impacto da GRH nas suas vertentes normativa, afectiva e contnua (Meyers & Smith, 2000).

Apesar de nos encontrarmos agora numa lgica de infirmao e no de replicao, optou-se genericamente pela mesma estratgia de recolha de dados da primeira fase da investigao. Especificamente utilizou-se o mesmo guio de entrevista ainda que com uma maior especializao nas reas de enfoque, como referimos. A anlise de dados nesta etapa da investigao, fundamenta-se numa lgica de refutao poperiana, ou corroborar ou infirmar as proposies derivadas dos estudos de caso exploratrios.

Entrevistas Foram realizadas 20 entrevistas no conjunto dos dois estudos de caso, cujo guio apresentado no protocolo de estudos de caso confirmatrios.

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Tabela 9. Entrevistas realizadas, por nveis hierrquicos (Organizaes C e D).

Organizao C

Entrevistas 1s 2s 1

Organizao D

Entrevistas 1s 2s

Administradores Director Director RH Tcnicos Total

2 1 1 3 7

Administradores Directores

1 2 1 7 11

Director RH Tcnicos

Anlise dos estudos de caso confirmatrios A anlise de dados recolhidos no mbito dos dois estudos de caso confirmatrios foi realizada em duas fases: primeiro uma anlise intra-caso, a que se seguiu uma anlise entre-casos que comparou cada um dos estudos de caso confirmatrios com os realizados anteriormente. A anlise dos dados recolhidos no mbito das entrevistas dos estudos de caso confirmatrios realizou-se com suporte no template apresentado na tabela seguinte.

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Tabela 10. Template utilizado nos estudos de caso confirmatrios

Template inicial Organizao C

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.3 Processo produtivo 1.4 Estratgia

Template final Organizao C

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.3 Processo produtivo 1.4 Estratgia

Template final Organizao D

1.Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria - Criao e desenvolvimento 1.2 Relao da holding com a organizao 1.3 Estrutura organizacional - Organograma - Especializao 1.4 Processo produtivo 1.5 Estratgia 2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) - Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH) 2.1 Desenvolvimento da funo face evoluo do nmero de colaboradores 2.2 Formalizao 2.3 Consistncia 3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas 4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo

2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) - Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH)

2. Papel da GRH - Definio da funo - Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao) Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH) 2.1 Desenvolvimento da funo face evoluo do nmero de colaboradores 2.2 Formalizao 2.3 Consistncia 3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas

3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas 3.1 Recrutamento e seleco 3.2 Integrao 3.3 Formao 3.4 Avaliao de desempenho 3.5 Gesto de carreiras/progresso 3.6 Prmios e remunerao 3.7 Sadas

4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo 270

4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de introduo das prticas - Descrio do processo

5. Avaliao de impacto das prticas de GRH. - Percepo de impacto 5.1 Identificao dos indicadores de impacto 5.1.1 Participao 5.1.2 Motivao 5.1.3 Comunicao 5.1.4 Cultura 5.1.5 Qualidade de vida no trabalho

5. Avaliao de impacto das prticas de GRH. - Percepo de impacto 5.1 Identificao dos indicadores de impacto 5.1.1 Participao 5.1.2 Motivao 5.1.3 Comunicao 5.1.4 Cultura 5.1.5 Mudana 5.1.6 Qualidade de vida no trabalho 5.1.7 Envolvimento 6. Gesto do trabalho 6.1 A gesto por projectos

5. Avaliao de impacto das prticas de GRH. - Percepo de impacto 5.1 Identificao dos indicadores de impacto 5.1.1 Participao 5.1.2 Motivao 5.1.3 Comunicao 5.1.4 Cultura 5.1.5 Qualidade de vida no trabalho 5.1.6 Envolvimento

6. Gesto do trabalho 6.1 A gesto por projectos

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3.4. Elaborao do relatrio

A descrio destes dois estudos de caso respeitou a estrutura adoptada nos casos anteriores, ainda que se tenha integrado elementos especficos a cada uma das organizaes (Organizao C e D). A estrutura do relatrio dos estudos de caso das Organizaes C e D foi: 1. Descrio da Organizao 2. Papel da GRH na Organizao 2.1 Desenvolvimento da funo (grau de formalizao) face evoluo do nmero de colaboradores. 3. Identificao das prticas de GRH, processo de implementao e avaliao de impacto 3.1 Prticas de GRH identificadas 3.2 Processo de implementao das prticas 3.3 Impacto da Gesto de Recursos Humanos 4. Perspectivas dos colaboradores 5. Discusso do caso 6. Implicaes para a investigao.

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5.1. Estudo de caso Organizao C

5.1.1. Descrio da Organizao A Organizao C, SA foi fundada por trs licenciados em engenharia, em 1998. Evoluiu de uma sociedade por quotas em 1998 para uma sociedade annima em 2000, cuja estrutura accionista se mantm inalterada desde ento: ncleo de fundadores e colaboradores. A constituio da organizao beneficiou de um prmio monetrio ganho pelos fundadores (Prmio nacional dos Jovens Empreendedores da ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios). A organizao resultou de um spin-off, nas palavras do actual CEO (Presidente do Conselho de Administrao) de um centro de investigao de uma Universidade pblica, onde, no mbito dos doutoramentos que se encontravam a realizar, tiveram a oportunidade de desenvolver uma tecnologia que captou o interesse da NASA. A relao dos fundadores da organizao com a Universidade foi importante na atraco de colaboradores para a organizao que reconheciam nos fundadores, qualidades tcnicas e pessoais importantes. No meu caso particular e do J., pessoas que dado serem professores na Universidade e enfim havia alguma credibilidade e as pessoas confiavam em ns e na altura ns utilizvamos e sabamos que tnhamos alguma capacidade de persuaso, havia algumas pessoas que nos interessavam pelas suas caractersticas tcnicas e pessoais porque nessa altura, ns estvamos na altura da bolha em que se pagavam ordenados absolutamente incrveis e ns no podamos pagar! E dizamos s pessoas ns no podemos como deve imaginar. Isto um projecto em que ns aspiramos a vir fazer tecnologia (?) coisas que nos do um gozo bestial, aspiramos tambm a condies materiais fantsticas mas temos que construir! Certo? E todos temos de ter conscincia que temos de construir. Est aqui um caminho a percorrer. E as pessoas vieram e hoje isso continua a ser assim! (CEO). As suas instalaes estavam localizadas inicialmente num Instituto, participado pela Universidade pblica. Recentemente, mudaram-se para instalaes prprias num parque industrial na zona centro. Possuem tambm instalaes em Lisboa e na Califrnia, EUA. Contam com 120 colaboradores data de realizao do estudo de caso, segundo dados do Relatrio de Actividades de 2005 disponvel no site da Organizao C.. Destes, 80% so licenciados e 20% possuem doutoramentos e mestrados. Provm de

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9 pases diferentes e frequentemente a lngua inglesa utilizada na organizao, quer oralmente quer em documentos internos (por exemplo, Manual de Acolhimento, Training and learning policy, etc.). A integrao de pessoas de nacionalidades diferentes reproduz a vontade de internacionalizao da organizao. A idade mdia dos colaboradores de 29 anos. Com um capital social de 500K tem crescido nos ltimos 3 anos, 20%/ano em volume de negcios. (Comunicao do CEO da Organizao B, na Escola Gesto do Porto, Universidade do Porto, 2004) A Organizao C, segundo o Manual de Acolhimento (2005, pp.5), tem por objecto, o desenvolvimento e integrao de software e hardware para sistemas crticos e prestao de servios de consultoria e auditoria na rea das tecnologias da informao para as empresas, assim como no domnio dos bens e tecnologias industriais, aeroespaciais, militares e de telecomunicaes. certificada, entre outras, pela norma ISO 9001:2000 segundo o referencial TickIt ( in Manual da Qualidade, Organizao C, 2004). A opo por esta norma internacional deveu-se aos negcios internacionais que a organizao mantm. Devido a este procedimento, verificaram-se algumas mudanas na organizao. Uma das mudanas implementadas a constituio do departamento de RH como unidade autnoma da gesto administrativo-financeira de que anteriormente fazia parte. Contudo, o administrador a quem reporta este novo departamento continua a ser o responsvel pelo pelouro da gesto administrativa e financeira. A organizao est no momento da realizao deste estudo de caso, a implementar as alteraes sugeridas pelos auditores ingleses. Possuem tambm um departamento de qualidade que acompanha todo o funcionamento da organizao. Realizam auditorias internas, formao e promovem o melhoramento contnuo. Para alm disso, replicam tambm alguns procedimentos e normas dos seus clientes, em termos de qualidade. Devido aos projectos que desenvolvem para a NASA, alguns dos colaboradores da Organizao C tm uma certificao especfica para serem integrados nesses projectos, que decorrem em espaos prprios e com sistemas de informao fechados.

O espao A organizao tem a sua sede na zona centro do pas, onde possui instalaes prprias. O edifcio constitudo por dois pisos, que possui um espao amplo central em cada piso onde as pessoas trabalham em open space, possuindo pequenas salas

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de reunies, distribudas em redor deste espao, e uma cafetaria. Esto tambm identificados espaos para fumadores e no fumadores. Cada um dos colaboradores possui a sua secretria prpria, sendo colocados em funo da rea funcional em que colaboram nos diferentes espaos/pisos. H tambm uma sala que possui caractersticas fsicas e de acesso informao especiais e que cumprem normas de segurana especificas de um dos seus clientes, NASA. (Ver Grelha de Observao). Trabalhar em open space para os colaboradores agradvel e, na globalidade, bem aceite. Sentem-se acompanhados e o barulho que eventualmente se poderia antecipar no ambiente de trabalho, no se verifica. assim, (open space) tem algumas vantagens e tem algumas desvantagens. Por um lado bom porque vemos pessoas, melhor do que estar assim, num cubculo fechado, acho que no ia gostar disso! Por outro lado, s vezes h distraces s que acaba por facilitar o dia. Esto, assim, h minha volta esto duas pessoas, tipo h um que manda uma boca, h outro que responde de vez em quando e acaba por facilitar o dia! (Colaborador TA). Penso que a maioria sim [gosta]. Primeiro foi um levantamento que foi feito no incio da empresa pelas chefias e foi assim que se estabeleceu. Penso que at hoje no tem havido muitas reaces contra! As pessoas tm aceitado bastante bem. H sempre uma pessoa ou duas que mesmo assim acha que se faz muito barulho e ento pem os auscultadores e ouve msica. (Colaborador DA) O barulho. Por exemplo, nesta empresa, se passar ali nas reas de desenvolvimento no se ouve assim muito barulho [] Acho que para este tipo de empresas [o open space], acho que o melhor! (Colaborador MG).

Estrutura Organizacional Inicialmente a organizao estava organizada em unidades de negcio autnomas por mercados e tecnologias. Isto criou dentro da organizao, divises e a percepo departamentalizada da organizao, por parte dos colaboradores da Organizao C mas de diferentes unidades de negcio (Comeou a haver pessoas da Organizao C a falarem ns e eles (CEO)). Face a este sinal, e aproveitando a oportunidade de um grupo do Insead querer fazer um estudo da organizao, realizaram uma reestruturao, adoptando uma estrutura matricial organizada por unidades de competncias puras (Telecom & Networking; Dependability; Space and Enterprise Solutions), e funes de apoio (comercial e business development; mercados, etc.).

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A rea de recursos humanos autonomizou-se do departamento administrativofinanceiro da organizao, sendo agora um departamento, ainda que dependente do Administrador para a gesto administrativo-financeira, como j referimos. O trabalho do Insead sugeria tambm a contratao de pessoas chave dos diferentes mercados (seniores), mas esta ideia no foi adoptada porque a Organizao C tem uma politica de promoo interna dos seus colaboradores. da organizao punhase aqui e algum referenciado sugeriu isso, que a empresa fosse recrutar em cada uma destas reas de competncia fosse recrutar gente externa para trabalhar. Ora ns nesse domnio, no. Nesse domnio, ns optamos por valorizar internamente . (Administrador AP). Esta deciso um exemplo de como a Organizao C, no que se refere GRH especificamente, lida com a informao especializada que recolhe quer atravs de consultores quer por outras fontes. Adapta as solues ou adopta e aplica aquelas que esto em harmonia com a sua estratgia e viso. Defende a rotao do presidente de administrao entre os membros da administrao, tendo-se verificado pela primeira vez desde a fundao da organizao este procedimento.

Valores e cultura Os fundadores tinham uma ideia definida dos objectivos para a organizao bem como dos meios necessrios para os concretizar, desde a sua criao. ns tnhamos uma viso muito clara. Alis, ns tnhamos trs valores que era qualidade, inovao e viso global [] acreditamos, respeitamos os valores que sempre dissemos que acreditvamos: mrito, a energia e o esforo de cada um (CEO). Um outro valor importante a relao com a Comunidade em que esto integrados. O reconhecimento da importncia da Comunidade feito pelo apoio ao desporto amador e a instituies de ensino. Em conformidade, a distribuio de resultados feita na percentagem de 30% para prmios aos colaboradores e 5% comunidade (Comunicao do CEO da Organizao B, na Escola Gesto do Porto, Universidade do Porto, 2004).

Processo produtivo A gesto do trabalho assenta nesta organizao na gesto eficiente de projectos, tal como comum em outras organizaes do mesmo ramo de actividade. Assim, aos projectos esto associadas equipas com um gestor responsvel pela sua execuo. O cumprimento dos prazos de entrega e a qualidade de execuo so os principais critrios de eficincia.

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Os projectos so diferentes em termos do grau de complexidade e da sua natureza. Envolvem por vezes a constituio de equipas mistas com elementos da Organizao C e da empresa cliente bem como a deslocao de equipas de colaboradores da Organizao C para as instalaes da empresa cliente. os projectos no so todos iguais. H projectos que so em termos, sei l, imaginemos que um primeiro projecto para um cliente, se calhar tem menos lucro, j se sabe partida que esse projecto tem menos lucro, vamos ser mais agressivos, se calhar vamos ter que fazer mais esforo no projecto para conquistar o cliente! Depois os projectos seguintes j vo ser diferentes [] H projectos que demoram mais tempo, h projectos que demoram menos tempo. Na rea em que estou a trabalhar, que a indstria so projectos que tm alguma durao, digamos um ano ou dois anos. O projecto em que estou actualmente j tem quase dois anos. H projectos a que so meses (Colaborador RF). Esta forma de organizao de trabalho permite tambm um controlo eficiente da produtividade, garantindo contudo aos colaboradores flexibilidade de horrios e em certa medida, alguma autonomia na definio do seu dia de trabalho. De facto, os projectos tm um planeamento que permite a avaliao diria da quantidade de trabalho realizado independentemente da altura do dia em que se realizou. Este feito atravs de uma folha de clculo com indicadores de rentabilidade diria para alm do cumprimento do oramento e dos prazos, como j referimos. Existem tambm inputs da auditoria de todos os projectos por pessoas da rea da qualidade. Significa que h uma alocao de pessoas a cada projecto. Uma pessoa vai preenchendo os seus relatrios, depois cada director de departamento faz a smula e vai, comunica-a rea financeira como que foi que as pessoas daquele departamento ocuparam, como que ocuparam o seu tempo durante aquele ms! E a partir dai, h todo um mecanismo de informao interna por projecto, para se controlar a rendibilidade de cada um dos projectos que executamos. A pessoa preenche o relatrio. Se a validade, ns temos um responsvel na S. (organizao cliente), uma pessoa que coordena a equipa, [] o coordenador do projecto se valida, quer dizer no vai ningum aqui da Administrao verificar! (Administrador AP). Apesar de a gesto do projectos assentar na realizao das tarefas e no no cumprimento de um horrio rgido de trabalho dotando os colaboradores de alguma flexibilidade na gesto do tempo, a monitorizao do trabalho um dos aspectos centrais da gesto da organizao como poderemos observar no ponto Impacto da Gesto de Recursos Humanos.

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Estratgia Estando o mercado nacional dominado por algumas grandes empresas, a Organizao C decidiu que gostaria de crescer para o exterior e promover internamente uma cultura internacional. Ns queramos desde o primeiro minuto que o projecto era destinado ao mercado internacional e no ao mercado nacional. (CEO). Assim, para alm de integrarem pessoas de outros pases, promovem o networking internacional, associaes a empresas internacionais, etc. Possuem vrios escritrios noutros pases (USA, UK, Espanha, etc.). Contudo, as oportunidades que foram surgindo no mercado tiveram tambm um importante papel no crescimento da Organizao C. Foi a partir do momento em que comearam a aparecer algumas oportunidades de negcio que se foram criando naturalmente estas reas de negcio, portanto no foi, no foi pensado estrategicamente a gente conseguiu o projecto, a gente vai ter esta e esta componente. medida que foram aparecendo oportunidades, ns aproveitamo-las e fomos sendo bem sucedidos em cada uma das reas de interveno. Por exemplo, ligar todos os mecanismos da EU, da agncia espacial europeia, e outras reas foram oportunidades que apareceram que se foram digamos desenvolvendo! (Administrador AP) A estratgia de internacionalizao revelou-se uma boa opo pois permitiu Organizao C continuar o seu desenvolvimento mesmo durante perodos de crise do mercado. se ns queremos ser uma empresa internacional, estar em todos os mercados, e foi isso que nos salvou, digamos do ponto de vista da crise, entre aspas que nos passou ao lado! Foi porque estvamos em todos os mercados! (Administrador AP). A forma como pretendem crescer tem como base por exemplo, spin-offs de tecnologias desenvolvidas pela organizao. Desta forma, mantinham a estrutura flexvel, cresciam e ofereciam outras alternativas de carreira aos seus colaboradores. "h aqui uma coisa que tem caractersticas para ir para o mercado, tem determinados contornos, escusas de estar aqui no meio da maralha, na confuso, vai fazer o seu percurso!....problemas, as suas dificuldades, os seus competidores, etc., e gera uma cultura, tira partido da criao a empresa, as pessoas participam na empresa, no seu capital social, etc. Eu acho que isso vai ser interessante e isso que ns queremos, esse esprito porque isso faz parte da... (CEO). Fazem um claro investimento em Investigao e Desenvolvimento (I&D), tendo uma equipa de 10 pessoas em permanncia na rea de I&D. Este investimento em I&D no os faz esquecer a importncia da comercializao dos produtos e servios que prestam. O CEO d o exemplo da Microsoft e da Aple. O

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primeiro era uma bosta comparativamente com a Aple, em termos tecnolgicos e no entanto a Microsoft trucidou a Aple no mercado.

5.1.2. O papel da Gesto de Recursos Humanos

O CEO refere a mxima de que a organizao essencialmente brainware, pelo que necessrio ter pessoas motivadas, com resistncia emocional ao insucesso. Para alm de ser importante atrair pessoas excepcionais, revela-se um desafio mant-las. reconhecido GRH um papel importante na organizao Porque eles so a base daquilo que ns fizemos. Enfim, os RH so ainda o principal activo da Organizao C sem dvida nenhuma! So as pessoas! No temos ainda uma tecnologia que seja um major break through, que venda por ela, portanto temos competncias, temos potencial de desenvolvimento de tecnologias, estamos a trabalhar em vrias em paralelo. E se tivssemos que eleger um activo importante na vida era os RH. (CEO) Esta importncia traduzida na perspectiva da organizao por a GRH ser da responsabilidade da Administrao e por atribuio da responsabilidade da rea, a nvel de direco, a pessoas com um perfil com forte componente relacional, em detrimento da competncia especializada. rea de RH tem sido assumida directamente pela administrao, sempre! (CEO). com sensibilidade especial, e portanto ns vimos sempre, vimos sempre esse facto como algo que dispensava a vinda de um recurso especializado. At porque isso podia ter um efeito contrrio que era distanciar-nos do problema, do desafio que era os RH. (CEO). Alis, a prpria directora de RH, OC, afirma: Aliciou-me muito ir para a rea de RH precisamente por causa disso, porque uma coisa que eu gosto de comunicar. Gosto muito de comunicar e acho que a rea de RH era uma coisa que eu gostava era uma coisa diferente e pronto. E reconhece que no detinha conhecimentos especializados nesta rea quando integrou a rea da GRH, Eu no tinha luzes nenhumas do que era organizar uma empresa, o que quer que fosse, portanto uma rea de RH! Na altura peguei, tive at bastante tempo para pegar, o que havia, o que que no havia de RH, aquelas coisas todas. Depois havia algumas formaes. [] e fui organizando as coisas como eu entendi, tambm fui suportando, tive o cuidado de comprar alguns livros sobre a GRH e sobre a forma de organizar essas coisas todas, e foi uma coisa que eu fui fazendo praticamente sozinha!. Contudo, esta perspectiva da GRH que se suportava no conceito de que gerir pessoas gerir relaes, evoluiu no s pelo reconhecimento de que necessrio conhecimentos especializados mas tambm pela atribuio na prpria estrutura

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organizacional de um departamento autnomo da RH. agora vejo mais, comeo a ver (a GRH) como um corpo de conhecimentos especializados, no tenho duvidas nenhumas. Por isso, que estava a dizer que estvamos a considerar mudana de estrutura com algum que seja especializado! Mas de facto at aqui, ns achvamos que tnhamos condies para fazer essa gesto dos RH da maneira como ns queramos faz-la. Ao procurarem gerir as pessoas de uma forma original, a Organizao C pretendia no seguir um modelo, achamos que foi importante no condicionar a relao para um modelo estereotipado, eventualmente estereotipado (CEO). A GRH no tem interveno relevante na definio da estratgia organizacional e das suas politicas. percepcionada e operacionalizada de uma forma mais instrumental, sendo a sua interveno bastante condicionada pelas reas tcnicas e comerciais do negcio. Alis, o seu posicionamento na estrutura organizacional reflecte a capacidade de interveno que lhe conferida: uma rea integrada no departamento administrativo-financeiro. Contudo, o aumento da dimenso da organizao em nmero de colaboradores e volume de negcios colocou alguma presso no desenvolvimento desta rea. neste momento, temos alguns produtos de software que estamos a negociar com a Microsoft e com outros grandes empresasA sim tem que haver algum que conhece esses mundos e esses meandros do negcio! A, estamos a contactar com pessoas externas e a contratar para desenvolver esse tipo de negcio. [] aparecem mais clientes, preciso mais gente, [] ns andamos sempre atrs daquilo que foi o mercado quer dizer, no h aqui uma (Administrador AP) Uma outra implicao do crescimento da organizao em nmero de colaboradores, a GRH exigir agora um conhecimento mais especializado porque agora reconheo que o modelo que utilizamos no escalvel! [] preciso ter algum conhecimento tcnico/profissional para tomar milhares de decises seno andamos a navegar completamente nas decises, no trabalho para chegarmos s decises! (CEO). Esta exigncia levou a administrao, no momento da realizao deste estudo de caso, a ponderar a contratao de um novo quadro especializado para a GRH e, eventualmente, com experincia internacional. ns quisemos e dissemos sempre s pessoas que os nossos princpios do ponto de vista de RH eram eu diria rudimentares. Rudimentares mas estritos (CEO).

Desenvolvimento da funo face evoluo do nmero de colaboradores. O crescimento da Organizao C em nmero de colaboradores produziu alteraes internas, entre as quais na GRH. Essas alteraes so relatadas pelos entrevistados

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no s em termos da proximidade e comunicao (facilidade de acesso e abrangncia) mas tambm da complexidade tcnica da prpria funo (diversidade de prticas e formalizao). A forma como ns temos tratado os RH, uma forma que tem evoludo muito ao longo do tempo e da a ser um grande desafio porque no h muito tempo ns falvamos uns com os outros mesa do jantar. Sentvamos, conversvamos e ouvamos as aspiraes de cada um, percebamos quem que estava motivado e quem no estava, conversvamos. Isso hoje absolutamente impossvel! (CEO) Inicialmente, as primeiras tarefas realizadas no mbito da rea de RH centraram-se principalmente na formalizao de algumas prticas, atravs da elaborao de regulamentos internos. o exemplo do caso dos frindge beneficts, no mbito das remuneraes. ai j fui eu que fiz, no havia documentao quando eu vim, fiz regulamentos internos relativamente a cada um dos frindge beneficts. (DRH OC) A funo da rea de GRH, atravs da gesto dos frindge beneficts, na opinio da DRH OC est relacionada tambm com o desenvolvimento de outras reas de interesse dos colaboradores, nesta rea, na Organizao C eu acho que na rea da informtica e aqui acontece muito, as pessoas trabalham muito! E uma coisa muito intensiva e acho que o departamento de RH tem que de alguma maneira estimular as pessoas Vo de frias, vo distrair-se, vo fazer ginstica, vo Um outro exemplo o caso da introduo de prticas mais sofisticadas, porque mais formais, de GRH como o Acolhimento. Inicialmente, no existia a prtica de Acolhimento que actualmente se encontra bastante mais desenvolvida. Pega isto para fazer porque no fundo o Prof. H. M. (coordenador de estgios da Universidade) no teve muito tempo para nos orientar do lado da empresa, explicaram-nos o que era para fazer, quais eram os objectivos do nosso estgio, a partir da tivemos que desenrascar! (Colaborador RF) Apesar de o sistema de GRH ser agora mais complexo, relativamente fase inicial da organizao, pela maior formalizao e sofisticao das suas prticas e por lhe ser atribuda maior capacidade de interveno, verificamos que possui consistncia interna. A introduo de maior sofisticao nas prticas de GRH tem em considerao o patrimnio existente no se tendo constatado conflito na articulao entre a estratgia organizacional e os objectivos do sistema GRH. Foi feito esse documento de gesto de carreiras tendo a ateno portanto a descrio de funes, essas coisas todas, tnhamos tambm, dizermos como que as pessoas sobem de uma carreira para a outra, ou o que era esperado das pessoas em cada uma das categorias, tnhamos os escales, [] porque houve agora uma srie de alteraes a partir de Janeiro da estrutura e E juntamente a esse documento [carreiras] est outro que

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o documento da avaliao de desempenho que explica como que a avaliao de desempenho e como que remete para o outro. A gesto de carreiras tem muito a ver com a avaliao de desempenho, com os resultados (DRH OC). O suporte da GRH em ferramentas informticas muito valorizado quer pela directora de RH quer pelos colaboradores. Estrutura as actividades no dia a dia e confere tambm inteligibilidade aos contedos tcnicos das prticas para os seus utilizadores: Departamento de RH e colaboradores, de uma forma geral. conseguimos construir um perfil de avaliao para essas pessoas, isso agora est tudo neste momento na base de dados, no Corecompt [] Na altura no tnhamos nenhuma ferramenta! No tnhamos ferramenta, aquilo foi tudo feito em Excel. Calcula o trabalho que d. Conseguiu-se fazer, resultou bem, foi a primeira vez e andamos assim a fazer em Excel. At que h uma ferramenta que nossa que o Corecompt,
[] que desenvolvemos at foi para a Cegog, a empresa de formao e que agora j

h trs anos que estamos a desenvolver essa ferramenta para fazer a avaliao! (DRH OC)

5.1.3.Identificao das prticas de GRH, processo de introduo e avaliao de impacto

Prticas de gesto de recursos humanos identificadas

Recrutamento e Seleco A Organizao C tem como fontes privilegiadas de recrutamento a Universidade, as candidaturas espontneas que com regularidade recebe e a apresentao de pessoas atravs dos seus colaboradores. Como forma de facilitar a sua internacionalizao, a Organizao C comeou a recrutar pessoas tambm de outras nacionalidades para os seus quadros. Ns percebemos que no era to difcil atrair pessoas para aqui! Porque isto um pas de sol e as pessoas vm, vm, VM para c [] ns comeamos a perceber isso e "isto interessante, trazer pessoas, as pessoas comeam a habituar-se a falar ingls, a habituar-se a contextos, todos ns [] uma empresa internacional e por outro lado, ns queremos ligaes, essas pessoas donde vm, promovem ligaes para essas partes do mundo, [] comeamos sistematicamente a fazer isso. Hoje uma prtica, ns temos pessoas de n nacionalidades, j no sei quantas so mas j temos russos, indianos, romenos, variadssimas [] e de facto a cultura envolver, as pessoas falam todas, ingls, habituaram-se a determinadas coisas que hoje eventualmente j nem dispensam e acham at natural mas foi estrategicamente cumprido (CEO).

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Em geral, a organizao recebe alunos da Universidade no mbito de estgios curriculares ou de projectos que desenvolve em cooperao com diferentes institutos ou faculdades e organizaes. Estes alunos tm a possibilidade de posteriormente serem convidados a colaborar com a Organizao C. temos aqui uma faculdade que forma mais de 100 engenheiros, no sei quantos saem da faculdade, muita gente ouve falar, comeou logo porque fomos bem sucedidos depois comeou-se a falar que a Organizao C., algumas pessoas ligadas Universidade tinham criado uma empresa [] interesse em trabalhar, no ? No haver aqui muitas oportunidades, est a ver! Portanto, significa que houve sempre oportunidade de seleccionar os melhores (Administrador AP). a esmagadora maioria da Universidade e mesmo as pessoas que temos a trabalhar no cliente, no Porto e assim, so pessoas da Universidade! [] as candidaturas chegam-nos diariamente. (DRH OC). Devido ao seu ritmo de crescimento, comeou a recrutar pessoas snior directamente para lugares de coordenao, como o caso dos gestores de projecto. O impacto desta prtica tem-se revelado positiva aos olhos dos prprios colaboradores que para alm de compreenderem a necessidade deste procedimento, que limita as suas possibilidade de promoo, colhem resultados positivos da coordenao destas pessoas. Actualmente j vem porque como a empresa j maior e como h poucos, como uma empresa, a Organizao C, prontos houve esse tal crescimento, no havia pessoas com experincia para projecto, teve-se que ir buscar porque no h muito, h poucas pessoas que sejam boas nessa rea! [] No h muitos exemplos dessas situaes mas j houve algumas e penso que se tm desenrascado bastante bem. O Eng. X a pessoa com quem eu costumo trabalhar mais como meu gestor de projecto, uma pessoa que entrou logo para gestor de projecto e acho que desempenha bastante bem as funes! (Colaborador RF). de notar que o recrutamento de colaboradores snior altera uma deciso inicial que relatamos a propsito da mudana de estrutura da organizao e resulta de um amadurecimento da prpria gesto. As candidaturas espontneas e as propostas dos colaboradores da organizao so recebidas atravs de via electrnica. Todos os candidatos recebem informao por parte da DRH, sobre a situao da sua candidatura (aviso de recepo e parecer final: sem interesse, em carteira ou convite para entrevista), com recurso privilegiado resposta por via electrnica. A triagem dos curricula vitae recebidos feita pela DRH que a organiza por reas de competncias tcnicas, encaminhando-as posteriormente para o Director de

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Informtica, que d o seu parecer quanto ao interesse dos candidatos para a organizao. A seleco realiza-se atravs de entrevista. Esta entrevista conduzida por um painel em que esto includos o Director de Informtica e os chefes de projecto e centra-se essencialmente nas competncias tcnicas do candidato, no domnio da lngua inglesa e na sua capacidade de trabalho em grupo. A DRH organiza todo o processo administrativo. Constituio do painel, distribuio da informao sobre o candidato com base na anlise curricular aos membros do painel, marcao de datas das entrevistas, convocatria dos candidatos e informao sobre o parecer final ao candidato. eu agora peo ao director de informtica que depois... porque ele tem o leque todo. O catlogo todo...posso despoletar o processo que depois vai parar aos RH que recebe todos os currculos, os processa, deita alguns fora logo cabea, organiza, marca as reunies, depois...damos o feedback, volta aos RH que volta a processar e a organizar isso tudo. (Colaborador HS) Distribui tambm aos entrevistadores uma grelha de anlise de comportamentos e algumas orientaes sobre a conduo da entrevista, por exemplo, garantir o uso do ingls durante uma parte da entrevista. Os entrevistadores no tm formao em entrevista de seleco. A DRH no toma parte da deciso final sobre a seleco do candidato. Esta depende apenas do Director da rea produtiva e dos gestores de projecto onde o novo elemento se vai integrar. O CEO fazia numa fase inicial da organizao todas as entrevista finais. Actualmente, delega esta deciso ao Director da rea produtiva.

Integrao O processo de integrao organizado pela DRH que acolhe o novo colaborador quando este chega organizao, processa os actos administrativos necessrios ao incio da sua actividade e esclarece dvidas que o novo colaborador possa te. Identifica e coloca em contacto com o novo colaborador um tutor (geralmente o chefe de projecto ou snior) que o ir apresentar organizao e s pessoas, de uma forma geral. Disponibiliza, tambm um manual de acolhimento, com toda a informao considerada essencial para a rpida integrao no novo colaborador. o manual de acolhimento no existia, foi feito por mim, h outro do tutor que est neste momento a ser actualizado. O tutor a pessoa que vai fazer a tutoria do novo colaborador pelo menos durante 2 meses. ele que vai acompanhar ao almoo, no quer dizer que seja todo o dia mas, que lhe mostra a empresa de outra maneira, aquele impacto

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inicial comigo [DRH] mas depois o tutor tem a responsabilidade durante aquele tempo de fazer o acompanhamento do colaborador. (DRH OC)

Formao A politica de formao e aprendizagem definida pela Organizao C, e disponvel no documento Training and learning policy, ORG.2.3 Human Resources de 2004, a formao uma rea da responsabilidade do Departamento de Qualidade sendo assessorado pela GRH no que diz respeito implementao do plano de formao, ou seja identifica os participantes, garante as condies logsticas necessrias realizao da formao, etc.. Contudo, a DRH OC refere, a propsito da formao em lngua estrangeira, que esta rea da sua responsabilidade e igualmente assim pececionada pelos colaboradores como teremos oportunidade de referir

posteriormente. englobamos isso na formao [language club], h muita gente que fala ingls, as pessoas que temos aqui, colaboradores que no so portugueses temos estrangeiros que tm formao em portugus aqui, vem c uma professora 2 vezes por semana. Portanto deixou de ser um frindge benefict para ter mais lugar na formao que tambm da rea de RH, fazia mais sentido do que um frindge benefict. (DRH OC) Neste documento interno da Organizao C relativo Formao (Training and learning policy, ORG.2.3 Human Resources, 2004) so definidos dois tipos de Formao disponibilizados aos colaboradores: formao bsica e formao especifica. A primeira relativa a reas comportamentais como Liderana, Negociao, Gesto de Conflitos. A segunda aborda reas tcnicas como linguagens de programao, administradores de base de dados, etc. tambm considerado formao, para alm de um bom veiculo de comunicao, as reunies realizadas pela Organizao denominadas Day at home. Segundo o Administrador AP, Ns temos, por exemplo, depois de termos aqui uma reunio mensal, onde, por causa do entrosamento das equipas um dia de formao por ms em que as pessoas que esto nos clientes, so suportados por ns, nesse dia nossa responsabilidade, e as pessoas regressam aqui base para fazer formao, paranesse dia para trabalharem internamente. Fazer as reunies de cada audio (?) do trabalho, para fazer a formao daquilo que for necessrio fazer em funo, para tendo em conta as competncias que usamos, aperfeioar ou relativamente quilo que so as exigncias do cliente A avaliao da formao realizada segundo o modelo de Kirkpatrick que o modelo sugerido pelo instituto regulador da formao, na altura INOFOR. Contempla quatro nveis: de reaco, aprendizagem, performance e impacto na organizao dos resultados da formao. Os resultados da formao so disponibilizados aos

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formadores e coordenadores das aces de formao (avaliao de reaco), aos gestores e colaboradores (restantes nveis) na forma de um relatrio anual (pg.2 e 4). So elegveis para aces de formao, os colaboradores que tm uma permanncia na organizao superior a seis meses e um contrato de trabalho a tempo inteiro (pg.4). obrigatrio para todos os novos colaboradores da Organizao C um dia de formao sobre as politicas e regras internas da organizao. Os colaboradores, que tiveram uma avaliao negativa recorrente em aces de formao da organizao ou que faltaram a aces de formao em mais de 10%, so impedidos de frequentarem novas aces de formao promovidas pela organizao durante um ano (pg.5). O levantamento de necessidades de formao realizado pelos prprios colaboradores e pelas chefias de diferentes nveis, gestores de projecto, gestores de unidade de negcio, etc. So recolhidos dados tambm em momentos especficos como sejam a entrevista de avaliao de desempenho e o incio de um projecto. As necessidades de formao identificadas por unidades de negcio tm de receber a aprovao do respectivo coordenador (pg.5).

Avaliao de Desempenho A poltica de mrito que, nas palavras do CEO, tem orientado a gesto das pessoas na Organizao C apoia-se num sistema interno de avaliao de competncias e de desempenho. Tem repercusses na poltica de distribuio de resultados e no plano de aquisio de aces. Note que a nossa primeira aposta de RH teve a ver, foi conseguido e alis acabou por dar origem uma tecnologia que hoje ns temos e est a ser comercializada pela Quatro, [] ns quisemos e dissemos sempre s pessoas que os nossos princpios do ponto de vista de RH eram eu diria rudimentares. Rudimentares mas estritos porque ns queramos avaliar o mrito, a capacidade de cada um em demonstrar o que podia e queria fazer dentro da empresa e era apenas isso que contava na sua nossa progresso, na gesto da sua carreira [] A nossa avaliao [] acompanhamento do desempenho individual como ns chamamos na avaliao dessas mesmas competncias (CEO) A avaliao do desempenho dos colaboradores realiza-se em termos formais uma vez por ano, para definio de objectivos, incluindo um momento intercalar bem como avaliaes contnuas que a gesto por projectos proporciona. ns fazemos o processo de avaliao de desempenho, neste momento est a decorrer, semestral e havia sempre nesses perodos que em Junho a avaliao do primeiro semestre e agora em Janeiro a avaliao do ano anterior, em que traam objectivos. (DRH OC)

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No mbito da gesto dos projectos, para alm do acompanhamento contnuo ao longo dos projectos desenvolvidos, realiza-se uma avaliao no final do projecto. Estas avaliaes de diferentes chefes de projecto que um colaborador pode ter ao longo de um ano, so harmonizadas com a avaliao da chefia hierrquica. sei com o coaching aqui e as prprias sesses de avaliao que fazemos ao longo do tempo das pessoas. Formalizar a por escrito, e pelo acompanhamento que se faz das pessoas, para conhecermos toda a gente [] E to informal quanto possvel. Conversar com elas, fumar um cigarro [] tudo isso serve. E depois h os pontos formais de avaliao, o coaching projectos em que as pessoas dizem no me sinto bem aqui, gostava de fazer aquilo [] tudo isso temos em conta. (Colaborador HS).

Gesto de carreiras Na Organizao C existem diferentes carreiras sendo as funes relacionadas com o processo produtivo as mais valorizadas. Nestas, a mais importante diferena assenta na componente de gesto ou seja, se uma funo eminentemente tcnica ou se possui uma componente de coordenao. comeamos por definir algo que ainda hoje existe que era uma separao clara entre a rea da gesto e a rea tcnica [] Ns queramos uma estrutura flat. Depois comeamos a perceber que algumas pessoas tinham vontade de fazer gesto, queriam gerir projectos e pessoas e outras no queriam gerir projectos e no queriam gerir pessoas. Queriam apenas ter as mos no computador e trabalhar nos aspectos tcnicos. OK vocs entram como JEs jnior engineers_ podem passar, passam para PEs Project engineers_ e depois dai ns temos carreiras duas componentes que a componente de gesto passam para Project manager e depois para snior manager ou ento para a rea tcnica passam para snior engineer e chief engineer. Numa progresso eles so apenas responsveis por questes tcnicas. Tm de ser muito bons nas reas tcnicas, na outra comeam a assumir as responsabilidades de gesto. So os responsveis de projectos ou ento por equipas puras de engenharia que englobam vrios projectos. E obviamente as competncias so diferentes. Para alm disso havia obviamente as carreiras normais de staff, na rea administrativa []. Ns resolvemos separar isso porque percebamos que havia algumas pessoas que nos diziam no, eu no quero fazer gesto e foi o primeiro passo [] o segundo passo foi OK ns para cada uma destas categorias e este o termo que utilizamos, categorias, queremos definir quais so as competncias e queremos fazer uma gesto baseada nas competncias e no baseada em funes. (CEO).

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A antiguidade no um critrio de promoo valorizado. Os critrios de promoo, em que ns dizamos l por exemplo, que nunca, para ns factor na Organizao C., como bvio, o tempo no s por si s uma coisa capaz de ser o factor menos, menos importante. No por uma pessoa estar c h trs anos que tem uma progresso, no assim e as pessoas sabem disso. (DRH OC). E a mobilidade entre carreiras cuidadosamente gerida face especializao que o processo produtivo exige. A rotao entre reas, no! Quer dizer, no promovemos mas tambm no... [] No criamos obstculos!...porque as reas tm competncias muito diferentes a no ser que a pessoa queira "gosto mais daquela rea, estou farto desta!" a no ser que haja um motivo, eu no procuro fazer rotao porque no fundo isso implica que eu teria de colmatar aquele lugar com uma outra pessoa....se surgir alguma rotao, se eu tiver pessoas disponveis...se a pessoa tiver interessada e tiver competncia vai por uns tempos para essa rea. [] Depois volta ou ento fica l at ser a prpria pessoa gostar e quiser continuar a ou seja caso para isso. Mas no uma coisa que, enquanto eu procuro mudar os projectos no procuro mudar as reas! Porque mais difcil! (Colaborador HS) Aos colaboradores solicitada a sua participao em diferentes projectos e reconhecido que tm a liberdade de aceitar ou no. Podem tambm solicitar a mudana de rea em que trabalham. Esta flexibilidade possvel porque as pessoas sabem claramente o que valorizado internamente pela organizao e as regras de funcionamento so claras. elas sabem com que que nos preocupamos e julgo eu que naturalmente afinam o seu comportamento pelas competncias. Por outro lado, ns [] nunca dissemos tu vais ficar aqui ad eternum bem pelo contrrio, se h coisa que ns dissemos sempre s pessoas . Quando quiseres fazer outra coisa qualquer, por favor diz. [] e algumas as pessoas, em muitos casos, vm ter connosco e dizem Desculpa, G., eu quero ir para outro lado. No estou bem, quero ir fazer outra coisa qualquer! (CEO) O custo relativo recusa de participao num determinado projecto particularmente sentido quando as pessoas tm funes de coordenao. H vrios casos desses, uns mais pacficos outros menos porque para um projecter engineering ns perguntamos-lhes, se ele quer ir para Lisboa ou no! Ainda aqui h dias tivemos um caso de uma pessoa que no quis ir e disse que tinha a me no hospital, que era um bocado complicado ir [] H outro em que eu fao sentir o sentido de responsabilidade das pessoas. Eu no escolho por exemplo ter de ir passar uma semana a Moambique! H alturas em que no propriamente a coisa que eu quero fazer mais na vida! Mas vou porque importante! [] Aqui a vontade individual que prevalece sempre! As pessoas percebem claramente. Tipicamente quando no h

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uma responsabilidade clara no convite, tudo bem eu aceito que a pessoa me diga que no, no posso. Agora quando a pessoa tem uma determinada responsabilidade por exemplo, um determinado projecto que da rea dele, [] ela no vai mas h um claro custo! (CEO).

Prmios e remuneraes O sistema de retribuio adoptado assenta num salrio base a que se acrescenta prmio com base nos objectivos atingidos. ns temos acompanhamentos semestrais e agora mas, temos um prmio associado a essa avaliao de competncias no final do ano. Agora estamos a distribuir o prmio de 6 em 6 meses e agora queremos passar a distribuir o prmio de 3 em 3 meses.. (CEO) A estrutura salarial contempla cinco escales, ainda que na altura de realizao do estudo de caso estivesse em reviso. os engenheiros jnior, os estagirios, depois temos os directores e administrao, temos 5 ou 6 nveis. Agora neste momento est a ser reformulada digamos essa grelha (Administrador AP). So tambm atribudos alguns benefcios aos colaboradores como forma de incentivo. Eu acho que isso muito importante, acho eu alm da componente salarial as pessoas terem esse tipo de benefcios porque por exemplo, o clube telemvel, a empresa paga, neste caso vodafone, a pessoa entra, compra um telemvel, tem um telemvel seu, tem um nmero e tem todos os meses um plafond mediante o estatuto ou as chamadas que ns achemos que as pessoas fazem, temos dois ou trs plafonds em que a Organizao C. paga e para alm disso assume para alm desse plafond todas as chamadas que faam entre ns. Ainda que a esmagadora maioria usa o fixo para falar com os clientes. O clube sade, foi um clube que fui eu que fiz, sendo um seguro extensvel ao cnjuge e aos descendentes sendo um seguro que a Organizao C. paga 100% um seguro anual ao colaborador e o colaborador assume o referente ao cnjuge e descendentes a um preo Organizao C.! (DRH OC)

Gesto das Sadas A Organizao C tem um registo de reduzidas sadas de colaboradores. Os casos de resciso, isto , de no renovao do contrato, at hoje dos que entraram para o quadro no houve despedimento para ningum [] as pessoas tambm reconheciam que muitas vezes no os contratvamos [] eles esto integrados na, eles esto em regime de outsorcing mas o cliente tem uma palavra a dizer se cumpre o seu trabalho internamente, vamos pedindo, vamos observando junto do cliente como

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 que a equipa vai respondendo, depois h aqui uma ligao permanente ao cliente e por essa via ns temos o feedback do trabalho (Administrador AP) A contratao das pessoas para a Organizao C faz-se geralmente a partir de pessoas que realizam o seu estgio curricular na organizao como j referi. H pois um conhecimento prvio celebrao do contrato de trabalho definitivo. Quando o colaborador apresenta resultados que falham as expectativas dos seus superiores, so confrontados com o seu desempenho e discutido formas de resoluo do problema Falamos com a pessoa e agora depende. Se surgem situaes de a tarefa est mal estimada, tirar ilaes para estimar melhor aquele tipo de tarefas. Outras vezes a prpria pessoa no est a produzir bem, pode ser por desmotivao,
[] E a tentamos no fundo traar um plano a mais longo prazo OK tentar fazer isto, [] normalmente conseguimos satisfazer aquela pessoa.

Quando, o desempenho no sofre alterao apesar destas iniciativas, a organizao decide pela no renovao do contrato. No renovamos. O colaborador informado. Sabe que no vai ser renovado e sabe porqu! Isto situaes de contrato com termo! Contratos sem termos, nunca aconteceu! (Colaborador HS). Outros motivos de sada so, segundo a DRH OC, questes familiares ou de qualidade de vida (tempo/distncia de deslocao para a organizao) As pessoas que por exemplo saem por qualquer motivo, ou porque realmente ou so de longe e julgavam que vinham para Sede e no vinham, raramente ns temos poucas sadas de pessoas e de uma maneira geral as pessoas gostam de estar. Tambm temos muito poucas pessoas que despedimos. Num ano, se despedirmos 2 ou 3 porque realmente aquele projecto terminou e naquele momento no temos onde colocar a pessoa, mas as portas ficam sempre abertas. E no temos assim [] pessoas que por exemplo se despediram! Tivemos um caso de uma pessoa que se foi embora que at estava no quadro mas porque no era portugus e estava c, estava a dar aulas c na Universidade, e ele era casado. Ela esteve c mas entretanto decidiram ir para a terra dele. Foi por isso, no foi por no gostar da Organizao C isto ou aquilo. Temos muito pouca gente, muito pouca gente que se vai embora da Organizao C ou por iniciativa prpria ou por mesmo por ns despedirmos as pessoas. Alguma instabilidade se tem vindo a introduzir nesta rea, contudo. Fruto das condies de mercado especialmente da precariedade de relao com alguns dos clientes, a Organizao C passou a contratar colaboradores especificamente para suprir algumas necessidades de um projecto em particular. Esta situao trouxe mais variabilidade na relao de emprego, promovendo maior nmero de sadas por concluso de contrato de curta durao.

