Administración Estratégica de la función informática

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Introducción a la

administración y

planeación estratégicas

de la función informática

No se pueden obtener resultados diferentes, haciendo siempre lo mismo.

Albert Einstein

Reflexione y responda las siguientes preguntas

Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de:

Comprender los conceptos fundamentales de la moderna Administración Estratégica. Entender qué es la Planeación Estratégica, sus clasificaciones, características y aplicaciones de éstas a través de la Función Informática en la gestión de un centro de cómputo.

Conocer cómo se diseña, desarrolla, gestiona y evalúa el funcionamiento de un centro de cómputo, como parte de la moderna Función Informática de las organizaciones.

Para cumplir con estos objetivos, a continuación se presenta la forma de acceder a los contenidos en el siguiente diagrama de flujo.

En el proceso el lector desarrolla las siguientes competencias

Liderazgo (Ll). Ésta es una habilidad necesaria para fijar objetivos y orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores y motivando a las personas. También se entiende como proactividad.

Sensibilidad organizacional (SO). Ésta es una capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y de actividades en las diferentes áreas de una organización (empresa, industria, institución, etcétera).

Planificación y organización (PO). Es una capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación, o para terceros, con el objetivo de alcanzar una meta.

Toma de decisiones (TD). En la práctica, existen tres tipos de toma de decisiones: La toma de decisiones bajo condiciones de certeza, en ésta, es posible tomar la decisión con un 80% de certeza y sólo un 20% de riesgo. La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo, aquí la decisión es 50% de certeza y 50% de riesgo. Finalmente, la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre, en ésta, se tiene 20% de certeza y un 80% de riesgo.

Creatividad (CR), Es la capacidad para proponer soluciones imaginativas en situaciones de negocio(s).

Innovación (INN). Es la capacidad para identificar alternativas innovadoras, en contraposición con los métodos y los enfoques tradicionales.

Evidencias de sus capacidades desarrolladas

En el momento de la evaluación, el lector deberá demostrar que:

Comprende en qué consiste la Administración Estratégica general, así como su aplicación en la Función Informática de las organizaciones.

Comprende y conoce el concepto de Planeación Estratégica, así como su aplicación en la Función Informática de las organizaciones.

Conoce cómo lograr la Administración Estratégica de un centro de cómputo a partir del uso de la Planeación Estratégica dentro de una organización específica.

INTRODUCCIÓN

La Administración Estratégica es un proceso Interactivo que implica a la organización en todos los niveles. La dirección general establece una visión y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos (apoyados en información verídica y comprobable de su estructura y entorno) que son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que a su vez vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente ajustados, en un proceso de mejora continua.

Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de Administración Estratégica hace permear la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos, que generalmente es una planeación global a largo plazo.

La Administración Estratégica es un proceso que en sí mismo permite establecer una serle de beneficios, tales como:

Uniformar criterios hacia dónde se quiere dirigir la organización.

Identificar las principales variables de la empresa que permitan lograr el éxito.

Mejorar la visión de largo plazo del negocio.

Revelar y aclarar oportunidades y amenazas futuras.

Señalar asuntos estratégicos.

Estructurar la empresa para la toma de decisiones.

Exigir el establecimiento de objetivos.

Sin embargo, no todo es infalible en la Administración Estratégica, el medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado y a veces requiere de un esfuerzo significativo para lograr una planeación efectiva; en muchas ocasiones implica tiempo (con el cual siempre se está en contra); requiere un alto grado de Imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y cómprometerse a un cierto curso de acción, y finalmente ofrece resistencia al cambio hacia el interior de la organización.

Actualmente, todas las empresas, ya sea por su tamaño, una micro, mediana, grande, transnacional o multinacional, incluyen el uso de tecnologías de información en sus procesos de administración, producción, manejo de recursos humanos, capacitación, desarrollo de sistemas, etcétera.

Si se suspende la Función informática, se paralizan automáticamente las demás funciones de la empresa, e incluso puede afectar a otras empresas asociadas con ésta. La Función Informática es un fenómeno que se presenta ante la necesidad del uso de las TIC, y la exigencia para limitar el despilfarro de tecnología dentro de una organización.

Es muy importante conocer la labor administrativa y aplicarla en el área de informática de cualquier organización, en administración existe el concepto de la delegación de responsabilidades, es decir, el administrador no puede, ni debe hacer todo por sí mismo, éste debe designar a cada persona cuál es su función, y ayudarla a que la realice de la mejor manera y con la mejor relación costo-beneficio.

