1

Maestro: Hermilo Gmez Tllez

Materia: Manejo del proceso administrativo Alumno: Jos Luis Silva Bello

Grupo: 605

Evidencia: Antologa

INTRODUCCIN

En esta antologa se pretende, dar a conocer todos los conceptos bsicos dentro del marco de administracin de una empresa, los elementos fundamentales para su funcionamiento, la divisin de la empresa, sus objetivos o misiones. A si como conocer los conceptos bsicos de la administracin, se podr consultar informacin acerca de cmo est constituida una empresa, como hacer frente a conflictos laborales, los planteamientos de un problema as como las alternativas de solucin, as mismo se pretende preparar al alumno, con todas las herramientas necesarias para su desarrollo dentro de la materia de manejo del proceso administrativo

Contenido

Definicin de los elementos que integran el marco conceptual de la administracin ....................... 5 CLASIFICACIN DE EMPRESAS ............................................................................................................ 8 Clasificacin de las empresas ................................................................................................ 8 APLICACIN DEL ENFOQUE ............................................................................................................... 17 SISTEMAS EN LA EMPRESA. ............................................................................................................... 17 Diagrama de Enfoque de Sistemas.................................................................................................... 18 Concepto de sistemas. .......................................................................................................... 18 Tipificacin de sistemas. ....................................................................................................... 19 Por su constitucin, fsicos y abstractos. ............................................................................ 20

Por su naturaleza, abiertos y cerrados. ...................................................................................... 22 Identificacin de los elementos del sistema. ...................................................................... 23

Entrada............................................................................................................................................. 24 Procesos de Informacin. .................................................................................................................. 25 Salida........................................................................................................................................ 26 Retroalimentacin................................................................................................................... 26 Medio ambiente. ..................................................................................................................... 27

CONCLUSIN ................................................................................................................................ 28 CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN .................................................................................................. 29 Clasificacin de las polticas .............................................................................................................. 51 CLASIFICACIN DE LA ORGANIZACIN ............................................................................................. 55 DIVISIN DEL TRABAJO ..................................................................................................... 68 Tipificacin de organigramas. ........................................................................................................... 77 CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN. ................................................................................... 91 IDENTIFICACIN DE LOS NIVELES DE TOMA DE DECISIONES.......................................................... 101 INTEGRACIN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES. ................................................................ 102 SELECCIN DE LOS RECURSOS. ....................................................................................................... 104 Recursos tangibles ................................................................................................................... 104 Recursos Intangibles ............................................................................................................... 105 CONTROL DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL.......................................................................... 105 VERIFICACIN DEL PROCESO DE CONTROL EN LAS REAS DE DESEMPEO .... 111 DIAGRAMA DE GANTT ..................................................................................................................... 112 FORMATOS PARA EL CONTROL ....................................................................................................... 113 RUTA CRTICA .................................................................................................................................. 114

Conclusin ....................................................................................................................................... 116 Bibliografa. ..................................................................................................................................... 117

ANTOLOGIA MANEJO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Definicin de los elementos que integran el marco conceptual de la administracin

ADMINISTRACIN La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En si la administracin es una organizacin que se crea con un fin social o econmico, controlando las actividades y viendo por el bien de la estructura funcional y empresarial. Tendiendo como indicadores principales l: *Planificar. *Organizar. *Dirigir. *Controlar.

RECURSOS. Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas:

A. Posibilidad de desarrollo. B. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. C. Sentimientos D. Experiencias, conocimientos, etc. Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel Jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos ejecutivos, directores, etc.

Financieros: Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc. Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: A. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios, utilidades, etc. B. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prstamos de acreedores y proveedores, Crditos bancarios o privados y emisiones de valores.

Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: Instalaciones: edificios, maquinaria, instrumentos, herramientas, etc. equipo, oficinas, terrenos,

Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.

Tcnicos: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: A. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc. B. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.

Objetivos: Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin en un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos.

Funciones o reas funcionales de las organizaciones: Direccin de operaciones o Administracin de produccin. Direccin estratgica. Direccin de Mercadotecnia. Direccin Financiera. Administracin de la tecnologa de informacin o responsable de sistemas de informacin.

CLASIFICACIN DE EMPRESAS En este tema podemos ver sobre clasificacin de las empresas, que se dividen por su actividad o giro, por su capital y por su tamao, pero en ello tambin se pueden clasificar en diferentes formas, cuando es por el tamao, se dice que es porque la empresa es grande, mediana, micro o pequea, si son empresas privadas o pblicas, esto hace que las personas sepan cual es chica, mediana, pequea o grande y tambin para que sepan si es privada o pblica, por ejemplo: las personas que acuden al centro de salud saben que ah van a pagar menos y si tienen seguro popular no pagaran, y en cambio en la empresa privada si cobran ms de 300 pesos. Por consulta.

Clasificacin de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.

Segn la actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Empresas del sector primario. Empresas del sector secundario Empresas del sector terciario.

Una clasificacin alternativa es: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.

Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser de consumo final que son las que producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos. Minoristas (detallistas): Venden al menudeo. Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salubridad

10

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.

Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva

11

La clasificacin de empresas se clasifican segn su actividad o giro, por origen de capital y por su tamao, las empresas que se clasifican por su actividad o giro son las industriales, comerciales y servicios. Pero tambin se pueden clasificar con la actividad que desarrollen.

Segn su actividad o giro Empresas del sector primario: las principales actividad de este sector son la agrcola, la minera, la ganadera, la caza y la pesca.

Empresas secundario: es la construccin, la transformaciones de alimentos y materias primas, a qu por ejemplo entran lo que son los trabajos como de mecnico, electricista entre otros ms. Esta empresa tambin forma parte de la actividad econmica que viene siendo que permiten la generacin de la riqueza en la comunidad en la que ellos se encuentran. Empresas terciarias: es el sector econmico que pertenece a todas aquellas actividades que no producen materiales de forma directa sino ofrecen servicios a toda su poblacin. En este tipo de empresa incluyen subsectores, como: el comercio, transporte, turismo, cultura, entre otras ms. A dems de esto este sector es e l que le facilita a los otros dos sectores, la actividad de producir. En esta imagen muestra cmo estn clasificadas las empresa Las empresas industriales: Tipos de industrias: una de ellas es la industria alimenticia es la que se dedica a elaborar solo productos destinados a la alimentacin para todas la personas del mundo. La alimentacin consiste en elaborar el alimento, todo tipo de productos para que las personas compren

12

frecuente mente. Por ejemplo: la empresa industria se encarga de elaborar los productos, para que las personas puedan sobrevivir porque si no hubiera alimentos no existira ningn ser humano, ni animales, aparte de la alimentacin, o bien de los productos que realizan, tambin es muy importante el agua porque sin agua tampoco podramos vivir nos moriramos. Dentro de lo que son las empresas industriales adems podemos ver las: Extractivas estos son algunos ejemplos: madereras, mineras y las petroleras. La otra es manufactureras: pueden ser de consumo final que son las que producen bienes para satisfacer a las personas.de produccin que satisfacen al consumo final por ejemplo: maquinaria ligera, productos qumicos.

Comerciales: Este tipo de empresa consiste en el intercambio de materiales en el mercado de compra y venta de los mismos. Dentro de este existe o bien dicho se pueden clasificar en mayoristas, minoristas y comisionistas. Es donde cualquier persona puede entrar a la empresa.

13

Mayoristas: Son las que vendes sus productos a otras empresas como son: la empresa del Bimbo, Barcel, Sabritas, Coca-Cola, etc.

Minoristas: Son las que vende productos en cantidades muy pequeas como: comercial mexicana, Bodega Aurrera, etc. Estas empresas venden por producto, ejemplo: llegan alumnos a compras solo un refresco y lo que hace la empresa es venderles solo la cantidad que el cliente le pide.

Comisionistas: Se encargan de vender mercancas que los productores dan. Son los que vende de lo que no es suyo, y piden comisin o alguna ganancia de cada producto que ellos venden. Por ejemplo: en la empresa que ellos trabajan los mandan a repartir o bien a entregar los productos a diferentes tiendas y lo que los quieren es dejarse ganancias y aparte una comisin por parte de la empresa y por eso ellos le suben al precio de cada producto asa ellos le ganan ms de lo normal.

14

Servicio: Son las empresas que brindan servicio a la comunidad. Son las empresas que venden a las tiendas y que llevan su pedido hasta la tienda, los empleados de esta empresa tambin acomodan los productos en la tienda y ese es el servicio que ello ofrecen y dan.

Por el origen del capital Pblico: Las empresas pblicas son las que el capital que proviene

15

Privado: Son aquellas empresas que la persona levanta desde abajo, con su propio dinero y por eso se llaman empresas privadas. Por ejemplo: clnicas particulares, tiendas, hoteles, etc.

Por su tamao Micro: En esta empresa el nmero de trabajadores es de muy poco como de 5 o 10 personas, son las que apenas estas empezando dentro del mercado laboral.

Pequeas: En esta empresa el nmero de capital es ms elevado ellos comienzan de 20 personas o ms.

16

Medianas: Esta empresa es del nmero de capital mayor, de 20 personas y menor de 100, esta empresa ya se super y es ms reconocida en el mercado que las dems.

Grandes: Esta empresa es la ms reconocida en todo el mercadeo, por su nmero de personal que es mayor de 100 personas.

17

APLICACIN DEL ENFOQUE SISTEMAS EN LA EMPRESA. La Teora General de Sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. El Enfoque de Sistemas podramos decir que es una propuesta administrativa til y vlida que ha demostrado cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes. La idea esencial del Enfoque de Sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn, es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Punto de vista: Para m en Enfoque de Sistemas es muy importante en una empresa ya que nos facilita la relacin de empresario y nos permite la aplicacin en los diversos problemas que tiene la organizacin de la empresa.

18

Diagrama de Enfoque de Sistemas.