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O processo de implementao das prticas de Gesto de Recursos Humanos A implementao de prticas de GRH tem em considerao o mercado. queremos fazer uma gesto baseada nas competncias e no baseada em funes. [] Competncias aqui dentro na perspectiva de que a empresa tem de ser muitssimo flexvel, o mercado muitssimo agressivo e competitivo, portanto temos que ser flexveis. (CEO) Os decisores para alm de terem em considerao o mercado e a competio a que esto sujeitos tm outras fontes de presso: os clientes, pelo facto de exigirem determinadas certificaes pela qualidade e consequentemente procedimentos formalizados em todas as reas da organizao, GRH includa mas principalmente uma atitude de melhoria continua que os fundadores possuem. E portanto eu diria que esta preocupao com os RH e com a forma como ns, ns sabamos que esta empresa e um pouco luz do que acontece nas nossas vidas, ns temos que eleger um conjunto de valores e depois seguir, de forma sria, de forma honesta esses valores! Tomar decises sem nos afastarmos desses valores por mais difceis que elas sejam! As pessoas tm de perceber que tm aqui um conjunto de oportunidades, que vale a pena lutar pela empresa, que a empresa, a felicidade individual [] aquilo que ns queremos a felicidade individual, de cada um! Se a felicidade individual estiver aqui, ptimo, excelente. Se no tiver tu deves procurar a tua felicidade individual e eu tenho de perceber porque no que no consegue encontrar aqui! Agora no podes deixar de aspirar tua felicidade individual! [] Agora eu, obviamente que hoje considero que muito mais difcil ou seja ter um contexto em que as pessoas possam ser felizes aqui dentro do que era, h uns trs anos atrs [] muito mais difcil! (CEO) Esta atitude traduz-se no que se refere s decises quanto gesto da organizao e especificamente na GRH, por procura de actualizao tcnica quer atravs de formao quer atravs de leituras especializadas ou mesmo pelo recurso a especialistas ou parecerias e pela perseguio de um Projecto muito claro. Por exemplo, na introduo da gesto por competncias, o CEO descreveu o processo da seguinte forma, lemos basicamente. Comeamos a perceber, procuramos porque estvamos preocupados com esta matria, comeamos a fazer algumas pesquisas na internet e rapidamente chegamos concluso bvia, [] o que faz sentido a gesto por competncias e no gesto por funes. Isto foi a nossa primeira concluso alicerado num conjunto de artigos que lemos de malta bem conhecida neste domnio e depois [] como que vamos fazer isto? Como que se arranjam as competncias? Primeiro chamamos uma pessoa de psicologia, lembro-me que era

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nosso amigo que deu umas ideias e depois comeamos, deu-nos um conjunto de formulas com as nossas competncias com a forma como que aquilo, e foi nessa altura que chamamos a tal empresa de RH e depois as coisas aceleraram-se muito, de facto escolheram bem, a gesto de competncias uma coisa que est agora a ser explorada a forma mais evoluda de fazer a gesto de RH. Ns temos um modelo de gesto de competncias ns queremos ajudar-vos e transformar isto num produto, [] isso tem sido uma pea absolutamente decisiva para a evoluo da empresa! Por vezes, a deciso de introduo de novas prticas de GRH resulta tambm do conhecimento do que est a realizar noutras organizaes mas no de uma forma to estruturada quanto um processo de benchmarking. o caso da grelha salarial ou do manual de Acolhimento. partir dos exemplos a que se tinha recorrido de outras empresas [] daquilo que se conhecia doutras empresas, fomos criando, e medida em que tambm fomos crescendo, criando uma grelha salarial, digamos em 4 ou 5 escales. [] Na rea de contratao, como eles estavam na empresa a tempo inteiro, decidiam! (Administrador AP). O manual de acolhimento, eu achei que era interessante. Eu por acaso s o vi e numa empresa que no me lembro qual um manual de acolhimento que me chegou de uma empresa qualquer mas que por acaso no segui muito. Era capaz at de ser muito mais apelativo mas eu no segui tanto aquelasfiz o manual de acolhimento sem sequer ter, conhecer outro modelo que eu tenha visto mas com a sensibilidade que eu j tinha, com o tempo que j c estava, o que eu achava que era importante para as pessoas na parte inicial. (DRH OC). Tambm recorrem a processos de benchmarking com outras organizaes que so especialistas em determinadas reas. A forma como desenvolvem este processo passa pela discusso dos conceitos que suportam a rea em que querem introduzir mudanas ou inovar com outras organizaes e geralmente, caso haja acordo entre as duas partes, evolui para o desenvolvimento de um projecto conjunto. Esta discusso inclui tambm a troca de informaes sobre como que nas respectivas organizaes se encontram implementadas as prticas de gesto/produtos que se querem introduzir. Recordo novamente o projecto da gesto pelas competncias que gerou posteriormente fruto deste projecto, a criao de um produto informtico em parceria com a empresa de consultadoria que contactaram. A prpria experincia dos fundadores e a forma como experienciam a relao com os colaboradores influenciam tambm a deciso de introduo de novas prticas. Por exemplo, a introduo no sistema de avaliao de desempenho da perspectiva dos colaboradores sobre o desempenho dos gestores, resultou da experincia pessoal do CEO na gesto dos seus subordinados. Disse o que tinha a dizer, eventualmente

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no disse da maneira certa mas depois no quero que fique nenhum clima que as pessoas pensem que eu fiquei chateado. Na primeira oportunidade falo s pessoas, fao uma coisa qualquer, digo uma coisa qualquer [] Eu tinha a noo que isso resultava mas estas coisas h medida que ns crescemos, ns temos de facto crescido a um nvel impressionante, uma pessoa passa a no ter capacidade dessa, eu no posso falar com toda a gente! Ento uma vez pedi O., tens aqui este formulrio, envia para cinco pessoas que eram os cinco chefes de projecto directos que estavam comigo. Envias para eles e pede-lhes para eles me avaliarem a mim, quero saber, quero ver o que que eles dizem! E a coisa correu bem. Acho que tive l comentrios fantsticos e depois disse agora vou agilizar isto porque acho que toda a gente deve saber (CEO). O processo de implementao das prticas de GRH caracteriza-se, em suma, por considerar as necessidades da organizao, o seu prprio ritmo de crescimento e desta forma ser um processo gradativo. A minha primeira motivao, a forma como ns tentamos por as coisas a funcionar step by step. Portanto poder ver como que as coisas, acontecem comigo, eu pedi s pessoas que estavam comigo para serem avaliadas exactamente da mesma maneira e estava vontade, "quero que vocs faam o mesmo" e portanto, o que que est acontecer? (CEO).

Impacto da Gesto de Recursos Humanos

Avaliao da Gesto de Recursos Humanos A Organizao C realiza uma avaliao anual dos servios prestados pelas unidades de suporte ou seja, os departamentos administrativo-financeiro, de recursos humanos, de qualidade, de sistemas e de marketing. as reas de suporte que somos ns, que no geramos riqueza mas estamos aqui portanto a suportar os servios e todo o trabalho deles! (DRH OC). Essa avaliao realizada pelos colaboradores com o objectivo de era para ns tambm internamente sabermos como que o nosso trabalho chega at eles e como visto. (DRH OC) Na ltima avaliao, todos os colaboradores participaram voluntariamente neste processo de avaliao interna. A avaliao feita anualmente com recurso ao Core Competence. Os dados recolhidos (quantitativos e qualitativos) tratados atravs desta ferramenta informtica, so devolvidos s respectivas unidades de negcio para que se possa proceder a correces e melhoramentos. claro que esta avaliao tem de ser anual, no pode ser semestral porque est muita coisa, nomeadamente no de um dia para o outro que os servios verem que

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determinadas coisas no esto a chegar como ns gostaramos que chegassem, s vezes tambm difcil, difcil alterar as coisas. (DRH OC). A avaliao de impacto da GRH tambm realizada atravs de figuras chaves na organizao e assume assim um carcter informal mas no menos importante. ns temos nos mecanismos de avaliao de competncias, temos um ponto central de avaliao. Ns procuramos sempre complementar com os mecanismos informais. Ns temos uma espcie de grelha entre ns, na administrao uma srie de pessoas chaves (os keepers) e essas procuramos obter informao directamente delas, entre ns [] com alguma regularidade, o que est a acontecer com a pessoa A, com a pessoa B, etc.. Mas digamos isto um mecanismo de um nvel mais intimista, ns mantemos sempre debaixo de olho e depois temos os mecanismos do processo de avaliao por competncias que ns acompanhamos, o que que est escrito, o que foi dito, etc. [] Muito centrado, essencialmente centrado naquilo que pensamos ser as pessoas chave, aquelas que fazem a diferena, as grandes ncoras do projecto . (CEO). Contudo, a organizao pensa que seria importante melhorar a sua capacidade de monitorizar o desempenho. Eu acho que um dos trabalhos importantes que temos de fazer na parte dos RH [] exactamente indicadores e a correlao de indicadores. Mais do que os indicadores. A avaliao de indicadores, como est a decorrer, etc, qual a taxa de rentabilidade, a produtividade por a fora. Mas para dizer verdade sobre isso falta correlacionar indicadores. Perceber como um erro de um trabalhador tem efeito na rentabilidade, tem efeito num. (CEO). A ideia de definir mecanismos internos de monitorizao da performance dos colaboradores esteve presente desde o incio da organizao, como um dos aspectos importantes para atingir o sucesso da organizao. Isto resulta de uma coisa que um curso que ns fizemos promovido pela agncia espacial europeia, um curso de empreendedorismo [] ns apresentamo-nos e o tipo que estava a dar o curso, que era um alemo, [] O vosso sucesso, vai ser na capacidade de monitorizar os trabalhadores. Monitorizar para vocs perceberem exactamente o que esto a fazer bem ou mal, vocs vo conseguir, vo conseguir [] E de facto este tipo tem razo!
[] depois no sabemos bem o que estamos a fazer, ou seja se fazemos de maneira

produtiva, sustentvel ou no! Mas como que fazemos, o facto de termos feito isso cedo, ajudou muito. (CEO).

Participao A participao dos colaboradores , na perspectiva da organizao, livre e activa.

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H sugestes para alteraes de processo [] A introduo, ns temos um board, so as pessoas que mais responsabilidadee so discutidas a quando achamos que faz sentido [] Fala com algum! Com as pessoas que esto mais prximas! Normalmente a comunicao fli. Fli bem. claro que flua muito melhor quando ramos 6. A amos almoar! Um tipo pode falar com quem quiser! (Colaborador HS). Um exemplo de participao concreto foi apontado por HS, que descreveu uma sugesto de um colaborador implementada pela organizao. Estava a lembrar-me de uma situao concreta [] por exemplo, usabilidade de ter uma rea especfica de usabilidade ou vectores de usabilidade. Foi identificado por um [] e ele prprio hoje est responsvel [] Foi identificado assim, faz sentido coisa que ns no fazemos e no fazemos de uma forma sistemtica [] usamos aquela grelha pronto perfeito [] e ele est a fazer e est a gostar.. Contudo, um dos aspectos que consideram que condiciona a qualidade dessa participao o facto de, para a maioria dos seus colaboradores, a Organizao C ser a sua primeira experincia profissional. Mas h uma coisa que funciona muitas vezes contra ns, que as pessoas no conhecem a realidade! 90% das pessoas, 80% das pessoas tm a sua primeira experincia profissional aqui. s vezes, vm outras pessoas e dizem, vocs tm, esto a falar porque (CEO). Este aspecto influencia por exemplo o tipo de solicitaes que fazem e o tempo que dedicam a essas solicitaes bem como a forma como pensam a sua interveno. sentiam-se protegidos por ns, sei l, o que acontece com as nossas crianas, no ? (CEO). Quando a administrao numa reunio de quadros apelou iniciativa dos colaboradores incentivando a criao de spin-offs a partir de tecnologias criadas na organizao, os colaboradores tiveram uma reaco negativa a este apelo. viam em ns pessoas que aguentavam o barco [] em que confiavam! Portanto, na perspectiva de ns dizermos agora tens aqui o teu barco, est no barco, est na gua, vais fazer o teu percurso sozinho [] de facto gerou-se aquela confuso, o que que eles querem, o que esto a pensar fazer? Vocs tm outros projectos? Gerou-se uma confuso to grande que ns samos de l angustiados! Lembro-me disso, uma autntica desiluso para ns! Pensvamos que amos dizer uma coisa fantstica, [] e foi exactamente o efeito oposto! (CEO).

Motivao A Organizao C desenvolve uma srie de actividades que tm como objectivo fomentar o relacionamento entre as pessoas, a coeso dos colaboradores em trono da Organizao C. e o desenvolvimento da cultura organizacional. para j em primeiro

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lugar para mim no to importante produtividade ou seja, to importante [] para mim, muito importante que as pessoas convivam umas com as outras! Que se conheam! (DRHOC) Essas actividades so day at home, all organizao C, os jantares de Natal, as reunies de quadros e os fins-de-semana radicais. Na perspectiva da organizao, as chefias deveriam acompanhar de forma prxima os colaboradores e perceber se possuem todas as condies necessrias realizao do seu trabalho. Incentivam pois uma relao prxima das chefias com as suas equipas. Nas palavras do CEO, as pessoas tm de conseguir falar com eles, conseguir fazlos perceber que mais do que um chefe para as pessoas, tens que ser um amigo verdadeiro amigo das pessoas, ser confidente, falar sobre tudo, tens que sentir as pessoas, eles esto aqui num espao que tem que ser um espao ntimo para elas, em que elas se sentem bem e que falem quando no esto bem! Reconhecem, contudo, que existe alguma dificuldade em conseguir realizar esta ideia. Mas as pessoas, no funcionam, no do ouve, consegues dizer-me se est a acontecer alguma coisa com a pessoa XPTO? [] as pessoas falam eu acho que ele tem, ou que ele est a divorciar [] mas eu sinto que eles no esto suficientemente perto! [] No percebem bem o que est a acontecer com a pessoa e porque que ela no est a resultar, estamos a ter alguns problemas com o que ela est a fazer! Todavia, algumas chefias referem como uma situao normal do dia a dia, e no em situaes excepcionais como anteriormente o CEO aponta, que necessrio estar prximo dos colaboradores especialmente para enfrentar alguns dos custos que a especializao do trabalho traz. o que eu sinto que uma pessoa que esteja muito tempo num projecto conhecido tem alguma tendncia para a desmotivao porque fica muito tempo a fazer a mesma coisa, muito tempo digo, um ano, mais do que um ano
[] a partir dai, [] nota-se que preciso um acompanhamento bem mais prximo

porque a pessoa tem tendncia a achar que ficou com aquele projecto e que vai ficar com ela o tempo (Colaborador HS).

Comunicao A comunicao interna muito importante para a gesto da organizao. Esta preocupao foi, por exemplo, um dos aspectos que estiveram na deciso de alterao da estrutura organizacional, tal como referi anteriormente (ver ponto Estrutura Organizacional). Um dos primeiros actos que o novo CEO realizou foi uma reunio de quadros porque os colaboradores estavam na expectativa de ter novas informaes face mudana de CEO. esperam isso de mim basicamente! Esperam

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que haja, agora temos os resultados e as pessoas querem sempre, obviamente informao da empresa. (CEO) Por outro lado, o conselho de administrao, nas palavras do seu presidente, reconhece que a comunicao tambm um bom veiculo para alterar

comportamentos. eu acho que esta capacidade de ns estruturarmos, sistematicamente falarmos, com as pessoas acerca das mesmas coisas faz com que elas reajam, e comecem a dar importncia a determinados aspectos Para alm da comunicao prxima e individualizada, a organizao possui outros canais mais formais e estruturados de comunicao como as newsletters para os clientes e para os colaboradores, tendo sido esta ltima, uma prioridade. Ns temos a nossa newsletter interna, que vocacionada para eles, sempre tivemos, no sempre mas tivemos muito antes a newsletter para, vocacionada para as nossas pessoas do que para os clientes! (CEO). A informao presente nas duas newletters tambm diferente. A dos clientes privilegia as tecnologias e ideias desenvolvidas pela organizao (uma coisa vocacionada para fazer o marketing da empresa) e a dos colaboradores tem informaes internas relativas performance da organizao e aos acontecimentos internos mais relevantes. as noticias sobre todos ns, sobre coisas que interessam em termos de vida da empresa, os indicadores, o crescimento, a riqueza que geramos, etc.. (CEO). As informaes flem internamente com especial incidncia sobre acontecimentos favorveis. Por exemplo, as propostas que no so ganhas no so divulgadas mas acontecimentos prestigiantes para a Organizao, sim. Normalmente no publicitado mas se ganhar o projecto e se tem alguma importncia sabe-se [] Por exemplo, o Joo acompanhou o presidente da repblica China, est l a noticia, noticias nos jornais. engraado, qualquer pessoa que encontra uma notcia no jornal manda para a lista, sabe toda a gente "olha [] no Pblico (jornal O Pblico)..." (Colaborador HS). Como j referi no ponto anterior Avaliao da GRH, dada tambm ateno informao que fli atravs dos keepers _ pessoas chaves_ da e para a administrao. Este processo intitulado de intimista pelo CEO muito eficaz porque esbate o impacto que o aumento de colaboradores trouxe ao processo de comunicao, natural introduo de uma estrutura organizacional mais formalizada.

Cultura A cultura organizacional considerada um factor importante para o sucesso da Organizao. Este um desafio verdadeiramente importante que eu me, que o que

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digamos em principio me mete mais Gerir esta equipa, fazer as pessoas acreditar, sentirem-se bem aqui uma coisa que me motiva de facto e interpretar sinais etc. []. engraado que uma cultura certa eu acho que as coisas vo correr bem. O problema que tudo isto muito voltil. Ns nunca sabemos o que que uma pequena coisa mas enfim! (CEO) Estando muito dos colaboradores deslocados nas organizaes clientes, ganha grande relevncia construir um conjunto de valores e relaes que sejam integradores para o colaborador, independentemente da localizao do seu posto de trabalho. o importante a se ele est no cliente, que o esprito da equipa tambm seja importante entre o grupo, nosso que est na empresa e no os nossos com o cliente! [] o pior ainda so aqueles que temos na Alemanha, por exemplo, esses [] que mais difcil porque s vm reunio aqui, comunicamos por email naturalmente e vm empresa naquilo que, nas iniciativas que ns fazemos, Jantar de Natal, fim de semana radical. Ns pagamos a deslocao para a pessoa vir (Administrador AP). uma coisa que diferente na Organizao C a cultura, temos uma cultura nossa e queremos evitar coisas como situaes de outras empresas,...em que as pessoas nunca foram s instalaes me e que nunca tiveram os valores da casa me! contratado e vai directamente para o cliente e largado l, nem tem lugar sequer nas instalaes. [] at com a prpria imagem que a pessoa transmite ... a diferena entre conhecer bem a cultura, conhecer as pessoas, ter dados...ou ter o seu mundo no seu cliente.. (Colaborador HS). Assim, desenvolvem-se vrias actividades com o objectivo de a consolidar como os encontros relatados nos pontos Comunicao e Motivao. Por exemplo, o Day at Home. A cultura organizacional caracterizada como sendo informal, flexvel e

responsabilizadora dos colaboradores, e pelos valores qualidade, inovao e viso global. harmoniosa tambm com os procedimentos internos da organizao como por exemplo a gesto do tempo. Mas eu acho que a Organizao C. para as pessoas mesmo que c esto informalisado e aquela questo de as pessoas no sentirem ou que esto a ser vigiadas ou que anda algum a dizer isto desta ou daquela, no, no existe desde que a pessoa trabalhe bem e se coordene com a equipe em questo. Ningum liga a este tipo de coisas. (DRH OC).ns tnhamos uma viso muito clara. Alis, ns tnhamos trs valores que era qualidade, inovao e viso global. (CEO).

Mudana A Organizao C. introduziu uma alterao sua estrutura organizacional num momento prvio mas prximo da realizao deste estudo de caso. Essa mudana de

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estrutura foi decidida com base num estudo do Insead que confirmou alguns sintomas que j se faziam sentir internamente. ns na altura tnhamos competncias, equipas digamos assim, por ramos de negcio, isto foi o que conduziu reestruturao, ns tnhamos quatro grandes reas, o apoio aos de empresas, rea das telecomunicaes, a depender do TIC, que um espao mais avanado, e o Espao. As pessoas eram afectas a cada uma dessas reas. No interior de cada uma das reas, era a que se faziam as comutaes. O que que acontece? que se considerava que para o mesmo cliente s vezes era preciso estas trs, as quatro reas, podiam e tinham, eram chamadas a intervir, mas entre si no havia comunicaes entre os departamentos! medida que a empresa cresceu, funcionavam mais, corramos o risco de funcionar como departamentos estanque. Ora bem, a alterao, que conduziu a este modelo de reorganizao interna em que possvel que a rea de Telecom trabalha para as distintas reas, pode estar na rea espacial se for necessrio alguma competncia da rea da Telecom, pessoal da rea da Telecom que vai trabalhar para um projecto da rea, projecto que mexe por exemplo com a rea ou a interveno espacial, quando at aqui no! Cada competncia funcionava autonomamente! [] a partir do momento em que intervimos em clientes maiores e foram exigidas competncias horizontais. Significa que fomos constatando que este modelo de organizao no servia (Administrador AP). A administrao considera importante na introduo de mudanas a persistncia pois reconhece ser difcil a sua implementao pela resistncia dos colaboradores. Desta forma, afirma a necessidade de persistncia no envolvimento das pessoas na mudana. Eu acho que o mecanismo da insistncia eu acho que temos que insistir, insistir, e as pessoas vo abrindo e a, a tal avaliao, com base nas competnciasobrigar as pessoas a falar sobre aquele aspecto, eu reconheo o potencial (CEO)

Qualidade de vida no trabalho Reconhece-se que existem alturas em que exigido ao colaborador um esforo suplementar quanto ao seu horrio de trabalho. H sim a trabalhar depende muito! H picos. H alturas muitas pessoas fazem as 8h mais, h alturas de pico, s vezes fazem aquelas directas isso acontece, as pessoas tm prazos []. Em situaes normais fazem, ns temos flexibilidade [] as pessoas no tm entrada s 9h. (Colaborador HS). Contudo, e na opinio de HS, Tem tudo a ver com uma questo de planeamento. Se as coisas estiverem planeadas, se planearmos com tempo e tentamos fazer isso, normalmente fazemos isso. As prprias pessoas sabem. Olha nesta altura, tenho que

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ir creche, [] no somos propriamente uma linha de produo em srie! S trabalho aquelas horas! Temos flexibilidade tambm Um outro mecanismo desenvolvido intencionalmente o de envolver as famlias dos colaboradores na Organizao. tambm importante que as pessoas venham ver quais foram os resultados da Organizao C., para que o marido tambm contribuiu. sempre feito um jantar e essas coisas todas. [] para elas tambm importante e importante comearem a vir. Inicialmente comearam a vir um bocadinho a medo, com o p atrs, vou l para aquele stio onde ele passa muito tempo (DRH OC). Tambm foi decidido o encerramento da Organizao durante a segunda quinzena de Agosto para obrigar os colaboradores a gozarem as suas frias. Aqui as pessoas vo mesmo de frias! At porque sabem que fulano x est de frias, o projecto est mais ou menos parado, o cliente tambm avisado com antecedncia neste perodo, o projecto vai parar por qualquer motivo e este ano vamos adoptar porque funcionou muito bem o ano passado! Foi uma forma, mesmo para as pessoas uma questo de mentalizao. As pessoas a partir do momento que sabem assinalam logo as frias e gozam-nas! Tm frias e descansam porque isso muito importante! Porque havia aqui pessoas que completamente agarradas ao computador e era impossvel dizerlhes vai de frias, para j no depois quando e complicado porque uma pessoa de engenharia de informtica tem isto, as pessoas ficam de tal maneira viciadas no trabalho verdade, eu vejo isto. (DRH OC)

Gesto do trabalho A gesto do trabalho alterou-se, obviamente, com o aumento da dimenso da organizao. As alteraes tiveram impacto na qualidade de vida dos colaboradores. Na altura a empresa era muito mais pequena, ou seja ns tnhamos que fazer muita coisa e prontos muita coisa para fazer, o tempo no estica! Neste momento, a empresa maior, as responsabilidades que tem esto mais bem definidas, o trabalho tambm est mais bem, a Organizao C j tem uma srie de procedimentos que veio, que teve este tempo todo para melhorar, natural que as coisas funcionem melhor! E que dai que o tempo j seja mais bem controlado, que as pessoas j tenham melhor qualidade de vida. Claro que de vez em quando h umas situaes, projecto especifico de vez em quando mas muito menos que tenha que fazer uma noitada. Uma coisa que surgiu de um momento para outro (Colaborador RF) Nesta organizao no existe pontgrafo nem controlo fsico de presenas dos colaboradores. Esta funo atribuda ao prprio colaborador e ao seu gestor de projecto. Ns no marcamos faltas a no ser que mesmo que seja um caso, que nunca aconteceu, que seja uma falta injustificada no h histria aqui na Organizao

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C! Porque h um acordo de cavalheiros. A partir do momento que ns tambm colocamos nas pessoas olha confiamos em ti, a pessoa tinha sempre a responsabilidade de contribuir ou seja a pessoa por exemplo, sei l posso-lhe dar um exemplo, vo ao mdico, no dizem que vo ao mdico! Est a perceber? Vo ao mdico e saem. O que no fizerem depois fazem, tambm no est c, e nem sei pergunto aonde est porque sabemos que a pessoa responsvel e se saiu por qualquer motivo [] As pessoas chegam a uma altura tal que tm um exame de manh, vo ao exame, no dizem nada e se for preciso ficam c at meia-noite. (DRH OC). Contudo, a preocupao com a monitorizao do trabalho evidente e um dos aspectos centrais da gesto da empresa tal como foi referido no ponto Impacto da Gesto de Recursos Humanos.

5.1.4. Perspectiva dos colaboradores

A organizao A Organizao C tem uma imagem muito favorvel junto aos seus colaboradores destacando-se os projectos que desenvolveu para a NASA e ESA como sinnimo de inovao e excelncia. uma empresa que tem uma muito boa imagem. Eu j conhecia apesar de eu no estar envolvido se calhar nos projectos em que tem mais fama, [] a Organizao C conhecida pelos seus projectos para a NASA, para a ESA, pelos sistemas confiveis. (Colaborador TA) . a imagem de marca da Organizao C naquela altura e ainda um bocado agora tambm era, foi, o que os lanou foi o projecto pela NASA. Isso tem que ter algum crdito, no qualquer empresa portuguesa que faz isso, no ? (Colaborador RF). empresa organizada, com projectos diferentes daquilo que eu estava habituado, estava habituado a trabalhar noutra rea de informtica, e basicamente foi isso! Mesmo a grande ideia, mesmo foi a empresa organizada! (Colaborador MG). A boa imagem da organizao associada sua localizao e s perspectivas de carreira percepcionadas constituem factor de atraco para novos colaboradores. a empresa tem uma excelente imagem nesta rea. Ouvimos de vrios casos que correm mal e da Organizao C s se ouvem coisas boas l fora e, e sempre e uma empresa que me interessava tambm porque uma empresa que est a crescer. mais fcil subir na carreira numa empresa que est crescendo do que uma empresa
[] eu queria mesmo era ficar c em Coimbra. (Colaborador TA).

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Principalmente na maneira como faz as coisas e na ambio que tem. Aposta na qualidade, em fazer a diferena, os outros clientes, nas relaes que tem. Da ns termos nascido do nada em pouco tempo! E termos uma imagem muito forte. No propriamente por investimentos em publicidade e na imagem mas sim no trabalho srio. (Colaborador HS).

Processo produtivo O processo produtivo feito com base em projectos, como j referimos anteriormente (Ver ponto Processo produtivo, na perspectiva da Organizao). Dois elementos so importantes na sua gesto: o gestor e a equipa. A gesto do trabalho depende tambm e de uma forma determinante do gestor de projecto. o gestor de projecto que negoceia com o cliente os prazos, constitui a equipa e elabora o plano de trabalho. Tambm quem faz esta histria muito o gestor do projecto que sabe mais ou menos os tempos que tem que cumprir com cliente e ir tentando jogar com isso [] o projecto das funes dentro da empresa que eu acho que mais, mais importante! Porque, porque tem de conciliar os interesses da equipa com os interesses do cliente, est ali no meio, e no acho que haja muito bons gestores de projecto dentro da Organizao C porque complicado muito complicado. uma funo complicada! (Colaborador RF). A gesto da equipa obviamente importante para a gesto do projecto e para a produtividade. o responsvel pela unidade de negcio/rea de engenharia que escolhe a equipa toda, desde o gestor do projecto aos tcnicos que compe a equipa. A constituio da equipa de projecto obedece, segundo o colaborador HS, a critrios especficos: a) Histricos, ou seja do conhecimento que determinado colaborador tem do cliente. uma questo de histria. Neste caso, a histria com o cliente. Eu sempre acompanhei aquele cliente b) Competncias necessrias ao projecto. As competncias dos colaboradores para o sucesso do projecto to importante que Se um projecto que comea em 15 de Fevereiro, se essa pessoa tem as competncias certas, mesmo que haja outro que comece logo no incio de Fevereiro, no fundo vou guardar aquela pessoa para aquele projecto!. Esta opo de gesto por competncias tem como consequncia que por vezes determinados colaboradores, tendo terminado um projecto, fiquem livres. Nesta situao, so lhes atribudas tarefas internas de desenvolvimento. c) Caractersticas do projecto, As condies de projecto tm a ver com, se um projecto que tem um planeamento mais agressivo ou um planeamento menos

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agressivo. Num planeamento agressivo, nunca irei pr uma pessoa que tenha que ganhar competncias. um risco acrescido! d) Localizao, Temos projectos no estrangeiro, obviamente no vou pr uma pessoa que no tenha fluncia em ingls, principalmente se for uma deslocao para l preciso que essa pessoa tenha condies. Na Organizao C, a gesto do projecto implica, no que se refere a solues de problemas . Por exemplo, questes tcnicas necessrio, digamos, um brainstorming junto da equipa e de pessoas mais snior para resolver problemas., e ao controlo da produtividade, reunies de progresso regulares so os mecanismos, mecanismos de discutir questes em grupo, de monitorizao, de controlo de progresso [] Depois existe sempre um planeamento que feito para um projecto em que as pessoas tm tarefas atribudas ao longo desse plano. E esse plano sempre actualizado regularmente, mantido e est sempre disponvel para a equipa. (Colaborador DA). Alguns problemas que surgem na gesto de equipas esto relacionados com a no adequao dos elementos da equipa quer por questes tcnicas quer por questes relacionais. no revelarem competncia para tal, j no vou incluir motivos de doena ou de coisas assim, tirando esses motivos, por exemplo, criaram-se expectativas muito elevadas relativamente s suas competncias e depois na prtica verificou-se passado uma semana ou duas que as pessoas no tm o perfil ou no tm as competncias para tal (Colaborador DA). Estas questes so sempre resolvidas isto resolvido no seio da equipa! Ou no seio ou na hierarquia superior! Mas sempre na estrutura da engenharia, nunca vai aos RH!. As solues adoptadas passam por Ou se coloca outro colaborador a ajudar, faz-se um acompanhamento mais fino, mais de perto, essa uma opo (Colaborador DA). A gesto por projectos envolve o risco da especializao dos colaboradores, particularmente quando os projectos so muito longos, o que poder provocar s vezes por exemplo, uma equipa acaba por se especializar de alguma forma num determinado cliente ou numa determinada aplicao [] alguma cristalizao [] alguma tendncia para a desmotivao porque fica muito tempo a fazer a mesma coisa, muito tempo digo, um ano, mais do que um ano (Colaborador HS).

A Gesto de Recursos Humanos da organizao O papel da GRH na organizao principalmente associado com a gesto de processos, garante da qualidade dos procedimentos mas tambm com a aplicao das tcnicas de GRH, ainda que esta ltima de forma menos evidente.

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Tem, para j uma grande parte da logstica para resolver, os contratos, os pagamentos, isso tudo! So bastantes pessoas! E depois existe toda aquela parte de os manuais de acolhimento e isso tudo... (Colaborador TA) tive que tratar do clube telemvel, do seguro de sade, e essas coisas quer dizer, eu assino os papis, entrego e depois eles reencaminham isso tudo sei l, os ordenados, os recibos, as despesas, a gente vai a Lisboa, temos despesas temos de entregar, tem de tratar dessa rea toda! (Colaborador MG). Eles tambm gerem a questo das frias, por exemplo, dos colaboradores, tambm fazem aconselhamento legal, jurdico, tm chamados perodos de atendimento em que as pessoas podem ir junto dos RH e perguntar as questes relativas a frias, a licenas de paternidade, at caso de falecimento de parentes. Quer dizer, do este apoio jurdico que importante! (Colaborador DA) A sua presena, enquanto rea funcional justifica-se, na perspectiva dos

colaboradores, pelo nmero crescente de funcionrios. E a sua importncia medida pela sua posio no organigrama ao nvel de uma direco. Acho que faz diferena. Diferena suficiente para justificar a existncia de um departamento, separado do resto da estrutura da empresa, dado que com o nosso crescimento tem sido a um ritmo pronto avanado, alargado e j somos mais de 100 pessoas e penso que se justifica. (Colaborador DA). Contudo, a interveno da rea de GRH, embora se lhe reconhea um papel importante como gestor dos processos, uma interveno essencialmente de suporte. De facto, na perspectiva dos colaboradores a sua concreta execuo da responsabilidade das chefias (gestores de projecto, responsveis de reas funcionais, etc.) que se encontram mais prximas dos colaboradores ou seja, uma funo distribuda. as pessoas quando so integradas na equipa de projecto e esto l a trabalhar imaginemos durante trs meses contactam com os RH esporadicamente para tratar de questes contratuais, de formao de frias, etc., etc. mas basicamente quem lida no dia a dia com as pessoas, quem est ali 8h por dia quase, muitas vezes lado a lado, frente a frente so os elementos da equipa de projecto ou o gestor de projecto! (Colaborador DA). Por exemplo, a propsito da avaliao de desempenho, um colaborador referiu que Pois, mas a minha ideia que eles [GRH] no tm competncias para avaliar! O que eles tm para gerir a avaliao! [] acho que por isso se o problema na avaliao e no no processo de avaliao, acho que no ia falar com os GRH! (Colaborador TA). Gerir, eu acho que [o processo de Avaliao de Desempenho]! Mas a avaliao propriamente dita, fazer a avaliao no so os RH que eles no sabem o que a

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gente faz, elas no. S a pessoa que nos est a orientar que sabe, ele realmente chega cedo ao trabalho, est todo o dia ali a trabalhar, cumpre as datas, uma pessoa, s o nosso gestor que sabe essas coisas, no os dos RH que sabem, sei l, a que horas que ele chega, se est na Internet, sei l, tem sempre que ser o gestor de projecto. Sim eles acompanham-nos sempre! (Colaborador MG). As razes evocadas por HS na explicao da menor interveno da GRH na gesto de carreiras so um outro exemplo ilustrativo. mas a iniciativa normalmente no dos RH [] no iniciativa dos RH. [ dos responsveis das reas] Sim, porque acho que a que faz sentido. A pessoa se muda deve ter coisas para mudar no logo, no a longevidade que os RH podiam medir, medir a longevidade da pessoa, no por a [] Antiguidade, no por a, no pelo curriculum que tem, e quem consegue medir de facto se a pessoa tem e executa bem [] tambm que competncias que tem [] os RH podem de alguma forma reunir alguma informao atravs das avaliaes, consegue informao, tomam a iniciativa de dar carreira a uma pessoa, a iniciativa e a vontade da pessoa e o conhecimento das equipas. (Colaborador HS). Os colaboradores consideram mesmo que a funo GRH poderia ser desempenhada pelos prprios gestores de projecto mas que pelo facto de estes se terem tambm de preocupar com questo tcnicas, impossibilit-los-ia de estarem prximos das pessoas. O estar prximo das pessoas uma das qualidades, se no objectivo, da funo RH.s que provavelmente no iria funcionar to bem. Alis, acho que garantidamente. Porque, por definio o director de informtica tem um conjunto de responsabilidades e estaria distanciado digamos assim das questes de RH e estaria mais focado nas questes de informtica e de engenharia e relegava isso para segundo plano e dessa forma nunca conseguiria acompanhar e dar-lhe o apoio que a empresa precisa e que os colaboradores precisam. (Colaborador DA). Esta mesma perspectiva era inicialmente partilhada pela gesto da organizao, como j tive oportunidade de referir. Contudo, os colaboradores tambm esto conscientes de algumas das limitaes que a GRH enfrenta e que condicionam a sua actividade nomeadamente, Neste momento somos 100 e tal pessoas e s havia uma pessoa para tratar de tudo que tem a haver com os RH! Parece-me muito, muitos RH para s uma pessoa! Ou seja, a O.C. (DRH) acabava por se calhar fazer s trabalho administrativo de processamento de salrios, de tudo o que ia para os RH, os clubes telemvel, sei l! E no d espao nenhum realmente para pensar em projectos novos dentro da rea dos RH. Por exemplo, uma rea que eu sinto bastante descurada dentro da empresa na rea dos RH a questo da formao. (Colaborador RF).

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Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas Os colaboradores tm um bom conhecimento das prticas de GRH que so utilizadas na organizao, algumas das quais designam pelos seus nomes tcnicos. O seu conhecimento traduz-se por dominarem os procedimentos inerentes aplicao das tcnicas aos seus casos especficos ou aos seus colegas mais prximos. Contudo, na sua perspectiva, a execuo das prticas de GRH, quando envolve a interaco com o (s) colaborador (s), sempre da chefia que detm o conhecimento real do trabalho e das necessidades inerentes sua execuo. O desenvolvimento dos procedimentos de suporte, que na perspectiva dos colaboradores so eminentemente administrativos, da competncia da funo GRH. O departamento de GRH funciona adequadamente, na sua perspectiva dado que rpido na resposta s solicitaes e para alm disso, a sua presena discreta. s vezes no se sentir a diferena bom, significa que as coisas esto a fluir correctamente. (Colaborador DA)

Seleco A seleco de novos colaboradores , na perspectiva dos colaboradores, realizada pelos gestores de projecto, sendo a interveno dos RH limitada gesto do rocesso administrativo. A seleco das pessoas que entram? Eu acho que isso pela parte de RH. Eles que recebem os currculos e penso que as entrevistas so marcadas com base nos currculos que recebem, penso eu. (Colaborador MG). As entrevistas [] penso que normalmente deve ser o gestor de projecto se tentou contratar algum para participar nalgum projecto e pelos meus colegas foram todos pelo gestor de projecto. que os entrevistou, viu se eles tinham as competncias que eram necessrias ao projecto e s posteriormente que depois com os RH. Quer dizer, depois contratado, depois isso a nvel dos RH, j passa pelo contrato essas coisas. Pois, l est o contrato, mais uma das funes deles! (Colaborador MG).

Acolhimento O gestor de projecto, responsvel pelo projecto em que o novo colaborador vai ser integrado, a principal referncia no processo de acolhimento. o tutor do colaborador que vem para c trabalhar, vai apresentar o novo colaborador pela empresa toda. (Colaborador MG). As actividades de integrao, tal como so referidas pelos colaboradores, centram-se principalmente no projecto em que o novo colaborador vai estar envolvido e incluem aces como leitura de documentos, formao sobre o projecto, etc. No meu primeiro

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dia a nica coisa que eu fiz, acho que esse dia j contou mas a nica coisa que eu fiz foi uma pequena reunio com a gestora de projecto para me enquadrar mais ou menos no que eu vou fazer. Mas foi s isso, eu estive c uma hora! Acho que s comecei a srio no dia a seguir. (Colaborador TA). deu-me (o gestor de projecto) na altura, os documentos do projecto para ler, deume formao nalgumas coisas que eles c utilizam [] tive muita coisa para ler! Li tudo o que a empresa, o software development process, [] estive uma semana ou duas s em leitura de documentos, s para me inteirar como que so os procedimentos da empresa. (Colaborador MG). Para alm destas aces centradas no projecto, so desenvolvidas outras que visam a integrao na organizao como seja a apresentao da organizao, tal como j referi anteriormente (ver Praticas de Gesto de Recursos Humanos Acolhimento). Como a fonte de recrutamento privilegiada a Universidade pblica mais prxima, frequentemente os novos colaboradores tm j contactos internos na organizao, o que facilita a sua integrao. eu conhecia alguns sim. Por exemplo, o JC (um dos administradores) bastante conhecido aqui na informtica e [] (na cidade). E conhecia bastantes colegas porque somos todos da mesma faculdade, fcil conhecer as pessoas. A Organizao C vai buscar bastante gente l (Colaborador TA). Outros desenvolveram enquanto alunos, projectos em colaborao com a

Organizao C iniciando assim o seu conhecimento da organizao de uma forma no estruturada, tal como o processo de Acolhimento interno, o faria. No porque eu estava pelo (Instituto Superior) porque eu estava no projecto (Instituto Superior) e ia Organizao C para fazer, ia s para reunies! Mensalmente havia uma reunio, eu ia l, deslocava-me sala de reunies participava na reunio e depois ia-me embora. S nos ltimos 2 meses do projecto do bacharelato do Instituto que tive mesmo na Organizao C! (Colaborador MG).

Formao A Formao um dos exemplos que os colaboradores utilizam para ilustrar o desempenho da GRH e de como a sua presena traz mudanas. ns antigamente tirvamos cursos esporadicamente, consoante as oportunidades. Agora temos processos sistematizados, temos avaliao de formao, temos um levantamento de necessidades, estabelecimento de objectivos de formao e os RH participam nisso. (Colaborador DA). Os colaboradores, para alm de poderem prosseguir os seus estudos universitrios, frequentam aces de formao profissional disponibilizadas pela organizao. A

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deciso do seu acesso formao tomada pela chefia directa ou de rea funcional. Na base da sua deciso, esto as competncias que a realizao de um determinado projecto exige. conforme o tipo de formao [] s vezes h aqui formao da qualidade [Departamento da Qualidade]. A qualidade faz uma apresentao, temos de ser ns por livre e espontnea vontade a inscrevermo-nos ou ento o nosso gestor de projecto achar que mesmo importante e ele prprio nos inscreve e diz. Manda-nos um mail a dizer olhe, tem que fazer esta apresentao [] formaes assim mais de outro nvel, sem ser c dentro da empresa e isso j mesmo feito pelo gestor da rea e os gestores de projecto que analisam o que preciso saber isto e esta pessoa se calhar a mais indicada para ir aprender isto vamos coloc-la a fazer isso. (Colaborador MG)

Avaliao de Desempenho O processo de avaliao de desempenho bem conhecido pelos colaboradores. Eu sei que as pessoas so avaliadas duas vezes por ano. De 6 em 6 meses. Eu acho que isso em alturas especficas do ano! J houve uma agora em Janeiro, mas eu no fiquei a ser avaliado porque estava c h pouco tempo! (Colaborador TA) Pois agora de meio em meio ano! Antes era anualmente e agora semestralmente! Se calhar um ano demasiado tempo para fazer uma avaliao! Se calhar semestralmente capaz de ser, d para ter uma melhor ideia, d para ter uma melhor avaliao, [] d para avaliar melhor. (Colaborador MG). Os critrios de avaliao so tambm conhecidos pelos colaboradores, especialmente porque o sistema de avaliao de desempenho da Organizao C inclui autoavaliao. Salientam-se os seguintes critrios: qualidade de trabalho em termos tcnicos [] cumprimento do plano [] preciso tambm esprito de equipa, saber trabalhar em equipa (Colaborador TA) A participao em diferentes projectos permite ao colaborador fazer a autoavaliao de uma forma muito concreta, ao longo da sua realizao e concluso. Os critrios de sucesso adoptados esto relacionados com o cumprimento dos objectivos do projecto e respectivos resultados, em que o cumprimento de prazos se evidencia.ns estamos inseridos num projecto, temos um plano, temos datas, deadlines que temos de cumprir, quer dizer se chegar aquela data e eu no tiver o meu trabalho feito, nem preciso ser avaliado, j sei que ou tenho que passar a a noite ou pronto, qualquer coisa, aquilo tem que ficar entregue naquele dia (Colaborador MG). O procedimento da avaliao, que os colaboradores descrevem com segurana, implica que os resultados da avaliao da chefia e da autoavaliao sejam

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confrontados, numa reunio. A pessoa que me avaliou vai-me mostrar a avaliao feita por ele e a minha avaliao e vamos fazer um matching das coisas (Colaborador MG). Neste processo respeitada a hierarquia funcional na designao dos avaliadores. O gestor da unidade faz a avaliao dos gestores de projecto e os gestores de projecto fazem a avaliao dos project engineers e jnior engineers e (Colaborador MG). Mesmo quando se coloca a eventualidade de resoluo de um conflito na avaliao a estrutura hierrquica, que determina a pessoa a que o colaborador pediria ajuda. Se eu tivesse razo tinha que ir, se o meu avaliador no fosse o gestor da minha rea teria que ir falar com o meu gestor de rea possivelmente! Ou com algum ainda mais acima e explicar a situao! (Colaborador MG). A participao dos colaboradores em diferentes projectos que decorrem por vezes em simultneo avaliada pelo gestor que esteve com o colaborador durante o perodo de tempo mais longo. Este gestor solicita aos gestores dos outros projectos que tambm tiveram a contribuio do colaborador, mas por menor tempo, informaes que integrar na avaliao final. Portanto em seis meses vamos ver no caso de avaliao dos operadores quais foram os gestores que tiveram mais tempo com esta pessoa e esse gestor que esteve mais tempo que faz a avaliao desse perodo usando inputs de outros gestores que tambm tiveram [] tipicamente fica 4 meses com e outros 2 com outro portanto quem o responsvel pela avaliao o gestor que esteve 4 meses e esse gestor usar inputs do outro gestor (colaborador HS). A par da avaliao de desempenho formal, os colaboradores referem a existncia de uma avaliao informal que est muito associada prpria gesto por projectos adoptada pela organizao. disse que se eu quisesse podia fazer uma avaliao informal [] dos projectos que eu tenho feito at agora pelo que a gestora de projecto disse est mais ou menos satisfeita apesar de eu prprio no estou muito satisfeito com o trabalho. Acho que houve l partes que podiam ter ficado melhor mas no geral acho que estou relativamente satisfeito at porque quando passei para este projecto, portanto eu mudei de gestor de projecto e isso tudo e eu trazia boas referncias por isso acredito! (Colaborador TA). A avaliao de desempenho tambm colhe alguma critica dos colaboradores nomeadamente que este processo permite a avaliao das competncias dos colaboradores mas no o volume de trabalho real do colaborador. Claro, porque se calhar se eu fosse fazer um plano das minhas tarefas todas, no estava ocupado 100% mas no final dava se calhar 200%! Se ns seguirmos um plano dos RH vamos ver que aquilo est tudo mais do que 100% de certeza! (Colaborador RF).

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O papel da GRH neste processo resumido gesto do processo. Sim, na gesto administrativa dos procedimentos. Porque do ponto de vista prtico, quem faz as entrevistas e os processos so depois as vrias pessoas e os vrios gestores de projectos e os vrios (Colaborador DA). mas a minha ideia que eles no tm competncias para avaliar! O que eles tm para gerir a avaliao! (Colaborador TA). Consistency

Gesto de carreiras/Progresso A gesto de carreiras assente na utilizao adequada das competncias dos colaboradores face s exigncias dos projectos e envolve preponderantemente a opinio dos gestores de projecto. e ento eles sabem bem [] em que que a gente somos bons e ento [] colocam-nos a trabalhar onde a gente somos melhores! No vale a pena eu estar a dizer que quero mudar para aquilo que se calhar nem sei porque se eles sabem que eu sei de uma coisa, possivelmente quando houver um projecto e necessitarem de algum de certeza que vou para l! Posso-lhe dizer que neste momento, estou a trabalhar fora da minha [] unidade! (Colaborador MG). Os interesses dos colaboradores so subordinados aos projectos da organizao (o meu objectivo acabar o projecto! (Colaborador TA)) mas esta subordinao explicitada no momento da contratao, ou seja as expectativas mtuas so claramente enunciadas isso de eu achar que o projecto uma seca ou no, isso problema meu, acho eu! Porque claro que eu posso ter as minhas reas de interesse s que, eu cheguei aqui h meia dzia de meses no posso j dizer ah, eu no quero fazer isso! Eu antes quero fazer isto! [] Eu j sei que o que eu estou a fazer no algo que eu no esteja nada espera! Eu vim c para programar e isso que estou a fazer! bvio que no estou a programar para um satlite, estou a programar para uma aplicao para uma fbrica (Colaborador TA). As capacidades dos colaboradores so apreciadas no processo de avaliao de desempenho pelo que os colaboradores lhe associam naturalmente a gesto de carreiras. Plano de carreira [] isso durante a avaliao (Colaborador MG). Alis, a mudana de rea funcional nesta organizao baseia-se no perfil de competncias do colaborador bem como nos seus interesses expressos por estes, em especial durante a avaliao do projecto e de desempenho anual, como j referi. no nosso processo de gesto de carreiras isso est contemplado. Alis, ns fazemos bastante mobilidade entre reas. Nessa altura, l est, seria atravs de uma reunio novamente com o gestor de projecto ou numa reunio por exemplo s vezes at em que se faz avaliao global do ano, as pessoas dizem que esto um pouco fartas de

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trabalhar naquela rea, que gostariam de mudar, experimentar novas coisas (Colaborador DA) Para os colaboradores com menor experincia a mobilidade menor no que se refere mudana de rea. capaz de ser um bocado difcil porque eu teria que dar provas que tenho competncias para isso e no sei como que isso ia ser feito. (Colaborador TA). No entanto, os colaboradores podem e so livres de mostrar o seu interesse em mudar ou participar num determinado projecto Podem no convidar. A prpria pessoa pode mostrar interesse! (Colaborador RF). Os critrios de promoo na carreira so segundo os colaboradores, Trabalho desenvolvido, empenho, dedicao, competncias que preenchem o perfil que se pretendia, o que clarifica o processo de promoo. Os colaboradores percepcionam este processo como claro e correcto. sei que nesta empresa nunca iriam promover algum simplesmente por outros factores! Mais ambguos digamos (Colaborador DA).

Prmios e remunerao Os colaboradores tm conscincia de que o nvel remuneratrio da Organizao C. no elevado. de que a Organizao C no sem dvida das que pagam melhor. (Colaborador TA). Acho que claro que uma pessoa quer sempre ganhar um bocadinho melhor mas neste momento, na altura estava contente com o que ganhava na Organizao C (Colaborador RF) Contudo, consideram que as oportunidades de crescimento/progresso de carreira bem como a sua localizao so benefcios importantes a considerar. assim, a empresa est c [] tem possibilidade e acho que deve ser assim, de ter mo-de-obra mais acessvel. Se tivesse em Lisboa, tinha que pagar mais. Mas tambm porque l o custo de vida muito maior. Aqui, l s para pagar uma casa, [] no se ganha quase nada! Por isso acho que legitimo trazerem at ajuda esta rea, ajuda a faculdade, ajuda isto tudo tambm tm que tirar benefcios disso! (Colaborador TA).

