Die Zielsetzungstheorie

Wie Ziele die Leistung verbessern knnen

Ein Referat von: Kaja Galonska Constanze Mahnert 05.06.2007 Universitt Hamburg

1. Historie & Grundannahme 2. Vom Ziel zum Ergebnis 3. Ziele auf Gruppenebene 4. Praktische Anwendung 5. Diskussion

1. Historie & Grundannahme

2. Vom Ziel zum Ergebnis 3. Ziele auf Gruppenebene 4. Praktische Anwendung 5. Diskussion

Die Zielsetzungstheorie
Historie

1935 Erstmals Zielwirkung erforscht durch Mace 1964 Locke verffentlicht seine Dissertation Zusammenhang zwischen Schwierigkeit und Genauigkeit von Arbeitsleistungen 1981 Locke & Lathams erste gemeinsame Arbeit 1990 Locke & Latham verffentlichen A Theory of Goal Setting and Task Performance = Geburtsstunde der Zielsetzungstheorie

Die Zielsetzungstheorie
Historie

Die Begrnder der Zielsetzungstheorie

Edwin A. Locke University of Maryland

Gary P. Latham University of Toronto

Die Zielsetzungstheorie
Grundannahme

Die zentrale Grundannahme der Zielsetzungstheorie ist, dass Ziele die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns sind. Diese Theorie beschftigt sich mit leistungsorientierten Handlungen in Bezug auf Arbeitsaufgaben. (Locke & Latham, 1995)

Die Zielsetzungstheorie
Grundannahme

Ziel

Leistung

Die Zielsetzungstheorie
Zielsetzung vs. Erwartung x Wert-Theorie

Erwartung x Wert
Aus der Erfolgserwartung und den Wert der Folgen kann Ergebnis vorhergesagt werden
Erwartung Leistung

Die Zielsetzungstheorie
Zielsetzung vs. Erwartung x Wert-Theorie

Erwartung x Wert
Aus der Erfolgserwartung und den Wert der Folgen kann Ergebnis vorhergesagt werden
Erwartung Leistung

Zielsetzung
Aus der Art der Ziele kann Ergebnis vorhergesagt werden; Erwartung ist nur bei einigen Faktoren wichtig
Ziel Leistung

1. Historie & Grundannahme

2. Vom Ziel zum Ergebnis

3. Ziele auf Gruppenebene 4. Praktische Anwendung 5. Diskussion

Vom Ziel zum Ergebnis

Was muss man investieren?

Ziel

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Was muss man investieren?

Ziel

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Wie Ziele sein sollten

Schwierige Ziele Schwierigkeit des Ziels <-> Leistung: Effektstrke lag in verschiedenen Studien zw. .52 und .82 (Locke & Latham, 1990) schwierige Ziele = hhere Leistung; bis zum Erreichen der Leistungsgrenze oder bis zu dem Punkt, an dem die Zustimmung nachlsst (Erez & Zidon, 1984)

Vom Ziel zum Ergebnis

Wie Ziele sein sollten Spezifische Ziele Spezifische hohe Ziele <-> do your best Geringere Leistungsvarianz durch festen Orientierungsrahmen Zufriedenheit erst bei hoher Leistung Strkere Planung und Vorsatzbildung Korrelation: .42 bis .80 (L&L, 1990), Leistungssteigerung um bis zu 16 % (Wegge)

Vom Ziel zum Ergebnis

Wie Ziele sein sollten

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung

Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Zielbindung

Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Zielbindung

Zielquellen personal goals oder self set-goals = selbst gesetzte Ziele tell goals = knapp mitgeteilte Anweisung durch Vorgesetzten tell and sell goals = erklrende / ermunternde Zielvorgabe durch Vorgesetzten participatively set goals = partizipativ entwickelte Ziele

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Zielbindung Weitere Faktoren der Zielbindung Attraktivitt des Ziels Wichtigkeit des Erreichens Selbstvertrauen (Self-Efficacy) Bekanntheit der Aufgabe Finanzieller Anreiz

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Zielbindung
Zielbindung und Leistung

(Wegge, 1994)

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Rckmeldung

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Mgliche Quellen von Rckmeldungen Aus dem Vollzug der Aufgabe selbst Durch Beobachten und Befragen anderer Personen bewusst eingeholt Von anderen Personen veranlasstes Feedback
Unmittelbare Interaktion <-> unpersnlicher Weg

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Funktionen und Wirkung von Rckmeldungen

Informative F. Motivationale F.

(Kleinbeck 1996, Wegge 2004)

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Funktionen und Wirkung von Rckmeldungen

Informative F. Motivationale F.

Positive Wirkung

(Kleinbeck 1996, Wegge 2004)

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Funktionen und Wirkung von Rckmeldungen

Informative F. Motivationale F.

Gesamte Aufgabe -> pos. / neg.

Details -> positiv

Personenbez. -> problem.

(Kleinbeck 1996, Wegge 2004)

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung: Rckmeldungen

Wirkung von Rckmeldungen

Positiv Negativ

Leistungsfrderlich

Leistungshemmend

Vom Ziel zum Ergebnis

Einflsse auf die Leistung

Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Rckmeldung Aufgabenkomplexitt

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Mediatoren & Moderatoren
Moderatoren
Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Rckmeldung Aufgabenkomplexitt

Mediatoren

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Vom Ziel zum Ergebnis

Verschiedene Ebenen von Zielen
Moderatoren
Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Rckmeldung Aufgabenkomplexitt

Mediatoren

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Ziel-Ebenen: Individuum - Gruppe - Organisation

1. Historie & Grundannahme 2. Vom Ziel zum Ergebnis

3. Ziele auf Gruppenebene

4. Praktische Anwendung 5. Diskussion

Ziele auf Gruppenebene

Was ist ein Gruppenziel?

Ein Gruppenziel ist ein Ziel, das Gruppenmitglieder mit Blick auf ein bestimmtes Ergebnis teilen Personen mssen sich u.U. im Dienste des gemeinsamen Gruppenziels arbeitsteilig unterschiedliche individuelle Ziele setzen

Ziele auf Gruppenebene

bertragbarkeit der Theorie auf Gruppen

Locke & Latham: Ziele sind auf Gruppenebene genauso effektiv wie auf Individual-Ebene Aber: Sie warnen vor der einfachen bertragung von Mikro- auf Makroebene
Deutliche Zunahme von Zielen und Zielkonflikten ist zu erwarten Zielfestlegung in unsicheren Umwelten problematisch Kommunikation von Strategien und Zielen schwieriger Frderung einer hohen Zielbindung schwieriger

Ziele auf Gruppenebene

bertragbarkeit der Theorie auf Gruppen

Schwierige und spezifische Ziele in Gruppen Partizipation bei der Zielfestlegung Rckmeldungen ber Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Art der Ziele in Gruppen

Schwierige und spezifische Gruppenziele erhhen die Leistung Schwierige Gruppenziele frdern u.U.
das kollektive Selbstvertrauen Zusammenhalt innerhalb der Gruppe Identifikation mit der Gruppe Interesse an den Aufgaben Reduktion von leistungshemmenden Bewertungen

Ziele auf Gruppenebene

bertragbarkeit der Theorie auf Gruppen

Schwierige und spezifische Ziele in Gruppen Partizipation bei der Zielfestlegung Rckmeldungen ber Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Effekte der Partizipation in Gruppen

Ob sich Partizipation beim Zielsetzen in Form von Handlungseffekten auswirkt, konnte noch nicht eindeutig belegt werden Es gibt aber auch keine Studie, die festgestellt hat, dass partizipative Zielbildung eine kontraproduktive Wirkung bei Gruppenarbeit hat
Angenommen wird, dass in Gruppen partizipativ

entwickelte Ziele zu einer hheren Zielbindung fhren als (tell and sell-) Zielvorgaben

Ziele auf Gruppenebene

Effekte der Partizipation in Gruppen

Warum trgt Partizipation zur hheren Zielbindung bei? Mitbestimmung bei der Zielgestaltung fhrt zu strkerer Identifikation mit den Zielen und der Gruppe Man fhlt sich den Zielen strker verpflichtet/ verantwortlich fr die Zielerreichung Man hat das groe Ganze im Blick Verstndnis fr die Wichtigkeit des Zieles ist grer Die eigene Position im Gesamtprojekt wird u.U. deutlich (Identifizierbarkeit der eigenen Leistung)
(Achtung, eigene Thesen!...)

Ziele auf Gruppenebene

bertragbarkeit der Theorie auf Gruppen

Schwierige und spezifische Ziele in Gruppen Partizipation bei der Zielfestlegung Rckmeldungen ber Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Produktivitt von Gruppen steigt nach Feedback deutlich an Gruppenfeedback besonders bei komplexen Aufgaben entscheidend Rckmeldungen sollten sein:
Kontinuierlich Glaubwrdig Verstndlich

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Gruppenfeedback + individuelles Feedback Motivationsverlusten wird strker vorgebeugt Bei welchen Arten von Feedback (positiv/ negativ) steigt die Produktivitt in Gruppen?

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Hypothesen

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Hypothesen

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Hypothesen

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Hypothesen

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Methode

n=100 50 Gruppen 2 Personen Gruppen haben annhernd gleiche Fhigkeiten Test zur Wahrnehmungsgeschwindigkeit Gruppen legen vorab fest, welches Ziel jedes Gruppenmitglied erreichen kann Nach Hlfte der Bearbeitungszeit Feedback ber die Leistung (fr Gruppen + Gruppenmitglieder) Anschlieend wird Aufgabe zu Ende bearbeitet

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Ergebnisse Zielschwierigkeit: wird im Schnitt als moderat schwierig eingeschtzt Leistung vor Feedback: M=40,8 Leistung nach Feedback: M=44,0 signifikante Leistungssteigerung (p<.01)

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Ergebnisse

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B n=14 M=5,4 t=3,76** Kategorie D n=28 M=3,6 t=6,22**

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
Unter Ziel
M: mittlere Leistungsnderung ** p<.01

n=33 M=0,9 t=1,29 n.s. Kategorie C n=25 M=4,6 t=5,22**

Ziele auf Gruppenebene

Rckmeldungen bei Gruppenzielen

Studie Matsui et al, 1987: Schlussfolgerungen

Ergebnisse legen nah, dass Feedback vor allem in Kombination von Gruppenfeedback und individuellem Feedback wirksam ist Denn ohne individuelles Feedback knnten Gruppenmitglieder, deren Gruppe das Ziel erreicht, die selbst aber unterhalb des Zieles bleiben, nicht ihre Leistung erhhen, da sie ja gar nicht wissen, dass sie schlechter sind (vgl. Kategorie C)

Ziele auf Gruppenebene

bertragbarkeit der Theorie auf Gruppen

Schwierige und spezifische Ziele in Gruppen Partizipation bei der Zielfestlegung Rckmeldungen ber Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Motivationseffekte durch Ziele in Gruppen

Social Loafing: kann durch Gruppenziele verhindert werden vor allem in Verbindung mit Feedback Belegt z.B. Studie von Matsui et al, 1987

Ziele auf Gruppenebene

Motivationseffekte durch Ziele in Gruppen

Social Loafing: Studie Matsui et al, 1987

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: ??????

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Motivationseffekte durch Ziele in Gruppen

Social Loafing: Studie Matsui et al, 1987

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ Free Rider-Effekt I: positiv msste auftreten L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ist aber D Kategorie nicht so! G: negativ

I: L: negativ verbessert

Ziele auf Gruppenebene

Motivationseffekte durch Ziele in Gruppen

Social Loafing: Studie Matsui et al, 1987

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: ?????? Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Ziel erreicht

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

G: positiv I: positiv L: keine nderung Kategorie C G: positiv I: negativ L: verbessert

Unter Ziel

Ziele auf Gruppenebene

Motivationseffekte durch Ziele in Gruppen

Social Loafing: Studie Matsui et al, 1987

Gruppenfeedback
Ziel erreicht
Kategorie A G: positiv Ziel Sucker-Effekt erreicht I: positiv

Unter Ziel
Kategorie B G: negativ I: positiv L: verbessert Kategorie D G: negativ I: negativ L: verbessert

Individuelles Feedback
G: Gruppenfeedback I: Individuelles Feedback L: Leistung nach Feedback

msste auftreten

Unter Ziel

Ist aber nicht C Kategorie so! G: positiv

I: negativ L: verbessert

L: keine nderung

Ziele auf Gruppenebene

Mgliche Modell-Erweiterungen fr Gruppen
Moderatoren
Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Rckmeldung Aufgabenkomplexitt

Mediatoren

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Mgliche Modell-Erweiterungen fr Gruppen
Individuelle Moderatoren
Persnlichkeitsmerkmale Fhigkeiten der Person Zielbindung Individuelle Rckmeldung Aufgabenkomplexitt

Mediatoren

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Mgliche Modell-Erweiterungen fr Gruppen
Individuelle Moderatoren Mediatoren

Ziel
Schwierig & spezifisch

Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Leistung

Ziele auf Gruppenebene

Mgliche Modell-Erweiterungen fr Gruppen
Individuelle Moderatoren

Individuum
Mediatoren
Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Individuum

Ziele

Leistung

Gruppe

Gruppenspezifische Mediatoren
Kommunikation Kollektives Selbstvertrauen Identifikation mit der Gruppe Zusammenhalt in der Gruppe ...

Gruppe

Ziele auf Gruppenebene

Mgliche Modell-Erweiterungen fr Gruppen
Individuelle Moderatoren

Individuum
Mediatoren
Anstrengung Ausdauer Aufmerksamkeit Strategie

Individuum

Ziele

Leistung

Gruppe

Gruppenspezifische Mediatoren Gruppenspezifische Moderatoren

Gruppen-Rckmeldung ...

Gruppe

1. Historie & Grundannahme 2. Vom Ziel zum Ergebnis 3. Ziele auf Gruppenebene

4. Praktische Anwendung
5. Diskussion

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM

Partizipatives Produktivittsmanagement

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM

Partizipatives Produktivittsmanagement Robert D. Pritchard, USA Vorstellung PPM 1991

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Team + Moderator + Vorgesetzter

Anwendungsphase
Team

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Team + Moderator + Vorgesetzter

Anwendungsphase Team

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase

Indikatoren

Wertebereich

Team

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase Team

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase

Messung

Team

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase

Messung

Team

Feedback

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase

Messung

Team
Diskussion

Feedback

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase
Anpassen

Messung

Team
Diskussion

Feedback

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Ergebnisse:

Wegge, 1994

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM
Entwicklungsphase
Aufgaben und Ziele

Produktivitts-Messsystem

Anwendungsphase
Anpassen

Messung

Team
Diskussion

Feedback

Praktische Anwendung
Partizipatives Produktivittsmanagement PPM

Ausblick / mgliche Weiterentwicklungen Verbesserte Aus- und Weiterbildung Anwendung in schwierigen und instabilen Gruppenkonstellationen Feedbacksystem um individuelles Feedback erweitern

1. Historie & Grundannahme 2. Vom Ziel zum Ergebnis 3. Ziele auf Gruppenebene 4. Praktische Anwendung

5. Diskussion

Diskussion

PPM: Bringt mehr Spa bei der Arbeit oder totale Kontrolle jedes Einzelnen? Gruppeneffekte bei Koppelung von individueller Leistung und Lohn? Zielsetzungstheorie in unterschiedlichen Kulturen: USA vs. Deutschland vs. Japan Reichen Moderatoren von Locke & Latham aus? Welche Faktoren knnten die Zielerreichung sonst noch beeinflussen?

Literatur

Bandura, A., Locke, E.A. (2003). Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited. Journal of Applied Psychology, 88, 87-99. Hinsz, V.B. (1995). Goal Setting by Groups Performing an Additive Task: A Comparison With Individual Goal Setting. Journal of Applied Social Psychology, 25, 965990. Holling, H. (1999). Effektivitt durch partizipatives Produktivittsmanagement: berblick, neue theoretische Entwicklungen und europische Fallbeispiele. (Gttingen, Verlag fr Angewandte Psychologie) Kleinbeck, U. (1996). Arbeitsmotivation: Entstehung, Wirkung und Frderung. (Weinheim, Juventa-Verlag) Locke, E.A., Frederick, E., Lee, C. & Bobko, P. (1984). Effect of Self-Efficacy, Goals and Task Strategies on Task Performance. Journal of Applied Psychology, 69, 241251.

Literatur

Locke, E.A., Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal-Setting and Task Performance. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall) Locke, E.A., Latham, G.P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. A 35-Year Odyssey. American Psychologist, 57, 705717. Matsui, T., Kakuyama T. & Onglatco, M.L.U. (1987). Effects of Goals and Feedback on Performance in Groups. Journal of Applied Psychology, 72, 407-415. Reeve, J. (2005). Understanding Motivation and Emotion. 197-224 (Hoboken, NJ: John Wiley) Wegge, J. (2004). Fhrung von Arbeitsgruppen. 261-340 (Gttingen, Hogrefe)