CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Neste captulo, abordar-se- as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisar-se- os principais sistemas de PCP. Entre eles, encontra-se o JIT, que por sua vez ser focalizado somente nas caractersticas referentes ao controle e programao da produo. Finalmente, apresenta-se os principais critrios a serem observados, para a determinao de um sistema de PCP. 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP. Figura 2. Fluxo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP.

Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP :

Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdio prazo); Nvel Operacional (curto prazo)

A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das atividades de PCP. Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Controle da Produo. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamente a seguir. Um relato mais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Plossl (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero descritas, uma vez que fazem parte da rea de vendas, a qual no objetivo de estudo deste trabalho. 3.1.1 Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa. Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classificadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo. curto prazo : esto relacionadas com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque.

mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes frente s mudanas. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis de aquisio no curto prazo. 3.1.3 Planejamento Agregado de Produo Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalhada. 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central da estrutura global apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregandoo em produtos acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de

um certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 3.1.5 Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria. 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura.

3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processo de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so :

aumentar a utilizao dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos

Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis :

Programao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos. Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo. Programao no nvel de Liberao da Produo - determina para cada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao.

3.1.8 Controle da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria. 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP

As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas :

MRP / MRPII; JIT; OPT

A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \precisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mos e ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Para Russomano (1995), os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica.

O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 4. Figura 4. Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993) Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, necessrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Corra & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresas, antes da instalao de um sistema MRPII. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so :

Mdulo de planejamento da produo (production planning)

Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, usado para um planejamento de longo prazo.

Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MPS)

Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity planning, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de produo.

Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques.

Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)

O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com base nestas informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumas prioridades sero mudadas.

Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)

O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao nos centros produtivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os demais mdulos do MRP II. Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informaes, como est ilustrado na figura 5 abaixo. Figura 5. Circuito fechado de informaes do MRP II Fonte : Martins (1993) Corra & Gianesi (1993) destacam algumas das principais caractersticas do sistema MRP II : 1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. 2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as restries de capacidade dos recursos.

3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perder validade. 4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s necessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidade um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa. Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II :

possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempenho; um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema; possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times

3.2.2 JIT Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada (Gabela, 1995). Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos.

Corra & Gianesi (1993) observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases :

a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano; a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms.

A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como : lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo. J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota. Figura 6. Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha.

Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo(Gabela ,1995). Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. 3.2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio". Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definies para estes trs medidas : Ganho : o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus produtos. Inventrio : todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho. Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos

que esto normalmente presentes em todas as fbricas : os recursos gargalos e os recursos no-gargalos. recurso gargalo : aquele recurso cuja capacidade igual ou menor do que a demanda colocada nele. recurso no-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele. Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1984) e Corra & Gianesi (1993), so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo os sistema produtivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes sero processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao.

9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no podem ser predeterminados. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo. O software OPT composto de quatro mdulos, que so :

OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao finita para a frente; BUILDNET : cria e mantm a base de dados utilizada; SERVE : ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados no-gargalos; SPLIT : separa os recursos em gargalos e no-gargalos.

Maiores explicaes respeito do funcionamento desses mdulos e da interligao dos mesmos entre si, podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Vollmann (1986) tambm apresenta algumas restries em relao ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores :

percentual de recursos gargalos existentes; quantidade de recursos ou centros produtivos existentes; tamanho da estrutura dos produtos; nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.

Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no do software. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas so:

facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo; pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuada

3.2.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) A escolha pelas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) constitui-se em uma importante deciso, que deve estar de acordo com as

necessidades estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do negcio em que est envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existem uma grande variedade de objetivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produtos. Os diferentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferentes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da empresa. Corra & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Administrao da Produo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da organizao e coerente uma em relao outra." Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um sistema de PCP. Estas variveis so : variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle; centralizao na tomada de decises; favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao. Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1 enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilizao dos sistemas de PCP analisados pelo trabalho. tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhove (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os trs da seguinte forma :

o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II; o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento; o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repetitivos.

Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utilizado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro executaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanar-se a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperdcios e da reduo do lead time.

Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MRP III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos conceitos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcios : reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo do manuseio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valor ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como : planejamento agregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JIT mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. A figura 7 mostra esquematicamente a interao em um ambiente JIT, entre o sistema de planejamento e controle da produo a mdio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a curto prazo, executado pelo sistema Kanban. Figura 7. Interao entre o sistema de planejamento a mdio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) J Spencer (1991) sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT/Teoria das Restries como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questes referente capacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais importante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores infra-estruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela empresa. A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso competitivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este sucesso. necessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises referentes ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao.

CAPTULO 4 PESQUISA
Neste captulo ser descrita a metodologia utilizada na pesquisa, os critrios utilizados para determinar-se a populao pesquisada, e quais informaes pretende-se levantar atravs do instrumento de coleta de dados. 4.1 Metodologia A pesquisa realizada pode ser classificada como uma pesquisa descritiva com estudos causais-comparativos, cuja finalidade descobrir de que maneira e porque ocorrem os fenmenos pesquisados.

Segundo Rudio (1978), num estudo causal-comparativo, o pesquisador parte da observao do fenmeno que foi produzido, e procura achar, entre as vrias causas possveis, os fatores que se relacionam com o fenmeno ou contribuem para determinar seu aparecimento. De maneira geral, pode-se dizer que esta pesquisa desenvolveu-se em cinco etapas :

Formulao do problema e das hipteses Identificao da populao a ser pesquisada Instrumento de coleta de dados Anlise e interpretao dos dados Testes de hipteses

