GESTO PELA QUALIDADE TOTAL: UMA ESTRATGIA ADMINISTRATIVA Um tributo ao Mestre do Controle da Qualidade Total Kaoru Ishikawa

Marcos Bueno* Introduo: O Pensamento de Ishikawa Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997)a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. A evoluo histrica da administrao com suas teorias que marcaram dcadas de gerenciamento tem sido apresentada por diversos olhares ou perspectivas.O olhar da administrao, pelo da psicossociologia e pela perspectiva da qualidade, a evoluo do movimento da qualidade vem buscando caracterizar ou enfatizar o lado humano da qualidade na viso de Moller (1999). As contribuies tericas dos chamados gurus (Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa) da qualidade quanto as teorias administrativas do sculo XX e seus antecedentes histricos deixaram um legado muito importante para o movimento da qualidade total. Ao apresentar as metodologias da qualidade, foi organizado de forma a apresentar ao leitor uma viso de sntese no que tange a qualidade total. Desta forma, ser apresentado a seguinte ordem: evoluo histrica mundial e no Brasil, conceituao, princpios, o papel do ser humano no programa de Qualidade e finalmente alguns fatores que podem levar ao sucesso a implantao de um programa de Qualidade. Qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou social. A relao cliente-fornecedor to propalada nos dias atuais, na verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizaes de trabalho, escola e na sociedade em geral. Vive-se hoje o cenrio da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de organizao, seja de produtos, seja na de servios, como fator de sobrevivncia e competitividade. O que o mercado exige as empresas tem que atender. A qualidade experimentou uma evoluo significativa, sobretudo nos ltimos cem anos. Esta evoluo deve ser analisada no contexto mundial, no Japo e no ocidente. Objetivo do Trabalho Analisar algumas das principais perspectivas sobre o pensamento e as contribuies sobre os grandes nomes da qualidade mundial e as contribuies para a administrao moderna e sua humanizao. Referencial Terico Desafios, criticas e questes relacionadas ao processo da qualidade total a partir do Japo como o grande e fundamental referencial terico e prtico sobre o impacto mundial da qualidade para as organizaes, pases e pessoas. O trabalho aqui relatado faz parte do trabalho de reviso de literatura da tese de mestrado apresentada a Universidade Federal de Santa Catarina com o tema de Programas de Qualidade no Setor Avcola Brasileiro: o caso da Granja Planalto. O trabalho uma sntese das contribuies de Clarence Irwin Lews, Walter Shewhart, W.E. Deming, J. Juran, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikava, Philips Crosby entre outros mestres da qualidade que revolucionaram o mundo dos negcios e do mundo em geral.
____________________________ * Professor do Departamento do Curso de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo

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Marcos Bueno

A Histria do Controle da Qualidade O controle da qualidade moderno teve seu inicio na dcada de 1930, nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do consagrado grfico de controle criado por Walter A. Shewhart na empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Em memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart props o seu grfico de controle para anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a importncia dada inspeo,um procedimento baseado na deteco e correo de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos. A partir da revoluo industrial, com o desenvolvimento de ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medida, tanto na Inglaterra Dole B.G e Plunkett, J.J.1990(apud, Barante, 1998) o controle de qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatstico E. S. Person foram utilizados como base para elaborao dos Padres Normativos Britnicos (British Standard BS 600). Os Estados Unidos naquela poca os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standarts Z1.1 Z1.3. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu at nossos dias principalmente atravs de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas: As Eras da Qualidade Segundo Garvin A 1 Era: da Inspeo No final do sculo XVIII e principio do sculo XIX, a Qualidade era alcanada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os artesos eram os responsveis pelo produto e pela qualidade final. Com o desenvolvimento da industrializao, e o aparecimento da produo em massa, foi necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos do produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade. No inicio do sculo XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial criou os fundamentos ou princpios da Administrao Cientifica, e G.S. Radford, com a publicao do livro The Control of Quality of Quality in Manufaturing, legitimaram a funo do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos. O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a nfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, no havia uma anlise critica das causas do problema ou dos defeitos. A 2 Era: do Controle Estatstico da Qualidade Na dcada de 1930, j saindo da Administrao cientifica de Taylor e Fayol e entrando na Escola das Relaes Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos comearam a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A. Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmtica do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou esforos considerveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatstico de Processos. Shewhart foi o mestre de W.E. Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais e a utilizar tcnicas estatsticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta poderosa desenvolvida por ele na poca foi o Grfico de Controle de Processo e at hoje muito utilizada.

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Com a Segunda Guerra Mundial , exigiu que outras tcnicas tambm fossem criadas para combater a ineficincia e impraticabilidade da inspeo 100% na produo em escala ou em massa de armamentos e munies. Neste perodo surge a tcnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig (Garvin, 1992), nos Estados Unidos, e tiveram muita aceitao. Programas de capacitao de pessoal comearam a ser oferecido em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processo e tcnicas de amostragem. Em julho de 1944 era lanado o primeiro jornal especializado na rea de Qualidade, industrial Quality Control, que deu origem mais tarde a revista mundialmente conhecida, Quality Progress, editada pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formao, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginers, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminao dos conceitos e tcnicas da Qualidade no Ocidente e no Japo com a JUSE-Associao dos engenheiros e cientistas japoneses. A 3 Era: da Garantia da Qualidade .Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivao humana, vrios trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a preveno e as tcnicas foram alm das ferramentas estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais. Os quatro principais movimentos que compe esta era so: A quantificao dos custos da qualidade; controle total da qualidade; As tcnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby. A Quantificao dos Custos da Qualidade Os custos da qualidade do sustentao ao programa da Qualidade e foram abordados pela primeira vez por Juran na publicao do livro Quality Control Handbook, em 1951, que sinalizava aos gerentes os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas internas e externas nos produtos. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos. Apontou os seguintes tipos de custos: Custos Totais de uma Empresa conforme cita Barante, compreendem todos os esforos e recursos alocados no fornecimento de produtos e servios aos clientes. Custos de Produo compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com mo-deobra direta, equipamentos utilizados e tecnologia empregada. Custos de Fabricao so a soma dos custos de produo com os Custos Indiretos de Produo, tais gastos como com engenharia, projeto, P& D, controle da produo, manuteno, alm dos insumos utilizados, salrios e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio produo.Custos de Fabricao = Custos de Produo + Custos Indiretos Custos de Comercializao so compostos pelos custos de marketing, vendas e distribuio dos produtos e servios. Custos Totais da empresa envolvem os custos de Fabricao e os custos de Comercializao, alm de outros gastos indiretos, aluguis, energia, etc. Custos Totais = Custos de Fabricao + Custos de Comercializao + Outros.Dentro dos Custos Totais da Empresa encontram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser contabilizados numa organizao. Philip Crosby aprofundou a contribuio pioneira de Juran sobre o conhecimento sobre os custos da qualidade ou da no qualidade como prefere Crosby. Estes custos apontados por Juran esto associados produo, identificao, preveno ou correo de produtos, processos e servios que no atendam os requisitos, sendo classificados em quatro

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categorias: Custos de Preveno; Custos de Avaliao; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas. O que o Controle Total da Qualidade (TQC) O Controle da Qualidade Total TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons). - Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de fiscalizao ou limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro. Quando se diz que o processo est sob controle significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados. - Qualidade: o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usurio prefira determinado produto ou servio. No a simples ausncia de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso. A qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento: projeto, produo, distribuio e assistncia ps-venda. Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como a reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e segurana, que sero conceituadas mais adiante. - Total: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades. Dimenses da Qualidade. Quando falamos qualidade, no nos referimos apenas s caractersticas intrnsecas do produto, mas sim a um conjunto de valores que esto presentes ou acompanham o produto ou servio. Para um melhor entendimento detalhamos a seguir as dimenses da qualidade: Qualidade: chamada de qualidade intrnseca so as caractersticas que podem ser medidas diretamente no produto. Para um produto alimentcio, as caractersticas de qualidade intrnsecas poderiam ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades fsico-qumicas, etc. Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente no puder pag-lo. Mesmo que possa, o cliente s pagar pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem. Assim, todo o esforo deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produo, venda e assistncia tcnica. O TQC tem vrias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o PDCA de melhoria, tambm chamado de MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega. Moral: a satisfao mdia dos colaboradores, expressa em termos de sugestes apresentadas, ausncias ao trabalho, rotatividade, etc. Uma mais direta de medir o grau de satisfao da equipe atravs de diagnsticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela representativa do quadro funcional e com questionrio elaborado com a participao dos prprios colaboradores. Segurana: o fornecedor deve garantir que o produto no coloque a integridade fsica do consumidor ou usurio em risco. Isso particularmente importante no caso de produtores e prestadores de servios em alimentao. Neste caso medidas importantes so contagem de microorganismos patognicos e anlise de aditivos.Sobre essas dimenses da qualidade so estabelecidos indicadores de qualidade e produtividade, denominados Itens de Controle.

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No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princpios do que chamou de Total Quality Control TQC, cujo objetivo bsico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do projeto at sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional. Feigenbaum definiu sua filosofia bsica: a alta Qualidade dos produtos difcil de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma era necessrio o envolvimento de todas as reas da empresa para garantir a qualidade do produto e servio. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de Garantia da Qualidade a nvel mundial, que mais tarde, na dcada de 1980, deram origem s normas internacional ISO 9000 (International Organization for Standardization-1987) com sede em Genebra. As Tcnicas de Confiabilidade No aperfeioamento das tcnicas de confiabilidade, as teorias de probabilidade e estatstica foram estudadas com profundidade, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo de sua vida til. As empresas pioneiras nesta abordagem foram: as industriais espacial, eletrnica e militar. As tcnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram:Anlise de efeito e modo de falha( FMEA): que uma reviso lgica e sistemtica dos modos pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Anlise Individual de cada componente: verificao da probabilidade de falhas dos componentechave de um dado sistema. Redundncia: utilizao de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe. O Programa Zero de Defeito de Crosby O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no ano de 1961 na construo dos msseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosfica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada nfase pela primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por Maslow, Herzberg e McGregor desde 1940. Tambm foi considerado a importncia da iniciativa do fator humano atravs do treinamento, definio de objetivos e divulgao de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado, trabalho que foi tambm abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional. Em sntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorizao do planejamento para obter a Qualidade, da coordenao das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padres da Qualidade, alm das tcnicas estatsticas. Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade de as empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, no s de conhecimento de estatstica, mas principalmente gerenciais (CAMPOS, 1994): surgiu o engenheiro da Qualidade. A 4 Era: da Gesto da Qualidade Total: Gesto Estratgica da Qualidade (Total Quality Management -TQM). Esta Era teve inicio a partir da invaso no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da dcada de 1970. A Era da Gesto da Qualidade Total ou Gesto a soma e conseqncia das trs que a precederam e est em curso at hoje, onde sofreu uma alterao para Gesto Estratgica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gesto Estratgica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.A Figura 1 apresenta a evoluo das quatro Eras da Qualidade segundo Garvin e o Quadro 1 apresenta uma sntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relaes com outras reas do conhecimento. A Contribuio da Estratgia para a Qualidade Total Diversos autores defendem que a Gesto pela Qualidade Total ou o TQC- Total Quality Control uma estratgia administrativa e que deve estar alinhada estratgia de negcio da empresa. O trabalho aqui apresentado segue est tica.

