Proceso del conflicto Se puede considerar que el proceso del conflicto consta de cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial,

cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Etapa 1: oposicin o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger. Por simplicidad, estas condiciones (las cuales tambin pudieran ser consideradas como causadas o fuentes de conflicto) han sido condensadas en tres categoras generales: comunicacin, estructura y variables personales. Comunicacin Susan haba trabajado en compras en brstol-Myers Squibb durante tres aos. Ella disfrutaba su trabajo en gran parte debido que a su jefe, Tim McGuire, era una persona con quien daba gusto trabajar. Entonces Tim fue ascendido hace seis meses y Chuck benson tom su lugar. Susan dice que su trabajo es mucho ms frustrante ahora. Tim y yo estbamos en la misma frecuencia. Pero ya no es as con Chuck. l me dice algo y yo lo hago. Luego me dice que lo hice mal. Pienso que l quiere decir una cosa pero dice otra. Esto ha sido as desde el da que lleg. Creo que no pasa un da sin que l est gritndome por algo. T sabes, hay algunas personas con las cuales se te facilita la comunicacin. Bueno, Chuck no es de sas! Los comentarios de susan ilustran que la comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en oposicin que emergen de dificultades semnticas, malentendidos y ruido en los canales de comunicacin. Mucho de este anlisis puede relacionarse con nuestros comentarios sobre la comunicacin. Uno de los grandes mitos que la mayora de nosotros arrastra es que la mala comunicacin es la razn de los conflictos:si solo pudiramos comunicarnos el uno con el otro, podramos eliminar nuestras diferencias. Tal conclusin no est fuera de razn, dada la cantidad de tiempo que cada uno de nosotros pasa comunicndose. Pero, por supuesto, la falta de comunicacin no es ciertamente la fuente de todos los conflictos, aunque, existe una evidencia considerable que sugiere que todos los problemas en el sistema de comunicacin actan para retardar la colaboracin y estimular las tergiversaciones. Una de las investigaciones sugiere que las dificultades en la semntica, el intercambio insuficiente de informacin y el ruido en el canal de comunicacin son barreras para la comunicacin y antecedentes de condiciones potenciales para el conflicto. Especficamente, la evidencia demuestra que las dificultades en la semntica surgen como resultado de las diferencias en el entrenamiento, la percepcin selectiva y la

informacin inadecuada sobre los dems. La investigacin ha demostrado, adems, un hallazgo sorprendente: el potencial para el conflicto se incrementa cuando existe muy poca o demasiada comunicacin. Aparentemente un incremento en la comunicacin es funcional hasta cierto punto, por lo que es posible sobre comunicar, con incremento resultante en el potencial para el conflicto. Demasiada informacin tanto como muy poca pude crear las bases para el conflicto. Adems, el canal escogido para comunicar puede tener una influencia para estimular la oposicin. El proceso de filtracin que ocurre mientras la informacin pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones desde los canales formales o previamente establecidos ofrece oportunidades potenciales para que emerja el conflicto. Estructura Charlotte y Teri trabajan en el Portland Furniture Mart, un gran vendedor al detalle de descuento. Charlotte es agente de ventas del piso; Teri es la regenta de crdito de la compaa. Las dos mujeres se conocen desde aos y tienen mucho en comn: viven a dos cuadras una de la otra, y sus hijas mayores asisten a la misma secundaria y son excelentes amigas. En realidad si Charlotte y teri hubieran tenido diferentes trabajos hubieran sido grandes amigas ellas mismas, pero constantemente estas dos mujeres estn teniendo grandes batallas entre ellas. El trabajo de Charlotte es vender muebles y ella lo hace de manera grandiosa. Pero la mayora de sus ventas se hacen a crdito. Debido a que el trabajo de teri es que la compaa minimice las prdidas en crdito, regularmente tiene que rechazar las solicitudes de crdito con un cliente con el cual Charlotte acaba de cerrar una venta. No hay nada personal entre Charlotte y teri : los requerimientos de sus trabajos simplemente las llevan al conflicto. Los conflictos entre Charlotte y teri son de naturaleza estructural. El termino estructura es usado, en este contexto, para incluir variables como el tamao, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro con la meta , estilos de liderazgo , sistemas de recompensas y grado de dependencias entre los grupos. La investigacin indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas para estimular el conflicto. Mientras ms grande sea el grupo y ms especializadas sean las actividades, ms grande ser la probabilidad del conflicto. Se ha encontrado que el estatus y el conflicto estn inversamente relacionados. El potencial para el conflicto tiende a ser mayor donde los miembros del grupo son ms jvenes y donde la rotacin es alta. Mientras ms grande sea la ambigedad para definir de manera precisa dnde yace la responsabilidad de las acciones, ms grande ser el potencial de que el conflicto emerja. Tales ambigedades jurisdiccionales incrementan las luchas intergrupales por el control de los recursos y el territorio.

