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Tesis: Clima Laboral. Los recursos humanos en la empresa

junio 6, 2008 Al LA PROBLEMTICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA Clima Laboral INDICE INTRODUCCIN 6 CAPTULO 1 8 1.1. LA ORGANIZACIN 8 1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN? 10 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 12 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES 13 1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO 14 CAPTULO 2 18 2.1. CLIMA LABORAL 18 2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL 22 2.3. SATISFACCIN LABORAL 24 CAPTULO 3 28 3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL 28 3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 28 3.1.1.1. LIDERAZGO 28

3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN 30 3.1.1.3. COMUNICACIN 31 3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 34 3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO 34 3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO 36 3.1.2.3. REMUNERACIN 38 CAPTULO 4 41 DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL MEDIO 41 CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL 45 MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN 46 CONCLUSIONES 48 BIBLIOGRAFA 52 . . . . . . . . INTRODUCCIN ste trabajo de investigacin es un primer acercamiento a la problemtica de los recursos humanos en la empresa, especialmente enfocado en el fenmeno del Clima Laboral y constituye el ltimo trabajo acadmico de nuestra carrera en la Licenciatura de Relaciones Humanas, requerimiento de la ctedra Prctica Profesional. El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin, un mejor

manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin. Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros. La metodologa utilizada en la investigacin se basa en una bsqueda bibliogrfica y en una intervencin de campo en la empresa VEA Supermercados, especficamente, en una de sus Sucursales, a travs de un cuestionario cuantitativo a los empleados de la misma y entrevistas personales a los distintos Gerentes. Los primeros captulos se dedican a una compilacin terica de los conceptos que sern de utilidad para luego abordar la parte prctica. En el Captulo primero se realiza una aproximacin al concepto de Organizacin, sus caractersticas y tipos resaltando la importancia del rea de Recursos Humanos dentro de cualquier organizacin de que se trate. Se desarrolla el concepto de Cultura Organizacional como as tambin la emergencia de conflictos dentro de las organizaciones. En el Captulo segundo se describe lo que el Clima Organizacional significa para la empresa y sus integrantes. Su relacin con la percepcin y las actitudes y las consecuencias que, tanto para el empleado como para la organizacin, devendran de un clima laboral inadecuado. En este Captulo, tambin, se tratan los conceptos de Calidad de Vida Laboral y de Satisfaccin Laboral, que son pilares fundamentales para el desarrollo de un buen clima laboral. En el tercer Captulo se enumera y explora, los que a nuestro entender, constituiran los aspectos ms relevantes a la hora de evaluar el clima laboral existente en una organizacin. En el Captulo Cuarto se desarrolla la intervencin en terreno de esta investigacin. Se describe la metodologa utilizada, las actividades realizadas para la obtencin de informacin y los resultados obtenidos. En las conclusiones se vuelcan los resultados ms representativos del trabajo de campo y, del anlisis de los mismos, se estima realizar un informe dirigido a la empresa bajo estudio para poder aportar, por un lado, elementos a los gerentes y directivos de la empresa para mejorar las condiciones laborales existentes, y por el otro, realizar una devolucin de los resultados a los empleados, lo cual se considera de vital importancia. En los Anexos, se adjuntan, el organigrama de la empresa, las entrevistas realizadas a los directivos, el modelo de la encuesta utilizada y la matriz de datos con los resultados obtenidos.

Cabe aclarar, que debido a la situacin econmico-poltico-social que atraviesa actualmente nuestro pas, vemos que las empresas tambin estn involucradas en sta crisis, padeciendo las consecuencias que ello implica y viviendo, da a da, un Clima Laboral de desmotivacin y tensin. Por ello, cualquier estudio que se realice en estos momentos, va a estar influido por sta situacin. Por lo tanto, en la medida en que la economa de nuestro pas no logre superar los angustiosos retos que enfrenta en la actualidad, ser difcil adecuar las aspiraciones humanas relativas al trabajo y convertir cada experiencia individual en un elemento enriquecedor. Antes de seguir, mira las LTIMAS OFERTAS PARA VIAJES BARATOS. La mejor forma para mantener tu clima personal por poco dinero. CAPTULO 1 1.1. LA ORGANIZACIN Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral. Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. 1(escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos procedimientos.

Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas. Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin.2 Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.3 La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a mejores niveles de productividad. Las organizaciones pueden clasificarse en funcin de distintas caractersticas:4 * por su aspecto jurdico, pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y ste asume toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio) o sociales (la sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad comn: la explotacin de una empresa); stas a su vez pueden ser colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada, annimas o cooperativas. * por su carcter econmico, es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o privadas. Es decir, la empresa puede estar formada por personas particulares o privadas o estar constituida por un grupo de personas o entidades de carcter pblico. Empresas pblicas, son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad Autnoma, Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo pblico. Entre ellas podemos mencionar a las actividades agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios, comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos (gas y electricidad).

Empresas privadas, estn integradas por personas particulares o privadas, y poseen la caracterstica fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters privado o beneficio. - por su actividad econmica: se clasifican en productivas, comerciales y de servicios. - por su finalidad, pueden ser lucrativas, las cuales persiguen la obtencin de un beneficio para sus socios, o no lucrativas, ya que no persiguen el lucro, como, por ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn destinados a obras de carcter social. 1.1.1. CMO INFLUYE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA COMPONEN? Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la organizacin, es decir, cul es su actividad, o a cul se quiere dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se logra a travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos alcanzables. Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que definen quin depende de quien, quin toma las decisiones y qu facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo cualquiera en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina quin es el lder formal y cules son las relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el conjunto de puestos en una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene. Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, tienen firmeza y permanencia en el tiempo. Son el conjunto de puestos que se relacionan entre s y se distribuyen segn determinados criterios, como ser: pueden pasar por las distintas tareas, por la distribucin geogrfica o por el tipo de clientes que se atiende. Entre los diseos organizacionales ms comunes se encuentran: la estructura simple, caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin, la ms comn es la del pequeo empresario, la burocracia, cuya estructura se caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue la cadena de mando; y la estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando la departamentalizacin funcional y la de producto.5 No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin. stos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo discurre el poder. Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales que establece la organizacin, es decir, reglas, procedimientos, polticas y otros tipos de normas para regular la

conducta. Cuanto ms reglas formales establezca la organizacin a sus empleados, tanto ms consistente y previsible ser la conducta de los mismos. Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las personas por elementos externos, que tiene repercusiones importantes en el comportamiento de los mismas. Entre los elementos influyentes podemos mencionar la distribucin fsica del espacio laboral y la del equipo, la cantidad de iluminacin, entre otras. Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el mismo se mide a travs del nmero de empleados que, en forma permanente, trabajan en la empresa. El tamao afecta significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con esto nos estamos refiriendo a si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana. Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que domina la organizacin. Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstculos como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que est inserto. Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida, saber que el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las relaciones humanas en el mismo. Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin6. 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba

adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta algunos tericos del tema adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Las cosas que pasan en una organizacin tienen manifestaciones visibles: cmo vestimos en el trabajo, cmo se distribuye el espacio, pero tambin, manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes y condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables de lo que est bien y lo que est mal. A travs de los elementos manifiestos de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organizacin. A medida que el tiempo pasa, estas presunciones, se van arraigando, los comportamientos repetitivos se convierten en valores y as, cuando una presuncin se afianza en un grupo, sus miembros considerarn inaudita una conducta basada en alguna otra premisa.7 La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la distingue de otras.8 Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino: La cultura es aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada por los valores, creencias, actitudes y conductas. 9 Es un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.10 La cultura se presenta como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual 11 La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la misma ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en una compaa, pero tambin puede ser una gran barrera para el cambio. 1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin, puede provocar la disolucin de la misma o bien puede lesionar verdaderamente su desempeo, as como llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral. Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por afectarla en forma negativa; en algo que la primera parte estima. El conflicto para que exista, debe ser percibido por las partes como tal, que un conflicto exista o no, es un asunto de percepcin. 12 Desde el punto de vista tradicional se debe evitar el conflicto porque indica un mal funcionamiento dentro de una organizacin. Sin embargo, desde el punto de vista de las relaciones humanas, el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier organizacin, y no necesariamente tiene que ser malo, sino que puede ser una fuerza positiva que determine el desempeo de la misma. El ms reciente punto de vista, el de la escuela interaccionista, postula que el conflicto es absolutamente necesario para que una organizacin se desempee con eficacia.13 Este ltimo punto de vista, no propone que todos los conflictos son buenos, sino que algunos conflictos sustentan las metas y objetivos organizacionales mejorando su desempeo, estas son formas funcionales o constructivas de conflicto. Existen, por otro lado, conflictos que tienden a disminuir el desempeo organizacional, estas son formas disfuncionales o destructivas del conflicto. Entonces el criterio que diferencia a ambos conflictos es el desempeo de la organizacin. Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen en las circunstancias que envuelven a las partes. En el mbito de la organizacin, estas causas son muy variadas, indefinicin de funciones, presiones del superior o de los otros departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En todos se da la confluencia de causas externas e internas en proporcin diferente en cada caso. Tambin, la accin de estas dos clases de causas da al conflicto un doble contenido; el componente sustantivo, cuando implica desacuerdos sobre polticas y prcticas, distribucin de recursos, conceptos de papeles, etc y el componente afectivo o emocional, consistente en los sentimientos de rechazo que se desarrollan entre las partes (clera, desconfianza, resentimiento, miedo, rechazo). ste ltimo componente, puede adoptar distintas formas: insatisfaccin de necesidades personales, necesidades personales incompatibles y diferencias y semejanzas en el estilo personal. Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado, un

conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para resolverlos hemos de atender a ambas clases de causas. Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias formas: - una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor legitimidad que el problema que realmente los separa. - las partes implicadas en un conflicto emocional tienden a crear desacuerdos sustantivos que las ayudan a justificar sus sentimientos y a acentuar la separacin entre las partes. - los conflictos sustantivos pueden crear problemas emocionales debido a dos mecanismos, el primero es el de la necesidad de consistencia y el segundo est ligado a la tctica de la competencia, el debate y la negociacin de diferencias sustantivas. El conflicto es, en cierto modo inevitable, debido a la confluencia de las causas que acabamos de describir. Un conflicto no es necesariamente malo y destructivo. Un conflicto moderado puede tener efectos positivos, y bien conducido puede favorecer la innovacin que nace del contraste. Por otro lado puede debilitar a los participantes y lograr rigidez en la organizacin. Existen pruebas suficientes de que, en primer lugar es ms efectivo afrontar un conflicto que evitarlo y en segundo lugar el conflicto interpersonal -entre personas, entre stas y organizaciones o entre organizaciones- puede ser manejado provechosamente. Hay muchos modos de abordar un conflicto que pueden definirse en termino de dos dimensiones: el grado en que los protagonistas se esfuerzan por satisfacer sus intereses personales y el grado en que se esfuerzan por mantener una relacin satisfactoria con la otra parte. Puede darse tanto en situaciones competitivas como cooperativas y no es necesariamente malo. La naturaleza del conflicto interpersonal es cclica, se repite con cierta periodicidad, las partes no estn siempre en conflicto manifiesto. Durante perodos de tiempo el conflicto se mantiene en estado latente hasta que surge un incidente que lo llamamos detonante, lo dispersa y lo hace manifiesto. Es tambin de naturaleza dinmica, el problema alrededor del cual gira el conflicto modifica su mismo contenido. Puede estar en una situacin de escalada -tendencia hacia un mayor grado de conflicto- o en una situacin de desescalada -tendencia a decrecer-. Los factores que bloquean la confrontacin son las exigencias del trabajo, las normas que rigen en la organizacin, el concepto de contenido o roles, la imagen pblica, la percepcin de la vulnerabilidad del otro, la percepcin de la propia vulnerabilidad a la tctica del otro, el temor de

no encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliacin, las barreras fsicas que impiden la interaccin, entre otros. 1.3.1. PROCESO DEL CONFLICTO El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.14 Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones que crean las oportunidades para que surja el conflicto. Se han condensado estas condiciones en tres categoras: comunicacin, estructura y variables personales. La comunicacin puede ser una fuente de conflicto. Representa aquellas fuerzas en oposicin que surgen de dificultades semnticas, mala interpretacin o malos entendidos, es decir ruidos en los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros creemos, es que la mala comunicacin es la razn principal de conflicto. Usamos el trmino estructura para incluir variables como tamao, el grado de especializacin asignado a las actividades de los miembros del grupo, compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los diversos grupos. En cuanto al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un grupo y mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la probabilidad de que estalle. Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen fines diferentes, algunos de los cuales son opuestos,hay una mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto. Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el potencial del conflicto. Demasiada dependencia en la participacin tambin puede estimularlo. Algunas investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el conflicto estn altamente correlacionados, al parecer, debido a que la participacin alienta o estimula el surgimiento de diferencias, provocando conflicto. Las variables personales son los valores de cada persona y las caractersticas de personalidad tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Existen evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad (individuos autoritarios y dogmticos, individuos con baja autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto. Etapa II: Conocimiento y personalizacin

Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto sea percibido por las partes como tal, sin embargo, el hecho de que el conflicto sea percibido, no significa que est personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu, vemos, como las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones. Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse los temas de conflicto, este es el punto en el proceso en que las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu, tiene importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el conjunto de soluciones posibles. Etapa III: Intenciones Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Son decisiones para actuar en una forma determinada frente a un conflicto. Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye atribuciones equivocadas a la otra. Suele haber una contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de una persona. Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflicto ellas son: competitiva, colaboradora, evasiva, complaciente y arregla con concesiones. Un respiro? Come algo sano y seguimos Etapa IV: Comportamiento Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta etapa incluye las declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las intenciones de cada parte. Ello es un proceso dinmico de interacciones. Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su resolucin, usar distintas tcnicas que permiten que los administradores controlen los niveles del conflicto, ejemplo: solucin de problemas, metas sper ordinales, etc., y para la estimulacin del conflicto, cuando ste es demasiado bajo y necesita ser incrementado, se utiliza la comunicacin, incorporacin de personas externas, entre otras. Etapa V: Resultados Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:

- Resultados funcionales: el conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones; estimula la creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a travs del cual se pueden discutir los problemas y liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de situaciones conflictivas sino tambin indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente con la productividad. La diversidad cultural proporciona beneficios en las organizaciones, esta heterogeneidad entre los miembros de un grupo puede aumentar la creatividad, impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros. - Resultados disfuncionales: una oposicin no controlada fomenta el descontento, ayuda a disolver los lazos comunes y con el tiempo lleva a la destruccin del grupo, pudiendo reducir la efectividad del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeo de una organizacin. Otras consecuencias son el retraso en la comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de lucha interna entre los miembros. Como caso extremo el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y ser una amenaza para su supervivencia. Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo, mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea constructivo, es decir, funcional. CAPTULO 2 2.1. CLIMA LABORAL Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento.15 El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin16. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.17 A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.18 Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. 19 La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que stas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones. 20

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su comportamiento.21 Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre el clima laboral. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos. Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.22 El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de sub climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente.

El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. As, por ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable podra reducir los costos que devendran de la rotacin, ausentismo, insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva contratacin de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos crticos. Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los empleados se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-.23 Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo. El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente-24 conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto. Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual. Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar.25 Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc), definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos anteriormente en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus variantes:26 1) Clima de Tipo Autoritario 1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal. 1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable. 2) Clima de Tipo Participativo 2.1. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin. 2.2. Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El

funcionamiento de ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal. Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. 2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una preocupacin por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore. Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados, capacitndose en corto tiempo para el desempeo del trabajo. As, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atencin que esta estructura prestaba al bienestar laboral. Exista una excesiva divisin de las tareas y una sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. El resultado fue una alta rotacin de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas repetitivas y grandes conflictos a raz de la necesidad de los trabajadores de mejorar sus condiciones laborales. Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin, la organizacin se hizo ms rgida, y esto llev a un proceso de deshumanizacin del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declin y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, se opt por redisear los empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar tcnicas avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y ms estmulo para aportar sus ideas. En fin reestructurar la organizacin para mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como el ser productivo y el ser humano, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.27

La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por todos los factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organizacin hasta que se retira de la misma. Es una filosofa de gestin que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la participacin de la gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en ltima instancia en la realizacin del individuo. El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo ms humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.28 La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar o degradar el aspecto humano del mismo.29 Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.30 Es decir, desarrollar labores y condiciones de trabajo de excelencia tanto para los individuos como para la solidez econmica de la organizacin. La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores retos, tareas ms complejas, ms oportunidades de utilizar sus ideas. Con esto nos estamos refiriendo al enriquecimiento del trabajo que persigue la adicin de profundidad a un puesto a travs de la cesin a los trabajadores de mayor control, responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempear su trabajo.31 2.3. SATISFACCIN LABORAL El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin. Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral, ya que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en la organizacin. La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, quedaron en desuso.

Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.32 De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir.33 Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo el control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren, como dijimos anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o negativa), de manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados.34 Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto.35 Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que est ms capacitado. La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de l.36 Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta conveniente de las prcticas de la gerencia, entonces puede tomarse la medicin de la satisfaccin de los empleados como uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el xito de las prcticas y las polticas de recursos humanos que estn siendo utilizadas. La medicin de la satisfaccin, puede utilizarse tambin para predecir las ausencias o rotaciones futuras entre el personal.37 Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el compromiso organizacional grado en que el empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella.38 Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.39

Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la organizacin posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participacin en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar un alto nivel de desempeo. La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado puede abandonar la organizacin presentando su renuncia, en el caso ms extremo, o bien, puede expresar su descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de trabajo. Puede por otro lado, actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las condiciones, retrasndose, realizando esfuerzos pequeos, manteniendo un mayor porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la eficiencia organizacional. Es decir, que la falta de satisfaccin puede producir un deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeo conduciendo a un mayor porcentaje de rotacin y ausentismo.40 As como la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido un deseo, la motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer ese deseo o meta, es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa, direccin e impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha necesidad. Entonces, si la satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l, podemos decir entonces, que la motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado al grado de motivacin de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan, provocando ste la inhibicin de las motivaciones.() Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y cohesin entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores internos y externos de la organizacin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).41 La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como

lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima elevada. Stephen Robbins define a la motivacin aplicada al mbito laboral como la: voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.42 Es decir, predisponer al personal para que trabaje en un nivel, forma y tiempo deseado. Despertar el inters, la atencin y el compromiso del personal hacia los objetivos y valores de la organizacin.43 La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrnseca, que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.Esta ltima, est ms dirigida a las condiciones de la organizacin, a la tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las condiciones fsicas del trabajo, al salario recibido, a las polticas de recursos humanos y a otros factores externos que afectan la motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y tambin sobre recompensas externas, como lo son las basadas en distinciones honorficas u otros beneficios, como viajes, premios, dinero. Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos de trabajo (motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente. El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de incentivos) ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual permitir comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de cmo mantener su inters, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que sea ms til a la organizacin.44 Si los estmulos que se emplean para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus intereses, la motivacin intentada fracasa. CAPTULO 3 3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales. Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el

trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas. 3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.1.1. LIDERAZGO El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos. La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.45 Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.46

Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.47 Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad.48 En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras. La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.49 3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin, preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment).50

As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones con respecto a su trabajo.51 Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral.52 Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir, normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados, significa hablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin aunque a veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de compartir la informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por ltimo, darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presenten. Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos como el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen. Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se delegan son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando la calidad de decisin. La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofrecindoles gua y valorando su desempeo. Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:53 * El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones. * Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas de que son responsables. Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo. La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten no contribuyen, nicamente aprueban.54 Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona. Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles. La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios tanto para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin y autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran disposicin (cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla), entusiasmo, creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa.55 Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que tienen ms xito en sus labores. 3.1.1.3. COMUNICACIN

Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto 56, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del significado de la misma.57 Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas.58 Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una organizacin. Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral.59 Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral. Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin.60 El ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional.

Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin mutua. El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir-61 o cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir. Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin. Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin.62 En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales. As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias. Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un

clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo. Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida. 3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL 3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE TRABAJO A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.63 Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.64 Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo. La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros. El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados

de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes. En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.65 Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa. Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados.66 Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad. 3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que

ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando.67 Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran: - Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades.68 La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.69 - Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.70 - Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad. - Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada.sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo.Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata. - Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin.71 Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el

aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima laboral. Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.72 Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: - Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad. - Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas. El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc.73 3.1.2.3. REMUNERACIN En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.74 Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor.75 Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice: Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.76 El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza.77 El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin,78 lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos.79 Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado. Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar,

permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin. Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su inversin. 80 Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio externo.81 Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.82 No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe;

ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de compensaciones. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor.Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes. CAPTULO 4 DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL MEDIO Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos, comprenderemos que resulta vital para cualquier organizacin atender, como punto de partida, las necesidades y expectativas de su personal. Asumida, entonces, la importancia que representa para las organizaciones conocer y comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el paso siguiente es disear instrumentos que permitan medir exactamente estas percepciones y actitudes. Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los empleados, adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras. Una estrategia de trabajo es la de disear y desarrollar las herramientas ms adecuadas para obtener informacin confiable y precisa que proporcione, a la empresa bajo estudio, elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral. Mediante este modo de investigacin, no slo se mide el grado de satisfaccin de los empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que tambin implica asumir la responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la direccin de la empresa en el desarrollo de mejoras.