Concepto de sistemas. Sin embargo podemos tener una idea de que Sistemas es un conjunto de elementos que interactan con un objetivo comn. Todo sistema esta integrado por objetos o unidades agrupadas de tal manera que, constituya un todo lgico y funcional, que es mayor que la suma de esas unidades. Es un conjunto organizado de cosas o partes interactantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.

19

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Punto de vista: Para m el concepto de Sistema puede ser diversas ya que la podemos considerar que estn desarrolladas en nuestra vida cotidiana. Al igual que se puede utilizar en una empresa ya que pueden representar modelos de organizacin.

Tipificacin de sistemas. Existe una gran variedad de sistema y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. Punto de vista: Dice que estn clasificados de acuerdo a su topologa, ya que hay dos tipos de tipificacin que son: Por su constitucin, fsicos y abstractos; y por su naturaleza, abiertos y cerrados.

20

Por su constitucin, fsicos y abstractos.

En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos: a) Sistemas Fsicos o Concretos: Cuando estn compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en trminos cuantitativos de desempeo.

21

b) Sistemas Abstractos: Cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.

En realidad, en ciertos casos, el sistema fsico ( hardware) opera en consonancia con el sistema abstracto (software).

El ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros,iluminacin,etc.(sistema fsico) para desarrollar un programa de educacin(sistema abstracto);o un centro de procesamiento de datos, en el que el equipo y los circuitos procesan programas de instrucciones al computador. Punto de vista: Nos da entender que los Sistemas Abiertos son aquellos que estn compuestos fsicamente, es decir, es el sistema fsico como los objetos, maquinaria, equipos, (hardware) etc. Y los Sistemas Abstractos son aquellos programas o proyectos que podemos desarrollar mediante el pensamiento.

22

Por su naturaleza, abiertos y cerrados. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. a) Sistemas abiertos: Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. El concepto de Sistema Abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo.

b) Sistemas cerrados: Son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otro lado tampoco influencia al ambiente Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el medio ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecnicos, como las maquinas.

23

Punto de vista: Este subtema pues no da a conocer que los Sistemas Abiertos son aquellos que se pueden adaptar y reajustarse constantemente al medio ambiente ya que intercambian materia y energa; y se aplican en diversos niveles de enfoque como el enfoque individual, enfoque grupal entre otros. En el Sistema Cerrado son aquellos que no presentan ningn cambio en el medio ambiente que lo rodea. Su comportamiento es totalmente programado y que operan en un pequeo intercambio de materia y energa

Identificacin de los elementos del sistema. El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Punto de vista: En este otro subtema hablaremos de los diferentes parmetros que son constantes para el Enfoque de Sistemas ya que cada hablara de los elementos del Sistema.

24

Entrada.
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Se constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser:

En serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual

el sistema en estudio est relacionado en forma directa.

Aleatoria: Es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el

sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

Retroaccin: Es la reintroduccin de una parte de las salidas del

sistema en s mismo. Punto de vista: Se dice que las Entradas son el ingreso al Sistema, es decir, el arranque al sistema para que provee material o energa la operacin del sistema.

25

Procesos de Informacin. El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una Caja Negra. Punto de vista: En mi punto de vista es le fenmenos que produce cambios para transformas las entradas en salida, es decir, la transformacin de informacin.

26

Salida. Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Punto de vista: Para m las Salidas es el resultado de un proceso que tiene en las entradas, es decir, los resultados finales (funcionamiento, objetivo, propsito, etc.) que tiene e una informacin.

Retroalimentacin. La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Tiene como funcin el retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

27

Punto de vista: Es la funcin que se regresa al sistema para compara la salida con un criterio, es decir, mantiene controlado el estndar o el criterio. Tambin es la correccin que tiene en la base de informacin

Medio ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin puede ser una amenaza. Punto de vista: en este subtema nos da e entender que el Medio Ambiente esta en constate interaccin ya que recibe informacin y debe adaptarse a los cambios.

28

CONCLUSIN En conclusin en enfoque de sistemas es un mtodo en el cual nos sirve para darnos cuenta que podemos utiliza como propuestas administrativas, ya que es til y efectiva para la el entorno de la Organizacin de una empresa. Se basa principalmente para la correccin de cualquier problema que tenga.

El concepto son elementos que pueden organizar o representar un modelo en el cual son importantes ya que podemos enumerarlas en entradas, procesos y salidas.

Tambin di a conocer varios subtemas que son muy importantes para el Enfoque del Sistema de una Empresa, ya que as podemos saber cmo est clasificado el enfoque Sistemtico. Al igual di a conocer los elementos del Sistema.

