FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMRCIO FATEC COMRCIO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

ANALISAR NA ORGANIZAO, QUAIS AS COMPETNCIAS NECESSRIAS FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.

Alberto Santos Amaral Andria Andrade Carvalho Camila Fonseca Eliezer de Souza Ceclia Maria de Freitas Oliveira Knia Cristina Anacleto Silva Nama dos Santos Teixeira

Belo Horizonte 2011

ALBERTO SANTOS AMARAL ANDRIA ANDRADE CARVALHO CAMILA FONSECA ELIEZER DE SOUZA CECLIA MARIA DE FREITAS OLIVEIRA KNIA CRISTINA ANACLETO SILVA NAMA DOS SANTOS TEIXEIRA

ANALISAR NA ORGANIZAO, QUAIS AS COMPETNCIAS NECESSRIAS FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Projeto interdisciplinar apresentado Faculdade de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos, como requisito para concluso do terceiro mdulo, na disciplina Projeto Aplicado Formao de Equipes Orientadora: Profa. Trcia Pereira de Almeida

Belo Horizonte 2011

Dedicamos este projeto aos nossos pais e companheiros que com todo o amor e apoio, no mediram esforos para que ns chegssemos at esta etapa em nossas vidas!

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus que nos deu fora, iluminando nossos caminhos para que pudssemos desenvolver este projeto.

Aos nossos familiares, companheiros e amigos que nos compreenderam, apoiaram e foram pacientes quando estvamos ausentes, a todos os professores pela dedicao e orientao, nos ensinando a trabalhar em equipe.

Para manter a empregabilidade, imperativo adquirir conhecimento constante, ser criativo, urgente, negociador e orientado para resultados em equipe.

Edimir Pacheco da Silva

RESUMO

Esse projeto tem com finalidade analisar na organizao, quais as competncias necessrias formao e desenvolvimento de equipes. O mundo mudou, o conceito de sucesso foi redefinido - tanto pelas organizaes quanto pelos colaboradores. Devido multiplicidade de tarefas e s exigncias dos clientes, surge necessidade de se trabalhar em equipe, com isso as organizaes tm passado por vrias transformaes em relao formao de equipes. Se o gestor deseja que a organizao cresa, ele deve empenhar-se continuamente para aperfeioar habilidades, alm de saber exercer aes sobre o clima grupal, pois insatisfaes, desinteresse, apatia e irritao dos colaboradores impactam a produtividade e so repassados para os clientes, sem se esquecer de que os grupos possuem necessidades prprias que perpassam, s vezes, as necessidades individuais e que tambm precisam de um direcionamento. Segundo Chiavenato (2004), competncias organizacionais so quem definem o que a empresa capaz de fazer de modo superior concorrncia. Este referencial foi construdo com base nos autores, Chiavenato, Shein, Senge, Lacombe, Johann Costa, Angeloni, Prusak, Le Boterf, entre outros. Percebe-se que a empresa Netimveis trabalha com foco nas competncias necessrias para sua boa formao e seu desenvolvimento de equipe. Palavras Chave: Cultura Organizacional, Competncias, Formao de equipe, Desenvolvimento de equipes.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organograma Net Imveis ....................................................................... 14 Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional ........................................................ 21 Figura 3 - Elaborado pelos autores ........................................................................... 25 Figura 4 - Figura retirada do texto construindo o conceito de competncia do indivduo ................................................................................................................... 31 Figura 5 - As bases da programao do treinamento ............................................... 34

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmam que a empresa trabalha focada em seus valores ticos. .......................................... 37 Grfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que a organizao possui misso, viso e valores. ......................................................... 38 Grfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que a misso e viso da empresa influem no seu comportamento profissional. ............................................................................................................... 39 Grfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que as normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento dentro da organizao. .............................................................................................. 40 Grfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se adaptam aos costumes da organizao. ................................................................... 40 Grfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe um bom relacionamento entre os funcionrios da organizao. ............................... 41 Grfico 7 - Cinquenta e trs por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a empresa expe os seus objetivos para eles.............................................................. 42 Grfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma que a organizao avalia seus colaboradores traz resultados positivos. .................. 43 Grfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organizao. ...................... 43 Grfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas tarefas so acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o crescimento da organizao...................................................................................... 44 Grfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento adquirido na empresa repassado para os recm contratados na empresa. ........... 45 Grfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suas atitudes influenciam no seu crescimento profissional. ............................................... 45 Grfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a organizao cria e desenvolve suas equipes de trabalho ......................................... 46 Grfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organizao promove treinamentos para o desenvolvimento da equipe ................... 46 Grfico 15 Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicao dos novos conhecimento .. 47

SUMRIO

1 IDENTIFICAO DA EMPRESA ........................................................................... 10 2 HISTRICO ........................................................................................................... 11 2.1 Plano Estratgico ........................................................................................... 14 2.2 Organograma Geral ....................................................................................... 14 3 INTRODUO ....................................................................................................... 15 3.1 Pergunta Problema ........................................................................................ 16 3.2 Objetivos ........................................................................................................ 17 3.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 17 3.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................ 17 4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 18 5 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 19 5.1 Formao de Equipe ..................................................................................... 19 5.1.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 19 5.1.2 Cultura x Conhecimento ............................................................................ 23 5.2 Competncias Organizacionais ..................................................................... 24 5.2.1 Ciclo da competncia organizacional ........................................................ 25 5.2.2 A competncia e seu diferencial para a organizao ................................ 26 5.2.3 Competncias das Pessoas ...................................................................... 27 5.2.4 Competncia Individual Competncia Coletiva ...................................... 28 5.2.5 Conceito de Competncia do Indivduo ..................................................... 30 5.3 Formao e Desenvolvimento de Equipes .................................................... 31 6 METODOLOGIA..................................................................................................... 36 6.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................... 36 6.2 Instrumento de pesquisa ............................................................................... 36 7 ANLISE DE DADOS ............................................................................................ 37 8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 50 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 52 APNDICES.............................................................................................................. 54 Apndice A Pesquisa ........................................................................................ 54

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1 IDENTIFICAO DA EMPRESA

Razo Social: Netimveis Endereo: Situada Av: Senhora do Carmo, 1650 Lojas 15 e 16 Bairro Sion Cidade: Belo Horizonte/MG CEP: 30330-000 Ramo de Atividade: Locao e Venda de Imvel. CNPJ: 05093129000105 Site: www.netimoveis.com.br Telefone: (31) 3286-3232

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2 HISTRICO

A rede Netimveis uma empresa que atua no ramo imobilirio, formada por imobilirias associadas e que se difere das demais empresas neste ramo.

As redes de empresas so formadas, inicialmente, com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades econmicas por meio da coordenao e cooperao entre empresas.

A sociedade de empresas, por vezes chamada apenas de empresas, um modo de agrupamento destinado a favorecer a atividade de cada uma delas, sem que essas tenham forosamente laos financeiros entre si.

As empresas em rede complementam-se umas s outras nos planos tcnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuio), e decidem apoiar-se mutuamente em prioridade.

As caractersticas das alianas das redes so:

Uma rede resulta de um conjunto coerente de decises. um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel. Tem um impacto organizacional de longo prazo. um meio para responder a oportunidades e ameaas externas. baseada em recursos organizacionais que mostram foras e fraquezas. Afeta decises operacionais. Envolve todos os nveis hierrquicos da organizao. influenciada pelo seu contexto cultural e poltico. Envolve direta ou indiretamente, todas as atividades da organizao. Apresenta notvel integrao e compartilhamento de informao entre seus atores.

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Entretanto, havia naquela poca uma barreira quase intransponvel: o alto custo da integrao da rede de informaes, mais especificamente a rede de dados e toda a questo da tecnologia da informao.

Em

outubro

de

1995,

Governo

Federal,

atravs

do

Ministrio

das

Telecomunicaes, autorizou e regulamentou o acesso comercial internet, permitindo o surgimento dos primeiros provedores no Brasil. Naquele mesmo ms entrava no ar a www.netimoveis.com.br.

Foi nesse cenrio que se idealizou a Rede Netimveis. Uma rede virtual em que fosse possvel compartilhar informaes, proporcionando diferenciais exclusivos para os seus participantes: unificao das carteiras de imveis intensificando as parcerias, agilizando as captaes e vendas de imveis, promovendo intercmbio experincias, compartilhamento de custos e benefcios e construo de uma marca nacional abrangente.

Com isso, foi possvel resolver, de forma rpida e com custos acessveis, a empecilho que at ento inviabilizava o ponto de partida do projeto: a integrao de dados e da operao como um todo.

A Netimveis uma rede nacional, composta de importantes imobilirias que trabalham compartilhando as suas carteiras, filosofias e procedimentos, buscando ofertar para seus clientes uma forma mais rpida, segura e eficaz para vender, comprar ou alugar imveis.

Resultado de um projeto criado em 1992, em Belo Horizonte, a Netimveis nasceu com a Internet brasileira, em outubro de 1995 com o objetivo de compartilhar negcios e aumentar os benefcios das empresas participantes.

Hoje a Rede Netimveis rene importantes imobilirias credenciadas em Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Esprito Santo, So Paulo, Santa Catarina e Bahia, com mais de 81 empresas credenciadas que ao todo operam uma carteira compartilhada de mais de 60.000 imveis. A rede consiste inicialmente do compartilhamento das

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carteiras de imveis venda e para locao, mas proporcionam inmeros outros benefcios que resultam no incremento dos resultados das empresas.

Para isso, a Netimveis mudou a sua estrutura operacional, apresentando agora uma arquitetura celular. Dessa forma, a rede ganhou agilidade para atender sua expanso nacional e contemplar a demanda do mercado.

A primeira clula, a operar neste formato (iniciando em 2002), foi a de Vitria hoje com nove unidades. Em 2006, inauguramos a operao da clula So Paulo e, hoje, j contamos com 10 empresas de destaque no mercado daquela cidade.

A Netimveis constituda de vrias clulas, cada uma com a sua prpria gesto. A clula Belo Horizonte constituda de importantes empresas que compartilham as suas carteiras de imveis (venda e locao) com grandes resultados. Hoje a Netimveis responsvel por mais de 90% dos negcios das suas empresas associadas, tornando-se o principal anunciante de imveis nas cidades onde opera.

Para o cliente, as vantagens so muitas. Encontrar um imvel na Netimveis muito fcil e rpido. O sistema de busca permite pesquisas variadas por bairros e regies com opo de filtrar vrios tipos de atributos do imvel.

O lema da Netimveis oferecer uma pesquisa rpida e com informaes de qualidade. O cliente deve encontrar o seu imvel com no mximo dois cliques.

Para o proprietrio que deseja vender ou alugar seu imvel a Netimveis a soluo mais prtica e eficaz. Elegendo uma das empresas credenciadas da rede, o cliente ter sua disposio a fora de venda de mais de 400 corretores espalhados nas diversas unidades da rede.

O imvel que entra na Netimveis disponibilizado em tempo real para todos os profissionais das empresas credenciadas. Mais agilidade e segurana, pois, o atendimento gerenciado por apenas um corretor, facilitando o controle sobre todo o processo de venda ou locao.

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2.1 Plano Estratgico

MISSO: Criar e desenvolver negcios imobilirios, somando competncias para compartilhar benefcios e aumentar resultados.

VISO: Ofertar para seus clientes uma forma mais rpida, segura e eficaz para vender, comprar ou alugar imveis.

VALORES: Eficincia, qualidade e satisfao dos clientes.

NEGCIO: Locao e vendas de imveis.

2.2 Organograma Geral

Figura 1 Estrutura organizacional da Netimveis Fonte http://revista.fead.br/index.php/adm/article/viewFile/43/43

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3 INTRODUO

O setor imobilirio sempre foi caracterizado por uma forte concorrncia promovida por um nmero expressivo de empresas, que atuam nesse mercado de baixas barreiras e pouca qualificao. Considerando que o produto do mercado de intermediao imobiliria a informao, as organizaes que utilizam este recurso sempre saem na frente. Nunca o mercado imobilirio esteve to aquecido quanto nos ltimos anos, basta dar uma pequena olhada para a quantidade de lanamentos disposio de quem procura imvel, desde apartamentos, conjuntos habitacionais, lofts a manso suntuosas. A vrios empreendimentos com unidades venda para os diferentes segmentos de mercado de acordo com o levantamento recente.

Especialistas acreditam que esse novo dinamismo esperado para o setor imobilirio se difere por alguns itens em destaques como a retomada dos financiamentos imobilirios pelos bancos privados, a queda de juros e a reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) de alguns materiais de construo civis, vale ressaltar que a abertura de capitais pelas empresas do setor imobilirio tambm deve causar algum impacto positivo nessa nova fase de reaquecimento do mercado imobilirio.

interessante comentar que nos dias atuais, as Organizaes tm como importncia se preocupar com a formao de equipe, hoje as organizaes precisam investir na formao de sua equipe, porque isso o indicador de satisfao ou insatisfao dos clientes perante a imagem da empresa.