A formulao do problema foi apresentada no captulo 1. Consideraes a respeito da formulao das hipteses especficas pode ser visto no captulo 5, item 5.2. A seguir sero apresentadas informaes a respeito da populao pesquisada e do intrumento de coleta de dados, que guiaram a realizao dessa pesquisa. 4.2 Populao Pesquisada Com o apoio do SENAI/CTAI, foram selecionadas e contactadas as empresas, que fizeram parte da pesquisa, explicados os objetivos do trabalho e posteriormente foram enviados os questionrios. As empresas a serem pesquisadas foram determinadas atravs dos seguintes critrios : possuirem entre 100 e 1500 empregados; possuirem processos de produo mais adequados para implantao de sistemas integrados; possuirem relativa importncia tanto no mbito estadual quanto nacional. Selecionadas as empresas, as mesmas foram divididas pelos seus respectivos gneros. A seguir definiu-se uma amostra de 10%, onde obteve-se o nmero de 35 empresas que fariam parte da populao a ser pesquisada. Cabe ressaltar que os critrios de seleo foram de responsabilidade do SENAI/CTAI, assim como a definio da amostra. Do total das empresas consultadas, em torno de 46% delas, ou seja 16, responderam ao questionrio. A relao por ordem alfabtica das empresas que participaram da pesquisa encontra-se na tabela 2. Com o intuito de preservar o anonimato das empresas, a ordem de apresentao dos dados obtidos nos questionrios nada tem a ver com a ordem apresentada abaixo. Tabela 2 - Empresas que participaram da pesquisa 4.3 Instrumento de Coleta de Dados A coleta de dados foi feita em conjunto com o SENAI/CTAI, que tinha interesse em obter informaes a respeito do nvel de integrao e informatizao da produo das empresas de Santa Catarina.

Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionrio, que foi preenchido pelas pessoas responsveis pelo setor de produo das empresas selecionadas. Alguma vantagens no emprego de questionrios, como instrumento de pesquisa, so relatadas por Gil (1994) :

um processo menos dispendioso; Atinge uma populao maior, podendo ser enviado pelo correio; Garante o anonimato das respostas; No existe presso para resposta imediata; No expe os pesquisados influncia das opinies e do aspecto pessoal do entrevistado.

As perguntas referentes ao questionrio foram de carter direto, pedindo explicitamente a informao desejada. O questionrio enviado s empresas, encontra-se no anexo 1. O questionrio foi dividido em quatro grupos, onde procurou-se obter as seguintes informaes :

Identificao da empresa

Foram coletados dados gerais que caracterizam a empresa analisada, tais como razo social, ramo industrial, nmeros de funcionrios, constituio jurdica.

Estratgia Competitiva das empresas

Buscou-se informaes sobre o tipo de mercado que a empresa atua, o grau de importncia para as habilidades competitivas, objetivos estratgicos da produo, a poltica estratgica das empresas, etc...

Anlise do nvel de integrao e informatizao da produo

Procurou-se identificar os setores da produo que esto informatizados e se os mesmos esto integrados entre si.

Informaes sobre as atividades de PCP

Foram coletadas informaes acerca das atividades de planejamento e controle da produo, e sobre os sistemas de produo utilizados. A tabulao das respostas obtidas com os questionrios encontram-se no anexo 2. As informaes levantadas pelos questionrios, foram reunidas em grupos temticos, no sentido de facilitar a identificao das variveis, importantes na elaborao das hipteses especficas. A anlise dos dados e posterior teste de hipteses, ser discutida a seguir no prximo captulo.

CAPTULO 5

ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Neste captulo, sero analisados os dados obtidos pelos questionrios. A seguir, sero explicadas algumas questes relativas a construo das hipteses e escolha do teste estatstico utilizado. Posteriormente, faz-se a avaliao das hipteses, com posterior validao ou no das mesmas. 5.1 Anlise Geral dos Dados O questionrio foi dividido em grupos especficos de questes. A seguir sero analisados os dados referentes a cada grupo especfico. 5.1.1 Identificao das Empresas No primeiro grupo foram solicitadas informaes que caracterizaram as empresas pesquisadas. Estas informaes so referentes ao ramo industrial, nmero total de funcionrios,constituio jurdica, tipo de estabelecimento.

Ramo Industrial

As empresas pertencentes a amostra pesquisada, foram classificadas de acordo com os seguintes ramos industriais : calados, alimentcios, cermicas, material plstico, moveleiro, metalrgico, telecomunicao e txtil. Um resumo da distribuio das empresas da amostra, pelos ramos industriais pode ser visto na figura 8. Figura 8 - Distribuio das empresas por ramos industriais

Porte das empresas

As informaes quanto ao nmero de funcionrios trabalhando nas empresas pesquisadas, serviu para definir o porte da empresa. De 101 at 500 funcionrios a empresa classificada como de mdio porte, e acima de 500 funcionrios classifica-se a empresa como de grande porte. Atravs da figura 9, pode-se vislumbrar como ficou a distribuio das empresas que fazem parte da amostra pesquisada. Figura 9 - Distribuio das empresas por tamanho

Constituio jurdica

A maioria das empresas pesquisadas ( 94%), so empresas nacionais com capital prprio. Somente um pequeno grupo (6%), so constitudas por empresas multinacionais. No pertenceu a amostra nenhuma empresa estatal. A figura 10, ilustra a situao exposta. Figura 10 - Constituio jurdica das empresas

Tipo de Estabelecimento

A maioria das empresas pesquisadas, enquadraram-se na categoria de matriz (56%), vindo em seguida as empresas cujo estabelecimento so filiais (25%). Por ltimo, somente 19% das empresas classificaram-se como estabelecimento nico. Figura 11 - Distribuio por tipo de estabelecimento 5.1.2 Estratgia Competitiva das Empresas Neste segundo grupo de questes, procurou-se levantar informaes referentes ao principal mercado visado pelas empresas, as caractersticas e o comportamento deste mercado. Tambm foram coletadas informaes sobre a poltica estratgica das empresas, e se as mesmas possuiam documentao especfica sobre o assunto. Informaes sobre quantas empresas exportam seus produtos, os objetivos estratgicos da produo, a forma como as empresas avaliam seus sistemas de produo, e quais so os critrios competitivos mais importantes para as empresas pertencentes a amostra, tambm foram abordados.