29

CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN Toda empresa que desee y luche por la supervivencia, el progreso, y un modo tico de operaciones, debe dar mucha importancia a la planeacin. Quien formula la planeacin es quien busca mejoras, escucha y se nutre de nuevas ideas ponindolas en aplicaciones prcticas con problemas de las operaciones cotidianas. Quien hace la planeacin es quien cuenta con mayores oportunidades para reunir todos los recursos de una empresa en una entidad ms efectiva. La planeacin es indispensable. Es el arma intelectual para nuestro progreso. La planeacin es una funcin fundamental de la administracin. La planeacin es vital para la gerencia. Lo que planeamos afecta a la forma en que nos organizamos, y viceversa. En realidad, la planeacin para organizar, la planeacin para actuar y la planeacin para controlar, son requisitos de la planeacin efectiva. Existen numerosas clasificaciones de la planeacin. Existe la planeacin repetida que formula planes que se usan una y otra vez; la planeacin de un solo uso, que produce planes que se utilizan cuando se alcanza el objetivo; y la planeacin fsica, que se refiere a los arreglos de edificios y equipo, o de diseo espacial. Adems la planeacin puede ser funcional, individual, departamental y general. Puesto que el uso comn identifica al tipo de plan haremos referencia a estos tipos directos de planeacin por medio de los planes que proporcionan.

30

Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido

Figura. Pasos en la planeacin.

PLANEACIN ESTRATGICA. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso

31

de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen Para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas,

32

y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

El esquema engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de las estrategias de una

33

organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa;

Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa;

INDICE

34

PLANEACIN TCTICA. Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hiptesis con respecto de la realidad actual y futura. Es el nivel de la planeacin encargado de llevar a cabo los planes especficos para la consecucin de los objetivos estratgicos de una organizacin, desde la ares lideradas por funcionarios medios, utilizando los recursos efectivamente inspirndose en las polticas organizacionales y proyectando las acciones a medio plazo.

La Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La diferencia entre la estratgica y la tctica es que ambas consisten en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

35

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

La planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero largo y breve son trminos relativos y, por ende, tambin los son estratgico y tctico. En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad.

36

La planeacin tctica se hace efectiva por medio de planes especficos como: reas financieras: distribucin equitativa del dinero para minimizar costos en las actividades de la empresa. reas de mercadotecnia: atencin al cliente, calidad del producto o servicio, post-venta, valor agregado etc. Produccin: mayor productividad en menor tiempo con la utilizacin de tcnicas y metodologas innovadoras. Recursos humanos: seleccin, capacitacin, motivacin del personal.

PLANEACIN OPERATIVA. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - normalmente cubre perodos reducidos.

37

- Su parmetro principal es la eficiencia. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que los oficiales electorales sepan que actividades deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.

El planteamiento de operacin o presupuestal, la forma ms intensiva de planteamiento, es la expresin en trminos financieros de los planes tcticos de la empresa o del programa de la Administracin por objetivos. Esta planeacin identifica los procedimientos y procesos especficos que se necesitan en los niveles ms bajos de la organizacin. Son los planes que especifican los detalles como debern lograrse los objetivos generales.

Los planes operativos se caracterizan por:

Los planes operativos tienden a abarcar periodos de tiempo cortos. Suponen la existencia de los objetivos establecidos por los planes objetivos. Estos planes adoptan la forma de estados financieros pro forma, mensuales o trimestrales, o de presupuesto de gasto.

38

Se cubre un ao dividido por meses o trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el ao. En ocasiones, compaas tienen un presupuesto para el ao siguiente. . Los gerentes se centran en tareas rutinarias, como programas de produccin, horarios de entrega y requerimientos de recursos humanos. Se necesita realizar compromisos especficos, poner en prctica objetivos y polticas establecidas por la planeacin estratgica. Es necesario traducir los planes operativos en trminos especficos como financieros o numricos. La planeacin operativa se compone principalmente de algunos puntos, a tratar a continuacin:

*Prediccin del mercado a tiempo para cada producto. *Pronsticos financieros. *Presupuesto. *Supuestos para el periodo. *Contemplacin de cambios internos. *Produccin y programas. *Responsabilidades

39

Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza una micro planeacin de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel ms bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeacin tctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y tcnicas computacionales, se preocupa del por qu hacer y cmo hacer, orientndose a la optimizacin y maximizacin de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguindose por definir las tareas operacionales y su problema bsico es la eficiencia. Los planes operativos son heterogneos y diversificados, pueden relacionarse con mtodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos estn relacionados con mtodos se denominan procedimientos.

La planeacin es indispensable en toda empresa, pues por medio de ella la empresa se va desarrollando, crece y obtiene nuevas oportunidades de crecer y estar entre las mejores empresas. En todo momento se utiliza la planeacin, para organizar, actuar, para controlar etc. Es de suma importancia porque nos permite proyectar innovaciones y estilos nuevos, para dar solucin a los problemas.

40

Pero existen diferentes tipos de clasificaciones de la planeacin como son: la estratgica: se refiere a toda la empresa, mientras ms largo es el tiempo ms estratgica es la planeacin. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de de metas organizacionales, defina estrategias y polticas para lograr esas metas y desarrolla planes detallados para la implantacin de sus estrategias y lograr los fines buscados. Con este tipo de planeacin se establecen las actividades que se llevaran a cavo, cuando se llevara a cabo, quien, y que se har con los resultados. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. La tctica: se refiere ms que nada a la parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. Esta es de propsitos ms limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias que en las estratgicas. La planeacin operativa se caracteriza por tener periodos de tiempo ms cortos. Quien realiza todos los puntos de la base de planeacin se da en los niveles ms bajos, influye y determina en conjunto con la planeacin tctica.