Entendemos que a formao de uma equipe um processo que prepara um grupo para alcanar um objetivo comum. Os estgios envolvidos incluem o esclarecimento do objetivo, a identificao dos impedimentos e sua remoo, o trabalho em equipe pode usar as habilidades e talentos diferentes dentro de um grupo, dando espao para as adversidades podendo conseguir delegao eficaz para distribuir poderes aos demais integrantes da organizao.

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Entender os diferentes estgios do crescimento pode ser de grande ajuda para um bom desenvolvimento de equipes, resolvendo os conflitos gerados dentro da organizao fazendo que com essa formao tenha relaes de trabalhos fortes e confiveis.

Ao final, tm-se um conjunto de informaes e de novas habilidades que podem ter aproveitamento posterior.

No processo de formao de equipe bom deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, como se pretende faz-lo, quais so os reais desafios e riscos e recompensas oferecidas pela organizao preciso ter bem definidos os aspectos para cada funo.

Os requisitos principais para essa formao de equipe : capacidade, esforo, conhecimento e experincia. To importante quanto esses requisitos so as caractersticas: lealdade, carter, motivao, humor e altrusmo.

Ento entendemos que na verdade cada uma das partes depende da outra para a formao de equipes, tendo influencia dentro das organizaes e sendo de suma importante para sua sobrevivncia no mercado competitivo. Seria uma relao de dependncia sendo que o benefcio para ambas as partes.

3.1 Pergunta Problema

Na organizao quais as competncias necessrias formao e desenvolvimento de equipes?

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3.2 Objetivos

3.2.1 Objetivo Geral

Analisar na organizao quais as competncias necessrias formao e desenvolvimento de equipes?

3.2.2 Objetivos Especficos

Identificar o tipo de cultura da organizao. Identificar as competncias mais importantes para a contribuio no

desenvolvimento de equipe. Propor aes de melhoria visando desenvolvimento de competncias para a formao de equipe.

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4 JUSTIFICATIVA

A relevncia deste projeto consiste em identificar, as competncias mais importantes para a contribuio no desenvolvimento de equipes. Identificar o tipo de cultura existente na organizao e propor aes de melhoria visando desenvolvimento de competncias para a formao de equipes.

A importncia deste tema visa obteno de melhoria na formao de equipes, pois busca captar os valores humanos na organizao. Deve-se considerar como estratgia para identificar oportunidade de melhorias contnuas no ambiente de trabalho.

A competncia um conjunto de caracterstica que pode influenciar no modo no qual o indivduo age, as habilidades, atitudes e conhecimento que este possuiu que lhe permite ter aes, tomada de deciso, ser determinado.

O ser humano est sendo reconhecido como propulsor desse incremento. a motivao que faz o indivduo se especializar para estar inserido em todo esse processo compensador.

A construo deste projeto servir como suporte para continuidade do trabalho na empresa, como base bibliogrfica para outros estudos, como fonte de pesquisa para outras empresas e futuros estudos na mesma rea de atuao.

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5 REFERENCIAL TERICO

Cultura organizacional Competncias Formao de equipes Desenvolvimento de equipes

5.1 Formao de Equipe

5.1.1 Cultura Organizacional

Segundo Shein (2009), medida que se torna conhecida, a cultura essencial para entender o conflito intergrupal tambm em nvel organizacional.

Ainda segundo Shein (2009), liderana e cultura fazem parte do lado da mesma moeda. Significa que os lderes criam cultura quando criam grupos e organizaes, afirma o autor, quando h existncia de cultura primordial a percepo da liderana em relao aos elementos que funcionam ou no em uma cultura, para eu tal modo o grupo de uma organizao possa sobreviver em um ambiente mutante.

De acordo com Chiavenato (2004), a cultura organizacional tem significado diferente de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organizao, por isso as organizaes tem cultura prpria, que conserva e nutri, por esse motivo que algumas organizaes so conhecidas por suas particularidades.

Senge apud Pinto (2005), a cultura de uma organizao consequncia de um processo social complexo, a sucesso da influncia dos fatores tangveis e intangveis.

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Ainda conforme Senge apud Pinto (2005), os fatores tangveis so os artefatos materiais, onde se visualiza arquitetura, o leiaute produtos, gesto de processos, toda a estrutura de uma organizao, no entanto seus intangveis so as crenas, valores, sentimentos, marcas, vnculos que geram um jeito de olhar e juntar-se ao mundo.
A cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas, que foram estabelecidos por normas, valores atitudes e expectativas e que so compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. (CHIAVENATO, 2004, p.38)

Segundo Chiavenato (2004), a cultura representa a maneira pela qual cada empresa aprendeu a lidar com seu ambiente, toda cultura existe em trs diferentes nveis de apresentao.

Artefatos: primeiro nvel da cultura, superficial visvel e perceptvel. O primeiro impacto em que as pessoas tm ao se depararem com uma organizao, o que cada pessoa v, ouve e sente.

Valores compartilhados: segundo nvel de cultura, valores pertinentes que se tornam importantes para as pessoas e que explica as razes do que elas fazem.

Pressuposies bsicas: Percepes, crenas inconscientes, sentimentos, e as pressuposies nas quais os membros da organizao acreditam.

De acordo com a pirmide abaixo apresentamos trs nveis da Cultura Organizacional, o Iceberg para se conhecer e compreender a cultura de uma organizao.

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Estruturas e processos organizacionais visveis

Estruturas e processos organizacionais visveis

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Artefatos

Filosofias, estratgias e objetivos (Justificaes compartilhadas)

Valores Compartilhados ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Crenas inconscientes,

Pressuposies bsicas

percepes e sentimentos

(Fontes mais profundas de

Valores e aes)

Figura 01 O iceberg: trs nveis da cultura organizacional.

Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional Fonte - Chiavenato, 2004 p.39.

Artefatos: So todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como a cultua da organizao. tudo aquilo que o colaborador percebe dentro da organizao visualmente ou auditivamente, ele ir ter uma viso detalhada e ampla da cultura que ir influenciar no seu comportamento e com isso ir adotar os costumes da organizao.

Valores compartilhados: So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. E o significado que o colaborador trs consigo sobre os valores da organizao.

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Pressuposies bsicas: So as crenas inconscientes, as percepes, os sentimentos e as pressuposies dominantes e nas quais os membros da organizao acreditam. tudo aquilo que o colaborador acredita dentro da organizao, mas ele demonstra esse sentimento atravs de suas atitudes e comportamentos.

Valores: Representam a importncia que as organizaes do a determinadas coisas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos. So os valores ticos que as organizaes pregam e praticam, porm existem muitas organizaes que no praticam os valores declarados, apenas tem esses valores formalizados.

Ritos/Rituais: So certas cerimnias tpicas de uma organizao. So momentos que marcam algum acontecimento na organizao que podem ser negativos ou positivos, por exemplo: as cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao e demisso de alguns executivos.

Mitos: So figuras imaginarias alegorias, geralmente utilizadas para reforar certas crenas organizacionais. So as histrias contadas sobre o fundador

da companhia, lembranas ou eventos especiais, comunicam sobre histria e do destaque as suas crenas.

Tabus: Geralmente focalizam questes proibidas ou no bem-vistas pela organizao. So alguns fatos que ocorrem no passado da histria da organizao.
A cultura da empresa um recurso da administrao e pode ser usada para alcanar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. (LACOMBE, 2005, p.231)

De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administrao, consequncia em grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em uma empresa necessitam conhecer quais so seus valores, rituais e prticas

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administrativas, o que permitido ou no e/ou comportamentos e conhecimentos que so importantes para o contexto da organizao.

Segundo Johann apud Costa (2007), quando bem trabalhada a cultura corporativa, tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que atuam na mesma organizao, tendo um imenso significado comum de referncia, na forma de uma viso de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme Johann (2004), segundo este caminho no h lugar para a desesperana e descontentamento.

5.1.2 Cultura x Conhecimento

De acordo com Angeloni (1999), gestores referem cultura organizacional, como delegao, sinceridade, abertura, transparncia e flexibilidade, inovando para alcance de resultados, sendo direcionadas definies para um modelo de organizao do conhecimento.

Segundo Ageloni (1999), as transformaes ocorridas no mundo moderno, espelhos da globalizao, informao da tecnologia, redes mundiais, avano de informaes, estabeleceram uma nova fonte de riqueza fundamental para empresas que o conhecimento.

Prusak e Davenport (1998), a utilidade, criao, disseminao de conhecimento uma coleo de processos que gerenciam a gesto do conhecimento.

Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizaes devem ter postura de aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das organizaes.

Conforme Ageloni (1999), princpios como sinceridade, confiana e cooperao so positivos em relao cultura, e fazem com que volte para valores e entendimentos que viabilizam o compartimento do conhecimento.

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Verifica-se a evidncia que os aspectos tangveis so da era industrial e que o paradigma do conhecimento relaciona-se com os intangveis da organizao. Portanto a cultura organizacional de nalgumas empresas tende a ser modificada.

5.2 Competncias Organizacionais

Segundo Chiavenato (2005) as competncias organizacionais so quem definem o que a empresa capaz de fazer de modo superior concorrncia.

Chiavenato (2005) define que o mundo vive em constante mudana e assim com ele a organizaes sofrem essa presso tambm, sendo que as organizaes precisam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo, por uma questo de sobrevivncia e sucesso para saber alcanar a competitividade no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas saber administrar competncias dos talentos dentro de uma organizao.

Na viso de Chiavenato (2005) as pessoas precisam estar sempre em constante busca de conhecimento para aperfeioar suas competncias, sendo que o conhecimento depende do aprendizado, sendo assim as pessoas precisam de oportunidades maiores do que atualmente oferecem as organizaes. Mas o conhecimento para ser til precisa ser aplicado, ou seja, transformado em ao. Algumas habilidades so importantes: capacidade de aprender e reaprender por conta prpria; analisar, sintetizar e avaliar situaes; de se comunicar, ter pensamento crtico, criatividade e inovao; identificar e resolver problemas e conflitos; tomar decises, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelncia; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informao. O Conceito de Chiavenato h habilidade sozinha no funciona em ambientes desfavorveis sua implantao, ela requer a soma de conhecimento + habilidade + Competncia.

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5.2.1 Ciclo da competncia organizacional

Figura 3 - Ciclo da competncia organizacional Fonte - Elaborada pelos autores

Chiavenato (2005) cita ainda que as competncias individuais precisam estar relacionadas com as competncias organizacionais. As competncias

organizacionais so quem definem o que a empresa e capaz de fazer de modo superior a concorrncia. Cada empresa precisa de somar suas competncias para poder competir com sucesso.

Chiavenato

(2005)

complementa

que

existem

grandes

categorias

de

competncias:

1. Competncias essenciais: Que so as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao cliente, sociedade e aos concorrentes.

2. Competncias de Gesto: refere-se como so utilizados os processos para mobilizar para obter melhores resultados. (refere-se ao ambiente interno da organizao).

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3. Competncias organizacionais: So as competncias relacionadas com vida intima da empresa sua cultura corporativa, estrutura e organizao para se realiza um trabalho.

4. Competncias pessoais: So as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao.

5.2.2 A competncia e seu diferencial para a organizao

A competncia percebida como estoque de recursos, que o indivduo detm. Embora o foco de anlise seja o indivduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a importncia de se alinharem as competncias s necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posies existentes nas organizaes.

Sendo que podemos encontrar 5 diferenciais nas competncias de uma organizao.

Competncias sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho. Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado. Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho. Competncias de servio: aliar competncia tcnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final. Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica trs domnios destas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao.

Portanto as competncias precisam para ser desenvolvidas numa organizao de estratgia, aprendizagem e competncia.

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5.2.3 Competncias das Pessoas

Fleury, na revista administrao contempornea, analisando as competncias nas pessoas percebe o tratamento feito por ns e definies que nos deparamos nas organizaes e grupos sociais.

Segundo Fleury (2001), em debate para a revista, Administrao contempornea, Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O oposto e, ou o antnimo de competncia visto pelas pessoas com um olhar pejorativo ou depreciativo, indicando que a pessoa no possuiu estrutura para executar ou suportar com sucesso as tarefas ou atividades a ela dirigidas, e deve ser tratada a margem dos circuitos de trabalho ou de reconhecimentos scias.

Fleury apud Webster (1981, p. 63) define competncia, na lngua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa". Webster(1981) faz esta definio mais bsica, mas, com essas duas pontuaes especificadas. A primeira definio indicando a qualidade tambm do estado de ser, e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e fora para determinada tarefa. Estas definies tcnicas nos ajudam a entender melhor o que nos diz respeito competncia tambm na viso inglesa.