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Ser apresentada uma breve retrospectiva das principais escolas de estratgia e seus conceitos bsicos que impactam tanto na Gesto de Pessoas quanto na Gesto pela Qualidade Total. Os Quadros 2 e 3 apresentam um resumo geral das principais Escolas de Estratgias que direta ou indiretamente influenciaram a evoluo da qualidade nas organizaes, pessoas e pases. As origens da estratgia e sua contribuio para a Qualidade Total A estratgia um elemento importante para as organizaes atuarem no mercado de forma competitiva, pois com o uso adequado da estratgia que as organizaes conseguem um melhor posicionamento e retorno financeiro de longo prazo e obter a longevidade de suas empresas(De Geus,1999). Os primeiros registros sobre estratgia datam de mais de dois mil anos a.C. e tratam da seleo de estratgias especificadamente no contexto de batalhas militares (Ansoff,1990). A origem do termo reside na atividade militar e deriva de duas palavras gregas: stratos, que significa exrcito, e legein, significa conduzir. Em sentido literal, estratgia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas para vencer a guerra. Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso comum a respeito das condies ideais para se atacar um inimigo e defender a prpria posio (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).

4 Era: Administrao da Qualidade Total

Envolve toda a operao Estratgia da qualidade Trabalho em equipe Empowerment dos funcionrios Envolve consumidores e Sistemas de qualidade Custo da qualidade Soluo de problema Planejamento da qualidade Mtodos estatsticos Desempenho do processo Padres de qualidade Eliminao de erros Retificao

3 Era da Garantia da Qualidade 2 Era do Controle da Qualidade

1 Era da Inspeo

Figura 1: inter-relao das eras da qualidade. Fonte: Barante, 1998.

As escolas de estratgia Nos ltimos vinte anos, a palavra estratgia passou a fazer parte do dia-a-dia dos administradores e profissionais com, o se fosse uma rotina (Ansoff,1990). No entanto cada um lana mo de pressupostos diferentes. Mintzberg (apud Hexsel, 1993), usando uma perspectiva histrica, rene as diversas contribuies em escolas. Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1990) descrevem dez escolas ou linhas de pensamento sobre estratgias caracterizadas nos quadros 4 e 5. Visando dar mais visibilidade a contribuio terica sobre os novos conceitos sobre estratgia ser apresentada a seguir alguma das escolas de estratgia que mais tem se destacado na atualidade.

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Para Hamel (1998), pertencente Escola do Aprendizado, estratgia revoluo. Na viso do autor, preciso quebrar as velhas estruturas empresariais para sobreviver no futuro. No basta apenas uma pequena alterao no processo tradicional de planejamento. necessrio um novo alicerce filosfico (p.115). Enquanto Mintzberg (1998), autor reconhecido da Escola da Configurao, aborda o conceito de estratgias emergentes como aquelas que surgem sem que haja uma inteno definida ou que, ainda que haja inteno, surgem como se no houvesse (p.425). Segundo o referido autor, na prtica, todo o processo de formulao de estratgia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. O prprio Mintzberg afirma que no h estratgias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Estratgias deliberadas ou emergentes so dois extremos de uma srie continua ao longo da qual encontram-se estratgias que so esculpidas no mundo ideal de se formular uma estratgia. (Mintzberg, 1998, p.426) J a Escola da Concepo destaca que a formao da estratgia decorrente de um processo consciente e controlado. Acredita que a estratgia no deveria ser o resultado de um processo intuitivo ou que ocorresse ao acaso, mas sim o produto de procedimentos conscientes, deliberados e advindos de treinamento. O modelo assenta-se na busca de um ajuste entre ameaas e oportunidades observadas no meio ambiente e as foras e fraquezas da organizao (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999). A Escola do Planejamento teve seu incio marcado pela publicao do livro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, em 1965. Esta escola aceita as premissas da Escola de Concepo, porm distingue-se desta por ser mais detalhada e especfica em seus procedimentos construtivos (Hexsel, 1993). Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand(1999), analisando cada uma das 10 escolas, h muitas formas de definir estratgia. Dentre elas, estratgia posicionamento. Lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados (p.104). A Escola do Posicionamento aceita as premissas metodolgicas das duas Escolas anteriores Planejamento e Concepo, entretanto sua ateno concentra-se na estratgia em si e menos nos processos do planejamento. Seu foco a relao entre ambiente e a estratgia competitiva prescritiva decorrente (Hexsel, 1993, p. 91). A Escola do Posicionamento conseguiu maior destaque a partir das contribuies de Michael Porter com a publicao do livro Competitive Strategy, em1980. Trouxe uma renovao no pensamento estratgico tradicional. O livro influenciou uma grande gerao de profissionais. A partir da surgiu um forte movimento estratgico mundial, em pouco tempo, passou a ser a escola dominante na rea (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). A escola do posicionamento foi capaz de criar e aperfeioar um conjunto de ferramentas analticas dedicadas a ajustar a estratgia correta ambincia vigente. As obras de Porter (apud Rezende, 2001), em particular seu livro de 1980, seguido por outro, intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceram um conjunto de conceitos, entre os quais encontrase o modelo de anlise competitiva, seu conjunto de estratgias genricas e sua noo da cadeia de valor (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). Dentre as atuais e principais escolas de pensamento em estratgia, destaca-se a do posicionamento, tendo Michael Porter como autor de maior destaque. Para Porter, estratgia a criao de uma nica e valiosa posio, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1996, p.68). Estratgia competitiva significa escolher um grupo de atividades para empregar uma combinao nica de valor. Eficcia operacional significa desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. A eficcia operacional permite empresa uma melhor utilizao de seus esforos, enquanto que estratgia significa desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de maneira diferente (Porter, 1996).

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Algumas empresas apresentam maior eficcia operacional por otimizarem seus esforos, eliminando ou reduzindo os desnecessrios, empregando tecnologia mais avanada, motivando seus funcionrios ou tendo maior habilidade em manejar atividades em particular ou conjunto de atividades. Melhoria constante na eficcia operacional para alcanar maior rentabilidade geralmente no suficiente. Poucas empresas tm competido eficientemente nessas bases, permanecendo frente dos concorrentes por um perodo extenso. A razo mais bvia para isto a rpida difuso das melhores prticas. Concorrentes podem imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e prticas superiores de alcanar as necessidades dos clientes (Porter, 1996). Porter (1996), separa o que efetividade operacional de estratgia. Diz que o Japo teve uma excelente efetividade operacional, no teve boas estratgias empresariais. No entanto o Japo desenvolveu o melhor programa de qualidade mundial e o programa de participao humana que se tornou benchmarking. A Evoluo da Qualidade no Japo At o meio do sculo XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e baratos, e no gozavam da reputao que tm hoje em dia. Naquela poca, a qualidade no Japo era obtida atravs da inspeo. Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas pobre, arruinado totalmente destrudo. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa fora humana, que levantou a nao e a colocou no topo do mundo econmico. Havia um grupo de jovens empresrio que queriam se dedicar construo de uma nova nao. O mundo conhece as marcas destes empresrios: Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinnimos ou benchmarking de qualidade. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econmica de maneira absolutamente notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japons. Tentativa esta infrutfera para muitos pases que no conseguiam perceber o invisvel na sociedade organizacional japonesa (Fleury, 1997). Barante(1998) destaca tambm alguns fatores quanto a evoluo da Qualidade no Japo que de forma indireta influenciou muitos pases: a contribuio dos experts americanos w. e. deming e j. juran; a criao e ao da japanese union of scientist and engineers (juse); a padronizao ampla dos produtos; a ampla comunicao e educao pblica; alm dos fatores acima outros contriburam: a liderana e direo centralizadas; envolvimento e comprometimento da alta administrao empresarial; o desejo de elevar a qualidade condio de tpico de importncia nacional;

O Japo agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu as seguintes abordagens: a participao dos funcionrios de todos os nveis da empresa. foco no cliente, com uma cuidadosa ateno sua definio de qualidade. aprimoramento continuo(kaizen) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.

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Quadro 1 : Sntese das Quatro Eras da Qualidade O Modelo de Garvin As 4 Eras da Qualidade
Caractersticas Bsicas Interesse principal Viso da Qualidade nfase Mtodos Papel profissionais Qualidade Controle Estatstico do Processo Verificao Controle Um problema a ser Um problema a ser resolvido resolvido Uniformidade do Uniformidade do produto produto com menos inspeo Instrumentos medio de Ferramentas estatsticas e tcnicas inspeo Gesto da Qualidade Total Coordenao Impacto estratgico Um problema a ser resolvido, mas que Uma oportunidade de diferenciao da enfrentado proativamente. concorrncia Toda cadeia de fabricao, desde o projeto at As necessidades de mercado e do o mercado, e a contribuio de todos os grupos cliente funcionais para impedir falhas de qualidade Programas e sistemas Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao. Planejamento, medio da Qualidade e Estabelecimento de metas, educao e desenvolvimento de programas treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas. Todos os departamentos, com a alta Todos na empresa, com a alta administrao se envolvendo superficialmente administrao exercendo forte com o planejamento e a execuo das diretrizes liderana. da Qualidade. Teoria Sistmica Teoria Contingencial Gerenciar a Qualidade Homem Funcional e Homem Complexo Garantia da Qualidade

dos Inspeo, da classificao, contagem, avaliao e reparo Quem o responsvel O departamento de Inspeo pela Qualidade

Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos Os departamentos de Fabricao e Engenharia(o controle de Qualidade)

Teoria Administrativa Teorias Cientifica de Escola das relaes Clssica Humanas Orientao e enfoque Inspecionar a Controlar a Qualidade Construir a Qualidade Qualidade Enfoque no Fator Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional e Humano Homem Administrativo

Fonte: Garvin, D. A . Gerenciando a qualidade,: A viso estratgica e competitiva. ,p.44, 1992 (adaptado por Barante, 1999

Quadro 2 As dez linhas de pensamento sobre estratgia Parte 1.