41

Descripcin de los elementos que conforman la etapa de Planeacin.

Misin. Consiste en declarar de manera duradera los objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares.

42

Visin. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin, se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

Objetivos. Son las aspiraciones a alcanzar, es decir, los resultados que se desean obtener, estos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

Caractersticas.

Es un proceso permanente y continuo. Est siempre orientada al futuro. Busca la racionalidad en la toma de decisiones. Busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, es sistmica, es repetitiva. Es una tcnica de coordinacin e integracin, es una tcnica de cambio e innovacin.

43

Propsito. Son los fines esenciales que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente.

Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Programas de actividades Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

44

Objetivo Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos.

Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan puede ser: * Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. * Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

45

Los objetivos operacionales pueden ser: Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. Individuales. Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM".

Lineamientos para establecer objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por qu? 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

46

ACTIVIDADES ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios informticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado por la direccin o el comit correspondiente. ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear. ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los tcnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su anlisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodologa a desarrollar. ETAPA 4 A partir del anlisis funcional se determinan en forma definitiva los volmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente, usuarios e informticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, ms concretamente, "pliego de especificaciones". ETAPA 5 Los tcnicos realizan el anlisis orgnico y las especificaciones para programacin. ETAPA 6 Se realiza la programacin de la aplicacin y las pruebas para programacin. ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepcin provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotacin. ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicacin es una fase delicada que requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuacin se realiza un balance de los resultados del proyecto. ETAPA 9 Despus de varios meses de funcionamiento de la aplicacin se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa. ETAPA 10 Transcurridos uno o dos aos, debe efectuarse una auditoria de la aplicacin que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

47

Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin pueden identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo de proyectos:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Decisin de acometer el proyecto. Nombramiento del jefe de proyecto. Negociacin de objetivos. Preparacin. Ejecucin. Informacin. Control.

ASIGNACION DE RECURSOS Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar las acciones. Recursos Humanos: Si hay aumento o disminucin Recursos Fsicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones Recursos Tcnicos: Estudios, capacitacin, anlisis Recursos Financieros: Crditos, utilidades, etc.

48

ASIGNACION DE TIEMPOS DE INICIO Y CONCLUSION El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse implica decidir cundo y dentro de qu lmites de tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de accin puede determinarse por la necesidad de llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeacin, tampoco debemos olvidar que sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre ellas es la siguiente:

La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao. La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos. La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.

ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Al desarrollar el plan de trabajo es importante que:

Se identifiquen todas las tareas necesarias. Se especifique el plazo en el cual debe ser completada cada tarea. Se indiquen claramente las relaciones e interdependencia entre las distintas tareas.

A las personas o equipos les sea asignada una responsabilidad para cada componente de la tarea. Si las responsabilidades no se asignan de manera que permitan un monitoreo efectivo del desempeo, los mecanismos de responsabilidad y rendicin de cuentas podran fallar, es muy fcil que se olviden tareas que en apariencia podran parecer irrelevantes, pero que podran ser importantes. Es importante que se tengan identificados a todos los individuos responsables de tareas y que estos estn conscientes de que es su responsabilidad completarla exitosamente.

49

RESULTADOS OBTENIDOS Las reas claves de resultado pueden variar de empresa a empresa; sin embargo, las ms usuales son: rentabilidad sobre la inversin, posicin o participacin en el mercado, productividad, desarrollo de personal, capacidad de produccin e innovacin.

Con base a las reas clave se determinaran las estrategias y, posteriormente, el proceso de control. Las estrategias estn integradas en la determinacin de las reas claves; quien las formule debe saber ubicarlas, a fin de alcanzar los objetivos.

50

PROCEDIMIENTOS Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

51

Clasificacin de las polticas Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". Tcticas o departamentales. Son lineamientos departamento. especficos que se refieren a cada

Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". Operativas o especficas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

52

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

Importancia de las polticas - Facilitan la delegacin de autoridad. - Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. - Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. - Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. - Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. - Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. - Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. - Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin a) Establecerlos por escrito y darles validez. b) Redactarse claramente y con precisin. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las dems polticas. e) Revisarse peridicamente. f) Ser razonables y aplicables en la prctica. g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.

53

h) Ser flexibles. COMENTARIO Programas de actividades trata sobre las actividades que se estn planeando en una empresa, para ello se tienen que poner una meta para poder cumplir ese objetivo. Los objetivos se pueden resumir en uno que es poder lograr hacer esa actividad o meta. Se pueden ver las clasificaciones de los objetivos, ya que estos nos dice cual es el objetivo que queremos lograr. Las actividades son las que se tienen que hacer para lograr ese objetivo y esta empieza desde cuando es una teora hasta cuando ya se est realizando. Asignacin de recursos este subtema trata sobre los recursos que se van a asignar dependiendo de qu objetivo se tiene que lograr. Ya si esta el objetivo se le asignara el recurso al rea que sea indicada para lograr ese objetivo. Asignacin de tiempos de inicio y conclusin es que tan largo va a ser el plazo para lograr el objetivo ya sea corto, mediano o largo plazo Asignacin de responsabilidades esto es a quien se le va asignar la responsabilidad que tenga claro lo que tiene que hacer, tambin es explicarle el tema de modo que la persona que lo vaya a hacer lo entienda de manera perfecta. Resultados obtenidos trata sobre cules son los resultados que se quieren lograr, que haiga una rentabilidad sobre la inversin y que se haga notar en el mercado. Procedimientos son los pasos que se deben seguir al pie de la letra para que el objetivo se logre, si no se siguen los pasos bien puede provocar que la inversin que se dio se pierda y sea una perdida para la empresa.

