Universidade Federal de Minas Gerais

Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Materiais e Construo

Curso de Especializao em Construo Civil

Monografia

"GESTO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Autor: Cibele Coelho Godinho Jardim Orientador: Prof. Paulo Andery

Dezembro/2007

CIBELE COELHO GODINHO JARDIM

"GESTO DA QUALIDADE E PRAZOS NO PROJETO"

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Construo Civil da Escola de Engenharia UFMG

nfase: Tecnologia e Produtividade das Construes Orientador: Prof. Paulo Andery

Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2007

Ao Gustavo e ao Prof. Paulo Andery.

SUMRIO LISTA DE FIGURAS......................................................................................... i LISTA DE TABELAS........................................................................................ ii RESUMO.......................................................................................................... iii 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 INTRODUO.................................................................................... Importncia da Gesto de Projetos..................................................... 8 9

Objetivo: Estudo de Caso................................................................... 13 REVISO BIBLIOGRFICA................................................................ 15 Consideraes sobre a Atividade Projetual........................................ 15 Projeto Produto e Projeto Processo.................................................... 17 Fatores de Qualidade do Projeto........................................................ 18 Sistemas de Gesto para o Processo de Projeto............................... 21 ESTUDO DE CASO............................................................................ 31 Caractersticas da Empresa................................................................ 31

3.1.1 rea de atuao.................................................................................. 31 3.1.2 Tipo de cliente..................................................................................... 31 3.1.3 Porte.................................................................................................... 32 3.1.4 Estrutura funcional.............................................................................. 32 3.2 3.3 3.4 4. 5. Dinmica do Projeto............................................................................ 33 Diretrizes para Aperfeioamento do Processo de Projeto.................. 36 Relao de Procedimentos Sugeridos................................................ 43 CONCLUSO..................................................................................... 46 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................... 48

LISTA DE FIGURAS

Figura 1:

Esquema grfico dos processos de gesto em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005) .......................................... 13

Figura 2:

Relao

entre

tempo

de

desenvolvimento

de

um

empreendimento e o custo de projeto mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior "investimento" na fase de projeto (Melhado, 2004).............................................................. 15

Figura 3:

O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade (Melhado, 2001).......................................................................... 17

Figura 4:

Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004)......... 27

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrcio, 2004; baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002))....................................... 20

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado, 2004)........................................................ 26

ii

RESUMO A busca pela garantia da qualidade dos servios fez com que as empresas de projeto iniciassem o processo de gesto da qualidade em suas atividades, introduzindo mudanas organizacionais como resposta s novas e amplas exigncias. Este trabalho aborda as dificuldades que as empresas de projeto enfrentam para manter a qualidade de seus projetos, tendo em vista a presso que recebem para desenvolver projetos com base em definies incompletas, alteraes solicitadas no decorrer do projeto e certo grau de informalidade das comunicaes realizadas, comprometendo a eficincia e eficcia dos projetos. Alm disso, aborda procedimentos para gesto de projetos em empresas de projeto sob a tica da qualidade e dos prazos.

iii

1. INTRODUO A velocidade das transformaes tecnolgicas, sociais e econmicas tem obrigado as empresas a se manterem flexveis e geis frente a novos desafios. O antigo paradigma de produo em massa (taylorista-fordista) substitudo pelas premissas da produo enxuta (OHNO, 1988; WOMACK et al., 1990) e por novos mtodos de gesto da produo mais adaptveis s escalas de produo e s mudanas de mercado. O atual contexto de mercado caracterizado por uma crescente

competitividade, pela reduo de prazos na elaborao dos projetos e execuo das obras e pela preocupao de integrao da cadeia produtiva. Essa conjuntura fez com que os diversos agentes intervenientes nessa cadeia concentrassem sua ateno tardiamente com relao a outros segmentos industriais na implementao de sistemas de gesto e/ou garantia da qualidade (FABRCIO, notas de aula). A introduo da gesto e certificao da qualidade teve incio atravs da iniciativa de alguns industriais fornecedores que, j na primeira metade da dcada de 1990, investiram na implementao de programas de gesto da qualidade e obtiveram certificados de acordo com as normas NBR ISO 9001 e 9002, na verso da norma de 1994, para alguns processos de fabricao de materiais e componentes de construo. Recentemente, empresas de projeto comeam a implementar sistemas de garantia da qualidade em funo de uma maior conscientizao do setor de projetos quanto necessidade de melhorar seus sistemas de gesto, e em alguns casos em funo de exigncias do prprio mercado. Tais sistemas tm como funo a padronizao, o controle e a melhoria contnua dos processos da empresa, por meio da formalizao e estabilizao de procedimentos de contratao, compras, produo, treinamento, controles, ensaios, soluo de problemas, etc. A partir da gesto da qualidade, as empresas tm conseguido ampliar o seu domnio tcnico sobre seus processos
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de trabalho e incrementar os controles sobre prazos, compra, recebimento, ensaios, armazenamento e utilizao dos materiais. Valorizaram-se a seleo e avaliao dos fornecedores de materiais e servios e o treinamento dos funcionrios. Alm disso, so desenvolvidas aes visando anlise crtica das oportunidades de negcio e dos contratos assumidos, tornando as empresas mais aptas a enfrentar os novos desafios competitivos (veja-se, por exemplo, Mrcio M. Fabrcio 2004). Como ressalta Fabrcio (notas de aula), preciso perceber que a simples existncia de sistemas de gesto da qualidade nos diversos agentes no garante a gesto da qualidade do empreendimento, e a gesto da qualidade do empreendimento no pode ser tratada como uma questo interna de cada um dos agentes participantes. preciso que tais sistemas e a atuao de cada integrante do processo de produo sejam integrados de forma a garantir um todo harmnico e coerente.

1.1 Importncia da Gesto de Projetos A expresso gesto de projetos vem de project management, esta compreende o conjunto de aes envolvidas no planejamento, organizao, direo e controle do processo de projeto, o que envolve tarefas de natureza estratgica, tais como estudos de demanda ou de mercado, prospeco de terrenos, captao de investimentos ou de fontes de financiamento da produo, definio de caractersticas do produto a ser construdo, alm de tarefas ligadas diretamente formao das equipes de projeto em cada empreendimento, como contratao de projetistas, estabelecimento de prazos para etapas de projeto e gesto da interface com os clientes ou compradores. Uma possvel forma de se distinguir gesto de coordenao de projetos est no fato de, em algumas empresas de mdio e grande porte, a gesto ser uma atividade ligada ao desenvolvimento de procedimentos genricos e a coordenao ser especificamente ligada a sua aplicao em um dado

empreendimento. Nesse caso, a gesto definiria diretrizes; e a coordenao, as operacionalizaria. Na definio de Loen (1974), temos que coordenar cuidar para que as atividades sejam executadas com respeito sua importncia e com um mnimo de conflito. Ainda segundo Loen (1974), existem alguns atributos que uma coordenao eficaz deve garantir como: evitar que as partes prejudiquem o todo; saber consultar especialistas internos ou externos para soluo de problemas especficos; conciliar necessidades de curto, mdio e longo prazo; integrar atividades que tm relao com aquelas que se est coordenando; encorajar o trabalho cooperativo e em equipe; delegar aos membros da equipe a soluo de problemas simples, a partir de diretrizes e padres preestabelecidos. O papel da gesto de projetos torna-se cada vez mais relevante no segmento de construo, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para fornecer subsdios quanto aos procedimentos, controles, seqncias e detalhes para execuo da obra e de suas partes, que possibilitem uma execuo mais racionalizada e eficiente, cumprindo prazos, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando a competitividade das empresas e dos

empreendimentos. A existncia de um sistema de gesto eficiente e eficaz nas empresas de projeto pode vir a proporcionar diversos benefcios, dentre os quais podem-se destacar: viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto; auxiliar a instituio de procedimentos para entrega, apresentao e validao de projetos; proporcionar melhor controle das informaes; possibilitar a atualizao dos profissionais;

