2.

5 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998)

2.6 LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE

A lo largo de la historia de la humanidad se han presentado diferentes lderes que con sus acciones han cambiado el rumbo del mundo, en ocasiones en sentido positivo y en otras en sentido negativo, pero al final todo cambio genera cosas positivas. En un mundo donde los desarrollos tecnolgicos avanzan de manera vertiginosa, estos han estado controlando cada vez ms el comportamiento de la humanidad, es increble que podamos comunicarnos de manera instantnea desde dos extremos del mundo, la telefona celular y el Internet, han transformado la forma en que conceptuamos el mundo, los nios de ahora tienen una visin muy diferente de la que tenamos en la dcada de los 70s, pero todos estos avances han

opacado el sentido de lo que es humanidad, en la antigedad el estudio de la filosofa era un gran honor, la enseanza del como vivir, el ser, la bsqueda de la trascendencia eran aspectos fundamentales y quin los estudiaba era un personaje de alta jerarqua, pero Qu ha pasado?, aunque en cuestin de milisegundos podemos comunicarnos a distancia y el acceso a la informacin es de manera instantnea, el hombre de ahora se ha ido perdiendo en el espejismo de la modernidad. Cuando hablamos de modernidad debemos referirnos al bienestar social, la humanidad debe encaminar sus pasos en ese sentido, pero el trmino modernidad se encuentra encasillado en el desarrollo tecnolgico, pero la tecnologa se ha vuelto un instrumento para el incremento de riquezas monetarias, y se ha alejado del bienestar social. La necesidad de adoptar la tica no tan solo en la empresa sino en la vida diaria, la necesidad de que cada persona se convierta en lder es evidente, todos los das podemos escuchar los noticiarios y palpar que el ser humano se est perdiendo en un sueo, estamos siendo dominados por nuestros grandes enemigos, la ignorancia y los vicios cada da extienden su manto sobre lo que llamamos humanidad, es necesario despertar de este letargo y encaminar nuestros esfuerzos sobre las cosas que llenan de significado nuestras vidas, las cosas que nos permitan trascender como seres humanos y poder alcanzar el bienestar social. Los negocios no estn divorciados con el conocimiento verdadero del ser, al contrario cuando los integrantes de una empresa se conocen, son capaces de actuar en beneficio de la empresa.

2.6.1 EL PODER DE LA REFLEXIN

Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener ms informacin no es en s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente constante de informacin a que est expuesto todos los das. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser antifuncional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar. Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos ms all de los que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan tiempo de encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordar como se deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para darse cuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin?. Es intrincado averiguar donde comienzan o terminan los lmites de lo social y lo personal. Para unos la influencia del lder se debe a su personalidad rigurosa; para otros su mismo surgimiento, no y su influjo, se debe al medio en que actan y al momento excepcional de su aparicin. Sin embargo, para unos y para otros, las cualidades personales y la situacin social, son recprocamente primer plano y trasfondo, esto es, requisitos complementarios del mismo fenmeno. Las condiciones personales, sociales, histricas, etc., estn de tal modo relacionadas y trabadas entre s, que solamente pueden separarse por necesidad de anlisis. Las condiciones personales del lder, son todos aquellos rasgos que configuran su personalidad individual, tanto innata como adquirida; comprende por lo tanto los: -rasgos fsicos; -temperamento; -carcter; -su expresin;

-su prestigio; -su actuacin como individuo. En los grupos de carcter primario directo, la cualidad ms sencilla y elemental de que ha de estar dotado el dirigente, sea una personalidad fsica impresionante, la estatura, la buena presencia, la apariencia de energa. Impresionante significa capaz de impresionar, y esto lo obtiene un sujeto con dotes de oratoria poco comunes, apreciados positivamente por el grupo. En los grupos de contacto secundario indirectos o de relaciones mediatas, esas cualidades no son esenciales, pero si existen, ayudan poderosamente. En esta clase de grupos, el liderazgo es ejercido generalmente por aquellos que dominan el lenguaje escrito y poseen dotes intelectuales, adecuados a la direccin permanente y efectiva del grupo. La posesin de una buena voz, su valor de penetracin, originalidad, iniciativa, habilidad natural, juicio certero, prestigio. Las cualidades morales, como la rectitud y la conducta, tienen su influencia. El lder que en cierto momento desatiende las exigencias de su grupo para atender los requerimientos de su conciencia, podr ser juzgado por su grupo o partido como un traidor; y si ese grupo o partido alcanza o contina en el poder, y domina medios eficaces de propaganda, es seguro que tal juicio negativo se difunda y se consolide en la opinin. B) Las condiciones sociales del liderazgo son todas aquellas determinaciones de esta ndole que se hayan: -en la estructura global; -en sus distintas funciones; -en el conjunto de sus factores econmicos, polticos, religiosos, morales, educacionales, jurdicos, que influyen directa o indirectamente, tanto sobre el individuo como sobre el grupo. Puede decirse, en consecuencia, que la condicin social elemental para el surgimiento y actuacin de un lder es la existencia de un grupo (multitud, asociacin, sociedad) necesitado de un conductor. El lder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales. Tanto para los lidereados como para el lder, existen numerosas y variadas motivaciones psicolgicas y psico-sociolgicas. Para aquellos (los lidereados) suele contar: -el deseo o necesidad de seguridad sicolgica; -tendencia a procurar una compensacin para las limitaciones personales y materiales; -temor a la responsabilidad que se expresa con el otorgamiento de confianza a los polticos profesionales.

2.7 EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL 2.7.1 SE NECESITA LDERES NO JEFES 2.8 LIDERAZGO A LA PERUANA 2.9 MANEJO DE CONFLICTOS