54

Polticas trata sobre que hay reglas para hacer los procedimientos para ella se deben de seguir las polticas de la empresa para que el resultado obtenido sea de calidad.

CONCLUSION Si una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificacin est comprometida en la fijacin de los objetivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e intil. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. Debe hacerse notar que ni la planificacin estratgica ni la operativa es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Ms bien es un crculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

55

CLASIFICACIN DE LA ORGANIZACIN Finalidad:

con fin de lucro. Sin fin de lucro.

Estructura:

formales. Informales.

Tamao:

grande. Mediana. Pequea. Micro emprendimiento

Localizacin:

Multinacional internacional. Nacional. Local o regional.

Produccin:

Bienes. Servicios. Propiedad:

Publica. Privada. Mixta. Grado de integracin:

Totalmente integrada. Parcialmente integrada. Actitud frente a los cambios:

Rgido. Flexible.

56

OPINION: las organizaciones se clasifican por diferentes puntos, los mencionados anteriormente, y de los cuales les doy el detalle en los siguientes conceptos

FINALIDAD: CON FIN DE LUCRO: que es cuando la empresa busca un beneficio econmico. SIN FIN DE LUCRO: pues su objetivo principal no es el de un beneficio econmico.

ESTRUCTURA: FORMALES: vienen siendo, como el rea que la organizacin disea al inicio, en las que se estarn realizando todos los trabajos que realiza la empresa. (Departamentos). INFORMALES: son las acciones que se dan a consecuencia de la interaccin de los empleados de las distintas reas que contiene la organizacin.

57

TAMAO: NOTA: no en todos los lugares es la misma cantidad de empleados para clasificar a una empresa como grande, o pequea, depende mucho de en qu lugar se est hablando, del pas baya. GRANDE: una empresa grande es aquella que cuenta con ms de 250 empleados MEDIANA: el nmero de empleados est entre 51 y 250 empleados PEQUEA: Si tiene un numero de 11 y 50 empleados MICRO: Si cuenta con un nmero menor a 10 personas LOCALIZACION: MULTINACIONAL-INTERNACIONAL: son aquellas empresas que no solo estn establecidas en su pas de origen sino que en otros pases. Un ejemplo McDonalds. NACIONAL: son las que estn establecidas solo en su pas de origen LOCAL O REGIONAL: son aquellas que estn establecidas en solo estatalmente o bien en un puerto especifico, nico. PRODUCCION: BIENES: son todas aquellas actividades o utilidades que buscan la necesidad de bienes. SERVICIOS: Son todas las actividades que se realizan con el fin de suplir las necesidades del cliente y con el de satisfacer al mismo. PROPIEDAD: PUBLICA: es la empresa que es propiedad del estado sea nacional o estatal. PRIVADA: el dueo es solo una persona el cual tiene el poder completo sobre ella. MIXTA: es en la que estn relacionadas las personas del sector pblico y privado entre otros

58

GRADO DE INTEGRACION: TOTALMENTE INTEGRADA: es una empresa que desempea todas las caractersticas que la describen sin excepcin alguna. PARCIALMENTE INTEGRADA: es aquella empresa que realiza su desempeo incompletamente, por falta de organizacin. Actitud frente a los cambios: RIGIDO: es aquella empresa que est dispuesta a los cambios, de acuerdo a lmites acordados. FLEXIBLE: es aquella empresa que realiza cualquier cambio que se llegue a presentar, sin cuestionar.

CONCEPTO DE LA ORGANIZACIN Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.

Opinin: la organizacin es la unin de dos o ms personas, que se ayudan con el fin de uno o ms objetivos, buscando satisfacer alguna necesidad.

59

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Dinero para adquirir los recursos. Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se convierte en productos denominados bienes o servicios. Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el proceso productivo y las actividades. Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo. Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas, socios, trabajadores). Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible). Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y cientfico. Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder y posicionarse en el mercado.

Opinin: son aquellos recursos que se necesitan para poder crear una organizacin, desde la economa hasta lo material.

60

OTRA DEFINICION SERIA: Ej. Obtencin de ganancias, produccin de bienes, prestacin de servicios, comercializacin, etc. Ej. Aumento del capital, captacin del cliente, etc.

Generales Objetivos

Especficos

Son aquellos Factores de factores Ej. La tierra, el trabajo, y la que Elementos el capital produccin intervienen que en la componen a produccin. una organizacin Direccin Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organizacin. Ej. Edificios, rodados, muebles y tiles, instalaciones, etc. El capital, la marca, la imagen, etc. El grupo humano que sostiene la organizacin.