Gesto das Sadas A sada das pessoas faz-se, na perspectiva dos colaboradores, devido a incompetncia tcnica, ainda que esta situao no ocorra frequentemente. Parece que at agora isso no tem acontecido muito. Acho que at agora s uma pessoa que foi despedido ou assim, no sei! [] acredito, acho que seria um mau tcnico. (Colaborador TA). Outra razo identificada para a no permanncia o caso especifico dos estagirios que no vm a sua situao alterada para contratos permanentes sendo, no entanto,

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um nvel de desempenho insuficiente o motivo da no renovao. Termina o estgio e se a Organizao C acha que o estagirio no interessante, no foi uma pessoa que seja boa, prontos, que tecnicamente boa ou que tenha capacidades de gesto ou capacidades, no demonstrou muitas capacidades tcnicas ou de gesto ou seja l o que for, durante o estgio, no integra na empresa. (Colaborador RF). As sadas dos colaboradores por sua prpria iniciativa devem-se, na perspectiva dos que ficam, a questes salariais e de volume de trabalho. Agora relativamente a pessoas que estejam na empresa e que j tenham sado. Sim, isso j aconteceu, pessoas que estavam descontentes ou que acham que trabalham demais e recebem de menos ou por alguma razo pessoal ou situao especfica! [] sei que houve algumas pessoas que saram porque estavam descontentes com o que recebiam em termos de ordenado para o trabalho que faziam (Colaborador RF). Por outro lado, a ponderao de sair remete tambm para outras implicaes que no apenas as profissionais, de que saliento o facto de os colaboradores no estarem disponveis para mudanas geogrficas que a procura de uma outra organizao fora da cidade em que se encontram implicaria. Isso uma questo, o problema que no s do ponto de vista profissional! Isso depois implica um conjunto de alteraes a nvel pessoal e social, por exemplo h pessoas que tm casa, tm outros compromissos, no ? E no podem simplesmente, no uma questo de ir ganhar mais ou ir com esta pessoa e com esta equipa que isso vai alterar tudo, no ? H mais ponderaes! [] Preferncias regionais, desde de estar mais junto da famlia, desde (Colaborador DA). Por outro lado tambm gosto de (da cidade). Tenho c a minha vida, tenho c a minha casa [] porque gosto da Organizao C, do que fao e do que a Organizao C faz. Por outro lado, enfim estou bem aqui! (Colaborador HS). Os colaboradores referem tambm que a organizao d geralmente oportunidades s pessoas para se adaptarem e evidenciarem os seus conhecimentos profissionais. quer dizer a empresa, a Organizao C pelo que eu sei geralmente d um tempo de experincia pessoa, se no gostar da pessoa no a contrata ou renova. (Colaborador RF)

Avaliao de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos

Participao A participao dos colaboradores no dia a dia da organizao reveste-se de diferentes meios de expresso, que vo desde a manifestao das suas opinies aceitao ou recusa de participao em projectos da Organizao C.

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Por exemplo, os colaboradores referem que se no quisermos, dizemos que no queremos [participar no projecto]! se me perguntaram se posso, se quero, se posso decidir ento posso decidir que no mas realmente uma pessoa sente-se mal! At porque h sempre uma presso muito grande no ? Nestas alturas h sempre uma presso muito grande [] Para que as pessoas aceitem. Como bvio, a empresa quer satisfazer o cliente, claro tambm quer que os seus recursos humanos estejam satisfeitos mas tambm se for muito importante, a empresa tem que conseguir fazer esta ginstica [] nem sempre fcil que as pessoas esto sempre alocadas e difcil gerir, gerir os recursos humanos penso que uma coisa bastante complicada (Colaborador RF). Referem tambm exemplos que reflectem a possibilidade de intervir/controlar no meio ambiente. as equipas comearam a queixar-se que assim no conseguiam trabalhar, que era impraticvel, etc., etc., e isso aconteceu at nas outras instalaes, no foram nestas, [] mas nas outras, aconteceu e resolveram o problema, portanto, instalaram ares condicionados etc.,., e as coisas passado um ms estavam resolvidas. (Colaborador DA). A interveno dos colaboradores inclui sugestes de melhoria como, por exemplo, ao nvel de processo. se tiver uma ideia nova que envolva processos e engenharia em geral, falo com o meu director, com o meu superior. [] De 15 em 15 dias normalmente sai sempre qualquer coisa! [] Temos sido ouvidos relativamente ao assunto. Sim porque nos damos bem e porque as pessoas so sensatas e srias, o suficiente. (Colaborador DA). Ter ideias para projectos? Ns agora, isto uma empresa, j diferente quer dizer! [] Sim, possivelmente falo com o gestor de projecto ou com essas pessoas e expunha-lhes a minha ideia. Tinha que fazer isso de certeza absoluta, no podia fazer nada sozinho, de certeza. (Colaborador MG) Os mecanismos relativos certificao da qualidade so referidos como um instrumento facilitador da participao, com capacidade para influenciar a organizao Ns temos um sistema de gesto de qualidade, ele por si s j garante que existe mecanismos de realimentao, de feedback, em que existe espao para melhorias!
[] flexvel, funciona, est descrito e toda a gente o conhece! (Colaborador DA).

Motivao Os factores motivacionais salientados pelos colaboradores centram-se na realizao profissional, no reconhecimento e no clima social que usufruem na organizao. O que que me prende aqui dentro? Primeiro que tudo, gostar daquilo que fao, a primeira coisa. Ponto n1, a prioridade. Segunda prioridade o reconhecimento do mrito e acreditar [] e ter um bom relacionamento interpessoal com o resto dos

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colaboradores, com o resto dos meus colegas! [] a gente ri muito durante o almoo! E fazemos fins-de-semana radicais, jantares de natal e outro tipo de actividades extra: h futebol e outras coisas assim. (Colaborador DA) O facto de a Organizao C ter uma politica salarial caracterizada pela conteno compreendido pelos colaboradores, como referimos no ponto Prmios e

Remunerao, como resultado de a empresa est c em [] (regio centro), estando c em [] (regio centro) tem possibilidade e acho que deve ser assim, de ter mo-de-obra mais acessvel. (Colaborador TA). Por outro lado, encontram vantagens apreciveis por estarem a trabalhar nesta organizao, como sejam o desenvolvimento profissional e a possibilidade de evoluo de carreira. Eu acho que isto uma grande empresa em termos de cultura, em termos de, at em termos acadmicos. Aqui faz-se bons projectos, aqueles em que a gente diz no fim isto est bem feito! E alm disso, aqui adquire-se uma experincia a nvel de gesto de projecto e isso tudo que no se adquire em outras empresas. Aqui a gesto de qualidade e isso tudo, toda essa parte a Organizao C capaz de ser a empresa que se empenha mais na Qualidade, em Portugal! (Colaborador TA). Acho que esto c porque a empresa interessante. uma empresa muito competitiva, uma empresa que tem obtido muitos bons resultados, est sempre a crescer. Quando entrei a empresa eram 5, 6, 7 pessoas, 10 no mximo. Neste momento somos 100 e tal! [] uma empresa que tem funcionado bem, uma empresa portuguesa que mostra ser bastante competitiva [] Com isso aparecem projectos interessantes, surgem oportunidades de as pessoas trabalharem no estrangeiro, quem quiser (Colaborador RF). Os colaboradores reconhecem tambm a motivao e satisfao que retiram da realizao do seu trabalho e na forma como so integrados em grupos de trabalho. como industria as coisas entram muito rapidamente em funcionamento. Ns fazemos as coisas, e elas entravam logo em produo. Comeavam logo a funcionar. Isso muito bom porque vemos logo o resultado do nosso trabalho e aprendi l muita coisa porque acabado sair da universidade e ir trabalhar com um grupo de pessoas bastante mais velho do que eu que j trabalha l na empresa h bastante tempo! (Colaborador RF). Os motivos que levam desmotivao so identificados pelos colaboradores como a rotina ou ento questes de ndole familiar. J tivermos casos de desmotivao tem a ver com situaes pessoais, mais complicado! Outras vezes desmotivao ou porque j esto a fazer h muito tempo aquela... [] E a tentamos no fundo traar um plano a mais longo prazo OK tentar fazer isto, temos que...normalmente conseguimos

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satisfazer aquela pessoa...Mas muito no h uma receita, depende muito da pessoa, das situaes...tira umas frias, vai uma semana...j aconteceu tambm, depende das situaes. Tenho dificuldade em dizer a receita! (Colaborador HS)

Comunicao A comunicao na Organizao C valorizada pelos seus colaboradores, especialmente porque lhes permite estarem informados sobre os projectos que outras equipas esto a desenvolver. Percepcionam favoravelmente estas actividades formais dinamizadas pela DRH. sempre houve essa preocupao de dar informao s pessoas do que se est a passar na empresa, depois [] parou. Agora h um responsvel permanente do marketing, essa pessoa [] fala-nos dos projectos, dos novos projectos, de coisas que acontecem dentro da empresa, quando abriu a filial em Inglaterra [] uma maneira de nos manter do que est acontecer, temos na intranet uma pgina com informao. (Colaborador RF). A informao difundida para alm das actividades formais e organizadas pela Organizao C., como, por exemplo, o day at home. Ainda que o nmero de colaboradores no permita uma relao prxima entre todos, a possibilidade de aceder a informao livremente percepcionada como real. Depende um bocado se ns nos damos mais com as pessoas, no falo com todas mas as pessoas com quem eu interajo mais, sei os projectos em que esto envolvidos, as tecnologias que vo trabalhando, etc.! [] mais de contacto informal. Se eu quiser saber, onde que uma pessoa est a trabalhar ou tipo de projecto, se eu quiser ir ver a um stio, no tenho nenhum sitio aonde eu possa ir ver. Terei que falar com a pessoa ou com o gestor de projecto dela (Colaborador RF). Contudo, sempre possvel aceder a todos os nveis da hierarquia com facilidade, segundo os colaboradores, que valorizam positivamente a facilidade de acesso e esta forma de comunicao. Conhecimento da equipa, e do ambiente da empresa, facilita os canais de comunicao. diferente estar l em baixo a beber uns copos com o presidente ou nunca ter visto o presidente! Ou ter visto quando foi a entrevista [] os canais de comunicao no tem nada a ver. bom para ns, para a empresa e para a pessoa que tem os canais oleados. diferente poder dar uma sugesto directamente ao presidente ou ter que seguir os percursos, mandar emails para as pessoas [] ptimo. (Colaborador HS). O day at home uma das actividades desenvolvidas pela organizao, como j referi, que tem o objectivo de promover a interaco e o esprito de grupo entre os colaboradores. nesta ocasio que a organizao transmite informaes importantes sobre os resultados da organizao, partilha informao sobre projectos e outros

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aspectos importantes da vida da Organizao C e que os colaboradores entrevistados unanimemente referiam. No day at home? assim, h a apresentao de projectos, h apresentao de vrias coisas relativas empresa. Por exemplo, ultimamente apresentou-se a nova estrutura da empresa, tambm se apresentou propostas por exemplo, o A.P. (administrador) fala sempre na associao cultural da Organizao C... (Colaborador TA) O day at home permite tambm aos colaboradores conhecerem-se uns aos outros, j que a organizao possui algumas equipas deslocadas nas empresas clientes ou nas suas delegaes. Quer dizer durante o dia estamos a trabalhar e a maior parte das vezes nem sabemos as pessoas todas que trabalham na empresa porque existem escritrios em (regio sul), no ? E os de (regio sul) no conhecem os de (regio centro) nem os de (regio centro) conhecem os de (regio sul), se calhar vamos estar sei l a apanhar o autocarro ou qualquer coisa e nem sabemos que ele trabalha na mesma empresa que eu. Acho que bom por causa disso pelo menos! (Colaborador MG). Por outro lado, as actividades informais de interaco entre os colaboradores so espontneas, frequentes e transversais organizao. Os colaboradores no organizam estas actividades com os elementos da sua equipa de projecto em que esto envolvidos no momento mas sim com amigos que entretanto desenvolveram. Chegamos a almoar algumas vezes se bem que eu rapidamente criei o meu grupo de amigos, quer dizer dava-me com toda a gente mas aquelas pessoas com quem vamos almoar mais vezes [] ns temos informalmente a nossa associao cultural! Temos o fim-de-semana radical, eu no fui mas pronto uma actividade cultural, tambm jogos de futebol e isso e outras coisas s vezes! (Colaborador TA). Quando se despoleta uma situao de conflito, os colaboradores sentem-se vontade para o resolverem quer com a sua chefia directa quer acedendo a nveis superiores da hierarquia. Os resultados que dai advm no so, porm, muito evidentes para os colaboradores. Aqui na empresa essa uma das coisas que faz funcionar bastante bem, [] as pessoas sempre estiveram disponveis para falar com as pessoas. Eu j tive situaes em que achei que devia falar com o GQ (CEO), falei! Resultou, uma pessoa quando desabafa sente-se melhor no ? Mesmo que em termos prticos no tenha tido impactos nenhuns mas pronto, sempre bom, no ?... (Colaborador RF). Contudo, quando o conflito se centra na equipa constituda para um projecto, o impacto posterior importante porque influencia a dinmica interna da equipa, difcil de reproduzir e/ou recuperar. o processo de um projecto est muito dependente das pessoas que participam na equipa desse projecto! [] Pode ser fcil arranjar uma

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pessoa mas arranjar uma equipa que dentro de um projecto funcione bastante bem nem sempre fcil de encontrar! (Colaborador RF). A gesto destas situaes faz-se atravs da intermediao do gestor do projecto. Normalmente o que acontece que pede para falar com o gestor do projecto, expe a situao, recolhe-se o feedback, ouvem-se as pessoas, no ? Rapidamente, e depois tanto quanto possvel tenta-se sempre resolver a situao para bem do colaborador. (Colaborador DA). Um exemplo, ainda que no muito frequente na organizao, foi relatado por um dos colaboradores entrevistados que evidenciou um outro aspecto do impacto dos conflitos, o impacto a nvel individual. Estavam os dois no mesmo projecto mas eles no se entendiam [] Descobriram que no se entendiam e isso chegou aos ouvidos
[] obrigaram-nos, tentaram que eles ficassem juntos no mesmo projecto mas aquilo

no deu e acabou por uma das pessoas ter que sair e a outra tambm teve! Elas hoje em dia no se falam [] as pessoas internamente [] para alm se ficaram mal vistas, se sabem que no ponto de vista de relaes mais complicadas, no sei mas de certeza que foi uma coisa que ficou marcada (Colaborador RF).

Cultura O ambiente informal e a facilidade de interaco so caractersticas da Organizao C que os colaboradores valorizam e que identificam como distintivas. aqui ningum aqui usa a gravata, open space, mesmo ns estarmos a conviver todos no trabalho e isso nota-se muito. Eu conheo, praticamente todas as pessoas, bem pelo menos c do andar de cima. H pessoas com quem lido mais, outras com quem lido menos mas acho o ambiente bastante bom [] Aqui o que eu noto no h assim muito lugar a intrigas e [] Cusquices, no! As pessoas, no geral, do-se bem. (Colaborador TA). Uma caracterstica da Organizao C que ao recrutar preferencialmente pessoas directamente da Universidade, constitui-se como a primeira experincia laboral de muitos dos seus colaboradores. Esta experincia caracterizada pela novidade, obviamente, e tambm por as pessoas no terem outro termo de comparao a no ser a prpria Universidade. No primeiro momento em que entrei? assim, a Universidade, o que aprendi na Universidade no tem nada a ver com o que o dia a dia e o mundo do trabalho propriamente dito. No, achei que a Universidade no me preparou nada para o que era o ritmo da empresa e a Organizao C, como no tenho termo de comparao nunca trabalhei noutra empresa, a Organizao C tem um ritmo de trabalho muito acelerado. Acho que outras empresas nesta rea so um bocado assim. Nessa altura foi a primeira coisa que reparei. (Colaborador RF)

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Esta primeira experincia envolvia nveis elevados de stresse que tem sido suavizado atravs do processo de acolhimento, entretanto implementado. Noto, noto perfeitamente que as pessoas que entram neste momento no tm tanto stresse como o stresse que eu tive na altura quando entrei! Muito diferente! (Colaborador RF) Um outro aspecto que se salientou foi a vontade das pessoas permanecerem na zona centro, usufruindo de uma vida mais tranquila mas mesmo assim garantindo a sua realizao profissional em termos de gesto de carreira e aquisio de maior formao. No gosto muito de confuso, de cidades com muita confuso! E a Organizao C pareceu-me ser uma empresa com ambies em que eu aqui dentro e conseguia ter tantas sadas profissionais como outra qualquer, Lisboa ou Porto (Colaborador RF). porque eu queria mesmo era ficar c em (na zona centro) [] por causa do mestrado e por causa destas razes todas, h a famlia, aqui tenho casa [] e economicamente fica mais (barato)... (Colaborador TA) As actividades que envolvem a vinda de colaboradores que esto a trabalhar no exterior, s instalaes da organizao como por exemplo o day at home, so um dos veculos de difundir a cultura da Organizao C. Na opinio de HS, uma coisa que diferente na Organizao C a cultura, temos uma cultura nossa e queremos evitar coisas como situaes de outras empresas [] em que as pessoas nunca foram s instalaes me e que nunca tiveram os valores da casa me! contratado e vai directamente para o cliente e largado l, nem tem lugar sequer nas instalaes.

Mudana A organizao sofreu um crescimento acelerado que introduziu diferentes mudanas, nomeadamente ao nvel da dimenso e da organizao da Organizao C. e das instalaes. infra-estrutura, de espao fsico, diferenas a nvel do nmero de colaboradores. Na altura em que eu entrei ramos 16, eu acho que fui o 17. Agora somos cerca de 130, 140. Diferenas a nvel de relaes humanas tambm. Digamos que na altura o prprio presidente da empresa contribua e participava muito mais activamente nos projectos, que eram muito menos. Agora isso no acontece mas natural tambm! (Colaborador DA). A mudana de estrutura que a organizao realizou teve uma boa receptividade junto dos colaboradores. Os factores que a despoletaram foram, na perspectiva dos colaboradores, dificuldades ao nvel da comunicao interna entre diferentes reas funcionais, desadequao face dimenso da Organizao C e ineficincia ao nvel da produtividade por dificuldades de coordenao. Primeiro porque se detectaram muitos problemas de comunicao entre reas de engenharia e departamentos, esse

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era um. Depois porque as chefias verificaram que dado o crescimento da empresa e dados os objectivos e o exponencial crescimento que queramos atingir, o modelo organizacional que tnhamos no ia ser escalvel a esse nvel. Basicamente iria criar barreiras! [] de comunicao, sim. Iria ser ineficiente porque no tinha mecanismos que permitissem fazer uma utilizao eficiente das pessoas, do tempo delas. Com a organizao que ns tnhamos poderia acontecer pessoas de uma rea ficarem livres de um projecto e estarem paradas durante algum tempo. No existia um chapu, digamos assim, que olhasse para todas reas e que promovesse esta gesto eficiente das pessoas (Colaborador DA) Os principais benefcios que apontam maior proximidade da Organizao aos clientes e abrir oportunidades internas de promoo que a anterior estrutura piramidal limitava. Sim, isso, isso foi bastante bem explicado porque a empresa est a crescer, a estrutura tinha que se alterar, alm que esta estrutura permite que mais pessoas sejam, mais colaboradores sejam inseridos na empresa. Permite uma diviso muito, muito melhor, [] a estrutura organizativa agora tem mais pessoas mas isso tinha que ser [] e outra coisa que eu acho muito importante que aconteceu nesta nova estrutura que est mais voltada para o cliente [] as bases de dados, os sistemas confiveis, isso tudo. Dantes, no, dantes os departamentos estavam muito estanques, agora no, agora j h mais ligao entre eles. Ou seja, por exemplo, no projecto em que eu estou a desenvolver estamos a pensar tambm em incluir consultoria na rea de base de dados. Mas isso, no sou eu que vou fazer! um outro grupo aqui da empresa (Colaborador TA). As vantagens que a mudana de estrutura trouxe so, na opinio do colaborador HS, essencialmente ao nvel do funcionamento interno, da coordenao das reas e da facilidade de interaco entre estes, e melhoria do servio prestado ao cliente. partida com esta organizao vai ser mais fcil. Temos um director que olha para as reas todas, pelos recursos todos e depois com os gestores de rea que olham especificamente para a sua rea. Portanto expectvel que a partir deste momento seja mais [] fcil. E ns fizemos isto porque as reas esto, ficavam de alguma forma isoladas, cristalizadas [] nota-se por exemplo quando duas reas esto a fazer coisas repetidas. Se esto a fazer coisas repetidas porque no houve comunicao suficiente! Por no saber que a outra j tinha feito! Clientes repetidos. Outro factor, outro indicador por exemplo um cliente que tem necessidades a vrios nveis e ns temos competncias nesses domnios todos mas s estamos a utilizar uma competncia. Contudo, o impacto no dia a dia dos colaboradores que no foram promovidos no foi especialmente relevante em termos do seu contedo funcional. Porque ao fim o cabo,

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no mudou assim tanta coisa, quer dizer! Mudou de nome. No s mudar de nome, no bem assim! Mas por exemplo, na rea em que eu estava por acaso o gestor de rea mudou, por acaso foi o gestor de projecto quando eu estive em Lisboa, que agora o gestor de rea, e por exemplo, o gestor de rea agora passou para parte de chefia mais para tratar, ele era da parte de chefia mais o gestor de rea. [] J estava a acumular muito as funes e era complicado! E o procedimento tambm mudou, quer dizer mas isso so mudanas que eles viram que era necessrio. [] eles analisam bem as coisas e viram bem, isto melhor ser assim, quer dizer! (Colaborador MG) Esta mudana de estrutura veio ao encontro das necessidades sentidas quer pelos colaboradores quer pelo conselho de administrao no tendo constitudo ou sido percebida como uma ameaa estabilidade da organizao e consequentemente dos seus colaboradores. O mesmo no se verificou com o projecto de desenvolvimento organizacional, pensado pelo conselho de administrao. Uma das formas de crescer, pensadas pela Organizao C foi a de constituir spins-off dos seus produtos, ficando as equipas, ou melhor o grupo de pessoas ou os lderes, que desenvolveram o produto inicialmente a liderarem esse projecto. Quando esta inteno foi apresentada pelo CEO numa reunio de quadros, no colheu junto dos colaboradores o entusiasmo esperado. Uma das explicaes apresentadas por um dos colaboradores que se calhar por alguma insegurana, no sei se calhar, estando numa empresa como est neste momento esto mais estveis, se calhar criar uma empresa implica mais sacrifcios, tambm tem mais desafios mas tambm assim, a empresa, a mdia de idade aqui na Organizao C so tudo pessoas bastante novas [] acho que fazer algo desse gnero preciso algum traquejo [] para liderar um projecto desses tem que ter parte de gesto, que lhe interesse bastante, no sei, no sei o que um projecto desses (Colaborador RF).

Qualidade de Vida no Trabalho medida que a organizao vai ganhando tempo de vida, a disponibilidade dos colaboradores para responder ao nvel de exigncia da organizao em termos de esforo e tempo de trabalho, diminui. As razes apontadas so o aumento de dimenso que permitiu especializar tarefas e a prpria maturidade dos colaboradores. assim uma pessoa quando entra pela primeira vez numa empresa est muito mais disposta a fazer sacrifcios [] no mentira nenhuma! Eu neste momento estou muito menos disposto a fazer sacrifcios do quando j fiz na entrada na Organizao C! As tais noitadas, agora acho muito difcil fazer! Uma pessoa cansa-se! (Colaborador RF).

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Os colaboradores tambm reconhecem que a Organizao ao se desenvolver, aperfeioou os seus processos internos e especificamente a organizao do trabalho permitindo assim uma melhor gesto do tempo e do esforo individual embora haja, por vezes, situaes inesperadas e exigentes. Na altura a empresa era muito mais pequena, ou seja ns tnhamos que fazer muita coisa e prontos muita coisa para fazer, o tempo no estica! Neste momento, a empresa maior, as responsabilidades que tem esto mais bem definidas, o trabalho tambm est mais bem, a Organizao C j tem uma srie de procedimentos que veio, que teve este tempo todo para melhorar, natural que as coisas funcionem melhor! E que dai que o tempo j seja mais bem controlado, que as pessoas j tenham melhor qualidade de vida. Claro que de vez em quando h umas situaes, projecto especifico de vez em quando mas muito menos que tenha que fazer uma noitada. Uma coisa que surgiu de um momento para outro (Colaborador RF) Poderamos tambm pensar que a natureza do envolvimento e compromisso do colaborador com a organizao se alterou desde a sua entrada na organizao. Assim, o colaborador pode no atribuir qualquer valor instrumental em termos de desenvolvimento de carreira ao facto de fazer noitadas e logo no estar disponvel para as fazer.

A gesto do trabalho Verificamos que na Organizao C, a gesto do trabalho permite aos colaboradores um eficaz controlo do seu tempo em funo tambm do seu ritmo de trabalho e necessidades pessoais e do tipo de tarefas a realizar. eu sei o plano do projecto que tenho, sei as datas at quando que eu vou ter trabalho e as minhas alocaes. 70% para fazer isto, 20 % para fazer isto (Colaborador RF). Este controlo de tempo e da realizao das tarefas d aos colaboradores uma percepo de autonomia. Expressam frequentemente a possibilidade de gerirem o seu tempo como quiserem. Varia um pouco mas julgo que no geral acho que trabalho um pouco mais do que 8h por dia. S que eu tenho um pequeno problema que haver durante o dia fao vrias coisa e ento, quando eu me consigo concentrar mesmo noite, mesmo no tempo da faculdade e ento eu fao algumas noitadas, por isso aqui em alturas especficas. Mas no global, acho que ela por ela! [] sinto mais produtivo assim e porque a empresa me permite. Eu por exemplo, posso fazer uma noitada at as 2, 3 s vezes pronto assim. No outro dia, entro 1 ou s 2, pronto. (Colaborador TA). A deciso de interromper a participao num projecto para dar apoio a outro decidido entre os respectivos gestores de projecto com o conhecimento do

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colaborador. Quer dizer se for para fazer uma coisa profunda que precise de 2, 3 dias, isso j tem de ser entre gestores de projecto porque eu j no vou tomar a iniciativa de ir para aquele projecto fazer aquilo e depois o outro gestor de projectos vir ter comigo ento j tens aquilo feito? Ah no olhe, estive dois dias ali (Colaborador MG). Contudo, a resposta a pequenas solicitaes so decididas pelo prprio

colaborador.a gente tambm no segue isso risca! Quer dizer se o meu colega est a perguntar-me ao lado como que fizeste isto ou porque que isto est assim ou tens aqui um erro, quer dizer no vou estar a dizer, no falo para ti que estou noutro projecto! [] coisas pontuais todos os dias me acontece, fazerem-me perguntas mas isso nem precisa ser dentro do projecto em que eu estou inserido! Pode vir um colega meu de outra rea e sabe que eu at sei aquilo e vem-me perguntar como que fazes aquilo (Colaborador MG). Existe tambm alguma flexibilidade na forma como se gere projectos inovadores. Por exemplo, O projecto que eu agora ando a fazer tem uma caracterstica especial que o planeamento vai sendo feito medida que o projecto vai avanando. Ou seja, uma abordagem um bocado diferente em que ns vamos implementando uma srie de quesitos, [] Avaliamos e estamos com o cliente. Depois, formatamos mais um bocadinho e vamos desenvolvendo assim. Em todo o caso eu tenho as tarefas planeadas para a at Abril ou assim! Ainda no olhei muito bem (Colaborador MG). A solicitao para participar em simultneo em diferentes projectos ou transitar de um projecto para outro, traz por vezes, ao colaborador, caso ele no tenha cuidado, uma sobrecarga no seu trabalho. pedirem para as pessoas mudarem de um projecto para outro, sem devidamente assegurar a continuidade do outro projecto ou seja, uma pessoa acaba por ter de mudar de projecto, mas se calhar fica com o vnculo no outro, acaba por fazer os dois e depois h sempre uma forma muito complicada que esta de trabalhar os dois projectos, enquanto no vem algum para me substituir! Porque muito complicado saber quando que um projecto acaba ou termina aqui, paras, vens fazer isto! (Colaborador RF). No entanto, os colaboradores reconhecem a necessidade de serem assertivos na aceitao e/ou recusa de novos projectos. No fundo tenho isto para fazer ento que alocao que vou ter para fazer isso? Quantos dias que eu vou ter? Se vou ter esses dias para fazer ento aquele vai parar? Temos que nos proteger assim, se no eles vo -nos dar mais trabalho e vamos ter de cumprir as datas que j tnhamos para cumprir. (Colaborador RF). Verifica-se nos colaboradores uma percepo de autonomia, de eficaz controlo do tempo e de contribuio para o contedo do trabalho atravs da participao, ainda que com alguns limites, na deciso daquilo que iro realizar nos projectos.

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Envolvimento Os colaboradores manifestam envolvimento para com a Organizao C nas suas trs vertentes: a) afectivo. Por outro lado tambm gosto de [cidade]. Tenho c a minha vida, tenho c a minha casaporque gosto da Organizao C., do que fao e do que a Organizao C. faz. Por outro lado, enfim estou bem aqui! (Colaborador HS) Como estava a dizer sou uma pessoa organizada, a empresa organizada e pronto! [] E gosto de isto tudo organizado! (Colaborador MG); b) Normativo Primeiro existe uma questo, primeiro que tudo existe um impedimento legal. [] Muitas vezes, muitas vezes descobre quando uma pessoa faz um contrato de trabalho com uma organizao no pode sair dessa organizao e ir para outra directamente concorrente, muitas vezes existe isso nos contratos. [] Eu no tenho a certeza se por exemplo na Organizao C. isso se aplica! Eu acho que existe uma clusula qualquer que uma pessoa no pode (Colaborador DA); c) Continuo Fiquei porque, havia colegas meus que j tinham ido para Lisboa e que [] Para outras empresas, havia a questo de ainda ter o curso para acabar, no convinha, no dava jeito nenhum ir para muito longe e na altura no, ir para o Porto ou para Lisboa, achei que no era, que no ia gostar! (Colaborador RF) Acho que esto c porque a empresa interessante. uma empresa muito competitiva, uma empresa que tem obtido muitos bons resultados, est sempre a crescer. Quando entrei a empresa eram 5, 6, 7 pessoas, 10 no mximo. Neste momento somos 100 e tal! [] uma empresa que tem funcionado bem, uma empresa portuguesa que mostra ser bastante competitiva [] Com isso aparecem projectos interessantes, surgem oportunidades de as pessoas trabalharem no estrangeiro, quem quiser (Colaborador RF).

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Tabela 9. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na Organizao C Prticas Recrutamento Descrio
Fontes: candidaturas espontneas, curricula vitae enviados por colaboradores, estgios curriculares e profissionais de Universidade prxima.

Seleco

Anlise curricular Entrevistas com Director de informtica e gestor de projecto. Perodo experimental (estgio curricular e profissional)

Integrao

Acolhimento pela DRH (procedimentos administrativos), programa de acolhimento utilizando um tutor (geralmente gestor de projecto ou snior) e manual de acolhimento.

Formao

Diagnstico de necessidades de formao realizado com base na entrevista de avaliao de desempenho e nas necessidades apontadas pelas chefias. A aprendizagem fazse tambm pela troca de experincias entre as pessoas.

Avaliao de desempenho

Avaliao semestral. Mltiplos avaliadores (chefia directa e coordenadores dos projectos em que o colaborador participa) e autoavaliao. Processo em suporte informtico e gerido com o apoio do programa Corecompt

Progresso e Promoes Gesto de carreira Remunerao e Prmios Gesto da Produtividade

Carreiras em duas reas principais: gesto e tcnica. Movimentao facilitada na carreira. Salrio base e prmio definido com base na realizao dos objectivos. Frindge beneficts. Avaliada atravs de prazos e oramentos. Controlo dirio da folha de trabalho realizado com base nos indicadores de rentabilidade (pp.16)

Gesto do trabalho

Critrios de eficincia: cumprimento de prazos e qualidade. No h controlo da presena dos colaboradores formal (sem pontgrafo, horrios de trabalho flexveis.)

Gesto de Sadas Qualidade

No existe um tratamento especializado de sadas Certificao pela ISO

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5.1.5.Discusso do caso Organizao C. Na anlise entre-casos dos dois estudos de caso exploratrios foram identificados como aspectos a confirmar nos estudos subsequentes, (1) se a percepo da capacidade de interveno da GRH condicionada pelo seu posicionamento hierrquico, pela natureza da sua interveno (especializada ou disseminada pelas chefias directas), pela consistncia da sua interveno (prticas no divergentes no seu efeito) e pelo seu grau de formalizao e (2) se a implementao das prticas deve respeitar o processo de desenvolvimento da organizao e ser consistente internamente, mas tambm, e no menos importante, necessrio congruncia entre a estratgia organizacional e a GRH. (3) Considerou-se tambm importante utilizar o envolvimento como um indicador do impacto da GRH na performance organizacional. O nvel e qualidade do envolvimento dos colaboradores resultam das suas percepes da organizao e da sua relao com a mesma, condicionada pelas aces da GRH. Estes aspectos orientaram a discusso deste caso e do subsequente.

Natureza da Funo Gesto de Recursos Humanos: formalizao vs nmero de colaboradores. A funo RH uma funo essencialmente percepcionada como administrativa. uma funo distribuda em que o principal papel do Departamento de RH a de gesto dos processos administrativos com destaque para a gesto de salrios e contratos. Os colaboradores consideram que quem gere as pessoas so os gestores de projecto porque so eles que esto prximos durante o dia a dia de trabalho. A introduo de mudanas ao nvel da GRH ocorreu com base em conhecimentos especializados do exterior. de notar que a forma como se tornou independente em termos da estrutura organizacional se deveu tambm a imperativos externos (a certificao pela qualidade) e no tanto por uma necessidade sentida internamente. Contudo, os fundadores adaptaram aquilo que lhes pareceu interessante. o caso da mudana de estrutura ou a opo de no recrutar seniores do exterior, numa primeira fase, contrariando por exemplo, a opinio dos especialistas envolvidos no processo. A organizao, por no possuir internamente conhecimentos especializados na rea da GRH, no conseguiu identificar nas necessidades que possua, a sua natureza especializada ou seja, que eram do cariz da GRH. Ao ser confrontada com realidades externas quer atravs do benchmarking (Bamberger & Fieggenbaum, 1996) quer por aco de consultores externos (Cassel et al, 2002) compreendeu que alguns dos problemas poderiam ter soluo atravs de mudanas na GRH. Este processo corresponde aquilo que anteriormente foi identificado como sendo um processo orgnico, desenvolvimental e incremental (ver Cap.4).

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Tendo caracterizado este processo de introduo de prticas como orgnico, reconhecemos tambm que devido a esta caracterstica, se garantiu a congruncia interna do sistema de GRH e da sua harmonia com a estratgia da organizao. Um outro mecanismo que assegura na Organizao C, a coerncia da GRH e a harmonia com a estratgia organizacional so os canais de comunicao estabelecidos com os colaboradores e a sua participao na organizao. Relembrase a tentativa de crescimento da organizao atravs de spin-offs, oferecendo tambm novas oportunidades de carreira aos colaboradores e que face ao reduzido entusiasmo com que foi recebida, levou o Conselho de Administrao a adiar a sua implementao (Ver ponto Participao). Nesta organizao, a GRH tecnicamente pouco sofisticada ou adoptando o conceito de Kotey e Slade (2005), pouco formalizada. Reconhece-se para alm da reduzida sofisticao das prticas, o menor grau de intencionalidade de introduo das prticas pelo desconhecimento concreto do seu impacto, quer por os seus fundadores no terem experincia prvia do seu impacto quer pelo processo gradual de acumulao da prticas bem sucedidas. Esta reduzida sofisticao deve-se sua grande centralizao nos procedimentos; ausncia de formao especializada pela actual directora de RH e tambm activa interveno dos administradores, que centralizam em si o desenho e as decises relativamente s prticas de GRH (a vertente tcnica) ainda que a sua competncia no seja do mbito da GRH. Por exemplo, o desenho do processo de Acolhimento sugerido pela Directora de RH que se suporta essencialmente numa componente prtica e administrativa da organizao e a dificuldade em intervir ao nvel da entrevista de seleco ou do sistema de avaliao de desempenho, que exige conhecimentos tcnicos mais especializados. Face ao desenvolvimento verificado na Organizao C, em especial pelo aumento de nmero de colaboradores mas tambm pela estratgia de crescimento do negcio da prpria organizao, detecta-se uma fase de transio para uma funo mais especializada. Esse processo de transio visvel pelos seguintes factores: a) a anlise da possibilidade de recrutamento de um especialista em GRH, internacional; b) a necessidade de mudana de estrutura/organograma que promoveu a mudana para uma estrutura organizacional matricial por unidade de negcio e deu ao Departamento de Recursos Humanos maior protagonismo estrutural. Sendo esta mudana recente na altura em que se realizou o estudo de caso, ainda no detinha poder funcional e tcnico relevante;

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c) o aumento de nmero de vendas e definio de uma estratgia de desenvolvimento internacional, com a integrao de colaboradores de diferentes nacionalidades; d) a idade da organizao que na data da realizao do estudo de caso tinha cerca de 7 anos.

Percepo da importncia da Gesto de Recursos Humanos. A gesto de recursos humanos esteve integrada, desde a sua fundao, na Direco Administrativa Financeira. Na altura de realizao do estudo de caso estava em processo de transio para uma Direco autnoma. A funo disseminada pelas chefias da rea produtiva ainda que gradualmente e face ao aumento do nmero de colaboradores e exigncia do mercado (por exemplo, pelo processo de acreditao pela qualidade), esteja a especializar-se. A prpria Directora de RH, que se encontrava integrada na Direco Administrativo-Financeira, valoriza a performance da rea produtiva da organizao, considerando que a funo RH deve suportar a actividade da organizao. A sua demisso de maior interveno deve-se a um menor conhecimento tcnico e especializado da gesto de recursos humanos e, por outro lado, por valorizar a resposta atempada s mltiplas exigncias administrativas e de relao pessoal com os colaboradores. A sua percepo da funo pois, de que o Departamento de Recursos Humanos deve estar prximo dos colaboradores (ouvi-los) e responder nos prazos estipulados s suas solicitaes de ndole essencialmente administrativa (por exemplo, marcao de frias ou oferta de seguros). A GRH percepcionada pelos colaboradores, como uma funo que desenha, gere e administra processos transversais organizao, como a formao ou a avaliao de desempenho mas que no realiza a gesto prxima e diria de pessoas (por exemplo, no faz a avaliao porque no est junto s pessoas e no sabe o que elas fazem). Desta forma, a sua presena menos prxima, menos pessoal. Esta percepo correcta e rigorosa como pode ser observado nas referncias que os colaboradores fizeram no dia a dia da GHR, das suas prticas e iniciativas. A importncia da GRH deve-se ao facto de os colaboradores a poderem percepcionar como um elemento fundamental para a sua vida na organizao, em termos de evoluo de carreira ou como garante de justia processual. (Meyers & Smith, 2000). Como a rea de produo se apresenta como aquela que contribui de facto para o desenvolvimento de carreira do colaborador porque faz a atribuio de projectos a equipas, selecciona os colaboradores que a integram e realiza a avaliao de desempenho, compreende-se que o papel da GRH seja percepcionado como menor pelos colaboradores. Contudo, ao garantir a justia de procedimentos internamente, a

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sua relevncia comea a ser maior e resulta de um processo de desenvolvimento interno que previsivelmente se orientar para uma maior formalizao e relevncia formal no futuro. De facto, as prticas de GRH na Organizao C revelam consistncia internamente e com a estratgia organizacional. O seu processo de desenvolvimento com a introduo gradual das prticas e segundo as necessidades percebidas da Organizao, como ser desenvolvido de seguida, contribuiu para a sua consistncia interna. Por exemplo, a sua estratgia de crescimento procura socorrer-se da autonomia dos seus colaboradores como o caso do incentivo a spin-offs de projectos. As prticas de GRH so consistentes com a promoo de autonomia (por exemplo, a avaliao de desempenho e a gesto de carreiras) ainda que seja tambm aqui evidente a importncia do tempo de vida da organizao. Intuitivamente, a administrao respeita este facto, persistindo na sua estratgia de desenvolvimento.

Processo de implementao das prticas de Gesto de Recursos Humanos O processo de implementao das prticas de GRH na Organizao C , como j foi referido, um processo orgnico, desenvolvimental e incremental. A introduo de novas prticas de GRH tem sido despoletada pelo Conselho de Administrao. As razes que levam deciso de introduo so essencialmente operacionais ou seja, respondem s necessidades da organizao, em especial aquelas que decorrem do seu desenvolvimento quer em termos de nmero de colaboradores quer pelas exigncias dos prprios mercados onde se posicionam. Estas necessidades so sentidas pelo Conselho de Administrao na sua relao diria com os colaboradores mas tambm por processos de benchmarking e por solicitaes de clientes. Por exemplo, fase de crescimento da organizao que implica uma grande nfase nos processos de recrutamento e seleco, a GRH responde tornando os procedimentos geis e atempados. Note-se, contudo, que no intervm ainda em reas tcnicas da sua competncia como seja, a entrevista de seleco demitindo-se do seu papel tcnico, como j foi referido. Um outro exemplo importante o do desenvolvimento do sistema de avaliao de desempenho porque retrata no s a introduo e desenvolvimento de uma prtica de GRH atravs de um processo de benchmarking mas tambm de como a necessidade foi sentida e traduzida posteriormente como assunto especifico da GRH. O conhecimento que os colaboradores tm deste processo, to importante para as suas carreiras rigoroso, reflectindo um bom processo comunicacional e a percepo por parte destes de que existe justia de procedimentos, garantida pela prpria GRH,

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gestora do processo. Contribui tambm para esta percepo o facto de haver uma centralizao do feedback na tarefa, ou melhor dos contributos dos colaboradores na concretizao dos projectos, aspecto que ser desenvolvido no prximo ponto, Gesto do trabalho. A introduo das prticas e a sua operacionalizao responde tambm estratgia da organizao. Por estar vocacionada para a internacionalizao, a organizao C tem vindo a recrutar e seleccionar colaboradores de outras nacionalidades. Considera mesmo a seleco de um gestor de recursos humanos internacional. Um outro exemplo desta conciliao a de, por imperativos comerciais e tcnicos, ter introduzido mudanas que decorrem dos requisitos para a certificao pela qualidade ou de exigncias de segurana como, por exemplo, da NASA.

Percepo de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos A percepo de impacto das prticas de GRH condicionado no s pelo efeito do tempo de vida da organizao e das solicitaes do mercado mas tambm pela gesto do trabalho e efeitos do controlo por resultados nos colaboradores, e pela coerncia interna do sistema GRH. Na Organizao C ocorreram, como referido anteriormente, algumas mudanas de que salientamos a alterao de estrutura organizacional e crescente formalizao das prticas de GRH, que estavam em fase de implementao no momento de realizao deste estudo de caso. A mudana da estrutura organizacional observou a tendncia, observada por Kotey & Slade (2005), de evoluo de estruturas simples com sistemas informais e muito centralizados para estruturas funcionais com funes especializadas e maior estandardizao e formalizao de actividades. Esta alterao foi consistente com o amadurecimento da Organizao no s pelo seu tempo de vida mas tambm pelo crescimento em nmero de colaboradores, referido anteriormente. Contriburam tambm as solicitaes do mercado, pela necessidade de responder s suas exigncias na prestao do servio/produo de software e a estratgia

organizacional. Estando numa fase de transio, a Organizao C desenvolveu expectativas relativamente GRH de maior interveno e reconhece-lhe tambm um corpo de conhecimentos especializados. Contudo, e fruto desta fase, esta percepo no , genericamente, partilhada pelos colaboradores.

Gesto do trabalho A gesto do trabalho centrada em projectos/ tarefas a realizar dotando o colaborador de autonomia na gesto do seu esforo e responsabilizando-o pelos resultados,

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permite que o colaborador desenvolva uma percepo de justia quer na forma como tratado quer como avaliado (resultado muito importante para a evoluo e desenvolvimento de carreira). Para alm disso, disponibiliza meios que o colaborador pode utilizar no sentido de clarificar procedimentos, resultados e expectativas, reforando esta percepo de justia. Nesta organizao, estas caractersticas promovem o envolvimento dos colaboradores face organizao. Constata-se que a autonomia sentida pelos colaboradores na gesto do tempo e a coerncia do discurso interno de responsabilizao, produz a exigncia de os colaboradores negociarem internamente solicitaes para integrar outros projectos. Por vezes, tm de dizer no ou clarificarem a natureza e quantidade da sua participao. No que se refere aos gestores de projecto, no se considera adequado a recusa em tarefas que digam directamente respeito ao projecto que esto a liderar, pelo que sujeito a uma avaliao negativa. Esta prtica normal e generalizada dentro da organizao, especialmente para colaboradores com maior antiguidade e facilitada por ser estruturada em torno do projecto a realizar e/ou da tarefa a executar. Coexiste com esta relao assertiva, respeito pela hierarquia e pelos processos internos de funcionamento, quer pelos coordenadores, chefias de um modo geral, quer pelos colaboradores. A organizao de trabalho por projectos e a coerncia das prticas de GRH que a suporta um factor de grande importncia para o envolvimento do colaborador na organizao e desta forma, na sua produtividade. Constata-se nesta organizao, para alm da descrio anterior, que a seleco dos colaboradores se faz em funo das competncias necessrias para a realizao do projecto e a sua avaliao e evoluo na carreira se focaliza na realizao dos objectivos propostos. A centralizao do feedback no trabalho tem influncia nas relaes entre pessoas, libertando-as em grande parte de outro tipo de presso que no a de realizao dos objectivos definidos. Assim, nas relaes com as hierarquias e com os pares existe clareza nos parmetros que as envolvem. Constata-se, por exemplo, que os colaboradores desenvolvem relaes sociais dentro da organizao com outros colegas que no pertencem sua equipa de projecto, fomentando uma maior coeso e compromisso em torno da organizao e no de uma equipa de trabalho em particular (Ver Perspectiva dos colaboradores, Comunicao). As suas relaes com os seus superiores hierrquicos so de confiana, tcnica e emocional, pois querendo estes gerir com sucesso os projectos de que so

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responsveis, protegem os interesses da equipa garantindo-lhes condies de execuo do seu trabalho. Trabalhando em open space, e sendo a organizao de trabalho especializada e por projecto, o controlo de produtividade faz-se pelos resultados do trabalho dos indivduos e da equipa, dentro do prazo estipulado. A no existncia de pontgrafo , pois, coerente com este sistema de trabalho e um forte sinal de que o colaborador pode regular o seu prprio esforo.

O envolvimento como medida de impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional Os colaboradores encontram-se envolvidos na Organizao C porque (Meyers & Smith, 2000): (1) Referem possibilidades de progresso de carreira, cuja estrutura se apresenta clara e com critrios de progresso objectivos e centrados nas exigncias tcnicas ou de gesto de projectos. No foram encontradas diferenas entre carreiras tcnicas e de gesto, como por exemplo, na Organizao B. (2) Percepcionam justia processual (no h criticas avaliao de desempenho e mesmo a progresso de carreiras vista como um processo transparente). (3) Experimentam autonomia e sentem que tm poder de intervir no seu trabalho. Concorreu para este envolvimento com a organizao, aspectos que discutidos anteriormente como a gesto do trabalho e a participao mas tambm as praticas de GRH como, por exemplo o recrutamento e a seleco, a avaliao de desempenho e a gesto de carreiras. A este propsito de notar uma forma de recrutamento inicial centrado nos fundadores e na natureza do projecto, razes que motivaram a adeso de novos colaboradores organizao. O mesmo fenmeno aconteceu com a organizao A. Os elementos da organizao que foram contratados no incio da organizao viram o desenvolvimento das suas carreiras associado ao crescimento da organizao, pelo que o seu envolvimento com a organizao bastante forte. A no inteno de sair da organizao est tambm relacionado com o facto de esta ter respondido s suas necessidades de desenvolvimento pessoal. Estes factos realam o desenvolvimento do compromisso para com a Organizao mas tambm a influncia do factor tempo. Nota-se, subjectivamente, estas circunstncias favorecedoras de uma relao de compromisso em organizaes cujo crescimento foi sustentado, como o caso desta organizao e da Organizao A. A

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Organizao B, por exemplo, diferente pois o seu crescimento foi muito artificial, no sentido em que no lhe foi dado tempo de maturao. Outros factores que condicionam a experincia de envolvimento e de que a Organizao C est consciente so a menor idade dos colaboradores e, de para muitos deles, a Organizao C ser a sua nica experincia profissional. Estes factores limitam o envolvimento com a organizao, nomeadamente na sua componente normativa (Meyers & Smith, 2000). Esta limitao ocorre porque os colaboradores no tm forma de comparao com outras organizaes e assim avaliar o investimento da organizao nos seus colaboradores.

Confronto dos resultados dos estudos de caso exploratrios e o estudo de caso Organizao C Ao analisar os resultados obtidos nas trs organizaes constata-se uma grande similaridade entre as Organizaes A e C quanto ao desenvolvimento da funo RH, nomeadamente no (1) processo de implementao das prticas centrado nas necessidades identificadas, (2) tempo de vida, (3) consistncia das prticas de GRH e (4) coerncia com a estratgia organizacional. Todas as trs organizaes possuem prticas de GRH idnticas ainda que a Organizao B revele o sistema de prticas com o maior grau de formalizao (Kotey & Slade, 2005). No entanto, destaca-se na Organizao B um padro de menor consistncia interna ao permitir um tratamento no igualitrio entre as carreiras tcnicas e de consultadoria, ao ter realizado despedimentos e ter recorrido ao outsourcing. Estes factos evidenciam o confronto identificado por Sisson (1994) entre o discurso soft da gesto, sobre a importncia dos colaboradores e da sua participao, e a utilizao das prticas de GRH identificados na frase anterior e que consubstancia uma abordagem hard (ver Cap.1). A organizao de trabalho adoptada pelas trs organizaes a gesto por projectos sendo o controlo de trabalho individual realizado pelos contributos especficos do colaborador e da equipa em que esto integrados, para a realizao do projecto. Contudo, a Organizao B diferencia-se das demais neste aspecto especifico, por limitar a autonomia dos seus colaboradores. Por outro lado, encontram-se diferenas no processo de constituio das equipas de projecto ou melhor na gesto das competncias por projecto, especialmente entre as Organizaes C e B. Na Organizao B, faz-se esta gesto numa lgica de mercado de trabalho ou seja, os gestores de projecto lutam por determinados colaboradores, havendo situaes de colaboradores menos solicitados. No caso da Organizao C

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o chefe da Unidade que determina quem o gestor de projecto e que constitui tambm toda a sua equipa, diminuindo a situao de colaborador que sistematicamente menos solicitado. Confere, deste modo, maior estabilidade aos critrios de escolha e a ideia de que uma questo organizacional e no a seleco por afinidades pessoais do lder da equipa de projecto. O envolvimento expresso pelos colaboradores, em especial os que pertencem unidade produtiva (Organizao B Soft), diferente resultando esta percepo da dissonncia de um discurso soft e da aplicao de um conjunto de prticas de GRH hard. Contribui tambm para este diferente nvel de envolvimento, a inconsistncia entre as prprias prticas de GRH utilizadas, umas que promovem uma relao de trabalho mais duradoura e outras denominadas como flexveis e que concorrem para uma relao precria de trabalho (Batt, Colvin & Keefe, 2004). Estas diferenas podero ser analisadas pelo impacto produzido no envolvimento dos colaboradores e desta forma, na performance organizacional. Outros aspectos importantes nesta anlise so relativos GRH enquanto estrutura organizacional e fonte de conhecimento especializado. O posicionamento da GRH na estrutura organizacional diferente nas trs organizaes. Contudo, as Organizaes A e C tendem a aproximar-se. O reconhecimento da funo enquanto um corpo de conhecimentos especializados sem dvida mais evidente na Organizao A pois possui tambm profissionais especializados e uma posio na estrutura organizacional de elevada participao. A Organizao C j constatou a necessidade de pessoas mais qualificadas nesta rea bem como a sua estrutura tem agora espao para o desenvolvimento da GRH como direco autnoma. A evidncia do impacto da GRH enquanto funo tcnica e especializada, com a canalizao mais especializada de problemas como inerentes GRH aumentar quando forem introduzidas as mudanas enunciadas: contratao de um Director de Recursos Humanos internacional e autonomizao da Direco de RH.

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Tabela 11. Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos.
Organizao A Dimenso Tempo de vida Mercado Estratgia 78 colaboradores 10 anos Personalizado Adaptativo Reactivo / soluo ad hoc Organizao B 250 colaboradores 3 anos Impessoal No adaptativo, no d resposta aos problemas emergentes. Controle. Organizao C 120 colaboradores 7 anos Impessoal Adaptativo Reactivo / soluo ad hoc. Reduzida intencionalidade na procura de solues, uso de oportunidades (e.g. Insead) A GRH suporta a estratgia organizacional. Sem interveno relevante na estratgia organizacional. Instrumental.

Interveno da GRH na estratgia organizacional

Natureza da (especializada disseminada)

GRH ou

A GRH suporta a estratgia organizacional. Reconhece-se e valoriza-se o seu papel interventivo na definio e operacionalizao da estratgia da organizao. Especializada. uma direco independente.

A GRH suporta a estratgia organizacional. A sua interveno de cumprimento de normas e instrumental.

Desenvolvimento da GRH/Processo de implementao das prticas de GRH.

Incremental/ interno Integrativo

Disseminada/ Dependente chefias Integrada Direco administrativa financeira. Programtico/ externo

das na

Disseminada/ dependente da chefias; sem especializao. Em fase de autonomizao. Incremental/ interno Integrativo Externo (certificao da qualidade) Ciclos consistentes considerando o tempo

Rapidez de ciclos: - Produo - RH

Ciclos consistentes. Com tempo de vida suficiente que permite a observao do impacto dos dois ciclos. A formalizao vai sendo crescente ao longo do desenvolvimento da organizao. Introduo de maior complexidade nas prticas existentes. Consistente

Desfasamento de ciclos. Devido ao seu tempo de vida, impacto do ciclo RH limitado. Elevada formalizao das prticas desde a fundao.

Formalizao das prticas de GRH

Em processo de formalizao, face s necessidades da organizao.

Consistncia interna de prticas de GRH

No consistente. Carreiras tcnicas vs consultadoria. Mercado de trabalho interno. Despedimentos.

Consistente

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Relao prticas GRH/ performance

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional.

Outsourcing. No so reconhecidos efeitos directos sobre a performance organizacional Formais na existncia, processo de introduo em bloco, no negociado.

Prticas de elevado envolvimento

Formais na existncia, processo de desenvolvimento gradual e consistente, negociado.

Conflito

Sem canais formais de expresso de conflito.

Desqualificao conflito Canais formais expresso conflitos

do de de

Mudana Gesto de pessoas Envolvimento

Experimentam Reteno Elevado e centrado na organizao.

No experimentam Reteno selectiva No Uniforme. Menor autonomia, na Organizao B Soft

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional mas de mbito limitado. Formalizao na existncia, processo de desenvolvimento gradual mas pouco consistente. Reduzida sofisticao intencional das prticas, valorizao dos procedimentos. Sem canais formais de expresso de conflito. Centrado na chefia e equipa e, posteriormente na administrao. Experimentam Reteno Experimentam nas trs dimenses (afectivo, formal e continuo)

Em sntese, na anlise destes estudos de caso salienta-se: 1. Desenvolvimento do sistema RH medida das necessidades da organizao. As necessidades do sistema RH surgem devido ao crescimento da organizao em nmero de pessoas (em resposta a solicitaes do mercado: mais pedidos/clientes implicam a necessidade de mais pessoas) e sua estratgia de negcio. Contudo, a diferenciao qualitativa do sistema RH ocorre quando essas necessidades so identificadas como sendo da rea de especializao da GRH. A sinalizao das necessidades como sendo do mbito da GRH e o reconhecimento de que podem ser respondidas com intervenes desta funo, dependem no s do grau de conhecimento especializado que a organizao possui mas tambm da percepo de eficcia que lhe atribuda e do seu posicionamento na estrutura. 2. O processo de implementao das prticas de GRH, que pode ser incremental ou abrupto/em bloco, tem diferentes resultados:

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2.1 Processos incrementais de introduo de prticas que decorrem da identificao de uma soluo para um problema de um colaborador (do pontual para o generalizvel) ou conjunto de situaes identificadas gradualmente por questes de desenvolvimento de negcio produzem resultados nos colaboradores em termos de a) os problemas so sinalizados como RH, b) reconhecimento da funo, enquanto capaz de intervir, c) envolvimento na organizao, 2.1 Processos abruptos, no incrementais de introduo de prticas de GRH (introduo em bloco de prticas), cujo motor de implementao relativo s necessidades de negcio e cuja resposta a problemas individuais dos colaboradores a aplicao da regra ou a ignorncia/minimizao do problema porque no enquadrvel, produzem resultados nos colaboradores em termos de a) problemas no so sinalizados como RH, b) os colaboradores no esto envolvidos na GRH, c) no reconhecem capacidade de interveno aos RH. 3. O conceito de prticas de elevado envolvimento refutado porque a sua presena em bloco, no sistema RH das organizaes no respeita a especificidade de cada organizao e a resposta aos seus problemas e necessidades. Para alm disso, a sua presena, por si s, no produz os resultados esperados no envolvimento dos colaboradores. Esta afirmao decorre dos pontos anteriores (1e 2). Sistemas de GRH medida ou seja, construdos em resposta s necessidades da organizao, com um processo de implementao sucessivo e gradual, tm maior impacto nos colaboradores e promovem maior compromisso e envolvimento com a organizao. Sendo assim a introduo de prticas de elevado envolvimento porque pr formatadas no produziro estes efeitos. 4. A funo GRH define-se pelo nmero e complexidade das prticas, pelo processo de integrao de novas prticas no sistema j existente, pela localizao na estrutura, ou seja se intervm ao nvel da direco (caso da Organizao A) ou se constituda exclusivamente como uma funo de suporte. Pela coerncia e consistncia das prticas de GRH, internamente ao sistema RH e com a estratgia organizacional Os critrios de relevncia da funo so: compromisso; reconhecimento pelos colaboradores de capacidade tcnica para soluo de problemas; capacidade de identificao de problemas como RH e capacidade interna de desenvolver a sua interveno.

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5.2. Estudo de caso Organizao D 5.2.1. Descrio da Organizao A Organizao D constitui-se como uma organizao independente em 1997, resultando de um departamento do Grupo Multinacional D, num processo semelhante ao da organizao B. ramos o Departamento de Sistemas de Informao do (Grupo Multinacional D). E, pronto, e autonomizamo-nos em 97. (CEO JB) Desta relao, a Organizao D reteve algumas prticas de gesto nomeadamente ao nvel do planeamento estratgico e do controlo de gesto. H uma determinada componente que ns herdamos [] que uma boa prtica da (Grupo Multinacional D) [] continuarmos a praticar essencialmente a nvel de planeamento estratgico. Na altura, ns ainda somos do tempo em que a (Grupo Multinacional D) fazia o PPO inicialmente, Plano, Programa e Objectivos. Depois mudou para, para o processo de Aspiration Based Planning, com o Plano de Actividades e Recursos. Portanto, todo o ciclo de planeamento estratgico, com plano de actividades de recursos, oramentao, definio de KPIs, Key Performance Indicators, e etc., de alguma forma ns herdamos. (CEO JB) Contudo, ao nvel da gesto do processo produtivo, a organizao introduziu alteraes profundas, especialmente focalizadas na rentabilidade dos projectos desenvolvidos para os clientes. Nos primeiros dois anos tivemos um investimento muito grande a nvel de metodologia e processos de trabalho, de desenvolvermos como fornecedor de servios. (CEO JB) Esteve desde o incio presente a preocupao com a gesto dos seus colaboradores, ainda que de uma forma mais informal do que a actual. Porque achei que apesar da empresa estar a ser recentemente criada j tinha alguma estrutura, j tinha cuidado com as pessoas, j tinha um momento de avaliao, j tinha preocupao com as carreira [] Fiquei positivamente admirada. Esta preocupao manteve-se mas penso que agora com [] a direco que a Organizao D tem, com projectos l fora, com um grau de exigncia maior do que o que tinha na altura tem mesmo que haver algum [] Dedicado parte dos recursos humanos. (DM AM).

Relao da Organizao D com o Grupo Multinacional D A organizao D manteve com o Grupo Multinacional D de onde surgiu, uma relao caracterizada como fornecedor cliente, como referimos no ponto anterior. Para alm de ter adoptado as prticas de gesto do Grupo Multinacional D, incluindo nelas algumas prticas de GRH, a sua postura foi a de posicionar-se de forma independente.

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Este posicionamento conduziu deciso de desenvolver de forma autnoma algumas das tcnicas de GRH, ainda que o Grupo Multinacional D tenha exercido, desde a fundao da organizao, grande presso no sentido de manter a politica remuneratria homognea em todo o grupo. Desta forma, garantia-se a equidade entre os colaboradores de todo o grupo e a possibilidade de movimentao interna, por transferncia, entre organizaes do mesmo grupo (Grupo Multinacional D). A sua pertena ao Grupo Multinacional D obrigou pois manuteno de alguns limites como por exemplo, e no mbito da GRH, uma grelha salarial homognea com as outras organizaes, membros da Grupo Multinacional D. com, a Organizao D vindo do (Grupo Multinacional D) houve coisas que esto por, ajustar com a transformao da SA, constituir uma regra salarial [] porque ns embora pertenamos ao grupo, funcionamos sempre de forma muito autnoma. Mas a Organizao D procura manter alguma autonomia nomeadamente ao nvel de processos e politicas de GRH. No somos completamente autnomos. Isto assim, ns a nveis de processos e polticas de recursos humanos temos muita, batalhamos por muita autonomia. H coisas em que no conseguimos ter autonomia, no sentido que herdamos coisas do grupo, tipo, por exemplo, pacote de benefcios, os AMDS, so eles negoceiam (RH MJ) Algumas das diferenas mais referidas nas prticas de GRH, so ao nvel do Recrutamento e Seleco, da gesto dos frindge benefits e da Gesto de Carreiras. Sinto que ns conseguimos fugir um bocadinho. Eu sei, por exemplo, o recrutamento, no , para o (Grupo Multinacional D) tm que passar, l fazem testes psicotcnicos e tudo e aqui na Organizao D no. E entrevistas pessoais e no h assim nenhuma, mais, pronto, aquela primeira impresso, parece-me a pessoa indicada ou no e contrata-se. [] em termos de regalias, seguimos um bocado o que a [Grupo Multinacional D], e a no h muita flexibilidade Em termos de carreiras tambm nos afastamos um bocadito. Criamos uns grupos diferentes e medidas diferentes mas [] h sempre um nvel de comparao. (PL SA). O facto de pertencer ao Grupo Multinacional D no apenas um constrangimento. Constitui-se para o exterior como uma forma de reconhecimento pois a organizao em si, no tem grande notoriedade para o publico em geral e mesmo, para alguns potenciais clientes. O [Grupo Multinacional D] vende melhor, pela reputao. Eu costumo dizer, mesmo ao M. e ao B [Conselho de Administrao], que bom, [] em casa, o meu pai diz que eu trabalho no [Grupo Multinacional D] aos amigos. No diz que eu trabalho na Organizao D, at porque difcil dizer porque ningum sabe o que [] imaginem a os recursos que vm da universidade. Quando vo entrevista

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a famlia toda pressiona, pela segurana. Naturalmente o nome [Grupo Multinacional D] um nome muito mais forte para captar recursos que o nome Organizao D. [] quando preciso de alguma coisa e de ligar a algum fornecedor, s vezes, dizemos que somos, s vezes do [Grupo Multinacional D]. Ou seja, porque isso abre portas, no ? (RM R). Por outro lado, existe tambm a percepo que o Grupo Multinacional oferece outras vantagens pois ao serem clientes possuem um nvel de exigncia elevado e uma atitude positiva face inovao. Acho que nos abre muito as portas e que uma boa escola para ns [] Por ser cliente [] e depois eles so muito [] visionrios e arriscam e [] vo para novas tecnologias, portanto, so uma ptima escola para ns. (PL SA).

O espao A sede da organizao D bem como uma parte importante dos seus colaboradores est instalada num edifcio que adaptou s suas necessidades. Assim as unidades de negcio distribuem-se pelos diferentes andares, situando-se a cafetaria e salas de reunies nos pisos subterrneos. As pessoas das diferentes unidades de negcio trabalham em salas abertas (open space). As chefias possuem gabinetes prprios. As suas instalaes no norte do pas so mais recentes mas tm a mesma configurao espacial, com a excepo de que ocupam um nico piso. Em ambos os locais, esto presentes membros do conselho de administrao que decidiram distribuir-se entre estas duas localidades. (Ver grelha de observao Organizao D, em anexo). As pessoas globalmente vm vantagens em trabalhar em open space embora por vezes reconheam que exige disciplina a todos os que l esto presentes. Mas temos vrios pisos, portanto temos um open space bastante grande que supra-loja, os outros acabam por ser mais pequeninos. [] acredito que se tivesse me faria um bocadinho confuso.[] Eu acho que as pessoas acabaram por se controlar, de alguma forma e evitar fazer barulho. No piso onde eu estou realmente h alturas em que confuso. (GP IS) As vantagens em trabalhar em open space centram-se nas oportunidades de interaco e na facilidade em comunicar. eu passava de open space em open space e conhecia muitas pessoas que eu conhecia ou de vista ou de nome [] O que facilitava tambm. Depois aquele ambiente informal, o prprio tratamento das pessoas facilitava bastante. (GP JC)

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Estrutura Organizacional A Organizao D gerida por um Centro (semelhante a um Centro de Servios Partilhados) que composto por representantes da Organizao D Ibrica, Organizao D Alemanha e Organizao D UK (Reino Unido) e onde so tomadas decises ao nvel das estratgias e politicas globais para a organizao. Estas decises so aplicadas ao nvel de cada pas por uma comisso executiva composta por directores da organizao situada em cada um dos pases, que as adapta sua prpria realidade. Especificamente no que se refere GRH, o procedimento o mesmo. O Centro Corporativo uma entidade que foi criada h trs anos [] No fundo um centro privilegiado para deciso de estratgia, de polticas a implementar a nvel global [] Sendo que depois a nvel local cada um fomenta um pouco sua, sua medida. Portanto, l temos o nosso administrador, e depois temos uma Comisso Executiva, como ns designamos, que so directores de topo da empresa e que dirigem a empresa a nvel, a nvel local. (RH MJ). A estrutura da Organizao D matricial, tal como podemos observar na figura.

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Valores e cultura A Organizao D promove um ambiente informal e de proximidade entre as pessoas. Este ambiente resulta do facto de as pessoas que fundaram a organizao terem sido colegas de faculdade ou de terem iniciado a sua experincia profissional, na mesma organizao. isto uma empresa com uma cultura forte da Universidade do Minho. Engenharia de Sistemas Informtica. No incio era toda a gente desse curso. [] Era um bom referencial. (DM AM) Esta proximidade facilita a comunicao ainda que com o crescimento da organizao em nmero de colaboradores se tenha tornado mais difcil de conseguir. Portanto, havia aqui j uma [] Conivncia entre, e histrias comuns entre as pessoas [] tenho ali fotografias da queima das fitas de pessoas que trabalham aqui, ou festas de anos com, com chapus e com, e com brinquedos. Portanto, isso tudo cria um vontade entre as pessoas [] Que conhecem as pessoas mesmo sem gravata, sabendo como que eles andam vestidos fora daqui, no ? [] o que humaniza um bocadinho mais o, as relaes. Pronto, e sempre cultivamos tambm muito isso de as pessoas poderem [] Falar. [] j no tanto, se calhar, como antigamente, no ? Se calhar os que tm acesso , os que tm acesso, e acontece muito que as pessoas se tiverem um problema, os antigos com quem vo falar? Vo falar com as pessoas com quem tinham relao h dez anos atrs. Pronto e uns se calhar vo para o AM (CA) directos, outros vo pelo JB (CEO), outros vm a mim. (RM R). Sendo uma organizao com expresso internacional tomaram-se uma srie de medidas que visam construir uma cultura comum entre todos os colaboradores como por exemplo, o processo de acolhimento em que, independentemente do pas em que trabalham, os novos colaboradores passam algum tempo na sede em Portugal. as pessoas novas normalmente passam todas aqui por Portugal, temos aqui a base maior. Ns neste momento somos perto de trezentas pessoas, globalmente, das quais duzentas e vinte, mais ou menos, aqui, aqui em Portugal. Portanto, em cada pas as pessoas so mais pequenas, nuns tm trs, noutros tm vinte, noutros tm quinze. Mas todos eles vieram c a Portugal, portanto, quando comeam passam a uns dias a conhecer as pessoas chave, a conhecer as pessoas com quem vo trabalhar mais e etc. (CEO JB). As sucursais da organizao D integram colaboradores locais, especialmente para a rea comercial, e consultores portugueses que trabalham a rea tecnolgica do servio. Para alm disso, os membros do Conselho de Administrao, renem-se rotativamente noutros pases e fazem frequentes reunies internacionais com suporte das novas tecnologias (videoconferncias, por telefone, etc.).

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Processo produtivo Na Organizao D, cuja estrutura matricial, trabalha-se por projectos. Os colaboradores so alocados aos projectos considerando as suas competncias especficas mas tambm outros factores, como a avaliao de desempenho. No se pretende que se indique pessoas. Pretende-se que sejam recursos, o mais gerais possvel. Agora muitas vezes uma pessoa j sabe que existem determinadas pessoas com aquela competncia. Ou que, por exemplo, [] recentemente num projecto pedi uma pessoa porque no projecto anterior daquele aplicativo j tinha trabalhado com aquilo, tinha o know how. (GP TA). eu no fao tudo sozinho. Se temos obviamente a oportunidade, gerimos um consenso, se h alocaes estratgias para cada projecto so discutidas, conversadas (RM R). As pessoas distribuem-se em termos funcionais por nveis que vo dos Delivery Managers (com um nvel de responsabilidade mais elevado), aos Gestores de Projecto e Analistas (seniores e juniores) e Tcnicos Consultores. A gesto das pessoas no mbito da gesto de projectos vai sendo desenvolvida atravs da entrada de colaboradores snior, geralmente recrutados fora do universo da Grupo Multinacional D. a houve uma lufada de ar fresco e houve tambm uma lufada de ar fresco em termos da gesto do projecto, porque houve uma preocupao em [] ns at agora fazamos acompanhamento tipo [] mensais com um chefe em que se faz, nesse momento mensal olha-se para o projecto, faz-se uma anlise rentabilidade a ver h isto, j gastamos isto, portanto estamos com uma margem [] potencialmente positiva ou no. Pronto, e esse gestor fez [] uma mudana de pensamento a pensar ok, eu j gastei isto, portanto falta-me isto, s que eu com o que sei, no vou conseguir fazer s com o que me falta, vou precisar de mais, portanto comear j, ao longo do projecto, a fazer eventualmente uma anlise de realmente quanto que eu vou gastar no final [] comear ao longo do projecto desde j a ter essa preocupao. (PL SA). Os colaboradores rodam preferencialmente pelas equipas, procurando-se que no hajam equipas fixas Prefiro a rotao [] Experincias diferentes, que as pessoas rodem. Para terem mais experincia e para enriquecerem o seu currculo. A organizao matricial [] como o cliente, o cliente tambm gosta de estabilidade, no ? Mas tambm gosta, quando um colaborador vai embora, que haja algum que o consiga substituir. E para isso preciso que se promova rotao. (RM R). A rotao de pessoas nas equipas implica tambm que, por vezes, os gestores de projecto tenham de trabalhar com colaboradores de quem tm uma opinio negativa. Nessas situaes da sua responsabilidade criar as condies para que a equipa funcione e o projecto seja realizado. uma equipa de um projecto que um projecto

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anual com um dado recurso que eu trabalhei h quatro anos atrs em termos tcnicos de igual para igual tive uma experincia pssima com esse recurso. Eu tive que deitar fora o trabalho todo que ele fez e fazer tudo de novo eu. [] Hoje quatro anos passados, passei a ser gestor de projectos dele, ele um tcnico e eu, portanto como gestor de projecto dele, deixei logo a mensagem clara. Referi ao gestor de recursos que a minha imagem clara dele no positiva, muito negativa, que o ia pr experincia, ia control-lo muito de perto para perceber at que ponto ele conseguia corresponder [] e retirar a ideia que eu tenho negativa dele [] e agora h duas semanas atrs, comecei a trabalhar mais de perto com ele, porque ele comeou a trabalhar no projecto [] fiz uma reunio com ele a comunicar-lhe todos os pontos que eu no gosto dele e [] que ele tem a melhorar, [] a competncia tcnica, digo-lhe eu, portanto, disse-lhe logo em termos positivos a tua competncia de h quatro anos atrs no nada a ver com a competncia deste momento. Melhoraste claramente, positivo, muito positivo aquilo que eu estou a encontrar agora em termos de comportamental, gesto de tempo comunicao [] tu tens mesmo que melhorar [] fiz uma procura para ver se era eu que estava enganado ou se havia mais gestor de projectos que partilhavam a mesma opinio que eu. [] comuniquei-lhe que haviam seis a sete pessoas, no disse quem claro, que estavam na mesma opinio que eu. Portanto, no era eu que estava enganado, era ele que estava com o comportamento errado. (GP A). Esta responsabilidade reforada por os gestores serem tambm avaliados pelo esforo de desenvolvimento dos seus colaboradores. ns somos avaliados tambm pelo desenvolvimento das pessoas. [] na minha funo, muitas vezes cabeme, em termos de projecto, a trazer para a equipa pessoas que esto com uma alocao mais baixa e ver a melhor forma de as integrar na equipa (DM AM). Os colaboradores no so pois discriminados internamente na sua integrao nas equipas de projecto, devido interveno dos pool liders, que os prope aos Resource Managers que, por sua vez, do o aval e constituem a equipa, tal como j referi no ponto Gesto de Carreiras. Contudo, alguns devido sua especializao tcnica, tm menos facilidade de colocao em projectos, situao que se procura contrariar precisamente com esta forma de colocao. Nunca acontece isso. Pode haver periodicamente pessoas que at tenham menos alocao ou coisa parecida mas por falta de trabalho. [] pode [] as pessoas solicitarem outras com que j trabalharam [] E essas ganham mais experincia, no , e como tm mais experincia depois so constantemente solicitadas[] Do que outras, que at tiveram um produto que no tinha tanta [] necessidade mas tinham que ficar l porque aquilo existia, no ?, tinham que se garantir [] E entretanto outras tiveram em produtos

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[] que tinham mais sada, no ? e depois quando se tenta ir pegar naquelas, claro que essas vo continuar a ser mais [] recusadas. (GP TA). A constituio de pools por competncias permite tambm que haja um espao de aprendizagem para os colaboradores nelas integrados. [Reunies] Mais peridicas para as pessoas falarem do que que est a acontecer dentro da pool, fazer tipo uma passagem de conhecimento, no centralizar nas mesmas pessoas e mesmo o responsvel da pool, nalguns casos vejo a preocupao de [] o conhecimento no cair todo numa pessoa s, mas distribuir o conhecimento pelas pessoas [] distribuir as pessoas pelos projectos, claro que isso a j se fazia. Mas este tipo de preocupaes (GP IS).

Estratgia A Organizao D tem como estratgia estabelecer relaes duradouras com os seus clientes. Neste grupo, inclui-se a Grupo Multinacional D de que fazem parte e com quem mantm uma relao semelhante dos outros clientes. quase no so relaes [Grupo Multinacional D]. Portanto continuamos com, com, com uma posio bastante forte, um cliente importante para ns, mas, pronto, um cliente dentro de, de uma dzia que temos [] No temos centenas de clientes. O nosso modelo aponta tambm para relacionamentos fortes com os clientes e, e duradouros, no ? Portanto, com a [Grupo Multinacional D] h essa relao histrica que com uns quantos outros construmos aps essa fase, [] temos tido sucesso em, [] estarmos vrios anos a trabalhar (CEO JB). Na altura de realizao do estudo de caso e devido s caractersticas do mercado, a sua estratgia era a de se focalizar no desenvolvimento de negcio dos seus clientes e no tanto na componente tecnolgica, tal como at a tinham feito. a Organizao D agora est a funcionar menos pela tecnologia mais pelo negcio, em ltima anlise poder pr pessoas a fazer funes de negcio dentro de um [organizao cliente]. Quer dizer o sonho era podamos fazer, um retalhista podia fazer um outsourcing das suas funes de negcio e a Organizao D ia l fazer. (CEO JB). Reconhecendo que esta mudana implica tempo, consideram que a GRH atravs da formao suporta esta evoluo. portanto actuarmos com formao no sentido de mudar as competncias, por exemplo [] Canalizar a formao mais para a estratgia que ns temos. Pronto, ns tentamos gastar menos dinheiro em formao tecnolgica e gastar mais dinheiro em formao de negcio ou de gesto. (RM R). Para alm disso, esto conscientes da importncia de terem uma fora de trabalho motivada e satisfeita. se tivermos as pessoas todas muito satisfeitas e a empresa

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no der resultados, no funciona. Se a empresa tiver a dar muitos resultados e se tiverem todos insatisfeitos, isto a curto prazo porque a seguir no d. [] tem-se que gerir aqui um equilbrio (CEO JB). Uma outra deciso estratgica da Organizao D, em termos do seu crescimento, foi a de se internacionalizar. A GRH tem desenvolvido um trabalho de suporte ao nvel da gesto das pessoas que se encontram fora do pas como, por exemplo, na gestes dos incentivos ou da avaliao de desempenho, como ser referido noutras partes deste estudo de caso. E as pessoas estavam l fora muito tempo e acho que viviam um certo desgaste, estavam sempre ansiosas por voltar e no sentiam [] reconhecimento. Penso que a situao actualmente j se inverteu. (Foi) Do trabalho dos recursos humanos. [] Era insustentvel as pessoas no terem uma, uma recompensa mais palpvel [] pelo facto de irem l para fora. Porque quer queiramos quer no requer alguns sacrifcios. (DM AM). Verifica-se que a GRH suporta a estratgia da organizao e que utilizada com intencionalidade como so os exemplos da formao e de procurar garantir a satisfao dos colaboradores. Para alm disso, constatamos alguma consistncia no sistema RH no que se refere estratgia expressa pelo discurso da gesto de topo e a introduo das prticas de GRH que referimos.

5.2.2.O papel da Gesto de Recursos Humanos

A Gesto de Recursos Humanos esteve inicialmente circunscrita rea de desenvolvimento organizacional. Autonomizou-se em termos estruturais e

desenvolveu-se tecnicamente com a entrada da responsvel operacional da GRH. Portanto a funo de Recursos Humanos no existia de forma autnoma, existia enquanto processos integrados no desenvolvimento organizacional [] Com a minha entrada em Julho de dois mil e dois [] que, digamos, a rea de Recursos Humanos se autonomizou. Foi, tem um rosto. (RH MJ). A necessidade de entrada de uma pessoa especializada deveu-se claramente ao crescimento do nmero de colaboradores ainda que a funo se encontre distribuda pelo gestor de projectos. chegamos aos cento e tal [] a dada altura a dimenso das coisas mudou os processos. [] eu at aos cem conhecia todas as pessoas pelo nome e pela cara. (CEO JB). Na opinio do CEO, significa que cada gestor gestor de recursos humanos. No pode ser gestor sem tratar das pessoas. Num negcio como este [] temos ns essa responsabilidade operacional de fazer com que as pessoas, a estrutura, estejam satisfeitas, sejam adequadamente remuneradas, tenham as condies, tal, tal, tal.

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Outras razes que justificam a entrada de uma pessoa com formao tcnica na rea da GRH foram no s a dimenso, como referimos, mas tambm outras exigncias que se colocam como o enquadramento jurdico da funo GRH e o domnio dos procedimentos. Porque isto comeou a ficar muito grande e temos muitas situaes em que tivemos opinies tcnicas, no ? Perguntou-me se eu tinha despedido algum? Para despedir algum [] preciso dominar questes jurdicas da lei de trabalho. (RM R). A funo RH anteriormente entrada desta tcnica especializada abordava a GRH de forma administrativa, recorrendo ao outsourcing no que se refere execuo tcnica de prticas, com reduzida visibilidade interna. o que que tnhamos antes, ns tnhamos uma secretria [] que era um pouco quem fazia o interface com as pessoas [] e por outro lado era muito a ligao entre, administrativamente com a empresa de outsourcing, ns temos os salrios entregues [] [ao outsourcing]. Pronto, e depois havia todo um conjunto de processos, que existem, tipo h performance appraisal, portanto, a reviso salarial [] a mentorizao, portanto, todo um conjunto de processos que eu depois posso falar, e que estavam entregues (secretaria), mas tambm no havia muita proximidade s pessoas. (RH MJ). Em sntese e utilizando as palavras de um dos fundadores, as prticas de GRH da Organizao D tiveram inicialmente como base as prticas da Grupo Multinacional D de onde provieram e foram sendo adaptadas s necessidades da organizao por recurso a consultores externos, a leituras/consultas dos principais decisores que tambm faziam formao especifica e a troca de informao com outros colegas (aces de benchmarking). A entrada de um tcnico especializado, a actual responsvel tcnica da GRH, libertou as pessoas deste tipo de exigncias mais tcnicas e trouxe uma maior profissionalizao GRH. Contudo, e na opinio do CEO, a administrao continua a ser responsvel pela GRH e justifica desta forma o facto de ainda no ter sido criada uma direco de RH. ns no nos demitimos da gesto de recursos humanos, ns no, no temos um director de recursos humanos que quem se preocupa com ter uma poltica salarial ajustada. Somos ns prprios.. Este envolvimento significa que, em termos operacionais, a estrutura tcnica da GRH no participa na definio da estratgia do negcio mas sim na implementao de prticas que a suportam e que todos os gestores, independentemente do nvel, tm de gerir pessoas e so avaliados por isso. O exemplo dado, pelo CEO, o dos pool liders. Tm uma responsabilidade muito grande na gesto das pessoas. No so responsveis por avaliar gesto do projecto, responsvel por dar feedback pessoa do que que ela deve fazer melhor,

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responsvel por resolver o problema da pessoa no projecto e responsvel por fazer a pessoa evoluir na sua carreira. [] devo dizer que [] no fcil Constatamos que a organizao identificou as necessidades de maior

desenvolvimento e que se prepara para as satisfazer, respeitando o processo de maturao necessrio sua implementao. Ns tambm nunca fizemos um trabalho srio [] de uma outra componente que os planos de carreira, e que as pessoas tambm se queixam tambm quanto a eles. Quais so, qual a carreira que tm, que podem ter e quais so as regras que podem, pronto, promover ou no, etc., esta progresso e ainda tambm o nosso sistema de compensao. (RH MJ). A gesto de recursos humanos na Organizao D uma funo partilhada e descentralizada. A sua equipa especializada constituda por um director que participa na reunio executiva, uma responsvel operacional e um apoio

administrativo. Os projectos especializados desenvolvidos pela GRH so geridos por esta equipa. Contudo, a gesto diria das pessoas em torno dos projectos que a Organizao D desenvolve feita por coordenadores de recursos (Resource Managers) que tambm gerem todos os outros aspectos tcnicos e de relao com o cliente. aqui h muito empowerment da chefia, dos Resource Managers, como designamos, a nvel dos processos dos recursos humanos. Portanto, eles so muito os operacionais. Ns concebemos, ajudamos, ajudamos a formatar a estratgia, os processos, mas depois so eles muito que fazem acontecer, acontecer as coisas. (RH MJ).

Desenvolvimento da funo face evoluo do nmero de colaboradores.

Com o crescimento da Organizao D, os Resources Managers passaram a ter de coordenar um grande conjunto de pessoas (cerca de 180 colaboradores) pelo que foi criada por sua sugesto, uma figura intermdia, o pool lder. O pool lider realiza a coordenao de colaboradores no por projecto, como anteriormente referimos, mas por rea de competncias tendo uma participao activa na GRH operacional ou seja ao nevl da formao, avaliao de desempenho, etc.. , no fundo, um, um gestor de projecto, algum, j de nvel, de nvel trs [] Pessoas que sabem de data wearhousing esto naquela pool, pessoas que sabem doutra tecnologia esto noutra pool, ou sabem de determinada rea de negcio esto noutra pool [] E, portanto, estas pessoas vo, vo ajudar no dia-a-dia na gesto de quem est, de quem est abaixo [] Em termos de identificar necessidades de formao, em termos de participar depois na avaliao de, de desempenho [] De decidir coisas como frias, ausncias, portanto, do que seja, da rotina do [] dia-a-dia

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[de gesto de recursos humanos] depois tm a componente ou da tecnologia ou de negcio, da qual so responsveis. (RH MJ). Este projecto, por exemplo, no teve a participao directa da funo RH em termos da sua concepo e proposta. Aprovou-a, no entanto, ao nvel de direco. reconhecido como funo da GRH pelos Resources Managers, para alm da forte componente administrativa, a necessidade e competncia de interveno no mbito da motivao dos colaboradores. motivao. Os Recursos Humanos tambm ajudam a trabalhar a motivao. (RM R). Para alm disso, a GRH possui uma viso mais generalista da organizao, mais externa porque no envolvida na rea produtiva e obviamente, uma componente tcnica importante. Sim, h informao tcnica e tambm h alguma, algum tipo de colaborao de distanciamento, no ? Esto por fora a ver as coisas. Tentam ver se as coisas so consistentes. Por exemplo, ns quando fazemos uma avaliao [] Eles tentam ver se est consistente a avaliao, promoes, as revises, pronto, tentam ver se est consistente e alertam. Pronto. Naturalmente salta sempre alguma sensibilidade de campo, no ? No conhecem tanto as pessoas em si, no conhecem s vezes algumas prticas [de mbito tecnolgico], no conhecem alguma poltica que s vezes est volta disto tudo, no? (RM R). A rea produtiva da organizao, personalizada num dos seus Resources Managers, considera que o sucesso da GRH est tambm dependente, entre outros factores, do grau de proximidade e da qualidade da relao entre a GRH e as outras reas da organizao, nomeadamente a produtiva tudo depende da contribuio de, ou se falamos muito, se falamos menos. [] tudo depende muito da forma como ns interagimos, no ? (RM R). Refere tambm, relativamente capacidade de interveno tcnica da GRH, que esta tem menor impacto do que a gesto de relaes Eu acho que tudo tem algumas tcnicas por trs. Agora, esta parte da negociao e do lobby, muito mais importante e d muito mais resultado do que as tcnicas (de GRH). (RM R). Esta perspectiva da GRH tem implicaes na forma como a funo desenhada internamente. Sendo considerada uma funo eminentemente tcnica, tomou a forma de um prestador de servios interno que apoia um conjunto de clientes cuja funo principal a de gesto de equipas. Estes clientes internos foram colocados nestas funes devido s suas competncias tcnicas e de relacionamento. Um indicador importante do impacto da GRH a Organizao D afirmar que o seu sucesso ser atractivo para as pessoas ou seja ser difundida pelos colaboraores uma imagem favorvel da organizao, o que claramente recai na rea de influncia da

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GRH. ns conseguirmos que as pessoas que trabalham c, dizem bem disto (RM R). A Organizao D utiliza de uma forma muito instrumental as prticas de GRH. Por exemplo, sendo a sua estratgia de negcio orientada para a internacionalizao e confrontando-se com alguma dificuldade em colocar consultores no exterior, reviu as condies salariais. claramente passamos uma mensagem na organizao a dizer que compreendemos, portanto e respeitamos sempre as situaes de impossibilidade, de impossibilidade pessoal [] para viajar, mas claramente um obstculo na progresso da carreira (CEO JB).

5.2.3. Identificao das prticas de Gesto de Recursos Humanos, processo de introduo e avaliao de impacto

Prticas de gesto de recursos humanos identificadas

Recrutamento e Seleco A Organizao D recruta preferencialmente, nas Universidades da regio norte, jovens recm licenciados em engenharia. Convido-os sempre a virem visitar a empresa. Faz com que tambm os professores universitrios sejam os primeiros a recomendar a empresa [] somos uma empresa que todos os anos, abrimos estgios. Tambm para manter a relao com a universidade. Temos muito cuidado em preservar bem a empresa, quando, portanto nas reunies e com os estagirios, de assegurar que eles fazem um estgio no tempo til [] E que no so s mo-de-obra para a empresa. Faz com que ns consigamos que as pessoas tambm queiram vir para aqui [] (Recrutamos) essencialmente s jovens estagirios, essencialmente. (RM R). O facto de ter definido como estratgia a valorizao de aspectos de gesto do negcio dos seus clientes relativamente funo tecnolgica, parece inconsistente com a opo de recrutar engenheiros e no economistas, por exemplo. No entanto, a Organizao D utiliza a formao para dotar os colaboradores recm admitidos dos conhecimentos em falta. porque que eu quero engenheiros para gerir? Eu ia buscar faculdade de economia. [] h aqui algumas inconsistncias que tambm s vezes uma estratgia. Canalizar a formao mais para a estratgia que ns temos. Pronto, ns tentamos gastar menos dinheiro em formao tecnolgica e gastar mais dinheiro em formao de negcio ou de gesto. No recrutamento, pronto, ns

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tentamos captar as pessoas que tm o perfil que ns achamos que facilitar esta estratgia. (RM R). Outros critrios de seleco incluem, para alm da licenciatura, a disponibilidade de trabalhar em outros pases, pois a estratgia de internacionalizao da organizao muito forte. A deteno de conhecimento em lnguas ainda que seja importante no determinante, pois um conhecimento que pode ser adquirido enquanto que a atitude face a novos desafios ou desejo de mobilidade no to facilmente adquirida. A entrevista o mtodo de seleco mais utilizado, em parte por influncia de um dos fundadores da organizao que no via pertinncia na utilizao de testes psicotcnicos. O Engenheiro M. era anti, anti testes psicotcnicos e anti recrutamento desta forma. Era, queria fazer entrevistas com pessoas, ou escrever uma carta, fazer uns desenhos. E ele escolhia com base nas cartas e nos desenhos, ou no que eles quisessem fazer, escolhia as pessoas a entrevistar e entrevistava-as mesmo. Portanto j no, na seleco j no usvamos mais [] Aqui j fiz uma experincia com os recursos humanos, uma vez um ano em que ns queramos contratar pouca gente e havia muitos candidatos e fizemos um teste de seleco pela, pela Internet. No fiquei muito f do mtodo. (RM R). Actualmente, no tm sido recrutados tantos recm licenciados pois a estratgia de negcio da organizao alterou-se, exigindo maior experincia imediata dos colaboradores. Recrutamos menos. Pronto j, j, j houve anos que recrutei vinte, trinta pessoas que esto licenciadas [] agora temos feito, trs, cinco, dez, dependendo. Ainda o modelo que gostamos e que tem funcionado bem, as pessoas a desenvolverem-se c dentro. Temos muita gente que trabalhou aqui para a com dez anos de casa. (CEO JB). Nas entrevistas, os entrevistadores provm da rea tcnica e da rea de GRH, embora nos primeiros anos fosse da rea de desenvolvimento, pelo facto de no existir ainda a rea de GRH. No. Na altura eu penso que ainda no existia um departamento de recursos humanos. Quem, quem tratava mais destas questes era realmente o desenvolvimento organizativo. (GP IS)

Integrao A organizao possui um processo de acolhimento que se desenvolveu com a profissionalizao da GRH na organizao D. Outra coisa que se nota a integrao de recursos, muita maior preocupao com a integrao de recursos. Quando vem algum de novo [] h uma primeira apresentao com os recursos humanos, que apresentam a empresa, etc, etc. H sabemos sesses de acolhimento e por a fora [] eu quando cheguei, sentei-me e prontos. Fui apresentada a algumas pessoas,

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agora no, agora as pessoas chegam [] tambm depende, penso eu, para que nvel vm, mas pelo menos os estagirios, no ?, so acompanhados. Em relao a l fora [internacional], no consigo responder porque penso que sim. Agora existe um projecto de mobilidade e por a fora. Devem ter maior, maior esforo (GP TA). identificada uma pessoa, que se designa como mentor, que acompanha o colaborador recm-chegado, durante 2 anos. Esse mentor um snior mas no a chefia directa do colaborador. Embora seja uma coisa mais ou menos secundria tem se considerado que importante. por isso que tambm est um projecto em curso. As pessoas mais [] frescas na empresa, tm algum que os ajuda tambm a integrar-se [] a perceber se a pessoa est satisfeita, se no est satisfeita, se est bem integrada na equipa [] que o mentor. E tm esse mentor durante um perodo de tempo [] no passado era dois anos [] no passado, o mentor era a chefia directa. Mas a dada altura, chegou-se concluso que no, que devia ter uma estrutura diferente. Para se criar uma relao de confiana [] e um modelo mais, bastante mais simples. Eu acho. Uma pessoa, muitos dos problemas uma pessoa tem dificuldade a lidar com o gestor de projecto. No vai falar com ele prprio a dizer estou com dificuldades para lidar contigo. No ? (DM AM).

Formao A formao recebe um claro investimento da Organizao D que a pretende dinmica, justificando este investimento pelas caractersticas da actividade que desenvolvem. a formao uma rea com muita dinmica. Uma rea na qual ns apostamos imenso porque, bom, por razes bvias at, no ? Pois esta rea ou uma pessoa est em permanente actualizao (RH MJ). Os colaboradores da Organizao D recebem sugestes de participao na Formao dos Resources Managers, e/ou das suas chefias directas. Contudo, as sugestes suportam-se num trabalho de enquadramento realizado pela GRH que identifica, por reas as principais competncias mnimas necessrias ao desenvolvimento das funes. matrizes de formao, com aquilo que, digamos, so pr-requisitos que achamos que so importantes as pessoas frequentarem e quer a nvel, daquilo que ns designamos, formao lingustica, formao comportamental, formao em metodologias internas. (RH MJ). Outras reas identificadas so, obviamente, a Tecnologia e a Gesto. Este trabalho permite que os gestores operacionais possam gerir melhor a designao dos colaboradores para a formao. serve de orientaes para os Managers tambm, verem o que que devem [] propor para as suas pessoas,

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independentemente de poderem propor outras coisas, que propem certamente. (RH MJ). A Organizao D patrocina tambm a realizao de mestrados e MBAs. V nesta formao um investimento importante porque os colaboradores tornam-se mais flexveis. Contudo, s financiam em 70% os custos pois pensam que importante o colaborador avaliar seriamente a situao, antes de se envolver neste tipo de especializao. Para alm disso, consideram sempre que h simultaneamente outro tipo de investimento como a menor disponibilidade do colaborador para a organizao durante esse perodo de avaliao. Portanto, um Engenheiro faz um mestrado em gesto e marketing e esse tipo de coisas. MBAs, ps-graduaes e etc. Pronto, temos uma poltica de patrocnio em que, pronto, ns seleccionamos, p, quer fazer [] Dois, dois por ano. Pronto, procuramos aqui equilibrar com as vrias variveis. Se no estou em erro, isso j foi definido h uns anos mas acho que se mantm, pronto em valores normais, pronto, vamos falar em mestrado SGPA, mil e tal contos. [] Patrocinamos setenta por cento. E a pessoa, queremos que a pessoa [] Que, que, a dada altura, a dizer vou fazer por fazer, vou no sei qu. Claro que isso tem um impacto significativo. No s dinheiro o tempo. [] a limitao de, depois a sexta e o sbado, mas s vezes tem que se estar no cliente (CEO JB)

Avaliao de Desempenho O sistema de avaliao de desempenho considera dois momentos importantes de avaliao: na finalizao dos diferentes projectos em que os colaboradores esto envolvidos e no final de um perodo de um ano. O sistema de avaliao de desempenho tem duas componentes, que a componente da avaliao em projectos e a componente da avaliao anual. (RH MJ). Os responsveis por esta avaliao so a chefia directa do colaborador (que podem ser o Resource Manager e o Delivery Manager) e o (s) responsvel (eis) pelo (s) projecto (s) em que esteve envolvido durante o perodo em avaliao. A presena de vrios avaliadores, prtica comum nas restantes organizaes avaliadas, associada a uma estrutura matricial conduziu identificao de algumas lacunas no processo Ns temos uma estrutura matricial. Nem sempre simples, em termos de responsabilidades porque muitas vezes elas sobrepem-se e ficam em terra de ningum. (RH MJ) Contudo, a presena dos pool liders, tornou mais eficaz a gesto deste processo, especialmente porque promoveu a sua proximidade com os colaboradores. Um dos problemas identificado na avaliao de projectos de que, frequentemente, os gestores de projecto preferem no confrontar os seus colaboradores quando o seu

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desempenho no o esperado, deixando chefia directa essa tarefa. Os gestores de projecto no tm responsabilidades na atribuio de recompensas/prmios nem de evoluo de carreira dos membros que integram, por tempo limitado, a sua equipa. Esta situao cria alguns conflitos na altura anual da avaliao de desempenho, especialmente porque os colaboradores vm as suas expectativas goradas. O gestor de projecto s avalia. No aumenta, nem promove. Portanto, at pode dizer o que bem lhe apetecer [] que no est comprometido, no ? Eu no, no tenho lata para estar aqui a comunicar a uma pessoa e s dar elogios e depois dizer 0% aumento. (RM R). Teoricamente temos que avaliar as pessoas em cada projecto em que participam. Muitas vezes, at tm uma participao s de quatro ou cinco dias, temos que as avaliar. Agora na prtica no um caminho fcil. Porque, no nosso dia a dia nem sempre conseguimos cumprir bem [] e para alm de nem sempre cumprirmos o que est estabelecido, que avaliarmos as pessoas no mbito do projecto, o que ns temos vindo a identificar [] que no somos muito bons a dar o feedback no dia a dia. (DM AM). Um dos resultados do diagnstico do Clima Social foi o interesse manifestado pelos colaboradores em avaliarem tambm as suas chefias. Assim, no ano anterior realizao este estudo de caso, foi implementado o sistema de 360, ao nvel de Managers e Gestores de Projecto. A avaliao desta primeira experincia que foi positiva, segundo a responsvel de GRH, levou confirmao de necessidades de formao, pelo que esto agora a desenvolver formao em coaching. A entrevista de avaliao de desempenho permite tambm a recolha de reclamaes por parte dos colaboradores que depois podem produzir efeitos nos procedimentos ou outros aspectos de gesto. o caso da necessidade de introduo de nveis intermdios de gesto, como j foi referido, os pool lder, que resultou das reclamaes dos colaboradores. Eu acho que informalmente. Eu no me lembro de nenhuma, at pode ser nada especfico mas, acho que deve ter acontecido [] com a maior parte das pessoas, quando aconteceu a avaliao. (GP IS).