Principal mercado visado pelas empresas

A primeira questo deste grupo, procura levantar o principal mercado almejado pelas empresas. O mercado nacional, com 81% das respostas, foi o preferido pelas empresas. Em segundo lugar, com 13%, aparece o mercado internacional, vindo por ltimo o mercado regional, preferido por 6% das empresas. Figura 12 - Principal mercado visado pelas empresas

Caracterstica do mercado quanto a competio

Esta questo pretendeu verificar como as empresas avaliam o mercado no qual esto inseridas quanto a competio. A maioria das empresas (69%), respondeu que o seu mercado altamente competitivo, vindo a seguir, com 31% das respostas, um mercado classificado como competitivo. Nenhuma das empresas considera o seu mercado como monoplio ou oligoplio. A figura 13 abaixo, ilustra a situao exposta. Figura 13 - Caracterstica do mercado quanto a competio

Comportamento do mercado

A maioria das empresas pesquisadas, considera que o mercado no qual esto inseridas est em fase de expanso, classificados como em crescimento (56%) ou crescimento rpido(13%). A seguir, selecionadas por 25% das empresas, vem um mercado em situao estvel. Em ltimo lugar, escolhidas por somente 13% das empresas, aparece um mercado em declnio. A figura 14, apresenta o percentual destas respostas em relao a amostra pesquisada. Figura 14 - Comportamento do mercado

Objetivos Especficos da Estratgia da Produo

Em relao aos objetivos estratgicos da produo, foram apresentadas as empresas 13 alternativas no exclusivas, sendo que a maioria das empresas pesquisadas (81%), escolheu como principal objetivo o aumento da qualidade do seu produto. Implantao de TQC (62%) e da ISO9000 (75%), tambm foram bem votadas, o que evidncia a peocupao das empresas com aspectos relacionados ao aumento da qualidade e produtividade dos seus processos/produtos. Reduzir custos de materiais, selecionados por 75% das empresas, tambm foi bem votada, o que pode evidnciar a importncia que o custo, como critrio competitivo, tem para as empresas. O pouco interesse pela implantao de Kanban (19%) ou pela reduo do nmero de fornecedores (6%), evidncia o pouco interesse demonstrado pelas empresas quanto a aplicao da filosofia JIT. A figura 15, apresenta os percentuais das diversas respostas dadas a esta questo. Figura 15 - Objetivos especficos da estratgia da produo

Medidas de avaliao de performance para o sistema de produo

Foram apresentadas as empresas alternativas no exclusivas. A totalidade das empresas pesquisadas, utiliza o volume de produo como meio de avaliar a performance do sistema de produo. Indicadores de refugo (75%), custo da mo-de-obra direta (75%) e custo de materiais (63%) foram as outras alternativas mais citadas. O conjunto das respostas apresentado na figura 16. Figura 16 - Medidas de avaliao de performance para o sistema de produo

Poltica Estratgica da Empresa

Esta questo teve como objetivo verificar quais polticas estratgicas esto documentadas e esto sendo adotadas pelas empresas. A estratgia mais adotada , apontada por 63% das empresas, a de desenvolvimento de recursos humanos. Estratgias voltadas para a produo vem a seguir com 56% das respostas. Em terceiro lugar vem, com 50%, estratgias competitivas; o que mostra a preocupao das empresas com o alto nvel de competitividade predominante, de maneira geral, nos mercados atuais. Em ltimo lugar, ainda sem a devida ateno dispensada pelas empresas, vem a estratgia voltada para a automao e modernizao industrial. Na figura 17, apresentada a distribuio percentual destas respostas. Figura 17 - Poltica estratgica

Critrios Competitivos

Esta questo pretendeu levantar qual a importncia de cada critrio competitivo para as empresas pesquisadas. A qualidade apontada como muito importante para todas as empresas pesquisadas, o que est de acordo com outras questes j levantadas sobre este tema. O prazo de entrega apontado como importante para 92% das empresas e pouco importante para as restantes (8%). O custo, junto com a flexibilidade na alterao do volume de produo, apontado como importante para 81% das empresas. A flexibilidade no projeto de novos produtos, apontada como importante critrio para 68% das empresas. No entanto, a flexibilidade na alterao dos projetos no apontada como um critrio importante para as maiorias das empresas (53%). A distribuio

percentual das respostas quanto a importncia dos critrios competitivos, mostrada na figura 18 a seguir. Figura 18 - Importncia dos critrios competitivos

Estratgia Competitiva

Esta questo procurou levantar qual a estratgia competitiva adotada pelas empresas. A maioria adota a diferenciao (69%), procurando dessa forma ganhar o mercado oferecendo um produto com qualidade superior. As restantes optaram por competir no mercado atravs do baixo custo, oferecendo um produto mais barato, em relao aos concorrentes. O percentual das respostas ilustrado na figura 19, abaixo. Figura 19 - Estratgia competitiva

Exportao

Esta questo verificou qual o percentual das empresas pesquisadas que exportam seus produtos. A maioria das empresas (87%), apresenta algum percentual da sua produo voltada para o mercado internacional. Isto justifica a preocupao com o aumento da qualidade e competitividade existentes nas empresas selecionadas. Figura 20 - Exportam seus produtos ? 5.1.3 Anlise do Nvel de Integrao e Informatizao da Produo O terceiro grupo de informaes, teve por objetivo verificar o nvel de integrao e o grau de informatizao dos setores da produo.

Informatizao do sistema de produo

Nesta questo verificou-se quais setores da produo esto informatizados. Foram apresentadas alternativas no exclusivas. Obteve-se como setor mais informatizado, encontrado em 81% das empresas, o planejamento e controle da produo. O controle da qualidade (50%) apresenta-se informatizado na metade das empresas pesquisadas. A utilizao de CAD foi observada em 43% das empresa. Os setores de CAM e CAPP, ambos com (24%), apresentam-se poucos informatizados pelas empresas. A figura 21, ilustra a situao exposta. Figura 21 - Setores da produo informatizados

Utilizao de mquinas CNC

Esta questo teve como objetivo levantar informaes sobre a utilizao de mquinas CNC, nas empresas pesquisadas. Observou-se que grande parte das empresas (69%), no possuem mquinas CNC. Somente 31% das empresas as utilizam. Figura 22 - Utilizam mquinas CNC?

