CENTRO PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO CURSO SUPERIOR DE GRADUAO EM TECNOLOGIA DE GESTO COMERCIAL

Seis Sigma

Erick Cordeiro Bissoli Jacqueline Alves Itocazu Joo Batista de Frana Filho

Prof. Denise

So Paulo, SP. 2011

SUMRIO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

INTRODUO............................................................................................. 3 HISTRIA.................................................................................................... 3 DEFINIO BSICA................................................................................... 5 METODOLOGIA DMAIC............................................................................. 5 INFRAESTRUTURA.................................................................................... 7 IMPLANTAO........................................................................................... 9 CONCLUSO.............................................................................................. 11

REFERNCIAS.................................................................................................... 12

1. INTRODUO Inicialmente conhecido como um sistema de melhorias em processos de manufatura, hoje, o Seis Sigma utilizado em vrios setores, inclusive em prestadoras de servio, tais como hospitais e administradoras de cartes. Vale ressaltar ainda que: Pelos resultados obtidos at o momento, as empresas que procuraram alcanar a melhoria continua nos processos administrativos apoiando-se no Seis Sigma reduziram custos por meio da eliminao de erros, diminuram o tempo do ciclo de atividades, aumentaram a produtividade e melhoraram a qualidade dos processos (WATSON, 2001 apud ANDRIETTA, 2003, p. 50). O Seis Sigma um mtodo que se concentra na diminuio ou eliminao da incidncia de erros, defeitos e falhas em um processo. Para Smith e Adams (2000), a metodologia Seis Sigma visa tambm reduzir a variabilidade do processo, tornando-o mais padro e sempre buscando eliminar falhas deixando-as prximas de zero. Isso justifica sua aplicabilidade nos mais diversos setores. Segundo Watson (2001), o Seis Sigma associa um rigoroso mtodo estatstico a uma grande variedade de ferramentas, para caracterizar as fontes de variabilidade e demonstrar como esse conhecimento pode controlar e aperfeioar processos. O objetivo deste trabalho explorar um pouco mais desta recente e poderosa ferramenta, desde seu surgimento, metodologias, aplicao e benefcios.

2. HISTRIA Conforme nos conta Panazzo (2009), o Seis Sigma surgiu em meados da dcada de 80, na Motorola, quando seu presidente, Bob Galvin, estabeleceu que a empresa deveria criar um programa que fizesse em cincos anos o que o

programa 10x, da Hewlett & Packard (HP), fez em 10. Um programa que implementasse melhorias, diminuindo gastos e melhorando processos. Um engenheiro da Motorola, Bill Smith, ficou responsvel e apresentou um trabalho mostrando que se os defeitos fossem identificados e corrigindo ainda no processo produtivo, estatisticamente, seria improvvel que erros surgissem na prova final, ou pior, com o produto j na mo do cliente. Para realizar este trabalho foram pesquisadas diversas empresas nos mais variados segmentos e, junto a elas, empresas j conhecidas por sua elevada qualidade. Os dados das empresas foram compilados e classificados graficamente. O resultado das empresas consideradas mdias foi de 3.000 a 10.000 falhas por milho de procedimentos. Este resultado foi atrelado a um sigma, neste caso, um nvel entre 3 e 4. As empresas j conhecidas por seu diferencial em qualidade tiveram o surpreendente resultado de 3,4 falhas por milho de procedimentos, denominando o nvel 6 sigma. Na tabela abaixo, podemos entender melhor a evoluo nos processos que uma empresa tem de conseguir para atingir o nvel 6 sigma. NVEL SIGMA 1 2 3 4 5 6 DEFEITOS POR MILHO DE OPORTUNIDADES 691.462,5 defeitos por milho de oportunidades 308.537,5 defeitos por milho de oportunidades 66.807,2 defeitos por milho de oportunidades 6.209,7 defeitos por milho de oportunidades 232,7 defeitos por milho de oportunidades 3,4 defeitos por milho de oportunidades RENDIMENTO 30,85375% 69,14625% 93,31928% 99,37903% 99,97673% 99,99966%

Tabela 1 Escala com os nveis de qualidade do Seis Sigma.