Ainda segundo Fleury (2001), temos definidas as competncias em trs partes. Feitas de estudos e discusses em pautas de academias empresariais associando essas diferentes instncias de entendimento. So elas:

Competncias das pessoas: So as competncias inerentes ao indivduo. Competncias das organizaes: Que so as (core competences) competncias organizacionais, provenientes das organizaes. Competncias dos pases: Fazem parte; sistemas educacionais e formaes de competncias.

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Nosso estudo ou entendimento vem mostrar s competncias das pessoas nas organizaes. No entanto as pessoas esto inseridas ou fazem parte dos pases e organizaes.

5.2.4 Competncia Individual Competncia Coletiva

Administrar e desenvolver o capital de competncias de uma empresa no se limita administrao e ao desenvolvimento das competncias individuais de seus empregados. A competncia de uma empresa ou de uma de suas unidades (diviso, departamento, servio, oficina) no equivale soma das competncias de seus membros. Nessa rea, o valor do capital depende no tanto de seus elementos constitutivos, mas da qualidade da combinao ou da articulao entre esses elementos. (LE BOTERF, 2003, p. 229)

Segundo Le Boterf (2003), as competncias individuais e coletivas devem ser desenvolvidas nas organizaes, pois o capital intelectual e o desenvolvimento dependem desta combinao.

A partir desse entendimento, Le Boterf (2003), compara a competncia coletiva e a individual. O autor pontua que, a competncia coletiva sempre um resultado do trabalho sinrgico das competncias individuais. Le Boterf (2003) apud Vicente Descombes afirma com clareza:
No h, portanto, totalidades estruturadas, se entendermos por isso totalidades concretas cuja realidade dependeria de sua organizao. O que existem so indivduos que podem entrar em diversas relaes uns com os outros. (LE BOTERF, 2003, p. 229)

Afirmando que esta relao no existe sem os indivduos.

Conferindo com o estudo, o autor ratifica que o termo sinergia se encaixa perfeitamente com a compreenso da competncia coletiva. Por ser um valor agregado e no uma soma de energias. A competncia coletiva permite que tenhamos a continuidade ou manuteno da mesma, ainda que determinadas pessoas deixem o grupo. Levando com sigo a sua competncia, que era uma

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somatria com as demais. Le Boterf (2003), lembra que neste processo, temos novas pessoas, que entram no grupo trazendo consigo novas competncias, reconstruindo as interaes.

Le Boterf (2003) cita o autor Lancan neste sentido, afirmando que a competncia coletiva estruturada como uma linguagem, entre os participantes. Da mesma forma que as frases so formadas com palavras, a competncia coletiva vem das trocas relativas e fundadas nas competncias individuais, fazendo este comparativo lembrando que cada palavra tem um sentido, mas a frase nos transmite um novo sentido a partir da juno das mesmas, ultrapassando a soma de cada uma delas.

Ao falar das regras, Le Boterf (2003) fala da sintaxe que permitem ir alm do significado de cada termo do prprio lxico. Fazendo a palavra, no contexto da frase, sair da sua solido Lexical. Ento como produzir um texto sem as regras que cercam a gramtica. Pois no poderamos montar frases sem a composio dessas

Ento Le Boterf (2003), faz este comparativo com a competncia coletiva. Pontuando que ela no resulta do dicionrio ou da lista de competncias individuais. Mas sim, de regras e condies que vo criar fatores e combinaes pertinentes de competncias.

A justaposio no cria competncia coletiva. Esta s funciona se houver uma gramtica; somente um lxico no basta.

Temos um quadro projetado por Le Boterf (2003), para ilustrar todas essa analogia de comparativos entre a funcionalidade da lingustica e competncia.

Lingustica Palavras Regras de gramtica Frases Sentido das frases Texto Sentido do texto

Competncia Competncias Individuais Organizao e condies Combinao das competncias individuais Competncias coletivas na empresa Combinao das competncias coletivas Competncias coletivas da empresa Le Boterf

Quadro 1 - Quadro comparativos entre a funcionalidade da lingustica e competncia Fonte - Desenvolvendo a Competncia dos Profissionais (Le Bortef 2003, p. 230)

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Para Le Boterf (2003) a competncia coletiva, uma frase s mostra seu verdadeiro sentido, quando finalizada, com todas as palavras que a compe. A sim, entendemos o sentido dessa lingustica. Assim so as competncias coletivas diante das individuais nas relaes, atividades ou organizaes. Aes incessantes que so construdas e evoludas a partir de regras de articulao entre unidades significantes (Palavras Competncias individuais).

Le Boterf (2003), nos mostra que apesar de nem tangvel nem visvel, a competncia assim mesmo uma realidade. O mesmo se d na lingustica. Que escutamos ou temos acesso aos textos. Mas nem sempre podemos identificar o sentido.
Ningum encontrar a competncia coletiva nos corredores, ou no elevador de uma empresa! E, no entanto ela existe, mesmo que ningum a tenha visto... (LE BOTERF, 2003, p. 230)

5.2.5 Conceito de Competncia do Indivduo

Para a construo dos conceitos de competncia do indivduo, o autor utiliza alguns trabalhos importantes. Le Boterf (2003) citando Zarifian (1999) afirma que a competncias a inteligncia prtica para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumente a complexidade das situaes.

Segundo Le Boterf (1995) a competncia individual no um estado ou no se reduz a um conhecimento especfico. O autor cita a competncia numa encruzilhada com trs eixos, so elas formao da pessoa, formao educacional e profissional. Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento que podemos constituir a nossa competncia de fato. Le Boterf (2003) lembra que a competncia tambm saber agir com responsabilidade sendo assim reconhecido pelos outros. Saber

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mobilizar integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em uma determinada atividade ou profisso.

Dessa forma Fleury (2001) apresenta as competncias na forma tambm de verbos: Saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica.

Figura 4 - Figura retirada do texto construindo o conceito de competncia do indivduo Fonte: Por Maria Tereza Leme Fleury; Afonso Fleury.( www.scielo.com.br)

5.3 Formao e Desenvolvimento de Equipes

Para compreendermos a fora e potencial das equipes e como elas so unidades de trabalho fundamentais para todas as organizaes bemsucedidas precisamos comear com uma questo: como diferenciar equipes de grupos. (Chiavenato, 2005, p. 147)

Macdo et al (2006) a formao de uma equipe comea na idealizao do propsito a ser alcanado. Continua no planejamento onde feita a declarao dos resultados desejados, a definio de mtodos, mtricas e recursos e a quantificao de esforos e riscos. Segue pela execuo com o aproveitamento e desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas, gesto dos recursos disponibilizados e superao de imprevistos. Ao final, tm-se um conjunto de informaes e de novas habilidades que podem ter aproveitamento posterior.