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa CONCEPO Autores PLANEJAMENTO

Marcos Bueno ESPRITO COGNIO EMPREENDEDOR Schendel, Cooper, Hatten, Schumpeter, 1954; Cole, Simon, 1945; Maech e meados de 1970; Porter, 1959. Simon, 1958. 1980 e 1985. Economia (organizaes Nenhuma (apesar de os Psicologia (cognitiva). industriais), histria militar. primeiros autores terem sido economistas). Analistas, escritrios de Imprensa especializada Pessoas com inclinao consultoria e autores em economia, para a Psicologia. militares, principalmente individualistas, as PME, nos Estados Unidos. sobretudo a Amrica Latina e na dispora chinesa. Analisar. Antever. Empregar ou criar. Calcular (ao contrrio de Centralizar (e depois Lamentar-se ou criar e se comprometer). esperar). imaginar. Estratgia genrica, anlise Golpe de audcia, viso, Staff, ambiente, da concorrncia, curva de perspiccia. conceito, percepo, experincia. interpretao, estilo cognitivo. Posies genricas Pessoal, perspectiva nica Perspectiva intelectual planejadas (concorrncia), (viso), nicho (conceito de indivduo). estratagenas Analtico, sistemtico, Visionrio, intuitivo, Mental, emergente prescritivo deliberado (descritivo) (inovador ou com contedo descritivo). Fragmentada, freqente. Ocasional, oportunista, Pouco freqente revolucionria. (rejeitada ou construda mentalmente). Fonte de vantagens Malevel, simples. Acessria. competitivas ou acessrias. Atenta para anlises. Dominadora, intuitiva. Fonte de conscientizao passiva ou crtica. Que consente se for Manobrvel, cheio de Inovador ou construdo. compreendido. nichos. Simples, estvel e madura Dinmica e simples. Incompreensvel. (estruturada e quantificvel). POSICIONAMENTO

Selznick, 1957; Andrew, Ansoff, 1965. 1965. Nenhuma (metfora Urbanismo, teoria dos arquitetnica). sistemas e ciberntica. Cases de empresas (principalmente Harvard), os adeptos da liderana, sobretudo nos Estados Unidos. Gerentes profissionais, financistas, consultores nos Estados Unidos e tecnocratas na Frana.

Disciplinas de base FUNDAMENTOS TERICOS

Pontas-de-lana

Mensagem (terica) Corresponder. Mensagem Pensar. (efetiva) Palavras-chave Congruncia, competncia distintiva, vantagem competitiva, realizao. Estratgia Perspectiva planejada, nica. Processo bsico

Formalizar. Programar (ao contrrio de formular). Programa, oramento, esquema, cenrio.

Diviso em subestratgia e programas.

CONTEDO, PROCESSO

Mudana

Cerebral, simples; Formal, subdividido, informal, crtico, deliberado (prescritivo). deliberado (prescritivo). Ocasional, quntica. Peridica, por incrementos. Ordenada. Dominadora, crtica. Estruturada, subdividida. Atenta para procedimentos. Que consente. estvel os

Organizao Liderana

Ambiente CONTE XTO

Prtico.

Situao (ambiente Pode ser definitiva e Simples e estvel. (previsvel). ao redor)

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa Forma organizao implicitamente preferida de Uma mquina. Uma mquina enorme.

Marcos Bueno Uma mquina enorme Empreendedora (simples e Todas so possveis. constituda por divises e regulamentada). globalizada.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 100-1

Quadro 3 As dez linhas de pensamento sobre estratgia Parte 2.

Autores APRENDIZADO Lindblom, 1959; Cyert e March, 1963; Quinn, 1980; Prahalad e Hamel, 1990. Teoria do caos na matemtica. Os que fizeram experincias adaptveis, sobretudo no Japo e nos pases escandinavos. Aprender. Jogar (e apegar). no PODER CULTURA AMBIENTE CONFIGURAO Allison (micro), 1971; Pfeffer e Rhenman e Normann, Hannan e Freeman, 1977; Chandler, 1962; grupo Salanick, 1978; Asley (macro), fim dos anos 60 na os tericos da contingncia McGill (Mintzberg, Miller 1984. Sucia. (Pugh etc.), fim dos anos 60 etc.), fim dos anos 70; Miles e Snow, 1978 Cincias polticas. Antropologia. Biologia. Os ecologistas, tericos da organizao, os positivistas, principalmente nos pases anglo-saxes. Histria. Os integrantes e agentes de mudana na Holanda e na Alemanha e a transformao nos Estados Unidos. Integrar, transformar. vez

Disciplinas de Base Pontas-de-lana

As polticas, principalmente na Pessoas inclinadas para Frana. o social, o espiritual, o coletivo, principalmente nos pases escandinavos e Japo. Promover. Unir-se.

FUNDAMENTOS TERICOS

Mensagem (Terica) Mensagem (efetiva) Palavras-chave

Reagir.

CONT

Estratgia

de Revolucionar (em vez de criar nuances e se adaptar). Incrementos, Discusso sobre preos, conflito, Valores, crenas, mitos, Adaptao, contingncia, Configurao, arqutipo, estratgia coalizo, jogo poltico, estratgia cultura, ideologia, seleo, complexidade, etapa, ciclo de vida, emergente, criao coletiva, rede, aliana. simbolismo. nicho. transformao, revoluo, de sentido, esprito reviravolta, revitalizao. empreendedor, competncia bsica. Por esquemas, Posies e esquemas polticos e Perspectiva coletiva, Posies especficas Uma das anteriores, nica. cooperativos, abertura ou nica. (nichos), genrica. dependendo do contexto. segredo.

se Juntar (em vez de compartilhar).

Perpetuar (em vez de Capitular (em mudar). enfrentar).

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa Processo Bsico Emergente, informal, desordenado (descritivo). Contnua, por incrementos ou fragmentada, por vezes com aspectos qunticos. Ecltica, flexvel.

Marcos Bueno contido, Passivo, imposto, Integrador, episdico, deliberado emergente (descritivo). ordenado, descritivo.

Conflitante, agressivo, Ideolgico, desordenado, emergente (micro), coletivo, deliberado (macro). (descritivo). Freqente, fragmentada.

Mudana

Rara (resistncia Rara e quntica (ecologia), Ocasional e ideolgica). fragmentada (teoria da revolucionria (se no for contingncia). por incrementos).

Organizao Liderana

Atenta aprendizado. Ambiente Complicado, imprevisvel. Situao (ambiente Complexa, dinmica, nova. ao redor) CONTEXTO Forma organizao implicitamente preferida de Autocrtica, profissional (descentralizada).

Conflitante (micro); agressiva, Normativa, coerente. facilitando o controle (macro). ao Fraca (micro); indeterminada Simblica. (macro). Contestao; conciliao (macro). Acessrio. Divisora, perigosa (micro); controlvel e cooperativa (macro). Todas, mas principalmente adhocracia e profissionais (micro); uma mecnica fechada ou uma adhocracia em rede (macro).

Que consente, simples. Sem poder. Exigente

Mutante. O agente de mudana, alm dos outros. Um dos anteriores. a Uma das anteriores.

Idealmente passiva, mas Pronta, disposta pode se tornar exigente. concorrer, traada. Missionria; mquina imvel. uma Mquina (obediente).

Principalmente uma adhocracia e missionria no caso de transformao.

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 11,12 (apud, REZENDE, 2000)

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Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japo foi um grande e envolvente movimento organizado, atravs de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas caractersticas fundamentais so as mesmas apresentadas na Era da Gesto da Qualidade Total (TQM- Total Quality Management). Inicialmente conhecido no Japo como CWQC Company Wide Quality Control, e atualmente conhecido como TQCTotal Quality Control. A Evoluo da Qualidade no Brasil No Brasil o movimento pela Qualidade mais antigo do que o Japo, porm faltou o mesmo envolvimento e comprometimento que aconteceu no Japo e em outros pases. A parti de 1990, teve no Brasil um crescimento gigantesco em direo a Qualidade, que remonta dcada de 1980, onde foram lanadas as bases deste movimento. At meados da dcada de 1990 ainda era incipiente um movimento coordenado e global, acontecia aes isoladas de alguns segmentos empresariais em especial das empresas multinacionais que recebiam orientao de suas matrizes no exterior. O Brasil atualmente considerado um dos pases que mais tem evoludo em favor da Qualidade a nvel mundial AZAMBUJA, T.T. 1996(apud, BARANTE, 1998). As Brasil tm instituies ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a muito mais tempo do que o Japo e at mesmo os Estados Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e Produtividade desde 1991 coordenado pela Unio Brasileira de Qualidade-UBQ Atravs da Fundao Nacional para o Prmio da Qualidade, desde 1991 so premiadas empresas que possuem padro de excelncia mundial a exemplo do que acontece no Japo desde a dcada de 1950 com o Prmio Deming de Qualidade e com o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. Quadro 4: Sntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade
ANO 1876 1922 1930 1940 1973 1974 1978 1981 1982 1983 1985 1986 1987 1988 1989 1990 EVENTO Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas INPM, RJ. Criado o Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ. Criado o Instituto de Pesquisa Tecnolgica IPT, SP. Criada a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT,em 28/09/40,RJ. Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatizao e Qualidade Industrial- INMETRO, em substituio ao INPM, RJ. Criada a Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH. Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE. Criada a Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG. Ishikawa ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminrio da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo- IBP,SP. Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Deming ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ. Criado o curso de ps-graduao lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Catlica de Petrpolis, RJ. Criada a subrea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma. Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade do INMETRO. Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade. Promulgado o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei n 8078,de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao e Qualidade da ABNT, So Paulo, SP. Lanado pela presidncia da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a srie de normas NBR- 19000, traduo da srie ISO 9000, pela ABNT. Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitria, ES. Publicado um dos primeiros trabalhos no mundo(British Deming Association) sobre os Princpios aplicados Educao: Deming vai escola(anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ(1991).Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade- FPNQ. Criado o Comit da Qualidade CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o Prmio nacional da

1991

1992

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1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" industria, IBM- Sumar/SP. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria industria, Xerox. Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria servios, ao Citibank. Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ Serasa, primeira empresa nacional a receblo, na categoria servios. Emitido o milsimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42 tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ Alcoa Alumnio S/A- Poos de Caldas, na categoria industria. Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Servios" .Copesul Companhia Petroqumica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas" Concedido o PNQ a Siemens Diviso Telecomunicaes ,na categoria "Manufaturas" Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteo Ambiental Concedido o PNQ a SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas". Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas

Fonte: Barante, 1998

O Brasil tem a maioria dos requisitos para Ter um sistema nacional de qualidade, tem tradio desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT que cuida da normalizao geral, criou o INMETRO que o rgo acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais, inclusive o presidente mundial da ISO um brasileiro.No mundo todo j foi emitido mais de 220.000 certificados ISO 9000. O Brasil est com quase 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e mais de 1000 na ISO14. 000 e tem produzido material e principalmente recursos humanos de padro mundial na rea de qualidade, h muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas brasileiras premiadas pelo PNQ esto em nvel de excelncia mundial. A Evoluo da Qualidade no Mundo Aps a dcada de 1980 at os dias atuais, com o sistema de comunicaes cada vez mais eficiente e dentro dos padres mundiais, intensificou-se o intercmbio de informaes e conhecimento aprendido entre o Ocidente e o Japo, tornando-se mais unificado o processo de evoluo da Qualidade a nvel mundial. Os diversos prmios nacionais da Qualidade em diversos pases refletem o estado da arte da moderna Gesto da Qualidade Total em vigor na comunidade tcnica internacional. Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no mundo ao longo dos anos, desde a Era da Inspeo at os dias atuais. A Qualidade evoluiu sobre trs eixos centrais: Evoluo das reas afins; Evoluo das tcnicas; Evoluo do conceito Qualidade.