Variables personales ha conocido a alguien que le haya disgustado de inmediato? Con la mayora de las opiniones que expresaba esa persona, usted estaba en desacuerdo. Aun caractersticas insignificantes, el sonido de su voz, la sonrisa forzada, su personalidad le molestaba. Todos hemos conocido gente como sa. Cuando usted tiene que trabajar con tales individuos, con frecuencia existe la posibilidad de un conflicto. Nuestra ltima categora de fuentes potenciales del conflicto son las variables personales. Como se indico, incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las caractersticas de personalidad que cuenta para las idiosincrasias y las diferencias individuales. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad por ejemplo los individuos que son altamente autoritarios y dogmaticos, y los que demuestran una baja autoestima conducen al conflicto potencial. Ms importante, aunque probablemente la ms pasada por alto en el estudio del conflicto social, es la variable de los sistemas de valores divergentes. Las diferencias de valores, por ejemplo, constituyen la mejor explicacin para temas diversos como los prejuicios, el desacuerdo contra la contribucin que uno hace al grupo y las recompensas que uno merece, as como las evaluaciones sobre si este libro en particular es bueno o malo. Etapa 2: cognicin y personalizacin Si las condiciones situadas en la etapa 1 afectan algo que a una parte le importa, entonces el potencial para la oposicin o incompetencia se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores solo pueden llenar al conflicto cuando un o ms de las partes son afectadas por, y estn consientes del conflicto. Como sealamos en la definicin del conflicto, se requiere de la percepcin. Por tanto, una o ms de las partes debe tener conocimiento de las existencias de las condiciones antecedentes. Sin embargo el hecho de que el conflicto sea percibido no significa que est personalizado. En otras palabras, A podra estar consiente de que B y A estn en un serio desacuerdo. Pero eso no significa que A este tenso o ansioso, y puede no tener ningn afecto sobre el aprecio que A tiene por B. Es al nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Tenga en mente dos puntos. Primero que la etapa 2 es importante porque es donde los temas problemticos tienden a definirse. ste es el momento que en el proceso cuando las partes deciden de qu se trata el conflicto y, a su vez, 2este buscar el sentido es critico ya que la manera en que se define un conflicto tiene gran relevancia al establecer el tipo de resultados que pudieran arreglarlo. Por ejemplo, si yo defino nuestro desacuerdo salarial como un desacuerdo de suma cero esto es, si

usted obtiene el incremento en salario que usted quiere, ese incremento se restara de mi salario voy a estar menos dispuesto a comprometerme que si enmarco el conflicto como una situacin potencial de ganar- ganar. Etapa 3: intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Estas intenciones son decisiones para actuar de una forma dada. Por qu estn las intenciones separadas como una etapa distinta? Usted tiene que inferir las intenciones de los dems a fin de saber como responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se acentan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Adems, casi siempre hay una relacin resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, as que ste no siempre refleja con precisin las intenciones de una persona. COMPETENCIA cuando una persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto de las dems partes en el conflicto, est compitiendo. Los ejemplos incluyen intentar lograr su meta sacrificando la meta del otro, tratar de convencer a los otros de que su conclusin es la correcta y la del otro est equivocada y tratar de hacer que alguien ms acepte la culpa de un problema COLABORACION cuando una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado mutuamente benfico. En la colaboracin, la intencin de todas las partes es solucionar el problema aclarando las diferencias en lugar de reconciliar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen tratar de encontrar una solucin ganar-ganar que permita que las metas de ambas partes se logren por completo y buscar una conclusin que incorpore los razonamientos validos de ambas partes. EVASIN una persona podra reconocer que un conflicto existe y quiere retirarse de l o suprimirlo. Los ejemplos de evasin incluyen tratar de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se est en desacuerdo COMPLACENCIA cuando una parte busca pacificar al oponente, esa parte pudiese estar dispuesta a colocar los intereses del oponente por encima de los suyos propios. En otras palabras, a fin de que la relacin se mantenga, una parte est dispuesta a sacrificarse a ludimos a esta intencin como complacencia. Los ejemplos son de voluntad de sacrificar la meta propia para que la meta de la otra parte pueda lograrse, apoyar la opinin de alguien ms a pesar de las reservas que se tengan acerca de ella y perdonar al alguien por una infraccin y permitirle que las repita.

COMPROMISO cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, ocurre el fenmeno de compartir, dando como consecuencia un resultado comprometido. En el compromiso, no hay un ganador o un perdedor claro. En su lugar hay una voluntad de racionalizar el objeto en conflicto y aceptar una solucin que proporcione una satisfaccin incompleta a los inters de ambas partes. La caracterstica que distingue el compromiso, por tanto, es que cada parte tiene el propsito de renunciar a algo. Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situacin de conflicto. Definen el propsito de cada parte. No obstante, las intenciones de las personas no son fijas durante el transcurso de un conflicto, stas pueden cambiar debido a la conceptualizacin o a causa de una reaccin emocional hacia el comportamiento de una parte. Sin embargo, la investigacin indica que la gente tiene una disposicin interna para manejar los conflictos de ciertas maneras ETAPA 4: COMPOTAMIENTO Cuando la mayora de la gente piensa en situaciones de conflicto, tienden a enfocarse en la etapa 4 por que? Debido a que aqu es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye declaraciones, reacciones y acciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Pero estas conductas tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones. Como resultado de clculos errneos o estatus torpes, los comportamientos abiertos a veces se desvan de las intenciones originales. Ayuda pensar que la etapa 4 es una especie de proceso dinmico de interaccin. Por ejemplo, usted me exige, yo respondo discutiendo, usted me amenaza, yo lo amenazo a usted; y as sucesivamente Si un conflicto es disfuncional Qu puede hacer las partes para disminuir su intensidad? O al contrario Qu opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? ETAPA 5: RESULTADOS La interaccin accin- reaccin entre las partes en conflicto tienen consecuencias. Estas consecuencias podran ser funcionales en el sentido que el conflicto d como resultado un incremento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si obstaculiza el desempeo. RESULTADOS FUNCIONALES como podra el conflicto actuar como una fuerza para incrementar el desempeo del grupo? Es difcil visualizar una situacin donde una agresin abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero existe numerosos ejemplos en los cuales es posible imaginar la forma en que los niveles bajos o moderados de

conflicto podra incrementar la eficacia de un grupo. Debido a que la gente a menudo encuentra difcil pensar en ejemplos donde el conflicto puede ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y entonces revisemos la evidencia de las investigaciones. El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual pueden exponerse los problemas y liberarse las tenciones y nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. La evidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que todos los puntos, particularmente los que son inusuales o defendidos por una minora, puedan ser sopesados en decisiones importantes. El conflicto es un antdoto contra el pensamiento del grupo. Los estudios de investigacin en diversos ambientes confirman la funcionalidad del conflicto. Considrese los siguientes descubrimientos. La comparacin de las seis decisiones ms importantes tomadas durante los gobiernos de cuatro diferentes precedentes de Estados Unidos mostr que el conflicto redujo la posibilidad de que el pensamiento del grupo superara las decisiones de la poltica. Las comparaciones demostraron que la conformidad entre los consejeros presidenciales estaba relacionada con decisiones pobres, mientras que una atmosfera de conflicto constructivo y pensamiento crtico rodearon las decisiones bien estructuradas. RESULTADOS DISFUNCIONALES las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de un grupo u organizacin son generalmente bien conocidas. Un resumen razonable podra enunciar: la oposicin lo controlada alimenta el descontento, lo cual acta para disolver lazos comunes y eventualmente lleva a la destruccin del grupo. El anlisis nos ha trado nuevamente al tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La investigacin todava no ha identificado claramente aquellas situaciones donde el conflicto tiene ms probabilidades de ser constructivo que destructivo. Sin embargo hay una evidencia cada vez mayor de que el tipo de actividad del grupo es un factor significativo para determinar la funcionalidad. Mientras menos rutinas sean las tareas del grupo, ms grande ser la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo.