Melhorar a qualidade das atividades administrativas e de suporte Viso geral.

Os processos de planejamento bem estabelecidos na qualidade, controle e melhoria so to eficazes na melhoria e manuteno de processos administrativos e de suporte como eles so na melhoria de outros processos organizacionais. Nesta parte desta seo, notamos alguns dos aspectos de planejamento, controle e melhoria nas operaes administrativas e de apoio que so dignos de comentrio especial. Planejamento da Qualidade. O processo de planejamento da qualidade para operaes administrativas e de suporte no difere intrinsecamente no contedo do processo de planejamento da qualidade para a fabricao, mas faz muitas vezes diferem em contexto e motivao. As etapas de planejamento bsico de qualidade esto descritos na Seo 3 e esto resumidos por Juran em muitos lugares (como Juran 1988 (Planejamento), p. 14). De forma muito breve, eles so "Identificar os clientes e suas necessidades. Desenvolver um produto que atenda a essas necessidades. Desenvolver um processo capaz de produzir o produto. "Essas etapas so as adequadas para os servios administrativos e de apoio como so para projetar e produzir um automvel ou para a realizao de cirurgia de corao aberto. Embora o processo de planejamento da qualidade para operaes administrativas e de apoio podem ser essencialmente a mesma que para a fabricao, as diferenas contextuais incluem a baixa freqncia com a qual marca-novos processos so projetados a partir do zero, o poder comparativamente baixo de clientes para exigir melhorias na qualidade, e os relativos facilidade com que informaes sobre os elementos-chave da satisfao do cliente podem ser obtidas de clientes internos. A raridade de estabelecer novos sistemas e menor poder de clientes internos para exigir melhorias na qualidade de seus fornecedores internos (j que os clientes internos tm muitas vezes dificuldade em tomar suas lsewhere negcios), ambos tendem a reduzir a probabilidade ou a facilidade de planejamento sistemtico para a melhoria da qualidade. Por outro lado, a proximidade dos clientes internos simplifica a coleta de dados sobre suas necessidades, e isso torna mais fcil o planejamento de qualidade e talvez ainda mais eficaz. Considerando que cada novo produto fsico ou servio novo oferece ao cliente uma oportunidade clara para projetar em termos de qualidade desde o incio, servios administrativas de apoio tendem a experimentar um crescimento indisciplinado e normalmente so j bem enraizada em toda a organizao antes de receber a ateno da gerncia sistemtica de qualidade. Por exemplo, quando uma equipe de melhoria da qualidade a Associao de Ajuda para os luteranos (AAL) estudaram faturamento da organizao e processo de coleta no incio de 1990, descobriu muitas oportunidades de melhoria. (A experincia AAL discutido mais adiante, sob Outros Exemplos de Melhoria da Qualidade em Atividades Administrativas e de Apoio, Finanas.) O processo tinha sido concebido em 1960, quando AAL ofereceu apenas um produto, todo o seguro de vida. Como novos produtos foram adicionados, cada um recebeu a sua prpria conta com o seu prprio ciclo de faturamento. "[Procedimentos de facturao resultante da] a adio gradual de novos produtos revelaram pesadas; procedimentos manuais foram muitas vezes obrigados a fazer pagamentos caber` 'no sistema wholelife existente. O sistema no fez feliz. AAL achou financeiramente ineficiente, e os clientes tem contas mltiplas e algumas opes de pagamento "(Sharman 1995, p. 30). Uma exceo bem conhecida a tendncia das organizaes para permitir que as operaes administrativas e de apoio a surgir e crescer de uma forma no planejada a AT & T Servios

de Crdito Universal empresa (UCS) que foi formada em 1990 e ganhou o Prmio Baldrige, em 1992. Em caso UCS, o plano de negcios da empresa original foi um plano estratgico integrado para o negcio e qualidade que projetou alta qualidade processos administrativos internos e apoio desde o incio (Kordupleski et al. 1993). Um ano depois que o carto foi introduzido, a gerncia snior utilizada a entrada de scios de rever seus valores, misso e viso (Kahn 1995). Um processo administrativo UCS projetado desde o incio para ser coerente com os princpios de gesto da qualidade e suporte de alta qualidade, desempenho a compensao UCS e sistema de recompensa (Davis et al. 1995). Este sistema discutido mais adiante nesta seo. Trs aspectos do planejamento da qualidade para operaes administrativas e de apoio que so importantes a serem observados so o papel dos objetivos da descoberta, o uso de benchmarking, ea participao do pessoal administrativo e de apoio em cross-funcional processo de re-engenharia projetos.

Empresas que estabelecem metas de melhoria avanadas para desafiar-se a repensar a maneira como eles realizam todas as atividades fornecem um ambiente dramaticos no qual as melhorias na administrao e operaes de apoio so esperadas. Motorolaa s sries de 10 e 100 defeitos de reduo de metas em 1980 e seus 10 gols tempo de ciclo de reduo na dcada de 1990 so exemplos bem conhecidos. Quando esses objetivos so a empresa, que envolvem operaes administrativas e de apoio. Por exemplo, motorolaa s de defeitos de reduo de metas solicitado o financiamento funcaoA s primeira grande qualidade projecta "reduzindo o tempo necessrio para fechar o books corporativa " e tambm foi o estmulo inicial para a sua funo de Auditoria Interna para medir o seu desempenho de maneiras novas e criativas e exigir o mesmo nvel de qualidade de si mesmo como o lado de produo da empresa (Stoner e Werner 1994, pp 153A "154). Posteriormente, a Auditoria Interna respondeu ao company s desafio tempo de ciclo, trabalhando para reduzir o tempo gasto em cada atividade de auditoria a um dcimo seu valor anterior (Stoner e Werner 1995, p. 122).

O benchmarking competitivo para identificar oportunidades de melhoria. Benchmarking competitivo tem se tornado uma prtica comum dentro de funes administrativas e de apoio para identificar e priorizar as operaes para a melhoria contnua e em grande escala. No incio de 1980, antes de benchmarking competitivo era uma ferramenta de qualidade amplamente utilizado, a Motorola comeou convidando os clientes lderes em seus campos para falar com seu povo. Motorola d crdito a Westinghouse forteaching Motorola, durante uma visita de convidados, como usar foras de melhoria da qualidade de tarefas (Stoner e Werner 1994, p. 152). Um dos sucessos notveis das foras-tarefa foi a introduo do benchmarking competitivo nos esforos da Motorola qualidade em toda a empresa. Funes administrativas e de apoio incio aferido foram o processamento de contas a receber, contas a pagar e faturas. Processo interfuncional de projetos de re-engineering. Muitos processos interfuncionais de re-engenharia inclui membros de reas administrativas e de apoio. Por exemplo, uma equipe trabalhando para melhorar o processo de preenchimento de pedidos logicamente inclui membros de finanas e contabilidade. Isso fornece uma oportunidade para o pessoal administrativo e de apoio para aprender e experincia atividades de qualidade, mesmo se no houver iniciativas de qualidade sendo p o erseguido dentro de suas prprias funes.

Ao participar dessas equipes, administrativo e pessoal de apoio esto expostos a muitas das habilidades de melhoria da qualidade. Eles experimentam em primeira mo aplicaes de qualidade de sucesso. Eles aprendem a apreciar melhor o papel que desempenham funes administrativas no apoio ao resto da organizao. E so frequentemente solicitado para iniciar os esforos de qualidade semelhante em seus prprios processos.

Controle de Qualidade. As ferramentas clssicas de controle de qualidade e os "sete novas ferramentas" (Mizuno 1988) so to teis em operaes de apoio administrativo e de como eles esto em outras operaes. Gryna (1988, pp 80-20), desde uma srie de exemplos do uso das sete ferramentas clssicas da qualidade controle (fluxogramas, histogramas, grficos de Pareto, grficos de correr, de causa e efeito-diagramas, grficos de controle, e diagramas de disperso) em operaes administrativas e de apoio. Figura 26.2 um fluxograma para mudanas folha de pagamento fornecida pela International Paper Company. Figura 26.3 fornece um grfico de controle para o tempo para processar uma factura de frete
Melhoria da Qualidade. O processo de melhoria da qualidade desafia a noo de que problemas de qualidade representam destino imutvel (ver Seo 5). Ele aborda as deficincias de desempenho em processos estveis que se tornaram aceitas como inevitveis por membros da organizao, mesmo quando essas deficincias so inaceitveis. O objetivo do processo de melhoria da qualidade examinar o processo de deficiente para as causas das deficincias e remover ou atenuar os efeitos das causas-permanente processo de melhoria do desempenho e reduzindo os custos de m qualidade associada com as deficincias. Essa melhoria realizada projeto por projeto. Processos de melhoria da qualidade fornecer um veculo conveniente para realizar muitos objetivos ao mesmo tempo, incluindo a melhoria da qualidade, reduo de custos, envolvendo e desenvolvimento de pessoas, treinamento em gesto de qualidade e contribuindo para a transformao total organizacionais necessrias para competir em um mundial economia baseada na constante melhoria da qualidade. Como observado anteriormente, as abordagens melhoria sistemtica da qualidade incluem tanto os de pequena escala, os esforos de melhoria contnua, por vezes chamado de kaizen e os de grande escala, melhorias descontnua normalmente chamado de re-engenharia. Tem havido considervel confuso sobre re-engenharia e seu papel na gesto pela qualidade. Cole (1994) fornece uma valiosa discusso dessa confuso e sugere como re-engenharia encaixa as ferramentas de gesto para a qualidade Ambas as abordagens, os esforos de melhoria contnua e descontnua, so equipa orientada e buscam melhorar o desempenho do processo. Os esforos descontnua so normalmente inclinados para ganhar atravs da mudana radical-radical "clean slate" abordagem. Esforos de melhoria contnua visam ganhos importantes, mas menos ambicioso no desempenho. Eles so geralmente aplicadas ao processo de como encontrados e renunciar tentao de reviso de todo o processo antes de estudo aprofundado. A abordagem contnua tende a ser menos perturbador de duas maneiras. Primeiro, as mudanas so geralmente incremental, deixando no lugar um processo melhorado, mas ainda familiar. Segundo, as mudanas organizacionais necessrias para executar o processo de melhoria so susceptveis de ser pequena em comparao com a abordagem descontnua. Conseqentemente, h menos incerteza de curto prazo quanto a saber se o processo vai funcionar melhor. As mudanas mais amplas abordagens organizacionais associados

descontnua trazem com eles a curto prazo a turbulncia na organizao e da incerteza do novo e desconhecido. Algumas das dificuldades envolvidas na utilizao da abordagem descontnua so discutidos em Hall et al. (1993) Hammer e Stanton (1995).

OUTROS EXEMPLOS DE MELHORIA DA QUALIDADE NAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E DE APOIO Viso geral. Em uma parte anterior desta seo, ilustrado melhoria da qualidade atravs de perfis mudanas inovadoras ocorrendo em Auditoria Interna. Nesta parte desta seo olharmos para outros exemplos de melhoria de qualidade todas as unidades administrativas e de apoio.

Os exemplos so organizados por rea funcional: contabilidade, controladoria, auditoria interna e, finanas, recursos humanos, sistemas de informao, servios jurdicos e de marketing. No entanto, poucos ocorrem exclusivamente dentro das fronteiras dos tradicionais silos funcionais. Ao contrrio, muitos ilustram o poder de melhorias de qualidade para quebrar essas barreiras estruturais para melhor desempenho. Contabilidade, Controladoria, a Auditoria Interna. Papel tradicional de contabilidade de medir e relatar o desempenho dos negcios coloca-se naturalmente no centro dos esforos de melhoria muitos de qualidade. Desde a coleta de dados organizacional envolve numerosos passos repetitivos, a contabilidade uma rea particularmente frtil para melhoria de processos. E uma vez que, como muitos argumentam, "o que medido gerenciado", de contabilidade desempenha um papel fundamental na comunicao o que importante dentro de uma organizao.
Fechamento dos livros. Muitas empresas reduziram significativamente o tempo necessrio para fechar seus livros corporativa. Ao fazer isso, eles tambm tm reduzido o custo desta atividade repetitiva corporativa e liberou recursos para uso em atividades que agregam maior valor. Relatrio de dados no-tradicionais. Como o foco de gesto da qualidade sistemtica sobre clientes e processos tem se tornado mais amplamente compreendida, as organizaes tm ampliado suas tradicionais de contabilidade baseada em sistemas de medio para capturar e disseminar essas dimenses de desempenho novo. Dados de satisfao do cliente so recolhidas atravs de questionamento direto e inquritos e esto resumidos em muitos aspectos, incluindo Solectron sistema de classificao s (descritos abaixo, em Finanas) e AT & AT cliente s de valor adicionado (CVA) ndices, que comparam a satisfao de AT & AT s com os clientes dos seus concorrentes (Kordupleski et al. 1993). Funcionamento processo normalmente capturada por erros de medio total, muitas vezes ponderada pela importncia para os clientes, como a Federal Express faz com seus indicadores de qualidade de servio (QS), medindo falhas em relao s oportunidades de falhar, como feito por motorolaa s amplamente copiado 6 O sistema de medio e de computao do tempo de ciclo do processo (Stoner e Werner, 1993).

Melhorarando a Auditoria Interna. Mudanas na Auditoria Interna corporativa em muitas empresas tm sido to numerosos e to dramtica que usamos Auditoria Interna como um exemplo abrangente anteriores. Essas mudanas passaram esses grupos de auditoria de seus papis tradicionais como a polcia corporativa s novas funes de suporte que agregam maior valor organizao, ao mesmo tempo em que maior rendimento de conformidade com os sistemas de controle corporativo Finanas. Os exemplos a seguir, tpico do progresso de qualidade em finanas, ilustram sucessos na melhoria dos processos financeiros, distribuindo actividades de financiamento para coloc-lo mais perto dos clientes, integrando anlise financeira com outras operaes, e melhorar o alinhamento entre as metas financeiras da organizao e dos seus acionistas.

Melhorar o processo de contas a pagar. No incio da dcada de 1980, a Ford Motor Company investigado maneiras de melhorar o seu processo de contas a pagar. Planos de introduzir de automao foram desenvolvidos que prometia um por cento de reduo na impressionantes 20 500 trabalhadores, em seguida, obrigado a pagar a fornecedores de operaes da Ford na Amrica do Norte. Um estudo de benchmarking, no entanto, revelou que a Mazda necessria apenas 5 funcionrios para pagar seus fornecedores em todo o mundo e obrigou Ford a repensar a sua melhoria planos (Hammer 1990). Um estudo posterior do processo de contas a pagar revelou que os membros do departamento passou a maior parte de seus tempo de resolver as discrepncias entre os trs documentos exigidos para cada compra: ordem de compra, receber o relatrio, e fatura. Se os trs documentos encontrados, um cheque foi emitido, se no, uma investigao foi iniciado para resolver as diferenas. Uma vez que havia 14 itens de dados sobre os documentos, descasamentos eram comuns, e as investigaes poderiam ser bastante demorado. Ford remodelou o seu processo de contas a pagar para eliminar o relatrio de recepo e nota fiscal e reduzir o nmero de itens que precisam de correspondncia para trs: cdigo do fornecedor, nmero da pea e quantidade. Enquanto uma ordem de compra ainda enviada ao fornecedor, no copiado para contas a pagar, em vez disso, o dados so inseridos em um banco de dados acessvel em todas as docas de recebimento. Quando os produtos chegam, o recebimento atendente verifica o computador para ver se eles corresponderem ao fim. Se no, eles so rejeitados e devolvidos ao fornecedor. Se forem iguais, o envio aceito, e as informaes de chegada inserido no banco de dados, que aciona automaticamente o pagamento para o fornecedor no momento apropriado. O

novo processo requer apenas cerca de 150 trabalhadores e economiza milhes de dlares a cada ano.

Resumo e concluses
Na organizao para alcanar e sustentar as taxas de revolucionrio de melhoria da qualidade e satisfao do cliente, as empresas acham que as estruturas organizacionais, sistemas, relaes e todas as partes da mudana de cultura organizacional muito (ver tambm seces 5 e 15). Estas mudanas no so menos profundas em departamentos-administrativos e de apoio, tais como Finanas, Recursos Humanos, Servios Jurdicos e do que eles esto em qualquer outro lugar na organizao. Esta seo do manual analisa a forma como as operaes administrativas e de apoio dentro das organizaes pode ser e esto sendo melhorados, como parte da revoluo da qualidade global e como os departamentos funcionais, que so as casas tradicionais destas operaes esto mudando. Apresentando qualidade em operaes administrativas e de apoio produz trs tipos de mudana. Alguma mudana se relaciona com os processos de trabalho administrativo e de apoio, alguns com o contedo desse trabalho, e outros para o contexto em que esse trabalho realizado.

Processo: Bem-estabelecido ("tradicional") operaes administrativas e de apoio so analisados usando as ferramentas de gesto da qualidade e muitas vezes so significativamente melhoradas. Contedo: O trabalho de mudanas administrativas e de apoio funciona como novas operaes so realizadas e as operaes de idade so eliminados ou transferidos para outras unidades organizacionais. Contexto: Os papis do pessoal administrativo e de apoio e suas relaes com o resto da a mudana e organizao de novos papis e relacionamentos emerge-como reas administrativas e de apoio tornam-se mais preocupado em servir os clientes externos e internos, como a natureza das mudanas o seu trabalho, e medida que aumentar sua taxa de aprendizagem do resto da organizao.
As principais concluses desta seo so Funes administrativas e de apoio podem e usam essencialmente a mesma qualidade de ferramentas de melhoria essencialmente da mesma maneira com essencialmente os mesmos resultados que outras partes da organizao. Aumento da satisfao dos clientes surgem de melhorias em servios tradicionais com as melhorias aparecendo como reduo de defeitos, tempo de ciclo, reduo e reduo de custos e desenvolvimento de novos servios.

Os beneficirios das referidas melhorias de qualidade incluem tanto os clientes internos e externos. Papel e relao as mudanas que os departamentos e os seus membros sofrem so particularmente importantes. Em geral, os departamentos funcionais que fornecem essas operaes administrativas e de apoio antes do que conduzir as funes de produo e operaes, s vezes com um atraso considervel. Os tipos de mudanas em departamentos funcionais descritas nesta seo so susceptveis de continuar a evoluir em novas formas de organizaes inventar e descobrir novas estruturas e relaes mais consistentes com uma cultura de qualidade total (ver

tambm Seo 15, Recursos Humanos e Qualidade). Estas concluses sugerem que todos os membros da organizao devem esperar e deve planejar para as taxas de revolucionrio de melhoria da qualidade em todas as operaes administrativas e de apoio, assim como eles podem e devem esperar e plano para tais melhorias nos produtos e servios que prestam aos seus clientes externos.

Concluses

Melhoria da qualidade sistemtica nas operaes administrativas e de apoio, historicamente, tem ficado para trs a melhoria da qualidade nas atividades de produo e operaes. No entanto, um nmero crescente de organizaes esto descobrindo que as oportunidades de ganhos de qualidade em reas administrativas e de apoio so muitas vezes to grande quanto em outros lugares oportunidades na organizao. Funes administrativas e de apoio esto aprendendo a usar as ferramentas de melhoria de qualidade mesmo da mesma forma como outras partes da organizao. Os resultados so os mesmos tambm: aumento da qualidade, satisfao do cliente, e as receitas e reduo dos custos atravs da reduo de defeitos, tempo de ciclo de reduo, o desenvolvimento de novos servios ea eliminao de encargos que recaem sobre os clientes e fornecedores. Os beneficirios destas melhorias de qualidade incluem tanto os clientes internos e externos.
Na implementao de sistemtica de gesto da qualidade, pessoal administrativo e de apoio achar que tanto eles como seus departamentos sofrer alteraes significativas em papis e relaes com os outros. Talvez a mudana mais fundamental a partir de um papel tradicional de apontador e policiais corporativa para membro da equipe e facilitador Os tipos de alteraes descritas nesta seo so susceptveis de continuar a evoluir como organizaes inventar e descobrir novos sistemas, estruturas e relacionamentos mais e mais coerente com uma cultura de qualidade total. Todos os membros da organizao devem esperar e planejar as taxas revolucionria de melhoria da qualidade em todas as operaes administrativas e de apoio, assim como eles devem esperar e fazer planos para tais melhorias nos produtos e servios que prestam aos seus clientes externos.