INTRODUO

A base de todo negcio sustentvel vem do oramento, para se iniciar um negcio e para que ele transcorra bem importante que se premedite despesas, custos e receitas; e atravs de um oramento possvel obter bons resultados. Mas necessrio conhecer os seus aspectos bsicos. Com tudo isso coletamos informaes bsicas e fundamentais dentro da literatura oramentria, para mostrar e minimizar conceitos prticos que deveram ser seguidos ou vistos como instrumento de iniciao de um processo organizado e bem estruturado de modo que a empresa tenha dentro de seus planejamentos um cronograma com estruturas e cenrios mensurando seus prprios conceitos operacionais em seus oramentos. Dentre todo esse conhecimento, a viso de um administrador empreendedor melhorar sempre seus investimentos e financiamento mesclando e filtrando todas as formas de planos oramentrios bem sucedidos, para se chegar a um efeito extremamente satisfatrio, flexvel e absorvvel, que traga segurana para a empresa, e que esta chegue ou se mantenha lder de mercado.

1 PLANO ORAMENTRIO
Definimos o Plano Oramentrio, tambm conhecido como Planejamento e Controle Financeiro ou Planejamento e Controle de Resultados, como "a expresso quantitativa de um plano de ao e ajuda coordenao e implementao de um plano" (STEDRY, 1999, p. 22). Ora significa processar todos os dados constantes do sistema de informaes contbeis de hoje, introduzindo os dados previstos para o prximo exerccio, considerando as alteraes j definidas para o prximo exerccio. Portanto, o oramento no deixa de ser uma pura repetio dos atuais relatrios gerenciais.

1.1 Definies e Objetivos

O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da expresso do plano e controle de resultados. Para tanto, convm ressaltar que o plano oramentrio no se limita apenas em prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O ponto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucro. Podemos elencar os seguintes propsitos gerais, que devem estar contidos no plano oramentrio:

Oramento como sistema de autorizao: o oramento

aprovado minimiza o processo de controle em diversos setores da empresa.

Um meio para projees e planejamento: o conjunto das

peas oramentrias utilizado para o processo de projees e planejamento, permitindo, inclusive, outros estudos posteriores.
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Um canal de comunicao e coordenao: incorporando os

dados do cenrio aprovado e das premissas oramentrias, instrumento para comunicar e coordenar os objetivos corporativos e setoriais.

Um instrumento de motivao: na linha de que o oramento

um sistema de autorizao, ele permite um grau de liberdade de atuao dentro das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores operacionais.

Um instrumento de avaliao e controle: considerando

tambm os aspectos de motivao e autorizao, lgica a utilizao do oramento como instrumento de avaliao de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e corporativos.

Uma fonte de informao para tomada de deciso: contendo

os dados previstos e esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, uma ferramenta essencial para decises dirias sobre os eventos econmicos de responsabilidade dos gestores operacionais. Podemos ainda, listar alguns princpios gerais para a estruturao do plano oramentrio, em sendo:

Orientao para objetivos: objetivos atingidos com eficincia e

eficcia.

Envolvimento dos gestores: participao de todos os gestores

no planejamento e controle dos oramentos especficos.

Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de

informaes, o processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.

Expectativas

realsticas:

objetivos

gerais

especficos

desafiadores.

Aplicao flexvel: permitem correes, ajustes, revises de

valores e planos.

Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: um

dos principais instrumentos de avaliao de desempenho.

1.2 Conflitos
Verificamos que pelas mltiplas funes, que passam desde a simples mensurao de planos operacionais at um instrumento de premiao ou no pelo desempenho dos gestores responsveis pelas diversas reas e divises da corporao.

1.3 Oramento Participativo X Ditatorial

Em um processo de oramento "top down", no h participao dos gestores, em compensao no "bottom up" um processo democrtico, que tambm traz problemas inerentes a poltica de conduo dos negcios. Em termos de tempo de execuo do plano oramentrio, o modelo ditatorial muito mais rpido, pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento e mensurao dos programas. Por outro lado, o totalmente democrtico, despende muito mais tempo. O ponto fundamental que o oramento deve estar integrado com a cultura empresarial. Nesse sentido, o oramento deve conter as doses adequadas de participao e / ou determinao, decorrentes de sua cultura, sem prejuzo do comprometimento deste ferramental de Controladoria.

1.4 Validade do Oramento

Criticas ao processo oramentrio:

Ferramenta ineficiente para o processo de gesto e frustrao

com os resultados obtidos no processo.

Engessa em demasia a empresa.

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Impossibilidade de utilizao deste ferramental em situao de

crnica variao de preos.