Gesto de Carreiras Existem duas carreiras principais na organizao B, uma relativa consultadoria, ou seja para colaboradores que exercem funes eminentemente tcnicas, e outra de gesto. ns temos pessoas que fazem uma carreira na rea da gesto de

projectos pool. E depois, temos pessoas que participam em projectos, que so tcnicos, conhecem bem o negcio, que so tcnicos que conhecem bem tecnologias [] mas que no fazem propriamente gesto de projectos, participam em projectos.

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[] Ento ns temos que ter carreiras completamente distintas [] carreiras de consultoria (RH MJ). A definio de carreiras encontra-se em processo de reformulao, no s pela necessidade de desenvolvimento do que j existia internamente mas tambm porque foram acrescentadas novas funes, pelo desenvolvimento da rea de negcio da organizao. Este novo projecto designado por STEP. no estava tambm muito clara, j tinha sido feito um primeiro esboo e j havia qualquer coisa publicada a esse nvel e divulgada a esse nvel mas j muito, pronto, sistematizado e concreto, de forma que, e fizemos na semana passada o primeiro workshop de qualificao de funes e foi muito engraado. [] existem realmente funes novas que no estavam [] descritas, at h uma rea, por exemplo, nova, que surgiu, que a LASM, Location Suport Labels, tem a ver com uma nova rea de servios [] estamos a implementar, que oferecer servios a nvel da manuteno das aplicaes. (RH MJ). A rotao na carreira possvel e realiza-se principalmente em termos das reas de conhecimento. Por vezes, os colaboradores so transferidos para projectos que exigem conhecimentos em que normalmente no trabalham. Esta transferncia feita por diversas razes como, cumprimento de prazos junto a clientes, porque regressam de outros projectos fora e no esto ocupados ou como uma segunda oportunidade. trocamos s vezes de especialidade, s vezes por necessidade, [] porque no est ningum, uma necessidade. Outras vezes porque, pronto, porque os estrangeiros normalmente acabavam e j no est a dar muito hipteses e tem que se ajudar as pessoas. Outras vezes porque eu tenho aqui reas, um bocado por razes de ordem, que por razes metdicas e por aquele aspecto que eu disse da idade. Tenho ncleos que so mais velhos e ncleos que so mais novos. Eu quando, por exemplo quero recuperar determinado tipo de pessoas, esto a passar agora um momento de empenho [] Eu sei o stio certo onde que arranjo [] onde que eles tm work para os recuperar. (RM R). Um exemplo de uma tentativa de recolocao de um colaborador foi relatado pelo pool lder SF. Esta recolocao deveu-se procura de uma rea que permitisse o desenvolvimento deste colaborador. era um recurso que [] na pool onde estava [] tinha sempre ms avaliaes nos projectos, as coisas no corriam bem. Foi redireccionado para outra rea, tecnicamente, portanto trabalhava com uma tecnologia, mudou para outra tecnologia [] correu-lhe super bem, passou a estar muito bem integrado, as avaliaes a correrem bem e agora est com uma evoluo de carreira que j h muita gente que s quer aquela pessoa para fazer aquele tipo de trabalho [] tecnicamente tambm se muda. s vezes h problemas tambm, acho que, comportamentais. (PL SF).

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Na opinio da organizao, os colaboradores confiam que os seus interesses, em termos da gesto de carreiras, so salvaguardados. Eu penso que sim. De todas as experincias que eu tenho at agora [] e falando com as pessoas, temos sempre essa preocupao [] de mostrar que conhecemos quais so as vontades das pessoas, os seus desejos e, se o que estamos a oferecer, no corresponde a esses desejos, porque no h outras oportunidades. Mas que sabemos que eles esto espera da sua oportunidade e assim que elas surjam [] que falaremos com eles. (PL SA).

Prmios e remuneraes A organizao D tem uma estrutura de remuneraes que inclui um conjunto de benefcios como seguros, por exemplo, e que procura responder tambm s caractersticas da sua actividade pois desloca os seus colaboradores frequentemente para a Europa e Estados Unidos. o pacote global que a empresa oferece [] recebe de salrio x mas, alm disso, tem dois mil euros de, de oramento para formao, mudana da formao [] a empresa tem um encargo [] X, y, z com seguro de sade, seguro de vida, seguro de acidentes pessoais. (RH MJ). Para alm disso, a GRH procura aperfeioar procedimentos de modo a servir melhor os seus colaboradores. Assim, tendo constatado que os colaboradores, quando deslocados recebiam menos salrio devido tributao, decidiram auscult-los. Realizaram um inqurito para a recolha de opinies e sugestes, tendo aps anlise das informaes introduzido algumas mudanas. lanar um questionrio s pessoas e dialogar com elas e saber quais eram as principais preocupaes e tambm sugestes que davam para resolver essas, essas situaes. E ento houve algumas medidas de fundo (RH MJ). Daqui resultou a alterao do sistema de subsdios de deslocao para um sistema de ajudas de custo, simplificando o processo burocrtico. Mais, tambm alteramos plafonds de hotel, demos a possibilidade s pessoas de fazerem, de trocarem as viagens, em vez de virem a casa, levarem antes um amigo, uma amiga, ou um namorado, namorada, mulher ou marido, o que for. Ficarem l. Ou eles ficarem l para ir conhecer um pas ou outra cidade (RH MJ). Esta nfase na facilitao dos processos, tornando mais atraente a ida para o exterior, sustenta uma estratgia da organizao que procura crescer em mercados internacionais, tal como j foi referido inicialmente.

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Gesto de Sadas A Organizao D no tem sofrido perdas significativas de colaboradores, na sua histria. Repare ns temos para a dois por cento, um virgula tal, turnover. Portanto, para a em duzentos, saem trs por ano. (CEO JB). Uma das razes que pensam estar na origem deste baixo turnover prende-se com a sua localizao geogrfica (regio norte), onde no se apresentam tantas oportunidades de emprego como, por exemplo, em Lisboa. As razes de sada so geralmente de ordem pessoal/familiar. As pessoas que saram, ainda recentemente, uma foi porque de origem francesa e arranjou, e queria regressar para l, foi para o Luxemburgo. [] so situaes assim mesmo, muito, muito mais ligada a questes at pessoais, do que propriamente questes monetrias, concorrenciais com outras empresas do ramo (RH MJ). Outras sadas recentes deveram-se ao facto de as pessoas no pretenderem ter uma carreira internacional, o que constituiu uma surpresa internamente pelas alternativas profissionais que esses colaboradores encontraram: o mercado de ensino. devemos estar atentos, que , as pessoas no, vem estes recursos da mobilidade, da internacionalizao, eles no querem se posicionar a [] Ou porque no tm um ambiente familiar que lhes permita, o marido j faz isso ou o marido tem uma profisso que no compatvel com a mulher estar fora, ou vice-versa. E que procuram outras alternativas. Por exemplo, tenho duas pessoas que saram para dar aulas. O mercado, o mercado de, de ensino de informtica est muito bom agora. fcil obter colocao. E tivemos duas [] temos uma que poder sair. Isto de casos conhecidos porque depois h sempre os casos que aparecem de surpresa. E a primeira situao que aconteceu para ns foi uma surpresa. Porque foi uma pessoa que se despediu e na segunda-feira j no veio trabalhar. (RM R). Outros motivos prendem-se com o ritmo de trabalho. h pessoas que saem mais pelo ritmo que tambm esto cansadas [] e outra que no sei para onde foi trabalhar mas tambm era por causa do ritmo de vida que estava um bocado desanimada . (PL SA). Tm ocorrido sadas de colaboradores que estando no exterior, fora da Europa, preferem trabalhar para organizaes estrangeiras auferindo o salrio que estas lhe oferecem. Passavam a semana toda c, l fora, no ? Acabam por estar l fora na mesma, no , ao fim-de-semana continuam a vir c a Portugal. Se quiserem, no ? Em pases como a Coreia no possvel vir ao fim-de-semana. Mas se for na Europa conseguem vir ao fim-de-semana. E usufruem de um salrio, por exemplo, de Inglaterra ou doutro pas [] Eles foram trabalhar para a R [Empresa americana cliente] [] porque ns vendemos o produto deles mas nas implementaes nos

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vrios clientes ns [] somos concorrentes com eles. De vez em quando trabalhamos juntos mas outras vezes concorremos. (GP TA). As sadas por sugesto da organizao prendem-se principalmente com razes tcnicas, ainda que se deixe ao colaborador a iniciativa formal de efectuar a solicitao de sada. Especialmente por causa disso, questes de atitude, ou comportamento, no seria por a, no ? Mais de competncia tcnica [] as pessoas que se deixam ficar, as pessoas que no procuram aprender, pronto, so alguns valores polmicos que no so to tcnicos (RM R). O procedimento para o despedimento de uma pessoa confront-la com a situao e geralmente, dar-lhe tempo para procurar uma alternativa. Estou a dizer a, a negociar, a dizer pessoa p, isto no, chegamos concluso que no tem futuro, portanto temos que resolver isso. E depois uns so a dizer vamos fazer contas. Pronto. Chegamos a um acordo. Outros [] d-se ali um perodo de tempo razovel e a pessoa nem, nem foi despedida, p, arranjou outra oportunidade e foi e ficamos satisfeitos. [] h quem no ligue a isso, pronto, mas ns ligamos, pronto. (CEO JB). Usualmente, a organizao no negoceia novas condies, quando confrontada com o desejo de sada por algum dos colaboradores. Aceita a inteno de sada e concretizaa. Contudo, alguns dos colaboradores so valiosos e nesse caso, procuram criar condies de reteno. Quando o motivo de sada a remunerao mesmo que a pessoa seja valiosa, no h lugar a negociao. E ns perguntamos sobre o motivo [] ah, quero, vou fazer uma coisa diferente, acho que estava a precisar de fazer uma coisa diferente. Se ns queremos verdadeiramente a pessoa, ns dizemos pessoa olhe ns vamos partir de folha em branco, faz de conta que estou-te a contratar agora, escolhe o que que quer fazer. Pronto. Em termos salariais, pronto, eu, no que me toca pessoalmente, nunca entrei na fase de negociao. (RM R). A Organizao D encontra-se disponvel tambm para readmitir os colaboradores que optaram por sair, especificamente aqueles que so valiosos para a organizao. Ns dizemos olhe entendo que estejas insatisfeita se, diz alguma coisa, podes pr o orgulho de parte, no h qualquer problema [] E conversamos. Se houver enquadramento, pronto, resolve-se. Tenho uma pessoa que saiu e que voltou e que uma pessoa que ns valorizamos. E j tivemos outros casos que, pronto, houve alguma aproximao mas depois no se, no se concretizou. (RM R). E houve pessoas que saram e acabaram por voltar [] E uma outra pessoa que tambm saiu na altura e que voltou e esse a, ainda bem que voltou. Porque de facto uma pessoa excepcional. (RM AM).

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As pessoas que saem, fazem-no individualmente e no com as suas equipas. [A equipa] permanece c. As pessoas que saram da empresa acabaram por ser mais, dos casos que eu tenho conhecimento [] Acabaram por sair mais aquelas pessoas com perfil de consultor, com conhecimento numa rea de negcio ou numa rea tcnica [] do que propriamente um gestor [] de projecto. Os gestores sempre ficaram. No me estou a lembrar de nenhum caso em que o gestor tenha-se ido embora. (GP IS). A Organizao D tem desenvolvido mecanismos de reteno como por exemplo, atribuir uma parte da remunerao em funo dos resultados a organizao. temos aplicado bastantes polticas de reteno e, e, e ter um nvel de turnover baixo, neste negcio, particularmente importante [] Do ponto de vista do activo. (CEO JB).

O processo de implementao das prticas de Gesto de Recursos Humanos O processo de introduo de novas prticas de GRH feito pela identificao de uma necessidade quer pela rea de GRH quer pela rea produtiva, neste ltimo caso personalizada pelos Resources Managers. Por vezes, a Comisso Executiva faz uma sugesto, pedindo responsvel de GRH que faa uma avaliao dessa ideia, para posterior implementao na organizao. Um exemplo de uma sugesto que partiu da rea produtiva foi a criao da figura dos pool liders, como j foi descrito anteriormente. As funes destes gestores intermdios foram desenhadas e propostas pelos Resources Managers sem participao directa da GRH, embora incluam tarefas como a avaliao de desempenho, por exemplo. O mesmo se verificou na identificao das pessoas que as deviam desempenhar. Deste acontecimento, achamos importante chamar a ateno para: (1) a criao resultou de uma necessidade de gesto operacional; (2) recebeu a aprovao da GRH na Comisso Executiva e (3) socorre-se em termos tcnicos do Levantamento de Competncias, realizado pela GRH. essa deciso surgiu, ou essa proposta surgiu por mo dos prprios Resource Managers, [] que sentem as dificuldades no terreno, de gerir, no dia-a-dia, cento e oitenta pessoas, no ? E, portanto, j se tinha feito uma primeira abordagem, no ano passado, de constituio de pools, precisamente, p-los por reas de especializao. Eram umas quatro ou cinco e este ano constituram-se, reformulou-se, so oito e cada uma com um responsvel. Eles tiveram uma proposta com a, porque faz parte de toda a proposta integrada, no Qual seria o papel dos pool lderes, quem seriam os pool lderes e que pessoas que seriam as certaspara os pool lderes. [] mas a aceitao muito feita pelas

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competncias que as pessoas tm [] Pelos conhecimentos e, e a especializao que possuem. (RH MJ). O desenvolvimento da gesto por competncias, cuja componente especializada no mbito da GRH determinante, deveu-se identificao por parte da responsvel da GRH MJ, de solicitaes frequentes nesta rea. a cada passo me estavam a pedir: ai preciso ajustar esta funo, ai preciso criar uma, aquela nova funo, ai preciso eliminar esta funo, a estas competncias j no servem bem os nossos propsitos [] Quer dizer e andar com remedeios, eu de facto disse: olha, mais vale fazermos uma coisa de fundo. Daqui decorreu um outro projecto de fundo da rea de GRH. neste momento temos um projecto que comeou em Maro, sobre minha proposta, no ano passado e que faz parte, pronto, do meu plano de aces para este ano, que o Step. Foi o nome que lhe demos e que um projecto de reviso de todo, integrado, de todos os sistemas de gesto de, com pessoas.. A Organizao D tambm sensvel ao mercado externo, introduzindo algumas mudanas na relao com os colaboradores, de forma a atingir os seus objectivos. Um exemplo apresentado pelo CEO a situao que viveram em 1999/2000. nessa altura, ns no entramos na loucura [] dos salrios completamente malucos. Pronto, e normalmente quem entrou acabou por se espalhar tambm [] naturalmente fizemos uma adaptao com o mercado, portanto, tivemos que sistematicamente ajustar [] ns fizemos coisas tipo, ns s abrimos um escritrio em Braga porque temos muita gente de Braga e como uma medida social [] de ficarem com a vida mais facilitada porque operacionalmente s atrapalha. [] aqui somos duzentos, em Braga somos quarenta, v. muito mais fcil se formos duzentos e quarenta no mesmo stio. Encontramos aqui um outro exemplo de como a funo de GRH se desenvolveu devido no s ao aumento de nmero de colaboradores mas tambm respeitando as necessidades identificadas pela organizao, que foram traduzidas pela interveno de duas reas importantes nesta organizao: a produtiva (directamente relacionada com o negcio) e a especializada (a GRH). nunca fez na verdade uma, uma pontuao, digamos assim, uma qualificao, uma avaliao das funes. E foi um bocado [] por sensibilidade, entenda-se, por cheiro, o que faz impresso, que constituiu aquilo que serviu de uma base, no fundo, quando eu estava no inicio e que era muito pequenino, comeou com trinta pessoas, em nmeros redondos, e que neste momento tem duzentas e quarenta e qualquer coisa. Portanto, as necessidades so outras, o, e por isso estamos nesse processo de reviso de toda, de toda, das questes de gesto das pessoas. [] j temos um trabalho quase concludo de

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identificao das funes que existem na casa, e existem realmente funes novas (RH MJ). A responsvel pela GRH realiza algumas aces de benchmarking que suportam tambm a introduo de novas prticas de GRH. Sim. Eu participo num grupo, num grupo de directores de recursos humanos, Visitor Ninety. Reunimos uma vez por trimestre ou assim. E se entretanto algum est a fazer alguma coisa e pede, e pergunta como que os outros tm ou se fizeram j ou [] Ns ajudamo-nos entre, entre todos. Eu j tenho ajudado, j tenho passado informaes sobre o que ns, quais so as nossas prticas aqui. O desenho do sistema de prticas de GRH na Organizao D faz-se considerando as suas caractersticas prprias, o que contribui para a harmonizao tcnica das prticas e a consistncia do sistema RH em geral. A sua implementao por sucessiva resposta a necessidades ou por sugesto, como referimos inicialmente, feita por medida, recorrendo a consultores externos mas que mantm uma relao de alguma estabilidade com a organizao. que so pessoas de grandes empresas de consultoria que actualmente trabalham por [] conta prpria e que conhecem bem a Organizao D e o negcio. [] E ns queramos, ns optamos precisamente pela, pelo sentimento que as coisas seriam muito mais costumizadas, muito mais pensadas [] nossa medida (RH MJ). Por vezes, so identificados parceiros que seriam ideais para a implementao de determinada prtica. Esses parceiros podem pertencer, ou no, ao grupo de organizaes da Grupo Multinacional D de que a Organizao D faz parte. A acompanhar todo o processo realizado um processo de comunicao interno que explica as razes de implementao e os objectivos. Por exemplo, ns o ano passado com o feedback trezentos e sessenta e, [] decidimos que seria uma iniciativa interessante fazer o nvel dos Managers e dos Gestores de Projecto, que tm responsabilidade sobre a gesto de pessoas [] no prprio clima social (inqurito de clima social) as pessoas diziam, manifestaram uma vez mais vontade de avaliar para cima. E portanto, ns decidimos trabalhar com a Dinargie, que um parceiro tambm desde longa data, com o Behaviour GPS que a ferramenta que eles tm, costumizamos a ferramenta com as questes que nos pareciam mais pertinentes, tambm em funo das competncias que temos e, e depois reunimos as pessoas antes de lanarmos o questionrio, propriamente dito, [], em duas ou trs sesses e explicamos. Porqu este projecto, quem que o vai mover [] Quais so os resultados esperados. (RH MJ).

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Em sntese, a introduo de novas prticas feita medida das necessidades da organizao e considerando as suas caractersticas intrnsecas, enquanto

organizao, e do seu negcio. O processo de introduo das prticas de GRH, valoriza a participao especializada geralmente ao nvel das chefias, socorre-se de uma componente comunicacional interna e utiliza consultores tcnicos externos com quem mantm uma relao estvel. Estes procedimentos so garante de consistncia interna do sistema de RH e caracterizam aquilo que, relativamente ao processo de introduo denominamos um processo desenvolvimental.

Impacto da Gesto de Recursos Humanos

Avaliao da Gesto de Recursos Humanos A GRH na Organizao D realiza consultas aos colaboradores para avaliao de necessidades e impactos. Portanto procuramos identificar as necessidades com as pessoas [] E validar depois, com as pessoas novamente, o, o resultado, no ? O impacto que as solues implementadas tiveram. (RH MJ). A Metodologia adoptada diversificada. com inquritos, com entrevistas, mails, pronto, no tenho assimUma metodologia nica. um pouco aquilo em funo do, do que tivermos em mos e o que achamos que pode ser importante. (RH MJ). Por exemplo, realiza um estudo e clima social de dois em dois anos. Uma delas foi, e fazemos de dois em dois anos o, a anlise de, estudo de desenvolvimento, anlise de clima social, como lhe queiramos chamar [] Ns o ltimo estudo que fizemos [] um estudo de desenvolvimento e pronto e as pessoas [] diziam, manifestavam alguma, digamos, insatisfao em relao ao sistema de compensao [] resultado de algum desconhecimento nomeadamente, da noo de remunerao total, porque as pessoas prendem-se muito remunerao fixa e no tm, no tm noo do que o pacote (RH MJ). Com base nesta informao, a Direco de Recursos Humanos decidiu informar os colaboradores do valor efectivo da sua remunerao, pelo que anexado ao recibo de vencimento introduziram essa informao. O objectivo era diminuir a insatisfao dos colaboradores, aumentando a sua conscincia do valor efectivamente auferido. Outros canais de informao so informais e incluem a troca de informao com chefias e outros colaboradores mas tambm provenientes de canais mais tcnicos como a avaliao de desempenho ou as entrevistas de seleco e da sada. chefias, vem informalmente, pronto, de dilogos que as pessoas tm connosco no corredor, vem nos processos de avaliao, nos momentos de avaliao. (RH MJ).

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Ns fazemos sempre entrevistas de demisso, quando algum sai da empresa. As entrevistas de recrutamento so bons termmetros tambm. Porque que vens trabalhar aqui para a Organizao D? Ah, porque tenho aqui cinco colegas, p, e o ambiente espectacular (CEO JB). As medidas tomadas ao nvel da retribuio e da gesto de carreiras para incentivar a mobilidade, tiveram impacto. Neste momento, ou h muito pouco tempo, o assunto no est actualizado, tnhamos quatro pessoas a dizer no posso. (CEO JB). O sucesso destas medidas resulta tambm de se ter ido ao encontro das expectativas dos colaboradores, que participaram em reunies de recolha de informao.

Participao De uma forma geral, solicitado aos colaboradores que participem na vida da organizao. Por exemplo, em reunies, em que as pessoas participam activamente e tambm procurando criar outros mecanismos que optimizem essa participao. No passado, no sei se era prtico ou no, havia uma coisa que se chamava caixa de sugestes. Eu nunca usei. Normalmente o que eu fao quando tenho uma sugesto ou uma crtica tento falar logo directamente com a pessoa que dona daquele processo. E propor [] essa melhoria. (DM AM). Aps a recolha de informao quer por canais mais formais, e regulares, como o caso do inqurito sobre Clima Organizacional, quer de forma pontual, a Direco de Recursos Humanos desenvolve aces de introduo de melhorias. Por exemplo, aps o tratamento dos dados do Inqurito sobre Clima Motivacional, estes foram discutidos em grupos com colaboradores, de onde resultaram vrias sugestes que foram implementadas. implementamos duas iniciativas e que resultaram, proposta dos grupos de discusso que eu, que eu fiz. Quando, quando tivemos os resultados do clima social [] Eu depois organizei dois ou trs grupos de discusso sobre os resultados. Para alm de os termos divulgado, pronto, na nossa RHInforme, [] uma iniciativa que se chama Projecto Ms, e o Projecto Ms , um determinado responsvel, por um ou outro elemento de equipa vem apresentar o que que aconteceu naquele, naquele projecto. E temos aqui as duas vertentes. Uma que dar a conhecer, portanto estamos a fazer uma gesto, a contribuir para a gesto do conhecimento. (RH MJ). A outra vertente destas iniciativas de reconhecimento de mrito do colaborador e da equipa em que est integrado e/ou a coordenar.

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Motivao A organizao D, atravs da GRH, organiza algumas actividades que pretendem reunir os colaboradores e contribuir para um bom clima motivacional. o jantar de Natal, o dia Organizao D, que so assim aqueles momentos, e todas pessoas j tm expectativas muito elevadas porque as coisas felizmente nos ltimos dois, trs anos tm corrido muito, muito bem e as pessoas tm-se divertido bastante e o feedback muito positivo, ainda recentemente tivemos um dia Organizao D. (RH MJ). Participam nesta reunies tambm colaboradores que no sendo portugueses foram contratados localmente para as subsidirias, na Europa e Brasil, e que se deslocam propositadamente bem como os que esto pontualmente na sede em Portugal. Estas actividades para alm de procurarem manter a moral e a coeso dos colaboradores, dando sinais de interesse da organizao pelos seus colaboradores, servem tambm para passar mensagens importantes. Por exemplo, H trs anos atrs no fizemos [o dia Organizao D], que era, foi aquele ano difcil, pronto, no que no tivssemos podido fazer mas foi um bocado sinal tambm s pessoas (RH MJ). Conferncias e actividades como o teatro so outros exemplos de iniciativas da DRH. Fazemos. Ns tambm temos [] trs reunies gerais de colaboradores anualmente, uma das quais tem sido normalmente no dia Organizao D, este ano por acaso foi desfasado, porque tivemos o Engenheiro Fernando Pinto connosco. (RH MJ). Outras actividades que realizam so celebrar acontecimentos importantes para o colaborador como o seu aniversrio, o nascimento de um filho ou uma tarefa bem desempenhada. algumas medidas que ns temos, os postais de aniversrio, desde alguns prmios que damos s pessoas, desde, portanto, algum acompanhamento, mandar flores quando nascem filhos. [] ns fazemos Projectos do Ms, que as pessoas irem contar [] o que que fizeram, depois no final do ano h uma votao, ganha um cheque numa pousada. Pronto, trabalhar tambm a dimenso mais humana [] da presena das pessoas na empresa e no ser uma coisa completamente automatizada. (RM R).

Comunicao Na Organizao D, a comunicao fli quer de forma formal quer informal. As pessoas so incentivadas a manifestar a sua opinio e o sucesso de algumas medidas tomadas no mbito da GRH, deve-se tambm a esta capacidade de escuta pela organizao. acho que se acertou (em medidas de apoio internacionalizao) e hoje em dia, esse problema, acho que est mais que ultrapassado. Acertou-se porque

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se foi ouvindo as pessoas. E isso uma coisa que a Organizao D tem de bom, que ainda h espao para que as pessoas sejam ouvidas. (DM AM). A Direco de Recursos Humanos utiliza, para comunicar internamente com os colaboradores, um canal formal que News Letters electrnica, RHInforme, para alm dos mecanismos que descrevemos anteriormente. Na implementao de mudanas internas como foi por exemplo a introduo de um nvel intermdio de gesto (os pool liders) a estratgia de comunicao adoptada foi a de informar em cascata, por nveis funcionais de responsabilidade. Esta informao foi feita, face a face, pelos mentores do projecto, os Resources Delivery antes da reunio geral com todos os colaboradores. A introduo de uma nova prtica, por exemplo, e neste caso especifico na gesto de projectos, feita atravs da comunicao e utilizando diferentes canais. de comunicao []. Mas o que costuma acontecer eventualmente isso depois vai-se reflectir [] nalguma metodologia, que tenhamos, [] e ento depois altera-se as metodologias e depois usa-se, usa-se as RGCs [Reunio Geral de Colaboradores] ou pe-se a noticia no canal a publicar alteraes feitas, portanto, os meios de comunicao depois descendentes so, so atravs do portal, de RGCs, ou de reunies. [] Ou ento usa-se tambm agora as pools. [] a ideia as pools fazerem reunies, peridicas com as suas pessoas. H uns que fazem mensais, outros que fazem de quinze em quinze dias, outros que fazem de dois em dois meses, [] usa-se tambm essas reunies das pools para fazer divulgao de informao e alertas [] e preocupaes que a empresa tem, tipo aquelas mensagens de colocar o timing expense em dia, ter cuidado com a qualidade (PL SA). Um dos aspectos a desenvolver na organizao comunicao entre pares. acho que no temos ferramenta nenhuma, nem meio nenhum oficial para comunicar entre pares. mais para os de topo [] Entre pares, s se estiverem a partilhar ou a trabalharem mesmo nos mesmos projectos. Que s vezes h programas que tm mais do que um projecto e a h visibilidade. (PL SA). A constatao de que no h um suporte estruturado para a comunicao entre pares resultou tambm de uma nova experincia de avaliao, recentemente introduzida na avaliao de desempenho que foi o feedback de 360. uma das coisas que me deixou um bocado surpreendida, ns fizemos tambm um inqurito, que o feedback trezentos e sessenta [] que pronto para ns nos conhecermos e vermos como que os outros nos vem a ns e tudo mais, e a no meu em particular foi [] mas penso que tambm no geral, depois apresentaram os resultados e acho que tambm era uma das coisas gerais, era [] Quem se queixava, ou quem [] menos me

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conheciam eram os meus pares. Ou eu tinha que melhorar mais a minha comunicao, mas era com os pares. (PL SA).

Gesto do trabalho Na gesto por projectos, o controlo do trabalho dos colaboradores uma questo importante embora seja claro que quanto maior o nvel de responsabilidade do colaborador, maior a autonomia que desfruta. Na nossa actividade perfeitamente possvel estar aqui a trabalhar oito horas por dia, dez horas por dia e no estar a fazer nada., pelo que muito importante a motivao do colaborador. vai depender de qu?, tambm da minha motivao (RM R). No existe controlo de horrio dos colaboradores atravs da hora de entrada e de sada. No h pontgrafo, por exemplo. [] normalmente, cada pessoa regista as horas que trabalhou naquela semana e em que projectos, em que actividades. Fora isso no existe mais nenhum tipo de controlo. (AM). Ns hoje no temos o controle de ponto mas temos um registo de tempo do que fazemos, que no controlada a hora de entrada e da sada, mas ver se eu estou a gastar cinco horas no projecto daquele cliente, o projecto obtm um custo maior. [] onde gastamos o tempo, todos ns somos obrigados a regist-lo, numa aplicao. Que depois os dados so usados para a rentabilidade de projectos. (CEO JB). O controlo do trabalho dos colaboradores faz-se com grande nfase no tempo de trabalho que utilizam para cumprimento das tarefas que lhe so atribuidas no projecto. Quando o tempo de realizao ultrapassa o planeado, converte-se em aumento de custos desse projecto especfico e logo, em insucesso para o gestor de projecto e para o colaborador, tambm. Ainda que nem sempre seja possvel definir sem margem de erro o tempo adequado, uma questo que exige muita ateno por parte do gestor de projecto e da organizao em geral. Outra questo importante a natureza do negcio do cliente, que exige por vezes a presena do consultor ao fim de semana. Procura-se neste caso, que o consultor goze o seu dia de descanso noutro dia da semana. A importncia de manter o colaborador descansado relaciona-se com a qualidade de trabalho realizado pela organizao Porque o nosso trabalho um trabalho cansativo e exige ateno e exige criatividade e se as pessoas trabalharem doze horas por dia (RM R). O controlo do tempo de trabalho dos colaboradores um pouco mais complexo quando esto integrados em projectos internacionais porque, para alm de terem de cumprir o horrio do cliente (inicio s 8h, sem pausa para almoo), acabam por estender o seu horrio de trabalho: esto em equipa a aguardar uns pelos outros para

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jantarem juntos e sem outra actividade social e/ou familiar extra trabalho. pois reconhecida maior produtividade a estas equipas! tambm muito mais produtivo. Porque esto muito mais concentrados, no h aqueles desvios de projectos, porque eles esto mais concentrados a fazer o trabalho que tm para fazer. (RM R).

Qualidade de vida no trabalho Ainda que a Organizao D no deseje a extenso do horrio de trabalho dos colaboradores, reconhece que estes, por vezes, trabalham mais horas do que o normal. Isto verifica-se principalmente para aqueles que iniciam o seu horrio de trabalho mais cedo. o chegar at s dez horas, no, no, no causa grande impacto. Mas quem sai a partir, quem sair s seis [] Tem um impacto mais negativo. [] Porque a essa hora est c toda a gente, hora de, mais provvel que me procurem s seis da tarde, do que me procurem s nove da manh, ou s nove e meia. Portanto os que chegam cedo so mais penalizados, em termos de trabalho, porque na prtica, aqui tem que se majorar o horrio, [] Vamos ter que sair o mais tarde possvel. [] [Os colegas] Pressionam. Sim. Fazem alguma presso para continuar o dia. (RM R). A gesto do tempo feita com base na realizao das tarefas por projecto. So registados, o tempo efectivamente utilizado para a realizao da tarefa e quando que se realizou. Desta forma, os colaboradores quando gozam uma compensao por terem trabalhado durante um fim-de-semana, registam no projecto o gozo desse tempo. Existe flexibilidade na gesto de tempo permitindo que o colaborador possa tambm estar prximo da famlia. Ai depende mas eu nos ltimos fins-de-semana j no me recordo de no ter trabalho [] Mas o que eu fao muitas vezes , por exemplo semana no sou muito rigorosa a cumprir o meu horrio. [] se preciso de ao almoo, ir buscar as minhas filhas escola, p-las em casa, numa actividade [] fao um horrio mais abusador [] e no tenho qualquer problema com isso, desde que no tenha nenhuma reunio ou desde que ningum esteja minha espera [] No tenho problema nenhum com isso. (DM MA). Por vezes, a prpria administrao trabalha tambm aos fins-de-semana porque considera um determinado projecto importante e quer passar a mensagem de que necessrio. Vm porque h um forte empenho da gesto de topo nesse projecto em [] desbloquear uma situao. [E a gesto de topo vem c tambm ao fim-desemana?] Vem. (DM MA).

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5.2.4. A perspectiva dos colaboradores.

A Organizao Os colaboradores possuem uma imagem positiva da Organizao D, em particular pelas oportunidades de desenvolvimento que proporcionava. desde o incio, logo, era, foi uma coisa que me agradou bastante foi que ns no s, a Organizao D no s dava autonomia s pessoas, como a prpria Organizao D fomentava para que as pessoas tivessem, fossem pr-activas e o mais autnomas possvel no seu trabalho. Alis eu entrei aqui, de um momento para o outro, logo que entrei comecei a ter as minhas, obviamente que acompanhada [] Mas comecei logo a ter visibilidade com o cliente final. (GP JC). Para alm do bom ambiente e da sua capacidade de inovao, tambm reconhecem valor Organizao pelas pessoas que nela trabalham passava uma imagem de uma empresa muito moderna, muito que era agradvel trabalhar c. E a imagem que eu tinha era que era uma empresa assim de gnios. S para gnios. [] Acho que as pessoas que trabalham aqui so pessoas muito responsveis, pelo menos aquelas com quem eu contacto mais directamente. [] So pessoas muito responsveis, com muito brio do trabalho que fazem [] E so pessoas que eu considero inteligentes e fazem por, por evoluir. [] Gnios talvez no sei, no sei se se pode chamar gnios mas desenrascam-se muito bem. Acho que so mentes brilhantes. (A IP). Valorizam tambm a qualidade dos produtos e servios que prestam. acho que a Organizao D prima pelo valor da qualidade do trabalho que entrega. (A IP)

O processo produtivo O processo produtivo organizado com base na gesto de projectos. Desta forma, o colaborador pode organizar e planear o seu trabalho com um grau elevado de certeza e segurana. Contudo, existem por vezes imprevistos que so solucionados quer pela dotao de mais recursos ao projecto ou reorganizando a distribuio temporal das tarfeas. no incio do projecto, fazemos uma estimativa para um carga de desenvolvimento, por exemplo, mas no se detectou um problema qualquer e quando se est a fazer o desenvolvimento detecta-se o problema, tambm preciso agir e a podemos agir de diferentes formas. [] Podemos ter um outro recurso para ajudar, podemos encurtar outras tarefas em que a j se ps uma folga (GP IS). Os colaboradores so notificados pelo sistema informtico interno da sua integrao num determinado projecto. Aps o contacto do gestor do projecto, todo o processo despoletado nomeadamente o planeamento. Recebo uma notificao do nosso

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sistema [] A dizer que fui alocada ao projecto xpto e se o gestor de projecto entretanto no me mandou um mail, antes de fazer a alocao no sistema, eu como sou um bocadinho curiosa vou logo ver que projecto que . [] Que tem no nosso canal. Pronto. E depois o gestor entra em contacto comigo, faz-se a reunio de kick-off do projecto, em que se v o que que [] Toda a equipa, o que que vai ser feito. [] O que que tenho, tenho que fazer ou o que que esperado de cada um no projecto. [] Claro. Depois pode surgir variaes medida que o projecto vai decorrendo. [] Vai-se jogando com os dados que se tem. Mas [] partida h, o projecto est planeado e j se sabe, eu preciso desta pessoas para me fazer a anlise nesta rea, aquela naquela. (A IP) A rotao dos colaboradores por diferentes equipas percepcionada positivamente. quando um projecto termina [] as probabilidades de trabalhar com essas mesmas pessoas num projecto seguinte, se calhar reduzida, ento uma pessoa vai tendo contacto com cada vez mais pessoas diferentes [] creio que saudvel. [] ter contacto com outras reas da empresa, com aquilo que se faz noutras, noutras equipas, noutros projectos, noutros centros de competncias. (AM). Por outro lado, d oportunidade a que os colaboradores adquiram mais experincia e conhecimentos e se possa contrariar a situao de um mau resultado, limitar a sua carreira. Este mau resultado pode ser quer em termos tcnicos quer em termos comportamentais. Que a Organizao D tem para cada nvel descrito quais so as funes da pessoa portanto e a pessoa caso no saiba, s precisa de ler (GP A). O processo produtivo ao decorrer com base em gesto de projectos pode conduzir a momentos sem atribuio de tarefas a alguns colaboradores ou ento no integrao das mesmas pessoas em equipas de projecto. imagino que nos picos de menos trabalho essas [menos requisitadas] sejam as primeiras pessoas que fiquem sem trabalho [] Porque as outras, regra geral, tm trabalho constantemente (GP IS) Pode tambm proporcionar a solicitao exagerada dos colaboradores mais competentes. esse tipo de pessoa [menos requisitada] acaba por ficar ou nos ltimos projectos que requisitam, quando os outros j no tm disponibilidade [] Se calhar capaz de no ser projectos menos interessantes, acaba por ser de acordo com a ordem cronolgica com que eles aparecem. [] Podem no ser menos interessantes. Por outro lado quando surgem projectos mais exigentes, digamos assim, mesmo que as pessoas estejam alocadas a outros projectos, com o conhecimento, o know how, que est naquela pessoa [] Muitas vezes existem desvios [] Dessas pessoas para o projecto que mais estratgico para a empresa. (GP IS)

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A gesto de recursos humanos So atribudas, pelos colaboradores, competncias gesto de recursos humanos no mbito da rea administrativa, como por exemplo o processamento de salrios, e tcnica como a formao e os diagnsticos organizacionais. Contudo, claro para estes que a gesto operacional das pessoas dos projectos no da sua responsabilidade. coordena depois toda uma srie [] de aspectos relacionados [] com a integrao do, do colaborador na empresa, com [] formaes [] Depois no sei. No no saber ao certo, [] a gesto, a direco de gesto dos recursos humanos, no, na minha opinio no so eles os responsveis pela, pelo direccionamento de determinado recurso para um determinado projecto. Por isso eles esto mais na rea de [] gesto de pessoal, de [] metodologias. a opinio que eu tenho [] Tratam da parte financeira, tratam da parte [] de contratos com colaboradores. Eu vejo a direco de recursos humanos na empresa mais nesse sentido. (AM) A gesto de recursos humanos eu acho que do bastante apoio aos novos colaboradores. [] Portanto, quando entram.[] outro papel que eles so, que os recursos humanos tm tido em dar apoio e acompanhar as dificuldades das pessoas que viajam. [] Por exemplo, na definio dos subsdios de deslocao, onde, por exemplo, uma questo que aconteceu h pouco tempo de algumas facilidades, do tipo termos o nosso cartozinho de sade para viajar na Europa, um carto de crdito, esse tipo de aces [] Sim. E temos a questo da formao tambm que agora est centralizada nos recursos humanos em que apesar de serem os gestores de pool que, que recomendam as formaes [] A organizao feita pela, pelos recursos humanos. [] Possivelmente tambm deve ter um papel bastante empreendido em termos de mentorizao dos recursos novos. A mentorizao um processo de acompanhamento nos dois primeiros anos [] eles acompanhem [] Os mentores e os mentorizados. (GP IS) Para alm disso, participam em projectos transversais organizao, Processo de reestruturao de, penso que eles esto a participar no processo de reestruturao do, do modelo de avaliao, e so responsveis por aplicaes informticas que disponibilizam informao aos colaboradores O Canal Portal. uma aplicao Apple onde ns, onde podemos encontrar toda a informao relacionada com a empresa, com projectos, com notcias, internas e externas []. Onde ns podemos consultar as formaes existentes, e inscrevermo-nos, os contactos doutras pessoas que esto responsveis, acho eu, segundo a minha rea. (AM). A GRH visvel tambm pelo seu apoio s pessoas deslocadas nas outras sucursais da organizao e pelo seu papel activo na recolha de informao sobre as

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necessidades e sugestes dos colaboradores, por forma a desenhar produtos que os satisfaam como, por exemplo, a formao. Esta viso muito instrumental ou seja, a GRH existe para apoiar a organizao a realizar a sua estratgia e atingir os seus objectivos. Os colaboradores tm tambm a ideia de que a GRH tem funes mais abrangentes mas de que no tm a percepo por as desenvolverem no directamente com a rea produtiva ou melhor, na gesto de projectos. fazem muito mais do que isto. A ideia que eu tenho essa. At porque, acaba por ser um departamento um bocado ingrato [] Afastado das pessoas, no ? Enquanto no local de trabalho as pessoas nem se lembram que h uma equipa de recursos humanos por trs que, que responsvel por organizar as coisas (AM). A criao da rea de GRH deveu-se a necessidades associadas estratgia da organizao para alm do crescimento do nmero de colaboradores e de manuteno da motivao na fora de trabalho. depois fomos apercebendo que tnhamos que nos internacionalizar e enfim, ento criamos um departamento de recursos humanos, criamos tambm, foram sendo criados outros departamentos para sustentar a empresa, para garantir essa situao. [] at essa altura, pouco depois do euro ou um bocadinho depois do euro, houve um grande boom de contratao de pessoas e tambm houve aquela perspectiva de internacionalizao, claro que esta empresa o activo principal somos ns, as pessoas logo, o que eu entendi sempre foi que eles tiveram que criar um departamento de recursos humanos para tentar perceber onde ns podamos melhorar, claro que no s todos saber, falar o que a [Grupo Multinacional D] fazia ou deixava de fazer [] tambm procurar criar pessoas que fossem apercebendo de [] quais eram as necessidades para manter as pessoas motivadas. (GP A). A Organizao D sofreu um processo de desenvolvimento, segundo os colaboradores, que lhe permitiu identificar a necessidade de uma rea de GRH. houve uma maturao, houve um crescimento e perceber, a empresa percebeu que tinha que criar um departamento que se preocupasse com estas questes e tentasse garantir que as pessoas estavam motivadas, doutra maneira no conseguia garantir a empresa o sucesso da empresa. (GP A). Mas as suas funes so sempre transversais e de suporte pois a gesto operacional de RH realizada por aqueles que tm funes de gesto de pessoas/equipas, como o caso de gestores de projecto ou pool liders. Por exemplo, os pool liders apoiam-se numa ferramenta de GRH que so os Key Performance Indicators (KPIS) para a gesto dos colaboradores integrados na sua pool e reconhecem o papel da GRH na gesto da formao, em particular nos aspectos de organizao. Ns vamos falar

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primeiro com eles pessoalmente, pronto e a conhecer um bocadinho. Depois houve agora a assinatura dos KPIs, das folhas [] de KPIs que tambm aproveitei para falar um bocadinho com as pessoas, a ver se o plano para este ano era o que eles queriam. Conhecia um bocadinho mais. (PLSA). mais visibilidade e sinto que h recursos humanos sobretudo na parte das formaes [] E a acho que a seco que trabalhou imenso [] e preciso algum que esteja a preparar e a tratar dessas coisas [] h questes de pormenor, tipo uma pessoa vai para fora, ter despesas, tem um problema de sade [] um problema, ns podemos fazer essas perguntas, questes tambm de legislao [] acho que com a dimenso que temos, fundamental os recursos humanos. (PL SA). Consideram que a GRH sofreu uma grande evoluo desde a fundao da Organizao D, resultando esta diferena principalmente da sua autonomizao dos servios de GRH da Grupo Multinacional D. Para alm disso, notam que existe maior organizao e profissionalismo. Porque os recursos humanos desde de que eu comecei tm sofrido uma grande evoluo. S agora que so mesmo Recursos humanos. Dantes no havia ningum. Ns estvamos integrados na Grupo Multinacional D, separamo-nos, os recursos humanos eram da Grupo Multinacional D. Eu penso que quando, inclusive quando fui assinar o meu contrato, e por a fora, com o scio da Organizao D, fui Grupo Multinacional D. Portanto, aconteceu esta progresso, no ? E agora, sabemos que existe verdadeiramente um departamento de recursos humanos [] que dantes no havia. Por uma questo de organizar as coisas. Tanto a nvel de formaes, avaliao. (GP TA).

Prticas de Gesto de Recursos Humanos Identificadas

Seleco Os colaboradores tm um adequado conhecimento da tcnica de Seleco, evidenciando do seu discurso, que os critrios de seleco so o mrito e o perfil adequado s necessidades da organizao, frequentemente centrado nas

necessidades de projectos especficos. Mandei o currculo, fui chamada para uma primeira entrevista [] Depois fui chamada para uma segunda entrevista onde, a primeira entrevista foi mais de avaliao a nvel pessoal, a segunda entrevista de avaliao dos meus conhecimentos tcnicos, para saber ao certo em que rea que eu me integraria melhor. No caso, como eu tinha estudado um ano no estrangeiro, na Esccia [] J tinha criado uns conhecimentos l no comrcio electrnico por isso, encaixei-me quase no perfil do estgio que eles tinham nessa rea. (A M).

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Alguns dos colaboradores apresentaram a sua candidatura Organizao D atravs de colegas de Universidade ou amigos. Fiz estgio noutra empresa e um ms ou dois meses depois de ter terminado o estgio mudei-me para a Organizao D, ainda sem o relatrio de estgio por entregar e tudo mais. Mas foi, vim atravs de uma colega. Sendo que j havia aqui, a Organizao D todos os anos vai , ao curso de Sistemas, no Minho, para identificar pessoas, para, para incluir na empresa e j havia vrias pessoas do meu, do meu ano, que acabaram o curso comigo que estavam c na empresa (GP JC)

Integrao O processo de acolhimento uma realidade descrita de forma correcta sem que, contudo, haja valorizao do processo pelos recm chegados organizao. No primeiro dia [] fomos recebidos pela C. H. da rea de recursos humanos. Foi-nos apresentada a estrutura da empresa, fomos apresentados aos nossos colegas de trabalho, levou-nos a conhecer o [] edifcio, no ? E depois da parte da tarde [] falei com o meu orientador que passou-me alguma informao que eu deveria ler e a partir da fui envolvida em dois projectos (A M). Contudo, reconhecem que o processo sofreu alguma evoluo quer por ser agora atribudo GRH a sua responsabilidade quer por se ter tornado mais estruturado e incluir agora a figura de m mentor. feita uma sesso com todas as pessoas que entraram para explicar o que que era a empresa, o que que ns fazamos [] Como funcionvamos, a organizao, esse tipo de coisas. E eu acredito que pelo contacto que eu tenho com as pessoas mais jovens [] Que foram entrando, que esse tipo de aces agora feita pela gesto de [] Dos recursos humanos. (GP IS) Eu acho que todas as medidas que foram tomadas, por exemplo, o conceito de mentorizao [] Para apoiar as pessoas que acabam de chegar Organizao D [] E que a certa altura quando funcionvamos naquele conceito de equipa no era to patente essa necessidade porque a prpria equipa integrava [] Depois passou a ser mais patente existir algum que poderia ajudar essa pessoa a, a, a integrar e ento foi criado o conceito de mentor. (GP JC)

Formao A frequncia de aces pelos colaboradores resulta de propostas das Chefias, por necessidades identificadas durante a avaliao de desempenho, quer no final dos projectos em que esto inseridos, quer na avaliao anual. A sua inscrio depende da autorizao do Resource Manager, e no do Gestor de Projecto, mas tambm da disponibilidade temporal do colaborador, sendo por isso necessrio coordenao entre

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estes dois nveis de gesto. Os colaboradores podem tambm autopropor-se considerando a sua disponibilidade. Existem formaes que so propostas pelos resource managers, project managers [] Ou at os responsveis pelos centros de competncia, e em funo da nossa agenda uma pessoa tambm tem que avaliar se pode ir ou no. [] ns temos um portal, podemos consultar as formaes que esto disponveis, e automaticamente inscrevermo-nos nessas formaes. Claro que se uma pessoa no tem disponibilidade, no se vai inscrever, no ? (AM). Os colaboradores antes de manifestarem o seu interesse em participar na formao informam tambm o gestor de projecto Poder ter o cuidado de discutir com o gestor de projecto a minha disponibilidade antes mesmo de fazer a minha inscrio [na formao].Porque ele tem de estar, na minha opinio tem que estar informado sobre aquilo que se passa com os recursos. No ter determinado trabalho planeado para mim e eu no, no estar disponvel nesse dia. (AM) Avaliao de desempenho Os colaboradores ainda que conhecendo e participando no processo de avaliao de desempenho, questionam-se sobre o seu efeito prtico. claro que o recurso tambm tem uma reunio com o gestor e pode nesse momento concordar ou discordar, justificar em que sentido que, em que medida que concorda ou no concorda [] com a avaliao que est a ser efectuada, at porque o colaborador tambm tem que assinar, fazer a avaliao. Muitas vezes tambm um bocado subjectivo, no ? O facto de ns no concordarmos [] a avaliao est, no sei at que ponto que [] tem efeito. (AM). A avaliao do desempenho dos colaboradores numa base diria depende tambm da forma de trabalhar do gestor de projecto e da sua equipa. A sua proximidade ao colaborador permite-lhe compreender as dificuldades sentidas na realizao das tarefas. acho que quando o colaborador consegue trabalhar de perto com o gestor [] dar visibilidade das dificuldades que tem, no surpresa depois quando aparece mais meia hora, uma hora, uma hora e meia, duas horas [] [na folha de encargos] Porque o gestor foi quem lhe deu esse, esse feedback. Agora, se no houver comunicao e se chegar ao fim e apresentar trabalhei mais uma semana, que vai, que ele vai dizer, o que que se passa aqui? (AM). Quando o recurso no est a cumprir ou no est a fazer aquilo que esperado, eu acho que regra geral, os gestores de projecto, chamam-no ateno, tm uma conversa informal com o recurso, de certa forma vo orientar para o caminho que, que deve ser seguido. O gestor de projecto tem que acompanhar o trabalho de cada um dos recursos de acordo com o plano, com os objectivos (GP IS).