A evoluo da Qualidade foi generalizada em nvel mundial, por todos os tipos de negcios e segmentos, tipos e tamanhos de organizao, produtos e servios. Essa evoluo ou foi conseqncia da mudana ocorrida nas teorias administrativas e no avano de todos campos do conhecimento humano. Conforme o The Economist, nada mudou mais em 10 sculos de vida humana do que o mundo do trabalho. A maioria das atividades praticadas atualmente no existia h 250 anos. Em nvel mundial o conceito e o enfoque relativo Qualidade muda constantemente e acompanha os processos de mudana da sociedade e das organizaes em geral conforme o Quadro 5. Quadro 5 : Mudana no enfoque relativo a Qualidade
De Viso especifica Viso global Para

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa Sistema fechado(foco no produto) nfase no passado(o que j foi feito) Qualidade vista como custo Abordagem padronizada e burocrtica Busca de otimizao numa esfera limitada

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Sistema aberto(foco no mercado) nfase no futuro(o que ser possvel fazer) Qualidade vista como investimento Abordagem cada vez maios dinmica Busca de sinergia numa esfera cada vez mais ampla

Fonte: Barante, L.C.& Castro, G.C. Ouvindo a voz do cliente interno(1995).

A mudana de enfoque relativo a Qualidade tambm tem seguido o mesmo modelo de mudana de enfoque nas Teorias Administrativas desde a poca de Taylor no inicio de 1900. A tendncia de abertura, abrangncia, dinmica, sinergia, foco no futuro e no mesmo sentido da teoria da complexidade citada por MORIN (1999). Definies de Qualidade: Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e passa a fazer parte dos objetivos e polticas das empresas, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, discursos, contratos, publicidade, slogans e manuais do usurio, Barante (1998) cita as principais conceituaes como mostra a Quadro 6...
Conceito d e qualid ade Ano Autor Definio de qualidade 1949 Ishikawa Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade). 1950 Deming Qualidade sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade. Mxima utilidade para o consumidor. 1951 Feigenbaum Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa. Aprimoramento da Qualidade s pode ser alcanado em uma empresa com a participao de todos. Perfeita satisfao do usurio. 1954 Juran Qualidade adequao ao uso. Satisfao das aspiraes do usurio. 1979 Crosby Qualidade conformidade com especificaes, com os requisitos do cliente. 1990 Cerqueira Qualidade sempre resultado de esforos inteligentes; Qualidade no s para companhias. Neto Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia.

Quadro 6: Definies de qualidade segundo diversos autores. Fonte: Barante (1998) e Shiozawa (apud, OLIVEIRA, 2002). Desde a viso simplista da poca da inspeo da Qualidade no inicio dos anos 1900 at os dias atuais a percepo de como obter a to desejada Qualidade evoluiu no sentido da viso holstica e sistmica. A Qualidade atual est embasada na viso do desenvolvimento sustentado do meio ambiente e na atitude ecologicamente consciente do homem do sculo XXI. Qualidade na Industria, Qualidade em Servios e a Qualidade Humana. Aps quase um sculo de foco na qualidade de produtos e processos, a partir do inicio da dcada de 1990, trabalhos pioneiros impulsionados por especialistas como: Karl Albrecht (Revoluo dos servios, 1992), Claus Moller(O lado humano da qualidade, 1994), John Tesholl (Seminrios HSM,1993), James Teboul (Gerenciando a dinmica da qualidade, 1991) e muitos outros trouxeram contribuies para o foco nos servios e em especial a importncia do lado humano da qualidade. Na atualidade o foco em servios e no lado humano da qualidade ganha cada vez mais seguidores e percebe-se que estas duas novas abordagens adicionam muito valor para o cliente. Teboul (1991) dividiu uma empresa em duas reas de atuao com foco na qualidade: os funcionrios de apoio- que no entram em contato direto com os clientes externos, e os funcionrios de linha-de-frente- que tm contato direto com o cliente externo. Nas industrias, a maior parte dos funcionrios esto no apoio, portanto a Qualidade construda de dentro para fora. Qualquer problema com o produto vendido ao cliente causa um impacto negativo, mas possvel de ser resolvido sem grandes dificuldades, a no ser com relao aos custos perdidos. Numa empresa de servios, a maior parte dos funcionrios esto na linha de frente em contato direto com o cliente externo e a Qualidade construda de fora para fora, ou seja o consumo simultneo

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com o servio prestado. Da, qualquer falha causa um impacto altamente negativo, pois no h tempo para troca de produto, s resta um pedido de desculpas. Se um atendimento mal feito, se um atendimento hospitalar mal realizado, um vo mal feito, uma escola que no ensina, os resultados pode se tornar irreversveis e os prejuzos podem acabar nas barras dos tribunais com perdas as vezes incalculveis. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na rea de gerenciamento, so considerados os maiores gurus ou mestres da qualidade em nvel mundial. Estes autores, verdadeiros missionrios da Qualidade, tm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor mtodo de administrar a qualidade. O que aconteceu na rea administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros tambm se repetem na rea da Qualidade.No entanto, preciso destacar que muito provvel que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possvel se no tivesse ocorrido tarefa rdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas. Os Mtodos dos Gurus da Qualidade O Mtodo Deming. William Edwards Deming. e o saber profundo: O lado humano da qualidade. Deming, estatstico nascido nos Estados Unidos. Deming foi o pioneiro mais atuante e inovador, props uma transformao gerencial com base em 14 princpios como mostra no Quadro 7, que so adotados em todos os nveis da organizao no mundo inteiro.O mtodo Deming no se preocupou s com a qualidade de produtos e servios, mas tambm com a qualidade de vida das pessoas. Deming com sua proposta do saber profundo foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade. As idias de Deming tm um carter revolucionrio, pois exigem profundas mudanas no relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming um defensor da participao do trabalhador no processo decisrio e (apud BROCKA & BROCKA, 1994) salienta que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade, apontando que a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes ao invs de difceis. Deming criou o Circulo de Deming ou o PDCA conforme Figura 2. O PDCA criado por Deming tem sido uma poderosa ferramenta universal de gesto da qualidade para todo tipo de organizao. O PDCA um mtodo de controle. Mtodo , por definio, um caminho para se atingir a meta. O ciclo PDCA tem quatro etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As quatro etapas do PDCA de Deming so: Planejamento (Plan). Consiste no estabelecimento da meta ou objetivo a ser alcanado e do mtodo (Plano) para atingimento da meta. A meta deve ser clara, quantificvel, realista, envolvente e contendo um desafio para estmulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definio clara da meta uma das principais razes do insucesso de muitos projetos. O mtodo a descrio detalhada de uma estratgia para atingimento da meta previamente estabelecida. Um bom Plano de Ao deve conter os chamados 5W2H: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer, porque fazer e, finalmente, quanto investir. Todos esses elemento so importantes, mas os seguintes merecem cuidado especial: o responsvel (quem), o prazo (quando) e o motivo (porque). Execuo (Do). A transio do planejamento para a execuo crtica. PORTER (1996) afirma que a passagem da estratgia para a ao a parte mais difcil e a razo do descrdito com a estratgia. Por isso recomendvel cuidado especial nos seguintes passos: Educao. o trabalho de explicao da meta e do plano, de forma que todos os envolvidos entendam e concordem com o que se est propondo ou foi decidido. Nesta fase procura-se atingir o intelecto e as emoes das pessoas, para que no apenas saibam mas se entusiasmem com o projeto. Treinamento. o desenvolvimento das habilidades necessrias para que o

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projeto possa ser levado com xito ao final. Treinar significa ensinar como fazer. O treinamento sem ser precedido de educao no passa de adestramento e intil para o trabalho dentro do conceito de TQC. Execuo. Somente aps a educao e treinamento deve-se executar o plano, tomando cuidado para que seja feito de acordo com o que foi realmente planejado. Coleta de dados. Enquanto se executa, deve-se coletar dados, para viabilizar a etapa seguinte. Verificao (Check). Durante e aps a execuo, deve-se comparar os dados obtidos com a meta planejada, para se saber se est indo a direo certa ou se a meta foi atingida. Ao corretiva (Action). A ao pode ser de duas formas distintas: Padronizao ou Contramedidas. A padronizao feita quando a meta atingida. Padronizar transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as coisas, fazendo com que o PDCA passe a ser chamado de SDCA (Standard, Do, Check, Action). Ao corretiva consiste em se fazer uma anlise para descobrir em que etapa se cometeu um erro (meta, plano, educao, treinamento, execuo) e tomar as medidas necessrias para o atingimento da meta.
Percepo do campo de atuao

(A)ATUAO CORRETIVA
EDUCAR

METAS

(P) PLANEJAMENTO

Aprender a corrigir as aes com conscincia(awerenes)

ESTRUTURAR

Ao H

MTODOS PREPARAR

Entrar em contato com a realidade

OBSERVAR

EXECUTAR

(C) VERIFICAO
Avaliar a Qualidade da relao

(D) IMPLEMENTAO

Figura 2: Circulo de Deming ou o PDCA: Adaptado sob a perspectiva da abordagem gestltica.

