UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO INOVAO ATRAVS DA CRIAO DE UMA NOVA CATEGORIA

UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA1 Orientador: Prof. Nelson Barrizzelli2

So Paulo, 2007

1 2

Estudante de Administrao de Empresas da FEA-USP. adrianafnogueira@yahoo.com.br. Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.

UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO

INOVAO ATRAVS DA CRIAO DE UMA NOVA CATEGORIA

UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Departamento de Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas.

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA

Orientador: Nelson Barrizzelli

So Paulo 2007

minha famlia e a todos que me apoiaram durante a realizao deste estudo.

AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos que contriburam para a minha formao acadmica e a todos que me apoiaram ao longo desses anos de estudo; Ao Professor Nelson Barrizzelli pela orientao para a realizao deste trabalho; minha famlia, por seu carinho e suporte em todos os momentos; Ao meu querido pai, Joo Luiz, pela inspirao e pelo apoio incondicional para que eu lutasse pelos meus objetivos; minha querida me, Cndida, pelo exemplo, amor e dedicao; minha querida irm, Marina, por sua eterna amizade, companheirismo e proteo; A todos os professores e funcionrios que contriburam para minha formao acadmica; Aos meus grandes amigos feanos, pelas risadas e companhia ao longo de todo esse tempo. Adm1deuses ficar guardada para sempre no meu corao. Ao Joo, por seu amor, compreenso e torcida. Muito obrigada.

Desconfie do destino e acredite em voc. Gaste mais horas realizando que sonhando, fazendo que planejando, vivendo que esperando; porque, embora quem quase morre esteja vivo, quem quase vive j morreu. Luiz Fernando Verssimo

RESUMO

Nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios foi percebendo que inovao poderia ser a chave para o crescimento contnuo e conseqente sobrevivncia das empresas no mercado. Muitas presses externas e internas s empresas motivaram o aumento da ateno em relao ao desenvolvimento de novos produtos. Inovar seja talvez uma das tarefas mais difceis de realizar nas empresas. Isto se deve parcialmente ao fato de que alcanar inovao esteja ligado capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratgico criativo. Alm disso, diversos riscos so inerentes inovao o que resulta em relutncia por parte dos gestores. Ao mesmo tempo em que sabida a complexidade de se inovar, cada vez mais a inovao torna-se fator crucial para as empresas se estabelecerem competitivas no longo prazo. Logo, torna-se fundamental no s aliar o processo de inovao ao planejamento estratgico organizacional, mas usar o raciocnio estratgico criativo para pensar atravs das fronteiras setoriais na tentativa de descobrir oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso analisados mostraram que produtos que criam novas categorias so mais susceptveis ao sucesso j que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens relacionadas ao pioneirismo. Desta forma, o objetivo desta pesquisa estudar inovao atravs da criao de uma nova categoria, entender como este processo se d e como pode resultar em uma inovao de valor para a empresa. Para isso, inicia-se com uma reviso de conceitos tericos sobre gesto estratgica de marketing e anlise de portflio. Depois, sero apresentados conceitos sobre o processo de desenvolvimento de novos produtos e de criao de novas categorias. Por fim, ser analisado um estudo de caso da indstria de bens de largo consumo luz dos conceitos apresentados e conseqentes concluses.

ABSTRACT

Over the past several decades business has come increasingly to the realization that innovation may hold the key to their future survival and growth. A lot of internal and external pressures motivated higher attention to the development of new products. Innovating may be one of the most difficult tasks in an organization routine. It has partially to do with the fact that innovation can be related to the capacity of managers to establish a creative strategic thinking. Besides, several risks are inherent in innovation which makes managers reluctant. At the same time it is known the complexity to innovate, each time innovation becomes more crucial for companies to remain competitive in the long term. Thus, it is imperative not only to ally the innovation process with the companies strategic planning but also to use the creative strategic thinking in order to look across established markets to identify untapped demand. The theory and the case study analyzed show that products that create new markets are more susceptible to success since they take advantaged of a large untapped demand and also demonstrate strong advantages of being a pioneer. Regarding all this, the main objective of this research is to study innovation through new category creation by understanding how this process happens and in which way the latter can result in a value innovation to the company. To do so, fist the main concepts about strategic marketing management and portfolio analysis are revised. Then, it will be introduced concepts about new product development process and category creation. Finally, a case study from the mass good industry will be analyzed regarding the concepts previously introduced followed by the main conclusions.

SUMRIO

1.

ESCOPO DO ESTUDO.....................................................................................................13 1.1 Introduo........................................................................................................................13 1.2 Objetivos do estudo .........................................................................................................15

2.

FUNDAMENTAO TERICA.....................................................................................16 2.1 O Conceito de Marketing ................................................................................................16 2.2 Orientao para o Mercado .............................................................................................17 2.3 Marketing Estratgico .....................................................................................................19 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratgia de Marketing....................................20 2.3.2 Estabelecimento da estratgia...................................................................................21 2.3.2.1 Anlise Interna ..................................................................................................21 2.3.2.2 Anlise Externa .................................................................................................22 2.3.2.3 Anlise SWOT ..................................................................................................23 2.3.3 Escolha do Caminho Estratgico ..............................................................................25 2.3.4 Posicionamento Competitivo e Segmentao de Mercado.......................................28 2.3.4.1 Segmentao de Mercado .................................................................................29 2.3.4.2 Posicionamento Competitivo ............................................................................30 2.3.5 Implementao e Controle ........................................................................................32 2.4 Estratgias de Portflio ...................................................................................................34 2.4.1 Ciclo de vida de Produto...........................................................................................34 2.4.2 Anlise de Portflio ..................................................................................................36 2.4.2.1 A Matriz do Boston Consult Group ..................................................................37 2.4.2.1.1 As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs).........................................38 2.4.2.1.2 A Matriz de Crescimento/ Participao .....................................................39 2.4.2.1.3 Implicaes estratgicas.............................................................................41 2.4.2.1.4 Prs e Contras da Matriz BCG...................................................................42 2.4.2.2 Abordagem Multi-Fator A Matriz da General Electric..................................43 2.4.2.2.1 Identificando os fatores ..............................................................................44

2.4.2.2.2 Avaliando os fatores...................................................................................45 2.4.2.2.3 Implicaes estratgicas.............................................................................45 2.4.2.2.4 Limitaes da Matriz GE ...........................................................................46 2.5 Estratgia e Inovao.......................................................................................................47 2.5.1 Motivos para Inovar..................................................................................................47 2.5.2 Adequaes dos objetivos estratgicos ao processo de inovao.............................49 2.5.3 O Processo de Inovao Planejada ...........................................................................51 2.5.3.1 O processo de gerao de idias........................................................................53 2.5.3.2 O processo de seleo de idias e busca por oportunidades .............................54 2.5.3.3 O processo de desenvolvimento do produto .....................................................57 2.5.3.4 A fase de testes..................................................................................................57 2.5.3.5 Lanamento .......................................................................................................58 2.5.4 Inovao atravs da criao de uma nova categoria .................................................59 3. 4. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA .................................................................61 PLANEJAMENTO DA PESQUISA .................................................................................62 4.1 Seleo do tipo de pesquisa.............................................................................................62 4.2 Tcnica de Coleta de dados .............................................................................................63 4.3 Escolha do caso a ser estudado........................................................................................64 4.4 Determinao da forma de coleta de dados.....................................................................65 4.5 Processo de coleta de dados ............................................................................................66 5. APRESENTAO E ANLISE DE CASO ....................................................................67 5.1 A PepsiCo........................................................................................................................67 5.1.1 Competitividade Sustentvel ....................................................................................68 5.1.2 A PepsiCo no Brasil..................................................................................................70 5.1.3 O processo de inovao na PepsiCo .........................................................................71 5.2 A indstria de refrigerantes no Brasil..............................................................................73 5.3 A estagnao do mercado de bebidas carbonatadas ........................................................75 5.4 Estudo de Caso: H2OH! ..................................................................................................77 5.4.1 Usando pensamento estratgico inovador como a melhor arma competitiva...........78

10

5.4.2 Estratgia de lanamento no Brasil...........................................................................83 5.4.3 Conseqncias do lanamento ..................................................................................87 6. CONCLUSES, IMPLICAES, LIMITAES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS 90 6.1 Concluses.......................................................................................................................90 6.1.1 A existncia de um ambiente favorvel inovao crucial para o desenvolvimento de idias criativas...............................................................................................................90 6.1.2 As inovaes de sucesso dependem de um pensamento estratgico criativo ...........91 6.1.3 A inovao atravs da criao de uma nova categoria s acontece se os consumidores enxergarem uma nova categoria .................................................................93 6.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso?.............93 6.2 Recomendaes ...............................................................................................................95 6.3 Limitaes .......................................................................................................................95 6.4 Direcionamentos Futuros ................................................................................................96 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................................97

11

NDICE DE TABELAS Tabela 1 Fontes e Necessidades de Recursos. .......................................................................40 Tabela 2 Fatores que contribuem para a atratividade e posio do negcio..........................44 Tabela 3 Seleo inicial de idias para novos produtos.........................................................54

12

LISTA DE FIGURAS Figura 1 O papel do Marketing na implementao das estratgias empresariais. .................20 Figura 2 Anlise SWOT.........................................................................................................24 Figura 3- Opes estratgicas alternativas, sumrio. ................................................................26 Figura 4 Estgios da segmentao e do posicionamento competitivo. ..................................29 Figura 5 - Ciclos de vida de vendas. .........................................................................................35 Figura 6 Equilbrio do portflio de negcios. ........................................................................37 Figura 7 Matriz BCG. ............................................................................................................38 Figura 8 Anlise SWOT........................................................................................................41 Figura 9 - Classificao de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas..................................................................................43 Figura 10 - Estratgias de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas..................................................................................46 Figura 11 Matriz de estratgias de mercado. ........................................................................49 Figura 12 Processo de Desenvolvimento de um novo produto..............................................52 Figura 13 A PepsiCo a segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo. ..........68 Figura 14 - Competitividade Sustentvel da PepsiCo...............................................................69 Figura 15 - Participao das empresas no mercado de refrigerantes. .......................................74 Figura 16 - Manchetes das aquisies feitas pela Coca Cola....................................................77 Figura 17 Fontes de Crescimento de bebidas no-alcolicas para os prximos 10 anos.......80 Figura 18 Evoluo da Categoria de Bebidas Saudveis. ......................................................80 Figura 19 Crescimento da Categoria de Bebidas Saudveis em relao Categoria Bebidas ...........................................................................................................................................81 Figura 20 Posicionamento da H2OH! ....................................................................................82 Figura 21 - Pea de mdia impressa da H2OH! 1......................................................................84 Figura 22 - Pea de mdia impressa da H2OH! 2......................................................................84 Figura 23 - Pea de mdia impressa da H2OH! 3......................................................................85 Figura 24 Ponto Extra em Loja de Supermercado .................................................................86 Figura 25 Exemplos de Materiais de Ponto de Venda ...........................................................86 Figura 26 Aprendizado de posicionamento em gndola: um novo espao para uma nova categoria. ...........................................................................................................................87 Figura 27 H2X e Cachoeira, lanados aps H2OH! ..............................................................88 Figura 28 Aquarius Fresh.......................................................................................................89

13

1. ESCOPO DO ESTUDO

1.1 Introduo

Nas ltimas dcadas, o mundo dos negcios foi percebendo que inovao poderia ser a chave para o crescimento contnuo e conseqente sobrevivncia das empresas no mercado. Um conjunto de foras ambientais, como, por exemplo, mudanas no comportamento dos consumidores, acirramento da competio e encolhimento do ciclo de vida dos produtos fizeram com que a inovao em marketing fosse um elemento vital na formulao da estratgia e no planejamento corporativos. (ROTHBERG, 1981, p. 1). Ao mesmo tempo, diversas preocupaes internas s empresas motivam o processo de inovao. Ainda que variem de organizao para organizao, podemos destacar diluio do risco de mercado, manuteno da competitividade, capitalizao de diferenas entre consumidores e das mudanas tecnolgicas e garantia da projeo de vendas como exemplos desses motivos. (PATRICK, 1997, p. 11). Inovar, no entanto, continua sendo uma atividade difcil e desafiante. difcil porque o processo de inovao extremamente complexo, pois requer coordenao e controle de uma variedade multifacetada de tarefas. desafiante, porque decises estratgicas so tomadas em cima de informaes muitas vezes incompletas e limitadas.

Apesar de a inovao ser importante, ela produz riscos: o que se observa que muitas empresas, pelo fato de no pretenderem correr riscos, no inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando pressionadas ao do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, p.185)

Segundo Luecke e Katz (2003, p. 2): Inovao [...] geralmente entendida como a introduo de algo novo ou mtodo [...]. Inovao a materializao, combinao, ou sntese do conhecimento de forma original, relevante, e que valorize produtos, processos, ou servios.

14

A inovao pode ser entendida, logo, como um procedimento que pode ajudar a empresa a entregar valor aos seus clientes. Ora, se marketing , segundo a American Marketing Association3, uma funo organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relaes com o cliente de maneira a beneficiar a organizao e seus stakeholders4, pode-se concluir que ambos os conceitos esto intrinsecamente relacionados. No entanto, a natureza da inovao dentro da estratgia de marketing pode ser melhor entendida atravs do estudo do desenvolvimento de novos produtos. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 268). De acordo com Patrick (1997, p. 23), 90% de todos os produtos lanados a cada ano fracassam antes mesmo de atingirem um nvel de vendas satisfatrio. Isto quer dizer que embora as empresas j conheam os processos planejados de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. Segundo o autor, a maior parte dos insucessos pode ser relacionada a gerncias de marketing aceitando resultados de pesquisas de mercado que no identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores O sucesso de uma empresa est associado sua capacidade de entender como funcionam as foras do ambiente de negcios e de sua competncia em converter de forma habilidosa esse conhecimento em produtos ofeream valor superior aos consumidores. As empresas que excedem as expectativas dos clientes surpreendendo-os com produtos inovadores, alm de assegurarem vantagens competitivas sustentveis, podem ocupar posies de liderana em mercados altamente competitivos. O foco predominante das empresas se concentra nas fronteiras de mercados existentes, onde existe a competio acirrada. As empresas que viciaram neste tipo de raciocnio ficaram margem das descobertas de novas oportunidades. Ao mesmo tempo, grande parte das grandes oportunidades ainda no foi mapeada. As empresas que souberem identificar e responder s
3

Associao dos profissionais de marketing, com 40.000 membros ao redor do mundo. H 6 dcadas vem promovendo fontes de informaes , compartilhamento de conhecimentos e desenvolvimento da atividade do Marketing. 4 Em Portugus, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc.

15

reais necessidades dos consumidores at ento inexploradas sero as que faro inovaes de valor, expandindo os limites mercadolgicos e colocando-se em um patamar onde no existe competio. Neste lugar, podem gozar de demandas crescentes e lucros maiores. (KIM; MAUBORGNE, 2005).

1.2 Objetivos do estudo Inovao h muito tempo vem sendo considerada um importante componente da estratgia das empresas para sua sobrevivncia e crescimento. Hoje, vital. Muitas atividades de marketing so direcionadas para o objetivo de desenvolver e comercializar produtos de sucesso. No entanto, o marketing tradicional se atm para identificar oportunidades dentro das fronteiras de mercado existentes. O objetivo deste trabalho estudar inovao atravs da criao de uma nova categoria, entender como este processo se d e como pode resultar em uma inovao de valor para a empresa. Apesar de muito se falar sobre inovao e processo de desenvolvimento de novos produtos, poucos estudos so encontrados abordando o tema especfico da inovao atravs da criao de novas categorias. Como objetivos especficos, esta pesquisa procura: - Identificar as aes relacionadas s estratgias de marketing adotadas pelas empresas dentro do processo de inovao; - Identificar as aes relacionadas inovao atravs da criao de novas categorias; - Avaliar a efetividade destas aes, relacionando ao sucesso dos produtos criados.

16

2. FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo sero apresentados os principais conceitos para a fundamentao terica. Como fonte de dados, foram utilizados principalmente livros e artigos. Os conceitos sero apresentados respeitando a seguinte ordem: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Apresentao do conceito de marketing e da orientao para o mercado; Definio de marketing estratgico, seu papel e importncia dentro do planejamento estratgico de uma organizao; Detalhamento do processo de formulao da estratgia de marketing e da escolha do caminho estratgico; Detalhamento do processo de anlise de portflio e da escolha da estratgia de portflio; Apresentao da importncia das inovaes e detalhamento do processo de desenvolvimento de novos produtos; Desenvolvimento do conceito de inovao atravs da criao de novas categorias.

2.1 O Conceito de Marketing Apesar de encontrarmos suas razes ao longo da histria, o marketing um campo de estudo relativamente novo quando comparado a outros campos de conhecimento. O estudo de mercado passou a existir quando, aps a Revoluo Industrial, a concorrncia deixou de ser inexistente, e o mercado que era predominantemente vendedor, passou a ser comprador. Uma das primeiras tarefas de decodificao e definio dentro do desenvolvimento da disciplina de marketing estava relacionada com a prpria definio do conceito de marketing. Isto aconteceu ainda na primeira metade do sculo XX e ao longo deste sculo, muitos conceitos foram criados e revisados na medida em que o comrcio se desenvolvia, ampliavase e tomava propores mais complexas.