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No caso de haver um conflito devido, por exemplo, avaliao de desempenho solicitariam ao nvel hierrquico superior apoio para a resoluo do conflito, o que demonstra confiana na estrutura hierrquica da organizao. Acho que nesse caso, se tivesse, se no conseguisse comunicar com o gestor de projecto, passaria para a pessoa a seguir. (AM). Gesto de carreiras Em termos globais, os colaboradores consideram que a Organizao D uma organizao que oferece boas oportunidades de carreira. H uma oportunidade de progresso. Acho que uma empresa que at no paga mal. No ? E o trabalho de certa forma tambm interessante. [] Acho que por isso que as pessoas vo ficando. Se calhar por ser tambm uma grande empresa. No h muitas mais dessas empresas [] de sistemas de informao. (GP IS). Aps a concluso do perodo de estgio, os colaboradores recebem uma proposta da organizao sobre a sua admisso e local de trabalho, podendo haver mudana relativamente ao que realizaram no perodo de estgio/experimental. Tive uma reunio com uma Resource Manager, a qual me transmitiu a proposta da empresa tinha para mim, para ficar, qual seria a rea de trabalho [] Quer dizer foram passados documentos (contrato de trabalho) que eu assinei e voltei a entregar. Fiquei [] na mesma rea, passei para outra equipa diferente com um novo gestor. (AM) Na perspectiva dos colaboradores, a evoluo da carreira feita com base no mrito pessoal e profissional avaliado atravs do processo de avaliao de desempenho. Eu acredito que com base na avaliao da pessoa, no s em termos tcnicos como em termos pessoais, a maneira de ser e de estar na empresa. E na sua capacidade de entregar aquilo que, para que foi, o trabalho que foi proposto. Se h razes para alm disso, no sei. Eu acredito que com base no, no sistema de avaliao estabelecido. (AM). tipicamente tive vrios estgios, digamos na minha carreira, sempre tive que provar por A mais B que merecia, portanto, as promoes que fui tendo (GP A). percepcionada como possvel a rotao do colaborador para outros projectos, caso tenha alguma dificuldade de adaptao. Acho que h, h possibilidade de mudar. Nesse caso, se uma questo de falarmos com o nosso gestor de recursos e dizer que no se sente confortvel, no quer dizer que v no dia a seguir, na semana a seguir, ou no ms a seguir, pelo menos, mas por norma eles tm o cuidado de perceber se a pessoa no, ou no se adaptou numa determinada rea, ou se calhar comea a ter perfil para encaixar noutra rea. (AM).

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O colaborador percepciona como justos os procedimentos da organizao no que diz respeito, por exemplo, a alocao de projectos ou a possibilidade de uma experincia internacional, factores importantes para a promoo interna. Contribui para esta percepo de justia, a gesto do trabalho focalizada na tarefa/projecto mas tambm uma clara mensagem por parte do Conselho de Administrao. Desta forma, as pessoas no pensam ser punidas porque no aderirem a propostas para o exterior. Sabem tambm que os colaboradores que aceitarem tero uma progresso mais rpida ou prmios mais elevados.Ao contrrio pela positiva. Se a pessoa quer ir, foi o que eu disse h um bocadinho, so mais bem recompensadas no final do ano, em termos de bnus, se calhar de aumento, do que as pessoas que tipicamente tm uma mensagem olha eu nesta fase da minha vida no me convm ir para fora. Eu, por exemplo, neste momento, estou nessa situao, vou ser pai brevemente e portanto estou numa situao em que [] a minha mulher precisa da minha ajuda e eu disse claramente, no inicio do ano olha tenham pacincia este ano, por favor, no me coloquem [] o ano passado estive quase todo o ano fora, [] gostei, e disse que queria, [] e eles compreendem isso [] eu tambm compreendo que dentro deste lugar, um homlogo, se calhar, este ano vai ter uma progresso de carreira muito mais rpida do que a minha... (GP A). Eu acho que evoluo dos projectos, da rea de cada projecto que aparece e a pessoa ter conhecimento nessa rea ou no, e a sua disponibilidade nesse momento. De resto, no acho um impedimento [] para ser ou no seleccionada para ir para fora [o facto de ser recente na organizao]. Com as competncias e a disponibilidade na altura em que surge a oportunidade. Porque se a pessoa tem a competncia, o perfil, mas no tiver disponibilidade, se mesmo necessria no projecto que est naquele momento (AM). Consideram que existem oportunidades de progresso na carreira e que estas no se baseiam na antiguidade mas sim no desempenho efectuado. No, no por antiguidade. Foi pelo desempenho que ia tendo nos projectos. Tambm tenho que confessar se calhar que tive alguma sorte, nas oportunidades que me apareceram, no ? Porque s vezes isto uma questo de sorte [] e na avaliao, no final do ano [] primeiro fazamos a avaliao, e depois no final da avaliao era comunicada a progresso ou no progresso. (GP IS) Contudo, alguns aspectos menos positivos so encontrados na progresso de carreira, especialmente porque se comeam a desenhar diferenas entre a carreira tcnica e de gesto. Os colaboradores tm a percepo de que a carreira de gesto oferece maior rapidez na ascenso. Mas, o que acontece que aqueles tcnicos que passaram [] de nvel um para nvel [] dois e esto j no fim do nvel dois, portanto

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a querer, numa situao de passagem para o nvel trs [] das duas uma, ou so gestores de projecto ou so consultores mas a Organizao D tipicamente no uma empresa de consultadoria. Logo [] retm aquelas pessoas ali no nvel dois. (GP A). Esta situao j mereceu a ateno da organizao, na medida em que os colaboradores colocaram a situao em Reunio Geral de Colaboradores, ficando a organizao de apresentar uma soluo aps o estudo do problema. Foi precisamente na ltima RGC do ano passado [] incio deste ano [] houve um trabalho o ano passado, que vai ser feito um trabalho novamente sobre a anlise da carreira de tcnico. Mais uma vez. As pessoas [] tm vindo sempre a pressionar. (GP A). as pessoas reclamaram efectivamente, porque as pessoas iam dizer que no queriam gerir os projectos mas que achavam injusto que no tivessem uma promoo e tambm porque chegamos a um ponto em que a pirmide da empresa (GP IS) Esta situao reflecte tambm alguma mudana no posicionamento estratgico da organizao quanto aos servios que pretende oferecer bem como na sua reestruturao interna como, por exemplo, criar um centro de produo exclusivo, sem funes no cliente. Mas os colaboradores continuam a expressar confiana de que a Organizao D ir resolver o problema. acho que j est a ser dada mais oportunidades s pessoas para crescerem sem que estejam a gerir projectos. Ou, pelo menos, v-se mais pessoas, sem estarem a gerir projectos e a conseguirem, por exemplo, serem promovidas para um nvel trs, porque antes s, s tendo experincia na gesto do projecto que eram promovidas para o nvel trs. (GP IS). Ainda que considerem um problema de difcil soluo e esto expectantes da soluo encontrada pela Organizao para resoluo deste problema. estou com alguma curiosidade em tentar perceber se esse projecto vai colmatar este problema ou no. Porque no fcil [] toda a nossa habilidade foi ligada ao projecto. Temos um gestor de projecto que coordena as pessoas, que avalia as pessoas. Se esse gestor de projecto, suponhamos que no nvel I, temos muitas pessoas que no tm funo de gesto de projectos (RM AM).

Gesto de sadas Na opinio dos colaboradores, as sadas das pessoas ocorrem por sua iniciativa, e geralmente devidas a melhores ofertas, ou ento por iniciativa da Organizao e nesse caso, o procedimento de gesto da sada no claro. pessoas que saiam [] porque recebiam lugares melhores em termos de remunerao, fora. Houve outras pessoas que foram, digamos, despediam-se ou foram convidadas a sair [] se foi que

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ela, depois de uma situao que estava constantemente a fazer o mesmo trabalho [] e que seria desagradvel, se realmente foi uma presso que fizeram para ela, apercebendo-se que era desagradvel para ela e ento optou por sair ou se foi pronto uma situao partilhada, no sei muito bem. [] Mas acho que foi o nico caso que eu fiquei a saber dessa situao. (GP A). Por vezes, expressar a inteno de sada pode resultar da procura de vantagens pelo colaborador que, de facto, no a concretiza. na altura em que o mercado tambm estava em alta [] Eu acho que acabou por se gerar mais burburinho aqui [] de joguinhos, de tentar promoes e tentar subidas de salrios, do que, propriamente, as pessoas sarem. Eu acho que no saram assim tantas pessoas nessa altura. (GP IS). Existem tambm intenes de sada que no ocorrem porque o mercado de trabalho no tem oferecido ultimamente oportunidades de emprego. Aqui no Norte, eu vejo as pessoas a ficarem no mesmo emprego durante bastante tempo. E ficar c na Organizao D, realmente c no Norte no h muitas empresas com as vantagens e com o perfil da Organizao D, em termos de oportunidades [] de carreira. (GP IS).

Avaliao de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos

Participao Os colaboradores participam na vida da Organizao. Esta participao focaliza-se principalmente em aspectos directamente relacionados com aspectos da sua actividade na organizao, de uma forma genrica. Um exemplo a solicitao de interveno no sistema de carreiras. Acho que deve ter sido uma mistura de duas coisas porque as pessoas reclamaram efectivamente, porque as pessoas iam dizer que no queriam gerir os projectos mas que achavam injusto que no tivessem uma promoo e tambm porque chegamos a um ponto em que a pirmide da empresa [] Acabou por ficar [] Mais gordinha a meio. (GP IS). Outro exemplo relativo introduo da figura de pool lder. Ento claramente naquelas conversas de corredor e as pessoas iam, ficamos assim um bocado como que ele me pode avaliar se ele no acompanha o meu trabalho? [] Era esta a questo [] Que surgia. E acho que se tentou ento colmatar isso este ano, tendo estas pessoas mais especficas, no ? Isto , dando um pouco mais, acredito que agora cada pool tenha entre quinze a vinte pessoas. (GP IS). As formas de participao dos colaboradores so formais como, por exemplo, recusarem um pedido da Organizao relativo sua gesto de carreiras teoricamente temos palavra a dizer [aceitar o projecto ou no]. [] Sei por acaso de uma colega que no aceitou. [] [teve consequncias?] Eu acho que no. Eu acho

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que no. Dada a progresso que ela teve, acho que no. Acho que na altura ela sentiu que sim. [] Mas agora, passado para a um ano depois de que isso aconteceu, acho que no. (GP IS) ou Passo logo essa mensagem. Que acho que o tempo [para a tarefa] no est, ou exagerado ou est [] Curto. Tento passar logo porque facilita. Acho que mesmo para o gestor do projecto, melhor ele saber antecipadamente que [] Est no incio. (A IP) Outras vezes so informais e menos assertivas a pessoa inicialmente colocou bastantes problemas porque no queria ir para fora. Mas no podia dizer directamente que no queria ir para fora. E ento colocava muitos problemas, com disponibilidade [] Para se deslocar. At que eu acho que acabou mesmo por [] Por confrontar a situao. Acho que o R. [Resource Manager] deve ter [] Apercebido todos, todas as recusas que iam acontecendo, que iam acontecendo e e a disse, confrontou a pessoa. Ou vais para fora ou ento tens este projecto c. [] E deu de certa forma a escolha pessoa. (GP IS)

Comunicao Os colaboradores tm conhecimento das diferentes actividades atravs da comunicao interna e consideram que existe facilidade de acesso aos nveis superiores da hierarquia, nomeadamente ao Conselho de Administrao, caso considerem necessrio. a ideia que tenho que no tem problema nenhum em falar com as pessoas que trabalham para ele [elemento do Conselho de Administrao]. [] a ideia que passa e que as pessoas que j trabalharam com ele passam, a ideia que transmitem (AM). Por exemplo, a Reunio Geral de Colaboradores interessante, Primeiro porque acho que muito interessante ouvir falar o nosso, o nosso Engenheiro M. [Conselho de Administrao] [] e depois porque uma altura em que as pessoas tiram da empresa, e a empresa partilha connosco o que se passa com a empresa, como que vamos, como que no vamos, depois como que vamos a seguir, o que que aconteceu. Acho que isso tambm importante, no ? Saber que a empresa no tem s os projectos que ns participamos no dia-a-dia, h mais qualquer coisa. E [] acho que agradvel, tambm ns, termos a noo, essa resposta da parte da direco. (AM). tipicamente de trs em trs meses portanto h uma Reunio Geral de Colaboradores e que vamos sendo informados de qual o ponto da situao, de qual a carteira de prospects, portanto de futuros, possveis clientes, que portanto so clientes que esto contactados, que estamos a fazer uma pr-venda e que tentamos entrar l para ver se conseguimos ter mais clientes que nos sustentem. Isto

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tipicamente comunicado durante essas reunies e que vo todos os colaboradores da Organizao D a essa reunio. (GP A). A comunicao entre colaboradores tambm facilitada por estarem prximos no mesmo edifcio e/ou partilhando o mesmo espao do centro de competncias, somos quinze ou dezasseis. (contactamos frequentemente) Sim, at porque estamos, fisicamente estamos juntos, estamos juntos. No toda a gente mas a maior parte. s vezes, contactamos com as outras pessoas. Se queremos fazer uma pausa para tomar caf se calhar no vamos nem com as pessoas da minha rea, nem com as pessoas de outro projecto. Vou com as pessoas com quem j trabalhei, de momento j no trabalho. (AM). Para aqueles colaboradores que se encontram noutra localidade que no a sede, a comunicao tambm fli rapidamente em parte porque, estando as pessoas integradas num determinado projecto, recebem informao que depois divulgam de forma informal por email. por mail ou ento pelos colegas. Se for um cliente novo muitas vezes uma pessoa at sabe se for assim um cliente que caiu de um momento para o outro, sabe que at se calhar h recursos que at so aqui de Braga e que tambm so alocadas. Ns temos aqui muitas pessoas em Braga que [] esto permanentemente, por exemplo tambm a ir para o estrangeiro. (GP TA). As apresentaes mensais dos projectos, prtica introduzida pela GRH aps a consulta aos colaboradores como j foi referido anteriormente, colheu um impacto positivo. e agora estes apresentaes de projecto, isso vem um bocado consolidar isso, no sentido em que [] descobrimos que problemas no so s nos nossos projectos, que sucesso tambm no so s nos nossos projectos, portanto h outros na nossa empresa que tambm passam pelo que ns passamos, que tambm tm as dificuldades que ns tivemos. (PL SA). Quando os colaboradores no esto satisfeitos, expressam a sua insatisfao ao seu superior directo, respeitando a hierarquia funcional. E falar com ele, e dizer-lhe ests a actuar dessa maneira, no gosto [] quando uma situao que passa a esse tipo de situao de projecto, ah, tipicamente tem de ser com a pessoa que o est a liderar. Antigamente o mentor, mais uma vez o gestor de projectos [], de recursos na altura nico e agora o gestor de recursos da pool. (GP A). Por vezes, ocorrem conflitos no mbito das equipas de projecto. Isto pode acontecer por diversas razes como a falta de recursos necessrios ao desenvolvimento do projecto como pessoas, por atrasos na realizao das tarefas ou porque so necessrias pessoas com diferentes competncias. se necessrio mais algum. Por exemplo, se algum se atrasou, porque que se atrasou. necessrio mais algum para apoiar? Precisam de algum com mais experincia? Ou de [] porque se

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est a passar. Precisam de informao do cliente? Muitas vezes est-se a atrasar porque [] falta determinada informao, no ? (GP TA). Nesse caso, imediatamente o gestor de projecto responsvel procura encontrar a melhor soluo. Estas situaes que podem condicionar positiva ou negativamente o desenvolvimento do projecto, so relatadas e consideradas na avaliao do colaborador.

Motivao As razes de permanncia das pessoas na organizao prendem-se com o esprito de grupo que existe na organizao, no ambiente de continua aprendizagem, nas experincias de internacionalizao e na imagem da prpria organizao mas tambm porque se est a viver um momento de retraco no mercado. As experincias que tenho com as outras pessoas, o trato que tenho com as outras pessoas, a vida de equipa [] H muito essa entreajuda. E uma pessoa sente-se to bem com isso [] tem realmente perspectivas de ir para fora e de compensao que hoje em dia j se coadunam com as outras. Portanto no h um distanciamento to grande entre o que a empresa d em termos de compensao e as outras empresas. Ah portanto, o que que nos leva a estar c? Penso que ser tambm a questo de constante formao que nos do. Portanto as pessoas aqui tm mesmo um plano de formao do ano inteiro (GP A). As pessoas sentem tambm que so escutadas e recebem feedback quando partilham as suas preocupaes. Sentem-se por essa razo satisfeitos. mas aqui nesta empresa estimula-se que as pessoas sejam francas e que [] digam aquilo que pensam e o que sentem e [] quando as pessoas se sentem injustiadas ou [] incompreendidas porque no foram promovidas quando deveriam ser [] se vo falar com algum, muitas vezes essas pessoas do os argumentos para eles verem realmente at no estou assim to mal [] realmente para o que eu tenho feito, em comparao com os outros, at estou a ir bem, e tal. Se as pessoas falarem ficam mais, mais vezes satisfeitas do que insatisfeitas. E se no falarem ficam sem saber e se calhar sentem-se prejudicadas no final do ano. (PL SA).

Mudana A introduo de mais um nvel hierrquico percepcionado positivamente, pelos colaboradores, por permitir uma gesto mais prxima. [] temos trs figuras neste momento, que o gestor de projecto, gestor do centro de competncias e depois as pessoas podem ter ou no, o delivery manager. precisamente para isso porque quando existia apenas a figura do gestor de recurso era muito complicado normalmente a pessoa gerir cem, cento e vinte, cento e cinquenta pessoas. Portanto,

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acho que ns somos acompanhados muito mais de perto agora que existe o gestor do centro de competncias (AM) Alis, e na opinio dos colaboradores, a organizao procura evoluir introduzindo mudanas de forma a estar mais prxima dos seus colaboradores. Portanto, isto tambm foi vindo sendo um crescimento da Organizao D que tem vindo a aprender de que melhores maneiras de estar prximo, mais prximo da pessoa e de avali-la mais vezes para ter mais factos do que fazer sobre a pessoa (GP A).

Gesto do trabalho O planeamento do trabalho feito, segundo os colaboradores, pelo gestor de projecto. O colaborador regista em agenda aquilo que tem de executar, sendo avaliado no final do projecto. H situaes, ns temos participaes pontuais em projectos. Imagine, uma participao de um dia, dois dias, mas isso planeado normalmente pelos gestores de cada projecto [] com a antecipao, no inicio quando feita, quando elaborado o plano do projecto e depois existem tarefas que vo surgindo no dia a dia e que depois uma pessoa vai tendo que integrar [] nas nossas tarefas. (AM). O controlo do desempenho do colaborador feito com base em trabalho executado e que apresentado, em reunio peridica ou quando termina efectivamente o trabalho, dependendo do gestor de projecto. Pode tambm ser realizado, quando o gestor tem disponibilidade ou uma forma de gesto mais prxima da sua equipa, pela presena fsica nas instalaes. Em determinado dia tenho que [] entregar [] algum desenvolvimento, algo, um documento, seja o que for, mas tenho que dar [] depende muito tambm do gestor de projecto. H gestores de projecto que nos acompanham, tendo o cuidado de acompanhar os recursos dia-a-dia [] tipo, olha no te esqueas, de lembrar ao recurso o que que ele tem que fazer. H outros que fazem no incio do projecto, fazem a alocao para, imagine, segunda e tera [] e na tera espera ter o trabalho feito independentemente de ns, independentemente de ter falado connosco nessa semana ou no. Acho que a tambm, se quando ns temos possibilidade, tambm somos ns que nos temos que dirigir a eles [] no vai adivinhar que eu, naquele dia no pude fazer determinada coisa. Eu acho que depende muito tambm dos gestores de projectos. (AM). Esta forma de controlo, principalmente centrada na realizao do trabalho, confere aos colaboradores a experincia de autonomia e responsabilidade. Formata tambm as relaes com os seus pares pois quando estes solicitam apoio ou uma informao, a resposta vai depender da relao com o projecto em que est trabalhar. Sim, se for algo que eu possa ajudar na altura e que no traz impacto para o meu trabalho, ajudo, no h problema nenhum. Quando vejo que no h hiptese nesse dia, ou nessa

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semana, tenho que dizer: olha no vai dar, tentem, falamos amanh, marquem uma hora eu amanh estou disponvel porque estou cheia. (AM) Esta situao compreendida pelos pares pois . Toda a gente interrompe, o facto que acho que acabam por entender. Claro que s vezes complicado, no ? [] vm perguntar porque precisam daquilo naquela altura. Mas tambm no tenho, como que eu hei-de explicar, se for no mbito do projecto que eu esteja a trabalhar [] no a questo de ser obrigada, mas faz parte [] do meu trabalho e da minha alocao. Se no , ento, tambm as pessoas tm que [] compreender e ser um bocado flexveis tal como eu sou (AM). A gesto dos projectos possibilita aos colaboradores, alm da realizao do seu trabalho, formao em competncias de gesto e de resoluo de problemas ou seja oportunidades de desenvolvimento. havia outro gestor de produto que estava a frente e que eu ia trabalhando, ia-me apercebendo da forma, porque ns como equipa partilhamos as coisas muito uns com os outros[] amos nos apercebendo das dificuldades, quer dizer, no, h coisas que obviamente so diferentes, mas e que depois se ganham com a experincia, mas a base uma pessoa j vai trabalhando ao lado, ou trabalhando numa equipa com, o que facto que vamos tendo a noo. Tambm depende se essas pessoas delegam em ns ou no. [] E se apostam em ns ou no. [] E se nos do abertura, se comeam a apostar, comeam a delegar em ns e se nos do autonomia para isso acontecer, eu penso que uma pessoa que realmente quer seguir esse caminho, aproveita e [] E vai seguir esse caminho. (GP JC)

Qualidade de vida no trabalho A gesto do tempo, ainda que haja flexibilidade de horrio, continua a ser factor de presso para os colaboradores, especialmente aqueles que tm de equilibrar exigncias familiares e profissionais. h muitos dias que vou almoar sozinha porque consigo almoar em vinte minutos e depois se tudo estiver a correr bem [] saio mais cedo, saio mais cedo, salvo seja [] consigo sair mesmo s horas de sair. (GP TA). Esta gesto est tambm condicionada pela natureza das funes, reconhecendo-se que existe flexibilidade, tal como foi referido anteriormente. Sai-se quando se resolveu o problema. Agora tambm depois no se est espera que as pessoas no dia a seguir estejam aqui s nove horas, no ? Existe flexibilidade. (GP TA). A aposta da Organizao na valorizao de participao de projectos fora de Portugal cria, aos colaboradores, alguma presso mas no os impede de tomar decises que contrariem essa valorizao e favoream a sua vida familiar. h trabalho a fazer,

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temos que gerir essas situaes porque, a nvel pessoal custa. [] Custa um bocado. O que facto que eu tomei uma deciso que em alguma altura da minha vida que queria ser me. [] E neste momento, se considerar as coisas do lado da balana, eu tenho um filho com dezasseis meses, tenho outro com trs anos [] E pr isso de um lado da balana e deix-los ficar para ir para o estrangeiro, ou essa questo de querer ter contactos com outros clientes, geralmente os filhos [] Pesam mais, at porque eu no tenho um background que me possa apoiar a nvel familiar. (GP JC)

Envolvimento Os colaboradores expressam o envolvimento em todos as suas vertentes (normativo, afectivo e continuo). Referem, por exemplo, o seu envolvimento com a Organizao e no consideram plausvel que caso um gestor saia da Organizao, com ele saia tambm a sua equipa. No [se o lder sair, a equipa]. Permanece c. (GP IS). Referem tambm a sua consonncia com os valores da Organizao e realam o bom ambiente e relaes estabelecidas com os pares e superiores. at agora tive sorte com as pessoas com quem trabalhei. [] Que criaram sempre muitas sinergias e as equipas trabalharam sempre muito bem. Tambm estou c h pouco tempo, um ano e meio. [] No passei por situaes que realmente possa dizer que tive um desentendimento ou que no consegui chegar a acordo com algum. (AM) Revelam confiana nas normas internas da Organizao. Por exemplo, no que se refere aos mecanismos de promoo na carreira, afirmam a sua confiana no cumprimento dos procedimentos internos de gesto de carreira. Eu acredito que com base no, no sistema de avaliao estabelecido. (AM)

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Tabela 12. Sntese das prticas de gesto de recursos humanos identificadas na Organizao D Prticas Recrutamento Descrio
Fontes: candidaturas espontneas, curricula vitae enviados por colaboradores, estgios curriculares e profissionais de Universidades.

Seleco

Anlise curricular Entrevistas com Resource Manager e gestor de projecto. Perodo experimental (estgio curricular e profissional)

Integrao Formao

Acolhimento pela DRH (procedimentos administrativos), programa de acolhimento, apoio de um mentor. Levantamento de necessidades de formao durante o processo de avaliao com base nas indicaes dos avaliadores.

Avaliao de desempenho

Avaliao anual e avaliao no terminus de cada projecto, independentemente da durao. Mltiplos avaliadores

(Resource Manager, pool lder e gestores dos projectos em que o colaborador participa) e autoavaliao, baseada nas tarefas realizadas.

Progresso e Promoes Gesto de carreira Remunerao e Prmios Gesto da Produtividade

Carreiras em duas reas principais: gesto e tcnica. Movimentao facilitada na carreira. Justia percebida nos movimentos. Salrio base e prmio definido com base na realizao dos objectivos. Frindge beneficts. Avaliada atravs de prazos e oramentos. Controlo dirio da folha de trabalho realizado com base nos indicadores de rentabilidade

Gesto do trabalho Gesto de Sadas Qualidade

Critrios de eficincia: cumprimento de prazos e qualidade. No h controlo da presena dos colaboradores formal. No existe um tratamento especializado de sadas Certificao pela ISSO

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5.2.5. Discusso do caso Organizao D

Na anlise entre-casos dos dois estudos de caso exploratrios identificamos como aspectos a analisar nos estudos subsequentes, (1) o desenho do sistema de GRH, em termos da consistncia interna das prticas e da sua harmonizao com a estratgia organizacional e, principalmente, o processo de implementao das mesmas; (2) a percepo do impacto da GRH em que a gesto do trabalho se apresenta como um cenrio privilegiado para a avaliao do grau de congruncia entre o discurso da Gesto e da GRH, especificamente evidenciada atravs do exerccio do controlo e do gozo de autonomia pelos colaboradores; (3) a importncia do tempo de maturao vs o nmero de colaboradores no impacto da GRH na performance organizacional; (4) o valor instrumental do envolvimento como um indicador do impacto da GRH na performance organizacional. O nvel e qualidade do envolvimento dos colaboradores resultam das suas percepes da organizao e da sua relao com a mesma, condicionada pelas aces da GRH. O estudo de caso da Organizao C suportou as principais concluses dos estudos de caso exploratrios: 1. O desenvolvimento do sistema RH medida das necessidades da organizao tem maior impacto quando respeita o processo de maturao da organizao. O tempo de vida da organizao determinante para os resultados da GRH quando confrontado com o nmero de colaboradores; 2. O processo de implementao das prticas de GRH, que pode ser incremental ou abrupto/em bloco, tem diferentes resultados em termos de a) os problemas serem sinalizados como do mbito da GRH, b) do reconhecimento da funo, enquanto capaz de intervir e c) do envolvimento na organizao; 3. O conceito de prticas de elevado envolvimento refutado porque a presena de prticas pr determinadas, em bloco, no sistema RH das organizaes, no respeita a especificidade de cada organizao. Esta afirmao decorre dos pontos anteriores (1e 2). 4. A funo GRH define-se, pelo nmero e complexidade das prticas; pelo processo de integrao de novas prticas no sistema j existente, pela localizao na estrutura, ou seja se intervm ao nvel da direco (caso da Organizao A) ou se constituda exclusivamente como uma funo de suporte,
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pela coerncia e consistncia das prticas de GRH, internamente ao sistema RH e com a estratgia organizacional.

Os critrios de relevncia da funo identificados so: compromisso; reconhecimento pelos colaboradores de capacidade tcnica para soluo de problemas; capacidade de identificao de problemas como RH e capacidade interna de desenvolver a sua interveno.

Apresentaremos de seguida os resultados deste estudo de caso, procurando avaliar se suportam ou no as concluses que sinteticamente apresentamos no pargrafo anterior. Adoptou-se, para esta apresentao de resultados a mesma estrutura utilizada nos casos anteriores: Natureza da funo GRH: formalizao vs nmero de colaboradores, Desenvolvimento histrico da funo GRH considerando o crescimento do nmero de colaboradores e o tempo de vida da organizao. Percepo de importncia da GRH

Avaliao da influncia do posicionamento hierrquico da GRH, da natureza e da consistncia da sua interveno. Processo de implementao das prticas. Consistncia interna das prticas de GRH, Avaliao dos efeitos do tempo e das solicitaes do mercado em termos de produo de inovao (ciclos produtivos e ciclos de gesto das pessoas). Percepo de impacto Gesto do trabalho e efeitos do controlo por resultados nos colaboradores.

Natureza da Funo Gesto de Recursos Humanos: formalizao vs nmero de colaboradores. A funo GRH foi-se desenvolvendo ao longo do tempo de vida da organizao, considerando os imperativos do negcio para alm das necessidades decorrentes da sua expanso internacional e especificamente, o aumento dos seus colaboradores. realada pela organizao, a importncia negocial e de lobby da funo GRH quer internamente quer na sua relao com o Grupo Multinacional D, onde se integra. De facto, a GRH nesta organizao teve acesso a um patrimnio de experincias da GRH disponibilizado pelo Grupo Multinacional de onde se autonomizou. Relembramos que a origem desta organizao foi a de um Departamento de uma das organizaes do Grupo Multinacional D. Este processo permitiu Organizao D e GRH em particular, a disponibilizao de conhecimento e a transposio de algumas prticas de GRH. Contudo, este processo foi realizado de uma forma desenvolvimental, a que
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no estranho o processo de autonomizao que desenvolveu face ao Grupo Multinacional, bastante diferente da Organizao B. A Organizao D ao se autonomizar j possua um conjunto de procedimentos e utilizava um conjunto de prticas de GRH necessrias ao seu funcionamento, como sejam a seleco, a formao ou mesmo a avaliao de desempenho. Contudo, a sofisticao gradual que imprimiu funo decorre da anlise das suas necessidades especficas e do seu processo de diferenciao face ao Grupo Multinacional. Contribuiu para esta sofisticao, visvel pelo grau de formalizao, o processo de diferenciao face ao Grupo por introduo de prticas de GRH especificas ou melhor desenhadas medida da Organizao D bem como a interveno dos colaboradores atravs da sua participao que incentivaram a Organizao D a introduzir alteraes nos sistema de GRH. Esta perspectiva da funo foi evoluindo ao longo do desenvolvimento da prpria organizao, parecendo-nos esta mais relevante para o seu impacto que o crescimento do nmero de colaboradores. O nmero de colaboradores foi um dos factores que conduziu contratao de tcnicos especializados mas a resposta da organizao a estas necessidades foi um processo desenvolvimental, gradual e desenhado medida das necessidades organizacionais. Constatamos, no momento de realizao deste estudo de caso, que o sistema de RH possui um grau de formalizao interessante (Kotey & Slade, 2005) coexistindo processos administrativos com processos tcnicos sofisticados, tal como tivemos oportunidade de referir.

Percepo da importncia da Gesto de Recursos Humanos Em termos operacionais, a GRH uma funo descentralizada pelos diferentes nveis de chefias (Resource Managers, pool lder, chefe de projecto, etc.). Tem-se verificado uma crescente profissionalizao da funo pela entrada de pessoas tecnicamente habilitadas em termos de GRH, que evoluiu de uma funo com forte componente administrativa para uma mais tcnica. A funo est desenhada como um rgo staff, que fornece apoio internamente s diferentes unidades convivendo harmoniosamente com a sua simultnea descentralizao operacional nos diferentes nveis de chefias. Fruto desta profissionalizao, verificamos que da sua responsabilidade enquanto rgo staff, definir os sistemas transversais de gesto de recursos humanos como a identificao de competncias, o desenho de carreiras ou de avaliao de desempenho.

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A identificao dos problemas como especficos da rea de GRH feita de forma clara quer na perspectiva dos rgos de gesto quer dos colaboradores no s pelo esforo de comunicao interna da GRH mas tambm por um processo de interveno coerente com a estratgia da organizao e pautado pela clareza de princpios e procedimentos. Consideramos que a importncia da GRH est a aumentar desde a fundao da organizao pois percepcionada actualmente, pelos colaboradores, como um elemento fundamental, por exemplo, em termos da justia processual ou de gesto de carreiras (Meyers & Smith, 2000). O relato sobre o novo desenho de carreiras e as expectativas com que os colaboradores aguardam a proposta da GRH um dos exemplos que podemos apontar. O confronto com a necessidade de intervir ao nvel do desenho do sistema de Gesto de Carreiras, salienta a necessidade de uma interveno especializada, distinta da gesto operacional dos colaboradores dos gestores de projecto e refora a percepo da importncia da GRH. Para alm deste exemplo especfico, foi referida a necessidade de conhecimentos tcnicos mais aprofundados, na rea da GRH, para lidar com necessidades entretanto surgidas ou por se terem esgotado internamente as solues conhecidas, como o caso da perspectiva de um esforo de reteno face a mudanas previsveis no mercado ou s crescentes exigncias dos colaboradores, fruto dos ciclos de desenvolvimento da Organizao.

Processos de implementao das prticas de Gesto de Recursos Humanos A implementao de prticas de GRH resulta da expresso de uma necessidade pelos colaboradores ou administrao, ou pela identificao, atravs de metodologias especficas, e interpretao de sinais pela DRH. Daqui resulta que, por vezes, so introduzidas alteraes em termos operacionais, como o exemplo da criao da figura dos pool liders pela rea produtiva da organizao, ainda que com o aval da DRH. Outras alteraes so implementadas por interveno directa da DRH, sendo estas caracterizadas por exigncia tcnica especializada. A identificao da melhor soluo para problemas de GRH feita tambm atravs do recurso a consultores externos ou a processos de benchmarking. Contudo, verifica-se uma preocupao e o esforo de adaptar as solues especificidade da organizao. As prticas at hoje implementadas tm recebido assinalvel sucesso. Consideramos que este processo de desenho da melhor soluo e de introduo das prticas como resposta a uma necessidade, para alm dos resultados positivos que assinalamos

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intrnsecos prpria prtica, so potenciados por bons processos de comunicao internos. Para alm disso, no podemos deixar de referir que esta organizao possui um tempo de vida que lhe permite usufruir resultados da implementao das prticas de GRH, sendo este processo, desde a sua fundao, desenvolvimental e caracterizado por coerncia interna e por crescente formalizao do seu sistema de RH (Kotey & Slade, 2005). Outro aspecto que salientamos a coerncia do discurso da administrao com as prticas de GRH e a consistncia interna do sistema RH, quer no que se refere relao interna entre prticas quer com a estratgia da organizao (so exemplos o apoio internacionalizao e os critrios de promoo referidos anteriormente).

Percepo de impacto das prticas de Gesto de Recursos Humanos O processo desenvolvimental de introduo das prticas de GRH, que descrevemos anteriormente, a natureza da funo GRH e a da sua interveno especializada e consistente, ainda que com algum grau de disseminao nas chefias operacionais, antecipa que a percepo de impacto da GRH ser relevante junto dos colaboradores. Ao analisarmos a gesto de trabalho na Organizao D encontraremos coerncia entre o discurso da Administrao e a GRH, evidentes na experincia de autonomia e controlo do trabalho dos colaboradores. Esta coerncia tambm visvel no envolvimento que os colaboradores expressam face Organizao, nas suas trs dimenses: afectiva, normativa e continua.

Gesto do trabalho Na organizao D e tal como nas restantes organizaes estudadas, a gesto do trabalho centrada em projectos e equipas. A gesto do colaborador caracteriza-se por o dotar de autonomia na organizao da sua rotina diria. Esta autonomia traduzse por no ser controlado o horrio de entrada e sada dos colaboradores (no existe pontgrafo) e de estes poderem gerir o seu tempo de permanncia na organizao. A responsabilizao dos colaboradores pelos resultados do seu trabalho evidente mas associa-se a esta exigncia, regras e procedimentos claros e a disponibilizao, aos colaboradores, de meios e canais de interveno. Todas as prticas de GRH encontradas nesta organizao se estruturam em torno da performance do colaborador na realizao do seu trabalho. pois na gesto do trabalho que poderemos encontrar, caso se verifiquem, inconsistncias internas cujo impacto se reflecte em termos do envolvimento e confiana dos colaboradores. Desta forma, reconhece-se nesta organizao, coerncia e consistncia interna no sistema RH e uma organizao de trabalho que traduz o discurso formal da organizao.

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Aos colaboradores so dadas mltiplas oportunidades de gesto da sua carreira, promovendo-se a rotao por diferentes equipas e projectos, considerando naturalmente algumas contingncias relativas especializao tcnica necessria. No seu discurso, os colaboradores reflectem o seu envolvimento na organizao e confiana de que a organizao proceder com justia.

O envolvimento como medida de impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional Tal como na Organizao C, podemos afirmar que os colaboradores da Organizao D se encontram envolvidos na organizao porque (1) perspectivam possibilidades de evoluo de carreira, (2) percepcionam justia processual e (3) experimentam autonomia e capacidade de interveno (Meyers & Smith, 2000). Este indicador (o envolvimento) revela-nos que a GRH tem impacto na organizao pela consistncia interna das suas prticas e das prticas com a misso da Organizao, tal como tivemos oportunidade de referir. Para este facto contribui no s o recrutamento e seleco, a formao e a avaliao de desempenho se focalizarem num objectivo muito especfico realizao do trabalho identificado no mbito de um projecto mas tambm a gesto de carreiras e a gesto do trabalho. A autonomia que os colaboradores usufruem reflecte-se, por exemplo, na gesto das suas carreiras e nas decises que tomam ao longo do seu percurso, acomodando quer questes pessoais quer profissionais. Esta liberdade e a confiana que necessria para a usufruir, o resultado tambm da clareza processual que suporta os movimentos de pessoal, quer no que se refere aos procedimentos quer prpria comunicao. natural pois que os colaboradores referiram a existncia de justia na sua relao com a organizao. Caractersticas da expresso de envolvimento pelos colaboradores que este se centra na prpria organizao e no na figura de um lder em particular e/ou de uma equipa. Notamos que a reduzida taxa de sada de pessoas, no negligenciando o estado do mercado de trabalho durante a fase de recolha de dados, se deve tambm aco da GRH no campo motivacional e de desenvolvimento dos colaboradores. A GRH percepcionada como uma funo que na sua rea de especialidade detm um conhecimento nico e que a sua actuao se desenvolve considerando as necessidades especficas dos colaboradores e da organizao. Esta perspectiva relativa aos projectos transversais como os projectos de gesto de carreiras ou de avaliao de desempenho. A gesto operacional das pessoas , contudo, considerada como funo especfica das chefias.

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Esta separao entre gesto operacional de colaboradores e desenho de processos/implementao de prticas de GRH evidencia, na nossa opinio, os aspectos de maior relevncia e distintivos desta funo.

Confronto dos resultados dos estudos de caso exploratrio e dos estudos de caso Organizao C e Organizao D. Encontramos aspectos em comum nas organizaes que estudamos no que se refere GRH e seu impacto na performance organizacional. As organizaes possuem sistemas de RH com graus semelhantes de formalizao, com conjunto de prticas de GRH idnticos e organizaes de trabalho centrados na gesto por projectos. A percepo da importncia da GRH resultado no s do sucesso percebido das prticas implementadas mas tambm da sua capacidade de interveno quer pelo poder detido (posicionamento na estrutura da organizao) quer pelo conhecimento especializado (existncia de profissionais especializados). As diferenas que encontramos, especialmente pelo confronto com a Organizao B, evidenciam a importncia (1) do tempo de vida da organizao, essencial para o desenho da funo GRH numa perspectiva desenvolvimental e centrada em necessidades, (2) da coerncia das prticas de GRH quer internamente, quer com a estratgia da organizao, (3) do gozo de autonomia e oportunidades de interveno dos colaboradores, especialmente evidente pelos sistemas de controlo do colaborador e pelos mecanismos de comunicao e gesto de conflitos, disponibilizados internamente. Uma prtica que distingue a Organizao B das restantes organizaes estudadas distribuio dos colaboradores pelos projectos, reproduzindo internamente uma lgica de mercado de trabalho. No confirmamos a ideia de que a existncia de mercado interno de trabalho possa ser dissonante face a uma GRH que procura o envolvimento dos colaboradores pois a Organizao B foi a nica em que podemos observar esta prtica de constituio de equipas de projecto. Contudo, ao compararmos a organizao B e D, notamos que existe uma diferena substancial, nos resultados obtidos em termos de envolvimento pelos colaboradores. A Organizao D promove a efectiva rotao de pessoas pelas equipas e verifica-se a preocupao dos gestores de projecto implicarem os colaboradores, apoiando-os, mesmo quando se apresentam como menos produtivos e eficientes. O controlo da eficincia deste processo baseado, na Organizao D, nos resultados da avaliao do grau de realizao da tarefa e no no tempo presente na organizao. Na perspectiva dos colaboradores, esta situao traduz efectivamente a autonomia e a

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sua capacidade de interveno. O impacto desta inconsistncia entre prticas de GRH, que ilustramos pela movimentao de pessoas numa lgica de mercado de trabalho interno na Organizao B, reflecte-se no nvel de envolvimento dos colaboradores na organizao, que nesta organizao menor face s restantes.

Comparao da Organizao B e da Organizao D. A comparao entre as Organizaes B e D, do mesmo Grupo Multinacional D e com processos de formao idnticos, tornam relevantes: (1) o tempo de vida da organizao (uma com 3 anos e outra com 7 anos) face ao nmero de colaboradores (250 a primeira e 226, a segunda) e (2) a implementao das prticas de GRH. Na Organizao B de forma abrupta, com introduo das prticas em pacote, na Organizao D de forma progressiva, num processo desenvolvimental. Se consideramos que ambas as organizaes apresentam um nmero de colaboradores prximo mas tempos de vida diferentes, podemos apreciar o impacto da maturao de processos na organizao no processo de desenvolvimento da funo GRH. O processo de implementao das prticas de GRH apresenta-se como um factor de grande relevncia no impacto da GRH na performance organizacional. No esquecendo as diferenas que possam existir entre as organizaes, importante evidenciar que estas partiram de situaes muito semelhantes em termos da funo GRH: (1) o patrimnio de prticas e de procedimentos de GRH, disponibilizado pelo Grupo Multinacional, (2) a presso para manterem homogneas, com o Grupo, a gesto de carreiras e de remuneraes, promovendo a movimentao intra Grupo e a (3) dimenso inicial da organizao em nmero de colaboradores. As diferenas que se evidenciam a este respeito so o prprio processo de implementao e o tempo considerado necessrio. A Organizao D procurou responder s suas necessidades especficas mesmo que isso significasse adoptar solues diferentes das que o Grupo Multinacional disponibilizava. O desenvolvimento da funo GRH foi feito gradualmente e interactivamente com as necessidades organizacionais e os resultados que podemos apreciar so, em termos de envolvimento por exemplo, muito diferentes considerando o que podemos apreciar na Organizao B. De facto, apesar de ambas as Organizaes deterem conhecimento tcnico das prticas de GRH e mesmo profissionais especializados, o que se revela diferenciador so os processos e as relaes construdas durante um processo de maturao.

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Tabela 13. Sntese dos dados que mais se evidenciaram na anlise entre-casos.
Organizao A Dimenso 78 colaboradores Organizao B 250 colaboradores Tempo de vida Mercado Estratgia 10 anos Personalizado Adaptativo Reactivo soluo ad hoc / 3 anos Impessoal No adaptativo, no d resposta aos problemas emergentes. Controle. Organizao C 120 colaboradores 7 anos Impessoal Adaptativo Reactivo / soluo ad hoc. Reduzida intencionalidade na procura de solues, uso de oportunidades (e.g. Insead) A GRH suporta a estratgia organizacional. Sem interveno relevante na estratgia organizacional. Instrumental. Organizao D 226 colaboradores 10 anos Personalizado Adaptativo Reactivo / soluo ad hoc. Intencionalidade na procura de solues com suporte na GRH especializada. A GRH suporta a estratgia organizacional. Sem interveno relevante na estratgia organizacional. Instrumental.

Interveno da GRH na estratgia organizacional

Natureza da GRH (especializada ou disseminada)

A GRH suporta a estratgia organizacional. Reconhece-se e valoriza-se o seu papel interventivo na definio e operacionalizao da estratgia da organizao. Especializada. uma direco independente.

A GRH suporta a estratgia organizacional. A sua interveno de cumprimento de normas e instrumental.

Disseminada/ Dependente das chefias Integrada na Direco administrativa financeira.

Disseminada/ dependente da chefias; sem especializao. Em fase de autonomizao.

Desenvolvimento da GRH/Processo de implementao das prticas de GRH. Rapidez de ciclos: - Produo - RH

Incremental/ interno Integrativo

Programtico/ externo

Incremental/ interno Integrativo Externo (certificao da qualidade) Ciclos consistentes considerando o tempo

Especializada/ disseminada Dependente nas chefias na implementao operacional Com apoio especializado na GRH, na ltima fase de desenvolvimento Incremental/ interno Integrativo

Formalizao das prticas de GRH

Ciclos consistentes. Com tempo de vida suficiente que permite a observao do impacto dos dois ciclos. A formalizao vai sendo crescente ao longo do desenvolvimento da organizao.

Desfasamento de ciclos. Devido ao seu tempo de vida, impacto do ciclo RH limitado.

Elevada formalizao das prticas desde a fundao.

Em processo de formalizao, face s necessidades da organizao.

Ciclos consistentes. Com tempo de vida suficiente que permite a observao do impacto dos dois ciclos. A formalizao vai sendo crescente ao longo do desenvolvimento da organizao.

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Consistncia interna de prticas de GRH

Introduo de maior complexidade nas prticas existentes. Consistente

Relao prticas GRH/ performance

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional.

No consistente. Carreiras tcnicas vs consultadoria. Mercado de trabalho interno. Despedimentos. Outsourcing. No so reconhecidos efeitos directos sobre a performance organizacional

Consistente

Consistente

Prticas de elevado envolvimento

Formais na existncia, processo de desenvolvimento gradual e consistente, negociado.

Formais na existncia, processo de introduo em bloco, no negociado.

Conflito

Sem canais formais de expresso de conflito.

Desqualificao do conflito Canais formais de expresso de conflitos

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional mas de mbito limitado. Formalizao na existncia, processo de desenvolvimento gradual mas pouco consistente. Reduzida sofisticao intencional das prticas, valorizao dos procedimentos. Sem canais formais de expresso de conflito. Centrado na chefia e equipa e, posteriormente na administrao. Experimentam

Efeitos percebidos entre as prticas de GRH e a performance organizacional.

Formais na existncia, processo de desenvolvimento gradual e consistente, negociado.

