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Equipe EAD
REITORIA Prof. Ms. Cristina Nitz da Cruz PR-REITORIA DE GRADUAO Prof. Ms. Marcos Barros COORDENAO GERAL Ricardo Teodoro Martins ASSESSORIA PEDAGGICA Sandra Regina Pinto Pestana DESIGN INSTRUCIONAL Samira Santana Dias REVISO TEXTUAL Aricinara Porto OFarrell SUPERVISO DE TUTORIA Keila Gerude Ferreira Botelho DESIGN GRFICO Joo Mrio Chaves Jnior

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Apresentao
Ol estudante, seja bem- vindo (a) !

No perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte! Professor Nehemias Bandeira

Apresentao

Uma das mais corriqueiras atividades humanas tomar deciso. Ao longo do dia, quer seja de maneira consciente ou inconsciente, estamos envolvidos em questes que demandam de ns uma posio. No importa a idade, sexo, raa ou posio social, os indivduos gastam boa parte de suas vidas escolhendo entre alternativas, criando estratgias, formulando ou reformulando objetivos, posicionando-se dessa ou daquela forma diante dos mais variados assuntos e situaes. Os filsofos existencialistas afirmam que o homem est condenado a escolher, uma vez que viver se torna apenas o reflexo de suas escolhas e a vida que cada pessoa ter ser fruto dos acertos ou erros colhidos ao longo deste processo. Ora, se uma deciso individual tem tantas e graves consequncias, o que podemos esperar das decises tomadas nas organizaes que afetam direta ou indiretamente a vida de milhes de pessoas? Vivemos hoje na sociedade das organizaes. Do momento em que nascemos ao momento que falecemos, tudo acontece dentro das organizaes: maternidade, creche, escolas, igrejas, empresas, governo, exrcitos, universidades, restaurantes, funerrias, cemitrio. A qualidade de vida da sociedade depende visceralmente das escolhas feitas por estas organizaes. O grau de lucidez, eficincia e racionalidade com que decidem, determinaro o tipo de sociedade que iremos usufruir. Conhecer o processo de tomada de deciso fator essencial para o sucesso de qualquer indivduo, em especial dos administradores que carregam sobre seus ombros a responsabilidade de determinarem rumos, caminhos e estratgias que levaro as organizaes pblicas ou privadas ao sucesso ou ao fracasso, influenciando na vida de toda a sociedade. Devido a importncia inerente a este processo, a tomada de deciso passou a ser uma disciplina especfica, que tem o intuito de apresentar informaes que auxiliem o administrador nesta responsabilidade, diminuindo incertezas e aproximando-o da deciso tima que promova desenvolvimento e ganho para as organizaes e para a sociedade. Convido voc para caminhar neste intrincado mundo do processo decisrio, que inclui tanto tcnica quanto intuio, tanto cincia quanto arte, tanto participao em grupo quanto coragem de se posicionar sozinho. Ao final desta apostila, teremos discutido questes que iro auxili-lo nesta to importante tarefa dos gestores.

Apresenta

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Sumrio
APRESENTAO ....................................................................................................03

MDULO I A INFORMAO E O PROCESSO DECISRIO

1 CONCEITUAO ..............................................................................................................08 2 O FLUXO DA INFORMAO .....................................................................................11 3 OBSTCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENO DE INFORMAO ......................................................................................................................12 4 SISTEMAS DE INFORMAO ...................................................................................13 5 COMUNICAO ADMINISTRATIVA ..................................................................14 6 FUNES DA COMUNICAO ................................................................................15 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................17

MDULO II O PROCESSO DECISRIO

MDULO III O GESTOR E O PROCESSO DECISRIO

1 O PAPEL DO LDER NA TOMADA DE DECISO .............................................36 2 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL .......................38 3 PROCEDIMENTOS DO LIDER PARA TOMADA DE DECISO .................38 4 DECISES EM EQUIPE ................................................................................................39 5 TCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISO ................................41 6 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISO ..............................................41 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................44

REFERNCIAS ......................................................................................................................48

Sumrio

1 EVOLUO HISTRICA DO PROCESSO DECISRIO .................................22 2 FASES DO PROCESSO DECISRIO ........................................................................23 3 A TEORIA DAS DECISES ..........................................................................................24 4 TIPOS DE DECISES .....................................................................................................26 5 DECORRNCIAS DA TEORIA DAS DECISES .................................................29 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM .......................................................................31

Sumrio

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Mdulo

I
A Informao e o Processo Decisrio

Processos Decisrios

1 CONCEITUAO
Os filsofos definem o homem como um ser racional, atribuindo a ele a capacidade de pensar sobre si mesmo, o mundo que habita e sua relao com ele. A racionalidade humana expressa-se de diversas formas, mas nenhuma talvez seja to evidente quanto na capacidade de decidir, de escolher o modo que ir se posicionar frente as diversas possibilidades que se configuram ao longo de sua vida. O texto cristo nos remonta criao do homem em um mundo perfeito, cercado de tudo que lhe era aprazvel, contudo, este no era um ambiente livre de escolhas. O homem precisaria usar o seu arbtrio, a sua vontade, para escolher qual caminho tomar, pois lhe havia sido proposto pelo Criador o abster-se de determinado fruto de uma rvore especfica. A partir da, j na origem da humanidade, o confronto entre possibilidades se fez presente, como que a associar a prpria existncia humana ao fato de ter que se posicionar, livre e voluntariamente, diante dos desafios que a vida lhe oferece. O final desta histria nos conhecido: o homem optou por comer do fruto e teve que se ver com as consequncias (Gnesis.3:1-24). Tal histria nos reporta a uma questo fundamental em todo processo decisrio: teremos que lidar com o resultado daquilo que escolhemos. No sculo XX, ao propor sua teoria da tomada de deciso, a qual iremos detalhar mais adiante, Herbet Simon, lista o tomador de deciso e as consequncias delas, como dois dos seis componentes do processo decisrio. O fato que aps este episdio relatado acima, todos os seres humanos so desafiados a se posicionarem diante das alternativas da vida, diariamente. Seja em assuntos corriqueiros e com poucas implicaes, onde a privacidade d o tom do processo (como escolher o que se ir almoar, qual veculo comprar e qual bairro ir comprar seu imvel), at em situaes pblicas que implicam na vida de toda uma nao e do mundo inteiro (qual presidente ser eleito, abrir ou no o mercado do pas para o livre comrcio, tornar-se um pas capitalista ou socialista, fechar aquela fbrica e demitir milhares de trabalhadores, transferir a produo para um pas em desenvolvimento). Nesta apostila nos focaremos nestas decises que impactam na sociedade, em especial naquelas que se do dentro das organizaes. Para explicar melhor o fluxo de decises correntes em uma organizao, COSTA (1978, p.149) afirma: Todos os administradores, de altos ou baixos nveis, so tomadores de decises, de maior ou menor amplitude, complexidade e profundidade. O bom tomador de deciso ser, portanto, aquele que souber desencadear, nos vrios nveis da organizao, decises acertadas e conexas. Como vimos, decidir um processo de eleger escolhas para enfrentar situaes que se nos apresentam, sejam elas problemas ou oportunidades. Entende-se por problemas uma situao que provoca frustrao, irritao, interesse ou desafio. J uma oportunidade uma situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa. (MAXIMIANO, 2000). Este momento de deciso pode ser expresso atravs do grfico abaixo:

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Processo Decisrio e Resoluo de Problemas

FONTE: MAXIMIANO (2000, p.140)

Motivados por essas duas questes, as pessoas exercem a liberdade de decidir, e sobre o impacto dessas decises, Moritz e Pereira (2006, p.7) afirmam A cada escolha que fazemos apostamos algo de nossas vidas e preciso competncia, calma e coragem para realizar essa ao. A essncia das atividades administrativas , fundamentalmente, um processo de tomada de deciso e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. Contudo, o que impressiona, no s o processo de decidir em si, mas principalmente, o que nos leva a decidir da maneira que decidimos. certo, que viver um processo de constantes escolhas, igualmente correto afirmar que para decidirmos, com o mnio de racionalidade, preciso que haja compreenso sobre o processo no qual estamos inseridos e que tenhamos um mnimo de informao sobre o mesmo para que possamos diminuir a possibilidade de erro em nossas escolhas. H alguns sculos, o processo decisrio era muito mais simples, visto que a prpria vida da sociedade seguia um ritmo mais tranquilo, as sociedades assemelhavam-se a vilas, a interao entre povos diferentes era nula ou pouco expressiva e o ambiente no qual se vivia tendia ao equilbrio e constncia. Neste tempo se usava mais o instinto que a razo, visto que a complexidade da vida no se mostrava em toda sua fora. Hoje em dia, vivemos em uma realidade completamente diferente. O ritmo da vida frentico, as cidades somam milhes de habitantes, a globalizao confundiu culturas e valores e estremeceu padres at ento tido como absolutos. O ambiente de mudana constante e em alguns casos drsticos. O desenvolvimento tecnolgico nos apresenta novidades dirias, lanando-nos em um ambiente acelerado que exige decises rpidas, em tempo real, sobre assuntos diversos e complexos. Dawson (1994, p.3) relata essa dificuldade em saber o caminho certo a tomar em uma deciso de forma bem interessante. Ao entrevistar executivos que tomam decises sobre investimentos de milhes de dlares, teve a seguinte resposta a respeito de como procediam em suas decises: ... comecei a concentrar minhas perguntas na maneira como essas pessoas bem-sucedidas tomaram as decises certas... o que constatei foi absolutamente fascinante. Quase ningum sabe como toma as decises. No temos uma frmula de como tomar decises, elas dizem. Decidir no somente eleger um caminho entre vrias possibilidades. preciso a capacidade de ponderar sobre diversos fatores, perceber as questes internas e as variveis externas que esto envolvidas na questo, o nvel de incerteza e risco embutidos na situao, alm de se considerar o impacto disso no momento atual e as implicaes futuras para a organizao. 9