17

Segundo Kotler e Armstrong (1995, p.7), Marketing pode ser entendido como o processo social e gerencial pelo qual os indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao e troca de produtos e valor. Simplificando ao mximo, aceito que o conceito de marketing abrange a idia de que em ambientes competitivos cada vez mais dinmicos, as empresas mais propensas a terem sucesso so aquelas que levam em considerao s expectativas, desejos e necessidades de seus clientes e estruturam-se para satisfaz-los melhor do que seus competidores. Uma das definies mais aceitas a da American Marketing Association (AMA), que esclarece que Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente e que gerem/ administram as relaes com o cliente de maneira a beneficiar a organizao e seus stakeholders. Tal definio coloca o Marketing como sendo um processo desempenhado dentro da organizao e mais ainda, generaliza que todas as atividades que visam gerar valor para o cliente podem ser consideradas atividades de marketing. 2.2 Orientao para o Mercado Na perspectiva da organizao da comunicao e da troca na economia, evidente que apesar de existir como conceito recentemente, o marketing no uma atividade nova dado que abrange funes que sempre existiram. (LAMBIN, 2000, p.15). a complexidade do ambiente tecnolgico, econmico e concorrencial que conduziu progressivamente as empresas a criarem a funo do Marketing. Na histria desta evoluo, possvel distinguir trs fases, caracterizadas cada uma delas por um objetivo de marketing prioritrio: o marketing passivo, o marketing operacional e o marketing estratgico. (LAMBIN, p.15). Uma organizao em marketing passivo prevalece em um ambiente econmico no qual as capacidades de produo disponveis so insuficientes para atender s necessidades do mercado. Logo, trata-se de um ambiente onde a procura maior que a oferta. A empresa, desta forma, orientada sob uma tica de produo, sendo a preocupao prioritria o

18

desenvolvimento da capacidade de produo e a obteno de melhorias nas produtividades dos meios. A orientao de gesto para o marketing operacional surgiu ao longo dos anos 50, j que a procura por bens de consumo estava em plena expanso e a capacidade de produo disponvel. Contudo, nesses mercados em pleno crescimento, a organizao material da troca era por vezes deficiente e pouco produtiva. O objetivo prioritrio do marketing, ento, era procurar e organizar as sadas para os produtos fabricados. (LAMBIN, p.18). Surge ento a orientao para vendas, que parte do princpio que os consumidores por vontade prpria, no compram produtos da organizao em quantidade suficiente. A organizao deve, portanto, empreender esforos agressivos em vendas e promoo. (KOTLER, 2000, p.40). Com a desacelerao econmica e o aumento da concorrncia, o mercado estagna-se em grupos de compradores com expectativas diferentes. Neste tipo de ambiente, os objetivos prioritrios do marketing passam a ser encontrar segmentos ou nichos portadores de crescimento, desenvolver ofertas adaptadas s necessidades em mudana e diversificar a gama de produtos para obter vantagem concorrencial defensvel. O marketing estratgico surge nesta fase. Encontrar segmentos portadores de crescimento no era tarefa fcil, exigindo uma compreenso profunda dos mercados, das necessidades, dos clientes e das formas de utilizao dos produtos. Esse conhecimento s poderia ser obtido atravs da adoo de uma orientao para o cliente no conjunto da organizao. Assim surge a orientao para o marketing, que sustenta que para atingir as metas organizacionais preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfao desejada de forma mais eficiente que os concorrentes. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.10). O ambiente de Marketing das empresas alterou-se profundamente ao longo deste fim de sculo XX. Uma alterao importante, de acordo com Lambin (2000, p.67), a acelerao e a generalizao do progresso tecnolgico que reduzem os ciclos de vida dos produtos e foram as empresas a renovar a sua gama de atividades mais rapidamente que antes. Neste novo ambiente a orientao para o marketing teve que migrar para a orientao de mercado, que pressupe que mais de uma rea da empresa deve estar engajada em atividades que visam entender as necessidades e desejos atuais e futuros dos clientes, que esse conhecimento deve

19

ser espalhado pela organizao e que mais reas da empresa devem desempenhar atividades que vo de encontro s necessidades dos clientes. 2.3 Marketing Estratgico A essncia em se desenvolver uma estratgia de marketing em uma empresa assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente competitivo no qual est inserida e, mais do que isso, mant-la preparada para enfrentar ambientes competitivos futuros. O marketing estratgico, portanto, se encarrega de identificar as mudanas do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrent-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a funo do marketing estratgico orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto , bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). O planejamento estratgico, como plano amplo e coeso para definir e alcanar as metas de uma empresa em resposta ao ambiente engloba decises de marketing, caracterizando o planejamento estratgico de marketing. Tais conceitos levam a crer que o planejamento estratgico e o planejamento estratgico de marketing dividem muitas atividades. O plano estratgico de marketing apenas um dos planos funcionais que alimentam o planejamento estratgico de uma empresa. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.35), a gesto de marketing, todavia, por ter a responsabilidade de gerenciar a interface entre organizao e mundo exterior (tanto consumidores quanto competidores), mostra-se cada vez mais importante dentro do desenvolvimento estratgico das empresas. Para que o planejamento estratgico esteja alinhado com o ambiente de marketing que est em constante mudana, existe a necessidade de que este planejamento seja orientado para o mercado. Hooley, Saunders e Piercy (p.28) definem o papel do marketing na implementao das estratgias empresariais da maneira abaixo:

20

Figura 1 O papel do Marketing na implementao das estratgias empresariais.

Identificar e comunicar os desejos e necessidades do consumidor por toda a organizaco

Determinar o posicionamento competitivo que relaciona as necessidades dos consumidores com as capacidades da empresa

Orientar os recursos organizacionais relevantes para entregar valor aos consumidores

Fonte: HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2004, p.28 2.3.1 O processo de desenvolvimento da estratgia de Marketing Uma vez que a misso da empresa foi estabelecida, o planejamento estratgico de marketing pode ser arquitetado para atingi-la. O processo de desenvolvimento da estratgia de marketing consiste em uma srie de etapas gerenciais pelas quais a organizao pode identificar seus objetivos de marketing (o que pretende atingir) e suas estratgias de marketing (como esses objetivos sero atingidos). Durante o processo de estabelecimento dos objetivos, os membros da organizao so envolvidos em um processo de identificao dos objetivos que sero perseguidos durante o perodo de planejamento. Isto pode ser resultante do estabelecimento da misso da empresa e seus macro objetivos, que so, usualmente, estabelecidos no planejamento estratgico da empresa. A reviso da situao atual consiste em uma anlise completa de dados da empresa, dos concorrentes e do ambiente competitivo. A partir da reviso da situao atual, alguns pontos relevantes e chave so resumidos em uma anlise SWOT.

21

Depois, a etapa de formulao da estratgia fica responsvel por identificar e avaliar as melhores estratgias, levando escolha dos objetivos de marketing e de que maneira a empresa poderia atingi-los. Em um prximo nvel de planejamento, os mercados-alvo so selecionados ou identificados e em paralelo a empresa estabelece seus diferenciais competitivos. O resultado a criao do posicionamento competitivo da empresa e sua oferta. Uma vez escolhidos os caminhos a seguir, a maneira como a qual sero implementadas as estratgias precisa ser especificada. Isto inclui o estabelecimento do portflio5 de produto e do marketing mix (decises de produto, preo, promoo e distribuio). Finalmente, o plano de alocao de recursos e monitoramento detalha exatamente as responsabilidades de cada um e oramento previsto para as aes. O monitoramento auditora se o plano est sendo cumprido de maneira eficiente e eficaz, ou seja, se est cumprindo com os objetivos previamente estabelecidos no planejamento estratgico de marketing. 2.3.2 Estabelecimento da estratgia Os objetivos determinam o qu a empresa espera atingir como resultado da implementao da sua estratgia de marketing. Os objetivos estratgicos so relativamente de longo-prazo, decididos pela alta-gerncia, e tm implicaes considerveis nos recursos da empresa. (BRENNAN; BAINES; GARNEAU, 2003, p.90). Para estabelecer os objetivos estratgicos, necessrio realizar uma anlise detalhada tanto dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (anlise interna), quanto do mercado em que ela atua ou quer atuar e seu posicionamento competitivo frente a ele (anlise externa). Tudo isto focando nos objetivos estratgicos gerais da empresa e sua misso. 2.3.2.1 Anlise Interna A anlise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreenso detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organizao. Inclui a anlise de desempenho e um exame dos determinantes-chaves da estratgia, tais como as foras, as fraquezas, e os problemas estratgicos. (AAKER, 2003, p.35).
5

Portflio o conjunto de marcas, produtos e servios de uma empresa.

22

Por se comprometer a compreender o negcio em profundidade, a anlise interna tem um foco mais aberto para a determinao do desempenho. baseada em informaes atualizadas e especficas sobre vendas, lucros, custos, distribuio, estrutura organizacional, estilo de gesto etc. (AAKER, p.119). A esses indicadores, podemos adicionar tambm satisfao de clientes/ fidelidade marca, qualidade do produto, associaes marca/ empresa, entre outros. (AAKER, 2003). Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.40) afirmam, no entanto, que o que importante sob a perspectiva do desenvolvimento de uma estratgia de marketing a maneira como o resultado desta anlise, ou seja, o estabelecimento das foras e fraquezas da empresa pode ser utilizado junto ao mercado na tentativa de gerar valor superior aos clientes. Em outras palavras, foras e fraquezas somente podem ser efetivamente determinadas atravs de uma comparao sistemtica desses fatores concorrncia. As foras podem ser definidas como trunfos e qualidades distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser valorizados na estratgia de posicionamento e de comunicao. J as fraquezas so vulnerabilidades da empresa, fatores que demandam correo. 2.3.2.2 Anlise Externa A anlise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organizao. Essa anlise deveria ter um propsito fixo, concentrando-se na identificao de oportunidades, ameaas, tendncias, incertezas estratgicas e escolhas estratgicas. (AAKER, 2003, p.30). Essas oportunidades e ameaas, provocadas por fatores que esto fora do controle da empresa, podem resultar de aspectos muito diferentes. Para se detect-las de maneira mais abrangente, devem ser estudados as tendncias de mercado, o comportamento dos consumidores, a evoluo da distribuio dos produtos, o ambiente concorrencial, as variaes nos ambientes social e econmico, o contexto internacional, entre outros. (LAMBIN, 2000, p.424). De maneira geral, Aaker esclarece que:

23

O produto final da anlise externa a identificao e compreenso das oportunidades e ameaas, tanto existentes, quanto potenciais com que a organizao se defronta. Uma oportunidade uma tendncia ou ocorrncia que pode conduzir a uma significativa mudana ascendente de vendas e lucros contanto que se apresente uma resposta estratgica adequada. Uma ameaa uma tendncia ou ocorrncia que, na ausncia de uma contrapartida estratgica, resultar em um perodo de retrao das vendas atuais e dos padres de lucro. (2003, p.31).

Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.42) alertam, ainda, que um mundo em constante movimentao demanda um sistema de inteligncia refinado. Isto fundamental para se fazer uma correta anlise do ambiente externo. 2.3.2.3 Anlise SWOT As anlises apresentadas acima podem ser juntadas formando a anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats6). O objetivo desta anlise duplo: primeiramente procura identificar fatores-chave internos e externos que afetam a organizao e seus mercados. Alm disso, possibilita identificar problemas/ vantagens estratgicas. Segundo, atravs da comparao de foras e fraquezas e oportunidades e ameaas, ajuda na formulao da estratgia. A figura abaixo mostra a matriz da anlise SWOT.

Em portugus: foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.

24

Figura 2 Anlise SWOT.

Internos Externos

Pontos Positivos

Foras No que a empresa boa em relao concorrncia?

Oportunidades Que mudancas esto criando novas opes para a empresa?

Pontos Negativos

Fraquezas Quais so os pontos negativos da empresa em relao concorrncia?

Ameaas Que perigos emergentes a empresa precisa conter ou evitar?

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.43. Segundo Brennan, Braines e Garneau (2003, p.95), a anlise SWOT o ponto de partida para o desenvolvimento das opes de estratgias de marketing. Em alguns casos, essas opes estratgicas podem ser to bvias, que saltam da matriz. No entanto, pode ser uma boa idia analis-la de uma maneira sistemtica. As questes sugeridas pelos autores so: - Como podemos explorar as foras? - Como podemos corrigir ou melhorar as fraquezas? - Como podemos explorar as oportunidades? - Como podemos evitar ou minimizar os efeitos das ameaas? Alm disso, extremamente importante que se explore interaes entre os fatores que compe a anlise SWOT. 1. Foras/ Oportunidades: esta interao compara cada fora com cada oportunidade. De

maneira geral, responde de que maneira a(s) fora(s) facilitam os esforos que a organizao faz para explorar a(s) oportunidade(s). 2. 3. Foras/Ameaas: esta interao compara cada fora com cada ameaa. Responde de Fraquezas/ Oportunidades: esta interao compara cada fraqueza com cada que maneira a(s) fora(s) ajudam a empresa a minimizar as ameaas. oportunidade. Estas fraquezas impedem que a organizao persiga as oportunidades?

25

4.

Fraquezas/ Ameaas: esta interao compara cada fraqueza com cada ameaa. As

fraquezas impedem que a organizao minimize as ameaas? 2.3.3 Escolha do Caminho Estratgico Com bases nas informaes provenientes da anlise SWOT, a empresa deve ser capaz de escolher uma estratgia e traduzir esta estratgia em plano de ao. Segundo Lambin (2000, p.435), os objetivos de marketing podem ser expressos em termos de vendas ou volume de negcios (por exemplo, volume de vendas, participao de mercado), em termos de lucro (meta de lucro lquido, taxa de retorno sobre o capital investido, taxa de produtividade), ou fazendo referncias aos consumidores (taxa de penetrao, taxa de notoriedade). Estabelecer objetivos de marketing uma coisa, atingi-los outra. Um mesmo objetivo pode ser atingido de muitas maneiras, e a escolha por uma ou outra maneira depender das caractersticas do mercado e da situao da concorrncia. (LAMBIN, p.438). A estratgia resume-se em como a organizao pretende atingir os objetivos estabelecidos. No entanto, a forma como uma empresa compete no a nica chave de sucesso para assegurar o atingimento dos objetivos. fundamental que a empresa tenha uma vantagem competitiva sustentvel e para que, no longo prazo, garanta que esta estratgia continue vencedora. A vantagem competitiva de uma empresa a diferencia dos concorrentes. De acordo com Aaker (2003, p.146), ela baseada em um conjunto de ativos7 e competncias8. Desta forma, a vantagem competitiva acontece quando os ativos e competncias de uma empresa superam seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critrio de escolha dos compradores. Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciao que para os consumidores alvo so entendidos como superiores e que no so facilmente copiados

Ativos so recursos intrnsecos organizao e podem ser tangveis ou intangveis. Capital humano empregado, imagem de empresa/ marca, relacionamento com clientes, patentes, entre outros, podem ser considerados ativos de uma empresa.

Referem-se habilidade que uma empresa tem em coordenar, organizar e gerenciar seus ativos atravs dos processos organizacionais a fim de obter o melhor resultado possvel.

26

pela concorrncia. (CRAVENS, 1994, p.39). O objetivo, logo, desenvolver uma estratgia que v ao encontro da falta de fora dos concorrentes em ativos e competncias relevantes para os consumidores. (CRAVENS, p.39). Uma vantagem competitiva sustentvel deve ser substancial o bastante para fazer diferena no mercado, sustentvel frente s mudanas ambientais e aes da concorrncia e alinhada com os atributos visveis do negcio que iro influenciar os clientes. O desafio melhorar continuamente a proposta de valor9 oferecida para os consumidores. A figura abaixo fornece um sumrio de algumas possveis opes estratgicas.

Figura 3- Opes estratgicas alternativas, sumrio.

Diferenciao Ingrediente ou componente Oferta superior de produto Servio agregado Linha ampla de produtos Qualidade Nome da marca Personalidade da marca Associao organizacional

Baixo Custo Produtos sem acessrios Design de produto Produo/ Operaes Economia de escala Curva de experincia

OPO ESTRATGICA

Foco Foco no produto Foco no segmento Foco geografico Sinergia Aumento do valor para o cliente Reduo do custo de operao Reduo do investimento necessrio

Movimento Antecipatrio Sistemas de fornecimento Produto Sistema de produo Ganho de lealdade do cliente Distribuio/ Servio

Fonte: AAKER, 2003, p.200.

A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida, reconhecida e comparada aos concorrentes.

27

A estratgia de diferenciao proporciona aos clientes um valor percebido e efetivo, difcil de ser copiado pelos concorrentes. A diferenciao pode variar do foco na qualidade ou na construo de marcas fortes e outras qualidades, como ser inovador e orientado ao cliente, ou usando um sistema de distribuio nico. (AAKER, 2003, p.180). A estratgia de custo baixo envolve a busca de uma liderana em custos dentro da indstria. Com esta estratgia a empresa procura obter uma estrutura de custos substancialmente menor que a dos seus competidores medida que vai captando demanda. Esta estratgia est estreitamente ligada construo agressiva de economias de escala, reduo de custos atravs de curvas de experincia, ao controle ferrenho de custos e minimizao de P&D, servios, foras de vendas, comunicao, etc. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.50).

As estratgias de foco, impliquem elas em diferenciao, baixo custo ou ambos, concentram-se nas necessidades de um segmento ou de um grupo particular de compradores, sem pretender dirigir-se totalidade do mercado. Portanto, o objetivo escolher um alvo preciso e satisfazer suas necessidades de melhor forma que seus concorrentes que se dirigem totalidade do mercado. Esta estratgia implica, assim, no s em diferenciao, mas tambm em um domnio pelos custos unicamente em relao ao alvo definido. (LAMBIN, 2000, p.392)

De acordo com Aaker (2003, p.201):

Um movimento estratgico antecipatrio a implementao de uma estratgia nova para uma rea de negcios que gera um ativo ou uma competncia que seguidores estaro inibidos ou impedidos de copiar ou fazer frente. Um movimento antecipatrio desses pode ocorrer com respeito organizao, ao sistema de fornecimento, ao produto, ao sistema de produo aos clientes e ao sistema de distribuio. Lderes de mercados iniciais tendem a enxergar um mercado de massa para inovaes, tm persistncia e comprometimento financeiro em relao ao conceito, engajam-se em inovao contnua e alavacam seus ativos. Uma estratgia deliberada de seguidor, por outro lado, tem a vantagem de evitar muitos dos custos e riscos do pioneirismo.

A sinergia tem o potencial de proporcionar uma vantagem competitiva que seja genuinamente sustentvel porque est baseada nas caractersticas provavelmente nicas de uma empresa. Um concorrente teria que duplicar sua empresa de forma a alcanar os ativos ou competncias

28

envolvidos. Com sinergias entre reas ou negcios da empresa, consegue-se alcanar custos operacionais mais baixos, reduo de investimentos, distribuio mais eficiente, entre outros. (AAKER, p.150). Selecionar uma estratgia para uma organizao requer decidir o ambiente no qual competir e como competir. O desempenho da empresa depender da combinao das escolhas estratgicas e de que forma estas estratgias sero implementadas. (CRAVENS, 1994, p.49). 2.3.4 Posicionamento Competitivo e Segmentao de Mercado At agora mostrou-se como identificar fatores-chave para a seleo de uma estratgia de marketing. Agora, sero mostradas duas reas de diferenciao importantes para qualquer empresa: as diferenas entre ofertas alternativas para o mercado (posicionamento competitivo) e as diferenas entre consumidores (segmentao de mercado). Segmentao de mercado o processo de identificar grupos de consumidores que so relativamente homogneos em sua resposta aos estmulos do mercado, de forma que a oferta possa ser mais bem adaptada para satisfazer suas necessidades. (BRENNAN; BRAINES; GARNEAU, 2003, p.107). Posicionamento o ato de desenvolver oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo. (KOTLER, 2000, p.321). Operacionalmente, segmentao e posicionamento podem estar ligados, j que ambos se direcionam a uma questo central que focar em satisfazer as necessidades dos consumidores de uma maneira tal que seja superior aos concorrentes. A figura abaixo mostra como seria este processo de planejamento:

29

Figura 4 Estgios da segmentao e do posicionamento competitivo.

SEGMENTAO DE MERCADO

SELEO DOS MERCADOS-ALVO

POSICIONAMENTO COMPETITIVO

Fonte: HOOLEY, G., SAUNDERS e J., PIERCY (2004, p.267) 2.3.4.1 Segmentao de Mercado Um dos objetivos de marketing afetar o comportamento de um grupo de pessoas. O conceito de marketing diz que essas mudanas comportamentais sero atingidas atravs do entendimento do que as pessoas necessitam, e ento do desenvolvimento produtos ou servios para satisfazer estas necessidades. Apesar das necessidades de cada indivduo serem nicas, consumidores podem ser agrupados de forma que as necessidades e desejos do grupo como um todo sejam similares. Grupos de consumidores que mostram padres comuns de um determinado perfil so chamados segmentos de mercado e o processo de dividir o mercado em segmentos chamado segmentao de mercado. (BRENNAN; BRAINES; GARNEAU, 2003, p.108). No h uma nica forma de se segmentar um mercado. Isto pode ocorrer de vrias formas, atravs do uso de variveis isoladas ou da combinao de variveis. As principais variveis que podem ser usadas na segmentao de mercados de consumo final so as variveis geogrficas, demogrficas, psicografias, e comportamentais. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.162). A segmentao geogrfica requer que o mercado seja divido em diferentes unidades geogrficas como pases, regies, estados, cidades ou bairros.

30

A segmentao demogrfica divide o mercado em grupos, tomando como base caractersticas da populao, utilizando variveis como, idade, nacionalidade, religio, raa e at mesmo ciclo de vida. Tende a ser a mais utilizada porque suas variveis so relativamente mais fceis de mensurar. Na segmentao psicogrfica, os compradores so divididos em grupos com base em estilo de vida, personalidade, valores e interesses. Finalmente, na segmentao comportamental, os compradores so divididos em grupos com base em seus conhecimentos sobre um produto, sua atitude/ imagem em relao a ele, ndices de utilizao etc. De acordo com Kotler (2000, p. 289) muitos profissionais de marketing acreditam que as variveis comportamentais ocasies, benefcios, status do usurio, ndice de utilizao, status de fidelidade, estgio de prontido e atitudes em relao ao produto so os melhores pontos de partida para se construir segmentos de mercado. 2.3.4.2 Posicionamento Competitivo O princpio essencial do posicionamento competitivo diz respeito ao fato de que importante saber como os consumidores percebem as diferentes marcas, produtos e empresas de um mercado, ou seja, como as ofertas e imagens esto desenhadas na cabea destes indivduos. Para que uma empresa se destaque em meio ao mercado, ela deve tentar diferenciar sua oferta da concorrncia. Diferenciao, segundo Kotler (2000, p. 309), o ato de desenvolver um conjunto de diferenas significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrncia. No entanto, nem todas as diferenas competitivas conseguem criar um posicionamento competitivo forte. Para que as diferenas competitivas se tornem vantagens, elas precisam seguir os seguintes critrios (KOTLER apud HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 268): Importncia: oferece um benefcio de alto valor Destaque: oferecida de maneira destacada

31

Superioridade: superior a outras maneiras de se obter o benefcio Exclusividade: no pode ser facilmente copiada pela concorrncia Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferena Lucratividade: deve ser lucrativa para a empresa

Uma maneira de descrever os resultados da busca por diferenas que realmente so importantes para os clientes-alvo e como utiliz-las de maneira competitiva, ainda segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.268), atravs do conceito de proposta de valor. A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida, reconhecida e comparada aos concorrentes. Kotler (2000, p. 59) vai mais a fundo e esclarece que uma proposta de valor muito mais do que se posicionar sobre um nico atributo; uma declarao sobre a experincia resultante que os clientes obtero com a oferta e seu relacionamento com o fornecedor. Um posicionamento competitivo, desta forma, deve ser elaborado em cima de quaisquer dimenses do produto que resultem em benefcios ao consumidor, lembrando sempre que em termos de posicionamento, o que interessa a percepo. Logo, um posicionamento competitivo eficiente e eficaz aquele que baseado em uma proposta de valor real aos clientes-alvo, ou seja, baseado em diferenciais valorados e percebidos como superiores pelos clientes. De fato, o termo posicionamento foi desenvolvido por Ries e Trout (2002, p.2)10, que descreveram:

O posicionamento comea com um produto. Uma mercadoria, um servio, uma companhia, uma instituio ou mesmo uma pessoa. Talvez voc mesmo. Mas posicionamento no aquilo que voc faz como produto. Posicionamento aquilo que voc provoca na mente do cliente potencial. Em outras palavras, voc posiciona o produto na mente do cliente potencial.

Em resumo, posicionar uma oferta diz respeito a como os consumidores alvo comparam as alternativas de ofertas no mercado. Ademais, diz respeito construo de estratgias que

10

Apud Hooley, G., Saunders e J., Piercy, 2004, p.268.

32

transmitam ao consumidor como a oferta de uma empresa difere de maneira relevante das ofertas concorrentes. Junto com a segmentao de mercado, o posicionamento competitivo central no desenvolvimento de estratgias de marketing efetivas. 2.3.5 Implementao e Controle Uma vez que a estratgia de marketing e o posicionamento competitivo foram escolhidos, o prximo passo implementar estas decises atravs dos esforos de marketing: o mix de marketing e o controle. A implementao da estratgia de marketing e seu controle vital. Estas aes garantem um contnuo processo de planejamento, implementao, avaliao e ajuste da estratgia de marketing. (CRAVENS, 1994, p. 605). O composto de marketing ou mix de marketing formado por um conjunto de variveis controlveis que influenciam a maneira com que os consumidores respondem s ofertas do mercado. um sistema que define o inter-relacionamento dos elementos de marketing dos elementos de marketing com o meio ambiente. divido em quatro grupos, os 4 Ps (produto, preo, promoo e praa ou ponto de venda) e deve ser arquitetado de forma coerente com o posicionamento do produto. (American Marketing Association). Estes elementos, em conjunto, traduzem a estratgia da empresa de sentena para esforos no mercado e devem ser definidos para garantir o posicionamento desejado. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.52). A gesto de produto lida com especificaes e caractersticas do bem em questo e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usurio tem. De maneira geral, envolve decises de embalagem do produto, qualidade, design, marca, tamanho, garantias e servios relacionados. A fixao de preos uma tarefa complexa e dinmica. Na maior parte das vezes, preos so determinados a partir dos custos dos produtos e das margens dos setores em que se inserem estes produtos. No entanto, o autor revela que as empresas que utilizam o preo como ferramenta estratgica lucraro mais do que as que ainda utilizam a abordagem tradicional.

33

Isto porque os preos refletem a quantidade monetria que o consumidor est disposto a pagar e a quantidade monetria necessria obteno de lucro para a empresa. (KOTLER, 2000). De acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p.627) a promoo, sob qualquer forma, tem como objetivo exercer influncia. Mais precisamente, a promoo o elemento do mix de marketing de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ ou da organizao que o vende, tendo em vista o aumento do volume de vendas. H cinco formas de promoo: a venda pessoal, a propaganda, a promoo de vendas, as relaes pblicas e a publicidade. Praa ou Ponto de venda o elemento do composto que lida com a distribuio e implica na chegada do produto ao pblico. Refere-se distribuio fsica dos produtos at os clientes e aos canais de marketing. Cobra (1997, p. 250) define os canais de marketing como um composto de um nmero de organizaes ou de indivduos que se encarregam de levar o produto ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a esses compradores e em condies de transferir a posse. A gesto desse elemento do mix importante e estratgica, pois garante que o produto possa chegar no tempo certo e da melhor maneira possvel para o cliente. Canais podem ser utilizados como estratgias de diferenciao e disposio do produto no tempo correto ao cliente garante possibilidade de compra. Enquanto a estratgia de marketing est sendo executada, um papel importante da gerncia de marketing monitorar e controlar os esforos. Desempenho, segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.55), pode ser monitorado de duas maneiras: baseado no desempenho de mercado ou no desempenho financeiro. O primeiro mede indicadores como vendas, participao de mercado, atitudes do consumidor perante a marca etc. Esses indicadores podem ser medidos com o passar do tempo e suas variaes podem ser avaliadas luz dos objetivos e estratgias de marketing adotadas previamente. Desempenho financeiro pode ser monitorado atravs do ndice contribuio financeira contra recursos empregados para atingi-la. Desta maneira, podem surgir conflitos entre marketing e finanas, j que o primeiro tem objetivos de longo prazo em dominar o mercado, e, portanto, o segundo pode sofrer at que este objetivo seja atingido.

34

2.4 Estratgias de Portflio Qualquer organizao diversificada precisa encontrar mtodos para alcanar o equilbrio em seu portflio de negcios e para ajudar na alocao de recursos dentro deste portflio. A anlise de portflio fundamental na definio dos direcionamentos estratgicos e de investimento. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004). 2.4.1 Ciclo de vida de Produto De acordo com Rothberg (1981, p. 27), o tamanho e a rentabilidade de qualquer negcio depende do ciclo de vida dos produtos que o compe. Enquanto as empresas crescem em vendas e lucros, nenhum produto escapa de eventuais amadurecimentos e declnios. O conceito de ciclo de vida do produto bem utilizado para interpretar as dinmicas de produto e mercado. Auxilia a gerncia de marketing a caracterizar os principais desafios de marketing em cada estgio da vida de um produto. Se expandido para o mercado, o modelo pode auxiliar evolues de necessidades, concorrentes, tecnologias, canais e novos acontecimentos. (KOTLER, 2000, p.338). A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou para seus produtos. Esta uma analogia feita com o principio bsico dos seres biolgicos onde eles tm um comeo, meio e um fim. Abaixo segue uma ilustrao da curva do ciclo de vida de um produto em relao ao volume de vendas:

35

Figura 5 - Ciclos de vida de vendas.

Fonte: Adaptado de KOTLER (2000, p. 326) Na introduo, o produto apresentado ao mercado atravs de um esforo de marketing intenso e focado visando estabelecer uma identidade clara e promover ao mximo o conhecimento do produto. Muitos consumidores fazem compras de teste ou por impulso nesta fase. o perodo de crescimento lento das vendas. preciso viso a longo prazo, pois o lucro ainda inexistente neste estgio, onde grandes despesas de lanamento so necessrias. Na fase de crescimento, h uma rpida aceitao de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercado apresenta uma abertura expanso que deve ser explorada. Caracterizado por vendas crescentes, este estgio tambm traz concorrentes. As aes de marketing buscam sustentao e as repeties de compra do consumidor, como o uso de promoes de preo. Na fase de maturidade, h a reduo no crescimento das vendas, porque o produto j foi aceito pela maioria dos consumidores potenciais. Este estgio fica evidente quando alguns concorrentes comeam a deixar o mercado, a velocidade das vendas dramaticamente reduzida e o volume de vendas se estabiliza. O lucro estabiliza-se at entrar em declnio graas ao aumento das despesas de marketing em defend-lo da concorrncia. Aqui, h um aumento dos gastos em promoo e desenvolvimento, na tentativa de melhorar a linha de produtos. O tradeoff que as empresas enfrentam lucrar com alto volume de vendas e baixo custo ou buscar nichos de mercado para lucrar com baixo volume de vendas e altas margens de lucro. (KOTLER, p.332).

36

O declnio um perodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estgio pode ser causado por uma competio feroz, condies econmicas desfavorveis, mudanas nas tendncias ou outros fatores. o momento de desacelerao, eliminao ou revitalizao, com a introduo de um novo produto e seu prprio ciclo de vida. Os produtos tm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indstrias maduras so revitalizados atravs da diferenciao e da segmentao do mercado. Por vezes no fcil identificar com preciso quando cada estgio comea e termina, e por este motivo a prtica caracterizar os estgios, quando as taxas de crescimento ou declnio se tornam bastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a seqncia normal do ciclo de vida e a durao mdia de cada estgio. 2.4.2 Anlise de Portflio O uso da informao acerca da participao no mercado e do crescimento de mercado faz parte da chamada anlise de portflio e permite definir linhas estratgicas importantes. Um nmero grande de modelos foi desenvolvido ao longo dos anos para facilitar este processo. Comum a todos os modelos, o reconhecimento de que um market share competitivo depende da estrutura de competio e do estgio do produto em sua curva de ciclo de vida. (ROTHBERG, 1976, p.177). Estes modelos tambm partilham alguns objetivos chaves (Hooley, Saunders e Piercy, 2004, p. 62): 1. Desenvolvimento da estratgia de negcio e alocao dos recursos. Atravs da

identificao da posio do negcio na indstria, juntamente com as previses para aquela indstria nos mdio e longo prazos, investimentos podem ser priorizados para atender a negcios individualmente. 2. Anlise do equilbrio do portflio. Em adio ao surgimento de estratgias para

negcios individuais, esses modelos ajudam na identificao do equilbrio geral do portflio em termos de fluxo de caixa, prospeces futuras e riscos. Um elemento crucial no

37

planejamento de portflio a analisar as prospeces futuras do portflio como um todo. Uma dependncia muito grande do portflio em produtos j maduros pode indicar um fluxo de caixa consistente, mas quanto menos se investir em novos produtos, o futuro a longo-prazo pode ser posto em risco.

Figura 6 Equilbrio do portflio de negcios.

Produtos que geram caixa hoje

Produtos que geraro caixa no futuro

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.63. Logo, o sucesso do planejamento de portflio est na habilidade dos gestores em equilibrar esta balana. 2.4.2.1 A Matriz do Boston Consult Group Na dcada de 70, o Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu e popularizou a matriz de crescimento/ participao (Matriz BCG). A Matriz BCG faz referncia alternativamente ao planejamento de portflio e ao planejamento de fluxo de caixa. Qualquer que seja o objetivo de seu uso, a proposta da Matriz ajudar empresas diversificadas a alocarem seus recursos entre as unidades de negcios nas quais esto inseridas. Segundo Schanaars (1992, p. 62), os objetivos da anlise de portflio so: - Otimizar a performance de todo o portflio de negcios nos quais a empresa opera;

38

- Criar um equilbrio de fluxo de caixa entre esses negcios de maneira a identificar os produtos que so fontes de recursos e os que so consumidores de recursos.

Figura 7 Matriz BCG.

Alto Alta
Taxa de crescimento do mercado Market Share relativo

Baixo

Baixa

Fonte: KOTLER, 2000, p.91. 2.4.2.1.1 As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) As Unidades Estratgicas de Negcio (UENs) so uma forma de se organizar uma empresa diversificada de maneira que as partes individuais remetem a novas empresas independentes. Schnaars (1992, p. 41) explica que:

uma maneira de organizar os negcios de maneira que cada unidade vende uma variedade de produtos identificveis para uma variedade de consumidores identificveis em competio com concorrentes identificveis. As UENs so administradas independentemente e tm seus objetivos prprios. Recursos, custos e lucros so atribudos a cada unidade separadamente.

39

2.4.2.1.2 A Matriz de Crescimento/ Participao A matriz de crescimento/ participao classifica em eixos cruzados a participao de mercado e o crescimento de mercado formando quatro quadrantes. Cada uma das unidades de negcios ou produtos da empresa posicionada em um desses quadrantes. (SCHNAARS, p.57). A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de crescimento anual do mercado em que o negcio/ produto opera. Uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% considerada alta. A participao de mercado, representada no eixo horizontal, refere-se participao da UEN em relao a seu maior concorrente no segmento. (KOTLER, 2000, p.91). A matriz tambm considera uma terceira dimenso o tamanho do mercado. Ilustrado como bolhas de tamanhos diferentes, podem representar tanto vendas em unidades monetrias do mercado inteiro quanto contribuio em vendas do mercado para o lucro da empresa. Qualquer que seja o caso, mercados maiores so mais importantes que mercados menores. (SCHNAARS, p. 58). Finalmente, segundo Schnaars (p. 59), a matriz pode ser usada para mostrar como as posies mudaro ao longo do tempo. O uso da matriz pode ser feito de maneira dinmica, ao invs de somente esttica. A anlise da matriz pode mostrar que mudanas esperar dos mercados (deslocamentos verticais) e que resultados mudanas estratgicas podem trazer (mudanas horizontais). A lgica da classificao cruzada da matriz baseada em balancear o fluxo de caixa entre as UENs ou produtos da empresa levando em considerao a oportunidade que elas oferecem. Resumidamente, a matriz mostra quais so as fontes de dinheiro e quais so os consumidores de dinheiro. O quadro abaixo resume o balanceamento de caixa que resulta da classificao cruzada da matriz. Dois quadrantes da matriz esto com caixa balanceado eles geram tanto dinheiro quanto precisam. Os outros dois quadrantes esto fora de balano um gera mais caixa do que

40

precisa para financiar suas operaes e o outro precisa de mais caixa do que realmente gera. As situaes especficas esto detalhadas em seguida.

Tabela 1 Fontes e Necessidades de Recursos.

Pontos de Interrogaco Estrelas Vacas Leiteiras Cachorros Fonte de Recursos Necessidades de Recursos baixo alto alto alto alto baixo baixo baixo Balanco de Caixa em necessidade em equilbrio em excesso em equilbrio

Fonte: SCHNAARS, 1992, p.59. As Vacas Leiteiras esto fora de balano j que apresentam uma grande participao de mercado em um mercado de baixo crescimento. Nesses mercados, os maket shares tendem a se estabilizar com o tempo. Vacas leiteiras geram muito caixa excedente porque tm alto maket share e sua necessidade de caixa baixa, j que competem em um mercado de baixo crescimento. No final, geram mais caixa do que precisam para sustentar sua posio, logo so uma fonte de recursos para a empresa. Pontos de Interrogao so opostos s vacas leiteiras. Tm baixa participao de mercado em um mercado com alta taxa de crescimento. As chances de ganho de market share so boas, j que o mercado ainda no est completamente estabelecido. Os pontos de interrogao esto em desequilbrio. Precisam de bastante caixa para ganhar participao de mercado, mas geram muito pouco recurso para a empresa. No entanto, devido ao seu potencial, esses negcios/ produtos tm oportunidades no mercado em que atuam, logo tornam-se consumidores de recursos. Estrelas: tm grande participao de mercado em mercados de alto crescimento. Geram muito caixa, mas consomem tanto caixa quanto geram para se manter uma posio favorvel em um mercado em expanso. No final, as estrelas tm um fluxo de caixa balanceado. Cachorros: ocupam a posio menos desejada na matriz. Sua posio atual fraca e suas perspectivas de recuperao incertas. Tm baixa participao de mercado em um mercado de baixo crescimento. No entanto, esto em equilbrio. Isto porque geram pouco caixa, mas precisam tambm de pouco caixa para manter sua posio.

41

2.4.2.1.3 Implicaes estratgicas A matriz de crescimento/ participao sugere um ciclo de vida de negcios/ produtos onde recursos so investidos nos Pontos de Interrogao com o objetivo de torn-los Estrelas e um dia, Vacas Leiteiras. No final, essas Vacas Leiteiras podem se tornar Cachorros. A figura abaixo ilustra esta seqncia.

Figura 8 Anlise SWOT.

Alto Alta
Taxa de crescimento do mercado Market Share relativo

Baixo

Baixa
Seqncia de sucesso de um produto Seqncia de fracasso de um produto Falta de investimento

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.69. Kotler (2000, p. 92), aponta quatro estratgias possveis ao se analisar um portflio na Matriz BCG: - Construir: o objetivo aumentar a participao de mercado, mesmo que isso signifique renunciar lucros de curto prazo. Construir adequado para os pontos de interrogao cujas participaes no mercado precisam crescer para se tornar estrelas.

42

- Manter: o objetivo preservar a participao de mercado. Essa estratgia adequada para Vacas Leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem a manter grandes fluxos de caixa positivos. - Colher: o objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito de longo prazo. Colher envolve a deciso de se retirar de um negcio, pela implementao de um programa de reduo contnua de custos. A esperana reduzir os custos a um ritmo mais rpido do que o de qualquer reduo potencial nas vendas, gerando um fluxo de caixa positivo. Essa estratgia vlida para Vacas Leiteiras fracas, cujo futuro pouco claro e das quais se exige mais fluxo de caixa, mas tambm pode ser usada para Pontos de Interrogao e Cachorros. - Abandonar: o objetivo vender ou liquidar o negcio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratgia adequada para Cachorros e Pontos de Interrogao que representem um peso para os lucros da empresa. 2.4.2.1.4 Prs e Contras da Matriz BCG Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004), pontos positivos para o modelo so a simplicidade em se entend-lo, sua ligao direta com a estratgia e sua forma de apresentao, clara e objetiva. Pontos negativos seriam a baixa definio do que realmente uma unidade estratgica de negcios e de como definir o mercado de atuao de uma UEN. Esse problema de definio pode gerar dificuldades na determinao do crescimento de mercado e da participao de mercado da UEN. Sendo assim, as premissas bsicas para se alocar o portflio nos quadrantes se tornam mancas e, portanto, duvidosas. A recomendao que se tem que devido sua simplicidade de uso e entendimento, a Matriz BCG pode ser muito til. No entanto, no seve ser levada em considerao como nica ferramenta de anlise, desconsiderando outras mais complexas. Esse comportamento pode simplificar a realidade, levando a empresa a possveis erros.

43

2.4.2.2 Abordagem Multi-Fator A Matriz da General Electric Market share relativo no a nica fora de uma empresa. Outras foras podem ser exploradas como a marca, exclusividade em canais de distribuio, diferenciais nicos de produtos etc. Para entender o portflio mais profundamente, a General Electric (GE) criou uma matriz na qual possvel se mostrar a forca dos negcios e atratividade dos mercados atravs de uma carteira multifator. A figura abaixo apresenta o modelo:

Figura 9 - Classificao de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas.

5,00

Atratividade do Mercado

Forte
3,67

Mdio
2,33

Fraco
1,00 5,00

Forte

3,67

Mdio

2,33

Fraco

1,00 1,00

Fora do negcio

Fonte: KOTLER, 2000, p. 93. Nesta abordagem, o tamanho de cada crculo representa o tamanho do mercado pertinente e a parte sombreada representa a participao do negcio no mercado. (KOTLER, 2000).

Cada negcio classificado em duas grandes dimenses, a atratividade do mercado e a forca do negcio. Esses dois fatores possibilitam uma classificao do negcio estreitamente ligada ao marketing. As empresas so bem sucedidas quando entram em mercados atraentes e tm forcas necessrias para vencer. Se faltar um desses fatores, o negcio no produzir resultados excepcionais. Uma empresa forte

44

atuando em um mercado no-atraente ou uma empresa fraca atuando em um mercado atraente no apresentaro um resultado muito bom. (Kotler, 2000, p. 93).

2.4.2.2.1 Identificando os fatores Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p.74), cada empresa deve decidir dentre uma lista de fatores aqueles que tornam o mercado atraente ou a posio do negcio forte. Os autores sugerem uma lista de fatores listados que consideram os mais importantes para esta avaliao.

Tabela 2 Fatores que contribuem para a atratividade e posio do negcio.

Atratividade do Mercado Fatores de Mercado Tamanho (em valor, unidades, ou ambos) Tamanho dos segmentos chave Crescimento do Mercado por ano: Total Segmentos Diversidade do Mercado Sensibilidade a preo, servios agregados e fatores externos Sazonalidade Poder de barganha de fornecedores/ clientes Fatores de Competio Tipos de competidores Grau de concentrao Entradas e Sadas Mudancas na participao de mercado Substituio por novas tecnologias Fatores econmicos e financeiros Margens de Contribuio Economias de escala e curvas de experincia Utilizaco da capacidade de produo Fatores Tecnolgicos Maturidade e Volatilidade Complexidade Diferenciao Patentes e Direitos Fatores Sociopolticos Atitudes sociais e tendncias Leis e agncias reguladoras Onde a empresa se encaixa. Como se compara em termos de produtos, capacidade em marketing Segmentos que a empresa entrou e saiu A mudana de share relativo da empresa Vulnerabilidades da empresa com novas tecnologias Status/ Posio do negcio

O tamanho da participao de mercado da empresa Participao da empresa nos segmentos chave Crescimento do negcio Total Segmentos Diversidade da participao da empresa Influncia da empresa no mercado Variaco nas vendas da empresa Poder de barganha de fornecedores/ clientes da empresa

As margens da empresa As curvas de experincia e as economias de escala da empresa Utilizaco da capacidade de produo da empresa

Competncia da empresa em se adaptar a mudanas Profundidade das competncias Tipos de competncias tecnolgicas da empresa As protees por patentes da empresa

Responsividade e flexibilidade da empresa Habilidade da empresa em segui-las

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.75. A importncia de cada fator depende primordialmente da natureza do produto, do comportamento do consumidor, da empresa em si e da indstria em que opera. A identificao da relevncia dos fatores requer uma anlise detalhada dos consumidores, competidores, caractersticas de mercado, ambiente externo e da empresa como um todo. Tambm depende

45

do julgamento da gerncia, da experincia e da noo das limitaes da tcnica. Esta ltima evita possveis generalizaes e a simplificaes feitas pela gerncia. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, p.74). 2.4.2.2.2 Avaliando os fatores Aps ter identificado os fatores relevantes, necessrio atribuir-lhes medidas de atratividade de mercado e fora do negcio. Isto pode ser feito pontuando os fatores em 0, baixo, 0.5, mdio e 1.0, alto e ento pesando cada fator de acordo com sua importncia relativa. Finalmente a pontuao e o peso de cada fator multiplicado para se obter uma ponderao de cada fator de acordo com as duas variveis em questo. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.75). Aps isso, marca-se ento a posio do negcio na matriz GE acima mostrada. 2.4.2.2.3 Implicaes estratgicas A Matriz GE utiliza retorno sobre investimento como critrio para identificar oportunidades de investimento em contraste ao critrio de gerao de fluxo de caixa utilizado pela Matrix BCG. Na realidade, a Matriz GE dividida em nove partes, que por sua vez concentram-se em trs zonas, como mostra a figura abaixo. As trs clulas do canto superior esquerdo indicam UENs fortes, em que a empresa deveria investir. As clulas diagonais que vo do canto inferior esquerdo ao canto superior direito indicam UENs que tm atratividade global mdia. A organizao deve buscar a seletividade e gerenciar essas UENs para o lucro. As trs clulas do canto inferior direito indicam UENs que tm atratividade global baixa - a empresa deve pensar seriamente em colher ou abandonar. (KOTLER, 2000, p.95).

46

Figura 10 - Estratgias de carteira de negcios (portflio) de acordo com a atratividade do mercado e as posies competitivas.

Atratividade do Mercado

Forte

Proteger a posico Construir seletivamente Proteger e refocalizar-se

Forte

Investir para construir Seletividade/ Gerenciar por ganhos Gerenciar ganhos

Mdio Fora do negcio

Construir seletivamente Expndir ou colher limitadamente Abandonar

Fraco

Mdio

Fraco

Fonte: Adaptado de KOTLER, 2001, p.93. Primeiramente, o modelo pode ser usado para classificar atuais oportunidades dado o negcio, a atual situao estratgica na qual a empresa se encontra, as caractersticas da indstria e a estrutura da concorrncia. Segundo, a anlise do ambiente de mercado futuro e posio competitiva pode ser conduzida assumindo-se nenhuma mudana estratgica. Terceiro, este ltimo processo pode ser repetido diversas vezes, mas com outras alternativas de estratgia. A escolha da estratgia final requer a estimativa dos custos de longo-prazo benefcios alcanados, levando em considerao a reao da concorrncia para cada mudana estratgica. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.77). 2.4.2.2.4 Limitaes da Matriz GE Segundo Kotler (2000, p.95), os modelos de carteiras de negcios (anlises multifator) tm ajudado as empresas a pensarem de maneira mais estratgica, a compreender melhor os aspectos econmicos dos negcios, a aperfeioar melhor seus planos, a eliminar negcios mais fracos e a reforar o investimento em negcios mais promissores. No entanto, esses modelos devem ser usados com cautela. Muitos fatores, segundo Hooley, Saunders e Piercy (p.78), so avaliados baseando-se em julgamentos subjetivos. Pesos da importncia relativa de cada fator tambm so decididos de

47

maneira subjetiva, sem nenhum procedimento objetivo. Outra limitao a relao incerta entre fatores de e as macro dimenses (atratividade do mercado e forca do negcio). Alguns fatores podem se relacionar de maneira subjetiva com essas dimenses e, mais uma vez, no h como especificar os critrios para estes relacionamentos nem h como quantificar a intensidade destas relaes. 2.5 Estratgia e Inovao 2.5.1 Motivos para Inovar Executivos de marketing assumem que novos produtos so essenciais para o crescimento da empresa e para manter-se competitivo no mercado, ainda que a necessidade por novos produtos possa variar de organizao para organizao. Isto porque normalmente existem razes convincentes para se estabelecer um fluxo permanente de novos produtos. (PATRICK, 1997, p.10). Existem vrios fatores que levam uma organizao a inovar, que incluem presses internas para explorar novas e existentes tecnologias ao mximo, junto com o desejo de tirar um maior proveito dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o mais eficazmente possvel. Externamente, incluem a presso da competio, consumidores cada vez mais exigentes e o encolhimento do ciclo de vida dos produtos (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.465). Patrick (1997) lista mais detalhadamente alguns dos motivos que levam as empresas a inovarem: - Ajudar a assegurar a projeo de crescimento de vendas. Uma vez que o market share de uma determinada companhia atinge um nvel estvel, ou mesmo comea a declinar, executivos procuram maneiras de gerar crescimento adicional. Uma vez que a categoria encontra-se saturada, nesta hora que novos produtos deveriam ser rapidamente desenvolvidos e lanados para sustentar o plano de crescimento. - Manter a empresa competitiva. medida que as necessidades dos consumidores mudam, novas tecnologias so desenvolvidas e oportunidades para novos produtos so geradas. Se

48

uma empresa no capitalizar rapidamente essas oportunidades, uma outra provavelmente o far. - Para diluir o risco de mercado. As empresas preferem focar em produtos novos para desconcentrar o risco de marketing entre mais marcas. Um axioma usado por muitas empresas nunca deixar uma marca com mais de 40% da receita. importante sempre desenvolver produtos para evitar vulnerabilidade. - Para levar a esforos de diversificao. Muitas empresas estabelecem programas especificamente desenhados para entrar em novos segmentos de mercado que atualmente elas no tm produtos atuando. Ao desenvolver ou adquirir novos produtos em outras arenas de marketing, elas podem gozar novo potencial de crescimento e mais, diluir o risco de perder a marca dominante em uma batalha competitiva. As empresas que adotam este tipo de estratgia com sucesso no precisam diversificar fora de seus canais de distribuio, mas podem flexibilizar seu esforo de marketing para as diferentes categorias utilizando os mesmos canais de distribuio. - Para reconhecer e capitalizar as diferenas entre consumidores. imperativo entender que as empresas no conseguem e no vo vender seus produtos para todo mundo. E aqui que est a maior oportunidade para o desenvolvimento de novos produtos. Se pudermos reconhecer as diferenas entre os grupos de consumo, e efetivamente identificar suas necessidades no preenchidas, isto pode levar a um programa de produto de sucesso.

Apesar da inovao ser importante, ela produz riscos: o que se observa que muitas empresas, pelo fato de no pretenderem correr riscos, no inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando pressionadas ao do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, p.185)

Embora as empresas j conheam os processos planejados de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. De todos os produtos lanados no mercado, 90% no sobrevive. De maneira resumida, de acordo com Patrick (1997, p.24), as razes podem ser muitas: cultura organizacional (excesso de confiana por parte da gerncia), recursos financeiros inadequados (mau planejamento financeiro e alocao de recursos para o projeto)

49

etc. No entanto, segundo o autor, a maior parte dos insucessos podem ser relacionados a gerncias de marketing aceitando resultados de pesquisas de mercado que no identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores. 2.5.2 Adequaes dos objetivos estratgicos ao processo de inovao Normalmente, novos produtos podem ser classificados de acordo com o grau de novidade para a empresa e para os consumidores. A importncia da estratgia de portflio e suas implicaes para a estratgia de inovao abordada aqui. Abaixo, apresenta-se o modelo de crescimento de Ansoff.

Figura 11 Matriz de estratgias de mercado.

PRODUTOS Existentes Existentes Novos

PENETRAO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

MERCADOS

Novos

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAO

Fonte: ANSOFF (1977) apud COBRA, 1997, p.165. A matriz de crescimento Ansoff uma ferramenta que ajuda as empresas a definirem suas estratgias de produto e mercado e um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Esta matriz sugere que as estratgias de crescimento de um negcio dependem da comercializao de produtos novos ou j existentes em mercados novos ou j existentes. O resultado da anlise da matriz uma srie de direcionamentos estratgicos sugeridos para o crescimento dos negcios de uma empresa. Penetrao de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento focada em vender produtos existentes em mercados existentes. Os objetivos principais desta estratgia so

50

manter ou aumentar a participao de mercado dos produtos atuais, atravs redues de custo: oferecer desempenho similar, porm a um preo mais baixo. Desenvolvimento de Mercado o nome dado para uma estratgia de crescimento que visa vender produtos existentes em novos mercados. Normalmente, isto feito atravs de reposicionamentos, produtos que so focados em novos segmentos de mercado, ou que conceito ou marca ou proposta so redefinidos para o pblico. Patrick (1997, p.16-20) lista alguns tipos de reposicionamento: Reposicionamento por atributo: muitos produtos so extenses de linha, porm podem ser reposicionados atravs da insero de um novo atributo. Reposicionamento por Preo/ Qualidade: produtos que tm aumento ou diminuio de sua qualidade, normalmente suportados por um ajuste de preo. Reposicionamento por Uso ou Aplicao: so produtos que foram reposicionados atravs da identificao de novos usos ou aplicaes para os mesmos. Reposicionamento por Usurio: so produtos que comearam a ser marketados para mais de um segmento especfico. Reposicionamento por Classe de Produto: um produto tem a oportunidade de ser reposicionado ao deixar de pertencer a sua classe de produtos e inaugurar uma nova categoria. Desenvolvimento de Produto o nome dado para uma estratgia de crescimento que tem como foco principal introduzir novos produtos em mercados existentes. Esta estratgia requer que a empresa desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar valor para o mercado-alvo. Isto pode ser feito atravs de melhorias, que so processos que melhoram o desempenho ou valor percebido de produtos existentes; extenses de linha, que so adies de produto para complementar/ incrementar as linhas j existentes ou at mesmo atravs de novas linhas que permitem empresa entrar em um mercado j estabelecido com uma gama de produtos que levam sua marca. talvez o jeito mais seguro de introduzir novos produtos, porque tem o

51

suporte da popularidade e aceitao uma marca j existente, apenas aumentando a gama de escolha do consumidor. Diversificao a estratgia de crescimento que oferece novos produtos a novos mercados. uma estratgia arriscada, pois a empresa move-se para mercados nos quais no tem experincia. Dependendo dos objetivos de vendas, de market share e financeiros estabelecidos por uma empresa, e a fora geral de seus produtos e linhas de produtos atuais, a empresa deve selecionar os tipos ou combinao de tipos de novos produtos para desenvolver. Usualmente, a empresa investe em vrios tipos de desenvolvimento de novos produtos para manter seu portflio equilibrado. Seus ativos e competncias devem ser levados em considerao ao decidir a direo estratgica. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 472). 2.5.3 O Processo de Inovao Planejada Um processo de inovao pr-ativo integra as reas de P&D e marketing no desenvolvimento de novos produtos e na gesto do portflio existente. Dois fatores crticos inerentes a esse processo so o estmulo criatividade e o controle de riscos. Hooley, Saunders e Piercy (p. 474) definem criatividade como sendo a combinao de partes previamente no-relacionadas em um todo afim de que se possa tirar mais deste ltimo como um todo emergente do que das partes que o ajudaram a formar separadamente. O processo criativo, entretanto, no fcil de ser atingido j que a criatividade no pode ser supervisionada. Porm, criatividade pode ser administrada, atravs da implementao de uma atmosfera favorvel ao empreendedorismo na empresa e da destruio de barreiras ao pensamento criativo. Ao mesmo tempo, o risco inerente a qualquer novo empreendimento deve ser reduzido. Inovar uma atividade custosa e arriscada. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987). Atravs da adoo de um processo de desenvolvimento de produto orientado, os riscos inerentes inovao podem ser diminudos. A maior parte das empresas de sucesso consegue alinhar o processo de desenvolvimento de produto ao seu plano estratgico de longo prazo.

52

Figura 12 Processo de Desenvolvimento de um novo produto.

Sucesso (?) do produto

Objetivos da companhia

Gerao de Idias

Seleo de idias

Business Analysis/ Busca por oportunidades

Desenvolvimento

Teste

Lanamento/ Comercializao

Fonte: Adaptado de Rothberg, 1981, p.179. O processo de desenvolvimento de um novo produto pode ser quebrado em passos ou fases. De acordo com Rothberg (1981, p.179), estudos de casos ao longo do tempo revelaram que existem seis fases distintas, embora seus rtulos possam variar de empresa para empresa. So essas fases: - Gerao de idias: busca por idias que vo de encontro aos objetivos da empresa. - Seleo de idias: rpida anlise para determinar quais idias so pertinentes e merecem estudos mais aprofundados. - Business Analysis/ Busca por oportunidades: expanso da idia, considerando atratividade do mercado do produto proposto, anlise dos recursos da empresa para fazer o produto e anlise se o produto coloca a empresa em um patamar vantajoso em relao aos concorrentes. - Desenvolvimento: desenvolver o produto fisicamente. - Teste: experimentos junto ao mercado necessrios para verificar aceitao prvia do produto. - Lanamento/ Comercializao: lanar o produto atravs de um plano de marketing e monitorar seu desempenho.

53

2.5.3.1 O processo de gerao de idias Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 471), primeiramente, as empresas deveriam definir sua misso perguntando-se Em quais negcios estamos? Em que negcios ns queremos estar no futuro?. Considerando o crescimento potencial das vendas, market share e rentabilidade do portflio atual da empresa e tambm a que ponto os objetivos de crescimento da empresa sero alcanados com a gama de produtos existentes, a empresa pode comear a identificar os gaps11 entre potencial de alcance e crescimento desejado. Para uma organizao com um sistema de inovao planejado, a primeira fase pode ser entendida como a busca por idias que vo de encontro aos objetivos da empresa (ROTHBERG, 1976, p.179). As atividades de desenvolvimento de novos produtos comeam com um nmero de foras iniciais resultantes de anlise dos problemas da companhia, das necessidades de mercado, dos desenvolvimentos tecnolgicos, das aes dos competidores, de tendncias, etc. Essas foras tambm trabalham como fontes de idias. Para ser eficaz, a empresa deve olhar para todas as fontes potenciais de idias. Enquanto existe uma presso grande em responder s oportunidades de mercado com produtos mee-too12 ou com estratgias second-but-better13 as melhores idias vem do exame das necessidades de mercado e dos avanos tecnolgicos mais recentes. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987). Paralelamente s fontes de gerao de idias, existem mtodos estruturados que podem ajudar a empresa neste processo. Segundo Urban, Hauser e Dholakia (p.69), algumas das idias mais criativas vm diretamente do ambiente. Tudo o que a organizao deve fazer ser sensvel s fontes de idia e conduzir uma busca direta por oportunidades. Outras idias requerem estudos exploratrios de consumidor, ou previso de avanos tecnolgicos. Ademais, outras idias podem vir de esforos individuais ou de mtodos de criao em grupos internos ou externos empresa, que utilizam dinmicas de grupo para encorajar a imaginao. A melhor sada, ainda segundo os autores, usar variados tipos de mtodos de gerao de idias, cobrindo todas as fontes potenciais.

11 12

Em portugus, lacunas. Estratgia que visa copiar as aes de um concorrente. 13 Estratgia de entrada tardia no mercado

54

2.5.3.2 O processo de seleo de idias e busca por oportunidades O propsito da gerao de idias criar um grande nmero de idias, e o propsito dos estgios seguintes reduzir esse nmero. (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.218). Se existem idias alternativas competindo por fundos e tempo para desenvolvimento, essas precisam ser filtradas e as mais viveis e atrativas selecionadas. A seleo de idias acontece cedo no processo de desenvolvimento de novos produtos porque os custos elevam-se muito nos estgios posteriores, e a empresa s deve ir adiante com idias que tenham boas chances de resultar em produtos lucrativos. Segundo Kotler (2000, p.359), um processo simples de se selecionar idias atravs da avaliao de cada um com perguntas bsicas. Primeiro, todas as idias devem ser descritas (nome, mercado-alvo, concorrncia, porte do mercado, preo de lanamento etc.). Depois devem ser submetidas a uma comisso julgadora que avaliar: o produto atende uma necessidade no mercado? Oferece valor superior? A empresa tem o know-how14 e o capital necessrios? Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 477) apresentam um quadro que ilustra o processo de seleo de idias:

Tabela 3 Seleo inicial de idias para novos produtos.

1. A idia compatvel com os objetivos da empresa? 2. A idia legalmente aceitvel? 3. A idia pode ser desenvolvida em um tempo desejvel e com recursos planejados? 4. Existe demanda para o produto proposto? 5. A idia vai de encontro com os objetivos de marketing e com os recursos disponveis? 6. Os riscos e comprometimentos envolvidos na fabricao no novo produto aceitveis? Sim - continue No - pre Sim - continue No - pre Sim - continue No - pre Sim - continue No - pre Sim - continue No - pre Sim - continue No - pre

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 477. Esta filtragem inicial impede que as ms idias passem para a prxima fase, que demanda mais tempo, esforo da equipe e dinheiro.
14

Know-how o conhecimento obtido atravs da experincia.

55

Um produto s vivel se suas caractersticas atenderem s necessidades de consumo e visualizar uma oportunidade latente no mercado. (COBRA, 1997, p.188). Para medir o grau de viabilidade de uma idia, faz-se um Business Plan. O objetivo do Business Plan entender o grau de atratividade mercado no qual a idia se insere. Alm disso, visa compreender se a empresa tem competncia e recursos para execut-la. Aps a seleo das idias, elas se transformam em oportunidades. Basicamente, as atividades que compe a fase por busca de oportunidades so de acordo com Urban, Hauser e Dholakia (1987): 1. Identificao dos mercados que oferecem as melhores oportunidades para a organizao; 2. Definio detalhada desses mercados determinando-se as fronteiras de cada mercado e a relao com a linha de produtos. A definio do mercado o processo de anlise de uma vasta gama de mercados para determinar quais so os mais atrativos. Esse processo direciona os recursos para os mercados com o melhor potencial e minimiza os recursos investidos em mercados de alto risco e pouco retorno. Para Urban, Hauser, Dholakia (p. 50) o primeiro passo para selecionar mercados promissores estruturar os perfis dos mercados estudados, avaliando-se sete critrios: potencial, penetrao, escala, investimento, retorno, risco e adequao s capacidades da empresa. 1. Potencial: medido pelo tamanho do mercado em moeda e taxa de crescimento em

volume do mercado. 2. Penetrao: mesmo um mercado com grande potencial pode no ser uma boa

oportunidade se no se pode penetr-lo. necessrio existir alguma vulnerabilidade para a melhoria ou diferenciao da gama de produtos existentes.

56

3.

Escala: volume de vendas cumulativo importante para se ganhar economia de escala

em muitas indstrias. preciso diagnosticar o quanto curva de aprendizado da indstria em que o mercado est inserido pode gerar oportunidades para os entrantes. 4. Quanto maior for o investimento requerido para se entrar e penetrar em um mercado,

menos atrativo ele . Por outro lado, grandes investimentos para entrar em um mercado pode ser uma barreira que desencoraja possveis entrantes futuros. 5. Retorno: rentabilidade de um mercado deve ser considerada juntamente com o volume

de vendas e investimento necessrio. Mercados mais promissores para a empresa precisam oferecer uma boa taxa de retorno sobre investimento. 6. Risco: mercados caracterizados pela instabilidade da demanda ou incerteza da cadeia

de suprimentos podem ser muito arriscados. As idias com maior potencial podem ser avaliadas minuciosamente. Cobra (1997, p. 193) afirma que um produto s ser vivel se houver uma demanda de mercado contnua e seus custos de produo forem compatveis com os lucros produzidos. Esta avaliao pode ser executada em trs fases: uma anlise de demanda, uma anlise de custos e lucros e uma anlise de retorno sobre investimento. Na anlise de demanda, a demanda estimada com base nas expectativas de vendas futuras. E essas vendas so estimadas numa confrontao com o potencial de mercado e de vendas calculado para esse novo produto. Na anlise de custos e lucros, faz-se uma estimativa correta de custos e em face das matriasprimas, mo-de-obra, escala de produo inicial, capacidade de produo instalada, custos de distribuio e de marketing, entre outros, a base de clculo dos possveis lucros a serem obtidos em cada um dos estgios do desenvolvimento do produto. Na anlise de retorno sobre o investimento, calcula-se a taxa de retorno ROI para os primeiros anos e para os anos seguintes de acordo com o ciclo de vida esperado do produto.

57

Se o mercado atrativo e a empresa tem uma posio forte em relao aos competidores do mercado pretendido, o produto pode seguir para o estgio de desenvolvimento. 2.5.3.3 O processo de desenvolvimento do produto Neste estgio, a rea de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa (P&D) fica responsvel por transformar em realidade, a idia que estava at ento em papel. com certeza a etapa que consome mais recursos e tempo. Dependendo do produto e dos testes de mercado, pode durar meses ou at mesmo anos. 2.5.3.4 A fase de testes Testar um produto significa submet-lo a um certo nmero de tcnicas de pesquisa de mercado para simular compra do produto com consumidores selecionados em regies selecionadas. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 480) Lambin (2001, p.481) afirma que deve-se fazer, como primeiro investimento, um teste de conceito. Este teste trata-se de submeter descrio do conceito a um grupo de consumidores potenciais para que seja medido o grau de aceitabilidade. Abaixo, exemplos de perguntas que podem ser feitas: O conceito fcil de entender? Voc encontra vantagens particulares deste produto relativamente aos produtos concorrentes? Acredita nestas vantagens? Este produto corresponde a uma necessidade real? Voc compraria este produto? Com que freqncia?

Lambin (p.481) chama a ateno para uma prudente interpretao dos resultados dos testes de conceito, sobretudo quando este for muito novo, vanguardista. Isto porque os consumidores so s vezes incapazes de prever aquilo se gostaro ou no de algo que ainda no conhecem.

58

Testes de mercado tambm podem ser feitos. Segundo Cobra (1997, p.196), esses testes visam avaliar a aceitao do produto pelo pblico-alvo, da embalagem, do preo, dos canais de distribuio, da campanha de lanamento etc. Inmeras tcnicas e combinaes de tcnicas de pesquisa podem ser utilizadas. Tudo vai depender dos objetivos de cada lanamento e de cada organizao. 2.5.3.5 Lanamento O lanamento completa os planos finais para o desenvolvimento do produto. Para Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 480), gerentes que so impacientes para levar o produto para o mercado falham em alocar tempo e recursos para desenvolver uma campanha de lanamento eficiente. Muitos produtos so um insucesso no por problemas inerentes a eles, mas porque a estratgia de lanamento pobre ou mal executada. Patrick (1997, p. 101) chama a ateno para o fato que consumidores querem comprar os novos produtos porque eles os ajudam a satisfazer suas necessidades e desejos. Todavia, em 90% das novas introdues de produtos, os gerentes de marketing comunicam inapropriadamente os benefcios de seus novos produtos, e, portanto, no satisfazem as necessidades dos consumidores. Isso remete ao conceito de posicionamento. Um bom posicionamento de produto em seu lanamento ajuda os consumidores a encontrar benefcios e valor no novo conceito apresentado. Com isso, ajuda-os a justificar ou racionalizar a deciso de compra atravs de benefcios que podem no fazer parte das caractersticas fsicas da oferta. Alguns fatores que devem ser levados em considerao para criar estratgias de lanamento de sucesso, de acordo com Patrick (p. 108), so a simplicidade, a especificidade, a durabilidade e a comunicabilidade. A simplicidade diz respeito a tornar a inovao inteligvel para os consumidores. A especificidade transmite de maneira direta a relao entre o produto e as necessidades dos consumidores. Em outras palavras, comunica os benefcios do produto e a maneira como ele ir ajudar os consumidores a satisfazer suas necessidades. A durabilidade consiste em

59

desenvolver uma estratgia de lanamento ter continuidade, isto , que manter um bom nvel de lembrana na cabea dos consumidores. A comunicabilidade, finalmente, a execuo da campanha em vrias frentes importantes para transmitir a mensagem. A harmonia entre as frentes, como televiso, revistas, mdia exterior e ponto de venda, por exemplo, deve ser levada em conta. 2.5.4 Inovao atravs da criao de uma nova categoria A nica maneira de superar os concorrentes no mais tentar superar os concorrentes. Nesta parte do estudo, ser resumido o conceito apresentado por Chan Kim e Rene Maubogne no livro The Blue Ocean Strategy (2005), metodologia que o guia para o processo de inovao em muitas empresas de grande porte. Segundo os autores, os mercados so compostos de dois tipos de oceanos oceanos vermelhos e oceanos azuis. Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. o espao de mercado conhecido. J os oceanos azuis abrangem todos os setores no existentes hoje. o espao de mercado desconhecido. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais so definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo so conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para ganhar a maior fatia da demanda existente. medida que a competitividade cresce, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos perdem diferenciao e, ento, so formados os oceanos vermelhos (analogia guerra sangrenta entre empresas). Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaos de mercado inexplorados, pela criao de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Embora alguns oceanos azuis sejam explorados bem alm das atuais fronteiras setoriais, a maioria se desenvolve dentro dos oceanos vermelhos, mediante a expanso das fronteiras setoriais vigentes. Nos oceanos azuis a competio irrelevante, pois espaos novos so criados, onde a empresa que o criou consegue, por algum tempo, ser lder sem concorrentes. muito importante navegar com sucesso nos oceanos vermelhos, superando os rivais. Os oceanos vermelhos importam e sempre sero uma realidade inevitvel para as empresas. Mas, com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a competio por uma fatia

60

de mercados em contrao, embora necessria, no ser suficiente para sustentar altos nveis de desempenho. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, as empresas tambm precisam criar oceanos azuis. De acordo com os autores, grande parte dos oceanos azuis ainda no foi mapeada. O foco predominante das empresas se concentrou nos oceanos vermelhos da competio acirrada. O resultado foi o desenvolvimento de conhecimentos muito bons sobre como competir com habilidade abrangendo aspectos de como analisar a estrutura econmica bsica de um setor existente, escolher uma posio estratgica de baixo custo, diferenciao ou foco, e compararse de maneira contnua e sistemtica com os concorrentes. As empresas que viciaram neste tipo de raciocnio ficaram margem das descobertas de oceanos azuis. De fato, o estudo revela que a iniciativa estratgica, no a empresa nem o setor, a unidade de anlise adequada para explicar a criao de oceanos azuis e sustentao de alto desempenho. Iniciativa estratgica um conjunto de decises e aes gerenciais que resultam em importantes produtos e servios capazes de criar novos mercados As empresas que criaram oceanos azuis realizaram inovaes de valor. Estas inovaes ocorrem apenas quando as empresas alinham inovao com utilidade, com preo e com posies de custo. Se no conseguirem associar inovao e valor dessa maneira, os inovadores de tecnologia e os pioneiros de mercado geralmente do gratuitamente aos concorrentes tudo aquilo que se esforaram em conseguir. A inovao de valor um raciocnio sobre a execuo da estratgia, que resulta na criao de um novo espao de mercado e no rompimento com a concorrncia. Muito importante, a inovao de valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratgia baseada na concorrncia o trade-off valor-custo. Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, em comparao com os concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a um custo mais alto, ou de criar o mesmo valor para os clientes, a um custo mais baixo. Assim, estratgia escolher entre diferenciao e baixo custo. Em contraste, as empresas que buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciao e o baixo custo ao mesmo tempo.

61

3. PROBLEMA E OBJETIVOS DE PESQUISA

Neste captulo ser apresentada a metodologia utilizada para realizao da pesquisa do estudo e anlise de seus resultados. Segundo Mattar (2001, p.15) Pesquisa de marketing a investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de descobrir e/ ou descrever fatos e/ ou de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos (ou variveis) referentes ao marketing de bens, servios e idias, e ao marketing como rea de conhecimento e administrao. A primeira etapa para a realizao da pesquisa de marketing a definio do problema. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.159), Problema uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de alguma coisa de real importncia, para a qual deve encontrar uma soluo. O problema deve ser levantado, formulado, de preferncia em forma interrogativa e delimitado com indicaes das variveis que intervm no estudo e possveis relaes entre si. (MARKONI E LAKATOS, 2003). Desta forma, o problema de pesquisa pode ser apresentado por meio das seguintes perguntas: Q1: Como inovar atravs da criao de uma nova categoria? Q2: As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso? A partir de ento, podem ser identificados os componentes especficos da pesquisa: - Comparao dos resultados da pesquisa com os conceitos apresentados na reviso bibliogrfica; - Identificao das aes relacionadas s estratgias de marketing adotadas pelas empresas; - Identificao das aes relacionadas inovao atravs da criao de novas categorias; - Avaliao da efetividade destas aes, relacionando ao sucesso dos produtos criados.

62

4. PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Definidos o problema e os objetivos especficos, passa-se ao planejamento da pesquisa. 4.1 Seleo do tipo de pesquisa

Segundo Mattar (2001, p.18) existem dois grandes tipos de pesquisa: a exploratria e a conclusiva. A pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, apropriada para os primeiros estgios da investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, pouco ou inexistentes. Ainda segundo Mattar (2001, p.18), este tipo de pesquisa pode ser til quando se tem uma noo muito vaga do problema de pesquisa e, portanto, no se tem conhecimento suficiente para formular questes e (ou) hipteses especficas. De acordo com Malhotra (2001, p.106), a amostra deste tipo de pesquisa pequena e no-representativa, e seus resultados podem servir de subsdio para pesquisas futuras. As pesquisas conclusivas, por outro lado, so caracterizadas por possurem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de ao. Pressupem profundo conhecimento do problema a ser estudado, e o pesquisador precisa saber exatamente o que pretende com a pesquisa, o que deseja medir, quando e onde o far, como o far e por que dever faz-lo. (MATTAR, 2001, p.23). Para este tipo de pesquisa, a amostra deve ser grande e representativa, e as constataes so de carter conclusivo ou causal. Este estudo realizar uma pesquisa exploratria, uma vez que busca a compreenso do fenmeno a ser estudado.

63

4.2 Tcnica de Coleta de dados Segundo Mattar (p.19), a pesquisa exploratria utiliza mtodos bastante amplos e versteis, que compreendem: fontes secundrias, levantamentos de experincias, a observao informal e estudos de casos selecionados. Os levantamentos em fontes secundrias compreendem os levantamentos bibliogrficos, levantamentos documentais, levantamentos estatsticos e levantamento de pesquisas realizadas. Os levantamentos bibliogrficos objetivam aprofundar um problema de pesquisa atravs do conhecimento dos trabalhos j feitos por outros, como dissertaes, revistas, teses, livros etc. Os levamentos documentais visam coletar informaes e dados de arquivos das empresas, como registros de vendas, promoo, e prticas de preo, por exemplo. Os levantamentos estatsticos buscam dados de instituies que geram estatsticas que possam ajudar no delineamento do problema. Por fim, o levantamento de pesquisas efetuadas tenta verificar se pesquisas j foram efetuadas sobre o tema em estudo. Os levantamentos de experincias tm como objetivo obter e sintetizar todas as experincias relevantes de pessoas, e, portanto, no so dados documentados. Podem ser feitos atravs de entrevistas individuais ou em grupos com profissionais de marketing, mas tambm com profissionais de outras reas como cientistas, pesquisadores, jornalistas etc. A observao informal o processo de observao utilizado no dia-a-dia, e depende muito dos interesses individuais e da capacidade de percepo do observador. Para a utilizao em pesquisas exploratrias, a observao dever ser informal e dirigida, pois dever estar centrada unicamente em observar objetos, comportamentos e fatos de interesse para o problema em estudo, mesmo que obtidos informalmente. (MATTAR, p.23). O estudo de caso selecionado um mtodo muito produtivo para estimular a compreenso e sugerir hipteses e questes para a pesquisa. Pode envolver o exame de registros existentes, a observao da ocorrncia do fato, entrevistas estruturadas e no estruturadas etc.

64

Yin (2001) afirma que a adoo do Mtodo do Estudo de Caso adequada quando so propostas questes de pesquisa do tipo como e por que, e nas quais o pesquisador tenha baixo controle de uma situao. De acordo com Mattar (2001, p.22), esse mtodo possui trs caractersticas:

A primeira que os dados podem ser obtidos em tal nvel de profundidade que permitem caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em estudo, bem como apontar semelhanas e diferenas quando comparado com outros estudos de caso [...] A segunda caracterstica a atitude receptiva do pesquisador que deve ser caracterizada pela busca de informaes e geraes de hipteses e no por concluses e verificaes. A terceira a capacidade de integrao do pesquisador de reunir, numa interpretao unificada, inmeros aspectos do objeto pesquisado.

Pode-se dizer que um projeto de pesquisa que envolva o Mtodo do Estudo de Caso envolve trs fases distintas: a. a escolha do referencial terico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleo dos casos e o desenvolvimento de protocolos para a coleta de dados; a conduo do estudo de caso, com a coleta e anlise de dados, culminando com o relatrio do caso; a anlise dos dados obtidos luz da teoria selecionada, interpretando os resultados (YIN, 2001). 4.3 Escolha do caso a ser estudado Esta pesquisa escolheu a indstria de bebidas no-alcolicas, mas precisamente a indstria de refrigerantes como objeto de estudo. Esta escolha deveu-se pela representatividade da indstria de refrigerantes no mercado de bebidas, pela problemtica por qual esta indstria se passa no momento e pela soluo encontrada pela PepsiCo ao desenvolver uma categoria que atendesse s novas necessidades dos consumidores de refrigerantes. um caso de inovao de sucesso atravs da criao de uma nova categoria reconhecido pela mdia e pelo mercado como um todo.

65

4.4 Determinao da forma de coleta de dados Yin (2001, p. 105) aponta seis fontes de coleta de dados para o estudo de casos: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. A documentao, segundo Yin (p. 107), pode assumir muitas formas como cartas, memorandos, agendas, atas de reunies, documentos administrativos, estudos formais, avaliaes de plantas e artigos da mdia. Os registros em arquivos podem ser encontrados como registros de servio, registros organizacionais, mapas e tabelas, listas de nomes e de outros itens importantes, dados oriundos de levantamentos e registros pessoais. As entrevistas so consideradas uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso. Segundo Best (apud MARCONI, LAKATOS, 2003, p. 196) a entrevista muitas vezes superior a outros sistemas de obteno de dados. De acordo com Marconi e Lakatos (p. 198), a entrevista d a oportunidade para a obteno de dados que no se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e significativos. Para Mattar (1999, p. 172): O mtodo da entrevista caracterizado pela existncia de uma pessoa (entrevistador) que far a pergunta e anotar as respostas do pesquisado entrevistado. As respostas da entrevista podem ser abertas, onde os pesquisados respondem s questes com suas prprias palavras, ou fechadas, onde os respondentes escolhem as respostas dentro de uma gama de opes. Na observao direta, ao visitar o local de estudo, por exemplo, um observador preparado pode fazer observaes e coletar evidncias sobre o caso em estudo. Na observao participante, ao contrrio da observao direta, o observador assume um papel. Segundo Yin (2001, p. 116), o observador deixa de ser um membro passivo e pode assumir vrios papis na situao do caso em estudo e pode participar e influenciar nos eventos em estudo.

66

Finalmente, os artefatos fsicos e culturais correspondem a fontes de evidncias fsicas e podem ser coletados ou observados como parte do estudo de campo, fornecendo informaes importantes sobre o objeto de estudo pesquisado. Para este estudo, a coleta de dados se dar por meio de documentao, registros em arquivos e entrevista pessoal aberta e entrevista aberta utilizando-se e-mail. 4.5 Processo de coleta de dados Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 165), a coleta de dados uma tarefa cansativa e toma, quase sempre, mais tempo do que se espera. Exige do pesquisador pacincia, perseverana e esforo pessoal, alm do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior. Como planejamento de pesquisa, elaborou-se um questionrio fundamentado na bibliografia pesquisada. Procurou-se interagir entre os assuntos tericos abordados e os dados coletados. medida que o contato flua, novas perguntas surgiam e discusses eram firmadas. Marconi e Lakatos (p. 198) validam esta conduta ao afirmarem que uma das vantagens da tcnica de entrevista maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido. Alm da entrevista, o estudo foi complementado com informaes obtidas em relatrios anuais, manuais, impressos internos, dentre outros.

67

5. APRESENTAO E ANLISE DE CASO

5.1 A PepsiCo Tudo comeou com um visionrio farmacutico que inventou, nos EUA, uma bebida para suavizar os males causados pelo cido pptico no estmago. Foi to bem aceita, que as pessoas passaram a tom-la no dia a dia, e em 1898, ela passa a ser conhecida como Pepsi Cola e a ser vendida como uma bebida refrescante para o pblico em geral. Depois disso, no parou mais de crescer e atravessou o mundo com seu sabor e qualidade. Muitas marcas da PepsiCo tm mais de 100 anos de idade, mas a companhia relativamente nova. Foi fundada em 1965, com a fuso da Pepsi Cola e da Frito Lay. A Tropicana foi adquirida em 1998 e a PepsiCo fundiu-se com a The Quaker Oats Company, incluindo a Gatorade, em 2001. Hoje, PepsiCo a segunda maior empresa em alimentos e bebidas do mundo, com faturamento de US$35 bilhes. Com 155.000 empregados, a companhia formada pela FritoLay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International e Quaker Foods North America. As marcas da PepsiCo podem ser encontradas em quase 200 pases e geram US$92 bilhes de vendas ao varejo.

68

Figura 13 A PepsiCo a segunda maior empresa de alimentos e bebidas do mundo.

PepsiCo a segunda maior empresa de alimentos e bebidas do Mundo

Top Branded Food & Beverage Manufacturers US$ Net Sales in Billion
(Excludes food ingredients, pet and agricultural products)

35

DIAGEO

10

20

30

40

50

60

Fonte: PepsiCo A empresa oferece opes de produtos que vo de encontro aos diversos tipos de preferncias e necessidades desde os chamados snacks at produtos que prezam a sade e o bem estar. uma empresa de capital aberto desde sua fundao, com aes negociadas em Nova Iorque, Chicago, Amsterd e Sua.

5.1.1 Competitividade Sustentvel Trs grandes vantagens sustentveis do PepsiCo competitividade durante sua atuao no mercado global: 1. Marcas fortes, robustas e reconhecidas; 2. Habilidade de inovao e criao de produtos diferenciados; 3. Sistemas go-to-market15 poderosos.

Sistemas Go-to-Market so um conjunto de solues para o desenvolvimento e a implementao de aes de marketing. So as atividades necessrias para se ir atingir o consumidor com eficincia.

15

69

O objetivo aliar a essas vantagens competitivas o crescimento sustentvel e iniciativas de reduo de custos, mantendo um ciclo de valor para seus acionistas. Em sua essncia, o investimento em inovao o combustvel na construo de suas marcas. O resultado deste investimento estrategicamente reinvestido em novos produtos e outras inovaes, bem como em projetos viveis e agregadores de valor.

Figura 14 - Competitividade Sustentvel da PepsiCo.

Fonte: www.pepsico.com A misso da PepsiCo Ser a primeira no ramo de bens de consumo, focada em alimentos convenientes e bebidas. Ns perseguimos a produo de recompensas financeiras saudveis para os investidores assim como crescimento enriquecedor para nossos empregados, parceiros de negcio e comunidades nas quais atuamos. E em tudo o que fazemos, ns nos esforamos para fazer com honestidade, transparncia, justia e integridade. Como viso, a empresa adota o lema de nutrio do bem estar dos consumidores atravs de marcas que despertem as mais gostosas experincias no consumo de bebidas e alimentos.

70

5.1.2 A PepsiCo no Brasil No Brasil, a PepsiCo possui as empresas Pepsi Cola, responsvel pelas bebidas da companhia e Elma Chips, que formada pela FritoLay do Brasil, pela Coqueiro, pela Toddy e pela Quaker. A diviso de bebidas est no Brasil desde 1953. Alm da gesto das marcas Gatorade, Lipton, Pepsi Twist, Pepsi-Cola, 7up, Teem e H2OH! todos os concentrados a base das bebidas so produzidos em uma fbrica de Manaus. Em 1996, a Pepsi Cola Company tinha catorze fbricas e sete engarrafadoras em todo o Brasil, sendo a maior de suas fbricas localizada no Municpio de Jundia (SP). Contudo, a Pepsi Cola teve um desempenho desfavorvel no mercado latino americano na dcada de 1990, e a unidade argentina a Buenos Aires Embotelladora (Baesa) - que comandaria as estratgias sul-americanas, tornou-se insolvente. Em outubro de 1997, a Companhia Brahma firmou um acordo de parceria (franchise) de fabricao e distribuio com a Pepsi-Cola por um prazo de vinte anos, renovvel por mais dez anos. Com a parceria, a Cia. Brahma passou a utilizar a capacidade ociosa das unidades da Baesa para a produo de refrigerantes Brahma, valendo tambm o inverso. Contudo, os processos de aquisies de franquias e fuses tiveram continuidade. Em julho de 1999 foi criada a Companhia de Bebida das Amricas AmBev a partir da fuso entre a Companhia Brahma e a Companhia Paulista Antrtica. O processo de fuso entre estas empresas foi aprovado em maro de 2000 pelo Conselho Administrativo de defesa econmica (Cade). Com isso, a Ambev manteve o acordo com a Pepsi Cola Company de continuar a fabricar e distribuir os refrigerantes da marca Pepsi Cola. O acordo fez com que a AmBev se beneficiasse da vasta experincia da Pepsi com o mercado de refrigerantes (melhores prticas, viso globalizada, otimizao de produo etc.), medida que para a Pepsi, o acordo garantiu que suas marcas pudessem estar em at 90% dos um milho de pontos de venda entre bares, restaurantes e supermercados que so cobertos pela AmBev. Alm disso, a empresa ganhou maior fora no mercado brasileiro, extremamente complexo e competitivo.

71

5.1.3 O processo de inovao na PepsiCo Nos ltimos anos, a PepsiCo adotou a Diversidade e Incluso como um de seus focos estratgicos, de forma a fazer isso um pilar para o futuro do negcio, ajudando a compreender melhor as diferentes necessidades de clientes e consumidores, alm de impulsionar a inovao. Nesse ambiente foi criado o conceito e o produto H2OH! A cultura de inovao da PepsiCo busca promover o trabalho em equipe e o esprito empreendedor. Para isso, cria tentativas de inovao para ajudar a empresa a alcanar as metas do negcio e direcion-lo ao rumo desejado. A tentativa de inovao diz aonde buscar as oportunidade e ajuda a empresa como um todo a comunicar aspiraes e possibilidades. O Innovation Intent da PepsiCo reinventar-se constantemente para ter desempenho com propsito. - Inova em produtos, embalagens e experincias ao consumidor, para satisfazer melhor as necessidades dos consumidores de maneira mpar, buscando ao mesmo tempo sustentatibilidade humana. - Inova em processos, matrias-primas e materiais de embalagens, buscando sustentabilidade ambiental. - Inova na forma como lida com o negcio, propiciando sustentabilidade de talentos. - Inova em processos e a forma como faz o negcio (modelos de negcio), para incrementar o desempenho. Para garantir o desenvolvimento de uma cultura de inovao, a PepsiCo toma aes em trs frentes: estrutura, metodologias e forma de pensamento. Em relao estrutura, os conselhos de inovao so responsveis por promover a inovao, prover guia estratgico, estabelecer grandes projetos de inovao no pipeline16 e dar prosseguimento ao desenvolvimento dos projetos-chave. So trs: conselho de cultura de
16

Pipeline de inovaes uma lista de produtos a serem desenvolvidos ou que j esto desenvolvidos, todos com potencial para lanamento.

72

inovao, conselho de inovao de bebidas e conselho de inovao de alimentos. Neles participam os coaches17 gerais das unidades de negcios e os vice-presidentes regionais. O coach geral da Regio Amrica Latina lidera este conselho. Alm dos conselhos, a PepsiCo conta com responsveis de cultura de inovao em cada um dos grupos a nvel regional. Em relao s metodologias, podem ser destacadas o Innovation Fund e o Blue Innovation Model. A primeira diz respeito a um programa que coloca um capital inicial disposio para dar desenvolvimento a idias inovadoras (produtos, processos e modelos de negcio). Trata-se de uma campanha interna de incentivo gerao de idias que sejam viveis mercadologicamente e financeiramente e que coloquem a empresa em um patamar superior. Num primeiro momento, nenhuma restrio feita. Cada funcionrio contribui com o nmero de idias que julgar ser interessante. Estas idias passam ento por um crivo do comit e so avaliadas segundo os objetivos estratgicos da empresa e grau de viabilidade. Se aprovadas, podem receber os recursos para desenvolvimento. O Blue Innovation Model o treinamento de inovao baseado na estratgia do Oceano Azul, vista anteriormente. O modelo ajuda a encontrar oceanos azuis, a ampliar os limites dos mercados existentes e fazer com que a concorrncia se torne irrelevante. composto de basicamente quatro fases: a fase de gerao de idias, a fase de avaliao, na qual se cria uma soluo para o problema ou situao especfica, a fase de seleo, na qual as idias so avaliadas em relao rentabilidade, sustentabilidade e adequao aos benefcios procurados pelos consumidores e clientes; e, finalmente, a implementao. Em relao s formas de pensamento, a empresa desenvolveu imperativos de inovao, que incluem: tentar e correr riscos; no reinventar a roda e procurar adotar idias de sucesso; observar; viver e promover a colaborao, a confiana e a delegao e ativar e promover o pensamento divergente. Alm disso, mantm um clima de abertura, no qual os colaboradores so convidados a pensar e a criar.

17

Coach a pessoa responsvel por direcionar, instruir e desenvolver outras pessoas. Seria uma espcie de tutor.

73

5.2 A indstria de refrigerantes no Brasil A produo de refrigerantes no Brasil deu-se no incio do sculo XX, com empresas desenvolvendo e produzindo refrescos, muitas vezes utilizando-se de suco de fruta misturado com gua. O desenvolvimento econmico e o crescimento populacional experimentados pelo Brasil na primeira metade do sculo XX proporcionaram a instalao, nos anos 40, de grandes produtores no pas. (ABIR18) Hoje, a indstria brasileira de refrigerantes uma das mais avanadas e maiores do mundo (perdendo apenas para os Estados Unidos e Mxico) e o segmento mais representativo do setor de bebidas no mercado brasileiro (oito bilhes de litros anuais), acompanhado pelo de cervejas. dotada de uma estrutura tecnolgica que atende praticamente sozinha a demanda do mercado. Com o programa de estabilizao da economia atrelado ao Plano Real, em julho de 1994, as vendas de bebidas, principalmente refrigerantes e cervejas, cresceram acima da mdia histrica, proporcionando uma enorme expanso da indstria at 1997. Aps este perodo, houve uma desacelerao de expanso do consumo devido conjuntura de recesso econmica. Apesar de contar com mais de 800 empresas de refrigerantes no Brasil, segundo a Associao Brasileira das Indstrias de Refrigerantes (ABIR), a indstria de refrigerantes tem uma estrutura concentrada em decorrncia da participao de mercado das principais empresas que atuam no segmento: Coca-Cola Company, AmBev e Pepsi-Cola. Esse grau de concentrao pode ser avaliado na Tabela abaixo:

18

ABIR a Associao Brasileira das Indstrias de Refrigerantes e Bebidas No-Alcolicas.