Deming insiste em declarar que um dos primeiros passos para o gerenciamento remover as barreiras que impedem que os trabalhadores faam um bom trabalho; distinguindo entre slogans e ao ou aquilo que tanto falado e pouco realizado: o discurso e a prtica. Quadro 7: Os 14 princpios criados por Deming (1990)
1 Criar e publicar a todos os funcionrios uma declarao dos objetivos e propsitos da empresa. A gerncia dever demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta declarao; 2 Adotar nova filosofia Em face da nova realidade econmica, ou seja, da qualidade; 3 Cessar a dependncia da inspeo em massa para atingir a qualidade. So necessrias evidncias estatsticas de que a Qualidade est sendo construda na organizao, ou seja: fatos e dados comprovados. Introduza modernas ferramentas da qualidade. A inspeo somente mede um problema, e no permite uma avaliao critica sobre as causas fundamentais do problema. Uma rotina de inspeo de 100% para aprimorar a qualidade eqivale a aperfeioar os defeitos, reconhecendo que o processo no est capaz a atender s especificaes. A inspeo tem custos altos, ineficiente e no incorpora qualidade ao produto;

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4 Eliminar a prtica de fechamento de negcios apenas com base no preo. Romper com os fornecedores que no tratam Qualidade atravs de evidncias estatsticas. 5 Aprimoramento continuo do sistema tarefa da gerncia. Encontre e solucione os problemas; 6 Instituir mtodos modernos de treinamento no local de trabalho: OJT- On The Job Training. O treinamento se aplica a todos os nveis da organizao Aproveite e prepare seus melhores instrutores, eles podem ser os prprios empregados, eles se sentiro motivados; 7 Adotar e instituir mtodos modernos de liderana, enfocando a ajuda s pessoas, a fim de realizarem um trabalho bem-feito. Liderana emana de conhecimento, expertise e habilidades interpessoais, e no do nvel de autoridade. Os lderes removem barreiras que impedem as pessoas e as mquinas de atingirem o seu timo desempenho; 8 .Afastar o medo. Os temores reforam a insegurana da liderana que depende das regras de trabalho, autoridade, punio e de uma cultura corporativa baseada na competio interna. Encorajar a comunicao sincera, transparente entre chefia e empregados conhecendo a cultura e desenvolvendo o treinamento. Fatores sistmicos podem tambm promover o gerenciamento apoiado no medo, tais como avaliao por desempenho, programas de premiao e cotas de trabalho; 9 Derrubar as barreiras entre os departamentos. Todos devem trabalhar em equipe, trabalhando diretamente para o bem da equipe de trabalho que o conceito imperativo no gerenciamento moderno; 10 Eliminar slogans, exortaes e cartazes que conclamem ao aumento da produtividade sem explicitar os mtodos; 11 Eliminar padres de trabalho que exijam cotas numricas arbitrrias; 12 Permitir orgulho pelo trabalho ao horista e remover qualquer barreira nesse sentido 13 Instituir um vigoroso programa de educao e encorajar o auto-aprimoramento; 14 Comprometimento da alta administrao criando condies que permitam a promoo dos pontos anteriores, no dia-a-dia da empresa.
Fonte: Adaptado de Brocka & Brocka (1994); Caravantes (1997); Barante (1998)

A transformao para a qualidade sugerida por Deming (1990) exige mudanas profundas na poltica organizacional, podendo somente ser realizada pelo homem. Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto estima reduzem drasticamente a motivao intrnseca (MASLOW,2000) criando o medo, autodefesa e perda de credibilidade interna na organizao. necessrio mudar radicalmente esta viso obsoleta de gerenciamento autoritrio e persecutrio para liberar a potencialidade genial das capacidades humanas represadas nos pores da mente e das emoes. Motivao esta que vem de dentro para fora. O ser produz de acordo com a vontade prpria, no dependendo de nenhuma vontade externa (DEMING, 1990). Segundo Deming (1990), a soluo para o aperfeioamento da qualidade dos insumos tornar cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana, lealdade e a longo prazo. Outra parceria de fundamental e estratgica so as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na operao e sobrevivncia da empresa. Conforme Quadro 8. Quadro 8: O gerenciamento do capital humano num programa de qualidade segundo Deming(1990)
1. A participao dos funcionrios nas decises operacionais, no planejamento, na definio de metas e no acompanhamento do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de responsabilidade relativamente elevado pela performance global; 2. O trabalho em equipe fundamental na empresa como um todo. O objetivo de uma equipe o de melhorar as entradas e as sadas de qualquer estgio. Uma equipe pode muito bem ser composta de pessoas de diferentes setores da empresa. Uma equipe tem um cliente que pode ser externo e interno. Todos os membros de uma equipe tm a oportunidade de contribuir com idias, planos e nmeros, mas qualquer um deve esperar ver algumas de suas melhores idias submergirem em face do consenso da equipe. Poder ter nova oportunidade, em outra retomada do ciclo. 3. Valorizao do trabalhador, fazendo este orgulhar-se do trabalho que realiza. A realizao profissional proporciona a mo de obra a oportunidade de trabalhar com satisfao e empenho. 4. O Estado de confiabilidade entre mo de obra e administrao gera comprometimento e envolvimento de todos, traduzidos em prazer e satisfao para o bem da empresa. 5. O lder deve ter papel de colega aconselhando e conduzindo as pessoas no dia a dia, aprendendo com e junto delas. 6. O comprometimento com a qualidade e a coerncia dos atos gerenciais traduzem o sucesso das atividades empresariais.

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7. A melhoria da qualidade e produtividade um processo que sofre aperfeioamento contnuo. 8. A absoro de uma dificuldade econmica repentina pela empresa dever ter o sacrifcio de todos. Os cortes devero ser feitos de cima para baixo na hierarquia das funes. 9. O controle estatstico da qualidade fundamental pois detecta a causa que gerou o erro, podendo assim criar-se um sistema que minimize erros futuros. Um homem que ainda no atingiu o controle estatstico de seu trabalho, mais treinamento lhe ser til. 10. As inspees no devem ser excessivas. Inspees mal feitas provocam: frustrao dos operrios, interpretao errada de pontos de grfico de controle e produtos defeituosos entregues ao consumidor. 11. A comunicao deve ser clara e fluir naturalmente, pois esta fundamental para o relacionamento humano. 12. Proporcionar treinamento a todos.

O Que Gerenciar para Deming Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se gerenciar, pois a que o milagre acontece. Para gerenciar, preciso liderar. Para liderar preciso ter capacidade tcnica e conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinio de Peter Drucker. mais fcil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamento humano o ato de gerenciar constitui uma administrao pelo medo na viso ousada de Deming. Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa o resultado da combinao de muitas foras: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condies ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ao do sistema e no das prprias pessoas. Assim sendo as pessoas so frutos do ambiente que convivem e se auto - realizaro se assim o ambiente lhe permitir, atravs da ao administrativa. O Mtodo Juran Joseph Juran foi o segundo revolucionrio da qualidade e seu livro Quality Control Handbook, publicado em 1951, tornou se a bblia da qualidade nos Estados Unidos, Japo e no mundo. Foi ainda codesenvolvedor do primeiro controle estatstico de processo ao lado de seu mestre Walter Shewhart que foi discpulo de Clarence Ervin Lews o criado da Teoria Pragmtica do Conhecimento que construiu a arquitetura critica e visionria para os gurus da Qualidade pudessem ver o bvio sem perder a noo do saber critico W. Shewhart, tendo ficado conhecido por ensinar o Princpio de Pareto e as cartas controles (Caravantes(1997), Brocka & Brocka (1994)). Juran acredita que o conceito de Qualidade tem mudado, e que o mundo ocidental precisa aprender a adotar os princpios da Qualidade japonesa. Para que possa ocorrer necessrio trs pontos: 1o Um programa anual, bem estruturado, visando ao aprimoramento da Qualidade dos produtos: pode permitir resultados rpidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participao ativa , de habilidades especificas para esse aprimoramento e criar o hbito do aprimoramento anual. 2o Um slido programa de treinamento para a qualidade. A cincia da Qualidade inclui os mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter a funo da Qualidade. 3o .Alto nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a Qualidade durante todo o tempo na empresa. A responsabilidade dos itens acima so da alta direo da empresa. Juran no acredita no Programa Zero Defeito proposto por Crosby. Juran defende que deve ser gasto um tempo suficiente para que todos entendem o compromisso com a Qualidade em todos os nveis da organizao. A sua fundamentao terica conhecida como A Trilogia de Juran: 1- Controle da Qualidade; 2- Aprimoramento da Qualidade e 3- Planejamento da Qualidade.

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O Mtodo Philip Crosby Zero Defeito Philip Crosby certamente a pessoa mais associada com a idia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos da (no)Qualidade. Crosby est associado com o conceito de Zero Defeito, criada por ele em 1961. Para Crosby, qualidade a conformidade com as especificaes, a qual medida pelo custo da no conformidade. Utilizar essa abordagem significa que o objetivo do desempenho o zero defeito (Brocka & Brocka,1994). Crosby apresenta quatro conceitos da qualidade: 1 Qualidade definida como conformidade as especificaes, tencionando-se fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa; 2 Qualidade se origina da preveno. Vacinao a rota para prevenir o desastre organizacional. Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos; 3 4 padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de qualidade aceitveis; A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices;

Para Crosby (1990), as organizaes mudam sua poltica atravs de trs fases: 1 h uma mudana de convico, quando uma pessoa ou uma liderana da organizao chega concluso de que o problema que a empresa enfrenta real e que chegada a hora de tomar alguma providncia a respeito. 2 o compromisso, exigindo demonstrao de seriedade.

3 a fase de converso, onde o convertido permanece convertido, ou seja, onde a mudana assume uma nova forma de gerenciar no voltando mais aos erros do passado. Crosby destaca tambm que o conceito da qualidade bem aceito pelo mundo empresarial, mas a sua implementao no caminha como se espera nos programas de qualidade. Muitas pessoas ainda pensam que um problema tcnico, no um problema das pessoas. Na opinio de Crosby as caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de todos; mudana de cultura; preveno e no avaliao; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito. Crosby tambm se preocupou em satisfazer o cliente, foi o motivo pelo qual criou a concepo zero defeito e popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. Produtos realizados de acordo com as especificaes satisfazem os clientes e evita o retrabalho e evita-se custos desnecessrios. Para Crosby os japoneses alcanaram excelncia nas reas da alta produo, pois aprenderam a fabricar 1000 peas para terem 1000 para ser vendida, ao contrrio do povo americano que fabrica 1000 peas para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatsticas se produz 1000 peas e comercializam em muitos casos menos de 700 peas. Crosby comenta que o que faz com que os japoneses atendam os requisitos da qualidade o comprometimento da alta administrao e de todo o seu corpo funcional. No Brasil ainda so poucos os empresrios que despertaram a conscincia total para a Qualidade. Muitos ainda pensam primeiro no lucro e depois se haver tempo pensa-se na Qualidade, quando j se provou que deveria ser exatamente o contrrio.