Integrao entre os departamentos

Nesta questo verificou-se quais departamentos encontram-se integrados via informtica. Nota-se que as empresas, esto primeiramente procurando integrar seus departamentos de marketing com finanas (75%). Ainda no existe uma integrao bem difundida, entre os departamentos de marketing e produo, pois os mesmos s encontram-se integrados em 44% das empresas. O percentual das respostas encontra-se na figura 23. Figura 23 - Integrao entre os departamentos

Integrao entre o Planejamento e Controle da Produo x Controle da Qualidade

A maioria das empresas (56%), possui as atividades de PCP integradas com o controle da qualidade. O que possibilita um melhor controle na qualidade dos processos industriais, garantindo, consequentemente, uma melhor qualidade dos produtos. O percentual das respostas encontra-se na figura 24. Figura 24 - As atividades de Planejamento e Controle da Produo esto integradas com o Controle da Qualidade? 5.1.4 Informaes Sobre as Atividades de PCP O quarto grupo de questes teve por objetivo reunir algumas informaes sobre as atividades de PCP e o tipo de sistema de PCP utilizados nas empresas pesquisadas.

Planejamento Mestre da Produo

Esta questo teve como objetivo levantar informaes sobre a maneira como gerado o PMP nas empresas pesquisadas. O PMP construdo a mo em 56% das empresas, enquanto que em 44%, o mesmo gerado automaticamente. O percentual das respostas mostrado na figura 25. Figura 25 - Construo do PMP

Controle estatstico do processo

Na maioria das empresas pesquisadas (62%), o controle estatstico feito atravs da coleta manual com posterior digitao e anlise. O controle estatstico on-line feito somente em 25% das empresas. As empresas restantes no fazem um controle estatstico do processo. A figura 26, ilustra o percentual das respostas. Figura 26 - Controle estatstico do processo

Clculo das Necessidades de Materiais

Esta questo procurou levantar de que forma o clculo das necessidades de materiais feito nas empresas pesquisadas. Em 69% das empresas pesquisadas, o mesmo executado automaticamente. A distribuio das respostas mostrado na figura 27. Figura 27 - O clculo das necessidades de materiais executado automaticamente?

A coleta de dados no controle da produo

Na maioria das empresas (81%), a coleta de dados no controle da produo feita de forma manual. Somente em 3 empresas, 19% da amostra, a coleta de dados feita de forma automtica. O percentual das respostas mostrado na figura 28. Figura 28 - Coleta de dados no controle da produo

Sistema de PCP utilizado

A maioria das empresas pesquisadas (55%), utiliza sistemas convencionais auxiliados por computadores para o PCP. Tambm foi encontrado, empresas que utilizam o sistema convencional (19%). A pouca utilizao do JIT e do MRP, pode ser explicado pelas caractersticas do sistema produtivo encontrado nas empresas pertencentes a amostra. Nenhuma empresa pertencente a amostra utiliza o OPT. A distribuio percentual das respostas encontra-se na figura 29. Figura 29 - Sistemas de PCP 5.2 Avaliao das Hipteses Preliminarmente, sero feitas algumas consideraes iniciais referentes ao tratamento das hipteses. Em seguida, analisar-se- as hipteses especficas, onde as mesmas sero validadas ou no. 5.2.1 Consideraes Iniciais Depois de expostas e analisadas as questes, pertencentes ao questionrio, que foram submetidas as empresas, realizou-se um estudo estatstico visando a existncia, ou no, de associaes entre as informaes coletadas. Nesta pesquisa foi utilizada uma prova estatstica no-paramtrica, devido ao fato de ser uma tcnica cujo modelo no especifica condies sobre os parmetros da populao da qual se extraiu a amostra. Alm disso, as provas no-paramtricas no exigem mensuraes to fortes quanto as provas paramtricas (Siegel, 1975). Foi utilizada, como prova estatstica de aderncia no-paramtrica, uma tcnica denominada a Prova Exata de Fisher em conjunto com a Modificao de Tocher. De

acordo com Siegel (1975), esta tcnica recomendada quando o tamanho da amostra inferior a 20. No anexo 3, encontram-se os clculos referentes a Prova Exata de Fisher e a Modificao de Tocher. Kerling (1980), define hiptese como "um enunciado conjetural das relaes entre duas ou mais variveis". As variveis podem ser vistas como independentes ou dependentes. As variveis independentes so aquelas que influenciam, determinam ou afetam as variveis dependentes, estas por sua vez so influenciadas pelas variveis independentes (Lakatos,1991). Na prtica, em funo de como so colocados os problemas a investigar, as variveis podem ter diferentes funes, assumindo hora dependncia, hora independncia, conforme ser visto na apresentao das hipteses. As variveis, como as hipteses, esto constitudas por conceitos. necessrio operacionalizar estes conceitos, ou seja, dar as variveis um sentido facilmente observvel, que permita operar ou medir seus valores. Nas tabelas apresentadas a seguir, descreve-se, dentro de cada grupo temtico, as diversa variveis significativas e seus conceitos empregados na elaborao das hipteses especficas. Tabela 3 - Variveis de caracterizao das empresas Tabela 4 - Variveis relacionadas ao mercado Tabela 5 - Variveis relacionadas a estratgia Tabela 6 - Variveis relacionadas a informatizao e integrao Tabela 7 - Variveis relacionadas as atividades de PCP 5.2.2 Hipteses Especficas Primeiramente, dentro de cada grupo temtico, ser apresentado uma tabela com as variveis dependentes e independentes que esto relacionadas com as hipteses especficas encontradas aps o cruzamento das perguntas respondidas pelas empresas. Em seguida passa-se a discusso das diversas hipteses relacionadas com o grupo temtico em questo. 5.2.2.1 Hipteses Relacionadas ao Mercado A tabela 8, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especficas associadas ao mercado, dentro do universo das empresas pesquisadas. Tabela 8 - Variveis dependentes e independentes associadas ao mercado

Principal mercado visado pelas empresas

As duas primeiras hipteses relacionadas a este grupo temtico esto associadas ao principal mercado visado pelas empresas, e so enunciadas da seguinte forma: Hipteses 1: As empresas que apresentam como principal alvo, o mercado internacional, so aquelas de grande porte ( = 0,375). Hiptese 2: As empresas que apresentam como principal alvo, o mercado nacional, apresentam como estratgia competitiva a diferenciao ( = 0,0178).