Sem canais formais de expresso de conflito. Centrado na chefia e equipa e posteriormente, na administrao. Experimentam

Mudana

Experimentam

No experimentam

Gesto pessoas Envolvimento

de

Reteno

Reteno selectiva

Reteno

Reteno

Elevado centrado organizao.

e na

No Uniforme. Menor autonomia, na Organizao B Soft

Experimentam nas trs dimenses (afectivo, formal e continuo)

Experimentam nas trs dimenses (afectivo, formal e continuo

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Em sntese, as concluses a que chegamos pela anlise deste estudo de caso corroboram as concluses dos estudos de caso exploratrios e do estudo de caso C. Podemos afirmar que: 1. O desenvolvimento do sistema RH medida das necessidades da organizao tem maior impacto quando respeita o processo de maturao da organizao. Apesar de reconhecermos a importncia, para o desenvolvimento da funo GRH, das necessidades do sistema RH despoletadas pelo crescimento da organizao em nmero de pessoas e pela sua estratgia de negcio, a forma como so analisadas as necessidades e implementadas as solues, que determinam a qualidade desse desenvolvimento. O processo de maturao da funo GRH promove o envolvimento dos colaboradores, a consistncia interna e com a estratgia da organizao, do sistema RH e o desenho medida de solues para as necessidades identificadas. tambm importante para o desenvolvimento da funo GRH, 2. O processo de implementao das prticas de GRH, que pode ser incremental ou abrupto/em bloco. Estes diferentes processos colhem diferentes resultados, como podemos afirmar anteriormente: 2.1 Processos incrementais de introduo de prticas que decorrem da identificao de uma soluo para um problema de um colaborador (do pontual para o generalizvel) ou conjunto de situaes identificadas gradualmente por questes de desenvolvimento de negcio produzem resultados nos colaboradores em termos de a) os problemas so sinalizados como RH, b) reconhecimento da funo, enquanto capaz de intervir e c) envolvimento na organizao, 2.1 Processos abruptos, no incrementais de introduo de prticas de GRH (introduo em bloco de prticas), cujo motor de implementao relativo s necessidades de negcio e cuja resposta a problemas individuais dos colaboradores a aplicao da regra ou a ignorncia/minimizao do problema porque no enquadrvel, produzem resultados nos colaboradores em termos de a) problemas no so sinalizados como RH, b) os colaboradores no esto envolvidos na GRH e c) no reconhecem capacidade de interveno aos RH 3. O conceito de prticas de elevado envolvimento refutado porque a sua presena em bloco, no sistema RH das organizaes no respeita a especificidade de cada organizao. Para alm disso, a sua presena, por si s, no produz os resultados esperados no envolvimento dos colaboradores. Esta afirmao decorre dos pontos anteriores (1e 2). As organizaes que apresentam resultados da GRH mais evidentes, na perspectiva dos colaboradores, so aquelas cujas prticas de GRH foram desenhadas e implementadas em funo das necessidades e caractersticas da organizao. A ideia

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 de que sistemas de GRH medida ou seja construdos em resposta s necessidades da organizao, com um processo de implementao sucessivo e gradual, tm maior impacto nos colaboradores e promovem maior compromisso e envolvimento com a organizao. Sendo assim a introduo de prticas de elevado envolvimento porque pr formatadas no produziro estes efeitos. 4. A funo GRH define-se: pelo nmero e complexidade das prticas; pelo processo de integrao de novas prticas no sistema j existente, pela localizao na estrutura, ou seja se intervm ao nvel da direco (caso da Organizao A) ou se constituda exclusivamente como uma funo de suporte. pela coerncia e consistncia das prticas de GRH, internamente ao sistema RH e com a estratgia organizacional Os critrios de relevncia da funo so: compromisso; reconhecimento pelos colaboradores de capacidade tcnica para soluo de problemas; capacidade de identificao de problemas como RH e capacidade interna de desenvolver a sua interveno.

396

6.

Concluses Finais

Os objectivos que nos propusemos atingir com o nosso trabalho foram (1) investigar a relao entre gesto de recursos humanos e performance organizacional e (2) compreender os processos pelos quais a gesto das pessoas tem impacto no desempenho organizacional. Como resultado principal desta investigao, evidenciaramos o processo de implementao das prticas de GRH como um dos factores determinantes do impacto da GRH na performance organizacional. A anlise do processo de implementao e desenvolvimento da GRH em quatro organizaes identificou outros factores importantes que, em nossa opinio, condicionam o impacto da GRH na performance organizacional: o desenho do sistema RH ou seja, o grau de formalizao, o nmero e a sofisticao das prticas de GRH, a consistncia interna e estratgica; a capacidade de interveno conferida GRH, pelas caractersticas de funo disseminada e grau de especializao e o processo de avaliao, de que se salienta os efeitos do tempo, a gesto do trabalho e os efeitos do controlo por resultados nos colaboradores. Considerando que a GRH um processo organizacional complexo, envolvendo a gesto de relaes de poder, podemos afirmar, com base nos nossos resultados que a sua expresso numa organizao no se limita identificao de um conjunto de prticas. Contudo, estas constituem um importante patrimnio de conhecimento da GRH e a sua anlise permite-nos tambm avaliar o grau de sofisticao do sistema RH e o impacto que produz. Por outro lado, ao termos integrado as percepes dos diferentes interlocutores neste processo, especificamente os colaboradores, as direces de recursos humanos e a administrao, tal permitiu-nos obter uma viso mais aprofundada dos processos pelos quais a GRH actua e do seu impacto. Partindo da discusso aprofundada dos resultados que efectuamos ao longo dos captulos anteriores, consideramos que, em geral, os resultados do nosso estudo nos levam a retirar as seguintes concluses: 1) O processo de implementao e desenvolvimento da Gesto de Recursos Humanos Conclumos da nossa investigao que um processo de implementao das prticas de GRH desenvolvimental e/ou incremental, que d respostas s necessidades e problemas da organizao, ou seja orgnico, mais eficaz do que um processo abrupto e programtico.

Dos nossos resultados salientaramos igualmente que a introduo de prticas de GRH em funo das necessidades estratgicas e de desenvolvimento da organizao, quando possibilita o envolvimento dos colaboradores, produz maior impacto do que aquele outro processo que oferece organizao, partida, um conjunto de prticas j estabilizado, isto , um processo abrupto e programtico. Designamos este processo por programtico porque as prticas de GRH que integram o sistema RH so identificadas pela organizao sem a participao dos colaboradores e

disponibilizadas em simultneo, de forma abrupta, desde a criao da organizao. Verificou-se tambm que a acumulao das experincias especficas organizao, pela soluo de problemas, e a subsequente influncia no sistema RH comprometida pela rigidez que este processo de implementao confere GRH. Diferentes impactos deste processo de implementao foram identificados, nos nossos resultados. O envolvimento e confiana dos colaboradores na organizao e a sua percepo da GRH e, na perspectiva da funo RH, a flexibilidade de actuao e consistncia do sistema RH. O processo de implementao orgnico produziu nos colaboradores um maior nvel de envolvimento na organizao, no s em torno da sua funo mas tambm na relao emocional com a organizao. Por outro lado, constatamos que os colaboradores percebiam a GRH como uma funo diferenciada e estratgica na organizao. O processo de implementao abrupto e programtico produziu menor nvel de envolvimento nos colaboradores, nomeadamente na sua relao emocional com a organizao. Para alm disso, a sua perspectiva da GRH de que esta uma funo essencialmente administrativa e no estratgica. Por outro lado e na perspectiva da GRH, este processo de implementao trouxe consequncias ao nvel da sua capacidade de interveno e da consistncia conferida ao sistema RH. O processo de implementao orgnico permitiu GRH desenhar o sistema RH medida da organizao, integrando prticas consistentes com a estratgia da organizao (adequao estratgica) e solucionando problemas especficos dos seus colaboradores (adequao interna). A eficincia organizacional conseguida validada pelo patrimnio de experincias bem sucedidas, pela flexibilidade de interveno de que usufrui e pela sua posio na estrutura organizacional. O processo programtico de implementao das prticas de GRH pressupe o desenho, integral, do sistema GRH previamente sua implementao. Poderamos antecipar, pelo usufruto desta condio, que a coerncia e sofisticao das prticas seria elevado e os seus efeitos positivos. O critrio de seleco adoptado para a identificao das prticas foi a sua excelncia tcnica e a gerao de nveis de

motivao e produtividade elevados pelo que podemos design-las como prticas de elevado envolvimento. Contudo, constatou-se que a sua presena no produziu os resultados esperados, o que permitiu refutar o seu conceito e importncia no impacto da GRH na performance organizacional. O processo de desenvolvimento da GRH influenciado pelo nmero de colaboradores. Ao aumentar a dimenso da organizao necessrio introduzir prticas de GRH que permitam a gesto dos colaboradores, o que conduz a maior grau de formalizao. Contudo, este no o factor que tem maior impacto na performance organizacional. Com base nos nossos resultados podemos afirmar que o tempo de vida da organizao permite que este grau crescente de formalizao produza um sistema RH sem inconsistncias, evitando situaes como o caso da coexistncia de prticas de GRH que geram sinais contraditrios para os seus colaboradores e com impacto negativo no seu nvel de envolvimento. O tempo de vida da organizao possibilita a expresso do impacto das prticas de GRH, feedback importante para a integrao sucessiva destas experincias no patrimnio da organizao e condio facilitadora do desenho consistente do sistema de GRH. Observou-se igualmente a sofisticao crescente das prticas de GRH nas Organizaes, que para alm de adoptarem um processo de implementao desenvolvimental, possuam maior tempo de vida. Essa sofisticao produzia-se pela introduo de maior complexidade tcnica nas prticas, como exemplo de um processo de avaliao de desempenho de 360. O nosso estudo sugere que a estruturao do sistema RH relata a capacidade de interveno da GRH. A estrutura do sistema RH integra um conjunto de prticas, adequado e consistente, mas tambm um patrimnio de solues que acumulou e de relaes que internamente estabeleceu. Estes elementos contribuem para a percepo de que a GRH importante para a concretizao da estratgia organizacional e que sustentadora do desenvolvimento da organizao. Na nossa opinio, estes factores so determinantes porque no replicveis por outras organizaes, pelo que o conhecimento tcnico especfico GRH sendo necessrio no fundamental para o impacto da GRH na performance organizacional. Estas concluses contribuem tambm para identificao de critrios de avaliao da funo de GRH. So eles, (1) o nmero e complexidade das prticas, (2) o processo de integrao de novas prticas no sistema j existente, (3) a localizao na estrutura, ou seja se intervm ao nvel da direco ou se constituda exclusivamente como uma funo de suporte e a (4) coerncia e consistncia das prticas de GRH, internamente ao sistema RH e com a estratgia organizacional.

2) A relao entre Gesto de Recursos Humanos e performance organizacional. Investigaes anteriores concluram que a GRH tem impacto na performance organizacional, como tivemos oportunidade de apresentar no segundo capitulo desta tese. Os nossos resultados indicam que esse impacto condicionado pelo processo de implementao e desenvolvimento de prticas de GRH, principalmente, pelas percepes desenvolvidas nos colaboradores da sua importncia e eficcia e no tanto pelo seu conhecimento tcnico intrnseco. Afirmamos anteriormente que a estruturao do sistema RH identifica a capacidade de interveno da GRH. Com base no nosso estudo podemos afirmar que este um dos factores que maior impacto tem na performance organizacional. Mesmo em algumas organizaes em que a GRH uma funo distribuda, o seu exerccio pelas chefias intermdias condicionado pelas polticas e procedimentos decorrentes do sistema RH. Por outro lado, e ainda relativamente estruturao do sistema RH, podemos afirmar que atravs da integrao das prticas de GRH e da estratgia organizacional, a gesto de recursos humanos condiciona os comportamentos dos colaboradores com claro impacto no envolvimento e compromisso destes. Se, por exemplo, os processos de avaliao de desempenho e a gesto de carreiras no se apresentam consistentes entre si e a estratgia da organizao, o seu impacto ser negativo, mesmo que a aplicao de ambas as prticas seja feita com grande rigor. A anlise dos nossos dados, em particular os relativos Organizao A, sugere que quando a interveno da GRH se estende tambm participao na definio da estratgia organizacional, o seu impacto na performance organizacional ser mais significativo. Contudo, este um dos aspectos que exige maior aprofundamento. A gesto do trabalho das pmes estudadas evidenciou de forma flagrante a inconsistncia do sistema RH, em especial no caso da Organizao B. Nesta Organizao, para alm de o trabalho ser organizado em funo de equipas/projectos, foi promovido em simultneo o trabalho individual. A seleco de elementos da equipa com base nos conhecimentos especializados e nas especificaes dos projectos, sem considerar outros aspectos facilitadores do trabalho em equipa, contribuiu para a inconsistncia anteriormente descrita. Por outro lado, a atribuio de tarefas individuais, ainda que no mbito do projecto, e a nfase colocada no controlo e na recompensa desse trabalho individual so dos aspectos mais importantes e ilustrativos de inconsistncia na gesto do trabalho. Os colaboradores foram tambm diferenciados nas suas carreiras pela natureza do seu trabalho, ainda que o discurso interno da organizao criasse diferentes expectativas no que se refere s promoes na carreira. Assim, parece-nos que a consistncia do sistema GRH ser um bom

indicador do impacto da GRH na performance organizacional e a anlise da gesto do trabalho um meio interessante de a avaliar pois permite evidenciar a operacionalizao das prticas de GRH junto aos colaboradores. Este exemplo retoma a questo de como que a GRH resolve as inconsistncias resultantes da presena simultnea das abordagens soft e hard num mesmo sistema RH. Os nossos resultados indicam que uma possvel soluo desta situao a de tornar evidente, para a organizao, o impacto que a no adequao tem na performance organizacional. Conclumos que este impacto se torna relevante internamente na organizao, quando utilizado como indicador, o envolvimento do colaborador nas suas diferentes dimenses.

3) O envolvimento como um indicador do impacto da Gesto de Recursos Humanos As inconsistncias do sistema RH podero no ter um impacto imediatamente visvel na performance da organizao. Todas as organizaes estudadas so organizaes de sucesso. Apresentam crescimento contnuo em termos da venda dos seus produtos e servios e baixas taxas de turnover, por exemplo. Contudo, quando analisamos a expresso do envolvimento por parte dos colaboradores podemos encontrar diferenas importantes. Numa das organizaes que estudamos, verificamos que alguns colaboradores revelavam envolvimento mas que este se poderia caracterizar como continuo ou seja, os custos percebidos de sada da organizao so muito elevados para o colaborador nesse momento e por isso ele permanece; noutros, o envolvimento relativo funo e no organizao. Sabemos que o envolvimento tem impacto na satisfao no trabalho, na percepo positiva do papel desempenhado e na gesto de conflitos, entre outros e que uma fora de trabalho envolvida tem impacto na produtividade da organizao. Contudo, e considerando os nossos resultados podemos afirmar que caracterizar o nvel e a natureza do envolvimento dos colaboradores, permite GRH avaliar o impacto que as inconsistncias do sistema RH podero produzir de uma forma mais detalhada e rigorosa. Assim, em nossa opinio este indicador rene caractersticas importantes de sensibilidade e de diagnstico susceptveis de fornecer orientao para a GRH da organizao.

Pistas de investigao Futuras A nossa pesquisa contempla apenas medidas de avaliao qualitativas e com base nas percepes dos colaboradores sobre o seu envolvimento e a relao deste com a GRH, em especial com a estruturao do sistema RH. Julgamos que seria importante em pesquisas empricas futuras um maior aprofundamento a este nvel como, por

exemplo o seu estudo em extenso e recorrendo utilizao de instrumentos especficos para a sua avaliao especializada. O estudo de caso enquanto uma estratgia de investigao (Yin, 1981) permitiu-nos cumprir os objectivos do nosso estudo, contribuindo para o conhecimento do processo pelo qual a GRH tem impacto na performance organizacional. Contudo, consideramos que seria importante agora, e tal como Mitchel (2000) refere, transitar de uma lgica de inferncia cientfica para uma lgica de inferncia estatstica. De facto, os estudos de caso, segundo Eckstein (2000), podem ser considerados o reincio do processo de teorizao que conduz a mais testes, a regras mais poderosas e a mais observaes. Um aprofundamento deste conhecimento seria importante em especial, atravs de amostras mais alargadas e diversificadas de outro tipo de organizaes, sectores de actividade e perfil de colaboradores. Pensamos que estudos de caso longitudinais em pmes, que nos permitam apreciar a importncia do tempo de vida na organizao, so tambm necessrios e essenciais para o desenvolvimento do conhecimento desta rea de especializao. Para alm do tempo de vida, consideramos que ser relevante neste domnio de investigao perceber se a interveno da GRH na estratgia organizacional ter um impacto significativo na performance organizacional e se os critrios de avaliao da GRH identificados nesta investigao, sero adequados e suficientemente discriminadores. Por outro lado, este estudo apresenta algumas limitaes de que destacaramos o facto de os quatros estudos de caso realizados serem relativos a pmes de elevada tecnologia, ou seja de um sector de actividade muito especfico, de apresentarem elevado sucesso e os colaboradores possurem elevadas habilitaes literrias e funes muito especializadas. Seria tambm importante perceber se em organizaes com um discurso claramente hard, tal como descrevemos no segundo captulo desta tese, sero encontrados processos de implementao de prticas de GRH orgnicos com resultados semelhantes aos que identificamos nos nossos estudos de caso. E nesse caso, ser o envolvimento, um indicador adequado?

ANEXOS

ndice Anexo 1. Exemplo da grelha de anlise de entrevistas Anexo 2. Protocolo dos estudos de caso exploratrios Anexo 3. Protocolo dos estudos de caso confirmatrios

Outros anexos em suporte digital Grelha de Observao da Organizao A Grelha de Observao da Organizao B Grelha de Observao da Organizao C Grelha de Observao da Organizao D Grelha de anlise de entrevistas Organizao A Grelha de anlise de entrevistas Organizao B Grelha de anlise de entrevistas Organizao C Grelha de anlise de entrevistas Organizao D

Anexo 1 Grelha de anlise de entrevistas Estudo de caso organizao A Template Inicial 1. Descrio da organizao - Nmero de trabalhadores - Anos de vida - Valores - Imagem - Regras de funcionamento 1.1 Histria -Criao e desenvolvimento Dados Entrevistas o sucesso da Organizao A tem muito a ver com a sorte que tivemos, e se calhar com a forma como gerimos efectivamente as pessoas porque este grupo de 5 foi muito coeso e as pessoas, h alguma emblemtica, as pessoas vestem muito aqui uma camisola. Talvez j tenha sido mais quando ramos 40 era uma coisa, hoje so 80. H pessoas que j no vivem dentro da Organizao A. a histria da Organizao A., i.e. no passaram os primeiros 5 anos, j entram nesta empresa com o tamanho que tem, como quem entra na IBM ou na Nova Base. No tem aquela paixo que vem enfim de quem esteve c nos primeiros tempos. (Administrador D.) Colaboradores j na altura tinha um vaga noo de que a empresa fazia, o que era pretendido, tinha colegas j c a trabalhar, antes no tinha muito relacionamento e... agradou-me a ideia [] Fiquei com a ideia de que era uma empresa bastante jovem, o que corresponde realidade e que estava bastante organizada que, pelo menos a ideia que tambm me transmitiram, no ?, que davam incentivos aos trabalhadores. (Colaborador 1). a empresa deu vrios saltos at ao 3 ano eu presumo que a Organizao A tinha menos de 10 pessoas ou volta disso depois passou para 20, 30, 50 e no ltimo ano penso que para 80. Portanto nem toda a gente est c 10 anos. Alguns estaro mas esses j esto numa posio dentro da empresa, tm responsabilidades e ganharam o seu prprio espao. So uma voz dentro da prpria empresa. O envelhecimento da empresa em si uma preocupao, tem de ser. O envelhecimento trs muitas coisas boas e muitas ms. (Administrador B.). Colaboradores Eu quando entrei conhecia toda a gente. Eu conhecia mesmo de falar diariamente com as pessoas. A Organizao A era 20 pessoas? Talvez, eram 20 pessoas. A Organizao A toda eram 20 pessoas, Quer dizer dava para conhecer toda a gente. Agora j so 80 ou 90, j comea a ser difcil conhecer toda a gente. Conhece-se de vista, cumprimenta-se mas no se conhece a pessoa em si. Isso foi a principal mudana! [] apesar de haver um contacto muito directo com digamos com a administrao, etc j no pode ser o mesmo contacto que havia h 4 anos e meio. impossvel. A ateno da administrao se calhar tambm tem que se dividir em vez de 20 pessoas tem de se dividir por 90 pessoas ou por 80. natural que, e depois tudo a proximidade das pessoas tambm traz algum, como hei-de dizer, o apego que se tem empresa tambm diminui um pouco, no ? [] vinha para aqui (para as instalaes da empresa), era a nossa casa (Colaborador 2) hoje nem sei qual o organograma desta brincadeira! Acho que assim: tem uma administrao, e depois tem vrias unidades de negcio e tem vrias unidades prestadoras de servio. Organizao em matriz. Mas a distncia daqui at ali (aponta no desenho da matriz) ns queremos que seja mnima. (Administrador B.). no final deste ano a Organizao A reorganizou-se completamente do ponto de vista do seu desenho de unidades de negcio. Agora temos um outro modelo matricial. Mas desde logo comeamos por definir quais eram os papis da administrao e no foi fcil. Levamos dois ou trs meses cada um a pensar a debater, etc., porque estvamos todos a ter que perder qualquer coisa porque no fundo estvamos a integrar mais o M. E ficou definido, no uma pirmide, um tringulo enfim internamente chamado tringulo mgico tambm para nos motivarmos a ns prprios em que tem aqui um vrtice, so trs vrtices, aqui no h hierarquias por isso o tringulo podia ser assim (roda) tem um vrtice de estratgia comercial, marketing e comunicao, etc., que sou eu. H aqui outro vrtice que toda a rea das opes tecnolgicas e desenvolvimento de produto, que o M. E h aqui uma

1.2 Estrutura organizacional -Organograma -Especializao

1.3 Processo produtivo

1.4 Estratgia

outra rea que do J. B., que tem a ver com a arquitectura do produto e o desenvolvimento, digamos os caminhos que o produto deve seguir. um trabalho, algo que distinto disto (opes metodolgicas e desenvolvimento do produto)... (Administrador D.). Colaboradores Evoluiu para um modelo matricial em que neste momento continua a existir [] era uma estrutura hierrquica deste gnero. A partir de 2003, ns passamos a ter uma estrutura diferente em que temos na mesma aqui a administrao que superintende a estrutura mas depois temos uma estrutura matricial em que aqui ns temos aquilo que ns chamamos departamento de suporte e que ns chamamos de departamento de...produo e investigao, no, no departamento de investigao e desenvolvimento, temos o departamento de marketing, temos aqui mais 2 ou 3... [] este [aponta o de id] temos o suporte tcnico, penso que h ainda outro... no fundo h trs tipos de... grupos de trabalho depois temos aqui... eu penso que o DAF tambm est aqui...Depois temos...no interessa, simplificando vamos tambm colocar o departamento de informtica interna aqui, o DI , basicamente so estes e depois temos unidade de negcio em que unidade de formao e qualidade a de pme's de grandes empresas de administrao pblica [...]Estou aqui e relaciono-me com todos eles. No fundo tudo isto negcio, na horizontal est a estrutura, na vertical o negcio. (Coordenador U). "Ns temos muita capacidade de a partir de um produto fazer outro. uma lgica que seguimos permanentemente. Quando nos lanamos nas grandes empresas por exemplo, os produtos que esto neste momento a ser comercializados para as grandes empresas so os mesmos que so comercializados para as pmes. [] h aqui uma continuidade, quem e a todos os nveis da organizao de uma certa forma - repare quem d suporte tcnico aos produtos das grandes empresas consegue dar suporte s pequenas e s mdias. s vezes o contrrio no verdade. A maior parte das vezes no verdade porque os produtos das grandes empresas tm muitas mais funcionalidades, mas fcil chegar l. Algum que esteja a dar suporte s pequenas e mdias empresas, consegue dar suporte tcnico s grandes empresas com uma formao mnima e toda a empresa est organizada segundo esta lgica. (Administrador B.). Colaboradores Ns temos uma rede de parceiros que faz o contacto directo com os clientes. Ns no fazemos a venda directa aos clientes finais. E a parte de suporte precisamente dar suporte a essa rede de parceiros que est dividida por linhas. Ns temos a linha... profissional e empresarial e tambm temos parceiros qualificados mediante para vender essas trs linhas distintas e o papel do suporte precisamente dar suporte aos parceiros ou seja eles que contactam directamente com os clientes finais. Sempre que surgem problemas a nvel das aplicaes, dvidas dos clientes ou qualquer situao que eles no consigam resolver, -nos colocada a ns a questo. Temos acesso a email, temos um site especifico onde podero ser colocadas as questes, via telefone que o mais usual tambm. (Colaborador 1). A estratgia global sempre o acumular de vrias pequenas estratgias. Repare que ns hoje temos objectivos muito claros em relao aquilo que se pretende em termos de actuao com a Organizao A. Ns temos solues para as muito pequenas empresas, para as mdias empresas e temos solues para as grandes empresas. E para a administrao pblica. E nestas reas o nosso objectivo muito claro. sermos reconhecidos como lideres. Nalgumas j somos, noutras temos de trabalhar para ser. [] A nossa aposta nas grades empresas e na administrao pblica surge naturalmente. O mercado empurra a que assim acontea. [] Em relao administrao pblica uma aposta estratgica que tem 3 ou 4 anos e comea agora a ter uma oferta em termos de produto razovel, razoavelmente grande. No caso da administrao pblica claramente um aposta inovadora no mercado. No h outras solues vendidas com o mesmo modelo de negcio com que ns vendemos estas solues. (Administrador B.) A estratgia ter, desenvolver sempre produtos de alta qualidade tirando partido das [...] que existem, inovar constantemente, tentar ser lder" (Administrador M.) Colaboradores "...crescer de uma forma sustentada [...] crescer no mercado nacional ou internacional [...] isso tem de ser

2. Papel da GRH - Definio da funo

-Nvel hierrquico e/ou funcional da DRH -Interveno estratgica (definio de politicas, interveno na definio da estratgia global da organizao - Interveno operacional (identificao dos problemas como especficos GRH) 3. Identificao das prticas de GRH - Enumerar e caracterizar as prticas:

acompanhado por um crescimento de funcionrios, colaboradores, crescer como empresa ou seja implementao no mercado dos produtos." (Colaborador 2). a Organizao A vai continuar a crescer, que se vai impor num mercado a que ns realmente queremos chegar, que nos queremos instalar que o mercado das mdias e grandes empresas e que em termos de mercado de volume, mercado das pme's que vai ser uma marca que ser como um standard a nvel nacional no tenho grandes dvidas acerca disso (Coordenador U) uma empresa cuja matria prima so as pessoas tem que ter algum especializado a tratar das pessoas e esta empresa j est com um dimenso que no d para brincar aos responsveis pelos RH. (Administrador B.) seja uma funo que em termos tcnicos seja uma funo exigente porque de facto se espera que se introduzam inovaes, e que ao nvel tcnico o gestor de RH esteja, digamos que a questo tcnica na rea RH quase uma condio sinequanom (Directora de RH) Colaboradores Recrutamento antigamente no tnhamos o departamento de RH portanto diferente [] Numa empresa que est, que j tem uma certa dimenso como a Organizao A j tem, o nmero de funcionrios j elevado e est crescer, nos ltimos anos penso que faz falta um Departamento de Recursos Humanos para tratar principalmente destes casos. (Colaborador 1) Ele perguntou L.[Directora Recursos Humanos]: Mas a senhora tem poder para isso? Esta a ver o ambiente que havia! (Administrador D.).

muito difcil at acho eu definir aqui as barreiras do que tem que ver com pessoas. O que eu penso que...estas fronteiras ainda no esto bem definidas e a fronteira um bocado a fronteira da minha competncia. [] Eu penso que a ideia que aqui existe na administrao sobre o gestor de RH que a funo tem de ser de facto muito abrangente. Ou seja pode ser preciso intervir em qualquer situao mesmo em situaes que tradicionalmente no esto, no so da rea do director de RH. No, mesmo, mesmo topo. Nenhum director intervm [na estratgia global da empresa] [] eu penso que isso tenha tendncia a mudar. (Directora de RH)

Manter aqui os melhores motivados, com garra para trabalhar para a Organizao A mas eles no querem s isso...mesmo eles tm alguma preocupao social tambm, no s uma questo de seleccionar os melhores e que se passa uma seleco natural e que os piores possam sair, ou os menos bons possam sair a qualquer momento. Penso que no bem essa a perspectiva. Penso no, tenho a certeza de que no essa a perspectiva. A qualquer momento eles esto sempre interessados em recuperar os menos bons. [] normalmente pedem-me a mim a minha interveno no sentido de avaliar a situao e ver o que possvel fazer para aquela pessoa regresse mais ou menos aos carris, no ! (Directora de RH). "Agora fazemos por duas fases, essencialmente. Ela (a directora de RH) faz a primeira, pr-seleco recorrendo aos mecanismos normais de currculos que temos em carteira, anncios junto de quem deve ser feito. No temos de contactar concorrentes directamente ou coisa do gnero. Nunca fizemos isso [] depois h uma 2 fase em que eu tento perceber se as pessoas se adequariam aquilo que ns valorizamos, e que ns precisamos, funo de uma forma geral as pessoas neste tipo de trabalho acabam por ser muito semelhantes, os currculos so sempre muito homogneos [] H duas ou trs questes que so fundamentais. Se as pessoas gostam deste trabalho. Tentar perceber, perguntar s pessoas o que procuram enquanto emprego o

Recrutamento e seleco

Integrao

que gostam de fazer. Normalmente so pessoas na parte tcnica, jovens como pode reparar pelo tipo de equipa que tenho do tipo de pessoas estamos a falar. Depois tentar avaliar com uma conversa, tentar perceber os projectos em que as pessoas estiveram envolvidas at ao momento, tentar avaliar, difcil verbal, mas tenta-se perceber at que nvel as pessoas conseguem discutir aspectos tcnicos. Quando as pessoas comeam a descrever os processos em que estiveram envolvidos na outra empresa, quando so estgios no prprio trabalho acadmico, tentam descrever, tenta-se perceber se as pessoas tm capacidades tcnicas. s vezes esforam-se... um erro acontece, as pessoas conseguem vender-se muito bem, ter bom marketing pessoal nesse aspecto. Depois h outro aspecto muito importante, tentar procurar pessoas que so ambiciosas, que tm vontade de criar coisas, de mudar tomar conta de qualquer tipo de responsabilidade um projecto, um mdulo, uma rea,.. (Administrador M.). Colaboradores respondi a um anncio. Na altura estava numa outra empresa mas no me satisfazia o trabalho que estava a fazer mais ligado ao multimdia, E na altura vi um anncio no jornal [] decidi experimentar. Entretanto, tive uma entrevista com o engenheiro B. [Administrador] e prontos, ele gostou de mim e fiquei. [] a segunda entrevista j foi uma segunda entrevista que era quase de introduo empresa. (Colaborador 2) [] fazer passar as pessoas por diversos departamentos e um pequenino projecto que obrigava as pessoas conhecessem as pessoas desse departamento, percebessem o que elas fazem nesse departamento, qual a funo desse departamento e simultaneamente e no menos importante, acabavam por contribuir e fazer qualquer coisa de til! (Administrador M.). Colaboradores Foi muito boa. Tive primeiro as duas semanas entrei logo com formao dos produtos no tinha qualquer conhecimento quer dos produtos software da Organizao A quer outros produtos de software de gesto. E depois das duas semanas, tive ento a ver preparar umas mquinas de laboratrio [] depois integrei mesmo a equipa de suporte com tudo o que inerente ao suporte (Colaborador 1). Essa foi a nica baliza que me foi imposta (o oramento de formao). [] Eu tenho um oramento mas digamos que foi imposto de fora para dentro quero eu dizer em termos de formao o resto, o resto pronto, como eu disse sou eu que proponho. [] eu tenho a formao que preciso de basear eu preciso de ter mais bases para o plano de formao []na prtica foi indicao das chefias. evidente que ns fizemos algumas reunies tambm para depurar isso [] o levantamento de necessidades de formao que eu poderia fazer, se eu tivesse a gesto de competncias seria muito mais simples e mais directo e eu teria muito mais certezas em tudo do que tenho assim [...] preciso validar, preciso [...] dar alguma forma a isto tudo, no ? Por um lado, as competncias, por outro a avaliao de desempenho, eu queria encaixar estas duas coisas para chegarmos formao (Directora de RH) Colaboradores "H algumas formaes que so [...] vamos alguns, que possam estar a ter necessidade dessa formao na altura e outros no. Tambm dependendo das linhas (produtos e/ou servios). No nosso caso, no ano passado tivemos formao de um produto que colegas que estavam noutra linha no tinham necessidade imediata dessa formao, no foram includos. (Colaborador 1). "...a partir do momento em que quisemos distribuir e entendemos por bem distribuir resultados [...] foi obrigatrio criar um sistema para sabermos o quanto distribuamos e a quem [...] a organizao exigia que se separasse o a do b pelos seus desempenhos, seno levam a mal." (Administrador D.). Colaboradores h uma reunio formal, mais formal com o coordenador de rea, temos uma folha em excel com determinados parmetros de avaliao. H uma auto avaliao da nossa parte, h um comparar de avaliaes, saber o que est mal, o que pode ser melhorado. [] especialmente a discusso com o coordenador de rea, acho que fundamental! Tanto para ns sabermos o

Formao

Avaliao de desempenho

Prmios remuneraes

que estamos a fazer mal e o que que estamos a fazer bem. Tanto para ns como para eles, para o coordenador saber qual o nosso, o que que estamos a pensar. Se calhar at estamos distrados e no estamos a reparar que no estamos a fazer bem (Colaborador 2). Os valores do Porto so um bocadinho maiores que os de Braga e os de Lisboa so maiores que os do Porto. Tivemos que ajustar a nossa poltica salarial ligeiramente por causa do caso da WeDo que veio para aqui e quis contratar 30 pessoas por isso houve certamente vrias pessoas da Organizao A. que foram l ver como era, admito que sim, mas no perdemos pessoas para a WeDo, no me lembro sequer de nenhum caso (Administrador D.). um sistema de avaliao que est indexado ao vencimento das pessoas, corresponde a 1 ordenado, dois ordenados por ano... (Administrador M.). Colaboradores nos atribudo uma classificao trimestralmente que corresponde a um prmio a nvel remuneratrio e depois tambm se estamos a corresponder s expectativas e aos objectivos (Colaborador 1). Negociei por exemplo que queria ter um telemvel, que queria ter um computador porttil, pronto negociei aquilo que na minha viso que eram variveis importantes para o meu sucesso e negociei tambm em funo daquilo que tinha na outra empresa em que eu estava. Pensei foi claramente vou tentar manter aquilo que neste momento eu considero importante. Claro que houve coisas em que eu tive de ceder e houve coisas que me foram cedidas. (Coordenador U). H um ponto a partir do qual quando o crescimento da empresa no exponencial como por exemplo h 3 ou anos atrs, as oportunidades de carreira, a empresa estruturar-se de outra forma, garantir fazer isto, fazer aquilo no aparece assim s dezenas de oportunidades (Administrador B.). a histria e o desenvolvimento de profissionais na rea comercial dentro da Organizao A foi sempre feita de baixo para cima. Alis como praticamente toda a Organizao A at h trs quatro anos atrs. Por isso todas as nossas direces h excepo agora de uma e da L. [DRH] duas, todas as nossas direces se calhar comearam como estagirios. (Administrador D.) uma parte que pode passar para outras funes nesta empresa que faz sentido. Funes como Consultoria, suporte tcnico departamento que temos que se chama informtica interna. Outras funes aqui na empresa. Vir da rea comercial mais complicado porque exige competncias completamente diferentes. (Administrador M.) Colaboradores para mim foi uma evoluo horizontal. Tive uma subida horizontal, foi uma mudana. (Colaborador 2) j pensei nisso [mudar de unidade]. Creio mesmo que j falei com o P. C. (coordenador da UCI) sobre isso "Tens que vir para aqui para a minha unidade, ainda te vou roubar ali aquele lado!" Eu acho que a parte do departamento de produo e investigao ou de investigao e desenvolvimento, mudou o nome h pouco tempo, acho que interessante. Eu gosto de programar s que tem de haver aquele espao de desenvolvimento atractivo, eu gosto! (Colaborador 2) h pessoas que saem. [] Umas por iniciativa da empresa, outras porque tomaram outro rumo. (Administrador B.) "... ns dissemos-lhe" P. no conte mais com a Organizao A mas arranje o seu espao de trabalho, com calma, sem stresse. Demos-lhe trs meses de uma vez, no foi suficiente, demos-lhe mais algum tempo. No dia em que arranjou emprego, ainda ficou mais um ms e depois foi embora. Terminou o trabalho que estava a fazer e depois foi embora" (Administrador B.). Colaboradores Um dos colegas que esteve c tambm j saiu da empresa. Entretanto, mudou de departamento mas tambm no foi de encontro aquilo que ele estava espera e acabou mesmo por sair da empresa. Ou seja, foi mesmo um elemento que saiu e foi mesmo no nosso departamento que isso aconteceu." (Colaborador 1). eu acho que em comparao com outras organizaes raramente mandamos uma pessoa embora. Uma pessoa acaba por

Gesto de carreiras/ Progresso

Sadas

4. Processo de introduo das prticas de GRH - Razes de Introduo - Descrio do processo 5. Avaliao do impacto das prticas de GRH - Percepo de impacto - Identificao dos indicadores de impacto

sair.[] uma pessoa acaba por sair [...] porque no se sente bem, no se sente integrada [...] ela que se exclui. (Coordenador U). uma vez estive com um seminrio e estava o director de RH da Price, almocei com ele. Ele era director de 7000 funcionrios em Portugal e Espanha e eu estava a aproximar-me destes assuntos e perguntei o que que ele considerava ser a medida a partir da qual dimenso, nmero de funcionrios de uma empresa, deveria ter DRH. Sendo uma empresa das tecnologias, na altura tnhamos 60 pessoas e ele considerava que estava mais do que na hora, at porque se estava a viver aquele momento louco em que ele prprio perdia pessoas tinha imensa dificuldade em arranjar uma pessoa e perdia pessoas. O mercado estava completamente louco. (Administrador D.)

5.1 Participao

5.2 Motivao

tem implicaes ao nvel da estratgia para aquela rea [] vamos tentar perceber para j se h ali algum foco mais identificvel. Se for esse caso tratar devidamente. Se no for se for mais genrico, pode ser um problema de falta de recursos, pode ser um problema de falta de formao das pessoas, pode ser um problema de demasiados problemas num produto. Portanto no suporte tcnico que valha a um programa cheio de bugs portanto h que resolver o problema para trs. Pode ser um problema de dificuldade de acesso s nossas linhas telefnicas e ento h que ligar novas linhas telefnicas ou ento arranjar um sistema alternativo de atendimento. (Administrador B.) Colaboradores nalguns dos trimestres no tivemos prmios ou tivemos prmios a 50% do que seria normal. [] Depende da forma como as pessoas encaram os prmios, no ? Se as pessoas encararem os prmios como algo adicional que algum atribui por mrito, ento o prmio sempre bom nem que seja muito pequenino. Se as pessoas entenderem que o prmio faz parte das suas remuneraes obviamente que se sentem defraudadas. (Coordenador U). Aqui tudo muito partilhado. Eles partilham batem aqui uma vez por ms, esto uma tarde todos fechados com o chefe deles, a F., a debater todos os problemas do ms e porque que no atingiram os objectivos do ms, todos precisam, e partilhado tudo completamente entre eles. Inclusive, esto os apoios de telefone dessas pessoas tambm esto presentes e por isso at ouvem a critica [] toda a problemtica da unidade de negcio (Administrador D.) Colaboradores [participao na definio Objectivos] No tivemos ou seja no houve, no da nossa parte no! [] Temos de dizer isso ao coordenador de rea. Eu pelo menos digo. [] Depois trocamos ideias e se ele entender por bem levar isso a reunio com digamos a uma instncia digamos e reunirem todos e falarem sobre isso bem se no [] quando se fala por exemplo em prazos de entrega de determinado produto a penso que h uma discusso e digamos uma negociao, no fundo [] E a acho que nunca h uma definio que isto tem de ser entregue dia x e se no conseguirem vocs esto desgraados. [] O que h digamos, as nossas avaliaes so feitas por uma folha em excel e tm tipo determinados tpicos: o nosso empenho, a assiduidade, etc.,. H uma data de tpicos. E esses tpicos que foram definidos pela administrao e a ns no tivemos... (Colaborador 2). "...existe a preocupao das pessoas terem um domnio muito grande de todo o ambiente que as rodeia." (Administrador B.) Fazemos alguma, devamos fazer mais rotao de pessoas. [] Porque uma forma de motivar as pessoas, muitas vezes uma forma de despertar novos valores. H algumas experincias muito positivas. (Administrador B.) Colaboradores "...a nvel de ambiente de trabalho penso que um dos factores chaves para uma pessoa estar motivada e as coisas correrem melhor, acho que o ambiente de trabalho uma condio, meio caminho andado [...] H bom relacionamento, h mais motivao logo [...] Produz-se mais ou pelo menos no custar tanto. Vou ficar aqui at tarde mas como h bom relacionamento quebrado o factor negativo de ter estado at tarde. Se fosse, se no houvesse bom relacionamento [...]

5.3 Comunicao

6. Processo de Mudana - Mudana da estrutura organizacional

Gesto do trabalho - A unidade de desenvolvimento do produto

complicado ficar at tarde." (Colaborador 1). H uma distribuio de lucros ao fim do ano. motivante mas eu acho que essas motivaes so como fsforos: so capazes de motivar numa semana, no ? (Colaborador 2). Quando h um novo projecto, dentro da Organizao A existem momentos especficos de passagem de informao tanto para os sector de suporte, porque os projectos comeam normalmente na rea de ID e depois esse conhecimento tem de passar para a rea de suporte tcnico, para a rea comercial, par a rea de marketing. Existem momentos especficos para envolver essas pessoas. (Administrador B.). ns temos reunies de quadros, 2 por ano, a ltima reunio de quadros em Outubro (2002) (Administrador D.). Colaboradores Propor no verdadeiro sentido da palavra, nunca propus porque uma daquelas conversas que se tem normalmente no dia a dia at com os administradores [...] as pessoas com quem eu acabo por falar mais at nem o director, at com o Administrador D. Pequeno almoo de manh, muitas vezes [...] encontramo-nos no caf, somos capazes de conversar um bom pedao. E com os coordenadores de rea muito prximo, muito prximo o relacionamento. [] com quem eu acabo por falar mais at nem o director da minha rea at com o ... por exemplo, com o Eng. D.[administrador]. Pequeno almoo de manh muitas vezes. Eu costumo chegar mais cedo um bocadinho, ele tambm. Encontramo-nos no caf, somos capazes de conversar um bom pedao. E com os coordenadores de rea prxima, muito prximo o relacionamento... (Colaborador 2). O que nos leva a mudar aqui o perceber que a outra estrutura no funcionava. [] Muitas dificuldades sobretudo de focalizao e tambm, isto do ponto de vista do mercado, no se consegue ter uma pessoa que saiba falar muito bem de negcios nas reas das grandes empresas e simultaneamente voltados para as pequenas empresas. So modelos completamente diferentes. So modelos de negcio completamente diferentes, estvamos a perder. (Administrador B.) Colaboradores todas as mudanas que existem neste momento foram motivadas, acho eu pelo crescimento da empresa ou seja foram digamos medidas que tm que ser tomadas quando se quer manter uma empresa maior do que era com 20 pessoas, s de boa sade. [] criaram-se unidades de negcio aqui ..No senti mudana no workflow de trabalho. Acho que a mesma coisa. (Colaborador 2). uma rea em que ela consegue gerir o trabalho dela. Ela no depende de ningum. Uma coisa quando ns conseguimos gerir o nosso trabalho, no dependemos de ningum, conseguimos gerir o nosso tempo. [] Quando dependemos de outras pessoas, e porque est, ns damos suporte e cai um problema a esta hora mais difcil conseguir gerir isso. Cada vez mais, estamos a aprender mais a gerir isso. Esta equipa est a aprender mais a gerir isso. Mas sempre difcil. (Principal MA). Colaboradores isso de colocar as pessoas mais aqui ou mais ali feito constantemente. Estou a trabalhar num projecto. Se for preciso daqui a pouco recebo um telefonema p, h aqui uma coisa mais urgente, vamos deixar isso em stand by, vamos tentar agora resolver este problema (Colaborador RM).

Anexo 2. Protocolo dos estudos de caso exploratrios Protocolo Estudos de Caso Exploratrios

(1) Objectivos (2) Seleco das Organizaes (3) Acesso (4) Seleco dos entrevistados, (5) Visita s instalaes (ver grelha de observao) (6) Conduo da entrevista (7) Consulta de documentao (8) Relatrio sobre o estudo de caso (9) Validao dos resultados.

1. Objectivos Os objectivos do estudo de caso so: Caracterizar a gesto de recursos humanos e identificar as prticas utilizadas na organizao Perceber os indicadores utilizados na tomada de deciso para a adopo de determinadas prticas Verificar se existe uma percepo de impacto da gesto de recursos humanos e/ou das prticas no desenvolvimento organizacional quer pelos decisores quer pelos colaboradores da organizao, alvos dessa mesma GRH. Identificar as medidas de performance utilizadas na avaliao do impacto da GRH na performance organizacional. 2. Seleco das Organizaes Critrios de seleco das organizaes: (1) ser uma pequena ou mdia empresa (pme) e (2) facilidade de acesso ao conselho de administrao e direco de recursos humanos.

3. Acesso Contacto a estabelecer com elementos da Direco ou Administrao, que tenham capacidade de deciso.

404

Procedimentos: Contactos por telefone seguidos de carta explicativa dos objectivos do estudo de caso e das condies necessrias para a realizao do estudo de caso. (ver carta)

4. Seleco dos entrevistados As pessoas a entrevistar devero incluir: a) os fundadores e administradores, directores, bem como o responsvel pela funo RH ou algum que o substitua (caso exista) e b) outros colaboradores. Pretende-se que o perfil dos colaboradores a entrevistar tenha as seguintes caractersticas: (1) diferentes graus de antiguidade: de colaboradores recm admitidos (pelo menos 6 meses) a colaboradores com antiguidade igual ao tempo mximo de vida da organizao, ou seja elementos pertencentes equipa que trabalhou inicialmente na fundao da organizao; (2) diferentes nveis na hierarquia, incluindo pessoas com posies de

coordenao/chefia e (3) diferentes reas funcionais (desde a produo ao marketing e vendas).

5. Visita s instalaes (ver grelha de observao) Os aspectos a observar esto contemplados na grelha de observao, em anexo. Incluem: a) espao: a organizao das reas de trabalho, a facilidade de acesso, a localizao de reas especializadas como salas de reunio, reas de produo, lazer, as condies fsicas (luz, temperatura, insonorizao), mobilirio e equipamento, etc., b) a interaco das pessoas durante o perodo de trabalho: facilidade de interaco face a face e em grupo (conversas, perguntas, momentos de cio, etc.), acessibilidade a gabinetes e outros espaos; quadros com informao; documentao disponvel e acessvel; movimentos de pessoas (entradas e sadas). Na grelha de observao, incluram-se os dados relativos ao nmero de visitas realizadas e ao tempo de permanncia, por organizao. 6. Conduo da entrevista. As entrevistas devem ser gravadas integralmente. solicitada a autorizao ao entrevistado para proceder gravao, acautelando a possibilidade de interromper a gravao quando solicitado pelo entrevistado. As entrevistas so confidenciais. O entrevistado receber um nome falso e as entrevistas ficam na posse do investigador. So realizadas nas instalaes das organizaes, sendo sempre entrevistas individuais. Devem ser salvaguardadas condies de privacidade e insonorizao, pedindo-se explicitamente organizao salas com as caractersticas adequadas.

405

So realizadas na data e hora escolhidos pela organizao, com uma durao prevista de uma a duas horas, sendo os entrevistados convocados pela prpria

organizao/DRH. necessrio ter disponvel um gravador udio, diversas cassetes e pilhas em bom estado. Foi construdo um guio com perguntas abertas que considerou para todos os entrevistados, os seguintes aspectos: (1) histria da organizao, desde a sua fundao, (2) descrio da estratgia da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH (3) apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso, (4) descrio da posio da GRH na estrutura da organizao, (5) descrio das prticas da GRH na organizao em estudo, e (6) determinao dos indicadores utilizados na avaliao pela organizao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. No caso especfico dos colaboradores foram considerados tambm (1) a reaco dos colaboradores s prticas de GRH, (2) a existncia de mecanismos para expresso de insatisfao, (3) a presena de sindicatos, (4) o nvel de participao na tomada de deciso e a (5) existncia de mecanismos de gesto de conflitos.

Protocolo das Entrevistas

Introduo Apresentao do entrevistador e do entrevistado (posio, anos de antiguidade, categoria profissional). Apresentao dos objectivos do estudo de caso. Certificao de que o entrevistado conhece os objectivos do estudo de caso. Explicar as condies de realizao da entrevista: solicitar ao entrevistado autorizao para gravao e garantir a confidencialidade da informao recolhida, esclarecendo os procedimentos metodolgicos adoptados para a anlise da entrevista (transcrio integral e anlise da informao em funo dos objectivos do estudo de caso) e a manuteno da confidencialidade do relatrio do estudo de caso a disponibilizar organizao para discusso.

Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Pretende-se conhecer o percurso do entrevistado na organizao: como se procedeu sua admisso e como tem sido o seu desenvolvimento de carreira.

(1) Histria da organizao, desde a sua fundao.

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Neste tpico procura-se saber: a forma como a organizao foi criada, a estratgia que adoptou e a sua evoluo, os diferentes mercados que serviu desde a sua fundao, as pessoas importantes para a fundao e desenvolvimento da organizao. solicitada uma apreciao por parte do entrevistado do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso na organizao. Pretende-se, desta forma, conhecer o grau de informao detida pelos entrevistados relativamente Organizao no geral, bem como do grau de homogeneidade da percepo que detm da Organizao, os diferentes entrevistados.

(2) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH

Descrio da Organizao Na descrio da organizao, procuramos identificar aspectos diferenciadores da organizao face a outras organizaes no mercado e que sejam acessveis, internamente, a todos os entrevistados. Descries sobre a imagem, a estratgia e a misso (e de forma mais concreta, os valores), a dimenso (nmero de trabalhadores), a estrutura organizacional, tempo de vida da organizao (anos), os cdigos de conduta/regras de funcionamento interno e o processo produtivo. Os colaboradores so questionados sobre a presena de sindicatos.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Pretende-se recolher informao sobre as mudanas que a organizao sofreu especificamente sobre os aspectos que envolvem colaboradores (contratao, formao, avaliao de desempenho, gesto de carreira, remuneraes,

despedimento e a comunicao), a estratgia (internacionalizao, diversificao de produtos) e a gesto global (aspectos que levaram mudana, como se tomaram as decises e com que critrios se avalia o impacto das mudanas). solicitado aos colaboradores que descrevam a sua participao na tomada de deciso que ocorreu na organizao nos processos referidos.

(3) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso questionada no mbito deste tpico, a evoluo da GRH na organizao, analisando o processo de tomada de deciso ocorrido.

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 solicitado, especificamente aos fundadores/directores, que esclaream o mbito de interveno estratgica da GRH ou seja, se participa na definio de polticas e estratgias globais da organizao. Pede-se a todos os entrevistados que definam a funo RH e identifiquem as razes que levaram sua introduo na organizao.

(4) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao solicitado ao entrevistado que desenhe o organograma actual e, se possvel, nas diferentes fases de vida da organizao em que esteve presente, com especial nfase na posio da GRH na estrutura da organizao. Estes desenhos tm o nico objectivo de clarificar o discurso do entrevistado durante o processo de entrevista, apoiando-o na recordao das possveis alteraes da estrutura organizacional desde a fundao ao momento actual.

(5) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Pretende-se ter uma viso detalhada das prticas de GRH da organizao e da funo da GRH, pelos entrevistados. Sero colocadas questes sobre as prticas de GRH que previsivelmente a organizao utilizar (recrutamento e seleco, acolhimento, formao, avaliao de desempenho, retribuies, gesto de carreiras e sadas). As questes visam no s identificar as prticas de GRH mas tambm os procedimentos adoptados na sua operacionalizao. Os entrevistados sero tambm questionados sobre outras prticas, particulares organizao, e no identificadas previamente neste protocolo. Pretende-se questionar os colaboradores, neste tpico, sobre a sua percepo das prticas de GRH. Assim, ser importante pedir uma descrio do seu percurso na Organizao, na perspectiva da GRH ou seja a descrio do seu processo de entrada, integrao, do percurso formativo, das avaliaes a que foram sujeitos, das retribuies que receberam e recebem (salrio e prmios), das perspectivas de carreira que possuem bem como do conhecimento que detm sobre as sadas de colaboradores, caso tenham ocorrido, durante a sua permanncia na organizao (motivos de sada, procedimentos adoptados na gesto de sada). Caso se identifique outras prticas de GRH, para alm das nomeadas neste protocolo, o mesmo procedimento de explorao ser adoptado.

(6) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores.

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Pretende-se determinar os indicadores utilizados, pela organizao, na avaliao das diferentes aces desenvolvidas e da GRH, em particular, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Ser pedida uma avaliao aos entrevistados sobre o desempenho organizacional, comparando-os com desempenhos de anos anteriores ou com outras organizaes, escolhidas pelos prprios entrevistados. A mesma estratgia ser adoptada relativamente GRH. Sero explorados os indicadores utilizados pelos entrevistados na expresso da sua avaliao, quer detalhando-os quer pesquisando a existncia de outros,

eventualmente utilizados internamente. Neste tpico, nas entrevistas dos colaboradores, ser explorado a

satisfao/insatisfao como indicador de impacto e a existncia de mecanismos para a expresso de insatisfao e de gesto de conflitos.

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Guio das entrevistas a fundadores/administradores e directores.

(1) Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Sondar o entrevistado sobre: a rea pela qual responsvel; a dimenso da sua equipa; sobre o seu percurso profissional, anterior sua integrao na organizao; as razes que o levaram deciso de ingressar na organizao (ou criar a organizao, no caso de fundadores) e o seu percurso na organizao.

(2) Histria da organizao, desde a sua fundao Questionar o entrevistado sobre: o percurso da Organizao, desde a sua fundao; os factores que levaram deciso de fundar uma organizao e quais os procedimentos adoptados para a fundao e desenvolvimento da organizao. Por exemplo, se fizeram estudos de mercado ou se tiveram acesso a outras informaes especializadas, se j tinham um produto/servio para vender ou se o iriam ainda desenvolver ou ainda, se desenvolveram previamente um projecto da organizao.

(3) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH

Descrio da Organizao Indagar o entrevistado sobre a sua percepo actual da Organizao. Por exemplo, como descreveria, presentemente, a Organizao em termos de dimenso, tempo de vida e regras de funcionamento? Qual a sua misso? E estratgia? Questionar tambm sobre a imagem da Organizao no mercado e se a Organizao se distingue de outras, em algum outro aspecto. Solicitar informao sobre o processo produtivo da organizao e da sua estrutura actual. Pretende-se tambm questionar o entrevistado sobre o processo de definio da estratgia e misso organizacionais e pedir que as enuncie.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Questionar o entrevistado se, na sua perspectiva, a organizao est muito diferente desde a sua entrada/criao, quais os aspectos em que est diferente e como avalia essa mudana. Em termos mais especficos, interrogar o entrevistado sobre alteraes na estratgia organizacional e no relacionamento da organizao com os seus colaboradores (desde a sua entrada, desenvolvimento e possvel sada) bem como

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sobre o eventual pedido de apoio externo especializado (por exemplo, recurso a consultores). Questionar tambm sobre a possibilidade de introduo de mais mudanas, quais as razes da introduo das mudanas e como que se processa a sua introduo na organizao.

(4) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso Pretende-se sondar o entrevistado sobre: como que seleccionaram os primeiros colaboradores, se solicitaram o apoio especializado a algum tcnico, em que altura do percurso da organizao decidiram que era importante ter apoio especializado e para que reas da GRH, especificamente (formao, avaliao de desempenho, gesto de carreiras, gesto de remuneraes, etc.). Pretende-se tambm questionar os entrevistados sobre o processo de tomada de deciso relativo aquisio de apoio especializado na GRH, caso tenha ocorrido. A este propsito ser importante identificar: os factores que os levaram a tomar essa deciso, quem participou nessa deciso e quais foram os resultados dessa medida. Solicitar ao entrevistado uma apreciao geral sobre o papel da GRH na organizao e question-lo sobre se a sua presena provocou alguma diferena na organizao. Especificamente, questionar se a GRH est envolvida na definio da estratgia organizacional ou s na sua operacionalizao, sobre quais as prticas de GRH que existiam desde o inicio da organizao, como foram implementadas e sobre quem decidiu a sua implementao. Perguntar como avaliaram a necessidade de interveno da GRH e se a organizao realiza benchmarking com outras, relativamente GRH, e como se processa. Pretende-se sondar o entrevistado sobre qual o plano da GRH actual, quais as grandes metas da funo, sobre quem traa os objectivos anuais GRH e como se desenvolve o processo da definio de objectivos e a elaborao do plano.

(5) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao Solicitar ao entrevistado que desenhe o organograma da organizao identificando onde se situa a sua rea (departamento/unidade) e a GRH. Pedir que aponte no organograma as alteraes desde a sua entrada na/fundao da organizao at o momento, caso tenham ocorrido, e que as descreva. Inquerir sobre as razes das mudanas em geral e, especificamente, as que levaram adopo da estrutura desenhada. Questionar sobre a razo que levaram opo por uma direco de R.H. e no uma seco, e caso seja essa a situao porque que decidiram ter uma direco de RH.

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(6) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Sondar o entrevistado, de forma pormenorizada, sobre as prticas de GRH nomeadamente sobre os procedimentos adoptados pela organizao na

operacionalizao das prticas. Por exemplo, como que est organizada a formao, a avaliao de desempenho ou como realizada a gesto de remuneraes. Questionar o entrevistado sobre os movimentos de pessoas: como processado o recrutamento e a seleco, a gesto de carreiras e as sadas da organizao, identificando especificamente as razes dessas sadas, caso se verifiquem.

(7) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores.

Solicitar ao entrevistado uma avaliao do percurso da organizao e, em particular, da GRH. Procurar especificar os indicadores utilizados na avaliao do impacto quer da organizao quer da GRH. Questionar o entrevistado sobre os indicadores utilizados na definio dos objectivos para o prximo ano, e esclarecer o processo de monitorizao do desempenho da organizao. Precisar o processo pelo qual os colaboradores so informados dos resultados da organizao e quais so os indicadores utilizados. Esclarecer se so utilizados os mesmos indicadores na avaliao dos colaboradores.

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Guio das entrevistas a colaboradores.

(1) Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Sondar o entrevistado sobre: a rea em que est a trabalhar; a dimenso da equipa em que est integrado; sobre o seu percurso profissional, anterior sua integrao na organizao; as razes que o levaram deciso de ingressar na organizao e o seu percurso na organizao.

(2) Histria da organizao, desde a sua fundao

Questionar o entrevistado sobre como foi fundada a organizao, pedindo que descreva o processo, e se conhece alguns dos fundadores ou colegas que tenham participado na fundao da organizao.

(3) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH

Descrio da Organizao Pedir ao entrevistado uma descrio da Organizao X, especificando a sua misso e estratgia actuais e estratgia futura, dimenso, tempo de vida e regras de funcionamento. Indagar sobre a presena de colaboradores sindicalizados na organizao. Solicitar informao sobre o processo produtivo da organizao e estrutura actual. Questionar tambm sobre a imagem da Organizao no mercado e se a Organizao se distingue de outras, em algum outro aspecto.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Questionar o entrevistado se, na sua perspectiva, a organizao est muito diferente desde a sua entrada/criao, quais os aspectos em que est diferente e como avalia essa mudana. Em termos mais especficos, interrogar o entrevistado sobre alteraes na estratgia organizacional e no relacionamento da organizao com os seus colaboradores (desde a sua entrada, desenvolvimento e possvel sada) bem como sobre o eventual pedido de apoio externo especializado (por exemplo, recurso a consultores).

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Solicitar ao entrevistado que descreva o seu processo de entrada na Organizao X e se este foi muito diferente daquele que ocorre actualmente. Inquerir sobre outras mudanas que ocorreram na organizao X. Inquerir o entrevistado se solicitada a sua opinio sobre as mudanas a implementar na organizao e se quando j esto a decorrer, os colaboradores podem sugerir alteraes ao processo.

(4) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso Sondar o entrevistado se conhece algum projecto da GRH na organizao, sobre qual a funo da GRH e quais as razes que levaram sua existncia na organizao. Interrogar o entrevistado sobre se foram introduzidas mudanas na GRH da organizao desde a sua integrao, e caso a resposta seja positiva, especificar quais. Solicitar ao entrevistado se pode especificar as razes que conduziram s mudanas verificadas.

(5) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao Solicitar ao entrevistado que desenhe o organograma da organizao, identificando onde se situa a sua rea (departamento/unidade) e a GRH. Pedir que aponte no organograma as alteraes, caso tenham ocorrido, desde a sua entrada na/fundao da organizao at o momento e que as descreva. Inquerir sobre as razes das mudanas em geral e especificamente as que levaram adopo da estrutura desenhada. Questionar o entrevistado sobre as razes pelas quais existe na organizao uma rea (departamento/direco) de RH e especificar o que fazem, na sua opinio.

(6) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Questionar o entrevistado sobre a sua percepo das prticas de GRH solicitando-lhe que descreva: 1) o seu processo de entrada, nomeadamente as razes que o levaram a candidatar-se e como se processou a seleco, 2) o processo de integrao, especificando qual foi a sua impresso do primeiro dia de trabalho e quais foram as actividades que desenvolveu nesse dia, 3) como se tem desenrolado o seu percurso formativo desde que foi admitido, quem sugere que frequente aces de formao, e em que tipo de formao normalmente participa; 4) como se processa a avaliao de desempenho, quem o avalia, quando avaliado, o que avaliado e quais as consequncias dessa avaliao. Inquirir sobre os procedimentos de reclamao de que dispem na organizao ou como que procede quando no satisfeito com a sua avaliao de desempenho. 5) Sondar sobre as suas perspectivas de carreira na

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organizao, quais so os mecanismos e critrios de promoo e 6) qual o impacto da avaliao de desempenho nas remuneraes. Sobre este assunto (gesto de remuneraes) inquirir sobre os procedimentos de atribuio dos prmios e se habitual comentar os prmios com os seus pares. 7) Sondar o entrevistado sobre os motivos pelos quais as pessoas saem da organizao e se conhece algum caso de sada em particular, pedindo que o descreva. 8) Solicitar ao entrevistado que opine sobre o seu local de trabalho. 9) Questionar sobre a facilidade de acesso aos administradores/directores e como procede para os contactar. 10) Por ltimo, inquirir sobre os procedimentos que adopta se precisar resolver um pequeno problema particular (quem contacta, quando contacta).

(7) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Solicitar ao entrevistado uma avaliao do percurso da organizao e, em particular, da GRH, e que especifique se, face ao ano anterior, houve alteraes no desempenho da organizao e quais. Inquirir, especificamente, sobre o desempenho da GRH na organizao, pedindo que identifique mudanas que a GRH tenha introduzido na organizao. Questionar o entrevistado sobre: a) a inteligibilidade da informao, divulgada internamente, sobre os resultados da organizao, b) se os seus objectivos de desempenho so definidos usando os mesmos indicadores utilizados nos resultados da organizao e quais so esses indicadores, especificamente; c) os procedimentos que utiliza para expressar a sua insatisfao. Especificamente, inquirir se quando est insatisfeito, a quem se dirige e que diligncias realiza para resolver os seus problemas/conflitos. Solicitar ao entrevistado que descreva a forma como informado sobre as mudanas na organizao. Sondar o entrevistado sobre os procedimentos que utiliza para divulgar uma ideia importante e inovadora, especificando a quem se dirige.

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7. Consulta de documentao A consulta de documentao ser feita preferencialmente, durante a preparao das entrevistas. Algumas fontes so de acesso pblico como as pginas na Internet, notcias em jornais e revistas da especialidade, etc., pelo que a facilidade de as consultar elevada. Ser tambm solicitado, junto do contacto na organizao (Administrao/DRH), documentos gerais de apresentao da organizao (como por exemplo documentos comerciais, noticias) e especficos GRH incluindo, o Manual de Acolhimento, o Tableaux de Bord, o Balano Social e outros documentos que estejam disponveis. Os dados a serem colhidos na consulta de documentao so relativos a: organizao (sede e filiais, data de fundao, nmero de colaboradores, misso e estratgia, produtos/servios oferecidos aos clientes, estrutura organizacional), certificao de qualidade, tcnicas de GRH anunciadas, prmios recebidos pelas organizaes e pessoas (fundadores, por exemplo).

8. Redaco do relatrio Ser redigido um relatrio do estudo de caso, aps a anlise dos dados, cuja estrutura genrica : 14. Descrio da empresa (dimenso, antiguidade, volume de negcios, negcio) 15. Papel da GRH na empresa, sua evoluo histrica e estrutura 16. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 17. Perspectiva dos colaboradores sobre cada um dos pontos anteriores (1, 2, 3 e 4) 4.1 Explorao de indicadores de impacto: motivao, participao e comunicao (mecanismos de gesto de conflitos) 18. Discusso do caso 19. Implicaes para a investigao. 9. Validao dos resultados. Os resultados sero discutidos com a organizao. Ser elaborado o relatrio do estudo de caso que ser fornecido Administrao/DRH para leitura e posterior discusso com a investigadora.

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Exemplo de Carta a solicitar autorizao para realizao do estudo de caso.

From: alveloso@iep.uminho.pt [mailto:alveloso@iep.uminho.pt] Sent: quarta-feira, 13 de Abril de 2005 15:52 To: Subject: doutoramento Cara Dr. MN Na sequncia do nosso contacto telefnico venho apresentar de forma sucinta, o pedido para a realizao de um estudo de caso na Organizao X, no mbito do doutoramento que estou a realizar na Universidade do Minho, em Psicossociologia das Organizaes. O tema do doutoramento "Impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional". No mbito deste tema procuro descrever: 1. prticas de gesto de recursos humanos presentes na organizao e sua evoluo. 2. indicadores utilizados na tomada de deciso e na avaliao da performance da gesto de recursos humanos. 3. a harmonizao da gesto de recursos humanos e a estratgia global da empresa. Para isso, necessito de realizar entrevistas cuja durao varia entre 1 a 2 horas, com elementos do Conselho de Administrao, Directores e colaboradores. Ser necessrio tambm consultar documentos como por exemplo o Balano Social, formulrios de apoio gesto de recursos humanos e documentos sobre a histria da empresa. Aps a elaborao do estudo de caso, seria importante discutir o documento elaborado com um representante da empresa como por exemplo o administrador com o pelouro da GRH ou o Director de Recursos Humanos. A confidencialidade dos dados ser total, caso queiram que o estudo de caso seja annimo. Se permitirem a publicao com a identificao da empresa, o documento ser sempre apresentado previamente para discusso. Se autorizarem este estudo de caso, gostaria de realizar as entrevistas o mais rapidamente possvel. Esperando que autorizem a realizao deste estudo de caso, aguardo notcias suas. Grata pela sua ateno, subscrevo-me, Atenciosamente Ana Veloso Instituto de Educao e psicologia Departamento de Psicologia Universidade do Minho tel. 253.604246 tlm. 919748962

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Grelha de Observao das instalaes das organizaes.

Aspectos a observar Estado geral das Instalaes Espao Luz: Natural Artificial Rudo Organizao do espao: Open space Gabinetes especficos para chefias Espaos de utilizao comum a todos os colaboradores Salas de reunio Comunicao Acessibilidade a gabinetes de Chefias e Administradores Informao Quadros com informao sobre a empresa Documentao escrita acessvel Equipamento (secretria, mquinas, telefone, etc.) Movimentos de pessoas Entradas e sadas das instalaes Interaco entre as pessoas Interaco face a face e em grupo (conversas, perguntas, momentos de cio, etc.) Nmero de visitas realizadas Tempo de permanncia na organizao

Organizao Comentrios

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Anexo 3. Protocolo dos estudos de caso confirmatrios

Protocolo Estudos de Caso Exploratrios

(1) Objectivos (2) Seleco das Organizaes (3) Acesso (4) Seleco dos entrevistados, (5) Visita s instalaes (ver grelha de observao) (6) Conduo da entrevista (7) Consulta de documentao (8) Relatrio sobre o estudo de caso (9) Validao dos resultados.

10. Objectivos Os objectivos do estudo de caso so:

Caracterizar a gesto de recursos humanos e identificar as prticas utilizadas na organizao Verificar se a percepo da capacidade de interveno da GRH condicionada pelo seu posicionamento hierrquico, pela natureza da sua interveno (especializada ou disseminada pelas chefias directas), pela consistncia da sua interveno (prticas no divergentes no seu efeito) e pelo seu grau de formalizao

Verificar se o processo de implementao das prticas de GRH tem impacto na performance organizacional. Neste processo, importante observar o grau de valorizao das respostas ao mercado, pela organizao, em que o tempo e a inovao (ciclos produtivos e ciclos de gesto das pessoas) so elementos importantes bem como a gesto do trabalho (especificamente a autonomia do colaborador) e a coerncia interna do sistema GRH conseguida. Um processo de implementao abrupto e programtico tem um impacto negativo em termos de envolvimento dos colaboradores. Um processo de implementao desenvolvimental e/ou incremental tem um impacto positivo em termos de envolvimento dos colaboradores.

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Verificar se o envolvimento um indicador eficaz do impacto da GRH nas suas vertentes normativa, afectiva e contnua (Meyers & Smith, 2000).

11. Seleco das Organizaes Os critrios adoptados para seleco das organizaes para a realizao dos estudos de caso confirmatrios mantm-se ou seja, (1) ser uma pequena ou mdia empresa (pme) e (2) facilidade de acesso ao conselho de administrao e direco de recursos humanos. Sero acrescentados os seguintes critrios: (3) organizao no sector das novas tecnologias; (4) tempo de vida organizacional situado entre os 3 e os 10 anos; (5) pertencer a um grupo multinacional.

12. Acesso Contacto a estabelecer com elementos da Direco ou Administrao, que tenham capacidade de deciso. Procedimentos: Contactos por telefone seguidos de carta explicativa dos objectivos do estudo de caso e das condies necessrias para a realizao do estudo de caso. (ver carta)

13. Seleco dos entrevistados Nos estudos de caso confirmatrios sero adoptados os mesmos critrios de seleco dos estudos de caso exploratrios, das pessoas a entrevistar. As pessoas a entrevistar devero incluir: a) os fundadores e administradores, directores, bem como o responsvel pela funo RH ou algum que o substitua (caso exista) e b) outros colaboradores. Pretende-se que o perfil dos colaboradores a entrevistar tenha as seguintes caractersticas: (1) diferentes graus de antiguidade: de colaboradores recm admitidos (pelo menos 6 meses) a colaboradores com antiguidade igual ao tempo mximo de vida da organizao, ou seja elementos pertencentes equipa que trabalhou inicialmente na fundao da organizao; (2) diferentes nveis na hierarquia, incluindo pessoas com posies de

coordenao/chefia e (3) diferentes reas funcionais (desde a produo ao marketing e vendas).

14. Visita s instalaes (ver grelha de observao) Os aspectos a observar esto contemplados na grelha de observao, em anexo. Incluem: a) espao: a organizao das reas de trabalho, a facilidade de acesso, a localizao de reas especializadas como salas de reunio, reas de produo, lazer, as condies fsicas (luz, temperatura, insonorizao), mobilirio e equipamento, etc.,
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b) a interaco das pessoas durante o perodo de trabalho: facilidade de interaco face a face e em grupo (conversas, perguntas, momentos de cio, etc.), acessibilidade a gabinetes e outros espaos; quadros com informao; documentao disponvel e acessvel; movimentos de pessoas (entradas e sadas). Na grelha de observao, incluram-se os dados relativos ao nmero de visitas realizadas e ao tempo de permanncia, por organizao. 15. Conduo da entrevista. As entrevistas devem ser gravadas integralmente. solicitada a autorizao ao entrevistado para proceder gravao, acautelando a possibilidade de interromper a gravao quando solicitado pelo entrevistado. As entrevistas so confidenciais. O entrevistado receber um nome falso e as entrevistas ficam na posse do investigador. So realizadas nas instalaes das organizaes, sendo sempre entrevistas individuais. Devem ser salvaguardadas condies de privacidade e insonorizao, pedindo-se explicitamente organizao salas com as caractersticas adequadas. So realizadas na data e hora escolhidos pela organizao, com uma durao prevista de uma a duas horas, sendo os entrevistados convocados pela prpria

organizao/DRH. necessrio ter disponvel um gravador udio, diversas cassetes e pilhas em bom estado.

Foi construdo um guio com perguntas abertas que considerou para todos os entrevistados, os seguintes aspectos: (1) histria da organizao, desde a sua fundao, (2) descrio da estratgia da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH (pela natureza da sua interveno: especializada ou disseminada pelas chefias directas) (3) apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso, considerando o crescimento do nmero de colaboradores e o grau de formalizao da GRH (nmero e sofisticao das prticas de GRH existentes na organizao) e o processo de implementao (4) descrio da posio da GRH na estrutura da organizao, (5) descrio das prticas da GRH na organizao em estudo, identificando o seu grau de consistncia, e (6) determinao dos indicadores utilizados na avaliao pela organizao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Nestes ser aprofundado o efeito do tempo e das solicitaes do mercado e da gesto do trabalho No caso especfico dos colaboradores foram considerados tambm (1) a reaco dos colaboradores s prticas de GRH, (2) a existncia de mecanismos para expresso de

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insatisfao, (3) a presena de sindicatos, (4) o nvel de participao na tomada de deciso e a (5) existncia de mecanismos de gesto de conflitos.

Considerando a anlise entre-casos realizada, a focalizao das entrevistas a efectuar nas duas novas organizaes centrar-se- nos seguintes pontos: Natureza da funo GRH: formalizao vs nmero de colaboradores. O desenvolvimento histrico da funo GRH considerando o crescimento do nmero de colaboradores e o grau de formalizao da GRH nomeadamente pelo nmero e sofisticao das prticas de GRH existentes na organizao so importantes para a clarificao do processo pelo qual a GRH tem impacto na performance organizacional Percepo da importncia da GRH poder ser influenciada pelo seu posicionamento hierrquico, pela natureza da sua interveno (especializada ou disseminada pelas chefias directas) e pela consistncia da sua interveno (prticas no divergentes no seu efeito) Processo de implementao das prticas tem implicaes diferentes na performance da organizao quando consideramos o envolvimento dos colaboradores. Identificamos dois processos diferentes nos estudos de caso exploratrios com impactos diferenciados. Seria importante perceber se este efeito se verifica em outras organizaes. Percepo do impacto das prticas de GRH tambm condicionado por (1) avaliao dos efeitos do tempo e das solicitaes do mercado em termos de produo de inovao (ciclos produtivos e ciclos de gesto das pessoas) e pela (2) gesto do trabalho e efeitos do controlo por resultados nos colaboradores bem como pela coerncia interna do sistema GRH. O envolvimento como um indicador de impacto eficaz para a GRH porque especializado e mais sensvel.

Protocolo das Entrevistas

Introduo Apresentao do entrevistador e do entrevistado (posio, anos de antiguidade, categoria profissional). Apresentao dos objectivos do estudo de caso. Certificao de que o entrevistado conhece os objectivos do estudo de caso. Explicar as condies de realizao da entrevista: solicitar ao entrevistado autorizao para gravao e garantir a confidencialidade da informao recolhida, esclarecendo os
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procedimentos metodolgicos adoptados para a anlise da entrevista (transcrio integral e anlise da informao em funo dos objectivos do estudo de caso) e a manuteno da confidencialidade do relatrio do estudo de caso a disponibilizar organizao para discusso.

Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Pretende-se conhecer o percurso do entrevistado na organizao: como se procedeu sua admisso e como tem sido o seu desenvolvimento de carreira.

(1) Histria da organizao, desde a sua fundao. Neste tpico procura-se saber: a forma como a organizao foi criada, a estratgia que adoptou e a sua evoluo, os diferentes mercados que serviu desde a sua fundao, as pessoas importantes para a fundao e desenvolvimento da organizao. solicitada uma apreciao por parte do entrevistado do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso na organizao. Pretende-se, desta forma, conhecer o grau de informao detida pelos entrevistados relativamente Organizao no geral, bem como do grau de homogeneidade da percepo que detm da Organizao, os diferentes entrevistados.

(2) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH Descrio da Organizao Na descrio da organizao, procuramos identificar aspectos diferenciadores da organizao face a outras organizaes no mercado e que sejam acessveis, internamente, a todos os entrevistados. Descries sobre a imagem, a estratgia e a misso (e de forma mais concreta, os valores), a dimenso (nmero de trabalhadores), a estrutura organizacional, tempo de vida da organizao (anos), os cdigos de conduta/regras de funcionamento interno (envolvimento_ dimenso normativa) e o processo produtivo. Ser tambm pedido aos entrevistados uma apreciao sobre os valores da organizao e o seu grau de identificao com os mesmos (envolvimento_ dimenso afectiva). Os colaboradores so questionados sobre a presena de sindicatos.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Pretende-se recolher informao sobre as mudanas que a organizao sofreu especificamente sobre os aspectos que envolvem colaboradores (contratao,

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formao,

avaliao

de

desempenho,

gesto

de

carreira,

remuneraes,

despedimento e a comunicao), a estratgia (internacionalizao, diversificao de produtos) e a gesto global (aspectos que levaram mudana, como se tomaram as decises e com que critrios se avalia o impacto das mudanas). tambm explorado a interveno das chefias directas na operacionalizao das prticas da GRH, especificamente se so chamados a intervir na sua aplicao ou se uma funo da GRH. solicitado aos colaboradores que descrevam a sua participao na tomada de deciso que ocorreu na organizao nos processos referidos.

(3) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso questionada no mbito deste tpico, a evoluo da GRH na organizao, analisando o processo de tomada de deciso ocorrido. Ser importante avaliar com os entrevistados: as mudanas ocorridas na GRH face ao crescimento do nmero de colaboradores e como foram essas mudanas implementadas (em especial, se se referirem introduo de novas prticas de GRH). solicitado, especificamente aos fundadores/directores, que esclaream o mbito de interveno estratgica da GRH ou seja, se participa na definio de polticas e estratgias globais da organizao. Pede-se a todos os entrevistados que definam a funo RH e identifiquem as razes que levaram sua introduo na organizao.

(4) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao solicitado ao entrevistado que desenhe o organograma actual e, se possvel, nas diferentes fases de vida da organizao em que esteve presente, com especial nfase na posio da GRH na estrutura da organizao. Estes desenhos tm o nico objectivo de clarificar o discurso do entrevistado durante o processo de entrevista, apoiando-o na recordao das possveis alteraes da estrutura organizacional desde a fundao ao momento actual.

(5) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Pretende-se ter uma viso detalhada das prticas de GRH da organizao e da funo da GRH, pelos entrevistados. Sero colocadas questes sobre as prticas de GRH que previsivelmente a organizao utilizar (recrutamento e seleco, acolhimento, formao, avaliao de desempenho, retribuies, gesto de carreiras e sadas). As questes visam no s identificar as prticas de GRH mas tambm os procedimentos adoptados na sua operacionalizao.

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Os entrevistados sero tambm questionados sobre outras prticas, particulares organizao, e no identificadas previamente neste protocolo. Pretende-se questionar os colaboradores, neste tpico, sobre a sua percepo das prticas de GRH nomeadamente se percebem que existem desajustamentos das diferentes prticas entre si (consistncia). Assim, ser importante pedir uma descrio do seu percurso na Organizao, na perspectiva da GRH ou seja a descrio do seu processo de entrada, integrao, do percurso formativo, das avaliaes a que foram sujeitos, das retribuies que receberam e recebem (salrio e prmios), das perspectivas de carreira que possuem bem como do conhecimento que detm sobre as sadas de colaboradores, caso tenham ocorrido, durante a sua permanncia na organizao (motivos de sada, procedimentos adoptados na gesto de sada). Especificamente, em termos da carreira e das sadas, ser explorado junto do entrevistado as razes da sua permanncia ou a perspectiva de sada (envolvimento_ dimenso continua). Caso se identifique outras prticas de GRH, para alm das nomeadas neste protocolo, o mesmo procedimento de explorao ser adoptado.

(6) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Pretende-se determinar os indicadores utilizados, pela organizao, na avaliao das diferentes aces desenvolvidas e da GRH, em particular, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Ser pedida uma avaliao aos entrevistados sobre o desempenho organizacional, comparando-os com desempenhos de anos anteriores ou com outras organizaes, escolhidas pelos prprios entrevistados. A mesma estratgia ser adoptada relativamente GRH. Ser aprofundado o efeito do tempo na qualidade de vida no trabalho e das solicitaes do mercado, em especial pelo tempo de trabalho disponibilizado organizao, e da gesto do trabalho com especial enfoque na experincia de maior ou menos autonomia. Sero explorados os indicadores utilizados pelos entrevistados na expresso da sua avaliao, quer detalhando-os quer pesquisando a existncia de outros,

eventualmente utilizados internamente. Neste tpico, nas entrevistas dos colaboradores, ser explorado a

satisfao/insatisfao como indicador de impacto e a existncia de mecanismos para a expresso de insatisfao e de gesto de conflitos.

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Guio das entrevistas a fundadores/administradores e directores.

(1) Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Sondar o entrevistado sobre: a rea pela qual responsvel; a dimenso da sua equipa; sobre o seu percurso profissional, anterior sua integrao na organizao; as razes que o levaram deciso de ingressar na organizao (ou criar a organizao, no caso de fundadores) e o seu percurso na organizao.

(2) Histria da organizao, desde a sua fundao Questionar o entrevistado sobre: o percurso da Organizao, desde a sua fundao; os factores que levaram deciso de fundar uma organizao e quais os procedimentos adoptados para a fundao e desenvolvimento da organizao. Por exemplo, se fizeram estudos de mercado ou se tiveram acesso a outras informaes especializadas, se j tinham um produto/servio para vender ou se o iriam ainda desenvolver ou ainda, se desenvolveram previamente um projecto da organizao.

(3) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH

Descrio da Organizao Indagar o entrevistado sobre a sua percepo actual da Organizao. Por exemplo, como descreveria, presentemente, a Organizao em termos de dimenso, tempo de vida e regras de funcionamento? Qual a sua misso? E estratgia? Questionar tambm sobre a imagem da Organizao no mercado e se a Organizao se distingue de outras, em algum outro aspecto. Pedir ao entrevistado que aprecie o grau de identificao que sente com a Organizao, em especial com os seus valores, imagem e projectos de futuro. Solicitar informao sobre o processo produtivo da organizao e da sua estrutura actual. Pretende-se tambm questionar o entrevistado sobre o processo de definio da estratgia e misso organizacionais e pedir que as enuncie.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Questionar o entrevistado se, na sua perspectiva, a organizao est muito diferente desde a sua entrada/criao, quais os aspectos em que est diferente e como avalia essa mudana. Em termos mais especficos, interrogar o entrevistado sobre alteraes

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na estratgia organizacional e no relacionamento da organizao com os seus colaboradores (desde a sua entrada, desenvolvimento e possvel sada) bem como sobre o eventual pedido de apoio externo especializado (por exemplo, recurso a consultores). Questionar tambm sobre a possibilidade de introduo de mais mudanas, quais as razes da introduo das mudanas e como que se processa a sua introduo na organizao. Perguntar ao entrevistado sobre a interveno das chefias directas na

operacionalizao das prticas da GRH, especificamente se so chamados a intervir na sua aplicao ou se uma funo da GRH. Por exemplo, sobre o papel das chefias no relacionamento dos colaboradores com a organizao e com o trabalho que tem de desenvolver.

(4) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso Pretende-se sondar o entrevistado sobre: como que seleccionaram os primeiros colaboradores, se solicitaram o apoio especializado a algum tcnico, em que altura do percurso da organizao decidiram que era importante ter apoio especializado e para que reas da GRH, especificamente (formao, avaliao de desempenho, gesto de carreiras, gesto de remuneraes, etc.). Pretende-se explorar se o nmero de colaboradores teve algum efeito sobre os processos anteriormente descritos e qual foi especificamente esse efeito (por exemplo, formalizao, burocracia, complexidade tcnica). Pretende-se tambm questionar os entrevistados sobre o processo de tomada de deciso relativo aquisio de apoio especializado na GRH, caso tenha ocorrido. A este propsito ser importante identificar: os factores que os levaram a tomar essa deciso, quem participou nessa deciso e quais foram os resultados dessa medida. Solicitar ao entrevistado uma apreciao geral sobre o papel da GRH na organizao e question-lo sobre se a sua presena provocou alguma diferena na organizao. Especificamente, questionar se a GRH est envolvida na definio da estratgia organizacional ou s na sua operacionalizao, sobre quais as prticas de GRH que existiam desde o inicio da organizao, como foram implementadas e sobre quem decidiu a sua implementao. Perguntar como avaliaram a necessidade de interveno da GRH e se a organizao realiza benchmarking com outras, relativamente GRH, e como se processa. Pretende-se sondar o entrevistado sobre qual o plano da GRH actual, quais as grandes metas da funo, sobre quem traa os objectivos anuais GRH e como se desenvolve o processo da definio de objectivos e a elaborao do plano.

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(5) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao Solicitar ao entrevistado que desenhe o organograma da organizao identificando onde se situa a sua rea (departamento/unidade) e a GRH. Pedir que aponte no organograma as alteraes desde a sua entrada na/fundao da organizao at o momento, caso tenham ocorrido, e que as descreva. Inquerir sobre as razes das mudanas em geral e, especificamente, as que levaram adopo da estrutura desenhada. Questionar sobre a razo que levaram opo por uma direco de R.H. e no uma seco, e caso seja essa a situao porque que decidiram ter uma direco de RH.

(6) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Sondar o entrevistado, de forma pormenorizada, sobre as prticas de GRH nomeadamente sobre os procedimentos adoptados pela organizao na

operacionalizao das prticas. Por exemplo, como que est organizada a formao, a avaliao de desempenho ou como realizada a gesto de remuneraes. Questionar o entrevistado sobre os movimentos de pessoas: como processado o recrutamento e a seleco, a gesto de carreiras e as sadas da organizao, identificando especificamente as razes dessas sadas, caso se verifiquem. Interrogar o entrevistado sobre a sua percepo das prticas de GRH nomeadamente se percebe que existem desajustamentos das diferentes prticas entre si (consistncia) e especificamente se existem prticas diferentes para diferentes grupos ou se existem diferenas entre aquilo que so os procedimentos formais e a sua aplicao real.

(7) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores.

Solicitar ao entrevistado uma avaliao do percurso da organizao e, em particular, da GRH. Procurar especificar os indicadores utilizados na avaliao do impacto quer da organizao quer da GRH. Questionar o entrevistado sobre os indicadores utilizados na definio dos objectivos para o prximo ano, e esclarecer o processo de monitorizao do desempenho da organizao. Identificar junto aos entrevistados, obstculos realizao dos objectivos em especial ao cumprimento de prazos e as condies em que o trabalho realizado e a capacidade de interveno (autonomia) que dada para ultrapassar esses obstculos. Ser tambm solicitado a entrevistado as aces desenvolvidas pela organizao para o apoio realizao desses objectivos.

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Precisar o processo pelo qual os colaboradores so informados dos resultados da organizao e quais so os indicadores utilizados. Esclarecer se so utilizados os mesmos indicadores na avaliao dos colaboradores.

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Guio das entrevistas a colaboradores.

(1) Carreira do entrevistado na organizao (C.V. do entrevistado) Sondar o entrevistado sobre: a rea em que est a trabalhar; a dimenso da equipa em que est integrado; sobre o seu percurso profissional, anterior sua integrao na organizao; as razes que o levaram deciso de ingressar na organizao e o seu percurso na organizao.

(2) Histria da organizao, desde a sua fundao

Questionar o entrevistado sobre como foi fundada a organizao, pedindo que descreva o processo, e se conhece alguns dos fundadores ou colegas que tenham participado na fundao da organizao.

(3) Descrio da organizao e das suas perspectivas de desenvolvimento, com especial incidncia no papel da GRH

Descrio da Organizao Pedir ao entrevistado uma descrio da Organizao X, especificando a sua misso e estratgia actuais e estratgia futura, dimenso, tempo de vida e regras de funcionamento. Indagar sobre a presena de colaboradores sindicalizados na organizao. Solicitar informao sobre o processo produtivo da organizao e estrutura actual. Questionar tambm sobre a imagem da Organizao no mercado e se a Organizao se distingue de outras, em algum outro aspecto. Pedir ao entrevistado que aprecie o grau de identificao que sente com a Organizao, em especial com os seus valores, imagem e projectos de futuro.

Alteraes introduzidas na organizao nos diferentes perodos da sua histria. Questionar o entrevistado se, na sua perspectiva, a organizao est muito diferente desde a sua entrada/criao, quais os aspectos em que est diferente e como avalia essa mudana. Em termos mais especficos, interrogar o entrevistado sobre alteraes na estratgia organizacional e no relacionamento da organizao com os seus colaboradores (desde a sua entrada, desenvolvimento e possvel sada) bem como sobre o eventual pedido de apoio externo especializado (por exemplo, recurso a consultores).

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Solicitar ao entrevistado que descreva o seu processo de entrada na Organizao X e se este foi muito diferente daquele que ocorre actualmente. Inquerir sobre outras mudanas que ocorreram na organizao X. Inquerir o entrevistado se solicitada a sua opinio sobre as mudanas a implementar na organizao e se quando j esto a decorrer, os colaboradores podem sugerir alteraes ao processo. Perguntar ao entrevistado sobre a interveno das chefias directas na

operacionalizao das prticas da GRH, especificamente se so chamados a intervir na sua aplicao ou se uma funo da GRH. Por exemplo, sobre o papel das chefias no seu dia a dia de trabalho e na sua relao com a organizao.

(4) Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso Sondar o entrevistado se conhece algum projecto da GRH na organizao, sobre qual a funo da GRH e quais as razes que levaram sua existncia na organizao. Interrogar o entrevistado sobre se foram introduzidas mudanas na GRH da organizao desde a sua integrao, e caso a resposta seja positiva, especificar quais. Solicitar ao entrevistado se pode especificar as razes que conduziram s mudanas verificadas. Pretende-se explorar se o nmero de colaboradores teve algum efeito sobre as mudanas anteriormente descritas e qual foi especificamente esse efeito (por exemplo, formalizao, burocracia, complexidade tcnica).

(5) Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao Solicitar ao entrevistado que desenhe o organograma da organizao, identificando onde se situa a sua rea (departamento/unidade) e a GRH. Pedir que aponte no organograma as alteraes, caso tenham ocorrido, desde a sua entrada na/fundao da organizao at o momento e que as descreva. Inquerir sobre as razes das mudanas em geral e especificamente as que levaram adopo da estrutura desenhada. Questionar o entrevistado sobre as razes pelas quais existe na organizao uma rea (departamento/direco) de RH e especificar o que fazem, na sua opinio.

(6) Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo Questionar o entrevistado sobre a sua percepo das prticas de GRH solicitando-lhe que descreva: 1) o seu processo de entrada, nomeadamente as razes que o levaram a candidatar-se e como se processou a seleco, 2) o processo de integrao, especificando qual foi a sua impresso do primeiro dia de trabalho e quais foram as

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actividades que desenvolveu nesse dia, 3) como se tem desenrolado o seu percurso formativo desde que foi admitido, quem sugere que frequente aces de formao, e em que tipo de formao normalmente participa; 4) como se processa a avaliao de desempenho, quem o avalia, quando avaliado, o que avaliado e quais as consequncias dessa avaliao. Inquirir sobre os procedimentos de reclamao de que dispem na organizao ou como que procede quando no satisfeito com a sua avaliao de desempenho. 5) Sondar sobre as suas perspectivas de carreira na organizao, quais so os mecanismos e critrios de promoo e 6) qual o impacto da avaliao de desempenho nas remuneraes. Sobre este assunto (gesto de remuneraes) inquirir sobre os procedimentos de atribuio dos prmios e se habitual comentar os prmios com os seus pares. 7) Sondar o entrevistado sobre os motivos pelos quais as pessoas saem da organizao e se conhece algum caso de sada em particular, pedindo que o descreva. 8) Solicitar ao entrevistado que opine sobre o seu local de trabalho. 9) Questionar sobre a facilidade de acesso aos administradores/directores e como procede para os contactar. 10) Por ltimo, inquirir sobre os procedimentos que adopta se precisar resolver um pequeno problema particular (quem contacta, quando contacta). Solicitar ao colaborador, que faa uma apreciao, em termos da sua carreira, das razes da sua permanncia na organizao, explorando-se as razes pelas quais pensa sair (ou no). Interrogar o entrevistado sobre a sua percepo das prticas de GRH nomeadamente se percebe que existem desajustamentos das diferentes prticas entre si (consistncia) e especificamente se existem prticas diferentes para diferentes grupos ou se existem diferenas entre aquilo que so os procedimentos formais e a sua aplicao real.

(7) Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu sucesso, quer na perspectiva dos colaboradores quer dos decisores. Solicitar ao entrevistado uma avaliao do percurso da organizao e, em particular, da GRH, e que especifique se, face ao ano anterior, houve alteraes no desempenho da organizao e quais. Inquirir, especificamente, sobre o desempenho da GRH na organizao, pedindo que identifique mudanas que a GRH tenha introduzido na organizao. Questionar o entrevistado sobre: a) a inteligibilidade da informao, divulgada internamente, sobre os resultados da organizao, b) se os seus objectivos de desempenho so definidos usando os mesmos indicadores utilizados nos resultados

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da organizao e quais so esses indicadores, especificamente; c) os procedimentos que utiliza para expressar a sua insatisfao. Especificamente, inquirir se quando est insatisfeito, a quem se dirige e que diligncias realiza para resolver os seus problemas/conflitos. Identificar junto aos entrevistados, obstculos realizao dos seus objectivos em especial ao cumprimento de prazos e as condies em que o trabalho realizado e a capacidade de interveno (autonomia) que este possui para ultrapassar esses obstculos. Solicitar ao entrevistado que descreva a forma como informado sobre as mudanas na organizao. Sondar o entrevistado sobre os procedimentos que utiliza para divulgar uma ideia importante e inovadora, especificando a quem se dirige.

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16. Consulta de documentao A consulta de documentao ser feita preferencialmente, durante a preparao das entrevistas. Algumas fontes so de acesso pblico como as pginas na Internet, notcias em jornais e revistas da especialidade, etc., pelo que a facilidade de as consultar elevada. Ser tambm solicitado, junto do contacto na organizao (Administrao/DRH), documentos gerais de apresentao da organizao (como por exemplo documentos comerciais, noticias) e especficos GRH incluindo, o Manual de Acolhimento, o Tableaux de Bord, o Balano Social e outros documentos que estejam disponveis. Os dados a serem colhidos na consulta de documentao so relativos a: organizao (sede e filiais, data de fundao, nmero de colaboradores, misso e estratgia, produtos/servios oferecidos aos clientes, estrutura organizacional), certificao de qualidade, tcnicas de GRH anunciadas, prmios recebidos pelas organizaes e pessoas (fundadores, por exemplo).

17. Redaco do relatrio Ser redigido um relatrio do estudo de caso, aps a anlise dos dados, cuja estrutura genrica : 1. Descrio da Organizao 2. Papel da GRH na Organizao 2.1 Desenvolvimento da funo (grau de formalizao) face evoluo do nmero de colaboradores. 3. Identificao das prticas de GRH e avaliao de impacto 3.1 Processo de implementao das prticas 4. Perspectivas dos colaboradores 5. Discusso do caso 6. Implicaes para a investigao.

18. Validao dos resultados. Os resultados sero discutidos com a organizao. Ser elaborado o relatrio do estudo de caso que ser fornecido Administrao/DRH para leitura e posterior discusso com a investigadora.

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Exemplo de Carta a solicitar autorizao para realizao do estudo de caso.

From: alveloso@iep.uminho.pt [mailto:alveloso@iep.uminho.pt] Sent: quarta-feira, 13 de Abril de 2005 15:52 To: Subject: doutoramento Cara Dr. MN Na sequncia do nosso contacto telefnico venho apresentar de forma sucinta, o pedido para a realizao de um estudo de caso na Organizao X, no mbito do doutoramento que estou a realizar na Universidade do Minho, em Psicossociologia das Organizaes. O tema do doutoramento "Impacto da Gesto de Recursos Humanos na performance organizacional". No mbito deste tema procuro descrever: 1. prticas de gesto de recursos humanos presentes na organizao e sua evoluo. 2. indicadores utilizados na tomada de deciso e na avaliao da performance da gesto de recursos humanos. 3. a harmonizao da gesto de recursos humanos e a estratgia global da empresa. Para isso, necessito de realizar entrevistas cuja durao varia entre 1 a 2 horas, com elementos do Conselho de Administrao, Directores e colaboradores. Ser necessrio tambm consultar documentos como por exemplo o Balano Social, formulrios de apoio gesto de recursos humanos e documentos sobre a histria da empresa. Aps a elaborao do estudo de caso, seria importante discutir o documento elaborado com um representante da empresa como por exemplo o administrador com o pelouro da GRH ou o Director de Recursos Humanos. A confidencialidade dos dados ser total, caso queiram que o estudo de caso seja annimo. Se permitirem a publicao com a identificao da empresa, o documento ser sempre apresentado previamente para discusso. Se autorizarem este estudo de caso, gostaria de realizar as entrevistas o mais rapidamente possvel. Esperando que autorizem a realizao deste estudo de caso, aguardo notcias suas. Grata pela sua ateno, subscrevo-me, Atenciosamente Ana Veloso Instituto de Educao e psicologia Departamento de Psicologia Universidade do Minho tel. 253.604246 tlm. 919748962

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Grelha de Observao das instalaes das organizaes.

Aspectos a observar Estado geral das Instalaes Espao Luz: Natural Artificial Rudo Organizao do espao: Open space Gabinetes especficos para chefias Espaos de utilizao comum a todos os colaboradores Salas de reunio Comunicao Acessibilidade a gabinetes de Chefias e Administradores Informao Quadros com informao sobre a empresa Documentao escrita acessvel Equipamento (secretria, mquinas, telefone, etc.) Movimentos de pessoas Entradas e sadas das instalaes Interaco entre as pessoas Interaco face a face e em grupo (conversas, perguntas, momentos de cio, etc.) Nmero de visitas realizadas Tempo de permanncia na organizao

Organizao Comentrios

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