En ste captulo y a modo de aunar todos los conceptos expresados en los anteriores, intentaremos enumerar y explorar los determinantes del clima laboral conceptualizados en nuestro marco terico, ya que ellos nos permitirn establecer un diagnstico de clima laboral y poder con esto analizar la influencia que tiene ste en las organizaciones, como clave del xito para mejorar la productividad, reducir ausentismos, conflictos y estrs. Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin personal del clima. sta informacin es fundamental a la hora de valorar las polticas de gestin que estn siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean idneas para la resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos organizacionales. Siguiendo este enfoque y a los fines de un anlisis, haremos una divisin de lo que hemos definido como constituyentes del clima laboral. Sin embargo, cabe destacar que en la realidad confluyen distintas situaciones y stas premisas se entremezclan. - Premisas relativas a la organizacin: * Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa, estructura, jerarquizacin, cultura, etc. * Referidas a la Gestin de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la gestin de recursos humanos en una empresa son diversos pero a continuacin, listaremos aquellos, que a los fines de nuestro anlisis, constituiran los de mayor relevancia y que se condicen con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados anteriormente en la teora: - Higiene y Seguridad Laboral - Remuneracin - Liderazgo - Participacin, Delegacin y Empowerment - Comunicacin - Enriquecimiento de la tarea - Premisas personales del trabajador: Se centran en cmo el individuo percibe el clima en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, en cmo filtra la informacin referente a sucesos acaecidos en su entorno. stas son premisas que estn implcitas pero no ser objeto de nuestra investigacin su evaluacin:

* Aptitudes (grado de profesionalizacin) * Actitudes (variables psicolgicas) * Motivaciones - Premisas resultantes: Surgen como resultado del efecto de las variables de la organizacin y las personales referidas con anterioridad. * Grado de satisfaccin * Productividad (cumplimiento de los fines de la organizacin). Como trabajo de campo, decidimos encontrar una empresa que nos permitiera realizar un anlisis de Clima Laboral donde poder aplicar los contenidos de nuestro marco terico. Habiendo mantenido una conversacin con un integrante de XX S.A. en la ciudad de Buenos Aires, quien nos puso en conocimiento de la flexibilidad de dicha empresa para ste tipo de investigacin, se realiz una visita a la misma para lograr una entrevista con la o las personas responsables de rea de Recursos Humanos. Nos recibi uno de los integrantes del Departamento, al cual le expusimos nuestra inquietud, y l, con mucha amabilidad sugiri, que ante el reciente cambio de Gerente, ocurrido unos meses atrs en una de las Sucursales, la posibilidad de establecer una encuesta de Clima Laboral en la misma con el objetivo de constatar el bienestar y la satisfaccin de los empleados ante sta nueva situacin. En un primer momento se trat de tomar conocimiento de la modalidad de gerenciamiento, en especial de Recursos Humanos, a travs de datos aportados por entrevistas y observaciones personales. Con esto obtuvimos informacin sobre cmo era la cultura de la empresa, sus caractersticas, su tamao, el manejo de la autoridad, la comunicacin y cmo se estaban manejando algunas polticas de Recursos Humanos. La descripcin de la empresa se fundamenta en entrevistas realizadas al Gerente Comercial, a un responsable del rea de Recursos Humanos, y a la Gerente de la Sucursal objeto de este trabajo.83 XX S.A..fue adquirida en 1998 por M & N S.A. una cadena lder en el mercado argentino, fundada en 1961 y que cuenta hoy con ms de 230 locales operando bajo diversas marcas. Logra su posicin de lder en el mercado por el reconocimiento de sus clientes a sus valores: ofrecer, da a da, un ambiente de compra placentero y, fundamentalmente, una esmerada atencin a travs de la alta calidad de los productos y su amplia gama de servicios exclusivos. XX S.A. busca mantener la posicin de liderazgo alcanzada a fin de exceder las expectativas de sus clientes, accionistas y empleados.

Cada boca se encuentra estratgicamente distribuida en las zonas ms densamente pobladas del pas, por lo que la cercana de sus locales constituyen un diferencial estratgico que le permite mantenerse en contacto con los clientes, detectando sus necesidades y contribuyendo a travs de distintas acciones al bienestar de la comunidad en la que desarrolla sus actividades. XX S.A..es una empresa grande (con una dotacin de 3.377 empleados) comercial, privada y con fines de lucro. Formando, actualmente, parte del grupo de M & N S.A. a nivel nacional, se define como una cadena de precios que intenta estar siempre en los lugares donde la gente desarrolla sus actividades, como ser, barrios, plazas, conurbanos municipales. En el momento en que se produce la adquisicin, XX S.A. estaba en uno de sus mejores momentos. M & N S.A. pretende mantener la idiosincrasia empresaria de XX S.A. en la provincia, por eso sigue una modalidad distinta del resto de las sucursales de M & N S.A. en el pas. A raz de sta adquisicin, se renuevan los mandos gerenciales y se producen algunos cambios a nivel administrativo, sumndose a la dotacin que XX S.A. ya tena. La empresa se distribuye en 46 Sucursales, divididas en seis grupos, que son unidades de negocio independientes en cuanto a toma de decisiones internas, pero responden o dependen de los respectivos Gerentes Comerciales, es decir,replican todas a un modelo estructurado de lineamientos generales, donde se definen objetivos numricos y no numricos (cuantitativos y cualitativos). El manejo de la autoridad y las polticas son verticales en el contexto general de la compaa. Los Gerentes de distintos grupos de sucursales no se reportan entre s, pero s pueden tener tareas en comn, trabajos en equipo y cuestiones que resolver en forma conjunta. La estructura de la empresa, la pudimos percibir a travs de un organigrama, construido tambin a travs de las entrevistas ya que la empresa no nos lo facilit, el cual nos permiti percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo dentro de la empresa, las jerarquas, las distintas funciones y cmo discurre el poder. El organigrama de XX S.A. puede ser visto de dos maneras: por un lado tenemos el organigrama de toda la cadena, donde la mxima autoridad la reviste un Gerente de Divisin, de l depende un Gerente Regional al cual reportan los Gerentes Comerciales, estos tienen a cargo las distintas sucursales. Por otro lado, tenemos el organigrama de las Sucursales en particular, en donde podemos observar un Gerente, un Sub Gerente, encargados, repositores, cajeros, maestranza C, constituyendo stos tres ltimos grupos, el ncleo operativo, es decir la ltima lnea del organigrama. 84 La misin, visin, estrategias y valores de XX S.A. se hallan en ANEXO I.