Processos Decisrios
Esta realidade exige pessoas altamente preparadas para lerem cenrios, perceberem o ambiente, diminurem o grau de incerteza para exercerem o poder de decidir, e ao faz-lo, trazerem benefcios e prosperidade e no mais problemas. Ento, uma questo que surge : como me preparar para a tomada de deciso? Este um dos poucos casos onde h quase uma unanimidade entre os autores: uma deciso ser to boa quanto a quantidade de informao que temos sobre a situao envolvida. Assim, entendemos que a preparao para o processo decisrio est intimamente ligado ao processo de obteno de informao. Mas o que informao? Esta uma das palavras que se encaixa naquela situao que todos afirmam saber o que , mas que acabam tendo dificuldade em definir. Sabemos mais como obt-la do que, de fato, o que ela . Conversar com um amigo, frequentar aulas, seminrios, ler um livro ou uma apostila como essa, ouvir rdio, assistir TV, acessar internet, fazer a leitura de um jornal, revista, ou mesmo um outdoor, entre inmeras outras possibilidades, so formas de receber e/ou transmitir informao. A realidade que este processo de obter, aplicar, transformar e transmitir informao parte essencial e cotidiana de nossas vidas. Para melhor compreenso deste fenmeno, citaremos o conceito de alguns autores que nos ajudaro a compreender melhor este assunto: Segundo BRAGA (apud ZORRINHO 1995): Informao um processo que visa o conhecimento ou, mais simplesmente, Informao tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreenso do mundo e da ao sobre ele. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.13) afirmam: Os administradores eficazes usam, em geral, a abordagem cientfica ao tomar decises, ou seja, fogem dos achismos e do empirismo e tomam decises baseadas em conceitos e princpios testados. O que de maneira alguma anula a importncia dos fatores subjetivos como a intuio no processo decisrio, como afirmam DINSMORE e JACOBSEN (1985, p.15): Na realidade preciso certa combinao de habilidades para se gerenciar adequadamente, pois tanto a intuio quanto a lgica so necessrias para tomar decises. A intuio abre abordagens criativas e a lgica facilita a anlise de alternativas. Na mesma linha de pensamento, DAWSON (1994, p.42) afirma: Quanto mais informaes tiver, mais voc ter parmetros para tomar decises. Ao invs de conscientemente ter que pensar em cada passo, voc pode deixar a sua intuio fluir livremente atravs do problema. XIFRAS-HERA (1975, p.25) usando por base o contedo da informao a classifica em trs aspectos, deixando claro que eles se misturam e formam a base para que o homem interaja com o mundo e se posicione diante dele: - informao do que ocorre com o prprio homem, enquanto base do acontecimento (sensaes, percepes, emoes); - informao das relaes passivas do homem com o mundo exterior, baseada na observao emprica (acontecimentos ou eventos propriamente ditos: uma inundao, um acidente); - informao das relaes afetivas do homem com os demais que se refletem em manifestaes intelectuais (ideolgicas, artsticas, contedos cientficos, etc.). A informao tornou-se to importante que BRAGA (apud DRUCKER) defende a primazia da informao como a base e a razo para um novo tipo de gesto, em que a curto prazo se proponha a troca do binmio capital/trabalho pelo binmio informao/conhecimento como fatores determinantes no sucesso empresarial. Segundo o autor, caminha-se para a sociedade do saber, onde o valor da informao tende a suplantar a importncia do capital. A informao e o conhecimento passam a ser a chave da produtividade e da competitividade. Desta forma, quanto mais preparados forem os administradores, melhores sero as organizaes por eles dirigidas e, consequentemente, melhor ser o nvel de vida da sociedade que se utiliza dos produtos ou da prestao de servio dessas organizaes sejam elas pblicas ou privadas.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

2 O FLUXO DA INFORMAO
Uma vez constatada a importncia da informao para a tomada de deciso, conclumos que o gerenciamento da informao dentro das organizaes passa a ser de natureza estratgica, como afirmam LACOMBE e HEILBORN (2008, p.449) Se tudo acontece por meio das decises das pessoas e se a informao o insumo bsico para as decises, o gerenciamento das informaes e do conhecimento por elas gerado tem importncia vital para qualquer organizao. Torna-se necessrio ento, criar modos de tornar a empresa um ser sensvel ao que acontece sua volta, para dele captar informaes preciosas que faro diferena essencial na conduo dos seus rumos. LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450) enfatizam: Na economia da informao, a concorrncia entre as organizaes baseia-se em sua capacidade de adquririr, processar, interpretar, armazenar, recuperar e utilizar a informao de eficaz... O sucesso determinado pelo que voc sabe e no pelo que voc tem. Contudo, o aumento da quantidade de informao disponibilizada atravs dos meios de comunicao ao mesmo tempo que beneficiou os tomadores de deciso em todas as parte do mundo, dando a eles subsdios para se posicionarem diante de suas escolhas, acabou por criar uma armadilha, uma vez que a qualidade das informaes disponveis no acompanha a quantidade na mesma medida. So vrios os fatores que afetam o tomador de deciso e so mltiplas as fontes de informao e presso, conforme mostra a figura abaixo: O PROCESSO DECISRIO

FONTE: www.institutomvc.com.br

Desta forma, a relao entre informao de qualidade e decises acertadas to estreita que DAWSON (1994, P.40) afirma: sempre que estiver diante de uma deciso, voc deve dizer para si mesmo: eu disponho de informaes suficientes para tomar uma deciso? Caso afirmativo, voc deve ir em frente e tomar a deciso. Caso contrrio, melhor pedir tempo at conseguir as informaes necessrias. Saber selecionar ento as informaes adequadas so essenciais para que no se esteja usando como base para a deciso, informaes ultrapassadas, equivocadas ou enganosas. Da a necessidade de cuidar deste processo da informao de forma profissional, utilizando mtodos que garantam a validade e a utilidade das mesmas. 11

Processos Decisrios DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variveis que podem influenciar negativamente na obteno e seleo das informaes produzindo distores no processo decisrio: - Varivel de Disponibilidade: dar mais importncia s informaes que esto prontamente sua disposio, o que torna o processo superficial. - Varivel da Experincia: a tendncia de ver as coisas em funo dos interesses pessoais e profissionais, o que torna minha deciso tendenciosa. - Varivel de Conflito: a postura de rejeitar informaes que contradigam convices pessoais, o que limita bastante as possibilidades. - Varivel de Recordao: Sua mente apresenta prontamente coisas que lhe so familiares, o que no implica que sejam as certas. - Varivel de Seletividade: Como impossvel absorver todas as informaes, eliminamos informaes sobre coisas que no interessam. O que pode fazer perder boas oportunidades. - Varivel de Ancoragem: Quando no temos conhecimento especfico em uma rea, tomamos como certo a primeira informao que tivermos. - Varivel da Memria Recente: Damos mais nfase ao que acabou de acontecer, ignorando as variveis histricas e tendncias. - Varivel da Favorabilidade: Estamos mais inclinados a procurar com mais afinco informaes que respaldem as nossas convices, deixando de lado aquelas que contradigam as suas noes preconcebidas.

3 OBSTCULOS QUE COMPROMETEM A OBTENO DE INFORMAO

Ainda segundo DAWSON (1994, P.53), h cinco obstculos que podem comprometer o processo de obteno de informao precisa para a tomada de deciso: - Estar distante demais do problema: isso faz com que voc no o enxergue com clareza. - Estar familiarizado demais com o problema: Com isso perdemos a capacidade de ver o bvio. - Estar prximo demais do problema: isso compromete a viso sistmica, completa. - Estar obcecado demais pelo problema: focar no problema impede de ver as oportunidades. - Expressar mal o problema: sem definir o problema corretamente, tudo mais que fao comprometido. MONTANA E CHARNOV (1999) apresentam um fluxo interessante que orienta o gestor a como lidar com a demanda e o uso de informao, ao mesmo tempo que evita deslizes:

Fonte: Montana e Charnov (1999).

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Definir a informao essencial para nos guiar no labirinto de meios de comunicao que despejam diariamente uma quantidade absurda de informaes. Para chegarmos a esta definio preciso uma rigorosa anlise da situao, para que saber que se est tratando realmente da questo principal e no de questes derivadas. Saber como obter a informao nos remonta importncia de buscarmos fontes confiveis que apresentem informaes atuais, pertinentes e comprovadas. Embasar uma deciso sob uma informao advinda de uma fonte duvidosa pr em tremendo risco todo o processo. Administrar a informao: trat-la de forma estratgica, como um diferencial competitivo. Zelar pelo processo de planejar, coletar, organizar as informaes de forma que sejam passveis de conhecimento e acesso, por toda a organizao. Segurana da informao: A informao atualmente tem status de patrimnio da organizao. Protegla passa a ser essencial. Manter mquinas e programas protegidos fundamental para que a integridade da informao adquirida seja preservada.

4 SISTEMAS DE INFORMAO
Segundo LACOMBE E HEILBORN (2008, p.450), para obter sucesso na obteno e manipulao das informaes as organizaes devem desenvolver sistemas de informaes que tenham como objetivo melhorar os resultados da empresa e no simplesmente armazenar dados e gerar relatrios. De acordo com os autores h, basicamente, trs tipos de sistema de informaes dentro das organizaes: os sistemas de informaes gerenciais (SIG), os sistemas de apoio a decises (SAD) e os sistemas de informaes para executivos. Os autores definem cada um dos sistemas da seguinte maneira: Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG): um sistema organizado e integrado de gerao, processamento, armazenamento e comunicao de dados e informaes aos diversos nveis da administrao para efetivao da funo gerencial. Sua nfase na gerao, armazenamento e processamento de informaes estruturadas, consistentes e integradas e sua apresentao sob a forma de relatrios. O que o caracteriza sua integrao, consistncia, processamento e comunicao ... bem como a sua eficcia e utilidade gerencial para aes e providncias administrativas em tempo hbil. Sistemas de Apoio Deciso (SAD): um sistema interativo, que proporciona ao usurio acesso fcil a modelos decisrios e dados a fim de dar apoio tomada de decises semiestruturadas ou no estruturadas... procura estabelecer uma simbiose entre a mente humana e o computador, permitindo alto grau de interao entre o homem e a mquina e capacitando o gerente-usurio a manter controle direto sobre as atividades informatizadas e seus resultados. Sistemas de Informaes para Executivos (SIE): diferenciam-se dos sistemas de informaes gerenciais no que diz respeito ao nmero de pessoas a quem se destinam. Enquanto os sistemas de informaes gerenciais so bastante abrangentes, voltando-se para grande parte dos executivos, 13

Processos Decisrios os sistemas de informaes para executivos destinam-se a um pequeno nmero de pessoas. Eles diferem dos sistemas de apoio deciso no sentido de que no so interativos. O importante que cada organizao, independente do seu porte ou faturamento, disponha da ajuda da tecnologia para auxili-la neste processo de administrar a informao e torn-la acessvel no momento em que seja demandada, gerando assim maiores possibilidades de xito no processo decisrio.