Os resultados financeiros conquistados so conseqentes da reduo nas falhas por milho de oportunidades. Segundo Harry e Schroeder (2001),

estima-se que empresas que trabalham com o nvel sigma entre 3 e 4, tenham um custo com desperdcio (inspees, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes) entre 15% e 40% de seu faturamento, enquanto as que esto no nvel sigma 6 apresentam um custo menor que 1%.

3. DEFINIO BSICA Sigma uma letra grega, utilizada em estatstica para determinar desvio padro. Do aspecto estatstico, o sigma pode ser entendido como uma medida de desvio-padro de um processo. De acordo com Wekerma (2002), se o valor de um desvio-padro for alto, h pouca uniformidade no processo, com grande variao entre os resultados gerados; se o valor do desvio padro baixo, h grande uniformidade no processo com pouca variao nos resultados gerados. Para Mikel Harry, considerado pai do Seis Sigma, um dos integrantes do grupo original da Motorola, diz que: Seis Sigma uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milho, para as caractersticas crticas de qualidade ou CTQs (Caracterstica Criticas da Qualidade). J Jack Welch, ex-presidente da General Eletric Corporation, prefere complementar o que Mikel Harry diz: Seis Sigma algo mais abrangente. Na verdade, uma filosofia de negcios que visa produo de bens e servios virtualmente isentos de defeitos.

4. METODOLOGIA DMAIC Segundo Harry e Schroeder (2000), a metodologia DMAIC utilizada para aperfeioar processos existentes. De acordo com Hahn (2000), cada etapa significa uma ao: - Definir: nesta fase estabelecido o que deve ser feito. O projeto e as pessoas que participaro devem ser escolhidos nesta fase; - Medir: a identificao das medidas chave de eficincia e eficcia;

- Analisar: a determinao das causas dos problemas que precisam de melhoria; - Melhorar (do ingls improve): a soma das atividades relacionadas com gerao, seleo e implementao de solues; - Controlar: a ao de garantir que as melhorias se sustentem ao longo do tempo. Para Escobar (2011), a aplicao do DMAIC, deve ser precedida dos KPIs da empresa, ou seja, devem ser definidos os indicadores chave para o sucesso do negcio, e aps esta definio, ser aplicado o DMAIC. Escobar (2011) conta ainda que um diferencial da ferramenta DMAIC seja a possibilidade de quantificar os ganhos financeiros com cada projeto. Como o DMAIC implantado aps a definio dos indicadores chave, a escolha dos projetos permite direcionar os recursos para as oportunidades mais significativas, e quantificar os ganhos por projeto criado para cada KPI. Outra caracterstica marcante do DMAIC o enfoque no levantamento de dados quantitativos (evidncias objetivas). O DMAIC requer um tempo de desenvolvimento entre 3 e 10 semanas, e tambm profissionais dedicados ao seu desenvolvimento. este lder que indicar a participao de profissionais de outras reas envolvidas para o cumprimento dos objetivos necessrios para o andamento do projeto. Assim sendo, a capacitao destes profissionais, tanto do lder, quanto dos profissionais envolvidos de outras reas, de suma importncia para o sucesso da metodologia. Outra figura existente na metodologia o Sponsor do projeto. ele que funciona como facilitador para o lder do projeto, responde para alta administrao pelo oramento e retorno conseguido com o DMAIC. Portanto, esta funo deve ser exercida por um membro de cargo gerencial. por estes diferenciais em relao a outras metodologias, inclusive a mais parecida com o DMAIC, chamada de PDCA, que Escobar (2011), conclui que a metodologia vai alm de ser um ciclo de melhorias ou resoluo

de problemas, mas tambm exerce o papel de abranger um modelo de administrao de negcio. Com sua criteriosa seleo e dedicao de recursos, o foco do DMAIC por muitas vezes os problemas crnicos, complexos e com abrangncias interdepartamentais - aqui a importncia de um lder que consiga envolver os mais diversos departamentos -, uma vez que as ferramentas tradicionais no atenderiam.

5. INFRAESTRUTURA Para Rotondaro (2002), a constituio da equipe Seis Sigma fundamental no sucesso do programa, uma vez que sua aplicao feita essencialmente por pessoas. Harry (1998), afirma que o sucesso do Seis Sigma depende totalmente das pessoas que faro parte da equipe, uma vez que as organizaes no so formadas apenas de filosofias ou programas, mas tambm de pessoas e seus respectivos conhecimentos. Ainda de acordo com Harry (1998), as nomenclaturas das funes no Seis Sigma foram criadas pela Motorola e procuram reforar as caractersticas e qualidades de cada especialista dentro do sistema. As nomenclaturas so: Lderes, Patrocinadores ou Campees, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts. Segundo Pande (2000), o papel do Lder, deve ser da alta gerncia da empresa e devem possuir funes especficas, como: - Estabelecer os papis e infraestrutura do Seis Sigma; - Selecionar projetos especficos e alocao de recursos; - Rever periodicamente o progresso de vrios projetos e oferecer ideias e auxlio; - Quantificar o impacto dos esforos na linha de resultados da empresa;

- Compartilhar melhores prticas com toda a organizao, com fornecedores e principais clientes; - Atuar como removedor de barreiras para a atuao de sua equipe. Os Patrocinadores ou Campees so, segundo Pyzdek (2000), os proprietrios dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma. Os patrocinadores transmitem a mensagem do Seis Sigma em todas as oportunidades, incentivando o projeto. Geralmente o patrocinador est em um alto nvel hierrquico como, por exemplo, o da vicepresidncia. O Master Black Belt o nvel mais alto de conhecimento tcnico e organizacional dentro da estrutura Seis Sigma, segundo Pyzdek (2000). Para Pande (2000), a funo bem parecida com a do Black Belt, tendo diferenciao na carga de treinamento e consequentemente conhecimentos. O que se espera deles so duas consideraes: - Desenvolvimento de habilidades gerenciais: aprimorar as habilidades de gerentes e futuros lderes; - Construo de Especializao Tcnica: selecionar e treinar pessoas com aptido para o Seis Sigma. Os Black Belts so profissionais tecnicamente orientados, levando-se em considerao suas habilidades. Estes devem estar diretamente ligados ao processo de mudana e de desenvolvimento dos processos. Eles trabalham para extrair o conhecimento litigioso do armazenamento de informaes da organizao, segundo Pyzdek (2000). Os Green Belts, por sua vez, tem o papel de auxiliar os Black Belts nas coletas de dados e experimentos. Para Pyzdek (2000), eles funcionam como lderes de projeto capazes de formar e facilitar equipes de Seis Sigma e administrar os projetos.

6. IMPLANTAO Para a implantao do programa Seis Sigma preciso, antes de qualquer coisa, saber qual o atual desempenho estratgico da empresa, de forma a avaliar a necessidade de introduo do programa e, ento, responder algumas perguntas (WATSON, 2001 apud ANDRIETTA, 2003, p. 50):

Existe uma necessidade ou oportunidade de mudana crtica para o negcio que esteja baseada ou suportada em necessidades financeiras, competitivas ou culturais?

possvel definir uma justificativa suficientemente slida para aplicar o Seis Sigma ao negcio?

Os atuais sistemas de gerenciamento e de aperfeioamento de processos sero capazes de alcanar o nvel de melhoria essencial requerido para o xito contnuo do negcio? Em geral, sendo positivas as respostas das perguntas 1 e 2, e, principalmente, se for negativa a resposta 3, so grandes as chances de adoo do sistema Seis Sigma. E, se houver clientes, cujo comportamento o melhor indicador, reclamando da qualidade do produto ou servio, ento a empresa deve fazer uma ampla avaliao de sua situao. Para Pande (2000), existem seis pontos-chave para o processo Seis Sigma, e so eles: - Foco genuno no cliente: assegurar atravs de medidas de desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma sobre a satisfao e os valores do cliente; - Gerenciamento dirigido por dados e fatos: destacar a importncia de medidas como suporte para avaliar o desempenho dos negcios e aplicao de dados e anlises para construir e compreender as variveis-chave que otimizam resultados;

- Foco em gesto, processo e melhoria: o domnio sobre os processos o meio mais seguro para garantir a obteno de vantagens competitivas que oferecem valor ao cliente; - Gesto pr-ativa: uma prtica proativa de gerenciamento dinmico que define objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prtica das diferentes atividades da empresa; - Colaborao e Compartilhamento: a compreenso das necessidades dos usurios, das etapas dos processos e do fluxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos que desenvolvem as atividades na empresa; - Busca da perfeio e tolerncia ao fracasso: o equilbrio entre a implementao de novas ideias e mtodos e o gerenciamento dos riscos at conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e forar a organizao a ser cada vez mais perfeita. Segundo Perez-Wilson (2000), existem algumas situaes que servem de referencial para a implantao de processos de qualidade, como o Seis Sigma: Perda de mercado; Gastos exagerados; Grandes perdas, como resultados da garantia que o cliente possui de devoluo do produto ou servio e de indenizaes; Faturas no pagas no prazo devido a reclamaes de clientes; Peas ou servios errados vindo de fornecedores; Relatrios de informaes internas errneas; Previses no confiveis; Oramentos frequentemente superfaturados;

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 Problemas que sempre retornam, fazendo com que os mesmos consertos tenham de ser feitos repetidamente; Projetos de produtos ou de servios extremamente difceis de serem produzidos ou fornecidos; Taxa de sucatas ou perdas muitos altas ou incontrolveis; Reparos no produto ou retrabalho na prestao dos servios aceitveis como atividades normais no processo de trabalho. importante dizer que, embora sirva perfeitamente em qualquer empresa prestadora de servios, essa lista foi criada baseada em processos produtivos industriais (Hahn, 2000 apud ANDRIETTA, 2003, p. 53).

7. CONCLUSO Segundo Klefsj (2001), os benefcios alcanados pelo programa so os principais atrativos para uma empresa adot-lo, entretanto, como nos lembra Hoerl (1998), o levantamento das informaes de benefcio obtido devem ser realizados junto s empresas que aplicaram o programa, ou atravs de divulgao balanos, cartas aos acionistas ou divulgao na imprensa especializada. Um benefcio que deve ser destacado a sobrevivncia da empresa em meio concorrncia. Para Perez-Wilson (2000), quanto maior o nmero de clientes insatisfeitos, maior a tendncia de se perder espao no mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se tambm parte da receita bruta. Se a receita bruta diminui, a organizao ter dificuldades em contratar ou manter seus funcionrios. Sem receita e funcionrios, a empresa no se mantm mais no mercado. Como vimos ao longo do trabalho, o Seis Sigma, alm de alcanar consistentes ganhos financeiros para as empresas atravs de atuao em processos, trabalha tambm diretamente a cultura dos profissionais da

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empresa onde for adotado, tornado seus profissionais educados em um programa de padronizao, otimizao e controle de processos.

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REFERNCIAS

ESCOBAR, Jefferson. DMAIC. Disponvel em < http://br.kaizen.com/artigos-elivros/artigos/dmaic.html >. Acesso em: 29 de out. de 2011. HAHN, G.J. The evolution of Six Sigma: Series Quality Engineering. Milwaukee, 12 (3), 317-326, 2000. HARRY, M.J. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress, p. 60-66, 1998. HARRY, M. & SCHROEDER, R. Six Sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the worlds top corporations. Nova York: Currency, 2000. HAHN apud ANDRIETTA, Joo Marcos; MIGUEL, Paulo Augusto C. O programa Seis Sigma aplicados a processos administrativos. Revista de Cincia & Tecnologia, [S.l.], v. 11 n. 22 p. 49-56, dez. 2003. HOERL, R.W. Six Sigma and the future of the quality profession. IEEE Engineering Management, fall, p. 87-94, 1998. KLEFSJ, B.; WILKLUND, N.; EDEGMAN, R.L. Six Sigma seen as a methodology for total quality management. Measuring Business Excellence, v. 5, n. 1, p. 31-35, 2001. PANAZZO, Regina. Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero. Disponvel em< http://www.administradores.com.br/informe-se/producaoacademica/6-sigma-historia-e-aplicacao/1758/>. Acesso em: 23 de out. de 2011. PANDE, P. S, NEUMAN, R.P. & CAVANAGH, R. The six sigma way: how GE, Motorola and other top companies are honing their performance. Nova York: McGraw-Hill, 2000. PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

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