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Para Macdo et al (2006) a formao de equipes uma atividade planejada, ou seja, primeiro ela consiste em um ou mais exerccios ou experincias projetadas para alcanar um objetivo em particular. Segundo, ela conduzida ou facilitada por um Lder que deve conhecer ou at mesmo se aperfeioar na forma especfica de formao de equipe. Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os indivduos so treinados para melhorar suas atividades individuais no grupo, dentro de suas equipes de trabalho.

Macdo et al (2006) cita que a transformao de grupos em equipe um trabalho de gesto, um processo que precisa do compartilhamento de objetivos e da influncia da cultura organizacional. um grande desafio de gesto de conflitos, e esta formao de equipes vem do crescimento de determinados grupos, s a partir desta evoluo dos grupos para equipes que podemos desenvolv-las.

Entende Macdo et al (2006) que este desenvolvimento vem atravs de uma situao inesperada que pode gerar em uma reunio de pessoas, uma formao de um grupo ou no desenvolvimento de uma equipe.

Isso acontece quando existe participao, estmulo criatividade e o envolvimento de todos em uma situao onde acontece a evoluo de uma reunio de pessoas em grupos, e de grupos para equipes.

Veremos abaixo o processo da evoluo segundo Macdo et al (2006): Reunio de Pessoas Reunio de pessoas para diviso de tarefas, cada um faz a sua parte sem se preocupar com a tarefa do outro. Processo de Formao do grupo O seu incio quando as pessoas se renem para definir e dividir tarefas, descriminando as funes e a tarefa de cada um, melhorando os recursos e informaes, ganhos individuais, podem at ser distribudos, mas ainda o objetivo no o coletivo. Transformao do grupo em equipe As pessoas tem o compromisso com a misso e os objetivos comuns; colaboram com varias funes que precisam de habilidades, passando a existir uma parceria baseada na confiana.

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Evoluo para uma equipe de alto desempenho um momento de fortalecimento da equipe, alm das caractersticas anteriores, para que a equipe tenha um alto desempenho depende do interesse e do desenvolvimento de cada um para o crescimento de todos.

Macdo et al (2006) constata que o alto desempenho o resultado do empenho da equipe para superar os resultados.

Para Chiavenato (2005) os resultados a etapa final do processo, e por meio desses resultados que podemos conferir o potencial da equipe, sendo que o desempenho das pessoas e da equipe s pode ser conquistado atravs de treinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes para um melhor desempenho, com foco nos objetivos para alcanarem os resultados.

Cita Chiavenato que a modernizao das organizaes comea pelas pessoas que nela esto inseridas, um processo de transformao, as organizaes dependem das pessoas, de suas habilidades e seus conhecimentos para alcanarem o desenvolvimento de acordo com a criatividade e inovao, com Inteligncia e competncia. O primeiro passo seria conhecer que competncias precisam ser desenvolvidas junto aos colaboradores, a competncia profissional de cada pessoa, pois quando pensamos em desenvolver pessoas o treinamento j faz parte.

Chiavenato relata quatro tipos de mudanas de comportamentos que treinamento pode envolver:

Transmisso de informaes - a comunicao pode colaborar para o desenvolvimento, adquirir conhecimentos e desenvolver habilidades. Desenvolvimento de Habilidades treinamento para desenvolver habilidades, com orientao e acompanhamento. Desenvolvimento ou modificao de atitudes treinamento para adquirir novos hbitos e atitudes, transformando as atitudes negativas em positivas. Desenvolvimento de Conceitos treinamento para elevar o conceito perante as ideias apresentadas, facilitando a aplicao desses conceitos na prtica.

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Segundo Romeu (2007), especialista em desenvolvimento de equipes nem sempre na prtica possvel, pois muitas organizaes no possuem estrutura adequada para realizar um treinamento, ou no conseguem identificar quais so suas necessidades.
Dessa forma, fica difcil identificar quais as competncias que precisam ser desenvolvidas nos colaboradores. (ROMEU, 2007)

S que um nico treinamento no ir resolver o problema, dever ser um processo eficaz e contnuo.

Segundo Chiavenato devermos diagnosticar as necessidades e carncias de treinamento, para ento elaborar o plano de ao. Fazendo um planejamento dos treinamentos, da implementao do conhecimento adquirido, focando nos resultados pretendidos. Programao do treinamento De acordo com Chiavenato

1. O que deve ser ensinado 2. Quem deve aprender 3. Como se deve ensinar 4. Quem deve ensinar 5. Onde deve ser ensinado 6. Quando deve ser ensinado

1. Contedo do treinamento 2. Treinando ou aprendizes 3. Mtodos e recursos instrucionais 4. Treinador ou instrutor 5. Local de treinamento 6. poca ou periodicidade

Figura 5 - As bases da programao do treinamento Fonte: Gerenciando com as Pessoas (CHIAVENATO, 2005, p. 163)

As organizaes tm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, o qual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do mercado competitivo.

O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a realizao das tarefas e no relacionamento interpessoal. Chiavenato apud Tom Peters, o programa de treinamento e desenvolvimento T&D dever ser focado nos seguintes valores.

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1. Intensa formao e instruo concentrada absolutamente naquelas capacidades primordiais da empresa o programa T&D deve supervalorizar as habilidades distintas da organizao, oferecendo um programa de formao a todos os colaboradores. 2. Tratar todas as pessoas como empregados potenciais de carreira A formao diante o T&D deve ser voltada para poltica de carreira, onde a organizao tem um grande retorno, principalmente a lealdade dos colaboradores. 3. Reinstruir e reciclar com regularidade Ampliao dos conhecimentos compartilhados em todos os nveis. Usando o lema treinar e treinar sempre.

Segundo Romeo (2006) a continuidade deixa de ser uma despesa e transforma-se em investimento, seja a curto, mdio ou longo prazo, que a procura por treinamentos maior e a oferta por parte das organizaes mais frequente, muitos profissionais recebem treinamentos nas organizaes em que atuam, ao menos uma vez ao ano, demonstrando que estas organizaes j perceberam o potencial de aprendizagem e desenvolvimento que a rea proporciona, as organizaes procuram treinar e desenvolver profissionais mais jovens, atrelado aos objetivos desses funcionrios que almejam crescimento em curto prazo.

