Antworten zu den Einsendeaufgaben Org 03 Zu 1. Reorganisation kann vielfltige Grnde haben.

Grundstzlich kann man sagen, dass eine nderung der wechselseitigen Beziehungen zu anderen externen Systemen eine Reorganisation notwendig macht. So kann z.B. die nderung relevanter Gesetze, die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, die Weiterentwicklung von Technik, die Erschlieung neuer Mrkte (EU-Osterweiterung) oder auch einfach nur die Fusion zweier oder mehrerer Unternehmen oder eine Zusammenarbeit von Unternehmen eine Reorganisation notwendig macht. Die Vernderung des inneren Gleichgewichts des Unternehmens bildet oft den Anlass fr Reorganisation. Aber auch innere Faktoren im System, z.B. die Umsetzung von vorhandenen Mitarbeitern fhrt zu Reorganisationen.

Zu 2. Grundstzlich kann eine Reorganisation von oben herab erfolgen, Top-down, oder aber von unten heraus durchgefhrt werden, Bottom-up. Bei der Top-down Strategie erfolgt die Reorganisation von der Unternehmensspitze herab. Diese zieht interne und externe Experten zu Rate um die Reorganisation durchzufhren. Dabei bietet sich der Vorteil der schnellen Entscheidungsfindung. Die Mitarbeiter des Unternehmens werden nur geringfgig miteinbezogen, allerdings kann es auf jeder Stufe der Organisation nach unten herab zu Verzgerungen und Verzerrungen der Strategie kommen, die die Vorgaben verflschen knnen. Auerdem knnen sich interne Widerstnde gegen das Vorhaben der Reorganisation bilden. Die Bottom-up Strategie geht den umgekehrten Weg. Hierbei werden Vorschlge oder auch Ziele von der Basis her erarbeitet und dann nach oben durchgegeben. Es werden also zunchst detaillierte Teilprobleme gelst in deren Folge grere Probleme auf hherer Ebene gelst werden knnen. Sozusagen wird aus vielen Puzzleteilen ein neues Gesamtbild zusammengesetzt.

Zu 3. Die Ziele der Organisationsentwicklung bestehen einerseits in der Steigerung der Leistungsfhigkeit eines Unternehmens, andererseits in der Humanisierung des Arbeitslebens, wenn durch Frderung der Persnlichkeitsentfaltung die Qualitt der Zusammenarbeit verbessert wird. Die Steigerung der Leistungsfhigkeit eines Unternehmens erreicht man durch Manahmen die zur Folge haben, dass die Produktivitt gesteigert wird, z.B. durch technologische Innovationen. Des Weiteren kann die Leistungsfhigkeit erhht

werden in dem man die Flexibilitt erhht, z. B. Anpassung der Schichtzeiten in Zeiten erhhten Produktionsbedarfs. Weitere Mglichkeiten der Leistungssteigerung sind die Frderung der Lernfhigkeit, der Leistungsfhigkeit und der Innovationsbereitschaft. Dies ergibt sich meistens automatisch, wenn neue Technologien zur Produktionssteigerung eingesetzt werden. Dann mssen Mitarbeiter geschult werden, um diese Technologien zu beherrschen. Die Humanisierung des Arbeitslebens drckt sich beispielsweise in der Bereitstellung von Entfaltungs- und Entwicklungsmglichkeiten, die Mglichkeiten im Bereich von Handlungs-und Entscheidungsspielrumen und in der Mitwirkung an Beratungs- und Entscheidungsprozessen aus. Dies fhrt dazu, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren, was letztendlich zu Qualittssteigerungen fhrt. Der Mitarbeiter fhlt sich persnlich zustndig und entwickelt ein Gefhl des Stolzes fr seine Arbeit, er fhlt sich wohl und arbeitet gerne am Erfolg des Unternehmens mit.

Zu 4. Erste Methode ist das Modell von Lewin.