Caracterstica de mercado quanto a competio

A prxima hiptese est relacionada caracterstica do mercado do qual fazem parte as empresas, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 3: As empresas que esto inseridas em um mercado altamente competitivo possuem uma poltica de estratgia competitiva implantadas ( = 0,0128).

Comportamento do mercado

A prxima hiptese, deste grupo temtico, est relacionada ao comportamento do mercado, e pode ser enunciada da seguinte forma. Hiptese 4: As empresas que esto inseridas num mercado em crescimento, apresentam uma estratgia de produo estabelecida e documentada ( = 0,0513). A rejeio da hiptese 1( > 0,05), indica que para uma empresa conseguir competir em mercados internacionais, no mais condio bsica que a mesma seja de grande porte, possuindo uma complexa estrutura administrativa, e sim que ela desenvolva produtos/servios que satisfaam seus clientes, o que pode ser feito por empresas de qualquer porte. Como a maioria das empresas, analisadas por este trabalho, visam principalmente o mercado nacional, e a diferenciao do produto uma estratgia competitiva vlida para se conquistar o mercado, existe uma relao entre as variveis, conforme observado pela hiptese 2. Quanto maior a competio, maior deve ser a preocupao da empresa com a qualidade e produtividade da sua organizao. Isto geralmente provoca a implantao de polticas estratgicas que possibilitem, entre outras coisas, estabelecerem aes e objetivos visando tornar a empresa mais competitiva ( hipteses 3). Uma estratgia de produo fundamental para que as empresas consigam se modernizar, com a finalidade de serem capazes de competir dentro de um mercado em crescimento, onde a concorrncia e a exigncia dos consumidores cada vez maior (hiptese 4). 5.2.2.2 Hipteses Relacionadas a Estratgia

A tabela 9, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especficas associadas a estratgia, dentro do universo das empresas pesquisadas. Tabela 9 - Variveis dependentes e independentes associadas a estratgia

Poltica estratgica estabelecida.

As hipteses 5 e 6, referem-se ao fato das empresas possuirem uma poltica estratgica estabelecida, e podem ser enunciadas da seguinte forma : Hiptese 5: As empresas que possuem uma estratgia de desenvolvimentos de recursos humanos, tm como objetivo estratgico a reduo dos nveis hierrquicos ( = 0,0238). Hiptese 6: As empresas que possuem uma estratgia de automao e modernizao industrial, possuem integrados, via informtica, o PCP com o Controle da Qualidade ( = 0,019).

Implantar ISO9000.

A hiptese 7 , refere-se as empresas que tm como objetivo estratgico implantar a ISO9000, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 7: As empresas tm como objetivo estratgico implantar a ISO9000, devido ao fato de atuarem em um mercado altamente competitivo ( = 0,0269).

Implantar TQC.

A hiptese 8 , refere-se as empresas que tm como objetivo estratgico implantar o TQC, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 8: As empresas tm como objetivo estratgico implantar TQC, devido ao fato de atuarem em um mercado altamente competitivo ( = 0,035).

Diferenciao como estratgia competitiva.

A hiptese 9, est associada a diferenciao como estratgia competitiva, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 9: As empresas que adotam a diferenciao como estratgia competitiva, tm como objetivo estratgico aumentar a qualidade do produto ( = 0,0178).

Baixo custo como estratgia competitiva competitivo.

As hipteses 10 e 11, esto associadas ao baixo custo como estratgia competitiva, e so enunciadas da seguinte forma: Hiptese 10 : As empresas que adotam o baixo custo como estratgia competitiva, atuam no mercado nacional ( = 0,0178).

Hiptese 11: As empresas que adotam o baixo custo como estratgia competitiva, tm como objetivo reduzir custos indiretos e custos de materiais ( = 0,105). Torna-se cada vez mais importante, valorizar a participao da mo de obra nas decises operacionais da empresa, facilitando as comunicaes entre os departamentos. dessa forma que as pessoas contribuiro com idias e sugestes de como melhorar os processos produtivos. Por isso, que a implantao de uma estratgia voltada para o desenvolvimento dos recursos humanos necessria para o crescimento da empresa como um todo (hiptese 5). As empresas que possuem uma estratgia para a modernizao industrial, esto procurando integrar os setores da produo, como forma de facilitar a comunicao e a rapidez de troca de informaes. Integrando o PCP com o Controle da Qualidade, procura-se fundamentalmente garantir a produo de produtos com maior qualidade, fator fundamental para competir no mercado atualmente (hiptese 6). Tanto a implantao da ISO9000 e do TQC, tem como objetivo melhorar a qualidade dos produtos e servios da empresa, procurando tornar a empresa mais preparada estruturalmente, para adequar-se mais rapidamente as necessidades dos clientes, antes que os seus concorrentes o faam (hiptese 7 e 8). Aumentar a qualidade do produto condio essencial para uma empresa que pretende ganhar mercado, atravs da diferenciao do produto, tornando seu produto superior( em termos de caractersticas) do que o do concorrente (hiptese 9). Da mesma forma, a empresa que opta por ganhar mercado, atravs do baixo preo em relao aos concorrentes, precisa reduzir seus custos o mximo possvel; porm, como a hiptese foi rejeitada (>0,05), quando deveria ter sido aceita, indica um baixo entendimento pelas empresas do conceito de estratgia competitiva. e quais objetivos a serem observados em relao a estratgia a ser adotada (hiptese 11). Como a maioria das empresas, analisadas por este trabalho, visam principalmente o mercado nacional, e baixo preo uma estratgia competitiva vlida para se conquistar o mercado, a mesma pode ser aplicada para se ganhar mercado no mbito nacional (hiptese 10). 5.2.2.3 Hipteses Relacionadas a Informatizao e Integrao da Produo A tabela 10, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especficas associadas a informatizao e integrao da produo dentro do universo das empresas pesquisadas.

Tabela 10 - Variveis dependentes e independentes associadas a informatizao e integrao da produo

Planejamento e Controle da Produo informatizado.

A hiptese 12, associadada a este grupo temtico, est relacionada ao fato das empresas possuirem o Planejamento e Controle da Produo informatizados, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 12: Empresas que possuem o Planejamento e Controle da Produo informatizados, executam o controle estatstico on-line ( = 0,0071).

Controle da Qualidade informatizado.

A hiptese 13, est relacionada ao fato das empresas possuirem o Controle da Qualidade informatizado, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 13: As empresas que possuem o Controle da Qualidade informatizado, tm como objetivo estratgico reduzir custos de materiais e custos indiretos ( = 0,0128).

Integrao entre Marketing e Vendas X Contabilidade e Finanas.

A hiptese 14, est associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing e vendas integrado com contabilidade e finanas, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 14: As empresas que possuem o setor de marketing e vendas integrado com contabilidade e finanas, so de grande porte ( = 0,008)

Integrao entre Marketing e Vendas X Sistemas de Produo.

A hiptese 15, est associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing e vendas integrado com o sistema de produo, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 15: As empresas que possuem o setor de marketing e vendas integrado com o sistema de produo, apresentam como objetivo estratgico reduzir o tempo total do ciclo do produto ( = 0,054)

CAD existente.

A hiptese 16, est associada a existncia do setor de CAD, e pode ser enunciada desta forma: Hiptese 16: As empresas que possuem o setor de CAD, possuem uma poltica estratgica de automao ( = 0,019) Com o aumento da integrao entre os setores da produo, as informaes devem ser confiveis e transmitidas imediatamente, por isso o controle estatstico do processo sendo executado e analisado imediatamente, possibilita um maior controle do processo para o PCP ( hiptese 12). Reduzir custos torna-se cada vez mais importante e objetivo permanente para as empresas. Um controle de qualidade informatizado permite um melhor acompanhamento do processso, garante uma melhor qualidade e economiza custos de material, retrabalho, etc... ( hiptese 13).

Agilidade torna-se fundamental hoje em dia, por isso as empresas buscam uma maior integrao entre os departamentos de marketing e produo, possibilitando que no instante em que o pedido seja feito pelo cliente, a produo comece a programar os passos necessrios para a execuo do pedido, garantindo agilidade e rapidez ( hiptese 15). A hiptese 14 afirma que existe uma relao entre as empresas que possuem departamentos integrados e o tamanho da empresa, geralmente sendo de grande porte. Dentro do universo estudado esta relao verdadeira, e provavelmente tambm o em outras empresas, devido principalmente ao alto custo que necessrio despender para que se faam as integraes devidas. As empresas que possuem uma estratgia de automao e modernizao industrial, querem como objetivo aumentar a flexibilidade na alterao ou criao no projeto dos produtos, garantindo para a produo uma especificao mais detalhada e correta do que vai ser fabricado. O CAD uma ferramenta fundamental para que este objetivo possa ser alcanado ( hiptese 16). 5.2.2.4 Hipteses Relacionadas as Atividades de PCP A tabela 11, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especficas associadas as atividades de PCP e aos tipos de sistema de PCP utilizados dentro do universo das empresas pesquisadas. Tabela 11 - Variveis dependentes e independentes associadas as atividades de PCP

Construo do Planejamento Mestre da Produo (PMP).

As hiptese 17 e 18, associadadas a este grupo temtico, esto relacionadas a construo do PMP, e podem ser enunciadas da seguinte forma : Hiptese 17: Empresas que possuem o PMP gerado automaticamente, tm como objetivo reduzir custos de materiais e custos indiretos ( = 0,028). Hiptese 18: Empresas que possuem o PMP gerado automaticamente, geralmente so de grande porte ( = 0,367).

Clculo das necessidades de materiais.

A hiptese 19, est relacionada ao clculo das necessidades de materais, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 19: As empresas que realizam o clculo das necessidades automaticamente, tm como objetivo estratgico reduzir estoques ( = 0,128).

Controle estatstico do processo.

A hiptese 20, est relacionada ao fato das empresas executarem o Controle estatstico do processo, e pode ser enunciada da seguinte forma :

Hiptese 20: As empresas que executam o controle estatstico do processo on-line, apresentam o Controle da Qualidade informatizado ( = 0,038).

Coleta de dados no controle da produo feita automaticamente.

A hiptese 21, est relacionada ao fato das empresas executarem a coleta de dados no controle da produo automaticamente, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 21: As empresas que executam a coleta de dados no controle da produo automaticamente, so de grande porte. ( = 0,214). As hipteses 18 e 21, por serem falsas (>0,05), indicam que no h obrigatoriamente uma relao entre o fato do Plano Mestre de Produo ser gerado automaticamente e a coleta de dados do controle da produo ser automtica, com o tamanho da empresa. Empresas de mdio porte, com a inteno de ganhar mercado e aumentar a qualidade de seus produtos, esto informatizando e automatizando as etapas da produo de produtos, com os objetivos, entre outros, de reduzirem seus custos (hiptese 17). A no validade da hiptese 19 (>0,05), evidncia uma falta de sentido, por parte das empresas pesquisadas, entre os objetivos estratgicos assumidos e a estratgia de produo executada. As empresas que apresentam o controle da qualidade informatizado, esto procurando realizar o controle estatstico do processo de forma on-line, como forma de obter respostas mais rpidas e garantindo uma maior conformidade do processo (hiptese 20). A seguir, no prximo captulo, sero apresentadas as concluses a respeito da pesquisa e algumas recomendaes para trabalhos futuros.

CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES

Neste captulo, sero apresentadas as concluses sobre a pesquisa realizada e recomendaes para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida por este trabalho. Para melhor entendimento, agrupou-se as concluses de acordo com os grupos especficos desenvolvidos durante a anlise dos dados. 6.1 Concluses Sobre a Estratgia Competitiva das Empresas De acordo com a anlise dos dados, verificou-se que, a maioria das empresas, classificaram o mercado, no qual esto inseridas, como altamente competitivo. Indicando, portanto, uma grande competio, com empresas concorrentes, pelos consumidores. A pesquisa tambm indica que estes mercados esto em fase de expanso. Como o principal mercado visado pelas empresas, escolhido por 81%, o mercado nacional, e associada as informaes expostas, no pargrafo acima, conclui-se que o

mercado nacional apresenta, na maioria dos setores pertencentes a amostra, uma caracterstica de crescimento e grande competio. A maioria das empresas pertencentes a amostra, exporta alguma parte da sua produo, consequentemente, isto obrigar uma maior preocupao com a qualidade dos seus produtos, como forma de continuar competindo e ganhando mercado no exterior. Para conseguir sobreviver neste mercado competitivo necessrio definir metas e objetivos estratgicos que tornem a organizao, como um todo, mais preparada para esta realidade. Com este objetivo, observou-se que mais da metade das empresas pesquisadas, esto adotando estratgias voltadas para a produo e para o desenvolvimento de recursos humanos. Com a implantao destas estratgias, determinam-se objetivos a serem alcanados, tais como : aumentar a tranparncia no cho de fbrica, aumentar a qualidade, implantar TQC e ISO9000. Estes objetivos foram bastantes citados pelas empresas pesquisadas e mostram a preocupao das mesmas com questes fundamentais, a serem observadas por empresas que buscam implantar gestes de organizao que previlegiem um melhor relacionamento entre s pessoas, a busca pelo aumento da qualidade dos produtos e o aperfeioamento dos processos produtivos. A pesquisa tambm indica que somente em pouco mais de 20% das empresas pesquisadas, existe uma poltica estratgica de automao e modernizao industrial, evidnciando a pouca ateno dispensada pelas empresas a esta questo. No entanto, em virtude da alta competitividade existente, e em busca de um aumento na qualidade e produtividade de seus produtos/servios, essa atitude deve ser revista. Como foi discutido no captulo 2, necessrio que as empresas percebam a importncia dos critrios competitivos, como um conjunto consistente de caractersticas de desempenho que a manufatura ter, os quais contribuiro para um aumento da competitividade da organizao. A pesquisa mostra que os critrios competitivos considerados mais importantes so a qualidade e o prazo de entrega. interessante notar que a qualidade considerada mais importante que o custo, evidnciando a preocupao das empresas com a qualidade dos produtos. A partir deste entendimento, necessrio desenvolver uma estratgia competitiva para definir de que modo a empresa procurar tornar-se mais atraente aos olhos dos consumidores. De acordo com a pesquisa, a maioria delas (69%), pretende utilizar-se da diferenciao do produto como estratgia competitiva. Como foi observado na pesquisa, existe uma relao entre as empresas que adotam a diferenciao do produto como estratgia competitiva, possuirem como objetivo estratgico de produo aumentar a qualidade. No entanto, o mesmo no foi confirmado com as empresas que adotam o baixo custo como estratgia competitiva. No existe uma relao entre o baixo custo como estratgia competitiva e os objetivos, definidos pelas empresas, que visam reduzir custos, em geral. A no confirmao desta hiptese, provavelmente explicada pelo fato de algumas empresas no possuirem uma estratgia competitiva implantada, o que leva a um certo descompasso entre os objetivos almejados e a forma com que pretendese se diferenciar dos concorrentes e conquistar os clientes.

6.2 Concluses Sobre o Nvel de Integrao e Informatizao da Produo Outro ponto que merece ser analisado, tendo em vista a importncia da integrao entre os diversos setores da empresa, como j foi demonstrado no captulo 2, o nvel de integrao e informatizao existente nestas empresas. De acordo com o levantamento dos dados, somente o setor de planejamento e controle da produo (81%) apresenta um bom ndice de informatizao, enquanto que o mesmo no acontece, por exemplo, com setores responsveis pelo controle da qualidade e planejamento do processo. A no utilizao, pela maioria das empresas, de mquinas CNC, confirma a pouca automao existente nas empresas pesquisadas. Com relao a integrao entre os departamentos, verificou-se que pouco mais de 40% das empresas, apresentam o sistema de produo integrado com vendas, no existindo portanto uma ligao automtica entre a programao da produo e o departamento de vendas, dificultando uma melhor comunicao e um planejamento mais adequado as necessidades de cada um. Outros setores tambm no se apresentam completamente integrados e informatizados, mostrando que as empresas ainda no esto completamente convencidas da importncia da integrao, como forma de agilizar-se o processo de tomada de decises nos diversos nveis da organizao, consequentemente melhorando a performance e a competitividade da organizao. Sendo assim, pode-se afirmar que o nvel de integrao e informatizao no encontrase num estgio avanado. Esta situao, dificulta o cumprimento dos objetivos estratgicos definidos pela empresas, pois como foi visto, a maioria delas propem-se a atingir metas (aumento da qualidade, aumento da produo, etc..) que seriam muito mais fceis de se alcanar se as empresas estivessem num estgio de integrao/ informatizao mais desenvolvidos que o atual. Da mesma maneira, pode ocorrer dificuldades no estabelecimento de estratgias competitivas baseadas nos critrios competitivos, pois torna-se necessrio um maior nvel de integrao entre os departamentos para que se tenha uma maior agilidade e eficincia nos processos produtivos. Verificou-se tambm a no existncia, na maioria das empresas, de uma poltica estratgica de automao e modernizao industrial. Sabe-se que o custo financeiro para a integrao e automao destes setores um fator inibidor para as empresas, no entanto, caso as mesmas queiram continuar competindo em mercados nacionais e internacionais, torna-se necessrio adotar uma poltica estratgica de modernizao industrial, de acordo com as necessidades de cada empresa, permitindo que as mesmas usufruam das vantagens fornecidas por uma maior rapidez na troca de informaes e agilidade para resolver problemas. 6.3 Concluses Sobre as Atividades de PCP Verificou-se que, na maioria das empresas, o planejamento mestre da produo (PMP) no gerado automaticamente, e como o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing, dificulta-se com isto a integrao entre os dois setores.

O controle estatstico do processo, na maioria das empresas (65%), feito manualmente com posterior digitao e anlise, no existindo um rigoroso controle, que garanta uma total conformidade do processo. A pesquisa observou que algumas empresas (13%), sequer executam o controle estatstico do processo, dificultando a monitorao da qualidade nos seus processsos. Da mesma forma, a coleta de dados no controle da produo, feita, na maioria das empresas (81%), de forma manual, no existindo, portanto, uma anlise rpida e imediata da situao, prejudicando a garantia de uma maior qualidade no processo. Devido ao baixo nvel de informatizao das atividades de PCP, pode-se afirmar que no existe um rigoroso controle do processo produtivo, consequentemente prejudicando a qualidade final do produto. Pelo mesmo motivo, no existe grande agilidade e maior flexibilidade no planejamento da produo. Situao esta, que vai de encontro as caractersticas que as empresas precisam possuir na poca atual. Outro fator a ser considerado, facilitando as organizaes estabelecerem objetivos e traarem metas que estejam enquadradas dentro de um planejamento estratgico mais amplo, o tipo de sistema de PCP utilizado nas empresas. De acordo com a pesquisa, somente 19% das empresas utilizam do MRP, existindo empresas utilizando sistemas convencionais de produo, consequentemente, dificultando a adequao destas empresas a uma nova filosofia produtiva, onde as atividades de produo so planejadas e executadas tendo em vista uma estratgia competitiva. 6.4 Concluses Finais Pode-se ento afirmar, que o nvel de integrao e automao das empresas pesquisadas ainda encontram-se em um nvel bem distante do ideal, tendo em vista o alto nvel de competitividade existente atualmente. Esta realidade competitiva necessariamente provocar uma mudana neste quadro, obrigando as empresas a se adequarem aos novos tempos. No entanto, observa-se j existir, difundida nas empresas pesquisadas, uma maior ateno com a garantia da qualidade dos seus produtos, sendo que a questo qualidade ocupa lugar de destaque entre os objetivos prioritrios das empresas. Ainda falta um maior entendimento, pelas empresas, da interao que deve existir entre a estratgia competitiva adotada e os objetivos estratgicos de produo que pretendemse alcanar. Provavelmente, a maioria das empresas pesquisadas, ainda no possuem um entendimento correto da maneira como a manufatura pode gerar uma vantagem competitiva para a organizao. Torna-se importante ressaltar que existiu uma certa dificuldade na obteno dos dados nas empresas, onde poderia ter havido um maior interesse das mesmas, fornecendo mais subsdios para uma anlise mais completa dos dados e hipteses. Da mesma forma, a orientao dada pelo SENAI/CTAI na formulao dos questionrios, privilegiou a obteno de algumas informaes, em detrimento de outras que teriam enriquecido mais o trabalho.

Em relao ao cumprimento dos objetivos deste trabalho de pesquisa, definidos no captulo 1, as seguintes consideraes podem ser feitas :

Buscou-se neste trabalho de pesquisa apresentar uma viso geral dos tipos de sistema de PCP mais utilizados e discutidos, tanto no meio acadmico quanto empresarial. Apresentou-se as principais caractersticas e princpios que norteiam sua aes, quais cuidados devem ser tomados quando na sua aplicao e quais critrios devem ser observados na escolha de determinado sistema. Procurou-se levantar a discusso a respeito do conceito de Estratgia da Manufatura, e de que maneira ela pode ser til na consolidao de uma vantagem competitiva para a organizao e no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Foram apresentados algumas consideraes a respeito dos critrios competitivos, e de que maneira os mesmos se enquadram dentro de uma estratgia competitiva. Apresentou-se algumas definies acerca das atividades de PCP, apontando as funes executadas pelas atividades e de que forma ocorrem o fluxo de informaes entre elas. Procurou-se identificar o nvel de integrao e informatizao dos Sistemas de Administrao da Produo (S.A.P.) nas empresas do Estado de S.C., observando-se tambm o grau de automao dos S.A.P nestas empresas.

6.5 Recomendaes Para Trabalhos Futuros Seria interessante que se desenvolvessem pesquisas futuras a partir deste trabalho. Sendo assim, pode-se listar algumas sugestes :

Desenvolver um modelo de integrao entre a Estratgia de Manufatura e as atividades de planejamento e controle da produo. Realizar pesquisas de forma segmentada, ou seja, pesquisando-se empresas de setores industriais similares. Extender o trabalho para os demais Estados Aprofundar o estudo em relao a aplicao da informatizao dos S.A.P e os softwares empregados Aprofundar o estudo em relao as atividades especficas do PCP

Project Management Professional

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Ir para: navegao, pesquisa A Certificao Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerncia de Projetos , em portugus) um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas prticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e tica, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK. provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificaes Profissionais do Instituto e tambm a de maior destaque mundial no que tange Gerncia de Projetos, sendo a primeira organizao a ter o seu programa de Certificao homologado pelo ISO em 1999. O seu objetivo dar reconhecimento pblico de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experincia na Gerncia de Projetos na forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK. Para obt-la necessrio ao profissional, alm de ser aprovado no Exame de Certificao PMP que inclui 200 perguntas de mltipla escolha, aderir ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma srie de requisitos quanto educao formal em Gerncia de Projetos e experincia na rea