5 COMUNICAO ADMINISTRATIVA
Para que a informao circule nas organizaes, levando a todos os nveis a matria prima das quais sero feitas as decises cotidianas, necessrio uma ateno especial ao processo de comunicao. Vivemos no sculo da comunicao, mas isso no significa que o domnio desta tcnica seja algo resolvido pelas pessoas que compem as organizaes. No basta apenas investir em tecnologia da comunicao, embora seja altamente recomendado que se faa tal investimento, o essencial dotar as pessoas de habilidades neste quesito para que possam ser atentos receptores e fieis transmissores de informaes. No raramente vemos organizaes acumulando prejuzos por tomarem decises equivocadas, devido a falhas na comunicao. Vrios estudiosos propuseram modelos que exemplificassem o processo de comunicao e que permitisse uma melhor compreenso do mesmo. Entre estes modelos destacamos o modelo de Shannon e Weaver, demonstrado abaixo: Quadro-modelo comunicacional de Shannon e Weaver

Fonte: Corra (1988, p.19)

Nesta concepo, o processo de comunicao reflete-se atravs da interao entre: - Emissor: que de posse de uma determinada informao a codifica de forma a torn-la o mais compreensvel possvel para o receptor. - Receptor: aquele que recebe e decodifica a mensagem. Seu grau de assimilao do contedo indicar se houve ou no sucesso no processo. - Canal/Veculo: se reporta a forma que esta mensagem ser transmitida. No existe um canal melhor por definio. O melhor canal ser sempre o que se adqua com mais preciso ao receptor. - Mensagem: o contedo a informao sistematizada ou no, que ser transmitida. - Rudo: o nvel de interferncia que est presente em todo processo de comunicao. Esta interferncia pode se referir tanto a questes fsicas quanto ambientais e psicolgicas. 14

Curso de Graduao em Administrao a Distncia - Feedback: o processo de avaliao que mede o nvel de compreenso da mensagem por parte do receptor. Quanto mais clara, aberta e multidirecional for a comunicao na empresa, mais chances ela ter de ser bem sucedida na disseminao das informaes, gerando maior solidez no processo decisrio. Como explica GUTIERRES. No processo de tomada de deciso importante ter disponveis dados, informaes e conhecimentos, mas esses normalmente esto dispersos, fragmentados e armazenados na cabea dos indivduos e sofrem interferncia de seus modelos mentais. Nesse momento, o processo de comunicao e o trabalho em equipe desempenham papis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais no processo de tomada de deciso. Pelo processo de comunicao, pode-se buscar o consenso que permitir prever a adequao dos planos individuais de ao em funo do convencimento, e no da imposio ou manipulao. Pelo trabalho em equipe, pode-se conseguir obter o maior nmero de informaes e perspectivas de anlise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo dos demais (Gutierrez, 1999).

6 FUNES DA COMUNICAO
Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funes bsicas da comunicao dentro das organizaes: Comando e controle no sentido de ser o meio pelo qual orientaes so dadas, problemas identificados, a motivao encorajada e o desempenho monitorado. Ligao a comunicao promove um fluxo de informao entre diferentes partes da organizao, possibilitando que ela atinja um grau de coerncia entre unidades e funcionrios diferentes. A funo de ligao tem um papel crucial na inovao e na difuso de inovaes dentro das organizaes. Inculturao se refere criao e manuteno da cultura organizacional e assimilao dos membros organizao. Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros gneros simblicos contribuem para essa funo. Ligao interorganizacional serve para criar e manter laos entre as organizaes. Apresentao organizacional define a organizao para pblicos importantes como clientes em potencial, outras organizaes, o governo e as pessoas em geral. Essa funo contribui para a manuteno da legitimidade institucional de uma organizao. Ideacional refere-se ao papel da comunicao na gerao e utilizao de ideias e conhecimento dentro da empresa. Ideolgica da comunicao ela o veculo para o desenvolvimento e difuso de ideologias e sistemas de pensamento que normatizam e justificam as relaes de poder e controle. O importante que a organizao se certifique de estar tratando as informaes e a comunicao com todo empenho para que sejam aliados e no inimigos no processo decisrio.

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Processos Decisrios

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO DADO: Matria prima da comunicao. No trazem significado em si mesmos, por isso no diminuem a incerteza. INFORMAO: Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e ajudam a detectar solues para um dado problema. CONHECIMENTO: a informao trabalhada, pensada, revisada, ampliada, aplicada e criticada pelo indivduo. Essencial para o sucesso em qualquer atividade humana.

A ARTE DA DECISO Na economia, como na arte, o vis de certezas fundamental. A atividade econmica o espao privilegiado do exerccio da racionalidade instrumental. Mas at onde ela pode nos levar? Considerando-se, por exemplo, a deciso de investir, ou seja, empatar capital prprio ou de terceiros na montagem de um novo negcio, compra de equipamento, treinamento de mo de obra ou criao de um laboratrio de pesquisas. Uma deciso racional seria aquela baseada num levantamento completo de todas as informaes relevantes, de modo a eliminar ao mximo a incerteza sobre a viabilidade e o retorno do investimento em tela. Mas como chegar l? Quanta informao seria necessria para se tomar uma deciso racional? A informao que se tem no a informao que se quer. A informao que se quer no a informao da qual se precisa. A informao da qual se precisa no a informao que se pode obter. A informao que se pode obter custa mais do que se quer pagar. Com o saber reduz-se a ignorncia; mas cresce a conscincia da ignorncia. O fato que se todos os empreendedores potenciais agissem como calculistas prudentes, ou seja, s fizessem novos investimentos quando estivessem de posse de tudo aquilo de que precisam para estar racionalmente seguros de que no sairo perdendo, o nimo empreendedor definharia e a economia entraria em sria depresso.
FONTE: LACOMBE e HEILBORN. Administrao: Princpios e tendncias, So Paulo, Saraiva, 2008,p.441.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

AUTO AVALIAO Responda s questes abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1 - A matria prima bsica para a tomada de deciso : a) informao. b) intuio. c) achismo. d) estratgia. e) NDR. Feedback a)Correto! Parabns, continue com seus estudos! b)Errado! Tem sua importncia, mas no deve ser a base. c)Errado! O uso de tcnicas sempre mais recomendado. d)Errado! Ela vem depois da deciso tomada e no antes. e)Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questo correta. 2 - Segundo LACOMBE e HEILBORN (2008, p.450), nos tempos atuais, o sucesso de uma organizao determinado: a)Pelo seu nvel de conhecimento. b)Pela sua rede de contatos. c)Pelo conjunto de tarefas desenvolvidas. d)Pelos salrios que pagam. e)NDR Feedback a)Parabns! Voc acertou. b)Errado! O relacionamento importante, mas sem conhecimento no se ir longe. c)Errado! possvel fazer muito e realizar pouco, caso no se use eficincia no processo. d)Errado! Bons salrios no so certeza de alto desempenho. e)Errado. Analise novamente as questes e marque a opo correta. 3 - DAWSON (1994, p.49) apresenta algumas variveis que podem influenciar negativamente na obteno e seleo das informaes produzindo distores no processo decisrio. Uma delas diz respeito postura de rejeitar informaes que contradigam convices pessoais, o que limita bastante as possibilidades. Esta varivel denominada: a)De experincia b)De disponibilidade c)De conflito d)De ancoragem e)NDR

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Processos Decisrios Feedback a)Errado! Trata da tendncia de ver as coisas em funo dos interesses pessoais e profissionais, o que torna minha deciso tendenciosa. b)Errado! Trata de dar mais importncia s informaes que esto prontamente sua disposio, o que torna o processo superficial c)Parabns! Voc acertou, continue sempre assim. d)Errado! Acontece quando no temos conhecimento especfico em uma rea, tomamos como certo a primeira informao que tivermos. e)Errado! Reveja o mdulo e analise a resposta que mais atende questo. 4 - Sistema organizado e integrado de gerao, processamento, armazenamento e comunicao de dados e informaes aos diversos nveis da administrao para efetivao da funo gerencial. Este o conceito de: a)Sistema de Apoio a Deciso (SAD). b)Sistema de Informao Gerencial (SIG). c)Sistema de Informaes para Executivos (SIE). d)Sistema de Comunicao Interna (SCI). e)NDR Feedback a)Errado! Volte ao tpico e estude a definio! b)Parabns! Voc est indo muito bem!. c)Errado! Consulte novamente seu material! d)Errado! Fique atento ao contedo! e)Errado! Analise novamente as questes e marque a alternativa correta. 5 - O processo de avaliao que mede o nvel de compreenso da mensagem por parte do receptor, denominado: a)Canal b)Rudo c)Feedback d)A e b esto corretas e)NDR Feedback a)Errado! Este o meio pelo qual a mensagem transmitida. b)Errado! Refere-se as interferncias presentes em todo processo de comunicao. c)Parabns! Voc acertou. d)Errado! Tanto a questo A quanto a questo B esto erradas. e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicaes. 6 - Moritz e Pereira (2006, p.21) apresentam sete funes bsicas da comunicao dentro das organizaes. Uma delas se refere a criao e manuteno da cultura organizacional e assimilao dos membros organizao. Esta funo denominada: a)Inculturao; b)Ligao Interorganizacional; c)Ideacional. d)Ligao e)NDR

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Feedback a)Parabns! Voc est atento ao contedo! b)Errado! Serve para manter laos entre as organizaes. c)Errado! Esta a funo de gerar e utilizar ideias e conhecimentos na organizao. d)Errado! Refere-se funo de fazer a informao. e)Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicaes. 7 - Segundo DAWSON (1994, P.53) h obstculos que podem comprometer o processo de obteno de informao precisa para a tomada de deciso. Assinale a opo que no faz parte destes obstculos: a)Estar distante demais do problema; b)Estar familiarizado demais com o problema; c)Estar obcecado demais pelo problema. d)Expressar mal o problema e)NDR Feedback a)Errado! Este um obstculo que nos impede de ver a situao com clareza. b)Errado! Este um obstculo que nos impede de ver o bvio. c)Errado! Este obstculo nos faz focar no problema e no nas oportunidades. d)Errado! Este um grande obstculo, pois sem definir o problema real, no achamos a soluo e)Certo! Todas as alternativas fazem parte dos obstculos propostos por Dawson. 8 - Conjunto de dados contextualizados que agregam significado e ajudam a detectar solues para um dado problema: a)Comunicao b)Dado c)Conhecimento d)Informao e) N.D.R. Feedback a)Errado! Fique mais atento a questo. b)Errado! a informao bruta. c)Errado! a informao processada. d)Parabns! Continue atento. e)Errado! Revise o contedo. 9 - A respeito do ambiente que cerca o processo decisrio nos dias de hoje correto afirmar: a)Temos mais qualidade que quantidade de informaes. b)O ambiente estvel e ocorrem poucas mudanas. c)A intuio deve ser a base da deciso. d)A qualidade da deciso est intimamente ligada a qualidade da informao que dispomos. e)NDR Feedback a)Errado! Acontece exatamente o contrrio. b)Errado! As mudanas so constantes. c)Errado! Embora tenha seu lugar, a intuio no deve ser o nico critrio adotado. d)Parabns! Voc est certo, mostra que voc est aprendendo cada vez mais. e)Errado! Volte a consultar seu material. 19

Processos Decisrios 10 - Segundo Drucker a gesto est migrando seu foco do antigo binmio capital/trabalho para um novo momento onde o que ser privilegiado ser o binmio: a)Informao/conhecimento b)Produtividade/Lucro. c)Motivao/Liderana d)Competitividade/eficcia. e)NDR Feedback a)Parabns! Voc acertou. b)Errado! Revise o contedo c)Errado! Esta alternativa est relacionada com importantes valores da administrao, e no com o processo proposto por ele. d)Errado! Aprofunde seus estudos. e)Errado! Verifique seu material e repense sua resposta..