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Crosby duramente crtico, quando comenta que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizaes insistem na conduo do Programa da Qualidade sem o compromisso efetivo da alta administrao (apud Crosby 1990). necessria ao gerencial. Os japoneses conseguem a conformidade atravs do entendimento do processo e trabalhando duro no sentido de melhor-lo. A maioria dos especialistas em Qualidade firmam que Qualidade acima de tudo uma abordagem cultural que envolve o poder e as pessoas, a cultura imutvel. O primeiro sinal de mudana de cultura quando as pessoas comeam a sorrir mais, e ao mesmo em que as disputas pelo poder comeam a reduzir da organizao. Os sentimentos de frustrao e insatisfao no trabalho cedem lugar auto - realizao e a uma nova maneira de perceber o trabalho tornando-o significativo e importante. Na perspectiva de uma mudana cultural cria-se um ambiente organizacional baseado no reconhecimento, no respeito e na confiabilidade no ser humano. No adapte o processo de melhoria da qualidade; mude a cultura para que esta se conforme ao que melhor. Aprenda do passado, mas no viva nele (apud Crosby, 1990). As organizaes que desejam implantar um programa de qualidade com sucesso devem facilitar que os funcionrios devem entender o seu propsito, o por que eles esto sendo convidados a participarem de tal programa. O que eles iro ganhar por participarem e o que deixaro de ganhar se no participarem. necessria uma comunicao franca, transparente e verdadeira. O propsito de uma organizao deveria ser o de propiciar s pessoas uma vida digna atravs de um trabalho significativo e desafiador, prestando uma contribuio de valor social. As pessoas precisam conhecer e entender a misso da empresa e da qualidade porque desejam, no porque o chefe os obriga (Crosby,1990). Crosby destaca que quando um indivduo (Crosby, 1990), est voltado para as pessoas, nunca as v como ameaa, somente como esperana (Frankl, 1990). Ele observa ainda que o problema da qualidade pertence ao gerenciamento. Todos os grandes gurus da Qualidade referenciam que o maior problema consiste na arte de gerenciamento. Algumas funes do gerenciamento da qualidade segundo Crosby so: decidir, informar e conscientizar a todos pela estratgia do zero defeito; anunciar claramente a poltica da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; comprometer-se de forma coerente com a qualidade; educar para a qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento parceria com fornecedores, chefes, subordinados e clientes; convencer a cada membro de sua equipe de que todos dependem uns dos outros; descrever com exatido as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos. Uma mensagem muito importante de Crosby : Se eu tivesse de pegar um nico ponto de dificuldades para implementao de um programa de qualidade eu diria que o mais difcil para todos ou todas as pessoas tem sido entender que a qualidade o resultado de uma poltica operacional (gerenciamento), no uma questo de aplicao de tcnicas (Crosby,1990). Infelizmente muitas organizaes preferem o caminho mais fcil que o da tcnica, s que um processo frustrante e continuado.
O Modelo da Metodologia do Zero Defeito Proposto por Philip Crosby Apresentado por Paladini (1994) 1. Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma referncia bsica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido. 2. A filosofia do Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou conceitos vagos). Isto pressupe aes, comportamentos, resultados. 3. A atitude Zero Defeito tem dupla caracterstica; As pessoas devem aceitar a idia de que o defeito inaceitvel no importa onde ou como ele ocorra. No se admite, assim, que numa situao o defeito seja tolervel e noutra no. No verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta ausncia de falhas e imperfeies. 4 . O movimento em direo ao Zero defeito comea com a observao dos erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evoluo das causas de erros

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para garantir que elas no se repetiro. Desta forma, evita-se a repetio dos erros. Em nenhuma hiptese deve-se aceitar que o objetivo proposto aproximar-se de Zero defeito. O objetivo proposto : zero defeito. Portanto, o padro de desempenho a considerar no cometer erros prximo de zero, mas no cometer erros.

O programa de 14 pontos para o melhoramento da qualidade proposto por Crosby d nfase: na preveno em vez da deteco, na mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas estatsticas e analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o comprometimento da gerncia, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas aes como O Dia do Zero defeito (Caravantes, 1997). Quadro 9: As 14 etapas da filosofia de Crosby muito semelhante filosofia de Deming. sua nfase est no custo da qualidade.(Crosby (1990)), Caravantes (1997) e Brocka & Brocka (1994).
1-Os gerentes devem estar comprometidos, de tal maneira a admitir que o aprimoramento da Qualidade a nica via que incrementa os lucros. 2-Devem ser criadas equipes para o aprimoramento da Qualidade. Os chefes dos departamentos lideram as equipes, orientando-as sobre seu propsito e metas. 3-Avaliao dos resultados para avaliar como o processo est se comportando. 4-Avaliao dos custos da Qualidade: os gerentes devem estar conscientes em relao a eles. 5-Garantia da Qualidade: comunicar e divulgar as noticias referentes aos custos da Qualidade entre supervisores e empregados. 6-Ao corretiva: promover reunies de forma a encontrar e solucionar todos os tipos de problema. 7-Estabelecer comits ad hoc para atingir Zero Defeito. Formar equipes para investigar o conceito Zero Defeito e modos de implement-lo. Zero defeito leva em torno de um ano e mio para ser implementado. 8-Treinar todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa de qualidade. 9-Estabelecer o dia do zero defeito, este o dia em que todos se renem e celebram o seu compromisso pela qualidade. 10-Estabelecer metas de melhoria para transformar um comprometimento em ao, as pessoas devem estabelecer metas de melhoramento para si prprias e para seus grupos. Estabelecer as metas descrever as funes especficas que cada um vai desempenhar. 11-Remoo das Causas dos Erros: estimular os empregados a comunicar gerncia os obstculos que encontram para atingir sua meta de zero defeito. um sistema de identificao exata e eliminao dos obstculos para se conseguir o zero defeitos. 12-Reconhecer e valorizar aquele que atinge sua meta de qualidade. 13-Conselhos de Qualidade: estabelecer conselhos para fazer comunicaes a intervalos regulares para dividirem problemas, experincias e idias. 14-Etapa final: Faa tudo novamente. A Melhoria da Qualidade nunca termina.
Fonte; Barante(1998)

As etapas propostas por Crosby semelhante por Deming, as 14 etapas no precisam ser trabalhadas ao mesmo tempo, nem ser seguidas na ordem acima, mas todas devem ser cumpridas antes de recomear novamente. O Mtodo Feigenbaum: Tqc O Enfoque Holistico da Qualidade Armand Feigenbaum o Criador do TQC: Total Quality Control. O trabalho de Feigenbaum em Gerenciamento da Qualidade Total. A proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manuteno e aprimoramento da Qualidade atravs de esforos dos vrios grupos que formam uma organizao tais como marketing, engenharia, produo e servios a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econmica possvel. Distanciou-se de Crosby, e sua filosofia aproximou-se mais da concepo de Deming. Empregando a noo do custo da qualidade procurou mostrar aos administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do que os realizados em outras reas.

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Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratgia que requer a participao efetiva de todos na organizao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fabrica; uma filosofia e um compromisso para com a excelncia. Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994). Feigenbaum defende que, o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas: Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos. Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes). Brocka & Brocka cita que Armand Feigenbaum apresenta trs passos para a Qualidade: 1. Liderana para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos especficos. Essa abordagem guiada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia significa manter foco constante na manuteno da qualidade. 2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organizao devem ser responsveis pela qualidade de seus produtos e/ou servios, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritrio no processo como os engenheiros e os trabalhadores do cho de fabrica devem trabalhar integrados num s objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas tcnicas quando apropriadas. Aquilo que aceitvel hoje a nvel de qualidade para um cliente hoje poder no s-lo amanh. Compromisso organizacional. Exige motivao contnua. Para Armand Feigenbaum a qualidade um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa. Segundo Feigenbaum a participao e o apoio entusistico de todos os indivduos na organizao, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade a razo do sucesso. Todo funcionrio se orgulhar de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diria de diretores, gerentes, supervisores e funcionrios forem consistentes com os objetivos da empresa. O comprometimento gera um esprito de equipe por toda organizao, assim sendo os funcionrios podero sentir que o bem estar do grupo importante para o prprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994). A resistncia do pessoal da empresa um programa de controle da qualidade total uma atitude normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistncia geralmente causada pela falta ou falha de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao. Para Feigenbaum uma considervel parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades acontecem: de forma bastante informal, atravs da experincia vivenciada, dos contatos dirios entre operador e chefia e da discusso entre colegas. O autor complementa, as contribuies e idias dos funcionrios devem ser seriamente consideradas e colocadas em operao quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo muito importante conseguir a participao e envolvimento do funcionrio em mbito organizacional. O sucesso do programa da qualidade japons deu-se em boa parte pelo programa de sugestes eficientemente implantado. O Mtodo Ishikawa-Kaoru Ishikawa O Nobre da Qualidade Japonesa

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Kaoru Ishikawa foi o nobre japons da Qualidade. Desde 1946 j estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos crculos de controle da qualidade -CCQ. Para Brocka & Brocka (1994), Ishikawa a figura mais importante no Japo na defesa do controle da qualidade, Kaoru recebeu muitos prmios em sua vida, incluindo o Prmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altssima honraria do governo japons. As sete ferramentas bsicas de Ishikawa so: Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso, Fluxogramas e Cartas de Controle. Assim como a indstria se desenvolve e o nvel acompanhando o processo de evoluo da sociedade. Alguns benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa por Brocka & Brocka:
1 A qualidade comea e termina com a educao. 2 O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente. 3 O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria. 4 Remova a causa principal e no os sintomas. 5 Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises. 6 No confunda os meios com os objetivos. 7 Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo. 8 O marketing a entrada e sada da qualidade. 9 A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados. 10 Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade. 11 Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