La estrategia comunicacional dentro de la empresa tambin es vertical. Las polticas se trasmiten a las sucursales en reuniones de gerentes y stos a su vez las transmiten a sus Encargados, que son los que tienen contacto directo con los empleados de base. Esta estrategia no es la ms dinmica, hay mucho ruido en los canales y se corre el riesgo que no llegue la informacin a todo el personal. Hasta el ao pasado se editaba una revista interna, que en estos momentos est suspendida, slo cuentan con una cartelera colocada en cada una de las Sucursales y administrada por el sector Servicios al empleado (sector que forma parte del rea de Recursos Humanos), pero stas no son bien utilizadas ni se les da la debida importancia.Adems se observa que los empleados no han internalizado estas carteleras como un lugar de comunicacin. Cuando M & N S.A. adquiere a XX S.A., sta no tena desarrolladas polticas de Recursos Humanos, la instancia que exista tena un perfil meramente administrativo. Paulatinamente se han ido implementando polticas referidas a esta rea, que provienen de Buenos Aires y responden a los lineamientos generales que tiene M & N S.A. para sus trabajadores. Se ha creado el Departamento de Recursos Humanos que busca tener un perfil participativo y transmisor de estas polticas en las distintas Sucursales. Existen varios proyectos en vas de desarrollo y muchos otros que ya han sido puestos en marcha. Este nuevo perfil incluy, entre otras cosas, que cada uno de los seis grupos en que se dividen las sucursales tengan, adems de un Gerente Comercial, un responsable de Recursos Humanos. Ambos, a travs de un seguimiento minucioso y cercano, evalan el desenvolvimiento del personal de las sucursales que integran su grupo a cargo, proyectan acciones y programas a implementar, resolviendo conflictos, irregularidades o desviaciones que se puedan producir en ellas. Dentro de las polticas de Recursos Humanos de XX S.A., pudimos observar que se estimula la rotacin dentro de las Sucursales, para que todos los empleados puedan reemplazarse en sus funciones. No se realizan evaluaciones de desempeo y las polticas de premios monetarios se otorgan trimestralmente solamente a gerentes y encargados de sector, que son los que tienen objetivos de venta, de productividad y estn a cargo del manejo de dinero. Existen, por otro lado, incentivos no monetarios, que se comenzaron a instituir a partir de la adquisicin de M & N S.A., stos estn a cargo del sector Servicio al empleado y estn integrados por diversos eventos como: torneos de volley entre Sucursales, torneos de ftbol, concursos de dibujo y pintura para los hijos de empleados, festejos del Da del Nio, del Da de la Madre y una tradicional fiesta de Fin de ao, en donde se renen todos los empleados de XX S.A. y se les regala una caja con mercadera. Las polticas de promocin interna y ascenso se fundamentan en el mrito, los empleados son evaluados, solamente, por la persona o por el grupo de personas que lo proponen para el ascenso. De todas maneras stas polticas estn todava sin implementar, debido a la falta de

evaluaciones de desempeo que puedan llegar a definir el mrito y a la inexistencia de seguimiento y control en cuanto al crecimiento y desarrollo que los empleados van adquiriendo. En cuanto a las polticas de Seleccin de Personal son muy estrictos con la exigencia que el Certificado de Buena Conducta no presente ningn antecedente, resuelto o no resuelto, ya que esto es un obstculo para ingresar a XX.Se hacen, adems, exmenes psicolgicos, fsicos y encuestas ambientales. Las polticas de Higiene y Seguridad, estn a cargo de un nuevo departamento, creado hace diez das, pero que responde directamente al Departamento de Higiene y Seguridad que posee M & N S.A. en Buenos Aires, el cual a su vez est manejado por una consultora. El Departamento de Medicina Laboral est tambin tercerizado y la empresa asegura realizar exmenes mdicos anuales, aunque pudimos observar, que los exmenes mdicos a los que se referan, era la renovacin de la Libreta Sanitaria, que todos los aos, por ley, los empleados deben tramitar. Se establecen metas de productividad por Sucursal, por gerentes, por rea, por sector, pero no por empleado y stas nunca se dan a conocer a los mismos, pero lo que s asegura el Gerente Comercial es, que en stos ltimos meses, en la mayora de los casos, han sido alcanzadas en un 60% aproximadamente. Dentro de los reglamentos , procedimientos, polticas, normas que establece la organizacin para regular la conducta de sus trabajadores, se encuentra la Gua del Empleado, la cul se entrega a los mismos en el curso de induccin, y sirve de modelo, para darles a conocer los valores, cultura y asuntos relativos al modo esperado de conducirse dentro de la empresa. CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL Las entrevistas personales con la direccin de la empresa, nos dieron a conocer la decisin de realizar un estudio de Clima Laboral en la Sucursal N 11, con motivo de haber realizado en el mes de Marzo un cambio de Gerente de la misma, debido a problemas suscitados entre los empleados y el Gerente anterior. La demanda hacia este trabajo de investigacin es: conocer si el cambio producido ha solucionado el conflicto y si ha habido una mejora en el ambiente laboral. La Sucursal N 11 est conceptualizada por las personas entrevistadas como distinta a las dems por su perfil conflictivo. Posee empleados con mucha antigedad (entre diez y quince aos) en el mismo local y algunos en el mismo puesto. Las condiciones fsicas del ambiente de trabajo son buenas, debido a la reforma del edificio hace unos aos. El conflicto fue manifestado por denuncias de los empleados de serias irregularidades que perciban en el local. Las mismas se realizaban a travs de annimos dirigidos al Departamento

de Recursos Humanos, lo cual, sumado a declaraciones de otros empleados, provoc que la empresa entrara en contacto con la problemtica y esto permiti buscar posibles soluciones. La direccin defini al conflicto dentro de la Sucursal, como un poco de ruido, digo ruidos porque no te enteras cuando vas a visitar las sucursales de todo lo que pasa y siempre en los locales hay como cierta, no bronca, pero hay malestar cuando existe un Gerente, Sub Gerente o alguna persona que conduce el local que trata mal a la gente.85 El conflicto no se desat por problemas de desacuerdos con polticas de la empresa, sino que surgi principalmente por la mala relacin existente entre los empleados de la Sucursal y el Gerente de la misma. Las quejas de los empleados se fundamentaban en los malos tratos que reciban. A raz del descontento manifestado por el personal, el Gerente Comercial tom la decisin de cambiar al Gerente que se encontraba al mando de la Sucursal en ese momento y enviarlo a otra Sucursal, promoviendo a la N 11 a un nuevo Gerente con un perfil totalmente distinto al del anterior. A partir de la descripcin del conflicto, la demanda de la direccin hacia sta investigacin fue clara : lo que necesitamos es saber, fuera del movimiento que hicimos, que cremos era necesario, porque estaba por explotar algo para m, es saber cmo lo ha tomado la gente. No necesitamos que analices el nuevo Gerente sino cmo se siente el personal respecto al cambio.86 La encuesta nos va a mostrar, con algunos parmetros en qu condiciones han quedado los empleados frente a ste nuevo lder que viene, porque probablemente muchos de ellos todava no tengan un concepto cabal de cmo es esta persona y lo que deben tener son miedos, expectativas o alegra en algunos casos. Queremos destinar la encuesta de clima laboral para ver bsicamente la satisfaccin con el lder .87 MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN Luego de tomar conocimiento de la problemtica a travs de las entrevistas previas, diseamos una encuesta para los empleados de la Sucursal N 11, consistente en un cuestionario cerrado y annimo, con una alternativa cualitativa donde la persona poda volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. 88 La obtencin de la informacin fue rpida y nos brind la posibilidad de aplicarlo a la totalidad del personal que se hallaba en servicio. Las excepciones son aquellas personas que se encontraban de licencia por diferentes motivos. El cuestionario consta de 43 preguntas, donde estn reflejadas las premisas objetivas y subjetivas que en el marco terico definimos como convenientes de investigar, dentro de las Objetivas: Condiciones Fsicas / Higiene y Seguridad, Remuneracin y Enriquecimiento del Puesto y dentro de las Subjetivas: Comunicacin, Liderazgo y Participacin, Delegacin y Empowerment. Se aadi a las premisas subjetivas la variable Relaciones Interpersonales haciendo referencia a las relaciones entre compaeros de trabajo- y la variable Otros, donde