Extrema dificuldade de obteno dos dados quantitativos para

as previses e volatilidade do futuro.

Altamente consumidor de tempo e recursos e criao em

excesso de rotinas contbeis.

Falta de cultura oramentria. Utilizao de tecnologia de informaes inadequadas.

1.5 Vantagens do Oramento

A oramentao compele os administradores a pensar frente pela formalizao de suas responsabilidades para planejamento. A oramentao fornece expectativas definitivas que representam a melhor estrutura para julgamento de desempenho subsequente. A oramentao ajuda administradores na coordenao de seus esforos, de tal forma que os objetivos da organizao como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.

1.6 Cultura Oramentria

Para que o sistema de oramento tenha sucesso, preciso a criao de uma cultura oramentria, dentro da cultura maior da empresa.

2 TERMINOLOGIAS
" Encontra-se na literatura especializada em oramentos uma terminologias prpria, cujos termos so muitas vezes utilizados com diferentes significados ou com entendimento restrito. Assim, para que existe uma homogeneizao dos conceitos, torna-se necessria a definio sobre as diferentes terminologias ( OLIVEIRA, PEREZ, SILVA, 2002, p. 118 ).

2.1 Planejamento
Cria e estabelece metas e planos. No geral a mensurao dos planos tende a ser de poucos e grandes nmeros, formalizados apenas o suficiente para os executivos de cpula da empresa.

2.2 Previso
Expectativas de acontecimentos geralmente quantitativos e so base para elaborao das peas oramentarias.

2.3 Oramento
So planos de curto prazo baseando-se em estruturas empresariais existentes. O oramento obedece rigidamente estrutura informacional contbil, seja de plano de conta ou departamentalizao.

2.4 Projeo
Mensurao econmica das previses, planos e oramentos j definidos, em nvel dos demonstrativos contbeis e financeiros.

2.5 Simulao
O ponto central da simulao a mensurao de mais de uma alternativa. No processo de simulao das alternativas o gestor decide por uma a ser dotada ou utilizada

3 CONCEITOS DE ORAMENTO
No existe uma nica maneira nem de como fazer o processo de avaliao e controle em uma estrutura oramentria.

3.1 Oramento de tendncias

Utiliza projees passadas, pois os eventos passados so decorrentes de estruturas organizacionais que j existiam e com isso tende a introduo de novos elementos do planejamento operacional da empresa. Mesmo com base em eventos passados que a empresa tenha conhecimento no se repetiro nos oramentos seguinte.

3.2 Oramento Base Zero

Baseia se com o rompimento do passado, dizendo que nunca se deve partir da observao de dados anteriores onde poder conter ineficincia, ou seja, o oramento base zero est em rediscutir a empresa como um todo no momento em que for elaborado oramentos no qual se questionar os gastos e estruturas em busca da real necessidade. O objetivo desse oramento ser a rediscuro de cada atividade exercida na empresa partindo do zero, observando se de quanto deveria ser gasto para a estruturao e manuteno dessas atividades e quais seriam suas metas e objetivos. Esse conceito um percursor mais atual de reengenharia apartir dos processos e da existncia necessria na empresa.

4 TIPOS DE ORAMENTO 4.1 Oramento Esttico

o oramento mais comum. O oramento considerado esttico quando elaborado com base em um nico nvel de produo e no alterado ou ajustado aps ter sido estabelecido, mesmo em divergncia com o nvel de produo real. EFETIVO ORAMENTO VARIAO ESTTICO 7.000 9.000 2.000 D 168.000 (112.500) 55.500 (70.300) (14.800) 216.000 (133.200) 82.800 (70.000) 12.800 48.000 D 20.700 F 27.300 D 300 D 27.600 D

Unidades Vendas Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro (Prej) Operacional

4.2 Oramento Flexvel

Objetivando solucionar o problema do oramento esttico, surgiu o conceito de oramento flexvel, tambm chamado de oramento varivel, ajustado pelas mudanas no volume, que um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividades. FRMULA DIVERSOS NVEIS DE DO ATIVIDADE ORAMENTO 7.000 8.000 9.000 24,00 14,80 9,20 168.000 192.000 216.000 (103.600) (118.400) (133.200) 64.400 73.600 82.800

Unidades Vendas Custos Variveis Margem de Contribuio Custos Fixos Lucro (Prej) Operacional

(70.000) (70.000) (70.000) (5.600) 3.600 12.800

O mtodo do Oramento Flexvel permite que se diga o seguinte: "Escolha qualquer nvel de atividade, que eu farei um oramento ajustado a este volume." Variao de Comercializao (VC) -> representa as variaes em relao a uma meta de receita VC = MCu Orada x ( unidades realmente vendidas unidades previstas no Oramento

4.3 Oramento Flexvel e Gesto de Atividades

Efetivo Variao Oramento Variao Oram. Flexvel Comercial. Produo Esttico Efetiva 7.000 7.000 2.000 D 9.000 168.000 (112.500) 8.900 D 8.900 D 300 D 168.000 (103.600) 64.400 (70.000) (5.600) 48.000 D 216.000 (29.600 F) (133.200) 18.400 D 18.400 D 82.800 (70.000) 12.800

Unidades Vendas Custos Variveis

Margem de 55.500 Contribuio Custos Fixos (70.300)

Lucro (Prej) (14.800) 9.200 D Operacionais

4.4 Oramento Ajustado

um segundo oramento, que passa a vigorar quando se modifica o volume ou nvel de atividade inicialmente planejado, para um outro nvel de volume ou de atividade, decorrentes de um ajuste de plano; ele o ajuste efetuado nos volumes planejados dentro do conceito de oramento esttico ou inicial. Oramento Original ( +/-) Ajustes de Volumes = Oramento ajustado (Volumes Planejados) (Volumes Ajustados)

4.5 Oramento Corrigido

o ajuste do oramento original, de forma automtica, sempre que houver alterao de preos em funo da inflao.
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"O oramento corrigido deriva das correes das variaes especficas de preo, correspondendo s mesmas quantidades especificadas no oramento original. Tem o objetivo de segregar o efeito das variaes de preos, representado o oramento original com valores vigentes na poca da realizao dos eventos. O oramento ajustado corresponde s quantidades planejadas para o curto prazo valorizadas pelos mesmos preos utilizados no oramento corrigido". Oramento Original (+/-) Variao de Preos = Oramento Corrigido (Preos Originais) por Inflao (Preos Corrigidos)

5 ORGANIZAO E PROCESSO DE ELABORAO

O sistema oramentrio compreende o conjunto de pessoas, tecnologia administrativa, sistemas de informao, recursos materiais disponibilizados e a administrao do sistema para execuo dos planos oramentrios. A administrao do sistema oramentrio, que recebe esta delegao da cpula da empresa, seja dos proprietrios, seja da diretoria administrativa e financeira, sendo de total responsabilidade do controller.

5.1 Organizao do Oramento

Abrange um conjunto de medidas e estruturas. A seguir veremos acompanharemos a organizao do processo oramentrio e implantao anual e execuo: Comit Oramentrio: decidir pela viso maior do oramento anual, composto pela diretoria, controller e o responsvel direto pelo processo. Premissas Oramentrias: regras maiores e gerais a vigorarem no prximo oramento, de responsabilidade do comit oramentrio.
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Modelo de Processo Oramentrio: dever ser totalmente coerente com o subsistema institucional do sistema empresa, decorrente de suas crenas e valores, tambm de responsabilidade do comit oramentrio. Estrutura Contbil: cabe ao controller, estruturar e monitorar o sistema de informao contbil, que atenda todos os princpios oramentrios, com as seguintes necessidades:

Definio dos critrios de contabilizao das receitas e

despesas.

Definio dos critrios de distribuio de gastos se houver

necessidade.

Elaborao de manuais para os procedimentos acima. Estruturao da conta contbil. Definio das reas de responsabilidade para incorporao a

conta contbil.

Definio e criao das tabelas de unidades de negcios,

centros de lucros e de custos e suas respectivas ligaes hierrquicas.

Estruturao do plano de contas contbil.

Sistema de apoio: de responsabilidade do controller, definir tecnologias de informao e sistemas de apoio para execuo dos clculos e lanamentos oramentrios. Relatrios: de responsabilidade do controller, a definio de relatrios oramentrios de preparao dos oramentos, e relatrio de acompanhamento e controle. Cronograma: liderar a execuo do Cronograma oramentrio em todas as suas etapas (previso, reprojeo e controle) de responsabilidade do controller.

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5.2 Passos da Preparao do Plano Oramentrio

Geralmente os passos de execuo do plano oramentrio, so os seguintes:

Estabelecer a misso e os objetivos corporativos; Estruturar as assunes ambientais, a partir destas determinar o

fator limitante, normalmente vendas.

Elaborar o oramento a partir da funo restritiva do fator

limitante.

Elaborar outros oramentos, coordenando o fator limitante e os

objetivos corporativos.

Sintetizar todos os oramentos para elaborar um mestre. Rever oramento mestre a fim de controlar aos objetivos

corporativos.

Analisar o oramento mestre, e caso seja necessrio voltar e

repetir o processo at o oramento ficar aceitvel.

Acompanhar os resultados reais com os orados e reportar

variaes.

Com o resultado das variaes: tomar aes corretivas para

eliminar variaes ou revisar oramentos mestres.

5.3 Processo de Elaborao

Geralmente compostas de trs fases:

Previso Reprojeo Controle

Previso: composto de todo clculo que a empresa espera e prev que ir acontecer no prximo exerccio, devem ser iniciados seis meses antes do exerccio orado, onde se verifica as atuais condies da conjuntura econmica, das polticas de controle de preos, e estimativas de inflao, analisando os cenrios econmicos
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possveis e imaginrios, como: tamanho e variao do PIB, tamanho do mercado, participao da empresa no mercado, foras concorrncias, consumo efetivo x consumo terico. Reprojeo: os dados orados so submetidos aos setores responsveis, aguardando o retorno das peas oramentrias e respectivas criticas, onde ser feito o acerto das previses iniciais. Devero estar prontos dois meses antes do inicio do exerccio, de forma que os responsveis por todas as reas da empresa se programem. Controle: onde se verifica se os objetivos previstos foram atingidos, atravs da analise das variaes, em que sero analisados o desempenho das reas de responsabilidade e eventuais correes necessrias.

5.4 Cronograma
" As etapas sugeridas nos modelos de processo oramentrio podem e devem ser traduzidas em datas e, se for o caso, com algum detalhamento maior ainda. Desta maneira, o controller e sua equipe devero elaborar um Cronograma que compreenda todo o processo de elaborao do oramento, desde o inicio das atividades da primeira etapa at a data de execuo dos lanamentos oramentrios no sistema de informao contbil."

5.5 Utilizao da Tecnologia de Informao

A utilizao de sistema de suporte deciso, aliado aos conceitos de bancos de dados onde facilita o trabalho de oramentao de qualquer pea, partindo tambm a extrao de dados do sistema contbil tradicional para clculos e pr oramentos com a possibilidade de introduo de diversos modelos matemticos e estatsticos para tratamentos dos mesmos.

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Mesmo assim ainda tem sido muito utilizados planilhas eletrnicas como EXCEL, atravs de mdia eletrnica especializada, aps o termino de todas as peas oramentrias sob a forma de lanamentos oramentrios.

6 CONSTRUO DE CENRIOS E ELABORAO DE PREMISSAS

O comit oramentrio em conjunto com o controladoria tem como tarefa construo dos cenrios e a definio das premissas para o prximo exerccio.

6.1 Construo de Cenrios

O objetivo fundamentar as premissas oramentrias. A construo de cenrio instrumento para o planejamento estratgico, pois lida com informaes sobre o macroambiente, econmico, poltico e social. A construo de cenrio fundamentalmente ligada com o ambiente macroeconmico e suas implicaes visveis a empresa e seu setor. As fontes de dados para a construo de cenrios so as existentes na mdia, nas publicaes especializadas, nas associaes de classe, entidades

governamentais, etc.

6.2 Premissas Oramentais

Informaes bsicas para delinear o plano oramentrio:

Comportamento das vendas; Produo; Novos negcios e oportunidades;

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Necessidades de investimentos e financiamentos; Logsticas.

7 ESTRUTURA DO PLANO ORAMENTRIO

O plano oramentrio contempla trs grandes segmentos (segue em anexo I o esquema do plano oramentrio), que so:

O oramento operacional; O oramento de investimentos e financiamentos; A projeo dos demonstrativos contbeis (tambm chamado de

oramento de caixa).

7.1 Oramento Operacional

Ele contm a maior parte das peas oramentais, que so:

Oramento de vendas; Oramento de produo; Oramento de compras de materiais e estoques; Oramento de despesas departamentais.

7.2 Oramento de Investimentos e Financiamentos

Este segmento fica restrito a algumas pessoas, em geral a direo, o responsvel pela tesouraria e o controller. Ele e o segmento do plano oramentrio contm as seguintes peas oramentai:

Oramento de investimentos; Oramento de financiamentos e amortizao; Oramento de despesas financeiras;

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7.3 Projeo dos Demonstrativos Contbeis

Ele e o segmento que consolida todos os oramentos. A projeo dos demonstrativos contbeis compreende as seguintes peas oramentais:

Projeo de outras receitas operacionais e no-operacionais e

despesas no operacionais;

Projeo das receitas financeiras; Projeo da demonstrao de resultados do perodo

oramentrio;

Projeo do balano patrimonial ao fim do perodo oramentrio; Projeo do fluxo de caixa; Projeo da demonstrao das origens e aplicaes dos

recursos;

Anlise financeira dos demonstrativos projetados.