A Escolha da Melhor Metodologia da Qualidade Brocka & Brocka comenta que a escolha de metodologia para uma organizao depende da cultura corporativa e do comprometimento da alta gerncia. No existe a priori o melhor mestre, embora Deming seja o favorito de muitos e oferea uma filosofia compreensiva e essencial para a implementao do Gerenciamento da Qualidade. No Brasil a maioria das organizaes ao decidir pela implantao de um Programa de Qualidade Total, normalmente buscam a assessoria de consultorias especializadas. Dentre as diversas consultorias de destaque nacional a Fundao de Desenvolvimento GerencialFDG, oriunda da Fundao Christiano Ottoni ligada a UFMG e dirigida pelo principal nome da Qualidade no Brasil o professor Vicente Falconi Campos e com reconhecimento mundial entre as 21 vozes da Gesto mundial atende a mais de 1000 empresas e que respondem por mais de 40% do PIB nacional com um modelo adaptado as caractersticas das empresas dentro de um modelo apresentado pelo professor Mrcio Pires da UFSC como tendo trs caractersticas bsicas: precisa ser endgeno, vir de dentro da empresa, ser sistmico, isto ser abrangente, totalizante e integrativo e distintivo, que especifico do negcio, no deve ser uma cpia de outros negcios, como ser apresentado a seguir. O professor John Oakland (1992), autoridade mundial em TQM, sugeriu que todos os gurus da qualidade falam a mesma linguagem, mas usam dialetos diferentes e diz que a TQM uma filosofia, uma nova forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Muda o foco de uma atividade operacional para toda a empresa. O Quadro 9, apresenta os pontos fracos e fortes dos principais gurus da qualidade. Quadro 9: As foras e fraquezas das principais abordagens da Qualidade

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa Gurus da Pontos Fortes Qualidade da abordagem Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de Qualidade. Enfatiza a importncia da administrao Inclui idias de sistema scio-tcnicos. Promove participao de todos os funcionrios. Deming Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica estgios da melhoria da qualidade. Enfatiza que a administrao antecede a tecnologia. Liderana e motivao so reconhecidos como importantes. Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e quantitativos. Reconhece os diferentes contextos do Japo e da Amrica do Norte. Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade. Destaca o papel do consumidor e consumidor interno. Destaca o envolvimento e o comprometimento da administrao.

Marcos Bueno Pontos Fracos da Abordagem No faz discriminao entre diferentes contextos de qualidade. No rene diferentes teorias da administrao em um todo coerente. O plano de ao e os princpios metodolgicos so, s vezes, vagos. A abordagem de liderana e motivao vista por alguns como idiossincrtica. No trata situaes polticas ou coercitivas.

Juran

No se relaciona a outros trabalhos sobre liderana e motivao. Para alguns, desconsidera a contribuio do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas. Visto como sendo mais forte em sistemas de controle do que nas dimenses humanas das organizaes. Parte de seu mtodo de soluo de problemas visto como simplista. No lida adequadamente com a passagem das idias para a ao nos crculos de controle da qualidade. De difcil aplicao quando o desempenho difcil de medir (Servios). A qualidade controlada principalmente por especialistas em vez de gerentes e operrios. Considerado, geralmente, fraco para motivar e administrar pessoas. Visto, por alguns, como culpando os trabalhadores pelos problemas de Qualidade. Tambm visto, por alguns, como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genunas. O programa zero defeito visto, s vezes, como algo que evita o risco. Insuficiente nfase em mtodos estatsticos.

Ishikawa

nfase na importncia da participao das pessoas no processo de soluo de problemas. Oferece um composto de tcnicas estatsticas e de orientao para pessoas. Introduz a idia de crculos de controle da qualidade. Abordagem que trata a qualidade desde o estgio de design. Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, alm de organizacional. Os mtodos so desenvolvidos para engenheiros prticos em vez de estatsticos tericos. Forte no controle do processo. Fornece mtodos claros fceis de seguir. A participao do trabalhador reconhecida como importante. Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade.

Taguchi

Crosby

Fonte: Baseada na anlise de Flood, R. L. Beyond TQM. Wiley (apud, Slack, 1997).

Modelo Pires Terico e Metodologia Aplicao ao Sistema de Gesto da Qualidade (Fernandes e Bueno, 2001). Introduo: Para compreender o sistema de gesto da qualidade de uma determinada empresa, no basta observar e entender a metodologia utilizada, ou seja, as ferramentas que se enxerga, aplicadas no dia-a-dia empresarial. preciso ir mais alm, ter clara percepo do modelo terico (modelo mental/ paradigma) que norteia todas as aes da organizao. preciso Ter uma viso clara das diferenas existentes entre modelo terico e metodologia, objetivando facilitar a sua compreenso e aplicao em suas atividades acadmicas ou laborativas. I

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II

Modelo Terico: Pires (2000), define modelo terico como o conjunto de princpios, conceitos fundamentais, pressupostos e valores do qual utilizamos para perceber a realidade ao nosso redor. Simplificadamente podese dizer que se trata dos culos utilizados para enxergar o mundo, o que nos d a viso de mundo prpria de cada indivduo ou organizao.

A partir deste modelo terico, temos a tica empresarial, ou seja, a sua percepo do ambiente, bem como a tica empresarial que estabelece os padres de comportamento da empresa e pessoas que nela trabalham. III Metodologia:

Fundamentando-se neste modelo terico, que oferece a tica e tica da empresa, que ser escolhida a metodologia, ou seja, as ferramentas a serem utilizadas, para a obteno dos resultados esperados. Esta metodologia, se traduz explicitamente dentro da organizao atravs das ferramentas, como por exemplo: programa 5 S, MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), etc. E implicitamente, est por traz desta metodologia o todo empresarial, que distintivo (especfico do negcio), endgeno (ocorre dentro da empresa) e sistmico (interligado e em consonncia com o contexto da empresa). A partir dos resultados obtidos com a utilizao da metodologia prpria, a empresa ir reforar ou alterar o seu modelo terico, o que certamente acarretar possveis mudanas na sua percepo do ambiente (tica), bem como nos seus padres de comportamento (tica), configurando-se um processo de retroalimentao constante. IV Sistema de Gesto da Qualidade:

Com base na anlise das diferenciaes feitas entre modelo terico e metodologia, observa-se que copiar o que as demais empresas esto fazendo e implant-las, torna-se um risco extremamente grande. Implantar as ferramentas da qualidade (metodologia), no significa obter qualidade de fato. Tais ferramentas so s o meio de se traduzir os princpios e valores organizacionais. E cada vez mais utilizado o benchmarking, visitas a empresas bem sucedidas, onde so observadas e visualizadas as ferramentas por elas utilizadas, e busca-se coloc-las em prtica nas demais empresas, sem compreender o que est por trs das mesmas, ou seja, o modelo terico. Da a razo de fracasso em muitos processos de implantao da qualidade em empresas. Faz-se necessrio o planejamento, implantao, controle e avaliao constantes do sistema de gesto da qualidade, em perfeita integrao com a estratgia da empresa, concebida com base nos valores, cultura, princpios e pressupostos bsicos da organizao (modelo terico), estar afinado com as necessidades do mercado alvo (pblico cliente), e finalmente, escolher a metodologia e ferramentas a serem utilizadas na empresa. Somente assim, possvel obter um sistema de gesto da qualidade efetivo e que realmente traduza a forma prpria e a cultura da empresa ser distintiva em relao ao mercado, gerando assim sua verdadeira vantagem competitiva. Principais prmios de qualidade no mundo
Pas EUA Japo Europa Brasil Tipo de Prmio Malcom Baldrige National Quality Award MBNQA Deming Prize European Foudation for Quality Management EFQM Prmio Nacional da Qualidade PNQ Pas Sucia Frana Canad Tipo de Prmio Swedish Institute for Quality SIQ Mouvement Franais pour la Qualit MFQ National Quality Institute NQI

Fonte: Adaptado de Rutta e Bucelli (apud, OLIVEIRA, 2002).

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O Prmio da Qualidade Malcom Baldrige National Award O prmio Malcom Baldrige foi criado em 1951 pelo governo dos estados Unidos para premiar as melhores empresas norte americanas e deu um grande incentivo s empresas, visando obter diferenciais competitivos em nvel mundial. O prmio tornou-se um cone no comprometimento de todas as pessoas e organizaes envolvidas com a excelncia nos padres de qualidade mundial. O Brasil, alm de ser um dos pases que mais tem aprimorado a qualidade e a quantidade de certificaes ISO 9000, tambm vem seguindo o exemplo de outros pases e criou, em 1991, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade seguindo os modelos internacionais como o Prmio Deming do Japo institudo desde 1951 em homenagem e gratido ao prof. W.E. Deming, o Malcom Baldrige Award (MBNQA) de 1988, prmio norte americano, o European Foudation for Quality Management (EQA) de 1992, e o Prmio nacional da Qualidade (PNQ), criado em 1992, com base no modelo do MBNQA. Brasil tem a maioria dos requisitos para ter um sistema nacional de qualidade, tem tradio desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade como: Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa entre outros, criou a Associao Brasileira de Normas Tcnicas que cuida da normalizao, criou o INMETRO que o rgo acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais. O Brasil tem cerca de 10.000 certificados ISO 9000 emitidos e ISO14. 000 prximo de 1000 na rea ambiental. Em nvel mundial j foram emitidos mais de 220.000 certificados ISO 9000(Qualidade) o que representa um nmero considervel de empresas com padro mundial de qualidade. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ foi fundada por 39 organizaes pblicas e privadas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade e, desde sua criao em 1991, a FPNQ treinou mais de 7300 profissionais na aplicao de critrios de excelncia para atuar na banca examinadora, como juizes e como examinadores. Foram realizados 36 seminrios Em busca da excelncia entre os quais nove seminrios internacionais e publicada a obra Os primeiros passos para a excelncia. A Figura 6 mostra os critrios dos prmios brasileiro e norte-americano.
Critrio dos Prmios Malcom Baldrige dos EUA e Critrios Prmio 1.Liderana Prmio 2.Informaes e anlise Nacional da 3.Planejamento estratgico da qualidade Qualidade/ 4.Desenvolvimento e gerenciamento dos Brasil recursos humanos 5.Gerenciamento da qualidade do processo 6.Qualidade e resultados operacionais 7.Focalizao no cliente e sua satisfao. do PNQ do Brasil Critrios 1.Gesto centrada nos clientes 2.Foco nos resultados 3.Comprometimento da alta direo 4.Valorizao das pessoas 5.Responsabilidade social 6.Viso de futuro de longo alcance 7.Gesto baseada em processo informaes 8.Ao proativa e resposta rpida e; 9.Aprendizado contnuo.