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sistematizar a terceirizao de servios; auxiliar a formulao de propostas comerciais mais coerentes e competitivas;

facilitar a participao do projetista nos processos de coordenao de projeto;

criar

subsdios

para

avaliao

da

satisfao

dos

clientes

contratantes, construtores e usurios; criar ambiente propcio implementao de inovaes no processo de projeto. Cabe salientar que cada empresa de projeto, em funo do tipo de cliente para quem trabalha (privado ou pblico), do porte e caractersticas das obras que projeta, ou de sua especialidade, possui processos tcnicos de projeto muito particulares. No entanto, em todos os casos, h uma estrutura organizacional e processos administrativos que podem seguir um modelo de gesto universal, que privilegie a utilizao de instrumentos simplificados e de fcil aplicao. O sistema de gesto das empresas de projeto deve considerar suas peculiaridades, ou seja, deve estar pautado em mecanismos de gesto derivados das teorias e prticas gerais da administrao, mas que levem em considerao a realidade e particularidades dessas organizaes. Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho dessas empresas a conscientizao dos projetistas das potencialidades que um sistema de gesto bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. Cabe salientar que a alta dependncia dessas empresas do estilo de gesto e do grau de empreendedorismo de seus proprietrios, geralmente o projetista titular, acrescenta certo grau de dificuldade para reestruturao e melhoria de seus processos.

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S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nas empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefcios que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implant-la. Aps o comprometimento da alta direo, o esforo deve ser direcionado para o comprometimento dos demais funcionrios. Em uma empresa de projetos, para que essa capacidade se manifeste efetivamente, de suma importncia que se melhorem todos os outros subsistemas da empresa (recursos humanos, comercial, finanas, marketing, sistema de informaes etc.), alm de outros elementos de gesto como estrutura organizacional, liderana e empreendedorismo, cultura

organizacional, de forma a se reunirem as condies mnimas para que o projeto seja desenvolvido com eficincia e eficcia. A estrutura organizacional, gesto da qualidade, planejamento estratgico,

gesto de custos, gesto comercial, sistema de informaes, gesto de recursos humanos, planejamento e controle do projeto, servios agregados ao projeto, avaliao de desempenho, todas essas funes e processos so essenciais e influenciam de forma significativa o desempenho da atividade de projeto e sua melhoria capaz de proporcionar as condies ideais para que o projeto em si evolua. A Figura 1 ilustra esse conjunto de processos em empresas de projeto, com base no trabalho de Oliveira (2005).

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Figura 1 Esquema grfico dos processos de gesto em empresas de projeto (adaptado de Oliveira, 2005)

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1.2 Objetivo: Estudo de Caso O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de mdio porte, atuando na elaborao de projeto arquitetnico comercial e gesto de demais processos. O estudo foca nas caractersticas gerais de estruturao da empresa, do sistema de gesto, dificuldades encontradas e os principais benefcios alcanados. Com base nos conceitos apresentados acima, o presente trabalho tem, por um lado, o objetivo fazer uma breve reviso bibliogrfica sobre a gesto de projetos e sua relao com tpicos da gesto da empresa de projetos. Por outro lado, objetiva fazer um estudo exploratrio em uma empresa responsvel pela elaborao de projetos arquitetnicos, analisando deficincias e potenciais de melhoria pelo emprego de um sistema estruturado de gesto.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 Consideraes sobre a Atividade Projetual Dentro da busca da qualidade, envolvendo mudanas nas relaes entre os seus diversos agentes, percebe-se que o processo de projeto vem se destacando como elo fundamental da cadeia produtiva. O projeto, alm de instrumento de deciso sobre as caractersticas do produto, influi diretamente nos resultados econmicos dos empreendimentos e interfere na eficincia de seus processos, enquanto informao de apoio produo. Na prtica, porm, muitas vezes o projeto entendido como um nus que o empreendedor deve ter antes do incio da obra e, portanto, encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto for possvel. Na contramo dessa concepo, podemos verificar esta influncia na figura 2.

Figura 2 Relao entre o tempo de desenvolvimento de um empreendimento e o custo mensal das atividades, demonstrando o efeito de um maior investimento na fase de projeto Melhado (2004).

Mas em termos ideais, dentro do mbito dos interesses comuns, o projeto pode assumir o encargo fundamental de agregar eficincia e qualidade ao produto e ao processo construtivo, salvaguardando assim o interesse de todos.

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Desse modo, a atividade de projeto deve ter seus objetivos bem definidos e seu desenvolvimento deve estar permanentemente orientado busca do equilbrio de interesses entre os envolvidos no processo e da valorizao de seus pontos em comum. Devemos considerar que o projeto desenvolvido pela interao entre as vrias especialidades de projeto e mesmo o processo de produo do empreendimento resultado da participao de diversos outros agentes; dessa forma, a qualidade do projeto e do empreendimento envolve no apenas a gesto dos processos em cada empresa, mas, tambm, a articulao entre os processos dessas empresas. Melhado (2004) enfoca que o projeto no pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de solues para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestao de servio, de natureza intelectual, deve estar orientado no apenas ao cliente-contratante, mas tambm aos clientes-usurios e ainda a todos os clientes internos. H a necessidade de se estabelecer padres do projeto como produto, definindo seu contedo mnimo e a prpria forma de apresentao das informaes, padres esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos embora tais padres, por si s, no sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanas em busca da qualidade no setor, se no houver adequada definio dos mtodos de elaborao e controle do projeto, os resultados em termos de produto final podero ficar aqum do pretendido. Percebendo-se a necessidade de aumentar a produtividade, diminuir custos de produo e melhorar a qualidade do produto final face competitividade instalada no mercado, empreendeu algumas iniciativas para estreitar a relao entre os que pensavam o projeto do produto e os que pensavam o projeto do processo.

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2.2 Projeto Produto e Projeto Processo Segundo as referncias bibliogrficas, o projeto pode ser considerado por dois enfoques: como processo e como produto. Melhado (2001) apresenta, a partir de uma viso fundamentada pela gesto da qualidade, a atividade de projeto entendida como um processo que utiliza um conjunto de dados de entrada referentes s necessidades do cliente e que, ao final, deve garantir como dados de sada um conjunto de solues que possa ser verificado face aos dados de entrada, para aps passarem por uma validao junto aos clientes. As validaes se referem s etapas que compem o projeto e so precedidas por anlise crtica sobre se as solues do projeto correspondem s necessidades do cliente. Depois de validados, os dados de sada devem ser encaminhados produo e arquivados, conforme sua configurao inicial ou aps modificaes solicitadas pelo cliente ou pela produo.

Dados de Entrada

Etapa de PROJETO

Dados de Sada

Validao

Produo

Anlise crtica Modificao Arquivo

Figura 3: O processo de projeto segundo a tica da gesto da qualidade (MELHADO, 2001).

Ainda segundo Melhado (2004), a considerao da dimenso de prestao de servio que integra a atividade de projeto foi desenvolvida a partir da constatao de que o projeto no pode ser entendido como entrega de desenhos e de memoriais; muito mais do que isso, espera-se que o projetista esteja, antes de tudo, comprometido com a busca de solues para os problemas de seus clientes. Esse tipo de prestao de servio, de natureza intelectual, deve estar orientado no apenas ao cliente-contratante, mas

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tambm aos clientes-usurios e ainda a todos os clientes internos, como o caso das empresas construtoras. Analisando as caractersticas de um projeto de edifcio, Melhado (2004) compara com as caractersticas atribudas a um servio, encontrando similaridades como: a falta de especificao pelo cliente; variabilidade de resultados; produo e consumo desencadeados e no simultneos; e contato pessoal e direto com o cliente. Amorim (1997) considera a definio de projeto como servio em contraponto a produto muito pertinente, no importando apenas a entrega de um projeto como produto acabado e sim que ele auxilie durante todo o processo de produo da edificao e na fase de assistncia tcnica e embasamento de anlises ps-ocupao. Para Andery (2003), os dois aspectos da atividade de projeto so complementares e um enfoque (projeto como processo) d origem ao outro (projeto como resultado ou produto). Segundo Melhado (2004), o que se denomina vulgarmente de projeto o resultado da atividade; portanto, est-se fazendo referncia ao projeto como produto, ou seja, um conjunto de documentos que produto daquela atividade de projeto. Observe-se que o aspecto formal no determinante, pois esses documentos podem, eventualmente, serem substitudos por outros com caractersticas absolutamente diversas das formas convencionais como no caso de transmisso e consulta direta de dados em redes de computadores sem que se agregue um diferencial quanto ao seu contedo.