Para Romeo o desenvolvimento da equipe vem proporcionar a integrao entre os pares, fazendo com que se conheam melhor, tenham maior liberdade para expressar as dificuldades do dia a dia e facilitar o trabalho em equipe. Para as organizaes, o desenvolvimento traz a reduo de custos, melhora nos processos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente que se transformam em investimento. J para os empregados, proporciona a satisfao em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de desenvolvimento e crescimento profissional.

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6 METODOLOGIA

Segundo Gil

(1999, p.26), metodologia um conjunto de procedimentos

intelectuais e tcnicos adotados para atingir o conhecimento Gil ainda defende a necessidade de um planejamento metodolgico adequado investigao cientifica.

Segundo Diehl e Tatim (2004) a pesquisa constitui-se num procedimento racional e sistemtico, cujo objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos.

6.1 Tipo de Pesquisa

A pesquisa realizada foi qualitativa descritiva onde foi escolhido um mtodo de questionrio aplicado nos colaboradores, para analisar na organizao, quais as competncias necessrias formao e desenvolvimento de equipes.

Universo pesquisado: 13 colaboradores A amostra: 100% dos Colaboradores

6.2 Instrumento de pesquisa

Desenvolveu-se um questionrio com 17 perguntas fechadas para os colaboradores da empresa de respostas mistas em forma de escala, para anlise da varivel. So perguntas referentes cultura organizacional, competncias, desenvolvimento de equipes.

O questionrio dos colaboradores foi aplicado pessoalmente por um dos integrantes do grupo que trabalha na empresa.

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7 ANLISE DE DADOS

De acordo com Chiavenato (2000) os dados so os elementos que servem de base para a interpretao e obteno de informaes, eles precisam ser processados e assim classificados, armazenados e relacionados entre si.

Atravs da pesquisa pode-se analisar e apresentar os resultados dos dados obtidos com o questionrio e assim ter uma interpretao concreta para obtermos as informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto.

Questionrio aplicado em 13 colaboradores.

Grfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmam que a empresa trabalha focada em seus valores ticos.

De acordo com o grfico podemos ver que a empresa trabalha muito focada em seus valores ticos. Sem esses conjuntos de valores compartilhados entre os colaboradores ficara difcil ter um resultado com cem por cento de satisfao dentro da organizao.

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De acordo com Chiaventato (2004) a cultura organizacional um conjunto de hbitos e crenas, que foram estabelecidos por normas, valores atitudes e expectativas e que so compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao.

Grfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que a organizao possui misso, viso e valores.

Quando um colaborador ingressa dentro da organizao tendo os conhecimentos necessrios que precisam e a organizao transmite sua viso, misso, e valores de forma clara, a organizao pode ter um ndice alto do conhecimento dos colaboradores quanto a sua viso, misso e valores.

De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administrao, consequncia em grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em uma empresa necessitam conhecer quais so seus valores, rituais e prticas administrativas, o que permitido ou no e/ou comportamentos e conhecimentos que so importantes para o contexto da organizao.

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Grfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que a misso e viso da empresa influem no seu comportamento profissional.

Com a porcentagem acima os colaboradores expressam o quando a misso e viso da empresa influem em seus comportamentos. Para a organizao alcanar uma porcentagem positiva necessrio que todos trabalhem em busca dos mesmos objetivos, metas etc.

Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa, tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que atuam na mesma organizao, tendo um imenso significado comum de referncia, na forma de uma viso de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme Johann (2004), segundo este caminho no h lugar para a desesperana e descontentamento.

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Grfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que as normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento dentro da organizao.

Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa, tente ao longo do tempo ter seguidores devotados.

A organizao ela tende a ser objetiva e clara sobre suas normas, isso faz com que o colaborador se sinta confiante e tendo um bom relacionamento dentro da organizao.

Grfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se adaptam aos costumes da organizao.

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De acordo com Chiavenato (2004) a cultura organizacional tem significado diferente de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organizao, por isso as organizaes tem cultura prpria, que conserva e nutri, por esse motivo que algumas organizaes so conhecidas por suas particularidades.

O colaborador se interage aos costumes da organizao, de forma rpida muito positivo da parte dela, os colaboradores se sentem situados a aquela cultura.

Grfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe um bom relacionamento entre os funcionrios da organizao.

Os colaboradores afirmam que a um bom relacionamento dentro da organizao, porque ela valoriza cada profissional, dando capacitao a eles de crescimento e conhecimento.

Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizaes devem ter postura de aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das organizaes

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Grfico 7 -Cinquenta e trs por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a empresa expe os seus objetivos para eles.

O alinhamento dos objetivos da empresa com os colaboradores, expressa a necessidade de ambos.

Administrar e desenvolver o capital de competncias de uma empresa no se limita administrao e ao desenvolvimento das competncias individuais de seus empregados. A competncia de uma empresa ou de uma de suas competncias e de seus membros. Nessa rea, o valor do capital depende no tanto de seus elementos constitutivos, mas da qualidade da combinao ou da articulao entre esses elementos. (LE BOTERF, 2003, p.229)

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Grfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma que a organizao avalia seus colaboradores traz resultados positivos.

O tratamento e a avaliao feitos pela empresa so fundamentais, e percebidos pelos colaboradores. Analisando as competncias nas pessoas, percebemos tambm o tratamento feito por ns. E definies que nos deparamos nas organizaes e nos grupos sociais. Segundo Fleury, em debate para a revista, Administrao contempornea

Grfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organizao.

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Nesta organizao se fazem extremamente necessrias a competncia e os conhecimentos, para o desempenho da organizao.

Fleuy apud Webster (1981, p. 63) define competncia, na lngua inglesa como: qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa.

Webster faz esta definio mais bsica, mas, com essas duas pontuaes especificadas. A primeira definio indicando a qualidade tambm do estado de ser, e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e fora para determinada tarefa.

Grfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas tarefas so acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o crescimento da organizao.

Para as organizaes, o desenvolvimento traz a reduo de custos, melhora nos processos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente que se transformam em investimento. J para os empregados, proporciona a satisfao em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de desenvolvimento e crescimento profissional.

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Grfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento adquirido na empresa repassado para os recm-contratados na empresa.

Segundo LE BOTERF (1995) a competncia individual no um estado ou no se reduz a um conhecimento especfico. O autor cita a competncia numa encruzilhada com trs eixos, so elas formao da pessoa, formao educacional e profissional. Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento que podemos constituir a nossa competncia de fato. Saber mobilizar integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em uma determinada atividade ou profisso.

Grfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suas atitudes influenciam no seu crescimento profissional.