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@NICEUMA u
VIRTUAL

Mdulo

II
O Processo Decisrio

Processos Decisrios

1 EVOLUO DO PROCESSO DECISRIO

O processo decisrio evoluiu no mesmo ritmo em que as transformaes vivenciadas pela sociedade. Nas sociedades da antiguidade as decises eram tomadas com base em critrios bem peculiares como a superstio ou o saber sobrenatural daqueles que se apresentavam como msticos e tinham posio de destaque naquelas culturas. Ainda no havia a preocupao com tcnicas racionais, como nos dias de hoje. Com o passar do tempo, o misticismo foi dando lugar ao cientificismo e este proceder j no era suficiente para dar sustentao s tomadas de deciso. Era preciso recorrer eficincia, racionalidade, buscando eliminar o improviso e o empirismo, com isso lenta e gradualmente a administrao passou a voltar-se para o estabelecimento de critrios que norteassem as tomadas de deciso. Nos tempos de Taylor (1856-1915), considerado o pai da administrao cientfica, o processo decisrio repousava exclusivamente sobre os ombros dos gerentes. Na sua viso, os trabalhadores eram despreparados e desmotivados, por isso deviam ater-se apenas ao processo de executar ordens e nunca de pens-las. L se fazia valer a mxima: quem faz, no pensa, quem pensa no faz. Mas como o ambiente do incio do sculo passado ainda era marcado por um grau elevado de estabilidade e por um ritmo lento de mudanas, no havia uma sobrecarga demasiada sobre os gerentes e estes iam dando conta do seu trabalho, com um grau maior ou menor de acerto de acordo com a percia de quem decidia. Com o passar do tempo e a evoluo da sociedade, a presso sobre as organizaes aumentou e passou a ser necessrio um trabalho contnuo de melhoria e incremento da administrao como um todo, bem como do processo decisrio. PEREIRA & FONSECA (1997) apontam que o ano de 1960 foi um divisor de guas. Os movimentos sociais de todas as ordens foram imprimindo um novo formato na histria e os anos seguintes ficaram conhecidos como a dcada que mudou o mundo. A administrao no ficou insensvel a essas mudanas. Comeou a ganhar fora a corrente denominada Escola das Relaes Humanas, uma miscelnea de influncias, capitaneadas pela psicologia social, que se ops definitivamente viso mecanicista do trabalhador que o reduzia a uma engrenagem da mquina, desprovido de qualquer percepo, emoo ou deciso pessoal. Nasce assim a terminologia Recursos Humanos como a diferenci-lo de todos os outros recursos disponveis na organizao. Sendo assim, o trabalhador d um salto na viso da administrao. Deixa de ser um autmato programado e passa a ser visto como um ser pensante. Paralelo s transformaes acontecidas dentro das quatro paredes da organizao, no que tange a nova viso do corpo funcional, outros importantes paradigmas estavam sendo contrariados. Os grandes estudiosos da administrao, at esta data, compreendiam a organizao como um sistema fechado, ou seja, no sofriam influncia, nem influenciavam o ambiente externo. Esta viso equivocada trazia grandes limitaes compreenso do mundo pelos administradores. Mas o surgimento das teorias estruturalista e sistmica foram solapando esta viso e pela primeira vez na histria se teve um vislumbre da complexidade que era administrar sem fronteiras, tendo que se ver diante de todas as questes inerentes ao fato das organizaes no serem blindadas e estarem expostas a tudo que acontece a seu redor. Mas nada do que acontecia nas dcadas de 60 e 70 do sculo passado, podem ser comparados ao que o sculo XXI apresenta como desafio para os administradores. O crescimento dos mercados locais, o aumento da competitividade, os aglomerados urbanos com milhes de pessoas, as questes econmicas, a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, as exigncias cada vez maiores dos clientes, as questes scioambientais, so alguns entre tantos fatores que vem criando um ambiente cada vez mais complexo para as organizaes, cheio de incertezas e mudanas, que lana o tomador de deciso em um labirinto, no qual precisar de muita informao e percia para encontrar a sada.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

2 FASES DO PROCESSO DECISRIO

Para processar todas estas informaes e dirigir os rumos da organizao, a fim de torn-las e preservlas competitivas, os administradores recorrem a todas as ferramentas, mtodos e tcnicas que incrementam o processo decisrio e lhes dem mais segurana para tomarem as decises, contudo h fatores pertinentes tanto ao contexto qual ao prprio tomador de deciso que afetam o processo, como apontam KATZ e KHAN (1970, p.313) o processo de alcanar uma deciso afetado por (a) a natureza do problema, (b) o contexto da organizao, (c) as caractersticas bsicas da personalidade de quem toma a deciso e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos, que tm origem tanto nos fatores da situao como nos da sua personalidade. Com o intuito de dirimir as presses sofridas pelos tomadores de deciso, vrios autores propuseram caminhos a serem seguidos, com o intuito de diminuir a incerteza e aumentar a eficincia. Apresentaremos alguns dos principais e voc poder escolher o modelo que mais se adqua a seu estilo. fases: Para COSTA (1978, p.149), a deciso um processo interrelacionado e global que compreende trs - Coleta de informao: exige a anlise minuciosa do ambiente, atravs de aes como: selecionar, indexar, guardar, analisar, produzir, reproduzir e aplicar informaes. - Criar, desenvolver e analisar possveis cursos de ao ou alternativas, atividade que se pode chamar de estruturao da situao. - Escolha da deciso: valendo-se do seu poder de analisar e interpretar dados e do seu discernimento para identificar aqueles de maior relevncia e repercusso no problema. CURY (apud NEWMAN, 2000) afirma que a tomada de deciso desdobra-se em quatro etapas: - Diagnstico do Problema: A questo a ser tratada deve ser bem definida, bem como seus reflexos com outros pontos da organizao bem delimitados. Quanto mais especfico e isolado for o problema, mais fcil de se trabalhar com ele. - Planejamento de Solues: concepo de alternativas criativas que possam dirimir o problema. - Projeo e comparao das consequncias das alternativas: avaliar antecipadamente o impacto da adoo das medidas sugeridas. - Avaliao dessa consequncia e escolha de um curso de ao: escolhida a alternativa com impacto mais positivo para a organizao, hora de implement-la. Segundo HAMPTON (1990, p.264) o caminho mais seguro a seguir seria: - Definir o problema: separar os sintomas do problema real e agir nas causas reais. - Obter todos os fatos: embora o ideal fosse dispor de todos os fatos sobre uma determinada situao, a realidade que sempre teremos que conviver com a ambiguidade e um certo nvel de incerteza. No entanto, devemos nos cercar de pessoas e recursos que nos garantam acesso aos dados crticos, essenciais da questo. - Formular alternativas: ter uma mente independente e criativa que oferea vrias possibilidades de soluo e no se fechar em um nico ponto, limitando as possibilidades. 23

Processos Decisrios - Ponderar e escolher: a escolha da melhor opo deve ser feita considerando-se os objetivos, estratgias, polticas, procedimentos, oramentos e cronogramas da organizao. Ignorar o contexto organizacional pr em risco a deciso tomada. Apesar de diferentes, os processos aqui expostos, bem como os demais constantes na literatura, apresentam uma linha mestra de raciocnio que aponta para uma anlise inicial, tendo-se certeza de que o problema foi bem detectado e plenamente compreendido. Abrir a mente, sua e da equipe, para a busca de alternativas criativas e inovadoras que possam fazer frente ao desafio proposto e alavancar a organizao a um novo patamar. Escolher a que melhor se adqua a cultura da organizao, de forma que o contexto organizacional funcione como aliado e no como opositor ao processo. Ter a disciplina e a estratgia certa para implantar a deciso escolhida, de forma que a preciso da execuo favorea o alcance do resultado e, por fim, manter uma vigilncia constante para saber se o que se pensou o que de fato est acontecendo. Levando em considerao estas etapas, o tomador de deciso ter maiores chances de obter sucesso.

3 A TEORIA DAS DECISES HERBET SIMON

Um dos equvocos principais das teorias administrativas era o fato de focarem seus estudos nas aes dos trabalhadores, esquecendo-se que para se comportarem de uma determinada forma, eles antes teriam efetuado uma deciso que embasasse este comportamento. Herbet Simon, economista americano, ganhador do prmio Nobel de economia de 1978, foi o autor de uma teoria que revolucionou a maneira da administrao encarar o processo de tomada de deciso. Na sua teoria, a organizao um complexo sistema de tomada de deciso, no s limitada aos nveis superiores da mesma, mas cada pessoa, cada integrante da organizao, participa racional e conscientemente do processo, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de sua forma de proceder. Chiavenato (2003). Este argumento mudou radicalmente a forma de pensar a administrao, pois demonstrou a importncia de se entender este processo e estabelecer bases para que ele possa ser executado de forma a impulsionar a empresa e no limit-la. Com base na explanao de CHIAVENATO (2003, p.348-351) apresentaremos o resumo da Teoria das Decises. TEORIA DAS DECISES (ELEMENTOS BSICOS) Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. A deciso envolve seis elementos, so eles: 1. Tomador de Deciso: a Pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas futuras de ao. 2. Objetivos: So os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes. 3. Preferncias: So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. 4. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para atingir seus objetivos.O curso da ao o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dispor. 5. Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afetam sua escolha. 6. Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia. 24

Curso de Graduao em Administrao a Distncia H sempre um processo de seleo, isto , de escolha de alternativas, que pode ser uma ao reflexa condicionada ou produto de raciocnio, planejamento ou projeo para o futuro. Todo curso de ao orientado no sentido de um objetivo a ser alcanado e segue uma racionalidade. A racionalidade reside na escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins, com o intuito de obter os melhores resultados. Contudo, como veremos mais adiante, o processo decisrio no norteado plenamente pela racionalidade, havendo espao para a subjetividade, o que compromete o resultado do processo. Some-se a isso o fato que o Homem Administrativo, ou seja, a pessoa que recebe e processa as informaes, dentro das suas limitaes e das limitaes do acesso que possa ter s informaes, contenta-se com o melhor que pode ser alcanado naquela situao, ainda que isto no seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcanar no momento. CHIAVENATO (2003, p.352) explica este procedimento da seguinte forma: o tomador de deciso no tem condio de analisar todas as situaes nem de procurar todas as alternativas possveis. Muito menos de buscar a melhor alternativa ou a alternativa mais adequada entre todas. Assim, o comportamento administrativo no otimizante nem procura a melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a maneira satisfatria entre aquelas que conseguiu comparar... o homem considera suas satisfaes contentando-se com o que est ao seu alcance, mesmo que seja um mnimo, representa para ele o mximo. Com isto aumenta a responsabilidade da organizao de disponibilizar o mximo de informao com a maior acessibilidade possvel e acompanhar os indivduos em suas tomadas de decises para observar se possvel lev-los a nveis maiores de empenho e de realizao.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p.349)

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Processos Decisrios ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL O Processo Decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. Este processo acontece em sete etapas, so elas: 1. Percepo da situao que envolve algum problema. 2. Anlise e definio do problema. 3. Definio dos Objetivos. 4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. 5. Avaliao e comparao das alternativas. 6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 7. Implementao da alternativa. Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas so seguidas risca. Se a presso for muito forte para a soluo imediata, as etapas 3 e 5 podem ser abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.