2.3 Fatores de Qualidade do Projeto De acordo com as dimenses de projeto como servio e como produto, expostos no item anterior, Melhado (2004) considera que nas duas o projeto deve estar sujeito a mecanismos de garantia da qualidade, distinguindo-se

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entre o controle da qualidade do produto projeto e os mecanismos que garantem a qualidade do projeto como servio. O primeiro pode ter a sua conformidade verificada de acordo com padres formais estabelecidos o que significaria confrontar o conjunto de elementos de projeto recebidos pelo contratante com uma lista de verificao, por exemplo. O segundo, porm, ser conseqncia da eficcia operacional do prprio sistema de gesto da qualidade da empresa e de suas relaes com as empresas externas a esse sistema. H a necessidade de se estabelecer padres do projeto como produto, definindo seu contedo mnimo e a prpria forma de apresentao das informaes, padres esses que devem ser verificados e eventualmente corrigidos embora tais padres, por si s, no sejam suficientes para garantir sua qualidade, em caso de falhas conceituais, por exemplo. Dentro de um contexto de mudanas em busca da qualidade no setor, se no houver adequada definio dos mtodos de elaborao e controle do projeto, os resultados em termos de produto final podero ficar aqum do pretendido. Picchi (1993) destaca que a qualidade ao longo do processo de projeto pode ser decomposta em quatro subcomponentes bsicos: qualidade do programa; qualidade tcnica das solues projetuais; qualidade da apresentao do projeto; e qualidade do processo ou servio de projeto. Por sua vez, esses componentes, esto relacionados a uma srie de aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento do projeto de um edifcio. No quadro a seguir, os quatro subcomponentes da qualidade do projeto propostos por Picchi so apresentados juntamente com os principais aspectos envolvidos.

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ASPECTOS RELACIONADOS Pesquisas de mercado Necessidades dos clientes Seleo e incorporao de terrenos caracterizao do entorno urbano levantamento da legislao construtiva referente Qualidade do rea programa do empreendimento levantamento topogrficos sondagens do terreno Equacionamentos econmicos, financeiro e comercial Coernciam clareza e exequibilidade das especificaes de programa Atendimento ao programa Segurana estrutural ao fogo contra invasores Atendimento a exigncias de Habitabilidade conforto trmico desempenho conforto acstico iluminao estanqueidade Durabilidade e desempenho ao longo do tempo Sustentabilidade Matrias-primas especificadas Rejeitos inerentes as especificaes do projeto e ao processo construtivo adotado Consumo de energia na produo luz natural Consumo de energia Qualidade das ventilao natural na utilizao solues projetuais aquecimento de gua Consumo de gua bacia sanitria reaproveitamento de gua limpeza Disposio de resduos slidos (possibilidade de coleta seletiva) Disposio de resduos lqdos Construtibilidade Racionalizao Padronizao Integrao e coerncia entre projetos Custos de execuo Atendimento s exigncias de Custos de operao economia Custos de manuteno Custos de demolio / reconverso Clareza de informaes Qualidade da Detalhamento adequado apresentao Informaes completas Facilidade de consulta Agilidade e cumprimento dos prazos de projeto Custo de elaborao de projeto Qualidade dos Comunicao e envolvimento dos projetistas servios associados Compatibilizao entre as disciplinas de projeto ao projeto Acompanhamento do projeto durante a obra Entrega da obra e assistncia dos projetistas durante a utilizao do empreendimento

COMPONENTES

Tabela 1: Componentes da qualidade do projeto (Fabrcio, 2004; baseado em ISO-DP 6241; Picchi (1993); CTE (1197); Weinstock (2000) e Fontenelle (2002)).

Para Melhado (1999), a qualidade global do projeto depende da composio e balanceamento entre os mltiplos aspectos que influenciam na sua qualidade.
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Desta forma, o processo deve ser analisado criticamente pelos seus participantes e validados pelos empreendedores, projetistas e construtores de forma a garantir a sua coerncia com as metas propostas e com o processo de execuo subseqente. O estado da arte das disciplinas de projeto envolvidas e a disponibilidade de conhecimento adequado para o tratamento dos desafios postos ao projeto. Assim, um projeto que ambiciona feitos que transcendem a base de conhecimento existente pode ter o mrito de forar novos avanos cientficos, mas corre o risco de incorrer em solues projetuais inadequadas. Mas no basta o conhecimento existir, necessrio que os agentes envolvidos no projeto dominem e utilizem adequadamente tais conhecimentos de forma a equacionar qualidade e custos das solues. Essa uma segunda questo para a qualidade do projeto colocada por Fabrcio (2004). E, por fim, destaca que a qualidade do projeto tambm se relaciona com a clareza da sua apresentao e a qualidade do servio de acompanhamento de projeto ao longo de todo empreendimento.

2.4 Sistemas de Gesto para o Processo de Projeto De acordo com Melhado (2004), o conceito de processo remete noo de uma metodologia para alcance de objetivos, consistindo de acordo com Abagnano (1999), na maneira de agir para partir das causas e chegar em seus efeitos, perpassando por etapas progressivas e geradoras de produtos cada vez mais detalhados, que lhe imprimem caractersticas e complexidade mpares. A gesto de um processo consiste na atividade de organizao das partes e manuteno da unidade de um conjunto com objetivo de assegurar a finalidade do processo envolvido. Do ponto de vista conceitual, a gesto do processo pode ser definida como as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao (ABNT, 2000). Ainda segundo Melhado (2004), embora esta conceituao se aplique ao complexo ambiente das organizaes, adequa-se conceituao da gesto do
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processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto. Desta maneira, envolve um conjunto de aes relacionadas com o planejamento, organizao, direo e controle do processo de projeto; assim como atividades de natureza estratgica (estudos de demanda, prospeco de terrenos, captao de investimentos, definio das caractersticas do edifcio) e tticas, tais como a seleo e contratao dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a qualidade (eficincia e eficcia) do produto-servio oferecido (o projeto). No caso especfico do processo de projeto de edificaes, as suas etapas so estabelecidas antecipadamente, como a elaborao de um programa de necessidades e estudo de viabilidade; a formalizao do projeto; seu detalhamento; o planejamento e execuo do produto; a entrega; e, a retroalimentao do processo. Essas etapas ilustram com clareza como a conduo de seu processo pode se tornar complexa, tornando fundamental a manuteno da unidade do conjunto delimitado pelas etapas descritas, sobretudo, de modo a garantir o alcance dos objetivos finais do processo de projeto, dentre os quais destaca-se a oferta de um produto-servio coerente com os objetivos do empreendimento, e resultar em edifcios com a maior qualidade e o maior valor agregado possveis. Continuando segundo Melhado (2004), uma caracterstica importante do processo de projeto consiste na conduo em carter de detalhamento progressivo, segundo etapas que avanam do geral para o particular, em que a liberdade de deciso entre alternativas gradativamente substituda pelo detalhamento das solues adotadas, nas quais a participao das diferentes especialidades ocorre de vrias maneiras e em momentos variados. Isto quer dizer que, mesmo em um ambiente de desenvolvimento multidisciplinar, o incio da participao de algumas especialidades pode depender do desenvolvimento preliminar dos projetos de outras especialidades, cujos outputs configuram os inputs a serem processados e avaliados pelas demais equipes de projeto.

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Desta maneira, direciona-se o foco da anlise para a segmentao do processo de projeto, ou seja, a anlise de suas etapas e de seus respectivos produtos, que, em sua totalidade, consideram a Idealizao do Produto (1), a Anlise de Viabilidade (2), a Formalizao (3) e o Detalhamento do Produto (4), o Planejamento e Execuo (5) e a Entrega Final (6). Tais etapas so verificadas na prtica dos projetos, embora no sejam atividades padronizadas e cuja terminologia se utilize no dia-a-dia. Assim, o que se observa que, mesmo que se adotem nomes diferentes para essas atividades, elas ocorrem de forma muito similar em quase todos os projetos de edifcios. Na Idealizao do Produto, a formatao do empreendimento ocorre a partir de solues de projeto que atendam a uma srie de necessidades e restries iniciais colocadas ou a um programa preestabelecido, considerando o atendimento a aspectos estticos, simblicos, sociais, ambientais, tecnolgicos ou econmicos predeterminados. A nfase em cada um desses aspectos depende basicamente do tipo de cliente e das caractersticas especficas do empreendimento. Assim, os representantes do empreendedor, da empresa de construo e de arquitetura podem enfocar a anlise da qualidade econmica do investimento, na definio da tipologia do produto, na busca do terreno onde ser implementado o edifcio ou na formatao de um produto-edifcio compatvel com um terreno preexistente. Desta etapa pode resultar o Programa de Necessidades, se no houver Programa restabelecido. Ao longo desta etapa, portanto, a equipe de projeto e o cliente desenvolvem ou ratificam o Programa, que constitui uma das principais referncias para o desenvolvimento do projeto. Na etapa da Anlise de Viabilidade, mercadolgica, econmica e tcnica, a soluo inicial avaliada, segundo critrios prvios, contemplando aspectos de custo, tecnologia (estrutural e sistemas prediais), adequao ao usurio e as restries legais correspondentes. Uma vez que as solues iniciais so aprovadas pelos envolvidos, o terreno tem seu uso validado, ou adquirido, comprado, permutado (no caso de no pertencer ao empreendedor) e so
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realizados os levantamentos (planialtimtrico e sondagens) necessrios para a elaborao (juntamente aos demais projetistas envolvidos e consultores especializados) do produto desta etapa, o Estudo Preliminar. O processo iterativo at que seja encontrada a soluo definitiva para o Estudo, o qual ser o ponto de partida para o desenvolvimento do projeto em questo. Na Formalizao do projeto, ocorre o desenvolvimento da opo tipolgica escolhida para o edifcio, considerando os sistemas prediais (instalaes eltricas, hidrulicas, mecnicas e de telefone), a alimentao do processo com informaes relativas a especialidades como fundaes, estruturas, vedaes e esquadrias; e o incio das discusses acerca de outras, como paisagismo e interiores. Nesta etapa, a soluo adotada no estudo preliminar se consolida, resultando, ao final, no produto Anteprojeto. Como diretriz, a consolidao dos anteprojetos (de arquitetura, estrutura e sistemas prediais) quem libera a elaborao dos respectivos Projetos Legais, destinados a permitir a aprovao do projeto nos rgos da administrao pblica, necessria para a concesso dos alvars de construo e, no caso da incorporao imobiliria, permitir o lanamento e a comercializao das unidades do empreendimento. A partir do anteprojeto desenvolve-se tambm o Projeto Bsico ou Pr-Executivo das especialidades envolvidas, que fornecem solues intermedirias para atender necessidades de discusso das interfaces entre disciplinas ainda no resolvidas. No Detalhamento, as equipes de projeto envolvidas juntamente com os responsveis pela construo desenvolvem o produto-edifcio conjunta e iterativamente, resultando no seu detalhamento final, formalizado no Projeto Executivo; e na anlise das necessidades vinculadas aos processos de execuo, esta ltima dando origem ao Projeto para Produo. A partir do Projeto Executivo ou do Projeto para Produo, deve-se realizar uma etapa de Planejamento para a Execuo, conduzida dentro dos procedimentos da empresa construtora, do departamento de engenharia do cliente ou de uma gerenciadora por ele contratada, preferencialmente com a assistncia e a anuncia da equipe de projeto. O planejamento para a
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execuo possibilita a simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de incrementar a racionalizao da produo e adequar o projeto cultura construtiva da construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto. A Entrega Final do projeto ocorre a partir do desenvolvimento iterativo e entrega final dos trabalhos das equipes de projeto e de obra, quando o produto passado s mos do cliente, que pode ser o prprio usurio, um incorporador ou um investidor, que ter assistncia tcnica do construtor na fase inicial de uso, operao e manuteno. Nesta ltima fase, sero coletadas informaes para a retroalimentao necessria melhoria contnua do processo. O produto gerado na entrega final o Projeto As Built, que atualiza as informaes contidas no projeto executivo eventualmente modificadas ao longo do perodo de execuo da obra. Os projetos as-built (desenhos de registro do executado) devem ser elaborados, preferencialmente, durante a prpria execuo dos servios, para que alteraes de projeto efetuadas na execuo da obra, tais como adequaes de instalaes eltricas ou hidrossanitrias, ou mudanas de especificaes, sejam efetivamente incorporadas ao projeto, de modo a facilitar as atividades ligadas gerncia predial ou a adequao tecnolgica e funcional da edificao no futuro (retrofit). A conduo deste processo, disciplina a disciplina, conjunta mas progressiva, e ocorre em paralelo, ou em interao dinmica, processo em que cada uma das etapas comumente decomposta em vrias atividades, originando diversos produtos, cujo contedo descrito sucintamente na Tabela 2.

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ETAPA DO PROJETO

PRODUTO da etapa Definies preliminares

CONTEDO do produto
Definio dos objetivos do edifcio, dos prazos e recursos disponveis para o projeto e obra, dos padres de construo e acabamentos pretendidos. Critrios e parmetros de projeto, restries tcnicas, ecnolgicas, legais, ambientais e econmicas, aprovaes e licenas requeridas. Conjunto de parmetros e exigncias a serem atendidos pela edificao a ser concebida, tais como as caractersticas funcionais do edifcio; as atividades que ir abrigar; a compartimentao e o dimensionamento preliminares; a populao fixa e varivel; o fluxo (interno e externo) de pessoas, veculos e materiais; e as instalaes e equipamentos bsicos a serem utilizados. Informaes legais sobre o terreno,levantamento planialtimtrico detalhado, caracterizao do solo, dados geoclimticos e ambientais locais, informaes sobre o entorno (uso e ocupao do solo), levantamento da legislao relacionada (arquitetura, urbanstica, segurana, etc.) em nvel municipal, estadual, federal e concessionrias. Concepo e representao grfica preliminar, atendendo aos parmetros e exigncias do programa de necessidades, permitindo avaliar o partido arquitetnico adotado e a configurao fsica das edificaes, inclusive a implantao no terreno. Representao intermediria da soluo adotada para o projeto, em forma grfica e de especificaes tcnicas, incluindo definio de tecnologia construtiva, pr-dimensionamento estrutural e de fundao, concepo de sistemas de instalaes prediais, com informaes que permitam avaliaes preliminares da qualidade do projeto e dos custos das obras. Apresenta informaes tcnicas suficientes na forma padronizada para aprovao do projeto junto s autoridades competentes. Estas, baseadas nas informaes apresentadas e nas respectivas exigncias legais (municipais, estaduais ou federais) expedem alvars e licenas para execuo de obras. Aps vistoria do Corpo de Bombeiros, tambm h o Certificado de Vistoria e Concluso de Obras (CVCO). O Projeto Bsico elaborado no caso de contrataes para licitao ou concorrncia pblica; enquanto o Projeto Pr-Executivo, no obrigatoriamente utilizado, fornece as solues intermedirias para atender necessidades de discusso das interfaces (entre disciplinas ou subsistemas-prediais) no resolvidas na etapa (anterior) de Anteprojeto. Representao final e completa das edificaes e seu entorno, na forma grfica e de especificaes tcnicas e memoriais, suficientes para perfeita e abrangente compreenso do projeto, elaborao do oramento e contratao das atividades de construo correspondentes3. Enfim, representa a caracterizao do produto em seu mais elevado grau de fidedignidade. Pode incluir cadernos, em formato A4, com detalhes de acabamentos, serralheria, marcenaria, rochas ornamentais, caixilhos e outros. Conjunto de elementos de projeto elaborado de forma simultnea ao detalhamento do projeto executivo, para utilizao no mbito das atividades de produo em obra, contendo as definies de disposio e seqncia das atividades de obra e frentes de servio; uso de equipamentos; arranjo e evoluo do canteiro; dentre outros itens vinculados s caractersticas e recursos prprios da empresa construtora. Simulao das alternativas tcnicas e econmicas propostas pelo construtor ou pelo representante do cliente, com o intuito de permitir a racionalizao da produo ou adequar o projeto cultura construtiva da construtora, favorecendo a gesto de custos e prazos do projeto e a conformidade com os requisitos do cliente. Atualiza as informaes contidas no projeto executivo que tenham sido modificadas ao longo do perodo de execuo da obra.

APRESENTAO

do produto

Idealizao do Produto Programa de Necessidades

Briefing

Levantamento de dados Anlise de Viabilidade Estudo Preliminar

Pranchas em escala 1:100 ou 1:200

Anteprojeto

Pranchas em escala 1:100

Formalizao Projeto Legal

Pranchas em escala 1:100

Projeto Bsico ou PrExecutivo

Pranchas em escala 1:100

Projeto Executivo Detalhamento

Pranchas em escala 1:50; detalhes em 1:25; 1:10, 1:5 e 1:1.

Projeto para Produo

Pranchas formato A4 ou A3, na escala adequada

Elaborao do plano de ataque Planejamento da obra, e Execuo simulao de solues alternativas Entrega Projeto AsBuilt

Planilhas e desenhos

Pranchas em escala 1:50

Tabela 2: Etapas do processo de projeto, seus respectivos produtos e elementos (Melhado, 2004).

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Uma tendncia na gesto de processos de projeto a conduo simultnea dos trabalhos, em substituio ao desenvolvimento seqencial de projetos, considerando o conjunto das especialidades envolvidas. Assim, na Figura 4, abaixo, representa-se o processo de projeto no fluxograma geral de atividades do empreendimento, no qual so includos os principais agentes do empreendimento (empreendedor, projetista, construtor e cliente) e as disciplinas bsicas de projeto, seu envolvimento nas etapas do processo e seus respectivos produtos. A primeira coluna indica os agentes envolvidos no empreendimento ao longo de suas etapas. Observa-se que o processo de projeto (terceira coluna) conduzido ao longo destas etapas, e avaliado e

readequado durante a fase de execuo, na qual entregue o Projeto As-built (ou desenhos de registro). As colunas direita da figura ilustram a multidisciplinaridade do processo.
Figura 4: Ilustrao do processo de desenvolvimento do processo de projeto e as etapas do empreendimento (Melhado, 2004).

Um paralelo entre o escopo do processo de projeto (representado por suas disciplinas) e as fases deste processo (representado por suas etapas e
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respectivos produtos) levanta a necessidade da implementao de algumas diretrizes para o processo de projeto. Nesse sentido, a integrao antecipada dos membros da equipe de projeto durante o estudo preliminar e anteprojeto mostra-se potencialmente benfica para o desenvolvimento do projeto, j que o custo e a facilidade de efetuar mudanas nos projetos decrescem medida que as informaes so detalhadas pela equipe. Assim, a definio do escopo do produto em etapas iniciais implica menores incertezas ao longo do ciclo de vida do empreendimento e, conseqentemente, a diminuio dos riscos envolvidos (1); a elaborao no apenas do anteprojeto de arquitetura, mas tambm de anteprojetos de estrutura e instalaes, pois assim permitem a compatibilizao prvia entre as disciplinas, evitando imprevistos em estgios mais avanados, como execuo da obra (2); a incluso do projeto para produo, o qual deve apresentar um nvel de agregao das informaes compatvel com as demandas dos diversos processos construtivos a serem empregados na obra em questo (3); a participao dos projetistas estendida etapa de execuo e concluso da execuo da obra, inclusive aps a entrega ao usurio, com o registro da experincia construtiva (4); o incentivo participao dos projetistas na etapa de anlise da qualidade econmica do investimento, para que a equipe de projeto possa assimilar os requisitos do cliente (5); e o estmulo ao envolvimento antecipado do construtor ou de consultores com experincia comprovada na execuo de obras durante a formalizao do projeto (6). Os produtos das etapas de projeto devem ter escopos predefinidos, o que importante pelo aspecto contratual, mas tambm se mostra fundamental para permitir a coordenao do processo e servir de base criao de mecanismos de avaliao, verificao e controle. O processo de projeto exige a utilizao de sinalizadores que permitam garantir a obteno dos resultados pretendidos e corrigir rapidamente desvios que venham a ser detectados. Na essncia, eles so importantes auxiliares
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para harmonizar as relaes entre empreendedor, autor do projeto e construtor e respeitar as exigncias do usurio; aplicar as normas e exigncias legais, considerar as recomendaes de normas tcnicas (quanto a desempenho, padronizao, etc.), e, por fim, adequar o projeto finalidade e destinao da construo e s possibilidades do construtor e do cronograma. Em cada etapa, dados de entrada alimentam o desenvolvimento do projeto; esses dados incluem eventuais elementos de projeto j desenvolvidos em etapas anteriores; os dados de sada so submetidos a um circuito de verificao (atividade que faz parte do prprio desenvolvimento do projeto) e anlise crtica (desenvolvida ou contratada pelo cliente), que podem demandar modificaes. Por ltimo, a soluo apresentada dever ser submetida validao pelo cliente-contratante. Uma no validao tambm demanda modificaes; na verdade, essas so as trs fontes de retrabalho interno ao processo. Uma vez validados os elementos de projeto produzidos na etapa, eles seguem para a etapa seguinte ou, caso se trate de elementos finais de projeto, eles so liberados para a execuo em canteiro de obras. A gesto do processo de projeto deve-se apoiar em instrumentos destinados a avaliar os produtos (parciais ou finais) das atividades de projeto, alm de produzir elementos para avaliao dos prprios profissionais de projeto enquanto prestadores de servio. A gesto de prazos, como se pode inferir, refere-se ao conjunto de atividades requeridas para assegurar que o projeto seja elaborado dentro do prazo previsto (PMBOK GUIDE, 2000). Inicialmente, as atividades necessrias para produzir os produtos do projeto devem ser identificadas. Em seguida, devem ser determinadas relaes de dependncia, de modo a permitir o seqenciamento das atividades em um cronograma factvel. Parte-se para a estimativa da durao das atividades e desenvolvimento do cronograma, com a anlise da seqncia e da durao das atividades, bem como dos recursos necessrios. Por ltimo, realiza-se o controle de eventuais desvios ou mudanas no cronograma do projeto.
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E, por ltimo, deve-se considerar a retroalimentao, por constituir-se em um mecanismo de aprendizagem organizacional, cujo objetivo consiste em identificar, documentar e comunicar os erros cometidos, proporcionando oportunidades para melhoria contnua dos produtos e servios do escritrio. Informaes podem ser coletadas junto a clientes, construtores, usurios e gerentes prediais por meio de formulrios, entrevistas, telefonemas, avaliaes da satisfao e avaliaes ps-ocupao. Os projetistas devem apropriar ainda as manifestaes espontneas, tais como reclamaes e solicitaes de esclarecimento por parte dos clientes.

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3. ESTUDO DE CASO 3.1 Caractersticas da Empresa 3.1.1 rea de atuao A empresa objeto do estudo de caso foi fundada em 2001 e tem como maior propsito fornecer ao mercado, principalmente ao segmento varejista, uma proposta de projeto comercial especializado, com arquitetura e comunicao integradas. Segundo o diretor comercial da Empresa, o ineditismo do formato de atuao da Empresa oferece algumas vantagens para seus clientes. Antes de chegarmos ao mercado, se uma empresa quisesse fazer um projeto de comunicao no ponto de venda, ela teria de contratar pelo menos trs empresas: uma para desenvolver o mobilirio e o layout da loja, outra para desenvolver a programao visual e, finalmente, uma agncia de publicidade para a campanha de lanamento. Seria difcil existir sintonia total entre elas para uma linguagem nica. Hoje ela s precisa da nossa Empresa para trabalhar toda a sua comunicao. A Empresa assessora os seus clientes a partir da formulao da estratgia empresarial. Arquitetos, designers, publicitrios e administradores realizam um trabalho conjunto, abrangendo marketing, comunicao, branding, design grfico e projetos comerciais. O produto ofertado compreende diversas formas de contato entre o varejista e seu cliente, como arquitetura, ambientao de ponto de venda, visual merchandising e explorao das possibilidades que uma marca tem, no relacionamento com seus consumidores em diferentes dimenses.

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3.1.2 Tipo de cliente O foco de atuao da Empresa o segmento comercial varejista, principalmente empresas de grande e mdio porte de abrangncia regional e nacional.

3.1.3 Porte Em dezembro de 2007, a Empresa contava com 65 profissionais prprios, alm da terceirizao de servios conforme a demanda. Considerando o mercado de Arquitetura Comercial, em Belo Horizonte, podese dizer que a Empresa, objeto do estudo de caso, uma das maiores.

3.1.4 Estrutura funcional A Empresa est atualmente organizada em sete funes: Secretaria, Atendimento Comercial, Design, Propaganda, Arquitetura, Financeiro e Oramentao. A Secretaria talvez o primeiro ponto de contato dos clientes e tambm o principal ponto de interao entre as equipes internas. Seu quadro funcional composto por trs Auxiliares Administrativas. O Atendimento Comercial a equipe responsvel por todo o contato com o cliente: conduo das primeiras reunies com os clientes e as equipes tcnicas; distribuio das informaes entre as equipes; apresentao das propostas comerciais e agendamento de visitas tcnicas. formado por uma equipe de quinze profissionais, entre Administradores, Jornalistas e

Publicitrios.

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Design uma das equipes tcnicas, responsvel pelo desenvolvimento de produtos, marcas e comunicao visual dos clientes. A equipe de Design composta por 12 profissionais, entre Designers e Assistentes. Outra equipe tcnica a de Propaganda e Publicidade, responsveis pela criao e desenvolvimento de campanhas, propagandas e veiculao destas. A equipe conta com vinte profissionais, entre eles Designers, Jornalistas e Publicitrios. A terceira equipe tcnica a de Arquitetura, que desenvolve projetos de layout, estandes, fachadas e comunicao visual. composta por sete Arquitetos, sendo um o Coordenador de Projetos, um Designer Grfico e um Coordenador Administrativo. A equipe Financeira trabalha com o controle de caixa do movimento realizado; fluxo de caixa; balanos gerenciais, etc. A equipe composta por trs profissionais, entre eles Administradores e Assistentes. A equipe de Oramento realiza pesquisas no mercado sobre o valor dos materiais a serem utilizados, orando projetos desenvolvidos pelas outras equipes. A equipe de Oramento composta por trs profissionais, entre eles Administradores e Assistentes.

3.2 Dinmica do Projeto A empresa desenvolveu uma metodologia prpria e diferenciada na prestao de seus servios, onde as necessidades e solicitaes dos clientes so avaliadas e estudadas num profundo diagnstico, que serve de base para o desenvolvimento futuro dos trabalhos. Ao desenvolver um trabalho a Empresa realiza vrias pesquisas de campo e com grupos de clientes, antes de sugerir de que forma deve se apresentar ao mercado e o que deveria ser alterado.

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O incio da prestao dos servios, dos projetos, se d por vrias fontes: prospeco de novos projetos pelos scios e demais profissionais da empresa; solicitao de seqncia de projetos por um cliente atual; mas a principal fonte o contato telefnico dos potenciais clientes com a Empresa. Quem corresponde a esse primeiro contato do cliente com a Empresa a secretaria, que repassa a solicitao para a equipe de Atendimento Comercial. Nem todos os contatos telefnicos so registrados, somente aqueles que chegam equipe de Atendimento Comercial so registrados. A equipe de Atendimento Comercial detalha a solicitao com o cliente, buscando informaes que sero fontes dos processos de projeto nas equipes tcnicas, registrando e organizando as necessidades e restries colocadas para cada projeto (briefing). A qualidade do projeto sobremaneira influenciada pela clareza dessas informaes. A proposta de desenvolvimento do projeto definida pela Diretoria, que a apresentada ao cliente. Com a assinatura do contrato pelo cliente, o briefing repassado para as equipes tcnicas de Design, Propaganda e Arquitetura ou para as trs simultaneamente. Neste estudo somente a parte do projeto que passa pela equipe de Arquitetura ser objeto de anlise. Todos os briefings destinados equipe de Arquitetura so validados pelo Diretor da Empresa, que um arquiteto experiente, entretanto, a equipe de projetistas no participa da elaborao do briefing. Na equipe de Arquitetura existe a figura de um Coordenador Administrativo. Esse Coordenador Administrativo responsvel pela distribuio das tarefas e acompanhamento dos prazos. Essa coordenao uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, com o objetivo de administrar a interatividade na equipe de projeto e garantir a entrega dos pedidos. O acompanhamento da realizao das tarefas e do cumprimento dos prazos se d por reunies semanais com o Diretor da Empresa e dentro da prpria
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equipe com monitoramentos dirios pelo Coordenador Administrativo. As principais ferramentas utilizadas para acompanhamento e monitoramento da equipe e dos projetos so planilhas padronizadas, separadas por tarefa, profissional, prazos e dias. Observaes detalhadas so realizadas com anotaes em caderno auxiliar. O prazo de entrega do projeto, como produto, j vem definido no briefing, sendo o principal papel do Coordenador Administrativo garantir que esse prazo seja alcanado pela equipe de projeto, com o monitoramento dirio das tarefas. A exclusividade do Coordenador Administrativo permite sua dedicao funo de coordenao, liberando os projetistas para se dedicarem exclusivamente aos projetos. A troca de informaes ocorre livremente entre os profissionais da equipe de projeto. Aqui aparece outra figura, o Coordenador de Projetos, um Arquiteto mais experiente mobilizado para solucionar controvrsias ou para endossar uma deciso previamente tratada entre os projetistas. O Coordenador atua durante todo o processo de projeto, tendo como objetivo maior a melhoria da qualidade dos projetos desenvolvidos. Este atua diretamente com os fornecedores, nas obras e em reunies externas com clientes, prevenindo e corrigindo eventuais problemas. Algumas vezes a falta de clareza nas informaes recebidas ou a mudana do programa de necessidades afetam significativamente o desenvolvimento do projeto e sua gesto do tempo. Outras vezes, projetos iniciados so interrompidos momentaneamente em funo de outros projetos com cronogramas mais apertados, o que comum em empresas de projeto, mas afetando tambm a gesto do tempo de projetos. A qualidade dos projetos desenvolvidos pela equipe se baseia principalmente na competncia tcnica dos projetistas. So eles que decidem as solues projetuais a serem adotadas e que equacionam a qualidade e custos das solues. As horas trabalhadas so controladas individualmente pelos
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projetistas e as horas por projeto so controladas pelo Coordenador Administrativo. Os Diretores da Empresa participam do processo de elaborao dos projetos e atuam como coordenadores dos projetos em andamento, sendo responsveis tambm pela verificao final e liberao dos mesmos. Outro aspecto de qualidade est nas apresentaes do projeto. A validao da apresentao realizada pelo Diretor da Empresa que verifica itens como clareza, detalhamento, completude e facilidade para entendimento. Os projetos so apresentados em formatos padronizados, com legendas especficas para cada projeto. Todos os arquivos contendo informaes sobre o projeto so armazenados em pastas individuais e padronizadas. Um terceiro aspecto de qualidade do projeto est na validao com o checklist. Atravs do checklist, verifica-se se o projeto atendeu s demandas postas e sua compatibilidade com os outros projetos subjacentes de design e propaganda.

3.3 Diretrizes para Aperfeioamento do Processo de Projeto Neste item 3.3 esto colocadas as principais diretrizes para aperfeioamento do processo de projeto, no tocante ao gerenciamento da empresa como um todo e, no item seguinte, no tocante ao gerenciamento de projeto especificamente. Para que o processo de projeto ocorra de forma satisfatria, o ambiente organizacional, empresa de projeto, deve proporcionar condies favorveis para seu melhor desempenho. A existncia de um sistema de gesto eficiente na empresa de projeto pode vir a proporcionar diversos benefcios como por exemplo viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto; auxiliar a instituio de procedimentos para entrega, apresentao e validao de projetos; proporcionar melhor controle
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das informaes; possibilitar a atualizao dos profissionais; sistematizar a terceirizao de servios; auxiliar a formulao de propostas comerciais mais coerentes e competitivas; facilitar a participao do projetista nos processos de coordenao de projeto; criar subsdios para avaliao da satisfao dos clientes contratantes, construtores e usurios; criar ambiente propcio implementao de inovaes no processo de projeto. De acordo com o tipo de cliente, do porte, caracterstica e especialidade da empresa em questo, o processo tcnico de projeto muito particular. No entanto existe um modelo de gesto que privilegie a utilizao de instrumentos simplificados e de fcil aplicao. Um dos maiores desafios para melhoria de desempenho da empresa a conscientizao dos projetistas das potencialidades que um sistema de gesto bem estruturado e voltado para a qualidade pode proporcionar. S possvel obter o xito na introduo de uma nova filosofia de gesto nas empresas de projeto se seus dirigentes estiverem convencidos dos benefcios que ela pode proporcionar e realmente estejam decididos a implant-la. Aps o comprometimento da alta direo, o esforo deve ser direcionado para o comprometimento dos demais funcionrios. O modelo de gesto para o aperfeioamento do processo tratar de funes e processos essenciais das empresas de projeto, procurando privilegiar a simplicidade e flexibilidade dos procedimentos a serem desenvolvidos. Sua composio pode basicamente ser dividida em: Planejamento estratgico; Gesto comercial; Gesto de recursos humanos; Gesto da informao;

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Servios agregados ao projeto e avaliao de desempenho do projeto.

Planejamento estratgico A definio de estratgia pode se definida segundo Maximiano (2000) como sendo a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar os objetivos estabelecidos. De acordo com Melhado (2004), o planejamento o processo de estabelecimento de um estado futuro desejado por meio do delineamento dos meios efetivos para sua realizao. Ele antecede a deciso e a ao. A eficcia do planejamento depende da solidez das informaes disponveis, da definio precisa dos objetivos, da previso de alternativas e da predominncia da ao na empresa. De acordo com as definies podemos entender que planejamento estratgico o processo de elaborao de uma estratgia, com base na anlise do ambiente externo e nos sistemas internos da organizao, para alcanar objetivos organizacionais. Ele compreende o planejamento, implementao e controle da execuo dessa estratgia. A empresa deve definir uma estratgia de atuao com o foco no cliente e no conhecimento das suas reais necessidades, sempre objetivando oferecer o que o cliente quer, com a qualidade que ele possa efetivamente perceber e o prazo cumprimento do prazo. importante tambm para a empresa a real capacidade de estabelecer vantagens competitivas e de detectar, potenciais oportunidades de negcios. Este planejamento deve ser feito pelos gestores de nvel mais alto da empresa, como diretores, mas isso no deve impedir a participao de parte de seus colaboradores. Atravs do planejamento estratgico, ser possvel conhecer utilizar os pontos fortes da empresa; conhecer, eliminar ou adequar os seus pontos fracos;
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conhecer e aproveitar as oportunidades externas, assim como evitar as ameaas; criar uma agenda para objetivos e metas da empresa. Para diagnosticar a situao estratgica atual da empresa necessrio estudar sua misso, seus produtos e servios. A misso estabelece o propsito ou razes para a existncia da organizao, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Se a empresa no souber com preciso qual sua misso, provavelmente tambm no conseguir elaborar estratgias coerentes. Identificar a misso entender qual a necessidade do mercado a que a empresa atende. Existem algumas questes necessrias: O que a nossa empresa faz atualmente? Quais papis a nossa empresa no mercado de projetos cumpre? Quem e qual o perfil do cliente dos nossos projetos? A quais necessidades nossos projetos atendem? Qual a real utilidade dos nossos projetos para os clientes?

A misso deve definir e descrever com preciso o escopo de atuao da empresa. Os objetivos devem ser explicitados com relao a clientes, mercado, produtos ou servios e vantagens competitivas. Ao definir quais so seus objetivos, a empresa deve declarar quais resultados deseja alcanar e quando deseja que eles sejam alcanados. Cabe lembrar que os objetivos traados devem ser factveis, ou seja, estes devem ser objetivos que realmente a empresa tenha condies de conquistar por meio de uma boa gesto de seus recursos. A empresa deve analisar minuciosamente o escopo de seus projetos por meio de informaes quantitativas sobre eles, deve ter muito clara a participao de cada um deles no mercado em que atua. Esse acompanhamento permite mais
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facilmente identificar as ameaas, oportunidades,tendncias e a necessidade de mudana de curso. Gesto Comercial: marketing Segundo Kotler; Bloom (1987), o sucesso de uma empresa de projeto pode ser atribudo muito mais sua capacidade de promover-se por meio da divulgao de seus projetos na mdia, da obteno de prmios e da prtica de comunicar constantemente aos clientes seus pontos fortes como realizar projeto dentro do prazo, do oramento, com qualidade, etc., do que a seus esforos na racionalizao do desenvolvimento dos projetos. Segundo Maffei (1989), a empresa de projeto deve elaborar medidas baseadas em um plano de marketing, atuando em duas frentes conjuntas: Efetuando uma profunda anlise do mercado; Adaptando seus servios a ele ativando diversas aes em conjunto para atingir o cliente (venda pessoal, divulgao dos servios e publicidade, incremento das propostas comerciais, etc.). Gesto Comercial: preos e propostas A poltica de preos da empresa de projeto deve ser definida com base no seu planejamento estratgico. O preo deve ser estabelecido de forma que possibilite a realizao da estratgia adotada pela empresa e permita uma remunerao justa para seus colaboradores e proprietrios. Quando os clientes entendem pouco sobre as caractersticas do produto ou servio que esto adquirindo, eles freqentemente usaro o preo como um importante indicador e provavelmente tomaro suas decises com base nele. Alm de conterem o preo, condies de pagamento e demais informaes para deciso do cliente, as propostas tcnicas e comerciais sero importantes referncias para o controle das atividades de desenvolvimento do projeto propriamente ditas. Por esse motivo, devem ser cuidadosamente detalhadas e

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considerarem o planejamento das atividades e a previso dos custos de produo dos servios. As propostas para servios de projeto apresentados pela empresa em estudo devem: formalizar a inteno do estabelecimento de uma relao comercial; informar o que empresa est se propondo a executar, a que preo, em que prazo e de que forma; esclarecer as principais obrigaes de cada uma das partes em relao ao servio a ser contratado, inclusive as principais questes jurdicas; estabelecer as bases tcnicas e gerenciais introdutrias para nortear os servios a serem executados; servir como instrumentos de marketing.

Gesto de Recursos Humanos Em uma empresa de projeto, os recursos humanos desempenham um papel ainda mais importante do que na maioria das outras empresas em funo da caracterstica bem peculiar inerente ao servio projeto: possuir alto

componente intelectual. O dirigente de uma empresa de projeto de edificaes deve possuir uma viso integradora da empresa. J profissional de projeto tem grande dificuldade de conceber em seu trabalho o papel de gestor, uma vez que sua formao e prtica profissional predominantemente tcnica. No entanto, ele executa tarefas administrativas, gerenciando recursos como tempo, capital, equipamentos, etc. Sob essa tica, observando tanto as necessidades tcnicas como administrativas, o treinamento exerce um papel
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de grande importncia no sucesso de profissionais e empresas e se mostra como uma alternativa para a minimizao da defasagem tcnica do seu quadro de pessoal em relao ao mercado. O treinamento tambm possibilita um amadurecimento na reflexo sobre as principais atribuies do

projetista,amadurecendo-os e gerando resultados positivos na qualidade de suas decises e tarefas executadas. Ele deve englobar todos os profissionais da empresa: projetistas, pessoal administrativo, etc. Gesto da Informao Para gerar solues exeqveis e viveis, a empresa deve dispor de informaes de qualidade, pois isso um fator decisivo para a produo de projetos que atendam s necessidades do cliente e tambm os objetivos da empresa. Para isso necessrio que toda a empresa tome conscincia da importncia de gerar e controlar as informaes, criando mecanismos simples e consistentes para emisso, recebimento e armazenagem dessas informaes. Servios agregados ao projeto e avaliao de desempenho do projeto O projeto deve ser o principal meio de propaganda da empresa de projeto e do prprio projetista. Servios agregados, como apresentao in loco, validao de projetos e visitas programadas, devem ser encarados como investimentos e no como despesas, pois contribuem significativamente para manuteno dos relacionamentos comerciais existentes e para gerao de futuros contratos, alm de servirem como fonte de dados para avaliao de desempenho do projeto. A avaliao de desempenho do projeto deve ser sistematizada e levar em considerao o grau de satisfao do contratante, do construtor e do usurio. A investigao deve estar pautada em mtodo objetivo e direto que verifique alm de aspectos tcnicos especficos sobre o projeto em estudo, itens como prazo, preo, clareza, grau de compatibilizao com outras especialidades,

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assistncia tcnica, etc., identificando os pontos deficientes e aqueles com bom desempenho.

3.4 Relao de Procedimentos Sugeridos Neste item 3.4, so relatados alguns procedimentos que podem ser adotados pela Empresa, visando uma melhor gesto da qualidade e prazos de projetos, baseados integralmente na obra de Melhado (2004). PROJETISTA-CONTRATANTE Confeco de impresso padro contendo checklist para questes bsicas a serem formuladas aos contratantes na fase inicial dos servios de projeto (briefing); Controle das informaes, verbais ou escritas, recebidas ou enviadas, trocadas com os contratantes por todos os funcionrios da empresa, utilizando formulrios preestabelecidos; Definio do local e do meio de armazenamento para informaes (gerada ou recebida) por projeto,em andamento ou em estudo, considerando rapidez e facilidade de acesso; Melhoria da rastreabilidade das informaes relativas a projetos de obras j realizadas por meio da criao um Banco de Tecnologia Construtiva (BTC); Implementao de avaliaes contnuas do desempenho do projeto junto aos contratantes para serem utilizadas como instrumento de melhoria do processo de projeto; Fomentar junto ao contratante a antecipao da definio da empresa de construo, de forma a se auferirem os potenciais benefcios advindos da engenharia simultnea.

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PROJETISTA-PROJETISTA Criao de um banco de dados contendo informaes institucionais e tcnicas sobre todas as empresas de projetos parceiras em empreendimentos anteriores; Gerao, atualizao e controle dos dados bsicos das empresas de projeto integrantes dos empreendimentos em andamento; Divulgao para a equipe interna integrante de novo projeto dos procedimentos especficos relativos a sua coordenao (modelos de atas, formas de apresentao de resultados, planilhas,

grficos,programao e formatao das reunies, etc.), em funo das diretrizes definidas pela empresa responsvel pela coordenao; Estabelecimento de procedimentos e rotinas de trabalho para a gesto e coordenao das contribuies de cada participante (internos ou externos) do projeto, garantindo o controle das revises e atualizao das informaes dos outros projetistas. PROJETISTA-OBRA Confeco, aplicao e manuteno de impresso padro que contenha os dados institucionais (proprietrios, principais obras realizadas, canais de comunicao, vocao tecnolgica, etc.) e tcnicos (gerente da obra/responsvel tcnico, canais de comunicao com a obra, instrumentos de controle da obra, etc.) das empresas de construo dos empreendimentos em andamento e dos j realizados; Criao de impresso especfico para comunicao com a obra; Programao de visitas obra ou ao escritrio do construtor para apresentao dos detalhes dos projetos, esclarecimento de suas particularidades e de eventuais dvidas;

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Estabelecimento de cronograma para visitas obra com finalidade de verificar, in loco, o nvel de construtibilidade da obra e para acompanhamento das alteraes do livro de obras;

Criar metodologia para avaliao do desempenho do projeto junto empresa de construo (grau de construtibilidade).

PROJETISTA-USURIOS Elaborao de checklist, contendo perguntas-chave, para ser aplicado aos potenciais usurios do empreendimento visando elaborao do programa; Armazenagem e controle das informaes bsicas dos usurios adquiridas no momento da elaborao do programa; Verificar e estabelecer os canais de comunicao mais apropriados com os usurios (telefone, emails, mala direta, etc.) do

empreendimento; Realizar a Avaliao Ps-Ocupao (APO) para verificar o

desempenho do projeto junto aos usurios e os administradores prediais.

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4. CONCLUSO O sistema de gesto de qualidade vem mostrar um caminho que visa melhores condies de qualidade e produtividade nas empresas de projeto, alm da melhoria do produto final, uma vez que o contratante prima pela obteno da qualidade. A importncia de um sistema de gesto de qualidade nas empresas de projeto e de seus produtos se sobressai como fator estratgico para o desempenho do processo produtivo e os projetos comeam a ser vistos como investimento, cujos retornos se daro na maior eficincia da produo e na melhor qualidade dos produtos gerados (FABRCIO; MELHADO, 1998). Entretanto, a qualidade do produto deve ser o resultado do esforo conjunto de todas as atividades, organizaes e pessoas envolvidas: proprietrios, projetistas, construtores e fornecedores. Por essa razo, pode-se dizer que a qualidade do produto final resultado de uma cadeia de elos da qualidade, na qual cada um fundamental e que no se ter um produto com a qualidade pretendida se um dos elos tambm no tiver a qualidade para ele prevista (VERDI, 2000). Cabe lembrar tambm que o sistema de gesto no resultado da superposio dos sistemas de seus participantes e, segundo Melhado (2001), uma das barreiras a serem vencidas a integrao das decises tomadas em diferentes fases do empreendimento, assim como na gesto das interfaces entre competncias e atribuies desses agentes. Ainda segundo o autor, a obteno da qualidade exige coerncia e continuidade, no raramente perdidas na passagem de uma fase a outra ou ao longo de uma mesma fase, resultado de deficincias entre as interfaces dos diferentes agentes. Como decorrncia, restar evoluir na direo de modelos integrados para a gesto do empreendimento. Conforme Andery (2003), cabe destacar que o sucesso da implantao do sistema est fortemente condicionado pela efetiva consecuo de uma cultura
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de qualidade na empresa, um forte envolvimento dos profissionais e a adoo de procedimentos que sejam flexveis, de forma a no burocratizar a atividade de projeto. Concluindo, as empresas de projetos para alcanarem uma boa prtica em gesto de projetos devem focar suas atenes nas principais causas do baixo desempenho dos projetos identificadas por autores como Alarcn; Marcondes (1998), Bruce e outros (1999) e Rounce (1998): - m interpretao das necessidades do cliente; - uso de informaes incorretas ou desatualizadas; - produo de especificaes inadequadas; - envolvimento de um grande nmero de agentes tomando decises; - falta de coordenao entre os diferentes projetos; - comunicao e transferncia de informaes de maneira informal e no documentada; - pequena interao entre projeto e produo; - alteraes solicitadas pelo cliente.

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