74

Figura 15 - Participao das empresas no mercado de refrigerantes.

32.9

32.7

33.0

33.2

32.5

29.7

28.5

27.2

17.4

17.1

16.4

16.6

16.9

17.0

16.9

17.0

49.7

50.2

50.6

50.2

50.6

53.3

54.5

55.8

2000

2001

2002
Coca Cola

2003

2004

2005

2006
Outras

AmBev/ Pepsi Cola

2007 (at Out)

Fonte: Nielsen
19

O padro de concorrncia da indstria de refrigerantes, no entanto, baseado em

diferenciao, no qual os produtos apresentam algumas distines entre si, acarretando diferentes graus de preferncias quanto ao desejo de consumir os refrigerantes. Todavia, h uma alta elasticidade-cruzada entre refrigerantes, significando que, independentemente do sabor, so substitutos entre si. A existncia de inmeros bens substitutos e a no essencialidade do refrigerante populao explica a sua alta elasticidade-preo da demanda, ou seja, sua elevada sensibilidade em relao a alteraes de preos. Apesar de concentrada, a indstria de refrigerantes no apresenta fortes barreiras entrada, sendo a tecnologia de produo de fcil domnio e a operao em mercados regionais e no diferenciados possvel, em funo da alta sensibilidade de consumidores em relao varivel preo. H, no entanto, dois grupos estratgicos distintos, havendo barreiras de mobilidade entre eles e, conseqentemente, diferentes margens de lucro.

19

Prximos pargrafos extrados de: SANTOS, Selma, AZEVEDO, Paulo. Concorrncia no Mercado de Refrigerantes: impactos das novas embalagens. Publicaco da UFSCar.

75

O primeiro grupo formado por um pequeno nmero de grandes empresas, que detm uma parcela um pouco superior a 70% do mercado. Coca Cola, a AmBev e a Pepsi Cola representam este grupo, atuam em mbito nacional e internacional, produzem em larga escala, tm um forte esquema de distribuio, investem altas quantias em propaganda e marketing para reforarem o processo de diferenciao e voltam-se para um pblico de maior renda. As principais barreiras de mobilidade encontram-se nos investimentos em diferenciao, que, no caso de bens de consumo de massa, exige elevadas escalas de operao. Esses custos caracterizam barreiras sada, uma vez que a empresa que adentra a este grupo estratgico incorre em investimentos que no so apropriveis em outros mercados (sunk costs). O segundo grupo formado por empresas regionais, constituindo um grande nmero de pequenas empresas que possuem uma reduzida parcela de mercado. Seu foco de atuao recai sobre um pblico de menor renda e, por esse motivo, concorrem basicamente em preo. Compem esse grupo as empresas fabricantes das chamadas tubanas, que atuam em mbito regional e cujos nomes so identificados apenas em sua rea de atuao. De acordo com o IBGE (POF 2002/2003)20, o item alimentao possui importante participao na despesa mensal das famlias brasileiras, 17,10%. Dentro desde item, os gastos com refrigerantes representam 2,3% da cesta de alimentos. Este nmero confere um consumo mdio anual a cada brasileiro de 65 litros, o que rende ao pas o 17 lugar no raking mundial de consumo per capta. 5.3 A estagnao do mercado de bebidas carbonatadas Desde que os nutricionistas classificaram os refrigerantes como caloria vazia, numa era em que ser saudvel a maior preocupao, consumidores passaram a procurar alternativas tidas como mais saudveis resultando na queda do consumo de refrigerante e conseqente diminuio de crescimento deste mercado. Na ltima dcada, os refrigerantes cresceram em mdia 2,5% ao ano no mundo, sendo que nos EUA, no mesmo perodo, o mercado encolheu 0,6%21.

20 21

www.ibge.gov.br Fonte: Nielsen

76

O Brasil est ligeiramente abaixo da mdia mundial. O mercado cresceu 1,6%22 ao ano nos ltimos dez anos. Isto se deve, em grande parte, ao fato de que ainda exista um potencial de crescimento do mercado em funo do baixo volume per capta se comparado aos EUA e ao Mxico, pases que possuem a maior demanda de refrigerantes no mundo. Alm disso, a m distribuio de renda no pas restringe o mercado ao inibir o consumo de uma grande parcela da populao. Logo, o mercado de refrigerantes ainda cresce no Brasil, s que a um ritmo menor. Em contrapartida, novas categorias, como sucos prontos, cresceram em mdia 13%23 nos ltimos cinco anos, uma das taxas mais altas do mundo. Os chs prontos para beber, por sua vez, cresceram 10%24. O segmento de gua com sabor, ainda incipiente, mas a expectativa de um crescimento de 10% ao ano at 2016. Tais dados confirmam o que especialistas j vm reportando mdia: nos prximos anos, a procura por bebidas com benefcios metablicos e com maior apelo sade vai aumentar. Em outras palavras, bebidas com maior valor funcional aos consumidores ganharo espao25. Outro fenmeno observado o aumento da participao dos refrigerantes do segmento diet/ light (os atuais zero acar) dentro da categoria de refrigerantes. O consumo do segmento descreve trajetria ascendente nos ltimos anos e fica evidente nos grandes centros urbanos, onde se encontra toda uma gerao doutrinada nos hbitos diet/ light em nome da necessidade de se manter saudvel e do combate obesidade. No exterior, em mercados maduros como EUA e Europa, refrigerantes light j respondem por metade das vendas totais. No Brasil, representam cerca de 11%26 do mercado. A busca por uma vida mais saudvel motivou as grandes companhias de bebidas, como Pepsi Cola e Coca Cola, a incrementarem sua oferta de bebidas direcionando-a a um portflio com alternativas mais saudveis e com mais valor agregado. No toa que ao longo dos ltimos anos, muitas aquisies vm acontecendo neste mercado. o caso da Coca-Cola que adquiriu a Sucos Mais, em 2005, a Sucos del Valle, em 2006 e mais recentemente, em 2007, a Leo Jr, fabricante de chs prontos para beber como o Matte Leo. J a Pepsi-Cola comprou a
22 23

Fonte: Nielsen Fonte: Nielsen 24 Fonte: Nielsen 25 Market Opportunities for Non Carbonated Drinks. Fonte: Euromonitor International. 26 Fonte: Nielsen

77

Tropicana (marca lder mundial em sucos prontos, no presente no Brasil) em 1998 e em 2001 a Quaker, dona da marca de isotnicos Gatorade.

Figura 16 - Manchetes das aquisies feitas pela Coca Cola.

Fonte: Desk Research Nielsen No h dados recentes do desempenho dessas novas categorias de bebidas no universo das duas maiores companhias do setor no Brasil. Mas, no mercado americano, pesquisas do banco Morgan Stanley indicam que a PepsiCo tem s 31% da receita proveniente de refrigerantes, ante 81% da Coca Cola. 5.4 Estudo de Caso: H2OH! Com pouco mais ano de lanamento, os nmeros da H2OH! j podem constantar que o produto um dos maiores casos de sucesso na indstria de bebidas dos ltimos anos. A novidade movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas de cerca de onze pases. Segundo a pesquisa mensal da consultoria Nielsen a H2OH! est entre os lderes do segmento de refrigerantes diet/light (segmento em que est enquadrada pela consultoria), com 22% do

78

mercado, contra 24% da Coca Cola Zero. Do volume gerado at agora, grande parte dele foi incremental para a categoria de refrigerantes sem acar, comprovando que a bebida roubou consumidores dos refrigerantes regulares e de outras categorias. Se lida como gua engarrafada, H2OH! assume a liderana desta categoria em So Paulo (SPC) com cerca de 40% do mercado. Se lida como gua saborizada, H2OH! desempenha melhor ainda, com cerca de 80% do mercado. 5.4.1 Usando pensamento estratgico inovador como a melhor arma competitiva O problema era claro. Era necessrio entender quais eram as mudanas comportamentais que estavam afetando a categoria de refrigerantes, que apesar de ter mais de 90% de penetrao, estava em declnio. Assim, pesquisadores foram enviados a pases com hbitos de consumo bem diferentes como Arbia Saudita, China, Inglaterra, Mxico e Rssia, na tentativa de entender o que se passava na cabea dos consumidores. O objetivo era tentar transformar os resultados obtidos em oportunidades, visando buscar alternativas viveis e com valor agregado para um mercado em processo de estagnao. O estudo chegou a trs respostas bsicas. Alguns abandonavam o hbito porque no queriam mais ingerir acar e calorias - e, desta forma, engordar. Outros sentiam desconforto com a sensao de a barriga estufar com as bebidas gasosas. Um ltimo grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados vida saudvel e descartava at mesmo as bebidas diet/ light. Descobriu-se tambm, que a busca por produtos saudveis tem algo de paradoxal: os consumidores querem opes de sade e bem estar, mas tambm buscam indulgncias ocasionais. Aps a pesquisa, o processo de desenvolvimento se iniciou. Era preciso utilizar os aprendizados obtidos e desenvolver uma frmula que fosse de encontro s necessidades dos novos consumidores. Comeava, assim, a nascer a H2OH!. O novo produto no levava corantes ou acar e tinha uma quantidade de gs menor do que os refrigerantes tradicionais. O primeiro prottipo, batizado internamente de Splash, foi um fracasso nos testes pr-

79

lanamento. Isto porque as pesquisas de mercado feitas indicavam que os consumidores acreditavam que Splash era uma Seven Up aguada e sem sabor. Ao mesmo tempo, percebeu-se que consumidores ps-adolescentes estavam buscando alternativas de bebidas no carbonatadas , lideradas por guas saborizadas. As guas saborizadas j so uma tendncia em vrios pases. Um estudo da National Academy of Sciences (NAS) mostra que as pessoas esto mais pr-dispostas a se hidratarem bebendo lquidos com sabor. Os dados indicam que bebidas saborizadas aumentam de 45% a 50% o consumo de lquidos entre jovens e adultos. Na Argentina, elas j correspondem a 25% de toda gua envasada e, na Europa, essa porcentagem chega a 30%. No Brasil, a categoria de guas no s a maior, mas como a que vai gerar mais valor nos prximos 10 anos. (ABIR) Dados da Zenith International, empresa de consultoria e pesquisa especializada nos mercados de alimentos e bebidas do mundo, em 2005 as guas saborizadas movimentaram 2,5 bilhes de litros e 4 bilhes de euros no mercado internacional. Para comparar, o mercado de gua mineral, de um modo geral, movimentou 85,5 bilhes de litros e 40,2 bilhes de euros. Em alguns pases, as guas saborizadas so uma febre de consumo. o caso dos Estados Unidos e da Argentina. Em matria publicada recentemente pelo jornal Valor Econmico, as vendas de guas saborizadas cresceram 200% nos Estados Unidos em 2005, o que significou a este mercado um faturamento de US$ 455 milhes, ou 14% do mercado de gua mineral do Pas. No Brasil, a categoria de guas no s a maior, mas como a que vai gerar mais valor nos prximos 10 anos.

80

Figura 17 Fontes de Crescimento de bebidas no-alcolicas para os prximos 10 anos.

Bebidas no carbonatadas

guas envasadas

Bebidas Carbonatadas

Volume
Fonte: Nielsen

Valor

H2OH! nasceu ento a partir de uma forte tendncia, duas grandes constataes e um profundo entendimento das Categorias de Bebidas Saudveis e de Refrigerantes. A tendncia diz respeito ao aumento da importncia da sade impactando hbitos e atitudes. As constataes se referem a leituras sobre a evoluo do mercado de Bebidas: a Categoria de Bebidas Saudveis crescendo acima da mdia e sua projeo de crescimento mostrando um desenvolvimento mais rpido que a mdia at o fim desta dcada.

Figura 18 Evoluo da Categoria de Bebidas Saudveis.

CAGR: 8.6%

98

99

00

2001

2002

2003

2004
Source: Canadean

Fonte: PepsiCo

81

Figura 19 Crescimento da Categoria de Bebidas Saudveis em relao Categoria Bebidas

Mercado de Bebidas (Milhes de Litros)

Variao: + 54.2%

Variao: + 5.5%
2005F 2010

Fonte: PepsiCo Por fim, estudou-se em profundidade o que os consumidores valorizavam e o que fazia falta em cada Categoria. Viu-se que, nas tais Bebidas Saudveis, toda a saudabilidade proposta era positiva enquanto faltavam elementos de prazer, sabor e diverso. Em paralelo, no consumo de Refrigerantes era relacionado aos elementos de prazer, mas existiam claras razes para o no consumo: o medo de engordar e o excesso de gs. O desafio era encontrar um conceito diferenciado com valor agregado e rentabilidade em uma categoria comoditizada. Foi ento que a PepsiCo decidiu afastar a bebida da categoria dos refrigerantes para aproxim-la das guas aromatizadas. Para comear, aumentou-se a quantidade de gua na composio (cerca de 99%) e diminuiu-se ainda mais o volume de gs. O suco de limo da Seven Up original continuou presente, s que em menor concentrao, e adicionou-se um composto com vitaminas - uma ateno especial proposta saudvel do produto. Desta forma, H2OH! visava a oportunidade de combinar o mundo das guas com sabor, que transmite leveza, pureza, saudabilidade e hidratao, com o mundo dos refrigerantes, que transmite diverso, sabor e refrescncia. O resultado foi um conceito diferenciado: H2OH! uma bebida levemente gaseificada, zero acar, zero caloria, com suco natural de limo e fonte de vitaminas.

82

A escolha do nome tambm obedeceu mesma lgica. Era necessrio encontrar uma marca que diferenciasse o produto da categoria refrigerantes. Uniu-se H2O, frmula da gua, ao OH! interjeio de algo surpreendente formando a H2OH!. H2OH! poderia ser traduzida como flavoured water. Isto porque a marca escolhida confirmou ter condies de portar tal conceito ao ter em sua gentica pistas que remetessem ao mercado de guas. A boa escolha desta marca foi primordial para atender um espectro que traduz de que maneira o produto foi posicionado:

Figura 20 Posicionamento da H2OH!

Mundo das guas

Mundo dos Refris

gua
Health & Wellness Saudvel Pura Hidratante

Refris
Diverso Muito Sabor Refrescante Com Gs

Fonte: PepsiCo

H2OH! tambm se diferenciou na proposta de embalagem, sendo apresentada em garrafa transparente verde, com design diferenciado e rtulo indito feito com substrato transparente. Na verdade, H2OH! representava uma nova gerao de bebidas, uma nova categoria, pois ficava entre o universo das guas saborizadas e dos refrigerantes. No mundo, H2OH! caracterizada como gua saborizada: no Mxico, foi lanada como gua; j na Argentina, como bebida sem lcool diettica com 5% de suco de limo e enriquecida com vitaminas B3, B5 e B6. No Brasil, foi registrada como refrigerante em conformidade com os termos previstos na legislao que prevem somente trs classificaes: gua, preparado lquido e

83

refrigerante. H2OH! teve que ser classificada nesta ltima por falta de uma legislao especfica. 5.4.2 Estratgia de lanamento no Brasil Os objetivos da Campanha de Lanamento de H2OH! abordaram gerao de impacto focado no lanamento e na a diferenciao do produto, e secundariamente, no lanamento da categoria para os consumidores j que H2OH! foi uma marca pioneira. A estratgia, ento, foi lanar uma campanha envolvendo trs reas: explicao sobre o produto, nfase aos atributos e estabelecimento de uma personalidade para a marca. A campanha de TV resgata a diverso para apresentar o novo produto: comea com a imagem da garrafa de H2OH! ao lado de um aqurio. O foco passa, ento, para os peixinhos admirando a bebida e desejando derramar seu contedo no aqurio para no terem que continuar com sua gua sem gosto. O peixe-chefe, ento, arma um plano para atingir o objetivo, dividindo os peixes em duas equipes. Os peixes, lgico, querem saber quem far parte dos grupos e, diante de seus olhares espantados, o chefe dir com a maior naturalidade que todos faro parte da primeira equipe e apenas ele, da segunda, supostamente para apenas monitorar o trabalho de todos os outros. Entra, ento, o locutor em off anunciando o novo produto: Chegou H2OH!. Diferente de tudo que voc j bebeu. Levemente gaseificada, zero acar e um com suco de limo. As peas de mdia impressa, exterior e online27 tambm seguem a mesma linha criativa, destacando o quanto H2OH! irresistvel e refrescante: nas peas, peixinhos dentro de um aqurio desejam a nova bebida bem diante de seus olhos.

27

Mdia online a mdia feita na Internet.

84

Figura 21 - Pea de mdia impressa da H2OH! 1

Fonte: PepsiCo

Fonte: PepsiCo

Figura 22 - Pea de mdia impressa da H2OH! 2

Fonte: PepsiCo

85

Figura 23 - Pea de mdia impressa da H2OH! 3

Fonte: PepsiCo Tambm foram desenvolvidos todos os outros apoios ao lanamento, como materiais de ponto de venda, sampling28 e participao em eventos para construo da imagem diferenciada da marca. Como exemplos, podemos destacar aes em lugares cujo pblico so pessoas formadoras de opinio (Daslu, Bob Store) e patrocnio a eventos de grande repercusso (Prmio Contigo, Festival de Inverno de Campos do Jordo, Casa Cor, So Paulo Fashion Week, Fashion Rio etc). Em relao ao ponto de venda, o lanamento contou com programa de incentivos aos vendedores com o objetivo de garantir a maior cobertura de pontos de venda no menor tempo possvel, alm de ter tido uma execuo em lojas que garantissem a maior visibilidade possvel. Para isso, foram utilizados pontos extras, materiais de POP com a mesma linha criativa da campanha e posicionamento em gndola diferenciado.

Sampling o termo tcnico para ao de degustao. Nestas aes, o produto oferecido gratuitamente aos consumidores.

28

86

Figura 24 Ponto Extra em Loja de Supermercado

Fonte: PepsiCo

Figura 25 Exemplos de Materiais de Ponto de Venda

Adesivo de Vinil

Band

Gargaleira

Fonte: PepsiCo

Este ltimo ponto merece aprofundamento. Assim que H2OH! foi lanada, o mercado a enxergou como um tipo de gua e por isso a posicionou na gndola de guas engarrafadas. Muita polmica surgiu devido a isso, j que, legalmente, H2OH! no poderia ser classificada como gua. Na Argentina, os supermercados abriram uma nova posio em gndola para o

87

produto, batizando-a de gndola de bebidas saborizadas. Esta ficaria ao lado da gndola de guas engarrafadas, e no dentro dela e englobaria todos os preparados lquidos e as bebidas saborizadas gaseificadas. Usou-se o aprendizado da Argentina e fez-se o mesmo no Brasil: um lugar separado da gua e do refrigerante, porm prximo ao primeiro. Isto comprovou que existe um espao claro no entendimento do consumidor para uma nova gerao de bebidas com atributos de sabor e hidratao. A exposio dos produtos nas lojas segue uma interpretao do consumidor e tambm sua ocasio de consumo. O consumidor aproxima H2OH! do mundo das guas, porm entende que uma nova categoria.

Figura 26 Aprendizado de posicionamento em gndola: um novo espao para uma nova categoria.

Categoria na Argentina
gua

Bebidas Saborizadas

Fonte: PepsiCo

5.4.3 Conseqncias do lanamento H2OH! foi um estrondoso sucesso de vendas que superou a mais otimista das expectativas de lanamento. Foram necessrios investimentos extras para atender a crescente demanda,

88

inclusive a divulgada ampliao de fbricas envolvidas na produo que passaram de uma para seis. Em paralelo, foram enfrentadas dificuldades para suprir a demanda e, nesse momento, a reposio do produto H2OH! nos pontos de venda foi fortemente afetada, o que abriu oportunidades para uma concorrncia no leal. Viu-se no mercado uma proliferao de lanamentos que nada mais eram que uma cpia sistemtica de toda apresentao visual de H2OH! com inmeras similitudes com a clara inteno de produzir um clone, o mais prximo possvel da marca original e com preo menor.

Figura 27 H2X e Cachoeira, lanados aps H2OH!

Fonte: Internet No entanto, surgiu tambm uma concorrncia positiva, vinda de marcas como Aquarius Fresh, da Coca Cola. Sem dvida, a Aquarius Fresh uma resposta H2OH!. O produto tem proposta similar: a bebida levemente gaseificada, tem suco de limo, zero acar e uma extenso da linha

89

Aquarius (disponvel nas verses Lemon e Orange), que no conseguiu se posicionar bem no mercado. A primeira no resultou em vendas como H2OH! e os ltimos ficaram com uma imagem muito "hbrida", entre o mercado de guas e de sucos, que dificultou a aceitao.

Figura 28 Aquarius Fresh

Fonte: Internet Alm disso, o conceito da campanha de lanamento "Seu corpo faz festa com Aquarius Fresh" que tem como principal destaque a trilha sonora que resgata uma msica cone da gerao dos anos 1960 "Age of Aquarius" sucesso do espetculo "Hair". Age of Aquarius representava uma gerao visionria, uma nova forma de ver o mundo e de fazer parte dele. A mensagem queria passar ao consumidor que o produto era um produto revolucionrio. Porm, H2OH! j havia sido lanada. Tambm, percebe-se uma estratgia diferente da Coca Cola para o seu produto: nas gndolas, Aquarius Fresh posicionada ao lado de seus refrigerantes. De maneira geral, a tendncia que no mercado de bebidas no alcolicas, as fronteiras entre indstrias se confundam cada vez mais, acirrando a concorrncia e testando o poder de inovao das empresas.

90

6. CONCLUSES, IMPLICAES, LIMITAES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS

6.1 Concluses Depois do desenvolvimento da reviso bibliogrfica e do estudo de caso, neste captulo sero compiladas as principais concluses, tentando relacionar todas as partes do estudo. Demonstrou-se que o processo de criao de novas categorias um trabalho rduo e deve condizer totalmente com a cultura da empresa e seus objetivos estratgicos. O processo, em resumo, comea com a identificao de uma oportunidade e do correto uso da mesma na tentativa de desenvolver um produto que gere valor ao mercado-alvo. O correto posicionamento do produto no mercado tambm se mostrou crucial para o sucesso do produto, bem como para seu fortalecimento como referncia de categoria. O aparecimento de novos entrantes, neste caso, foi quase inevitvel, mas provou que o criador da categoria mantm uma vantagem substancial junto aos consumidores. Abaixo, sero resumidos os principais aprendizados do estudo em questo. 6.1.1 A existncia de um ambiente favorvel inovao crucial para o desenvolvimento de idias criativas. Dentro do modelo de desenvolvimento de novos produtos apresentado anteriormente, identifica-se uma relao quase direta com o estudo de caso analisado. Desta forma, concluise que a empresa domina o processo de desenvolvimento de produtos, age de forma efetiva em cada etapa e busca, em cada uma delas, oportunidades de melhoria e de maior adequao s necessidades dos consumidores. De fato, a PepsiCo entende que inovao crucial no s do ponto de vista operacional, isto , necessidade de atrair consumidores com novidades, mas do ponto de vista estratgico, como fator de importncia para a manuteno da competitividade de longo prazo. Alm disso, a companhia fomenta a criao de novas categorias e da no reinveno das coisas, mas da abertura para o encorajamento de idias no desenvolvidas antes.

91

Tal afirmao pode ser confirmada pela maneira como a empresa estruturou seu programa de inovaes. De acordo com Hooley, Saunders e Piercy (2004) a criatividade pode ser administrada atravs da implementao de uma atmosfera favorvel ao empreendedorismo na empresa e da destruio de barreiras ao pensamento criativo. Mais do que isso, fomenta a Metologia Blue Ocean, incentivando o pensamento atravs das fronteiras de mercado. nesse ambiente que inovaes de sucesso podem ser desenvolvidas. 6.1.2 As inovaes de sucesso dependem de um pensamento estratgico criativo A teoria acerca da inovao sugere que com um processo de planejamento orientado, as empresas conseguem diminuir os riscos inerentes ao lanamento de novos produtos no mercado. No entanto, sabido que muitas empresas j adotam este processo, e nem por isso conseguem atingir nveis satisfatrios nos resultados aps lanamento. O estudo de caso apresentado resumiu como o pensamento estratgico criativo importante para se conseguir inovar com sucesso. A indstria de refrigerantes passava por um momento delicado, com reduo de demanda e conseqente declnio de mercado. A competio acirrada, com um concorrente muito forte com domnio de quase a metade do mercado. A PepsiCo procurou extrair oportunidades de um problema que parecia ser delicado. Tudo isso foi obtido atravs de um raciocnio estratgico criativo, aliado a um processo de desenvolvimento de produtos orientado. Enquanto existe uma presso grande em responder s oportunidades de mercado com produtos mee-too ou com estratgias second-but-better as melhores idias vem do exame das necessidades de mercado e dos avanos tecnolgicos mais recentes. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987). Logo, a PepsiCo identificou e analisou o problema: qual era o motivo da mudana de hbito dos consumidores? Porque as vendas de refrigerantes caam? Descobriuse, logo, que as pessoas estavam abandonando a categoria com o intuito de consumir produtos considerados mais saudveis. A estratgia ento foi combinar esta nova necessidade com o que o refrigerante tinha de melhor: a diverso. Entender que o aumento do consumo de

92

bebidas saborizadas era uma oportunidade foi o passo seguinte para permear entre categorias e indstrias e descobrir uma demanda totalmente inexplorada: pessoas que procuram alternativas saudveis, sem perder a diverso. Um ponto importante a ser ressaltado que a teoria de formulao de estratgias de marketing apresentada sugere uma viso que leva as empresas a procurarem posies defensivas em relao aos concorrentes nos mercados existentes. Para se sustentarem, focam em construir vantagens competitivas tendo como base a prpria concorrncia. Como mostrado, a vantagem competitiva acontece quando os ativos e competncias de uma empresa superam seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critrio de escolha dos compradores. Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciao que para os consumidores alvo so entendidos como superiores e que no so facilmente copiados pela concorrncia. (CRAVENS, 1994, p.39). O objetivo, logo, desenvolver uma estratgia que v ao encontro da falta de fora dos concorrentes em ativos e competncias relevantes para os consumidores. (CRAVENS, p.39). Este tipo de pensamento estratgico leva as empresas a dividirem as indstrias em atrativas e no atrativas, e com base nisso, decidir se entraro ou no. Com isso, limita o pensamento estratgico criativo, aquele que vai alm do lugar comum. o pensamento que junta ativos e capacidades de uma empresa s oportunidades inexploradas. No entanto, a mesma teoria apresentada abre espao para outro tipo de interpretao. O marketing estratgico se encarrega de identificar as mudanas do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrent-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a funo do marketing estratgico orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto , bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). Tais idias levam concluso de que sim, existe espao para novas interpretaes dentro da teoria tradicional de desenvolvimento de estratgias de marketing. A criao de oportunidades resulta do pensamento alm das fronteiras setoriais vigentes e da reorganizao de elementos existentes com o intuito de criar novos espaos onde a demanda ainda est intocada.

93

Em outras palavras, atravs do pensamento estratgico criativo, o problema se desloca de como competir para como criar demandas ainda no exploradas. Com isso, no existem mercados atrativos ou no atrativos, porque a atratividade dos mercados pode ser alterada na medida em que os esforos para gerar oportunidades atravs dos mercados so realizados. 6.1.3 A inovao atravs da criao de uma nova categoria s acontece se os consumidores enxergarem uma nova categoria Sem um posicionamento certeiro, H2OH! no teria alcanado o mesmo sucesso. Chega-se a tal afirmao ao comprovarmos as afirmaes de Patrick (1997) com o estudo do lanamento do novo produto. De acordo com o autor (1997, p. 102), um bom posicionamento de produto em seu lanamento ajuda os consumidores a encontrar benefcios e valor no novo conceito apresentado. Com isso, ajuda-os a justificar ou racionalizar a deciso de compra atravs de benefcios que podem no fazer parte das caractersticas fsicas da oferta. Ora, grande parte do respaldo por trs do inovador conceito de H2OH! deveu-se s aes de marketing realizadas. A embalagem diferenciava o produto do restante da categoria de refrigerantes; aes promocionais em locais de grande prestgio e visibilidade garantiam uma atmosfera sofisticada e vanguardista ao produto; e toda a comunicao tentou, de forma simples e direta, transmitir o novo conceito ao consumidor. Mais do que isso, o bom posicionamento do produto nas gndolas dos pontos de venda e a correta aplicao dos materiais ajudaram a embasar a novidade e a esclarecer na cabea do consumidor de que se tratava de uma nova categoria. O lanamento, desta forma, foi to importante quanto estratgia de desenvolvimento do produto. 6.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso? Afirmar que empresas que criam categorias conseguem inovar com sucesso no tarefa fcil.

94

De certo modo, a partir do momento que uma empresa cria uma nova categoria, isto , que a faz existir e ser reconhecida, ela j pode ser considerada a pioneira em um novo mercado. Assume-se como premissas, ento, que ela j foi competente em estabelecer um raciocnio estratgico criativo, que soube identificar as necessidades dos consumidores e que traduziu esses ensinamentos em uma oferta com proposta de valor alta para o mercado-alvo. Obviamente, existem diversas vantagens no fato de se criar oceanos azuis. Entre elas, podemos destacar receitas e lucros muito superiores aos lanamentos em oceanos vermelhos (KIM; MAUBORGNE, 2005).

As principais descobertas de Carpenter e Nakamoto (1989) indicam que a vantagem do pioneirismo estaria ancorada no processo de aprendizado do consumidor a respeito de marcas e produtos. O ingresso no mercado antes dos concorrentes permitiria s empresas moldar a preferncia do consumidor; estes tenderiam a conferir maior ou menor importncia a determinados atributos do produto de acordo com sua percepo a respeito do produto pioneiro. O pioneiro acabaria, assim, tornando-se a referncia da categoria, a qual todos os produtos seguidores deveriam ser comparados. Tornar-se-ia, em resumo, uma espcie de padro. (DANGELO, 2003, p. 6).

DAngelo (p.6) continua sua anlise e cita a idia de Kardes e Kalyanaram (1992):

O ingresso de um novo produto/marca influenciaria o processo de aprendizado dos consumidores. O aprendizado, como conseqncia, exerceria influncia sobre os julgamentos entendidos aqui como uma combinao de atitudes, preferncias e segurana do consumidor, de maneira favorvel marca pioneira. Informao relativa ao pioneiro seria percebida como nova e interessante, influenciando as consideraes do consumidor a respeito das marcas; informaes de seguidores, por sua vez, seriam consideradas redundantes e desinteressantes, exercendo menor influncia sobre os julgamentos dos consumidores.

Al Ries (2007) vai mais longe e afirma que uma vez que os consumidores esto convencidos que a nova categoria existe, o criador desta nova categoria sempre vence. Tendo como base o estudo de caso apresentado, a teoria sim parece comprovar os fatos. H2OH! inaugurou uma categoria que foi invadida, meses depois, por seguidores. De fato, permaneceu lder absoluta.

95

De certa forma, na construo e fortalecimento das vantagens da criao de oceanos azuis, verificou-se a importncia desempenhada pela gesto do produto e marca. Mereceram destaque, tambm, questes relacionadas distribuio de produtos, satisfao do cliente, alm de aes relativas ao composto promoo/ comunicao. Sem isso, mais uma vez, conclui-se que no se conseguiria o mesmo desempenho. 6.2 Recomendaes Este estudo torna-se til para aqueles que eventualmente tenham interesse no estudo do processo de inovao e de suas conseqncias para as estratgias de marketing adotadas pelas empresas. Este estudo procura alertar para a importncia de se desenvolver inovaes de valor atravs da criao de novas categorias. Produtos que criam novas categorias so mais susceptveis ao sucesso j que criam demandas inexploradas e demonstram fortes vantagens relacionadas ao pioneirismo. 6.3 Limitaes Muitos pesquisadores afirmam que o estudo de caso no o mtodo mais desejado. As objees existentes em relao ao Mtodo do Estudo de Caso so externalizadas em afirmativas como: os dados podem ser facilmente distorcidos ao bel prazer do pesquisador, para ilustrar questes de maneira mais efetiva; os estudos de caso no fornecem base para generalizaes cientficas; a afirmao de que estudos de caso demoram muito e acabam gerando incluso de documentos e relatrios que no permitem objetividade para anlise dos dados. Desta forma, o mtodo de estudo de caso est sujeito a limitaes. Alm disso, este estudo baseou-se em um estudo de caso somente, isto , o estudo de uma nica empresa. Ao considerar a anlise da empresa, tem-se apenas um exemplo do assunto em

96

questo. Muito embora a teoria confirme as concluses alcanadas, poderiam ter sido usadas outras empresas com o intuito de gerar mais massa crtica pesquisa. Algumas consideraes mais profundas ou especficas podem no ter sido abordadas de maneira apropriada, e ainda, algumas informaes podem no ter sido fornecidas com a profundidade desejada. 6.4 Direcionamentos Futuros Este estudo pode ser ampliado da seguinte maneira: - Anlise de mais casos de inovao atravs da criao de novas categorias bem sucedidos; - Identificao de casos de insucesso na criao de novas categorias e anlise dos motivos pelos quais a estratgia do oceano azul pode falhar; - Identificao e anlise da percepo do consumidor em relao aos criadores de novas categorias e discusso dos fatores crticos de sucesso para um posicionamento vencedor; - Anlise e discusso da s estratgias de marketing para garantir a sustentabilidade dos criadores de novas categorias.

97

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AAKER, David A. Administrao Estratgica de Mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. BRENNAN, Ross, BAINES, Paul, GARNEAU, Paul. Contemporary Strategic Marketing. 1. ed. Nova Iorque: Palgrave Macmillan, 2003. COBRA, Marcos. Marketing Bsico: uma abordagem brasileira. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 4. ed. Illinois: Irwin, 1994. DANGELO, Andr Cauduro. Pioneirismo, Vantagens do Pioneirismo e Administrao de Marketing. Revista de Cincias da Administrao. Porto Alegre, v. 05, no. 09, p.1-16, 2003. Disponvel em: http://www.cad.ufsc.br/revista/09/Revista%2009%20-%206%20%20RCAD%2003%202003(site).pdf. Acesso em: 16/10/07 ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J., STANTON, William J. Marketing. 11. ed. So Paulo: Makron Books, 2001. EXAME. Disponvel em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0901/marketing/m0137599.html. Acesso em 11/10/07. HOOLEY, Graham, SAUNDERS, John, PIERCY, Nigel. Marketing Strategy and Competitive Positioning. 3. ed. Londres: Prentice Hall, 2004. IBGE. Disponvel em: http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/19052004pof2002html.shtm. Acesso em: 14/09/07. KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Rene. Blue Ocean Strategy. Boston : Harvard Business School Press, 2005. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Trad. Vera Wately. Princpios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995. LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing Estratgico. 4. ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. LUECKE, Richard, KATZ, Ralph. Managing Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

98

MARCONI, Marina de Andrade, LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing : metodologia, planejamento. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2001. PATRICK, Jerry. How to Develop Successful New Products. Chicago: NTC, 1997. PEPSICO. Disponvel em: www.pepsico.com. Acesso ao longo do 2. Semestre de 2007. PERREAULT, William D. Jr., MCCARTHY, E. Jerome. Princpios de Marketing. RIES Al.; TROUT Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. ed. de 20 aniversrio. So Paulo: Makron Books, 2002. ROTHBERG, Robert R. Corporate Strategy and Product Innovation. 2. ed. Nova York: The Free Press, 1976. SANTOS, Selma, AZEVEDO, Paulo. Concorrncia no Mercado de Refrigerantes: impactos das novas embalagens. Publicao da UFSCar. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2000_E0168.PDF. Acesso em 07/09/07. SCHNAARS, Stephen P. Marketing Strategy: a customer driven approach. Toronto: Free Press, 1991. URBAN, Glen L., HAUSER, John R., DHOLAKIA, Nikhilesh. Essentials of New Product Management. Nova Jersey: Prentice Hall, 1987. YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.