Fonte: CHIAVENATO (2003, p.350)

4 TIPOS DE DECISES
Herbet Simon ainda classificou as decises de acordo com dois termos criados por ele: decises programadas e decises no programadas. Buscando assim, diferenciar as decises que so tomadas de forma corriqueira dentro das organizaes daquelas que surgem de maneira inesperada, nova, desafiadora, sem que a organizao possua um registro que oriente no processo.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia DECISES PROGRAMADAS Para compreend-las melhor, ficaremos com as consideraes de LACOMBE E HEILBORN (2008, p.441), quando se referem as decises programadas: as decises programadas so mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas, mas por outro lado, tendem a ser mais numerosas. Para facilitar o trabalho dos administradores, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Isto permite que as decises sejam tomadas, no s mais depressa, mas incorporando a experincia de situaes semelhantes ocorridas.. Como exemplos deste tipo de deciso, podemos citar MAXIMIANO (2003, p.142) que apresenta as seguintes situaes: - Procedimentos rotineiros para lidar com manuteno de mquinas e equipamentos, variaes nos processos produtivos e fornecimento de produtos e servios. - Instrues para lidar com solicitao de crdito por parte de clientes. - Procedimentos para tender a acidentes de trnsito. - Tcnicas e normas para elaborar programas de produo de acordo com as encomendas dos clientes. - Renovao das assinaturas vencidas de uma publicao. CURY (2000, p.96) expe a base do processo decisrio para as decises desta natureza: A memria coletiva dos membros da organizao constitui vasta enciclopdia de conhecimentos concretos, de habilidades comuns e mtodos de operao. Assim, a experincia acumulada ao longo do tempo permite que a organizao classifique estas questes e desenvolva um padro de solues padronizadas, que so as decises programadas (Maximiano, 2000). TCNICAS DE TOMADAS DE DECISES PROGRAMADAS A despeito da aparente facilidade do processo decisrio referente a este tipo especfico de tomada de deciso, nunca podemos subestimar as situaes. Assim, para aprimorar este processo foram desenvolvidas vrias tcnicas que trouxessem mais praticidade e eficincia ao processo. CURY (2000, p.99-100) apresenta as seguintes tcnicas que aperfeioam este processo: - Pesquisa de Operaes: trouxeram para o campo das decises administrativas o trabalho de cientistas, matemticos e estatsticos. Sua abordagem tem muito em comum com os administradores cientficos, como Taylor, por exemplo. Sua melhor contribuio para o processo de tomar decises o ponto de vista denominado abordagem, que significa olhar para o problema em conjunto, projetando os componentes de um sistema e tomando decises isoladas dentro dele, luz das implicaes dessas decises para o todo. - Instrumentos Matemticos: A pesquisa de operaes evoluiu da fase de discusso para a fase prtica ao encontrar instrumentos com os quais poderia resolver problemas concretos de administrao. Entre esses instrumentos encontramos a programao linear, programao dinmica, a teoria dos jogos e a teoria da probabilidade. A programao linear, por exemplo, pode ser utilizada para fornecer um modelo matemtico de operao de uma refinaria de gasolina; pode-se utilizar a programao dinmica como modelo para resolver a situao do planejamento de estoques e da produo; possvel utilizar os modelos da teoria dos jogos para representar problemas de comercializao. 27

Processos Decisrios - Computadores: O computador foi concebido como instrumento para explorar, por meio da anlise numrica, as propriedades dos sistemas matemticos extensos ou complicados demais para serem tratados pelos mtodos analticos ento conhecidos. Naturalmente, as aplicaes prticas de computadores ao processo de tomadas de deciso tm muito pouco a ver com modelos matemticos ou com a simulao. Tem tido aplicao na automao de grande nmero de atividades de rotina e de processamento de dados repetitivos que, durante muitos anos, foram altamente programadas, mas no integralmente automatizadas. Mediante esse aperfeioamento, o processamento de dados em larga escala tornou-se uma operao fabril, que excede em grau de automao a quase tudo, exceto poucos processos de fabricao. - Soluo Heurstica de Problemas: sabido que a soluo de problemas envolve grande esforo de pesquisas e que muitas vezes utiliza a abstrao e a imaginao. Segundo Simon, a hiptese central de sua teoria de soluo de problemas parte do pressuposto de que, na soluo, o pensamento humano governado por programas que organizam mirades de processamento de informaes em sequncias completas e ordenadas que constituem reaes ao ambiente da tarefa, a ele se adaptam, e em indcios extrados do ambiente, medida que as sries se desenvolvem. O xito na simulao do processo humano de solucionar problemas pode apresentar dois tipos de consequncias: pode conduzir automao de algumas tarefas de resoluo de problemas administrativos e tambm dar meios para aumentar substancialmente a eficincia do ser humano na execuo de tais tarefas. Resumidamente, Heurstica significa a arte ou cincia do descobrimento. um mtodo de investigao e soluo de problemas. Esta palavra tem a mesma origem de Eureka que significa descobrir, encontrar a soluo para algo.

DECISES NO PROGRAMADAS LACOMBE E HEILBORN (2008, p.441) quando se referem s decises no programadas, apresentam uma situao onde as questes envolvidas: so novas, no tem precedentes e, pela sua importncia, requerem tratamentos especiais... algumas decises no programadas envolvem tantas incertezas que se torna difcil estruturar etapas para um processo decisrio. Para exemplificar melhor estes eventos atpicos, MAXIMIANO (2000, p.143) cita os seguintes exemplos: - Chegada de um concorrente mais competitivo. - Esgotamento de uma fonte de matria-prima. - Quebra ou perda de um equipamento de difcil reposio. - Comercializao de grande quantidade de um produto com uma pea defeituosa, que pode provocar acidentes ou prejuzos aos compradores. Para este tipo de deciso, CURY (2000, p.97) tem a seguinte considerao: ao indagar os executivos nas organizaes como tomam decises no programadas, recebemos a resposta de que fazem um julgamento e de que este julgamento depende, de alguma maneira indefinida, da experincia, percepo e intuio. Se a deciso for particularmente difcil, ou se deu resultados particularmente impressionantes, possvel que nos digam que era necessrio esprito criador. 28

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Estas situaes no rotineiras demandam um aprendizado novo na empresa uma vez que no h registros de como proceder para esta questo especfica, exigindo que novas solues apaream, como resultado da habilidade de analisar e resolver problemas dos gestores. Essas so as decises no programadas. TCNICAS DE TOMADAS DE DECISES NO PROGRAMADAS Segundo CURY (2000, p.98), uma coisa que podemos aprender sobre decises no programadas que podem ser algo melhoradas pelo treinamento sistemtico do pensamento. Contudo, no podemos fugir do fato de que h pessoas com mais habilidade para tomada de deciso do que outras. A entra a importncia do processo seletivo para escolher a pessoa com as competncias e o perfil adequado para o processo decisrio. Aprofundando a questo CURY (2000, p.98) ressalta: essas tcnicas de seleo devem ser suplementadas com dois tipos de treinamento: o profissional, ou seja, a aquisio dos princpios bsicos, que geralmente precedem a admisso na vida da empresa, e o treinamento pela experincia e pelo rodzio programado no trabalho, que a prpria organizao proporciona. O homem, estando sujeito a uma sequncia de situaes problemticas, de dificuldades progressivas crescentes e proporcionais ao nvel de capacitao que atingiu, mostrar geralmente capacidade cada vez maior para enfrentar bem os problemas.

5 DECORRNCIAS DA TEORIA DAS DECISES

O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situaes. A subjetividade nas decises individuais enorme - Os processos de percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas organizaes: o que a pessoa aprecia e deseja influencia o que v e interpreta, assim como o que v e interpreta influencia o que ela aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em funo de sua percepo das situaes. Simon informa algumas peculiaridades (CHIAVENATO, 2003): I. Racionalidade limitada: O tomador de decises conhece parte das informaes acerca da situao. Faz pressuposies. Toma decises com base nos atos que conhece. II. Imperfeio das decises: no existem decises perfeitas: apenas umas so melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam. III. Relatividade das decises: toda deciso at certo ponto uma acomodao; jamais permite a realizao completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor soluo encontrada naquela circunstncia. A deciso nunca tima, apenas satisfatria. IV. Hierarquizao das decises: Os objetivos visados pelas aes das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nvel qualquer um fim em relao ao nvel mais baixo e um meio em relao aos de ordem maior. V. Racionalidade administrativa: O comportamento dos indivduos nas organizaes planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo um processo decisrio, pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ao. 29

Processos Decisrios VI. Influncia organizacional: A organizao retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e substitui por um processo decisrio prprio e previamente estabelecido. Assim, quando chega a organizao, o indivduo j encontra uma srie de questes j previamente decididas e implantadas pela organizao como: a. Diviso de Tarefas: A organizao limita o trabalho de cada pessoa para certas atividades e funes especficas, que so seus cargos; b. Padres de desempenho: A organizao define padres que servem de guia e orientao para o comportamento racional das pessoas e para a atividade de controle pela organizao. c. Sistemas de autoridade: A organizao influencia e condiciona o comportamento das pessoas atravs da hierarquia formal e do sistema informal de influncia das pessoas. d. Canais de comunicao: A organizao proporciona todas as informaes vitais no processo decisrio das pessoas. e. Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os critrios de deciso que ela pretende manter. Ao final deste mdulo, acredito que seu conhecimento sobre tomada de deciso j est bem consolidado. Releia os principais prontos e prepare-se para o que ainda iremos estudar.