se exponen cinco preguntas que no se asocian a las premisas antes mencionadas, pero que nos parecieron convenientes a los fines del estudio, como ser, evaluar la percepcin que tienen los empleados de la empresa en la que trabajan, expuesta en la pregunta N 4 del cuestionario, conocer la motivacin de los empleados para asistir al trabajo, expuesta en la pegunta N 3 del cuestionario, detectar la relacin del empleado con su tiempo libre, expresada en la pregunta N 28 y conocer la equidad existente en el reparto de las tareas y las horas extras expresadas en las preguntas N 13 y 35. Adems de la encuesta, se realiz una entrevista personal semiestructurada a la Gerente de la Sucursal, en donde hubo un intercambio directo de informacin, lo que nos brind una flexibilidad en la bsqueda de datos y nos brind la oportunidad de entrar en contacto directo con el personal. Con la observacin personal obtuvimos informacin por simple visualizacin. Como ventaja se puede decir que la informacin es directa, y las variaciones que pudieran surgir son por modificaciones del comportamiento del personal frente a la observacin a la que es sometido. Luego de haber administrado las encuestas, se proces toda la informacin cuantitativamente y se volc en matrices de datos89 para poder luego hacer entrecruzamientos de variables que nos permitieron llegar a conclusiones. La informacin, procesada, elaborada e interpretada ser entregada a travs de un informe a XX S.A., con el fin de comunicar los resultados a los directivos y devolver a los encuestados, como una muestra de respeto, un resumen de lo que fueron sus opiniones respecto de su ambiente de trabajo. A continuacin haremos una descripcin de las acciones realizadas dentro de la Sucursal N 11: el da lunes 28 de abril de 2002, se realiz la entrevista con la Gerente de la Sucursal y se comenz la toma de encuestas que fue totalmente annima. La administracin de la misma se realiz en el saln destinado a almuerzos y desayunos del personal. El espacio era reducido ya que funciona como comedor y vestuario simultneamente. La recepcin de las encuestas fue mediante una urna, ubicada a la vista y alcance de todos los empleados. Se recepcionaron 43 encuestas, de un universo de 56 personas. De la dotacin existente en la Sucursal, tres personas se encontraban de vacaciones en el momento de la administracin de la encuesta, una persona estaba con licencia por maternidad y dos personas con parte de enfermo. De las siete personas que faltaran para completar el universo, la Gerente de la Sucursal no nos pudo dar mayor informacin sobre su ubicacin o estado. Los resultados de la encuesta se vuelcan en las planillas y grficos que se encuentran a continuacin: CONCLUSIONES

La crtica situacin que atraviesa actualmente nuestro pas, trae aparejada la difcil tarea para las empresas de revertir un Clima Laboral de tensin y frustracin en uno de bienestar y satisfaccin para sus empleados. Por sta razn podemos inferir que, generalmente, se observa que casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo, que las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo, que el tiempo entre el trabajo y el ocio est poco equilibrado. A los trabajadores slo les importa su salario aunque su poder adquisitivo est en un progresivo deterioro- y existe un marcado temor a las sanciones que puedan redundar en despidos y a los cambios que se operan en las organizaciones. Es tan profunda la crisis que los trabajadores slo focalizan su atencin en aspectos econmicos. El desafo para el rea de Recursos Humanos de la empresa es, justamente, estimular polticas que desarrollen otros aspectos no monetarios pero que s influyen en la satisfaccin de los trabajadores. Los altos ndices de desempleo de nuestro pas operan como un elemento disciplinador de las personas que an tienen trabajo. Este fenmeno produce que los trabajadores relativicen ciertos aspectos de sus trabajos que, en otro momento, hubieran sido generadores de conflictos. Esto se pudo observar durante la toma de la encuesta y fue declarado en la parte de sugerencias de la misma, donde algunos empleados valoraron su trabajo por el hecho de tenerlo en una situacin crtica como la actual, discurso que parece favorecido por la empresa. Algunas de las expresiones fueron: ..tenemos que dar gracias a Dios por tener trabajo en sta situacin, en un curso recientemente dictado, el Encargado dijo: que debamos agradecer tener un trabajo que nos pague aunque sea $ 200 por ocho horas diarias de trabajo. Los resultados de nuestra investigacin muestran una relacin entre el personal y su conduccin altamente armnica, ya que si consideramos que el 60 % de las personas coincide en que es el jefe quien le brinda instrucciones sobre cmo realizar el trabajo, que casi el mismo porcentaje afirma que recibe sugerencias de sus jefes sobre errores en su trabajo y modos de solucin, que ms del 90 % considera recibir apoyo de sus jefes para resolver los problemas especficos de su trabajo y que el 95 % asevera que el trato que reciben de sus jefes es amable y respetuoso, nos encontramos con que en ste momento, en la Sucursal N 11 no hay conflictos manifiestos respecto a la premisa Liderazgo. Es de destacar, que una encuesta es un recorte de la realidad que intenta mostrar materialmente aspectos de la misma en un determinado momento. No tenemos manera de describir el Clima Laboral existente en el tiempo en que se produjo el conflicto con el Gerente anterior, pero si vemos los resultados de sta investigacin, donde se percibe un clima ms armnico, sumado a las respuestas sobre la percepcin que se tiene ante el cambio de gerente donde, el 23 % coincide que ha mejorado sustancialmente el ambiente de trabajo y el 47 % afirma que va mejorando poco a poco, podemos inferir, que la situacin generadora del conflicto ha sido superada. A sta visin, queremos acotar que, aunque en ste caso el conflicto haya sido constructivo, ya que ayud a liberar tensiones y a fomentar un ambiente de autoevaluacin, dilogo y cambio, consideramos que ante ste, la empresa, por un lado reaccion positivamente ante la

reivindicacin de los empleados, pero por otro, consideramos que no hubo una verdadera administracin del conflicto ni un anlisis profundo de los factores que convergieron en l, sino que solamente se cambiaron los actores. Esta actitud deja abierta la posibilidad que se vuelvan a generar conflictos de esta ndole, ya que, a travs de las manifestaciones del personal encuestado, se observa una reiteracin en denunciar tratos incorrectos o irrespetuosos por parte del personal que detenta alguna autoridad en la sucursal. Esta aparente contradiccin con los resultados obtenidos en la premisa de liderazgo, se debe a que las encuestas de carcter cuantitativo reflejan las opiniones a nivel general, pero no pueden profundizar en aspectos particulares que s se muestran en las estrategias cualitativas de la misma. Por otro lado, el 74 % de las personas, afirma que ante el cambio de jefes en la Sucursal, varan las normas y las reglas, adems de solicitar, en la parte cualitativa de la encuesta, una unificacin de los objetivos de los niveles superiores, para no vivir como una sobrecarga de trabajo el cambio de mandos medios : sera bueno tener unificados los objetivos a niveles superiores en los locales, para que cuando se realicen cambios de Gerentes, no tengan que dar vuelta todo lo hecho con el anterior. Esto s puede producir sentimientos de inestabilidad y desconocimiento ante los posibles cambios o traslados de sus jefes o de ellos mismos. Otro punto a destacar es el alto porcentaje (89 %) que afirma que el Jefe o Encargado, escucha las sugerencias e inquietudes de su personal y en un porcentaje similar cmo valora las distintas ideas y opiniones sobre el trabajo a realizar, aunque por otro lado, el estmulo para que el personal colabore en ste aspecto es bastante bajo. Se denota, adems, que se mantiene el viejo concepto que ante situaciones conflictivas las decisiones deben ser tomadas por un superior. Paradjicamente , las opiniones sobre la comunicacin entre la empresa y sus empleados no son favorables, el 42 % coincide en que sta es Regular. Existe una falta de escucha y de comunicacin real manifestada por la necesidad de la gente de expresarse. En el momento del conflicto lo hizo mediante annimos. Adems la comunicacin es vertical y escasa, con ruidos e interrupciones. Nadie corrobora que la informacin llegue en tiempo y forma a todos los empleados de la empresa. Pudimos observar que el espacio de comunicacin habilitado (cartelera) no est institucionalizado, no est inserto en la gente como una posibilidad de expresarse. En la especificacin de puesto de trabajo, slo dos personas contestaron pertenecer a la categora Gerente / Subgerente / Recepcin, una de ellas responde que S hay manuales de normas y procedimientos para el sector en el que trabaja, y la otra ubica su respuesta en Ns / Nc (desconoce la existencia). Esto, lo remarcamos debido al alto porcentaje (40 %) que tuvo esta ultima respuesta. Slo el 22 % de los mandos medios, es decir, la categora Jefe / Supervisor / Encargado, afirma la existencia de manuales de normas y procedimientos. Ante el desconocimiento de la existencia de los mismos, podemos inferir, que si existen, sera conveniente que la empresa los diera a conocer a todo su personal, y si no existen,

consideramos que el poseer manuales de normas y procedimientos, brinda al empleado mayor seguridad, certeza en su trabajo y pertinencia en los procesos. Contra toda expectativa que la repeticin y monotona de las tareas va en desmedro de la calidad y productividad del trabajo personal, slo el 7 % de los empleados de la Sucursal, afirm que los aburra y molestaba, el 40 % manifest que le agradaba sta repeticin, un 23 % que le brindaba seguridad y un 26 % que no considera que se repitan da tras da. Cabe destacar que existe una altsima identificacin y valorizacin de las tareas que el personal realiza. Ante sta alta identificacin y satisfaccin, la baja conflictividad que provoca la rutina de las mismas y la Buena comunicacin que declaran tener con sus jefes, resulta sorprendente que slo el 9 % afirma que su trabajo Siempre es bien reconocido.ste 9 %, est constituido por personal con cierta autoridad dentro de la Sucursal y el 14 % de las personas que respondieron que Nunca su trabajo es bien reconocido corresponden a la categora Sin personal a cargo. La gran mayora de las personas contest que slo A Veces recibe ese tipo de reconocimiento, esto se suma a las demandas manifestadas en la parte cualitativa de la encuesta, donde las expresiones fueron: reconocer cuando se hace bien el trabajo, alentar el trabajo bien realizado, entre otras. Deducimos, que si para ayudar a mantener una alta satisfaccin con las tareas el reconocimiento surge como uno de los elementos ms importantes, sin ste, en forma precisa y oportuna de retorno, los empleados carecern de entendimiento de sus labores, por ende, sta alta identificacin con la tarea con el tiempo puede disminuir y producir en el empleado una frustracin que, a menudo, tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y en el rendimiento organizacional. En las expectativas de ascenso dentro de la empresa, se refleja sta identificacin con la tarea, de la que hablbamos anteriormente, ya que el 49 % de las personas afirma que lo que necesita es cumplir bien con su trabajo para ascender. Varias de ellas, coincidieron en que adems se necesitaba estudiar o capacitarse en otras reas, sumndose al 16 % que percibe a esta respuesta como nica. Se destaca que un 26 % considera que el ascenso se debe a mantener buenas amistades o relacin con los jefes. El 91 % de las personas que contestaron de este modo, se ubica en las dos ltimas categoras ( Auxiliar / Repositor / Maestranza y Sin personal a cargo) del item puesto de trabajo. Lo que se desprende de esto, es la existencia de poca expectativa de cambios en su situacin actual, que sumada al alto grado de antigedad de los empleados de la Sucursal, podra disminuir el grado de satisfaccin. Es curioso verificar que el 58 % del personal percibe que A Veces existe equidad en el reparto de las tareas diarias mientras que el 51 % si percibe sta equidad en el reparto de horas extras. Con respecto a las horas extras, el 81 % del personal considera que no son bien remuneradas, esto se condice con el 63 % que se siente Medianamente satisfecho con lo que recibe y con el 19 % que se siente Nada satisfecho. Cabe acotar, que los momentos por los que atraviesa el pas,

la profunda crisis que est cursando y el progresivo deterioro del poder adquisitivo del salario, hace que sta premisa siempre de respuestas altamente negativas. En cambio los resultados de la encuesta referidos a la disposicin para concurrir a su trabajo, entre Muy Buena y Buena, alcanzan el 93 %, y califican a XX S.A. con un 86 % de opinin entre Muy Bueno y Bueno, como lugar de trabajo. Aunque se destaca, en porcentajes similares, que la relacin con los compaeros de trabajo es respetuosa y de colaboracin, no se percibe un ambiente de fraternidad generador de un clima ms confiable. A pesar de esto, no se vislumbran signos de conflicto en sta premisa (Relaciones Interpersonales). Con respecto a las preguntas referidas a Higiene y Seguridad de la Sucursal, denotamos que, sobre todo en la pregunta referida a los elementos de prevencin de accidentes y de proteccin personal, los trabajadores dieron respuestas muy variadas, desde que no saban si existan, hasta decir que no existan, contraponindose esto, a la observacin personal que denota la existencia de algunos de los mismos. La misma contradiccin se observa en la respuesta a la pregunta sobre si la empresa brinda capacitacin sobre prevencin de accidentes y catstrofes donde el 42 % afirma que la empresa brinda capacitacin una vez al ao o ms contra el 30% que asegura que Nunca han tenido entrenamiento en este aspecto. Por esto, podemos inferir, que sera conveniente, que la empresa capacitara a su personal en materia de Higiene y Seguridad, principalmente, en los cursos de induccin, para que el empleado desde su primer da de trabajo sepa con qu elementos cuenta y cmo debe opralos. La mayora de los empleados, un 86 % , afirma recibir controles mdicos una vez al ao o ms. Durante la encuesta se extrajo, que estos controles mdicos se referan a la renovacin de la Libreta Sanitaria. Los empleados afirmaron, verbalmente, durante la toma de la encuesta, que los controles mdicos en stas ocasiones son muy superficiales y en algunos casos ni siquiera son revisados por un mdico. No existe un equilibrio entre el trabajo, el tiempo de ocio y para estar con la familia, debido a que casi el 96 % de los encuestados asever que A Veces o Nunca cuentan con este tiempo. El Gerente Comercial afirma estar de acuerdo con esto debido al defasaje de los tiempos de trabajo del empleado de supermercado que imposibilita estar con su familia por trabajar los fines de semana. A partir de esta descripcin del Clima Laboral de la Sucursal N 11 de XX S.A. estamos en condiciones de afirmar, que en la misma, en ste momento, las percepciones de un clima altamente satisfactorio alcanzan el 43% y las de medianamente satisfactorio alcanzan el 46%. Esto corresponde a un clima laboral razonablemente bueno, salvando algunas excepciones como son ciertas debilidades en la comunicacin, en el reconocimiento, en la satisfaccin con el salario, entre otras. Adems, el clima encontrado en la misma es de tipo Autoritario paternalista, ya que XX S.A., a pesar de la adquisicin de M & N S.A., aun conserva ciertos

rasgos de su cultura anterior. Esperamos que esta investigacin sea beneficiosa y que redunde en aportes significativos para la empresa bajo estudio. Las empresas de hoy, piden a sus miembros una calma aparente y que soporten presiones sin protestar, debido a la crisis econmica por la que transita nuestro pas, y es justamente por la conveniencia de mantener nuestros puestos de trabajo que la lucha es hoy ms intelectual y psicolgica que fsica. Para finalizar, si sumamos la crisis que vive el pas, a un clima laboral desfavorable, la gente caer en un continuo desgaste fsico y mental. Por esto creemos que es vital que las empresas tomen conciencia de la importancia que un buen clima laboral significa para ellos, ya que si ponen el foco en este aspecto, estarn cuidando el bienestar de sus recursos humanos, que en definitiva son el activo ms importante con el que cuentan. BIBLIOGRAFA > AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires. > BROW W.; MOBERG D.; Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque integral, Ed. Limusa; Mxico; 1990. > BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas, Mxico,1992. > Ctedra: Administracin, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Econmicas, Serie Cuadernos N 123, La Motivacin y el Trabajo, 2000. > Ctedra: Administracin de Personal; Prof.: ALLENDE, M. del Carmen; Trabajo Prctico: Higiene y Seguridad Laboral; 4 ao; 2001. > Ctedra Comportamiento Organizacional; Prof.: FERRARI, M. Ester; Trabajo Prctico: Fusin de Culturas; 4 ao; 2001. > Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao, 2000. > CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Ed. McGraw-Hill; Trad. VILLAMIZAR, Germn A.. > CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Ed. McGrawHill; Mxico; 1989. > DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. McGrawHill, 1999.

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6 Ibidem; Pg. 7. 7 Trabajo Prctico: Fusin de Culturas, Ctedra Comportamiento Organizacional, Profesora: FERRARI, M. Ester. 8 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 595. 9 GRANELL H.; xito Gerencial y Cultura; Ed. IESA; Caracas, 1997; Pg.2. 10 CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Ed. McGraw- Hill; Mxico; 1989; Pg. 464. 11 GARCA S.; DOLAN S.; La direccin por Valores; Ed. McGraw-Hill; Espaa; 1997; Pg.33. 12 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; g. 434. 13 Ibidem; Pgs. 434, 435. 14 Ibidem; Pgs. 437 a 447. 15 BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas, Mxico,1992. 16 GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional, Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997. 17 Ibidem. 18 BROW W.; MOBERG D.; Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque integral, Ed. Limusa; Mxico; 1990. 19 Robbins, Stephen P.; op. Cit; Pg. 90. 20 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. McGrawHill, 1999, Pg.275. 21 Ibidem; Pgs. 274, 275. 22 Ibidem, Pgs. 274, 275. 23 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 285. 24 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 23. 25 LAZARUS, Richard; Estrs y procesos cognitivos; Ed. Martnez Roca; Barcelona; 1986.

26 BRUNET, Luc.; op. Cit. 27 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit; Pg.360. 28 Ibidem. 29 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. ; Pg. 318. 30 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., op. Cit.; Pgs.360, 361. 31 DAVIS, Keith; NEWSTROM , John W.; op. Cit.; Pg.318. 32 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 151. 33 Ibidem; Pg. 25. 34 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 276. 35 Ibidem. 36 FLEISHMAN, E.A. y BASS, A.R., Estudios de Psicologa Industrial y del Personal, Ed. Trillas, Mxico DF, 1971, Pg. 323. 37 Ibidem. 38 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 279. 39 ROBBINS, Stephen P, op. Cit.; Pag. 142. 40 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pgs. 279, 280. 41 CHIAVENATO, Idalberto; Administracin de Recursos Humanos; Ed. McGraw-Hill; Trad. VILLAMIZAR, Germn A.; Pgs. 84,85. 42 ROBBINS, Stephen P; op. Cit; Pg. 168. 43 Ctedra: Administracin, Universidad Nacional de Cuyo, Facultad de Ciencias Econmicas, Serie Cuadernos N 123, La Motivacin y el Trabajo, 2000, Pgs. 1, 12. 44 Ibidem; Pg. 12. 45 ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347. 46 Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao, 2000.

47 FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Seccin 5 Liderazgo y Supervisin, Pg. 346. 48 Ibidem. 49 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit.; Pg. 152. 50 SANTINI, Gustavo D., La empresa integrada; Ed. New Press Grupo Impresor S.A, Buenos Aires, 2000, Pg. 298. 51 Ibidem; Pg. 298. 52 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pag. 245. 53 http://www.elprisma.com; Empowerment. 54 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W.,op. Cit. 55Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos / SONORA, Hermosillo, Mxico,2001. 56 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53. 57 ROBBINS, Stephen P., op. Cit.; Pag. 310. 58 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit. 59 DAVIS, Keith, WERTHER, William B.; op. Cit; Pag. 290. 60 http://www.eduardopressconsultores.com 61 LAZZATI, Santiago; El aporte humano en la empresa; Ed. Macchi S.A.; 1999; Pag. 188. 62 http://www.eduardopressconsultores.com 63 ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 598. 64 Ibidem. 65 Ctedra: Administracin de Personal; Prof.: ALLENDE, Mara del Carmen; Trabajo Prctico: Higiene y Seguridad Laboral; 4 ao; 2001. 66 Ibidem. 67 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit, Pg. 152.

68 DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W.; op. Cit; Pg. 316. 69 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 100. 70 Ibidem; Pg. 101. 71 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152. 72 DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit; Pg. 320. 73 Ibidem. 74 AQUINO, Jorge y otros; Recursos Humanos (para no especialistas); Ed. Macchi S.A.; 1993; Buenos Aires, Pg.114. 75 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290. 76 AQUINO, Jorge y otros; op. Cit.; Pg. 116. 77 Ibidem, Pg. 132. 78 SHERMAN, Arthur Jr.; BOHLANDER, George W.; op. Cit; Pg. 256. 79 DAVIS, Keith; WERTHER, William B.; op. Cit; Pg. 290, 291. 80 AQUINO, Jorge y otros, op. Cit; Pg. 114, 115. 81 Ibidem, Pg. 118. 82 ROBBINS, Stephen P.; op. Cit; Pg. 152. 83 Ver entrevistas en ANEXO III. 84 Ver Organigramas en ANEXO I. 85 Entrevista Gerente Comercial, ANEXO III. 86 Entrevista Gerente Comercial, ANEXO III. 87 Entrevista Responsable del rea de Recursos Humanos, ANEXO III. 88 Ver formato de la Encuesta en ANEXO II. 89 Ver Matriz de datos en ANEXO II.

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