Die Organisation lst den Gleichgewichtszustand auf (Auftauen). Dies geschieht durch das Bekanntwerden von internen oder externen Plnen zur Vernderung. Dabei werden diese Plne von Betroffenen diskutiert, um die Bereitschaft zur Vernderung zu erreichen. In der zweiten Phase wird die nderung durchgefhrt (Bewegen). Dabei wird durch Eingreifen von Verantwortlichen der Bewegungsprozess berwacht. In der dritten Phase wird der Vernderung in der Organisation wieder stabilisiert (Einfrieren). Damit wird der Gleichgewichtszustand wieder festgehalten. Survey-Feedback-Methode

Die Survey-Feedback Methode besteht darin, in einer ersten Umfrage bei Mitgliedern einer Organisation deren Einstellungen festzuhalten und ein Feedback zu erhalten. Dabei wird in Arbeitskreisen das Ergebnis der Umfrage besprochen und die Befragten knnen Stellung dazu nehmen und Vorschlge fr Vernderungen einbringen. Dadurch werden dann die Befragten zu Betroffenen. Es entwickelt sich ein Prozess, in dem Problemsituationen und Ursachen beschrieben werden. Aktionsforschung

Hierbei werden empirische Daten eines Systems in Bezug auf dessen Ziele und Bedrfnisse gesammelt. Aus diesem Feedback und mit Hilfe zustzlicher Hypothesen werden Aktionen zur Vernderung entwickelt und die Ergebnisse der Aktionen wiederum berprft und ausgewertet.

Fhren mit Zielvereinbarungen

Beim Fhren mit Zielvereinbarungen erarbeiten Vorgesetzte und Unterstellte gemeinsam Zielsetzungen. In einem Prozess von oben nach unten wird dieses Verfahren fr alle Fhrungsebenen angewendet. Periodisch wird die Erreichung der Ziele berprft und Abweichungen werden gemeinsam analysiert, sowie die sinnvollen Konsequenzen und Manahmen abgeleitet. Es handelt sich somit um ein Steuerungsverfahren. Dabei werden nur Ziele vereinbart, nicht jedoch Vorgehensweisen oder Vorschriften fr die Arbeitsausfhrung. Die Wahl der Arbeitsmethode und der Einsatz der Arbeitsmittel fallen vollstndig in den Aufgabenbereich der unterstellten Person. Grundidee ist eine konsequente Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehrigen Verantwortung.

Zu 5. Das Zielvereinbarungsmodell besteht aus den Elementen Aufgabenplanung, Information und Kommunikation sowie Kooperation und Integration. Das zentrale Element Aufgabenplanung wird mit seinen Inhalten Ziele, Strategien, Aktionsplanung und Manahmenplanung auf den einzelnen Mitarbeiter abgestellt. Dieser hat im Rahmen seines Aufgabenbereichs die entsprechenden Planungen zu ttigen. Aufgabenplanungen werden mittel-und langfristig durchgefhrt. Im zweiten Element Information-und Kommunikation ist die wesentliche Eigenschaft darin zu sehen, dass unterschiedliche Aufgabenbereiche und Planungen abgestimmt und koordiniert werden. Dabei braucht jeder Mitarbeiter als Aufgabentrger Informationen, die seine Aufgaben berhren und beeinflussen. Ebenso brauchen andere Abteilungen die gleichen Informationen wenn sie von den Planungen des Mitarbeiters betroffen sind. Nur durch diese intensive Kommunikation ist eine Koordinierung der Aufgabenplanung zu Gruppen- Abteilungs- oder Bereichsplanungen gewhrleistet. Letztendlich wird durch das dritte Element, Kooperation und Integration, das Zielvereinbarungsmodell vollendet. Hierbei wird Wert darauf gelegt, dass durch einen kooperativen Fhrungsstil qualifizierte und selbststndige Mitarbeiter integriert werden, die zunehmend zu verantwortungsvollem gemeinsamen Handeln bewegt werden.

Zu 6. Die Vorteile bestehen darin, dass von einem zentralen Ausgangspunkt auf der obersten Unternehmensebene ausgegangen wird. Somit erfolgt die Ausrichtung aller untergeordneten Zielebenen auf die obersten Unternehmensziele. Teilbereiche knnen in ihrer Entwicklung nicht in andere Richtungen abdriften ohne eben diese oberste Unternehmenszielebene zu verlassen. Als problematisch wird angesehen, dass die oberste Unternehmensebene die Kreativitt unterer Ebenen unterdrckt.

Zielvorgaben werden durchgedrckt und unter Umstnden werden Disharmonien erzeugt, die dem Unternehmensziel schaden. Der Organisationsentwicklungsgedanke wird dadurch unglaubwrdig.

Zu 7. Die Gefahr der Bottom-up Strategie besteht in einem Mangel an Orientierung. Da von unten nach oben gearbeitet wird ist ein Endziel auf hchster Unternehmensebene erst mal nicht erkennbar. Eine weitere Gefahr besteht darin, den berblick zu verlieren, um die Ziele auf unteren Hierarchien zu koordinieren und zu integrieren. Damit wird die Entwicklung und Vernderung im Extremfall gehemmt und verzgert. Um diese Gefahr zu vermindern ist es wichtig, die breitgefcherten Informationen unterer Hierarchien in ihrer Komplexitt einzuschrnken.

Zu 8. Organisationales Lernen beschreibt die Fhigkeit, dass Organisationen Fehler entdecken, korrigieren knnen und die organisationale Werte- und Wissensbasis so verndert wird, dass neue Problemlsungs- und Handlungskompetenzen entstehen. Organisationen lernen aus Erfahrung, aus Wissensvermittlung anderer Organisationen, aus akquiriertem Wissen und aus selbstangeeignetem, neuem Wissen. Eine lernende Organisation ist eine solche, die fhig ist, Wissen zu generieren, zu sammeln und zu vermitteln, und die ihr Verhalten auf der Grundlage gewonnener Einsichten verndern kann.

Zu 9. Es gibt 5 Arten von Lernprozessen. Individuelle Lernprozesse

Hierbei steht der individuelle Wissenserwerb im Vordergrund. Der individuelle Lernprozess stellt die Vorstufe fr die nchste Art des Lernprozesses nmlich den Kollektiven Lernprozess

dar. Das gemeinsame Lernen im Kollektiv und die daraus folgenden Interaktionen stehen hierbei im Vordergrund. Anpassungslernen

Wenn festgestellte Soll-Ist Abweichungen korrigiert werden geschieht das durch Manahmen des Anpassungslernens. Die Organisation reagiert auf interne und/oder externe Umwelteinflsse, indem die Abweichungen so korrigiert werden, dass man

sich mglichst bald wieder im Einklang mit bestehenden Zielen befindet. Dieser Vorgang wird auch als Single Loop Learning bezeichnet. Vernderungslernen

Beim Vernderungslernen wird der Soll-Ist Vergleich widergespiegelt und verndert. Bei dieser Art des Lernens werden auch organisationale Ziele, Normen und Werte hinterfragt, neue Prioritten vergeben oder sogar Werte verndert. Durch das Hinterfragen bisherigen offiziellen Handlungstheorie und die Neudefinition dieser Handlungstheorie unter Bercksichtigung verschiedener Einflsse wird eine strategische Komponente als Eigenschaft des Vernderungslernens hinzugefgt. Anders als beim Anpassungslernen werden nicht nur Handlungen, sondern auch Ziele korrigiert. Diese Methode wird auch als Double Loop Learning bezeichnet. Prozesslernen

Prozesslernen ist die Einsicht ber den Ablauf der Lernprozesse, in dem Lernen zu lernen der zentrale Bezugspunkt wird. Der Prozess des Lernens zu lernen besteht aus der Erkenntnis ber den Vorgang von Anpassungs- und Vernderungslernen. Der zentrale Bestandteil dieser Lernebene ist die Verbesserung der Lernfhigkeit, indem Lernen selbst zum Gegenstand des Lernens wird. Somit sind Fort-und Weiterbildungen Teil des Prozesslernens.

Zu 10. Fr den bergang vom individuellen zum kollektiven Lernen sind drei wesentliche Voraussetzungen notwendig. Kommunikation, Transparenz und Integration Kommunikation

Fr kollektives Lernen ist die Kommunikation zwischen Organisationsmitgliedern notwendig. Damit kann individuelles Wissen fr eine Organisation bereitgestellt werden. Dies ermglicht auch die notwendige Wechselwirkung, von der die einzelnen Individuen partizipieren. Transparenz

Eine Wissensteilung vom Individuum zur Organisation kann nur stattfinden, wenn die Umwelt transparent gemacht wird. Dadurch werden im Rahmen der Kommunikation individuell gemachte Erfahrungen an die Organisation weitergegeben. Durch diese Transparenz wird letztendlich Wissen geteilt.

Integration

Das im kollektiven Lernprozess entstandene Wissen muss standardisiert werden um neue Problemlsungen zu finden. Durch diese Integration findet eine Wissensteilung und daraus folgend eine Neuerzeugung von Wissen statt.