EXEMPLO:
Uma empresa que presta servios de entrega em domiclio fez, no ano anterior, 120 mil entregas, faturando R$ 500 mil reais com os servios prestados. Com 4 motocicletas, oito entregadores e duas atendentes, o servio est com sua capacidade produtiva quase no limite, trazendo bons resultados para a empresa, que conseguiu lucrar 20% em relao ao faturamento. No fim do ano, seus scios comeam a se planejar para o ano seguinte. Suas percepes de mercado os levam a crer que h oportunidades de crescimento para a empresa, j que seu servio de convenincia atende de 7 horas da manh s 11 horas da noite entregando qualquer produto que esteja disponvel para compra no horrio de atividade e, nos ltimos meses do ano, no est conseguindo atender a todos os pedidos. Eles calculam que uma taxa de crescimento de 20% para o ano seguinte seria uma projeo razovel e decidem planejar seu negcio com base nessa expectativa.

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Projetam, ento, uma receita mensal mdia de R$ 50 mil e uma carga tributria sobre faturamento de 7%, dividida nos impostos incidentes. A receita lquida projetada fica sendo de R$ 46.500. Os custos dos servios prestados eram, no ano anterior de 40% das vendas, divididos em salrios e encargos de entregadores, combustvel, manuteno e depreciao das motocicletas. Os custos iriam aumentar quase que

proporcionalmente ao aumento das vendas, j que seria necessrio contratar mais dois entregadores para mais uma motocicleta a ser comprada e esperava-se um aumento de 5% no preo da gasolina. As despesas foram projetadas de forma a permanecerem com os mesmos valores absolutos. As despesas de vendas no seriam aumentadas j que as atendentes continuariam a ser as mesmas e os gastos com publicidade tambm estavam satisfazendo. O aumento das vendas no viria de maiores divulgaes, mas sim de demanda reprimida. As despesas administrativas, na sua maior parte com o gerente geral e a secretria (pessoal de escritrio), e com aluguel da loja base no sofreriam aumentos. Na prtica, os chamados custos fixos no sofreriam aumentos e a escala maior do negcio garantiria o aumento da lucratividade de 20% para 25%. O oramento, inicialmente elaborado pelo Gerente do negcio, foi discutido e aprovado pelos scios e comunicado aos empregados de forma a esclarecer as metas e as aes que deveriam ser tomadas. A previso de se comprar mais um veculo para as entregas implicou na no distribuio de parte do lucro do ano anterior, que seria convertido em investimento na produo. Desta forma, as expectativas dos scios ficaram coerentes com o oramento empresarial (aumento das vendas e aumento da lucratividade). No decorrer do ano, o oramento executado sofreu variaes por conta dos seguintes fatos: 1. Os salrios foram acrescidos em 3% por conta do dissdio dos empregados;
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2. A conta de telefone subiu 4% por causa de aumento nas tarifas.

Os scios e os gerentes tomaram as seguintes aes: 1. Reajustaram o oramento de salrios, j que identificaram que houve um erro de planejamento ao no considerarem o dissdio coletivo. Alm disso, o aumento nos salrios era justificado, j que os funcionrios estavam trabalhando com afinco e em sintonia com as metas da empresa; 2. Promoveram uma alterao nos turnos e procedimentos das atendentes, de forma a melhorar a produtividade desta atividade, reduzindo o tempo de ligao com os fornecedores dos itens a serem entregues e, com isso, trazendo de volta os gastos com telefonia. A planilha anexada abaixo mostra como o oramento ficou registrado no controle oramentrio, comparando-se com o que foi realizado.

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8 CONCLUSO
O oramento uma parte integrante do sistema de planejamento e controle, tem o objetivo de quantificar e apresentar antecipadamente os planos, projetos e estratgias da empresa. A caracterstica principal do oramento engloba todas as atividades da empresa, estabelece relao entre as receitas, os custos, as despesas, os investimentos, tambm compara os resultados previstos com os efetivamente realizados e principalmente predetermina operaes a serem realizadas. O oramento uma poderosa ferramenta de deciso, que possibilita aos gestores fixar objetivos e polticas concretas, atravs desta ferramenta possvel envolver todos colaboradores para o mesmo objetivo. Portanto, a utilizao desta ferramenta imprescindvel para o crescimento sustentvel e direcionado da organizao.

9 BIBIOGRAFIA
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