Prmio Malcom Baldrige /EUA

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2002.

Pode-se observar que os eixos estratgicos, valorizao das pessoas, resultados e clientes esto presente em ambos os prmios, o que demonstra que os Estados Unidos estavam certos quando criaram o prmio em 1951 com sua viso de futuro e que o Brasil est no caminho certo fazendo benchmarking. Empresas ganhadoras do Prmio PNQ/Brasil
Ano 1992 1993 1994 1995 Empresa IBM Unidade Sumar Xerox do Brasil Citibank-Unidade Global Consumer Bank Serasa-Centralizao de servios dos bancos Categoria Manufaturas Manufaturas Prestadora de servios Prestadora de servios Ano 1997 1997 1998 1999 Empresa Copesul Cia. Petroqumica do Sul WEG-Unidade Motores Siemens-unidade de Telecomunicaes Caterpilar Brasil Categoria Manufaturas Manufaturas Manufaturas Manufaturas

Gesto Pela Qualidade Total: Uma Estratgia Administrativa 1996 1997 Alcoa-Unidade Poos de Caldas Citibank-Unidade Corporate Banking Manufaturas Prestadora de servios 2000 2001 Serasa-Centralizao de servios dos bancos Bahia Sul Celulose S/A

Marcos Bueno Grandes empresas Grandes empresas

Fonte: Rutta e Bucelli (apud, OLIVEIRA, 2002).

O prmio nacional para a qualidade um forte incentivo para muitas empresas e profissionais efetuarem mudanas nos modelos de gesto, comportamento organizacional, dando maior ateno com os processos, gesto da qualidade, clima interno e principalmente na valorizao do capital humano. O Lado Humano da Qualidade Segundo Moller Moller (1999), um dos poucos autores em nvel mundial que d nfase importncia estratgica e fundamental das pessoas nos processos de qualidade, faz um retrospecto do foco na qualidade: Do incio dos anos 50 at o final dos anos 70, os peritos em qualidade preocupavam-se com a qualidade de produtos fsicos. Armados com o controle estatstico de qualidade e com o lema Zero Defeitos, os peritos concentraram-se no desenvolvimento de mtodos para melhorar a qualidade de produtos e de processos de produo. Mais de trinta anos de esforos determinados para melhorar a qualidade tcnica, descobrir causas e defeitos e reduzi-los, implantar controle de qualidade e racionalizar os processos de produo levaram a notveis melhoramentos na qualidade dos produtos e na estabilidade financeira de muitas empresas. Os peritos de marketing conseguiram convencer a maior parte das empresas de que o cliente quem determina qual deve ser o padro de qualidade dos produtos. Foi somente nos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos servios e pelo comportamento humano, colocar as pessoas em primeiro lugar e qualidade pessoal. Moller (1999), desde o inicio da dcada de 1990, vem defendendo, nos crculos acadmicos e empresariais, que a importncia da qualidade pessoal a base de todas as outras qualidade. O autor comenta que o futuro de uma empresa depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mercado. Ela precisa produzir produtos e servios que satisfaam s exigncias dos clientes. Continua o autor ... difcil imaginar uma empresa satisfazendo (...) os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal. A definio para Qualidade, segundo Moller (1999), que h dois tipos de Qualidade: Qualidade Tcnica que significa satisfazer exigncias e expectativas concretas: por ex., tempo, qualidade, finanas, taxa de defeitos e Qualidade Humana que satisfazer expectativas e desejos emocionais: por ex., atitudes, comprometimento, comportamento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Continua Moller, os peritos tm, tradicionalmente, focalizado a qualidade de produtos e servios e segundo o autor presta-se muito pouca ateno qualidade das pessoas, cujos esforos so cruciais para a qualidade de produtos e de servios. Moller (1999) prope que a Qualidade deve ser abrangente e focada em cinco pontos: qualidade pessoal; qualidade departamental; qualidade de produtos e servios; qualidade da empresa; clientes satisfeitos.

Moller (1999) comenta que a qualidade em todas essas reas conduz a uma cultura de qualidade, a qual influencia toda a empresa. O autor comenta sobre um grande estudo da fora de trabalho nos Estados Unidos, conduzido, em 1983, pelo Public Agenda Forum, que revelou os seguintes resultados alarmantes: Menos de 25% dos funcionrios responderam sim pergunta: voc sempre faz o melhor possvel?

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50% dos entrevistados disseram que no dedicavam ao trabalho mais esforos que aquele necessrio para manterem seus empregos. 75% dos funcionrios admitiram que poderiam ser muito mais eficazes do que estavam sendo naquele momento. A resposta dos funcionrios sobre o baixo desempenho e comprometimento com o trabalho mostra que eles no se sentiam motivados a fazer o esforo que sabiam ser capazes de fazer. Moller afirma que o caso dos Estados Unidos no especial; essas constataes valem para a maior parte das naes industrializadas do mundo. A tarefa mais importante da gerncia motivar pessoas - o recurso mais valioso da organizao para que faam o melhor possvel. O autor finaliza dizendo que: Qualidade significa estar plenamente comprometido Consideraes Finais Empresrios gerentes e administradores que ainda esto presos a velhos paradigmas devero ficarem mais atentos ao contexto que os cerca e fazer uma profunda reviso seus conhecimentos e crenas pessoais. Aquilo que funcionou no passado e foi responsvel pelo sucesso, possivelmente j no garante mais os mesmos resultados. Tampouco as novas teorias, ou tecnologias organizacionais so competentes de, por si s resultarem alguma transformao substancial no contexto em que vivemos. Na opinio de Caravantes, as mudanas que estamos vivendo e as que desejamos com ansiedade fruto da ao dos indivduos especialmente daqueles colocados em posies chaves nas organizaes e naes. So indivduos que tomam decises, como foi visto no modelo de Simon, que afetam o destino das organizaes por eles dirigidas. Infelizmente mudanas estas que as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua dinmica interna Para os autores Junqueira & Viana (1996) as tendncias estratgicas da qualidade que tero grande impacto nas organizaes do sculo XXI so: a competitividade cada vez mais forte e a concorrncia acirrada provocaro uma corrente de melhoria contnua, com diminuio progressiva dos nveis de preo e achatamento na margem de lucro; a empresa ser cada vez mais enfocada como uma realidade humana, sendo a integrao, a motivao, a comunicao, enfim, o prprio comportamento considerados como atributos estratgicos com alto nvel de nobreza; confronto capital/trabalho ser cada vez mais substitudo por uma prdiga e engrandecedora relao de parceria adulta, na qual a empresa absorver e entender seu papel de desenvolver seus recursos humanos e os colaboradores em contrapartida aumentaro vigorosamente seu comprometimento, o amor e o prazer pela atividade profissional; aprendizado far parte, cada vez mais forte, das atitudes e aes organizacionais, e as empresas sero elevadas categoria de centros de desenvolvimento permanente, subordinadas a uma mentalidade de inovao e oxigenao; a comunicao e o alinhamento da personalidade empresarial sero atributos prioritrios, ocorrendo a tendncia de cada unidade organizacional desenvolver sua prpria antropologia, com a slida compreenso e disseminao de suas crenas, valores e princpios. Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos cometidos pela implantao de um TQM-Total Quality Management so decorrentes de equvocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo confronto entre teoria e prtica (muitas palavras (princpios) e pouca ao), falta de confiabilidade nos resultados do programa, resistncia a mudana e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem a democracia da qualidade (revista Bussiness Week,1991). Paladini destaca ainda que a qualidade total s obter sucesso quando muito bem entendida e isto envolve implantao a partir de decises firmes e conscientes da alta administrao, prioridade absoluta a clientes, polticas e objetivos claros, adeso e motivao de todos os elementos da organizao, melhoria contnua e interao entre empresa e empregado (isto envolve compreenso das necessidades mtuas). *Marcos Bueno Professor do Departamento de Administrao do Centro de Ensino Superior de Catalo

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Anexo A: Matriz de anlise dos principais movimentos em direo a humanizao nas organizaes

Tipos de Sociedade Anos

Os quatro tipos de sociedades (Tofler) As principais Mudanas nas Organizaes. As trs profundas mudanas na base da economia e da estrutura social (Crawford) Sociedade Primitiva Sociedade Agrcola de 8000 a.C. at 1760 Sociedade Industrial de 1760 Sociedade do at 1990 Conhecimento a partir de 1990

A S M U D A N A S O R G A N I Z A C I O N A I S

As Teorias Administrativas (Chambel & Curral) As Eras Empresariais Os Modelos de Gesto As Escolas de RH As Eras da Qualidade As Escolas (foras) Psicolgicas

Na primeira etapa do desenvolvimento econmico, os homens passaram de uma economia tribal de caa e coleta para uma economia agrcola. Esta transio comeou h aproximadamente 8000 anos e hoje est quase totalmente completa em todo o mundo Administrao Cientifica de Taylor & Fayol : 1920. Era Produo em Massa - 1920

Na segunda grande etapa, os homens passaram da economia agrcola para a economia industrial.

A terceira etapa da histria A quarta etapa segundo econmica e social dos Peter Drucker o homens o desenvolvimento e-commerce. da economia e da sociedade baseada nos conhecimentos

de Fator Humano na empresa com McGregor e Maslow: 1950. Era da Eficincia - 1950 Era da Qualidade 1970

Relaes Humanas Elton Mayo :1930

Administrao cientifica de Administrao Burocrtica Administrao participativa Taylor e Fayol: 1920. de Weber: 1950 de Ishikawa: 1970 Departamento de Pessoal : 1920 Recursos Humanos: 1950 Patrimnio Humano:1970 Era da Inspeo do sculo XVIII A Era do Controle de A Era da Garantia at 1920. Qualidade: 1920. Qualidade: 1961 da

1 Fora : Psicanlise com Freud 2 Fora: Behaviorismo 3 Fora: Abordagem no comeo do sculo XX at os com Watson e Skinner: Humanista com Maslow e dias atuais. 1940 at os dias atuais. outros. Gestltica c/Perls 1950 at os dias atuais.

Capital Humano com Crawford, Stuwart, Leivdson etc. 1990. Era da competitividade 1990 Administrao holistica: 1990 Talentos Humanos: 1990 A Era da Gesto Estratgica da Qualidade:1990 4 Fora : Transpessoal com Stan Grof, Viktor Frankl e outros. 1970 at os dias atuais.

O foco da abordagem psicolgica foi a gestltica/humanista Fonte: Criao do pesquisador para efeito de matriz do conhecimento

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