En el año de 1990, Hong-Kong inició la construcción de su nuevo aeropuerto llamado Chek Lap Kok, tecnológicamente el más importante del mundo. Este proyecto deberla terminarse en tan sólo siete años (en 1997). Hazaña que se logró con:

Un costo de 20 mil millones de euros

10 millones de horas/hombre

Este nuevo aeropuerto inaugurado en 1998, registra más de 500 vuelos por dia en sus dos pistas, (considerando que el viejo aeropuerto de Kai Tak sólo podia atender 300 vuelos en una sola pista), desplazando cerca de 50 mil toneladas de mercancías por año, con un valor de cerca de 9 mil millones de euros.

Toda una proeza de la ingeniería civil. Sin embargo, a los pocos dias de inaugurado, se presentaron diversos problemas, entre los más importantes destacan:

Pérdida de comunicación entre las pantallas que anunciaban las salidas y las llegadas de los vuelos.

Pérdida de comunicación entre el aeropuerto y la terminal de carga.

Pérdida accidental de una importante Base de Datos relacionada con el funcionamiento de la terminal aérea.

El personal del área de carga del aeropuerto, debió clasificar a mano las mercancías (paradójicamente el aeropuerto tecnológicamente más avanzado del mundo no funcionó adecuadamente).

Se cancelaron muchos vuelos.

La demanda de los servicios del aeropuerto cayó abruptamente.

Al paso de los días, los ingenieros de sistemas restablecieron las funciones operativas del aeropuerto; y en poco tiempo, se convirtió en el corazón comercial más importante del mundo.

Para mayor información consulte en la Internet, el video Aeropuerto de Hong-Kong de la serie Mega-Construcciones’’ producido por Discovery Channel.

http://tu.tv/videos/discovery-channel-o-megaconstrucciones-a) (consultado el 12 de Agosto de 2013)

1. ¿La planeación y administración del proyecto de construcción del nuevo aeropuerto de Hong-Kong, fueron las adecuadas? Explique su argumentación y documéntela.

2. ¿De qué manera, se pudieron evitar las problemáticas mostradas en el video? Explique su argumentación y documéntela.

Fig. 1.0 Aeropuerto Chek Lap Kok.

BASES CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Qué es la Planeación Estratégica

No existe un sistema de planeación el cual cada organización deba adoptar, sino que los sistemas deben diseñarse para que se adapten a las características particulares de cada empresa. Debido a que cada organización difiere en algunos aspectos de las demás, lo mismo sucede con los sistemas de planeación. Sin embargo, existen características comunes entre sistemas de planeación de empresas diferentes.

A pesar de que aún no se puede prescribir en términos precisos qué tipo de sistema de planeación debe tener una empresa conforme a sus características singulares, sí se conoce a través de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planeación, que deben utilizarse o eliminarse, dependiendo del caso, para asegurar una planeación efectiva. Éstos también serán expuestos.

Acerca de las definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si él fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas dependerá la acción. Sería muy útil para toda persona interesada en la Planeación Estratégica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pero éste no es el caso. En este capítulo se ha hecho el esfuerzo por definir los términos claves, no como un ejercicio pedante, sino porque las definiciones son difíciles de entender, y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.

En la década de 1960, la frase planeación a largo plazo se usó para describir el sistema, que es el tema de este apartado, subsecuentemente otros términos han sido creados y por razones que se mencionarán más adelante, se abandonó el uso exclusivo de la frase planeación a largo plazo para describir el sistema, a pesar de que no muchos autores están de acuerdo cuando se utilizan como sinónimos planeación corporativa completa, planeación directiva completa, planeación general total, planeación a largo plazo, planeación formal, planeación integrada completa, planeación corporativa, planeación estratégica, y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia el término: planeación estratégca formal, para describir lo mismo que con las frases antes mencionadas.

La mayoría de los autores (por ejemplo Nonaka, Takeuchl, Senge, Ackoff, Drucker, Portery Hernández, entre muchos otros) en esta rama de la Administración Estratégica Moderna, tienen sus propias definiciones para los términos ya citados, las cuales varían enormemente en cuanto al nivel de abstracción, sustancia y aceptación general.

Considérese que gran parte de esos autores estarían de acuerdo en que la Planeación Estratégica debería describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma más profunda. Es posible definir la Planeación Estratégica Formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario entender.

El porvenir de las decisiones actuales

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la Planeación Estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarse fácilmente.

La Planeación Estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la Planeación Estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros.

Proceso

Segundo, la Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo se deben realizar, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La Planeación Estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la Planeación Estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

Filosofía

Tercero, la Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados, directivos y personal de una organización deben creer en el valor de la Planeación Estratégica y tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Estructura

Cuarto, un sistema de Planeación Estratégica Formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: Programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones, las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.

Lo que no es la Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

La Planeación Estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: Compras de material, instalaciones, mano de obra, etcétera.

La Planeación Estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado?, ¿cuáles son nuestros objetivos básicos?, ¿cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales?, ¿están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de las empresas existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes, así como los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha puede eliminarse mediante la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serle de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de las empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La Planeación Estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente; en realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías sí se producen. Pero la naturaleza conceptual básica de la Planeación Estratégica abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo.

La Planeación Estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores, punto que ya se mencionó, pero que debe acentuarse.

La Planeación Estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de que algo debería ser en general, una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. En cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.

La Fig. 1.1 muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática. Además, elabora el significado de la Planeación Estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso. Durante varios años se han examinado los sistemas de planeación de diferentes empresas y se llega a la conclusión de que aquellos que llevan a cabo una planeación completa y efectiva, siguen este modelo explícita o implícitamente. En forma paradójica, no se ha encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una compañía como se muestra en la Fig. 1.1 (Steiner, 2002).

Los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos básicos de la Fig. 1.1 se encuentran también en los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explícita o implícitamente, puede suceder que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo (Lorange y Vancil, 2007).

Mientras que un director esté interesado en utilizar la Planeación Estratégica formal corporativa, este modelo conceptual se puede transformar en operativo y ser adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. Sin embargo, aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difícil convertirlo en un excelente sistema de Planeación Estratégica operativo. La Fig. 1.1 está dividida en tres secciones principales: Cada una se verá en forma separada a continuación (Steiner, 2002).

Premisas de la planeación

Premisa significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas están divididas en dos tipos: El plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación, es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.

Actividades para el Lector.

Explique a detalle qué son la Administración y la Planeación Estratégicas, haga ejemplos concretos de cada concepto, así como de sus aplicaciones.

Fig. 1.1 Estructura y proceso de planeación comercial de una compañía.

Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada análisis de situación, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: Evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual y premisas de planeación.

Ninguna organización, no importando qué tan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos (pasados, presentes y futuros) que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar y debe concentrar su pensamiento y esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación, aunque se pueden estimar sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.

En la parte superior de estos cuadros de la Fig. 1.1, se encuentran las expectativas de los principales intereses externos. Para las compañías más grandes, es importante en la Planeación Estratégica saber cuáles son los intereses de sus principales elementos y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser por completo el interés de los accionistas, pero para una empresa grande, otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importantes son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica.

En la base de datos (archivo) está incluida la información referente al desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación a identificar los cursos de acción alternativos para evaluarlos adecuadamente.

Existen diferentes tipos de información pasada y recopilada que son: Ventas, utilidades, rendimiento sobre Inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y la aceptación del producto. La información del futuro abarcaría: Pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización, por ejemplo: Población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales.

La última figura algunas veces es llamada Análisis FORD: Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades; o bien OPEDEPO FP: Oportunidades, Peligros, Debilidades y Potencialidades Fundamentales en la Planeación. Un propósito principal en la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes, ya sea para explorarlos o evitarlos. Asimismo, el análisis OPEDEPO FP es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlos en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja (Steiner 2002).

Formulación de planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de la Planeación Estratégica es formular estrategias maestras y de programa. Como se aprecia en la Fig. 1.1, las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero.

Esta parte de la planeación se debe dedicar hacia los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, por ejemplo: Utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. A diferencia de la programación a mediano plazo, no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan e interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a la tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos, algunas veces reducen la perspectiva de planeación a tres o cuatro años. En la mayoría de los sistemas de planeación, la programación a mediano plazo sigue un formato fijo.

Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

Implementación y revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la variedad de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal, en la década de 1950, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de Planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la Planeación del siguiente ciclo.

Flujos de información y normas de evaluación y decisión

El cuadro Flujos de información en la Fig. 1.1 simplemente debe transmitir el punto de que la información fluye por todo el proceso de Planeación. Por supuesto que este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo el proceso de Planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas Importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre la inversión.

Algunas observaciones acerca del modelo

Primero, el modelo no comprende sólo una dimensión de tiempo, son varias. La gente muchas veces habla de un plan de tres a cinco años, pero generalmente los sistemas de Planeación Estratégica no tienen una dimensión de tiempo fijo. En la mayoría de las empresas, la misión y los propósitos básicos de la misma tienen una dimensión de tiempo ilimitado y son manejados sin ningún cambio durante mucho tiempo. Por otro lado, puede tomarse una decisión en el proceso de creación de una estrategia para eliminar a una división no rentable el día de mañana o contratar un científico experimentado lo más pronto posible.

Segundo, no existe realmente un solo objetivo en una compañía; cada organización tiene múltiples metas que son consignadas en forma distinta y que tienen diferente importancia en la planeación y en las operaciones de la misma.

Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina del lado derecho como un proceso conceptual; aunque en la práctica el proceso es repetitivo. Por lo general, existe una considerable repetición entre la creación de objetivos concretos de una planeación a corto plazo y las estrategias para lograrlo. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno más factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia útil que funcionará mejor. Indudablemente el alcance del objetivo en este caso debería ser aumentado.

Cuarto, este modelo es complejo y el tratar de completarlo la primera vez que una organización aplica un proceso de Planeación Estratégica, probablemente sería un fracaso para la mayoría de las mismas. Sin embargo, como se verá posteriormente, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cualquier situación con una alta probabilidad de éxito.

Quinto, no se identifica la planeación táctica en la Fig. 1.1. Las decisiones de planeación varían ampliamente desde las estrategias por un lado hasta las tácticas por el otro. La planeación táctica se refiere a los cursos de acción utilizados para implantar los planes estratégicos. Existen claras diferencias entre ambos, pero en cuanto más se acercan, son más indistinguibles. También debe mencionarse que lo que puede representar una táctica para un ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado.

Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semántica en esta rama. La Planeación Estratégica, de acuerdo con la Fig. 1.1, incluye elementos en los cuadros de línea vertical del lado izquierdo, además de los cuadros de estrategias programadas y maestras. La Fig. 1.1 representa el proceso de Planeación Estratégica porque está diseñado para transformar las estrategias en acciones actuales. Claramente se necesita una nueva terminología para definir las diferentes partes de la planeación a largo plazo, pero hasta que se tenga, habrá que enfrentarse a ambigüedades en la nomenclatura (Steiner, 2002).

PASOS CONCEPTUALES Y OPERACIONALES EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las Figs. 1.2 a, b, c, d, y e presentan cuatro pasos para crear un plan estratégico. Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer la planeación, aunque a su vez, también son operacionales, ya que las compañías pueden y en verdad siguen estos pasos en la práctica. Cada grupo de pasos acentúa en forma un poco diferente algunos de los elementos en el proceso de planeación, pero son similares en cuanto a su esencia. Como en la Fig. 1.1 se indica, estos pasos pueden adaptarse a una situación en particular, según sea el caso, y pueden dar como resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o uno muy complejo, dependiendo del plan a desarrollar (Steiner, 2002).

Fig. 1.2a Primer modelo conceptual para crear un plan estratégico.

Fig. 1.2b Primer modelo conceptual para crear un plan estratégico (continuación).

Fig. 1.2c Segundo modelo conceptual para crear un plan estratégico.

Fig. 1.2d Tercer modelo conceptual para crear un plan estratégico.

Fig. 1.2e Cuarto modelo conceptual para crear un plan estratégico.

Fig. 1.3. Modelo de Planeación Estratégica enfocado en el análisis de GAP.

Fig. 1.4 Un modelo de Planeación Estratégica con potencialidad y atractivo del mercado como enfoque central.

Actividades para el Lector

Desarrolle una propuesta de Administración y de Planeación Estratégicas a partir de los modelos correspondientes. Establezca tareas específicas donde se apliquen. Realice una matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de los diferentes modelos conceptuales de la Administración Estratégica.

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CON ENFOQUE DEL MERCADO Y ANÁLISIS DE BRECHAS (GAP)

Como se mencionó con anterioridad, no es necesario que una empresa siga los pasos clásicos de planeación, antes presentados. En el pasado, la mayoría de las compañías se dedicaban a la planeación tipo Análisis de Brechas (GAP) mostrado en la Fig. 1.3. Sin embargo, últimamente cada vez más compañías prefieren la estratégica. Como se exhibe en la Fig. 1.4, en el cuadro llamado temas estratégicos es una matriz que en su escala horizontal muestra los atractivos del mercado y en la escala vertical las potencialidades del mismo. Este enfoque contrasta con el establecimiento de objetivos (llenar el GAP en planeación) y posteriormente con encontrar las estrategias para lograrlos. Como ya se dijo, el proceso para establecer objetivos y el de formular estrategias por lo general son repetitivos. Sin embargo, hay diferencia en cuanto a qué se maneja primero, ya que acentúan la dirección: uno mediante la estrategia, y el otro mediante los objetivos. Uno se enfoca en lo que es factible, y el otro en lo que se desea.

Anteriormente, muchas empresas seguían el modelo de la Fig. 1.3, donde los objetivos están establecidos y la diferencia entre éstos y el crecimiento prospectivo de los productos actuales y subsiguientes, establecía la magnitud del GAP en la planeación. En el ambiente turbulento de los años recientes, los directores estaban incómodos con los pronósticos, en los cuales se basaban los planes. Surgió la idea de que si una empresa pudiera lograr una posición potencial en los mercados atractivos, ésta registraría una productividad muy superior. Los análisis estadísticos subsecuentes, como se mostrará más adelante, apoyaban esta creencia.

No es necesario empezar con la matriz del mercado. Algunas compañías están usando el enfoque básico de la Fig. 1.4, preguntándose: ¿cuáles son nuestras estrategias actuales?, ¿son apropiadas para el futuro?, ¿cuáles son las posibles acciones?, ¿qué se puede hacer para explotar nuestras potencialidades y evitar nuestras debilidades? Existe otra modificación de la Fig. 1.4 que aplican algunas empresas en la actualidad. Para ciertas compañías, como las empresas públicas que recientemente empezaron a aplicar una Planeación Estratégica integrada y completa, los problemas que enfrentan al tratar de manejar sus principales asuntos en los procesos de planeación son demasiados y muy complejos para resolverlos todos a la vez. Una solución consiste en usar el proceso de planeación para señalar a la alta dirección los asuntos estratégicos, los cuales afronta la compañía. Así, los asuntos que tienen máxima prioridad son seleccionados para la Planeación Estratégica detallada.

Todo lo que requiere la organización para posicionarse competitivamente en el mercado a través de una inteligencia de negocios (Business Intelligence), está soportado en un adecuado centro de cómputo que sea capaz de resolver las demandas presentes y futuras, en cuanto al procesamiento y tratamiento de los datos por parte de los usuarios de dichos sistemas de información. Razón por la cual en los siguientes apartados, se explicará la estrategia que debe seguirse para desarrollar un adecuado centro de cómputo.

Finalmente y como conclusión a este capítulo, la Planeación Estratégica es el proceso por el cual una empresa desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos (Steiner, 2002).

Estrategia y Planeación Estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales u opositores en una situación competitiva o de negociación. Por eso, es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.

Para Gallardo (2012) la planeación tiene que ver con previsión; planear es tratar de anticiparse a situaciones que pueden afectar, positiva o negativamente a un individuo o a una organización, por ello se hace necesario en el interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, el camino a seguir para el logro de los propósitos de la empresa. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización, como son las:

Trayectorias dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. En este punto las estrategias que se desarrollan tienen que ver con invertir o desincorporar, entrar en otros mercados o adaptarse a nuevas exigencias de los clientes.

Posiciones al mirar la empresa en relación con su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros, con el propósito de crearle riqueza. Esto implica de las empresas entender el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico y ambiental en el que está enclavado para desenvolverse adecuadamente ante cambios de estos factores.

Perspectivas mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros. Esto involucra la clara comprensión de la estructura básica de la organización (misión, visión y valores), así como sus procesos internos (cadena de valor).

Contextualizando, las estrategias se pueden visualizar dentro de los tres entornos, que ejercen influencia sobre una organización en su comportamiento y resultados: Ambiente externo, ambiente operativo y ambiente interno. Dentro de ellas también es posible visualizar los tres tipos de estrategias que una organización puede seguir. Los objetivos perseguidos con la Planeación Estratégica son:

Proporcionar un enfoque sistemático.

Fijar objetivos.

Conseguir los objetivos a través de ejecutar estrategias.

Orientar a toda la organización.

La Planeación Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno cotidiano, quiere decir no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, financieros y materiales) para llevar a cabo esas acciones, la Planeación Estratégica pone en perspectiva una radiografía de la empresa, su entorno interno y externo, de manera que resulta más sencillo establecer los objetivos que permitan llevar al éxito el propósito de su negocio.

La Planeación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los permean hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones; y en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Para Chlavenato y Sapiro (2011) los beneficios derivados del proceso de planificación son:

Alinear áreas clave del negocio para conseguir aumentar: La lealtad de los clientes, el valor del accionista y la calidad, y a su vez una disminución de los costos.

Fomentar la cooperación entre áreas o departamentos.

Proporcionar la participación y el compromiso de los empleados.

Construir un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Dentro de la planeación estratégica es importante también definir dos tipos de Planeación: La Planeación Táctica y la Planeación Estratégica.

El término en repetidas ocasiones se confunde con el término táctica sin embargo, si se recurre al diccionario, se encontrará que táctica es: El arte de dirigir una batalla combinando la acción de los medios de combate para alcanzar algún objetivo; de lo cual se puede concluir que la táctica se aplica sólo a una batalla, en tanto que la estrategia se aplica a todas las operaciones militares (batallas) que por ejemplo, realiza un ejército en una guerra (Gallardo, 2012).

GENERALIDADES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE CENTROS DE CÓMPUTO

La Administración Estratégica de centros de cómputo establece los siguientes requisitos para cumplir satisfactoriamente con sus funciones:

Administración Estratégica de centros de cómputo

La administración se define como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas al laborar o trabajar en grupos, alcancen con eficiencia los objetivos y las metas seleccionadas. Las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

La administración se aplica en todo tipo de corporación.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de la corporación.

La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

El proceso administrativo se define como el proceso metodológico que implica una serie de actividades que llevará a una mejor consecución de los objetivos, en un periodo más corto y con una mayor productividad. El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles:

Planeación.

Organización.

Dirección y control.

Algunas definiciones de la planeación como parte de su significado pueden ser:

Proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

Es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la sequencía de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización.

Hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido. Esto equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos una futura acción.

Determinación racional de dónde se quiere ir, y cómo llegar ahí.

La computadora como herramienta de solución para problemas de cálculo de operaciones, investigación de procesos, enseñanza, etcétera, establece las bases para determinar el objetivo de un centro de cómputo, como es el de prestar servicios a diferentes áreas de una organización, ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella, tales como: Producción, control de operaciones, captura de datos, programación, dibujo, biblioteca, etcétera.

Los diversos servicios que puede prestar un centro de cómputo se pueden dividir en departamentos o áreas específicas de trabajo.

La planeación considerada como uno de los principales elementos del proceso administrativo, es de fundamental importancia dentro de la estructuración de un centro de cómputo; como tal considera los siguientes niveles:

Planeación Estratégica.

Planeación de Recursos.

Planeación Operativa.

Planeación de Personal.

Planeación de Instalaciones Físicas.

En realidad, estos niveles responden a las siguientes interrogantes básicas: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿porqué?

Planeación Estratégica. Se refiere a las estrategias a seguir en la construcción del centro de cómputo. ¿Por qué construirlo? Cuando se responde a este cuestionamiento, pueden inferirse los caminos a seguir para la construcción del mismo.

Planeación de Recursos. Dentro de este ámbito deben considerarse los recursos económicos que va a requerir la construcción del centro de cómputo. ¿Cuánto dinero se va a ocupar?

Planeación Operativa. ¿Cómo va a funcionar el centro de cómputo?, ¿qué será necesario?, ¿qué se requerirá?, ¿qué servicios prestará?, etcétera.

Planeación de Personal. ¿Quién operará el centro de cómputo?, ¿cuáles serán sus funciones?, ¿qué cantidad de personal será necesaria?, etcétera.

Planeación de Instalaciones Físicas. ¿En dónde estará ubicado el centro de cómputo?, ¿cuántas secciones será necesario construir?, ¿en dónde se colocará el centro de carga?, ¿en dónde serán ubicados los servidores o la macro computadora (Mainframe )?, ¿qué condiciones de ventilación serán necesarias?, etcétera.

La Planeación de Recursos en un centro de cómputo es aquella que establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los siguientes elementos:

Instalaciones: Edificios y acondicionamiento del mismo, plantas de emergencia, dispositivos de seguridad, etcétera.

Equipo: Equipo de cómputo necesario para su funcionamiento, periféricos etcétera.

Materiales de producción: Materias primas para su funcionamiento, así como materiales directos e indirectos.

La Planeación Operativa de un centro de cómputo consiste en realizar un detallado análisis de necesidades de la empresa y definir con base en estas necesidades una plataforma tecnológica con una infraestructura en hardware, software, personal operativo, etcétera, que soporte las operaciones de la empresa y se utilice como el medio de procesamiento de información.

La ubicación física e instalación de un centro de cómputo en una empresa depende de muchos factores, entre los que se puede citar: El tamaño de la empresa, el servicio que se pretende obtener, las disponibilidades de espacio físico existente o proyectado, etcétera Generalmente, la instalación física de un centro de cómputo exige tener en cuenta por lo menos los siguientes puntos:

Local físico. Donde se analizará el espacio disponible, el acceso de equipos y personal, instalaciones de suministro eléctrico, acondicionamiento térmico y elementos de seguridad disponibles.

Espacio y movilidad. Características de las salas, altura, anchura, posición de las columnas, posibilidades de movilidad de los equipos, suelo móvil o falso suelo, etcétera.

Iluminación. El sistema de iluminación debe ser apropiado para evitar reflejos en las pantallas, falta de luz en determinados puntos, y se evitará la incidencia directa de los rayos del sol sobre los equipos.

Tratamiento acústico. Los equipos ruidosos como las impresoras por impacto, equipos de aire acondicionado o equipos sujetos a una gran vibración, deben estar en zonas donde tanto el ruido como la vibración se encuentren amortiguados.

Seguridad física del local. Se estudiará el sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los materiales sean incombustibles (pintura de las paredes, suelo, techo, mesas, estanterías, etc.). También se estudiará la protección contra inundaciones y otros peligros físicos que puedan afectar a la instalación.

Suministro eléctrico. El suministro eléctrico a un centro de cómputo, y en particular la alimentación de los equipos, debe hacerse bajo condiciones especiales, como la utilización de una línea independiente del resto de la instalación para evitar interferencias con elementos de protección y seguridad específicos y en muchos casos con sistemas de alimentación ininterrumpida (equipos electrógenos, instalación de baterías, etcétera).

Actividades para el Lector

Investigue la ventaja competitiva del uso del modelo GAP en relación con otros modelos, documente su investigación.

ORGANIZACIÓN DE UN CENTRO DE CÓMPUTO

Forma de operar un Centro de Cómputo

Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de Cómputo (CC), es el conjunto de recursos físicos, lógicos y humanos necesarios para la organización,

realización y control de las actividades informáticas de una empresa. Las principales funciones que se requieren para operar un centro de cómputo son las siguientes:

Operar el sistema de computación central y mantener el sistema disponible para los usuarios.

Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de producción y calendarios preestablecidos, dejando el registro correspondiente en las solicitudes de proceso.

Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones correctivas conforme a instrucciones de su superior inmediato.

Realizar las copias de respaldo de la información y procesos de cómputo que se realizan en la dirección, conforme a parámetros preestablecidos.

Marcar y/o señalizar los productos de los procesos ejecutados.

Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones desarrolladas, respaldos, recuperaciones y trabajos realizados.

Velar porque el sistema computarizado se mantenga funcionando apropiadamente y estar vigilante para detectar y corregir fallas en el mismo.

Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del centro de cómputo.

Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control establecidas.

Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento del centro de cómputo.

Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la dirección para el desarrollo de las funciones asignadas.

Principales departamentos de un Centro de Cómputo

Dentro de una empresa, industria, institución u organización cualesquiera, el centro de proceso de datos o centro de cómputo cumple diversas funciones que justifican los puestos de trabajo establecidos en él, las cuales se engloban a través de los siguientes departamentos:

Explotación de sistemas o aplicaciones. La explotación u operación de un sistema o aplicación informática consiste en la utilización y aprovechamiento del sistema desarrollado. Consta de previsión de fechas de realización de trabajos, operación general del sistema, control y manejo de soportes, seguridad del sistema, supervisión de trabajos, etcétera.

Soporte técnico a usuarios. El soporte, tanto para los usuarios como para el propio sistema, se ocupa de seleccionar, instalar y mantener el sistema operativo adecuado; del diseño y control de la estructura de la base de datos; la gestión de los equipos de teleproceso, el estudio y evaluación de las necesidades y rendimientos del sistema y, por último, la ayuda directa a usuarios.

Gestión y administración del propio Centro de Procesamiento de Datos. Las funciones de gestión y administración de un Centro de Procesamiento de Datos engloban operaciones de supervisión, planificación y control de proyectos, seguridad y control de proyectos, seguridad general de las instalaciones y equipos, gestión financiera y gestión de los propios recursos humanos.

Esta área se encarga de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el preparar los datos y suministros necesarios para la sala de cómputo, manejar los equipos periféricos y vigilar que los elementos del sistema funcionen adecuadamente. En esencia, el personal del área operativa se encarga de alimentar datos a la computadora, operar el necesario y obtener la información resultante del proceso de datos.

Operadores

Los operadores de las computadoras preparan y adecúan todo el equipo que se utiliza en el proceso de datos, mantienen y vigilan las bitácoras e informes de las computadoras, montan y desmontan dispositivos de almacenamiento durante los procesos, y colocan los formatos para la impresión.

Documentan las actividades diarias, los suministros empleados y cualquier condición anormal que se presente.

El papel de los operadores es muy importante debido a la gran responsabilidad de operar la unidad central de proceso y el equipo periférico asociado en el centro de cómputo.

Un operador de computadoras requiere de conocimientos técnicos, para los que existen programas de dos años de capacitación teórica, pero la práctica y la experiencia es generalmente lo que necesita para ocupar el puesto.

Tanto la producción como el control de calidad de la misma, son parte de las funciones de este departamento.

Funciones

Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de información de los usuarios.

Usar las técnicas de construcción de sistemas de información orientadas netamente a la productividad del personal y a la satisfacción plena del usuario.

Construir equipos de trabajo con la participación del usuario y del personal técnico de acuerdo con metodologías establecidas.

Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances, atrasos y problemas que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a través de medios establecidos formalmente, como el uso de correo electrónico, mensajería instantánea o teleconferencla.

Mantener programas de capacitación para el personal técnico y usuarios.

Los analistas tienen la función de establecer un flujo de información eficiente a través de toda la organización. Los proyectos asignados a los analistas no necesariamente requieren de la computadora, más bien necesitan el tiempo suficiente para realizar el estudio y la propuesta de soluciones de los problemas, planteando diferentes alternativas.

La realización de cualquiera de las soluciones puede durar varias semanas o meses, dependiendo de la complejidad del problema. Los proyectos típicos de sistemas pueden implicar diseño de reportes, evaluación de los trabajos efectuados por el personal de los departamentos usuarios, supervisión de cambios de equipo y la preparación de presupuesto en el área de cómputo.

Los analistas pueden ser egresados de diferentes licenciaturas, y básicamente los requisitos para éstos son: Educación profesional formal y experiencia práctica, esta última sólo se logra después de haber trabajado en el área de programación, de soporte técnico o de mantenimiento de sistemas de cómputo. Existen diferentes títulos de analistas: Analista Junior (Aprendiz de Sistemas) y Analista Senior (Analista Experto) que implican diferentes grados de experiencia, entrenamiento y educación. A su vez, éstos pueden tener todavía más clasificaciones, dependiendo del tamaño de la organización, o bien puede haber analistas programadores que realizan tanto la función de analistas como la de programadores, esto indica una doble responsabilidad. Además, los analistas pueden estar agrupados en equipos cuyas funciones son coordinadas por analistas líderes o jefes de análisis.

El grupo de programación es el que se encarga de elaborar los programas que se ejecutan en las computadoras, modifican los existentes y vigilan que todos los procesos se ejecuten correctamente. Los programadores toman las especificaciones de los sistemas realizados por los analistas y las transforman en programas eficientes y bien documentados para las computadoras.

Así como los analistas, los programadores pueden clasificarse en: "Programadores Junior o Aprendices de Programación, que son personas recién graduadas, personal de operación que demuestra interés en la programación o graduados de escuelas técnicas de computación; los Programadores Senior" son los que ya tienen varios años de experiencia en proyectos grandes.

Es frecuente que en grandes organizaciones se agrupen los programadores y exista un programador principal o líder de programación que dirija el trabajo de cada grupo, además de establecer y reportar el trabajo del grupo. Los programadores de sistemas deben tener los conocimientos suficientes de hardware para poder optimizar la utilización del equipo. Su función es extremadamente técnica y especializada, ya que deben seleccionar, modificar y mantener el software complejo del sistema operativo y de las aplicaciones.

Esta área es la encargada de implantar nuevas aplicaciones garantizando tanto su calidad como su adecuación a las necesidades de los usuarios. Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:

Coordinar con las subáreas de sistemas y los usuarios, la implantación de las aplicaciones.

Diseñar planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento.

Validar los nuevos procedimientos y políticas a seguir por las implementacio- nes de los proyectos liberados.

Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario final.

Elaborar conjuntamente con el área de programación o desarrollo, los planes de capacitación de los nuevos usuarios.

Coordinar la presentación de las nuevas aplicaciones a los usuarios.

Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida.

Área responsable de la gestión del hardware y del software dentro de las instalaciones del centro de cómputo, entendiendo por gestión: Estrategia, planificación, instalación y mantenimiento. Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:

Planificar la modificación e instalación de nuevo software y hardware.

Evaluar los nuevos paquetes de software y los nuevos