DECISES EQUIVOCADAS A histria foi contada pelo av de Lana Turner, que possua metade do capital de uma pequena firma que produzia uma bebida suave chamada Coca-Cola. Desesperado com o produto representado por um nome sem apelo comercial, ele vendeu sua parte. Ele no tinha, entretanto, perdido a f no comrcio de bebidas suaves. Assim, investiu seus rendimentos em uma firma considerada mais enfeitada, a Empresa de Refresco de Framboesa. Poucos anos mais tarde, a Coca-Cola Company, que tinha prosperado mais do que seu antigo co-proprietrio previra, teve uma oferta da Pepsi-Cola, duas vezes falida. Seu ento proprietrio, Charles Guth of Loft Inc., desejava deixar sua subsidiria por apenas 1.000 dlares. Porm, com uma confiana excessiva nascida de seu virtual monoplio do negcio de bebidas suaves, a Coca-Cola rejeitou a oferta, perdendo ento a oportunidade de estrangular no nascimento o negcio que acabou se tornando seu maior rival.
FONTE: HAMPTON, David. Administrao: Processos administrativos. So Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 262.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

AUTO AVALIAO Responda s questes abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1 - Assinale a opo que Segundo KATZ e KHAN (1970, p.313) no afetam o processo decisrio: a) a natureza do problema b) o contexto da organizao c) as caractersticas bsicas da personalidade de quem toma a deciso d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos e) N.D.R Feedback a) Errado! Esta opo afeta o processo decisrio. b) Errado! Esta opo afeta o processo decisrio. c) Errado! Esta opo afeta o processo decisrio d) Errado! Esta opo afeta o processo decisrio. e) Correto! Parabns! Continue estudando. 2 - NEWMAN (apud CURY, 2000) afirma que a tomada de deciso desdobra-se em quatro etapas. A etapa que busca definir bem a questo assim como delimitar seus reflexos com outros pontos da organizao, denominada: a) Planejamento de Solues b) Diagnstico do problema c) Avaliao dessas consequncias e escolha de um curso de ao d) Projeo e comparao das consequncias das alternativas e) N.D.R Feedback a) Errado! Esta etapa referente a busca de alternativas. b) Parabns! Voc acertou! c) Errado! Cuidado, isso se refere anlise das implicaes da escolha. d) Errado! isso se refere busca da melhor opo. e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questo correta. 3 A teoria das decises foi um marco para a compreenso do processo decisrio. Ela foi proposta por: a) Taylor b) Fayol c) Weber d) Simon e) N.D.R

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Processos Decisrios Feedback a) Errado! Props a Teoria da Administrao Cient. b) Errado! Responsvel pela Teoria Clssica c) Errado! Desenvolveu a Teoria da Burocracia. d) Perfeito! Est correto! Continue estudando! e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com ateno o tpico do mdulo que aborda este tipo de programa. 4 Segundo a teoria das decises, so seis os elemento que compem o processo decisrio. Um deles diz respeito aos critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. A isso denominamos: a) Situao b) Objetivo c) Preferncia d) Estratgia e) N.D.R Feedback a) Errado! o ambiente que envolve a questo.. b) Errado! Refere-se a finalidade da tomada de deciso. c) Parabns! Voc acertou! d) Errado! Aes desenvolvidas para alcanar os objetivos. e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com ateno o tpico do mdulo que aborda este tipo de programa. 5 - A teoria das decises, apresenta um conceito do trabalhador como Homem Administrativo, ou seja, a pessoa que recebe e processa as informaes, dentro das suas limitaes e das limitaes do acesso que possa ter s informaes, contenta-se com o melhor que pode ser alcanado naquela situao, ainda que isto no seja o melhor absoluto e sim o que se pode alcanar no momento. Isto significa dizer que ele : a) Objetivo, mas no produtivo b) satisfaciente e no otimizante c) eficiente, mas no eficaz d) otimizante e no satisfaciente e) N.D.R Feedback a) Errado! No isto que a teoria afirma. b) Exato! Voc tem acompanhado bem o contedo. c) Errado! Confira seus apontamentos. d) Errado! exatamente o contrrio. e) Errado! Existe uma opo correta. 6 - A memria coletiva dos membros da organizao constitui vasta enciclopdia de conhecimentos concretos, de habilidades comuns e mtodos de operao. Esta a base do processo decisrio para qual tipo de deciso: a) Programadas b) No programadas c) Flexveis d) Semi Estruturadas e) N.D.R

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Feedback a) Correta! Voc est atento ao contedo! b) Errado! Este tipo de decises so sempre desafios novos. c) Errado! No existe esta classificao para as decises. d) Errado! No existe esta classificao para as decises. e) Errado! Analise mais cuidadosamente as questes e marque a opo correta. 7 O tomador de deciso escolhe sua alternativa com base nas suas percepes sobre a questo. Segundo a teoria das decises, isto faz com que a racionalidade do processo seja: a) Burocrtica b) Completa c) Ilimitada d) Limitada e) N.D.R Feedback a) Errado! Fique mais atento ao que foi perguntado. b) Errado! Nunca alcanamos a racionalidade plena no processo decisrio. c) Errado! Revise o contedo da apostila. d) Perfeito! Voc acertou mais uma vez. e) Errado! Observe com mais ateno questo que aborda este assunto. 8 - Chegada de um concorrente mais competitivo, esgotamento de uma fonte de matria-prima, quebra ou perda de um equipamento de difcil reposio so, segundo (MAXIMIANO, 2000), exemplos de decises: a) Rotineira b) No programada c) Operacional d) Programada e) N.D.R Feedback a) Errado! Reveja a pergunta e analise com a teoria. b) Parabns! Voc est com um bom nvel de conhecimento. c) Errado! Talvez voc no tenha entendido a pergunta. d) Errado! As programadas so de origem mais rotineira! e) Errado! Existe uma opo correta. 9 Para efeitos de tomada de deciso, um dos fatores revolucionrios, foi a percepo de que as organizaes influenciam e sofrem influncia do ambiente na qual esto inseridas. Isso equivale dizer que elas so um sistema: a) Aberto b) Fechado c) Tecnolgico d) Ambiental e) N.D.R

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Processos Decisrios Feedback a) Parabns! Seu nvel de assimilao do contedo muito bom. b) Errado! impossvel que no aja interao com o meio. c) Errado! Volte e leia este mdulo novamente. d)Errado! Analise a alternativa cuidadosamente. e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente. 10 segundo a teoria das decises, as etapas que devem ser seguidas para o processo decisrio : a) Definio dos Objetivos. Percepo da situao que envolve algum problema. Anlise e definio do problema. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. Avaliao e comparao das alternativas. Implementao da alternativa. b) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. Definio dos Objetivos. Percepo da situao que envolve algum problema. Implementao da alternativa. Anlise e definio do problema. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Avaliao e comparao das alternativas. c) Percepo da situao que envolve algum problema. Anlise e definio do problema. Definio dos Objetivos. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. Avaliao e comparao das alternativas. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Implementao da alternativa. d) Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.. Percepo da situao que envolve algum problema. Anlise e definio do problema. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao. Implementao da alternativa. Avaliao e comparao das alternativas. Definio dos Objetivos. e) N.D.R Feedback a) Errado! Tenha mais ateno. b) Errado! Ateno para a sequncia! Confira com a ordem da Teoria. c) Parabns! Voc est bem atento ao contedo. d) Errado! Estude novamente a teoria. e) Errado! Existe uma opo correta.

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@NICEUMA u
VIRTUAL

Mdulo

III
O Gestor e o Processo Decisrio

Processos Decisrios

1 O PAPEL DO LDER NA TOMADA DE DECISO

Vimos no mdulo anterior, conforme estudvamos a teoria das decises de Herbet Simon, que o processo de decidir praticado por todos os membros da organizao independente da posio que ocupe no organograma. Porm, isto no quer dizer que todas estas decises tem o mesmo impacto e abrangncia na organizao. Segundo FREITAS E KLADIS (apud Anthony, 1965) demonstram como cada um dos nveis da organizao responsvel por um determinado tipo de deciso, conforme descrito abaixo: - Nvel Operacional: a deciso neste nvel um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. O controle operacional utiliza procedimentos e regras de decises pr-estabelecidas. Uma grande parte destas decises so programadas e os procedimentos a serem seguidos so geralmente muito estveis. As decises operacionais e suas aes geralmente resultam em uma respostas imediata. - Nvel Ttico: as decises neste nvel so normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas pelo pessoal de operao e designao de recursos. Neste nvel so necessrias informaes sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos) variaes a partir de um funcionamento planejado, a explicao destas variaes e a anlise das possibilidades de deciso no curso de ao. - Nvel Estratgico: englobando a definio de objetivos, polticas e critrios gerais para planejar o curso da organizao. O propsito das decises neste nvel desenvolver estratgias para que a organizao seja capaz de atingir seus macro objetivos. As atividades deste nvel no possuem um perodo com ciclo uniforme. Estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratgicos se faam dentro de planejamentos anuais ou em perodos pr-estabelecidos.

Fonte: MAXIMIANO, 2000, p.145

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Ainda sobre os nveis de tomada de deciso nas organizaes e suas caractersticas, MAXIMIANO (2000, p.144-145) apresenta os seguintes exemplos que facilitam a compreenso deste processo: Decises estratgicas: caracterizam-se por alto grau de incerteza e com frequncia so decises no programadas. Por exemplo: - Definio dos produtos e servios a serem oferecidos pela organizao. - Definio de negcio e misso. - Escolha de mercados em que atuar - Decises sobre investimentos e procura de fontes de financiamentos. Decises administrativas ou tticas: se referem aos meios de colocar em prtica as decises estratgicas. Por exemplo: - Seleo e implantao de estrutura organizacional. - Definio de fluxos de informao dentro de uma unidade e entre diferentes unidades da organizao. - Delegao de autoridade a grupos autogeridos de trabalho. - Seleo, aquisio e organizao de meios fsicos, como instalaes, funcionrios, mquinas e equipamentos, etc. Decises operacionais: resolvem problemas do dia a dia, muito deles rotineiros, como por exemplo: - Definio do trabalho necessrio para realizar uma tarefa. - Definio dos prazos para a realizao dessa tarefa. - Distribuio da tarefa entre os membros de uma equipe. - Elaborao de relatrios sobre o andamento da tarefa, etc. COSTA (1978, p.149) explica a dinmica das decises nas organizaes: a deciso em uma organizao uma corrente contnua, correlacionada e sequente de escolhas. Pois uma deciso conduz a outra que depende de uma passada e influenciar decises futuras. Assim, uma vez que uma empresa seja iniciada, o processo decisrio permear toda sua existncia. Contudo, vemos assim que de acordo com o nvel ocupado pelo tomador de deciso, as decises vo aumentando em complexidade e aumentando o impacto na organizao. Com certeza, cabe ao(s) gestor(es) que ocupa o nvel estratgico o papel de decidir o rumo que nortear a empresa e a maneira como todos iro se comportar para alcanar o resultado. Da a estreita ligao entre administrar e decidir. Alguns autores chegam a entender estas palavras como sinnimo, tal o grau de ligao entre elas. LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447) afirmam: decidir ao mesmo tempo a atividade mais importante de um executivo e a mais difcil e arriscada. Decises erradas podem estragar um negcio e uma carreira, s vezes de forma irreparvel.

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2 ARMADILHAS PRESENTES NO PROCESSO DECISORIAL

Cientes da responsabilidade que envolve os lderes, cujo ato de decidir traz implicaes para um grande nmero de pessoas, LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no processo de tomar decises: - armadilha da fixao: ao considerar uma deciso, a mente humana d preferncia s alternativas que mais se coadunam com os princpios e valores aceitos por quem toma a deciso. As pessoas tendem a procurar confirmar aquilo em que acreditam. As alternativas que contradizem os valores aceitos pelo tomador de deciso tendem a ser descartadas. - armadilha do status quo: as causas para se cair nessa armadilha esto profundamente arraigadas em nosso subconsciente, no desejo de proteger nosso ego. Apresenta-se como a alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores riscos, uma vez que estamos procurando nos proteger e no enfrentar realmente a situao. - armadilha dos custos j despendidos: significa escolher uma deciso para justificar decises passadas, mesmo que essas decises no sejam mais vlidas. Como exemplos, podemos citar um gestor que investe pesadamente no treinamento de uma pessoa que percebe agora, no devia ter contratado. Reconhecer um erro, nem sempre fcil, pode fazer com que o gestor se torne alvo de crticas e comentrios, mas traz um custo muito menor do que continuar investindo no erro. - armadilha da confirmao de evidncia: na dvida sobre a melhor alternativa, procura-se ouvir a opinio de um especialista que temos quase certeza de que confirmar nossa deciso. Para evitarmos esta armadilha, precisamos nos cercar que tenham coragem de nos contradizer e no meros confirmadores de nossa opinio. - armadilha da estruturao: a alternativa escolhida pode ser profundamente afetada pela forma como se estrutura o problema. Se partirmos da compreenso errada da situao, certamente teremos uma soluo ineficiente para o problema real. - armadilha de projees e estimativas: quando o tomador de deciso demonstra excesso de confiana, agindo como se tivesse convico sobre um determinado dado ou informao, a qual no tem certeza.

3 PROCEDIMENTOS DO LDER PARA TOMADA DE DECISO

No mesmo fcil a vida do lder, do administrador, que precisa estar sempre, diariamente, a cada instante do dia, tomando decises e se responsabilizando por elas. HAMPTON (1990, p.272-273) prope um conjunto de atitudes que, se praticados, ajudaro o lder a tomar as melhores decises: - examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ao; - examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicaes pela escolha; - ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequncias negativas, to bem quanto as consequncias positivas que podem resultar de cada alternativa; - procurar intensamente novas informaes relevantes para favorecer a avaliao das alternativas; - assimilar corretamente e levar em conta qualquer informao nova ou julgamento experiente para quem ele est expondo, mesmo quando a informao ou o julgamento no sustentem o curso de ao que ele inicialmente prefere; 38

Curso de Graduao em Administrao a Distncia - reexaminar as consequncias positivas e negativas de todas as alternativas conhecidas, incluindo aquelas originalmente consideradas como inaceitveis, antes de se fazer a escolha final; - fazer previses detalhadas para a implementao e a execuo do curso de ao escolhido, com especial ateno aos planos contingenciais que podem ser requisitados se vrios riscos conhecidos ocorrerem. Outro importante aliado do lder na tomada de deciso o desenvolvimento de um pensamento sistmico em detrimento de um pensamento linear na hora de definir o problema e buscar solues. O pensamento linear foca demais no problema em si, limitando assim as possibilidades de criatividade e implementao de solues eficazes, j o pensamento sistmico aumenta as probabilidades de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade. (HAMPTON, 1990). PENSAMENTO LINEAR 1. Existe um problema 2. Ele tem uma causa nica 3. Ele exige uma soluo nica 4. A soluo pode ser avaliada totalmente em termos de seu impacto sobre o problema 5. A soluo permanecer 6. A soluo pode ser avaliada, identificando-se o conjunto de resultados esperados e inesperados 7. A soluo no permanecer, uma vez que as circunstncias iro mudar PENSAMENTO SISTMICO 1. Existe um problema 2. Ele ser encaixado nas circunstncias 3. Ele exige soluo 4. A soluo ter outros efeitos alm do impacto que se pretende que tenha sobre o problema 5. prudente tentar prever os resultados

4 DECISES EM EQUIPE
Por mais que a palavra final da deciso seja do lder, certo que cada vez mais, as organizaes trabalham dentro de modelos de gesto participativa, onde os colaboradores so estimulados a fazerem parte do processo decisrio atravs de suas opinies e ideias. A questo, como afirma ARANTES (1998, P.80) que: O bom administrador sabe que sozinho no consegue fazer coisa alguma. A eficcia gerencial s possvel atravs de trabalhos que tornam coletivo o processo de criao e envolvem adequadamente as pessoas responsveis pelos resultados que iro promover o desempenho empresarial... os trabalhos conjuntos permitem o entendimento, a adeso e o compromisso da equipe em relao aos resultados. O trabalho em equipe ento uma realidade inquestionvel no mundo atual, uma vez que o nmero de informaes demandadas para cada situao extrapola em muito a capacidade de uma nica pessoa como afirma ANGELONI (2003):

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Processos Decisrios Considerando que nenhuma pessoa detm todas as informaes e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informaes e conhecimentos esto explicitados e disponveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de deciso em equipe uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaes e conhecimentos parciais. O que segundo a mesma autora contribui positivamente no processo decisorial, aumentando a qualidade da deciso: A tomada de deciso que envolve um maior nmero de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situao de deciso, amenizando, pela agregao de informaes e conhecimentos, as distores da viso individualizada. Decises tomadas por equipes heterogneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experincias diferentes decodificam a situao de deciso tambm de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas vises leva ao aprimoramento das decises. A despeito das vantagens aqui citadas a respeito da deciso participativa, importante ficar atento a possveis problemas que podem ocorrer neste processo, como a excessiva demora para se chegar a um acordo, devido as vrias opinies presentes, o que consequentemente aumenta o custo do processo, em virtude das horas gastas em reunies e encontros deliberativos. Outra questo importante levantada por MORITZ e PEREIRA (2006, p.96) quando afirmam: existem, tambm, indcios de que os grupos se submetem a riscos maiores. Isso em parte pode ser explicado pelo conceito da distribuio do risco. Fazer de um indivduo o responsvel nico por uma aventura perigosa pode lev-lo a puxar um p para trs. Se o grupo for encarregado de decidir, a responsabilidade se difundir, fazendo com que ningum em particular sinta o cutelo pendendo sobre sua cabea. Podemos classificar, ainda, as decises quanto ao nvel de participao ou no das equipes no processo. Elas podem ser a) individuais, quando o tomador de deciso age de maneira mais autocrtica, responsabilizando-se por todo o processo, sem consultar ningum. Estas aes costumam se ater a decises programadas, rotineiras, com elevado grau de segurana ou ento situaes de emergncia, que inviabilizam consultas mais detalhadas; b) coletivas, quando o lder convida sua equipe para fazer parte da construo da deciso. Ela pode ser de origem consultiva ou compartilhada, quando lder e grupo discutem em busca da melhor soluo ou delegada, quando o grupo toma sozinho suas prprias decises, sem a participao do lder no processo.

Fonte: www.unicap.br

O fato que, de forma individual ou coletiva, o processo decisrio deve ser conduzido de forma mais racional e positiva, observando os critrios de eficincia e eficcia, obtendo e analisando-se todas as informaes disponveis, de forma a se chegar a melhor deciso, que sempre ser aquela que levar a organizao a resultados significativos. 40

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5 TCNICAS QUE AUXILIAM A TOMADA DE DECISO

Ao longo da apostila temos exposto a necessidade do uso da racionalidade no processo decisrio. Para isso foram desenvolvidas tcnicas que ajudam o tomador de deciso em diversas fases, desde a deteco exata do problema at o momento da implantao da soluo. Apresentaremos, resumidamente, um conceito das principais tcnicas para que voc possa tomar conhecimento e se aprofundar posteriormente. - Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe: tcnica que possibilita compreender melhor o universo em que o problema est inserido, levando em conta a perspectiva sistmica. Isto feito por meio da construo de um diagrama no qual as causas vo sendo cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem. (MORITZ e PEREIRA, 2006). - Brainstorming e Brainwritting : usadas para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possvel em torno de um assunto ou problema, de forma criativa. Deve ser usado quando for necessrio conhecer melhor o universo de uma situao, colher informaes, opinies ou sugestes dos participantes, identificando problemas existentes e encontrando solues criativas para o problema identificado. (MORITZ e PEREIRA, 2006). - Diagrama de Pareto: Vilfredo Pareto foi um economista italiano do sculo XIX que inventou o diagrama baseado na distribuio de riquezas da sociedade, onde ele concluiu que 20% da populao (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinha apenas 20%. A relao tambm conhecida como a regra dos 80/20. A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que ocorrem. (ROTONDARO, MIGUEL e FERREIRA, 2005). - rvores de deciso ou diagrama de rvore: a tcnica que permite indicar de forma grfica e cronolgica, um caminho a ser seguido em um processo de deciso, explicitando etapas a serem cumpridas para alcanar um objetivo pretendido. uma importante ferramenta para auxlio dos executivos. Mesmo sem a utilizao de qualquer mtodo matemtico, a sua elaborao j permite uma melhor identificao dos caminhos a serem seguidos. O termo rvore vem do formato que as alternativas (rumos, caminhos) formam. Constri-se fazendo uso de 4 princpios: deciso principal, desdobramentos, valores e probabilidades.

6 ERROS COMUNS NAS TOMADAS DE DECISO

A histria tem mostrado que muitas vezes o processo decisrio, no s no tem trazido evoluo s organizaes, como tem provocado prejuzos enormes. Isto pode acontecer por diversos fatores. Para encerrarmos o contedo de nossa apostila, apontaremos os principais erros que podem acontecer no processo decisrio e assim evitar que voc o pratique. Usaremos como base as situaes listadas por MAXIMIANO (2000, p.155-157). - Incapacidade de reconhecer o problema: o problema visto, mas no enxergado com clareza. - Interpretao diferente segundo o observador: quando as pessoas envolvidas no processo possuem vises diferentes sobre o que fazer quanto ao problema e no conseguem chegar a um ponto comum. 41

Processos Decisrios - Deciso precipitada: sem usarem um processo sistemtico e estruturado, agem pela emoo e comprometem o processo. - Avaliao prematura ou premissa insuficiente: abre mo de buscar mais informaes, ficando apenas com as primeiras impresses que adquirir. - Excesso de confiana na experincia: O tomador de deciso acha que ele suficiente, no precisa ouvir ningum nem consultar nada. - Comprometimento prematuro: Encontra uma primeira soluo e simplesmente descarta quaisquer outras, mesmo que sejam melhores. - Confuso entre problemas e sintomas: Os sintomas so atacados mas o problema persiste. - nfase em apenas uma soluo: Como a natureza dos problemas costuma ser complexa, melhor buscar um tratamento sistmico para a situao e no focar apenas em um nico aspecto. - Avaliao subestimada da implementao: Encontrar a soluo mais fcil que coloc-la em prtica. Muitos tropeam exatamente nesta hora. - Incapacidade de definir prioridades: Costuma-se gastar mais tempo com o que menos importante, demonstrando mal uso do tempo e dos recursos. - Falta de tempo: Quando no h planejamento adequado, costuma-se viver apagando incndios, de forma que as decises so tomadas sempre de forma atropelada. - Falta de competncia ou capacidade de deciso: Pessoas erradas nos lugares erradas, costumam provocar grandes prejuzos. - Confuso entre informao e opinio: Quando no h informaes suficientes, as pessoas costumam apresentar suas opinies pessoais como informaes seguras, o que pode acarretar grandes problemas. Finalizando, apontamos para a importncia da preparao tanto para o processo de deciso efetuado de forma individual quanto em grupo. O importante estar cercado de informaes de qualidade e de pessoas competentes que saibam lidar com presso sem perderem a racionalidade e a eficincia to necessrias na hora de decidir.

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QUANTO CUSTA UMA DECISO ERRADA ? Em 1972, um jovem diretor de cinema, George Lucas, desenvolveu um projeto para um filme chamado American Graffiti. O oramento era mnimo 700.000 dlares. A United Artists decidiu voltar atrs e, ento, retirou-se, quando o enredo estava completo. A American International Pictures, ento, rejeitou-o, considerando-o comercialmente inaceitvel. A Universal tambm decidiu rejeit-lo, porm acedeu no ltimo momento. American Graffiti tornou-se um dos filmes de maior receita bruta de todos os tempos. Logo aps American Graffiti, Lucas decidiu que seu prximo projeto seria um filme de fico cientfica, com o ttulo experimental de Guerra nas Estrelas. Apesar do sucesso de seu primeiro filme, ningum pareceu apreciar o projeto, nem mesmo a Universal. Aps alguns meses, a desinteressada Twentieth Century-Fox arriscou desembolsar algum dinheiro. Porm, Lucas teve de obter mais dinheiro por conta prpria, pois todas as outras companhias cinematogrficas estabelecidas decidiram boicotar o filme. Nesse meio tempo, o filme estava pronto, Lucas ficou sem dinheiro e desanimado, embora ele, mais que a Fox, tivesse necessidade de manter a posse do filme e dos direitos autorais de outro filme sequencial. Apenas quatro meses aps seu lanamento, em maio de 1977, Guerra nas Estrelas rendeu 134 milhes de dlares. A receita do primeiro ano excedeu 300 milhes de dlares. Um ano depois, ele lanou sozinho a continuao, O Imprio Contra-ataca, faturando 200 milhes de dlares.
FONTE: HAMPTON, David. Administrao: Processos administrativos. So Paulo: McGraw Hill, 1990, p. 263.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

AUTO AVALIAO Responda s questes abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1 As decises neste nvel so normalmente relacionadas com o controle administrativo e so utilizadas para decidir sobre as operaes de controle, formular novas regras de deciso que iro ser aplicadas pelo pessoal de operao e designao de recursos. a) Estratgico b) Ttico c) Operacional d) Conceitual e) N.D.R. Feedback a) Errado! Neste nvel as decises so voltadas para questes mais abrangentes. b) Parabns! Voc est bem atento. c) Errado! Aqui, as questes so mais de execuo. d) Errado! o mesmo que nvel estratgico. e) Errado! Existe uma opo correta. 2 Pela estrutura da organizao e a abrangncia da tomada de decises, os grupos de trabalho so responsveis por decises: a) Operacionais b) Administrativas c) Estratgicas d) Tticas e) N.D.R. Feedback a) Parabns! Acertou mais uma! b) Errado! Estas ficam a cargo da mdia gerncia. c) Errado! Estas so de responsabilidade da alta administrao. d) Errado! o mesmo que decises administrativas. e) Errado! Existe uma opo correta. 3 - LACOMBE E HEILBORN (2008, p.447-449) alertam para as armadilhas presentes no processo de tomar decises. Entre elas est a que se apresenta como a alternativa mais segura, porque nos coloca sob menores riscos, uma vez que estamos procurando nos proteger e no enfrentar realmente a situao. Esta armadilha denominada: a) Fixao b) Custo Despendido c) Confirmao de evidncia d) Estruturao e) N.D.R.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Feedback a) Errado! Esta que faz a pessoa buscar confirmao do que j acredita. b) Errado! Est escolher uma deciso para justificar decises passadas, mesmo que essas decises no sejam mais vlidas. c) Errado! Esta aquela que na dvida sobre a melhor alternativa, opta por ouvir a opinio de um especialista que temos quase certeza confirmar nossa deciso. d) Errado! Um problema mal estruturado, sempre ser mal resolvido. e) Parabns! A correta armadilha do status quo. 4 Sobre decises em equipe incorreto afirmar: a) Quanto mais ecltica sua composio maiores os benefcios b) Aumenta o nvel de participao na execuo da alternativa escolhida. c) mais barata e rpida d) Ajuda no processo de processamento das informaes e) N.D.R. Feedback a) Errado! Esta afirmao est correta. b) Errado! Quando a equipe participa da deciso, se sente responsvel por ela. A afirmao est correta. c) Parabns! Como o nmero de pessoas envolvidas no processo maior haver um custo maior e um tempo maior de elaborao. d) Errado! Quanto mais pessoas envolvidas maior a quantidade de informaes processadas. A afirmao est correta. e) Errado! Existe uma opo que est correta. 5 A tcnica usada para auxiliar um grupo a criar tantas ideias quanto possvel em torno de um assunto ou problema, de forma criativa denominada: a) Anlise do Ponto de Equilbrio b) Princpio de Pareto. c) Diagrama de Ishikawa d) Brainstorm e) N.D.R. Feedback a) Errado! Fique mais atento ao contedo.. b) Errado! melhor conferir novamente o contedo. c) Errado! Se voc est com dvidas, consulte o material. d) Parabns! Voc aprendeu mesmo! e) Errado! Existe uma opo correta 6 Qual ferramenta que auxilia o proceso decisrio constri-se fazendo uso de 4 princpios: deciso principal, desdobramentos, valores e probabilidades. a) Brainstorm b) Brainwriting c) Diagrama de Pareto d) rvore das decises e) N.D.R.

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Processos Decisrios Feedback a) Errado! Fique mais atento ao contedo.. b) Errado! melhor conferir novamente o contedo. c) Errado! Se voc est com dvidas, consulte o material. d) Parabns! Voc aprendeu mesmo! e) Errado! Existe uma soluo para a pergunta. 7 Segundo MAXIMIANO (2000), os tomadores de deciso podem cometer vrios erros durante o processo. Um dos erros especificados por ele quando se encontra uma primeira soluo e simplesmente descarta-se quaisquer outras, mesmo que sejam melhores. Este erro denominado: a) Comprometimento Prematuro b) Excesso de confiana na experincia c) Confuso entre problema e sintoma d) Deciso Precipitada e) N.D.R. Feedback a) Certo! Continue assim! b) Errado! melhor conferir novamente o contedo. c) Errado! Se refere a uma m compreenso do problema. d) Errado! Acontece quando se privilegia a emoo e no a razo! e) Errado! Existe uma soluo para a pergunta. 8 as decises tomadas em grupo, nas quais o lder no se envolver, deixando todo processo com o prprio grupo denominada: a) autocrtica b) consultiva c) delegada d) compartilhada e) N.D.R. Feedback a) Errado! Esta deciso fica a cargo somente do lder. b) Errado! Nesta deciso, lder e grupo decidem juntos. c) Certo! Voc est atento ao contedo. d) Errado! Mesmo que deciso consultiva. e) Errado! Existe uma soluo para a pergunta. 9 - o pensamento que aumenta as probabilidades de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade, em virtude da abrangncia na busca de soluo denominado: a) Linear b) Sistmico c) Burocrtico d) Estruturado e) N.D.R.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Feedback a) Errado! Este pensamento no abrangente. b) Perfeito! Mantenha o foco! c) Errado! Fique mais atento ao contedo. d) Errado! Consulte seu material. e) Errado! Existe uma soluo para a pergunta. 10 - Entre o conjunto de atitudes que, se praticados, ajudaro o lder a tomar as melhores decises, proposta por HAMPTON (1990, p.272-273), no se encontra: a) examinar completamente uma ampla gama de cursos alternativos de ao; b) examinar todo o conjunto de objetivos e avaliar as implicaes pela escolha c) procurar intensamente novas informaes relevantes para favorecer a avaliao das alternativas d) ponderar cuidadosamente tudo o que ele sabe sobre os custos e os riscos de consequncias negativas, to bem quanto as consequncias positivas que podem resultar de cada alternativa e) N.D.R. Feedback a) Errado! Esta uma das aes proposta por Hampton. b) Errado! Esta uma das aes proposta por Hampton. c) Errado! Esta uma das aes proposta por Hampton. d) Errado! Esta uma das aes proposta por Hampton. e) Exato! No h opo errada. Todas fazem parte da proposta de Hampton.

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Processos Decisrios

REFERNCIAS
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