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Le Boterf (1995) citando Zarifian (1999) afirma que a competncias a inteligncia prtica para situaes que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumente a complexidade das situaes.

Grfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a organizao cria e desenvolve suas equipes de trabalho

Para Prusak e Davenport (1998), as organizaes devem ter postura de aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das organizaes

Grfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organizao promove treinamentos para o desenvolvimento da equipe

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Segundo Macedo et al. (2006):

Isso acontece quando existe participao, estmulo criatividade e o envolvimento de todos em uma situao onde acontece a evoluo de uma reunio de pessoas em grupos, e de grupos para equipes.

Grfico 15 Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao fazer um treinamento empresa possibilita a aplicao dos novos conhecimento

Macdo et al. (2006) a formao de uma equipe comea na idealizao do propsito a ser alcanado. Continua no planejamento onde feita a declarao dos resultados desejados, a definio de mtodos, mtricas e recursos e a quantificao de esforos e riscos. Segue pela execuo com o aproveitamento e desenvolvimento das habilidades individuais e coletivas, gesto dos recursos disponibilizados e superao de imprevistos. Ao final, tm-se um conjunto de informaes e de novas habilidades que podem ter aproveitamento posterior.

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Grfico 16 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a formao e desenvolvimento de equipes na organizao so importantes para os colaboradores.

Segundo Chiavenato (2005), o desempenho das pessoas e da equipe s pode ser conquistado atravs de treinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes para um melhor desempenho, com foco nos objetivos para alcanarem os resultados.

Grfico 17 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organizao reconhece e valoriza o desenvolvimento tecnolgico da equipe.

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Chiavenato (2005):

As organizaes tm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, o qual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do mercado competitivo.

O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a realizao das tarefas e no relacionamento interpessoal.

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8 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo geral desta pesquisa analisar na organizao quais as competncias necessrias formao e desenvolvimento de equipes.

Sendo os objetivos especifico deste estudo, identificar o tipo de cultura da organizao, Identificar as competncias mais importantes para a contribuio no desenvolvimento de equipe e propor aes de melhoria visando desenvolvimento de competncias para a formao de equipe.

De acordo com os resultados obtidos pela pesquisa realizada na Central da Rede Netimveis muito importante o trabalho em equipe para o desenvolvimento de competncias dentro da organizao.

Os colaboradores precisam estar cientes da cultura organizacional, para que possam desenvolver seus conhecimentos de acordo com a misso, viso e valores da organizao.

Segundo Shein (2009), liderana e cultura fazem parte do lado de uma mesma moeda, o que percebemos na cultura organizacional da Netimveis. Lderes que agem de acordo com a cultura da empresa, transmitindo os objetivos da organizao para seus colaborados.

De acordo com anlise apresentada as competncias necessrias para a formao e desenvolvimento de equipes o relacionamento interpessoal, foco em objetivos e resultados, colaboradores proativos, mas a tica foi competncia que se destacou como a mais necessria para a formao e desenvolvimento de equipes.

A Netimveis possui a UNICON - Universidade Corporativa Netimveis, onde so produzidos os materiais de treinamento e qualificao e onde so formados os profissionais de venda e administrao. Todos os funcionrios e corretores so treinados previamente pela UNICON antes de iniciarem os seus trabalhos.

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A UNICON oferece os seguintes cursos: Institucional - que fala da Rede Netimveis, o que a Rede e como surgiu. COPON - que estuda as leis criadas pela rede. Manual de Captao - que explica para os corretores como fazer uma boa captao, ensina como trabalhar no SAN G3 que o sistema usado pela rede. Postura Profissional - que ministrado por uma psicloga que ensina o colaborador como se vestir, se apresentar a ter uma boa postura diante do cliente. Documentao imobiliria - que apresenta as documentaes para os corretores. Esses cursos acontecem semanalmente nas segundas, teras, quintas e sextas-feiras.

Para que realmente todos possam desenvolver suas competncias, podemos propor que a organizao invista em treinamentos diferenciados e inovadores. As empresas esto cada vez mais aderindo s novas metodologias e tcnicas de treinamentos e desenvolvimentos de equipes, dois desses exemplos so: O e-learning um treinamento a distncia que possibilita uma rpida otimizao dos processos e recursos, sendo possvel aliar o contedo terico das melhores tcnicas de administrao aos processos internos da empresa. Este treinamento, uma tima forma de desenvolver os colaboradores e prepar-los para enfrentar problemas do seu dia-a-dia, tendo como arma o conhecimento. O treinamento empresarial ao ar livre, conhecido como outdoor training, uma forma de educao corporativa realizada em ambiente natural. Atravs de treinamento vivencial e experiencial dinmicos, onde so focados temas como o trabalho em equipe, trabalho em time ou team building, liderana, cooperao, coaching, negociao, planejamento, criatividade, quebra de paradigmas ou simplesmente o lazer, em formas descontradas de desenvolvimento humano e profissional.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. 4 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 E-learning Treinamento Empresarial Online http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=1620&acao=exibir FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competncia. SCIELO - Revista de Administrao Contempornea. Curitiba, 2001. Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S141565552001000500010&script=sci_arttext> Acesso em 26 Mai 2011. LACOMBE, Francisco Jos Masset Recursos Humanos Princpios e Tendncias So Paulo/SP- 2005 Editora Saraiva MACDO, Ivanildo Isaias. Aspectos Comportamentais de Gesto de Pessoas. 8 Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

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APNDICES

Apndice A Pesquisa

1- A empresa trabalha focando nos valores ticos?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

2- A organizao da qual voc faz parte possui misso, viso e valores?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

3- A misso e a viso da empresa influem no seu comportamento profissional?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

4- As normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento na organizao?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

5- Os colaboradores se adaptam facilmente aos costumes da organizao?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

6- Existe um bom relacionamento entre os funcionrios da organizao?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

7- A empresa expe os seus objetivos para os seus colaboradores?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

8- A forma que a organizao avalia o seu colaborador traz resultados positivos?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

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9- Seus conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organizao?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

10- As suas tarefas so acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribuiu para o crescimento da organizao?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

11- O conhecimento adquirido na empresa repassado para os recm-contratados na empresa?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

12- Suas atitudes influenciam no seu crescimento profissional?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

13- Ao fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicao dos novos conhecimentos?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

14- A formao e desenvolvimento de equipes so importantes para os colaboradores?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

15- A organizao reconhece e valoriza o desenvolvimento tecnolgico da equipe.

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca

16- A organizao promove treinamentos para desenvolvimento da equipe?

|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca