GESTIN DEL TALENTO HUMANO TEMA: EVALUACIN DEL DESEMPEO. CONTENIDO: Evaluacin de desempeo un enfoque hacia el logro.

Responsabilidad y Objetivos. Ventajas. Evaluacin por competencias. Factores a considerar. Mtodos de evaluacin. El proceso de evaluacin. Desempeo es como algo o alguien funciona. Son adems como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que seala el valor de una cosa enfocada al logro de los objetivos de la organizacin y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe ser completada con la descripcin de lo que se espera de los empleados, adems de una continua orientacin hacia el desempeo efectivo. Evaluacin del Desempeo: Es una apreciacin sistemtica de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. (Adalberto Chiavenato). Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La labor de evaluacin y seguimiento del desempeo es responsabilidad de la Gerencia, pero en razn de que este no cuenta con el tiempo para organizar el proceso es si, es el Departamento de Gestin Humana quien tendr asignada esta funcin. El departamento de Gestin Humana desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos, lo que obedece tambin a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de Gestin Humana puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES? La gama de evaluadores es mltiple a continuacin detallo: El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados. Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organizacin que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales laborales. El empleado: En los mtodos tradicionales, ste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloracin se utiliza cada vez ms al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores. OBJETIVO DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La valoracin de desempeo tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando informacin sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo. PROPOSITOS Adecuar el trabajador al cargo. Definir necesidades de entrenamiento o capacitacin. Detectar potenciales candidatos para promociones Distribuir incentivos salariales. Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.

Dar a conocer patrones de desempeo. Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta. Mejorar las relaciones de trabajo jefe subalterno. Evaluar el proceso de reclutamiento y seleccin. Crear planes de sucesin o carrera. Motivar al personal. Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prcticas de personal. Tomar decisiones de despido. ESTE PROPOSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS 1. Mejorar el desempeo: Es decir mejorar la actuacin del empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organizacin, identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario corregir. 2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organizacin. 3. Distribuir las recompensas: Significa la asignacin y distribucin de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la realizacin personal. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. Preparacin de las evaluaciones del desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por estar directamente relacionados con el puesto se entiende que en el sistema califican nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del desempeo: Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato. Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque

evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms. ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: 1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. 2. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto. 3. Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio. 4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. 5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas. Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin. Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro. Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas", "excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores. Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO DURANTE EL PASADO. Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.

El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados.

7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. a).- Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin. b).- Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. (Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados). c).- Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o severidad. MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO. Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1. Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento. 2. Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin. 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas

intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes. 4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin. Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentacin. Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de lnea. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Capacitacin de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor. Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organizacin. Entrevistas de evaluacin: Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin). Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo. Retroalimentacin sobre la administracin de los recursos humanos y la funcin de personal.

El proceso de evaluaciones del desempeo proporciona informacin vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organizacin. La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluacin indica que el desempeo de bajo nivel es frecuente en la organizacin, sern muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administracin de personal. EVALUACIN POR COMPETENCIAS La evaluacin por competencias no es un conjunto de exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable, tanto para el trabajador, como para el empleador. Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o algunas de las siguientes caractersticas: Evaluacin asociada a un curso o programa. Partes del programa se evalan a partir de las materias. Partes del programa se incluyen en el examen final. Aprobacin basada en escalas de puntos. No se conocen las preguntas. Se realiza en tiempos definidos. Utiliza comparaciones estadsticas. Por su parte, la evaluacin de competencias laborales se define como un proceso con varios grandes pasos: Definicin de los objetivos. Recoleccin de evidencias. Comparacin de evidencias con los objetivos. Formacin de un juicio (competente o an no competente). Algunas caractersticas de la evaluacin por competencias son: Est fundamentada en estndares que describen el nivel esperado de competencia laboral. Los estndares incluyen criterios que detallan lo que se considera un trabajo bien hecho. La evaluacin es individual, no compara trabajadores entre s. Configura un juicio para el trabajador evaluado: competente o an no competente. Se realiza preferentemente, en situaciones reales de trabajo. No se cie a un tiempo predeterminado para su realizacin; es ms bien un proceso que un momento. No est sujeta a la terminacin de una accin especfica de capacitacin. Incluye el reconocimiento de competencias adquiridas como resultado de la experiencia laboral. Esta caracterstica se ha desarrollado en algunos pases como el reconocimiento de aprendizajes previos. Es una herramienta para la orientacin del aprendizaje posterior del trabajador; como tal tiene un importante rol en el desarrollo de las habilidades y capacidades de los evaluados. Es la base para la certificacin de la competencia laboral del trabajador. INTERACCIN COMPETENCIAS DESEMPEO

NUEVOS ENFOQUES La administracin del desempeo ha vislumbrado que este es un proceso dinmico de mejora continua y que debe ser flexible al cambio. En la actualidad las compaas monitorean sus procesos de cambio y medicin del desempeo del empleado a travs de la inclusin de diversos softwares especializados. Las tecnologas de Informacin han hecho su insercin en la administracin del desempeo de las organizaciones. Esta herramienta ha venido a facilitar los procesos, sin embargo muchas de estas compaas se han dejado llevar por el frenes de utilizar estos nuevos programas sin contar con la inteligencia de negocios que apoye las decisiones tomadas en administracin del desempeo. Una compaa puede fcilmente reemplazar el tradicional proceso de administracin, por clicks en una computadora para aumentar su competitividad. Existen ahora softwares muy eficientes como Savvy managers, IPSS, entre otros, sin embargo, estos no pueden funcionar sin la debida administracin gerencial. Asimismo se plantea que la evaluacin del desempeo no puede observarse como un fenmeno de revisin de desempeo, sino que debe ser usado para mejorar el futuro, hacindolo parte de l. Por ejemplo, cuando se maneja un automvil, uno slo da una mirada a su espejo retrovisor de vez en cuando, mientras que si se observa por mucho tiempo tal espejo, puede sufrir un accidente. Muchos negocios en estos das estn tomando mucho tiempo en observar por el espejo retrovisor, la ruta por la que han viajado, enfocndose en mtodos histricos de administracin del desempeo. Pocas son las compaas lderes, que aplican muchos de los principios bsicos y la tecnologa de mtodos de administracin de desempeo para proyectarse hacia el futuro. No tiene ningn sentido evaluar al empleado, e indicarle en que estuvo mal, dndole retroalimentacin, si sta no funciona para proyectarlo hacia el futuro mejorando su desempeo para alinearse con los objetivos de la compaa. Se sugiere, la incorporacin de puntos de mejora que se establezcan en el tiempo para chequear el progreso de los empleados a travs de metas especficas, ms que esperar hasta la prxima evaluacin del desempeo para determinar el progreso. Otro enfoque es la calidad total en el desempeo del trabajo. Esta nueva perspectiva nos dice que si bien es cierto el desempeo del individuo en gran parte depende de l, ste no recae en l nicamente, sino que en parte es trasladada al desempeo de la organizacin en general. Ambos tipos de desempeo se retroalimentan constantemente. El empleado forma parte del desempeo de la compaa y la compaa administra el desempeo del trabajador, brindndole adems las herramientas necesarias para su desempeo eficiente y eficaz. La teora de la administracin de recursos humanos y su prctica, se ha enfocado por muchos aos en las diferencias individuales en la administracin del desempeo. Es ms, investigadores en seleccin de personal, valoracin del desempeo y compensacin les ha interesado ms que todo la decisin basada en el anlisis de las diferencias individuales. Un supuesto implcito ha sido que los individuos son importantes a la hora de determinar la variacin en el desempeo laboral. Los defensores de la teora de administracin

de calidad total, no ponen en duda este supuesto. Sin embargo, cuestionan el enfoque predominante en individuos, en vez de elegir enfatizar aspectos del sistema laboral como relevantes del desempeo. La administracin de calidad total ha evolucionado hasta el planteamiento que es ahora, caracterizada en trminos de una integrada y sistmica estrategia organizacional, para mejora el producto y la calidad del servicio. TQM (Total Quality Management) no es un programa como tampoco una herramienta especfica o tcnica. En vez, TQM puede ser visto como un cambio tanto en la manera de pensar como en la cultura organizacional. Los siguientes elementos parecen ser la llave hacia TQM: 1. Compromiso de la alta gerencia en ubicar a la calidad como su principal prioridad. 2. Una amplia definicin de calidad para alcanzar las expectativas de los clientes con el menor costo, lo que acompaa todas las fases de diseo, produccin, y distribucin del servicio o producto. 3. La institucin de prcticas de liderazgo orientadas hacia valores TQM y su visin. 4. Desarrollo de una cultura de calidad. 5. Enrolamiento y empoderamiento de todos los miembros de la organizacin, en esfuerzos de cooperacin para alcanzar mejoras en calidad. 6. Una orientacin hacia administracin por realidades, incluyendo el uso de la ciencia y tcnicas de resolucin de problemas como procesos estadsticos de control. 7. El compromiso continuo de mejorar las capacidades de los empleados y el proceso laboral a travs de entrenamiento y benchmarking respectivamente. 8. Enrolar a los proveedores externos y clientes en los esfuerzos de administracin de calidad total. Uno de los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeo, es pensar en la salud mental que goza el empleado en ese momento, pues se ha encontrado a travs de un estudio de dos aos en la rama, que existe una relacin positiva entre la salud mental del trabajador y subsecuentemente su desempeo laboral. Problemas de disfuncin de salud mental representan serios costos a la industria en trminos tanto humanos como financieros. Por ejemplo: hipertensin, alcoholismo, consumo de drogas, depresin y prdida de autoestima en el empleado, todas estas observadas con cierta frecuencia en las empresas latinoamericanas. Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en ambientes laborales como en ambientes no laborales. Estudios mas recientes han investigado tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del trabajo, se encuentra la familia. Es importante entonces, para la empresa tomar en cuenta los factores mentales de sus empleados, no para funcionar como entidades de caridad, sino ms bien para mejorar el desempeo del empleado en el trabajo. Para citar un ejemplo, se tiene que si un excelente gerente va a ser transferido hacia otro pas por largo tiempo, a cambio de mejoras en la paga, a la larga puede verse afectado por el cambio de ambiente y la lejana de su ncleo familiar, de no ser trasladado con l. Dicho gerente puede no desear dicho ascenso, pues factores de otra ndole intervienen en su decisin, por lo cual la empresa debe tomarlo en cuenta. Una nueva tendencia en el desempeo es el planeamiento de mltiples escenarios, y sus concentraciones en el futuro en vez de que es lo que realmente est pasando. Mediante la generacin de mltiples escenarios que pasa si usando data que ya existe y aplicndola a la administracin del desempeo como si los escenarios fueran reales, uno puede llevar la administracin del desempeo hacia el prximo nivel. Como resultado se puede integrar ptimamente los escenarios que pasa si con el presupuesto tradicional y sistemas de planeacin para cambiar ms rpido que las normas de la industria e incrementar las ventajas competitivas de la organizacin. Hasta pocas recientes, muy pocas compaas tenan el tiempo de crear presupuestos y hacerle ajustes menores. Con el planeamiento basado en escenarios, usualmente se crea un presupuesto base, el cual es usado para generar varios, y algunas veces cientos de escenarios. El presupuesto de arriba hacia abajo ha permitido esparcir la habilidad de llevar data a cualquier nivel de agregacin (centros de costos, lneas de productos, divisiones) y tener la data ajustada a la base en patrones, o reglas de la empresa. Con el esparcimiento las empresas pueden crear escenarios que pasa si. Por ejemplo, una organizacin crea una lnea meta superior de ingresos. El presupuesto es entonces compartido con los gerentes de lnea de producto los cuales son responsables de miles de lneas de productos. Luego estos gerentes pueden ajustar sus metas para cada producto o ajustar su meta de producto general. Con cada cambio, los nmeros de base estn siendo cambiados. El mismo presupuesto es compartido con gerentes de ventas regionales. Ellos pueden ajustar sus metas con las de los representantes de ventas, y la data puede ser automticamente cambiada. La suma de estos cambios se guarda como un escenario, y los procesos son repetidos. Estos procesos de colaboracin entre las personas, a travs de las empresas permite la

construccin de mltiples escenarios. Probando los mejores y los peores escenarios se puede obtener la solucin ptima la cual no siempre puede llevar a los ms altos ingresos, aunque estas soluciones son consideradas como ms importantes. Combinando el planeamiento de escenarios y la administracin del desempeo, se puede llegar a un mejor desempeo de los empleados, ya que la compaa completa est organizada. BIBLIOGRAFIA: DESSLER, GARY. Administracin de Personal. (6ta. Edicin) Prentice Hall. 2001. Pag 328-364. SHERMAN, ARTHUR; BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administracin de recursos humanos. 12 edicin. International Thomson Editores S.A. Mxico, 1998. Pag. 311-353. CHIAVENATO, IDALBERTO. Administracin de recursos humanos. 5 edicin. Editorial McGraw Hill. Bogot, 1999, 699p. WERTHER, WILLIAM B. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.