Materiales

Recursos

Inmateriales

Humanos

Opinin: igual organizacin.

son

las

caractersticas

que

debe

llevar

una

61

ORGANIZACIN FORMAL Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Opinin: es aquella que se toman a base de acuerdos firmemente tomados en una reunin con los mayores de la organizacin. Y es aprobada por la direccin general, despus de un buen anlisis.

-LINEAL Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que Sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las Pasaremos a enunciar a continuacin.

62

Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las Comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la organizacin interna

Opinin: la organizacin formal lineal es aquella en donde el jefe transmite su informacin recibida y la comunica de acuerdo al organigrama diseado, de la empresa.

-FUNCIONAL El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a Reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas principales de la organizacin funcional son:

63

Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se Expande a toda la organizacin. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de Intermediarios. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin. Organizacin de una gran empresa industrial fabricante de tejidos. Staff El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin En la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos Staff prestan asesora a servicios especializados. Fusin de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura lineal. Cada rgano reporta a un Solo y nico rgano superior; Principio de autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio Especializado de los diversos rganos de staff. Coexistencia entre las lneas formales de comunicacin y las lneas directas de comunicacin. Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos asesores. Opinin: aqu es distinta a la lineal, aqu en vez de informar solo al jefe se le informa a otras personas ms. Y la informacin es ms pblica y no tan reservada como la lineal.

64

-POR COMITS El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su Estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones Tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. Las caractersticas principales son: El comit no es un rgano de la estructura organizaciones. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o permanentes. Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y autoridad especficamente Delegadas. Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o decisin sobre algn problema Especial. Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial por un tiempo relativamente corto. Permanentes: Los comits formales son, por lo general, permanentes. Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comits: Una conclusin justa exige una variedad de informacin; sera el caso de los comits de investigacin sobre Productos, precios, salarios, etc.

65

Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para la toma de decisiones importantes. Si el xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y Detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn Bien ajustado. Opinin: es cuando ya un comit de personas en especial reciban la informacin y la estudian para ver de qu tipo es la informacin y ver que es conveniente hacer para bien de la empresa y bien de clientes u objetivos de la empresa.

66

ORGANIZACIN INFORMAL Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin La organizacin informal es otra organizacin, formada por las personas y sus interrelaciones, y puede decirse que junto con la organizacin formal, constituyen dos estructuras superpuestas que viven unidas dentro de la empresa y que tienden a interferirse. La organizacin informal es frecuentemente conocida por los directivos de la empresa, se la acepta, se permite su existencia pero generalmente no se analizan sus efectos.

Opinin: es la organizacin que surge entre las personas que laboran en esa organizacin, se forma por personas que no forman parte del organigrama de la organizacin.

67

PROCESO DE ORGANIZACION Un proceso clasico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos comunes. Sus niveles Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias. Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional) Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin. Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. A dems deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.

68

DIVISIN DEL TRABAJO Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras. Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado comn por la reunin de sus esfuerzos. (http://www.eumed.net/libros/2006a/ah-prod/2o.htm )

En la prctica es hoy da tan importante su aplicacin que slo con ella y por ella puede haber grande y buena produccin; pudindose tambin aadir que la divisin del trabajo camina al comps de la civilizacin del mundo, pues cuanto ms adelantada es una sociedad, ms divide el trabajo y ms separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la produccin. La divisin del trabajo, implica tambin la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; as el sastre, por ejemplo, necesita la cooperacin del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres. La historia de la divisin del trabajo confirma esta asercin; los primeros hombres procuraron bastarse a s mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilizacin se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces naci la divisin del trabajo, segn las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilizacin fue desarrollndose y las profesiones subdividindose, no ces aqu la divisin del trabajo, pues como la fabricacin de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplic a una sola operacin, y hubo en una misma fbrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc. En la fabricacin de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, slo producira al da una

69

docena de agujas, y sin embargo, hay fbrica que con un corto nmero de hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la produccin con la asociacin de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo. Se atribuyen, sin embargo, a la divisin del trabajo, ventajas y desventajas. Las ventajas son: 1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia. 2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta. 3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos. Las desventajas son: 1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operacin, que es muchas veces mecnica. 2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempear por completo ese oficio. 3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido. 4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y repeticin constante. 5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales

70

ESPECIALIZACION Es una de las formas de la divisin social del trabajo tanto entre distintas ramas de la industria y de la produccin agrcola como en el interior de una rama en los diferentes estadios de elaboracin del material. Bajo el socialismo, la especializacin presenta un carcter planificado. En la industria se distinguen tres formas bsicas de especializacin: 1) especializacin por artculos (por ejemplo, empresas automovilsticas, de tractores y otras empresas de construccin de maquinaria); 2) especializacin por piezas (por ejemplo, fbricas de cojinetes a bola); 3) especializacin por fases de trabajo o tecnolgica. Bajo el capitalismo, la especializacin choca con las limitaciones relacionadas con la propiedad privada sobre los medios de produccin, se halla subordinada al afn de obtener ganancias mximas y se lleva a cabo en medio de una dursima lucha competitiva entre las empresas capitalistas. Cuando la economa est planificada y se han organizado grandes zonas econmicas, se dan condiciones favorables para mejorar la cooperacin y la especializacin de las empresas. En el Programa del P.C.U.S. se dice: ...el desarrollo de la especializacin y de la cooperacin, as como la acertada conjugacin de las empresas similares es una de las condiciones ms importantes del progreso tcnico y de la organizacin racional del trabajo social. Hay que concentrar preferentemente en grandes empresas especializadas la produccin de artculos de un mismo tipo, previendo su emplazamiento ms racional. Cada vez tiene ms importancia la especializacin en la agricultura. La especializacin permite que se organice mejor la gran produccin en cadena e incrementa en gran medida la productividad del trabajo social, condicin primordial sima para crear la base material y tcnica del comunismo. (http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/e/especia.htm) La jerarqua de la empresa La divisin del trabajo dentro de la empresa significa no slo participacin en el proceso de produccin, sino tambin diferenciacin en trabajo intelectual y corporal, en trabajo directivo indicativo y ejecutivo. Toda jerarqua es un orden, y presupone en el subordinado el "factor de la aceptacin"(Bahrdt, 1958). En vez de hablar de la superioridad y subordinacin jerrquicas formales, se habla de la organizacin de lnea de la empresa. La lnea recorre una escala de relaciones de autoridad "desde las ms altas fuerzas directivas hasta los ltimos trabajadores. Junto a la organizacin jerrquica de lnea, se pone en prctica cada vez con ms intensidad, al menos en

71

numerosos sectores parciales de las empresas industriales impuestos por la evolucin de la produccin, la solucin funcional (organizacin de staff).

Mientras que la minera tiene todava gran vigencia el principio jerrquico (Weltz, 1964), en la industria automovilstica y en las laminadoras se introduce como pone de relieve Bahrdt la relacin de autoridad funcional. Los departamentos de staff se encargan de determinadas funciones de los departamentos a nivel empresarial (por ejemplo, preparacin del trabajo, reclutamiento de personal). Son una expresin directa de la racionalizacin intraempresarial. En muchas grandes empresas, los departamentos staff y las formas organizativas de la lnea trabajan a veces ya equiparados entre s .El sistema de autoridad formal jerrquicamente configurado fue aceptado por largo tiempo, porque a la empresa se la conceba como un todo que funcionaba por s misma sin friccin alguna, y los conflictos sociales, aunque eran estructurales, se interpretaban como enfermedades" o "defectos" que se podan subsanar o corregir. T. Pirker y sus colaboradores han aludido ideolgica-crticamente a que la direccin est convencida a menudo de "que slo ella tena cabal idea del funcionamiento de una gran empresa industrial... y, por tanto, dese orden social". Pero con el avance de la racionalizacin y automatizacin no slo est enmarca una nueva evaluacin positiva de los conflictos sociales (institucionalizados o no, manifiestos o latentes), necesarios para el funcionamiento de un sistema, sino que tambin las estructuras organizativas, en la modalidad de consultivas o de participativas.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

Uno de los problemas del proceso organizacional es determinar le grado de autoridad y responsabilidad para tomar decisiones que se dar a los integrantes de diversas jerarquas establecidas en un organismo social. Tres conceptos utilizados para este aspecto son: centralizacin, delegacin y descentralizacin, los cuales en principio pueden sintetizarse de la siguiente manera.

72

Centralizacin es la concentracin o reservacin de autoridad para dirigir y tomar decisiones dentro de un campo de accin. Delegacin es el otorgamiento de poder a otra u otras personas subordinadas, para que acten en representacin de quien les transfiere autoridad. Descentralizacin es la delegacin de autoridad para tomar decisiones en los niveles jerrquicos inferiores de un organismo social. http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/45.htm Aplicacin de los principios de organizacin. Especializacin del trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones. La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas. Existen dos modelos de por Objetivos. Departamentalizacin: por Procesos y

En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos. En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:

73

- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes. - Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o regiones de accin. Delegacin de funciones: Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo. Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

Ventajas de la Delegacin de Funciones: 1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

74

Descentralizacin: La administracin administrativa consiste en la transferencia de competencias administrativas del Estado a favor de otras administraciones Pblicas (Jos Boquera).Es decir que implica la distribucin de las competencias pblicas entre mltiples entidades administrativas independientes del poder central que adquieren personalidad jurdica propia y que asumen un mbito de competencia territorial o funcional exclusiva. Es una administracin indirecta del Estado, a travs de entidades con cierta autonoma de gestin, por intermedio de rganos locales de competencia General en el mbito de la regin, provincia o del municipio, y de competencia especial en materia propios y especficas. Nace como consecuencia de la creciente actividad del estado frente a problemas especficos locales. Cuando la descentralizacin alcanza su verdadera organizacin se produce la autonoma. Se dan tres clases de Descentralizacin Administrativa: La Territorial, la Institucional y la descentralizacin administrativa por Colaboracin.

La Descentralizacin Administrativa Territorial. Lo descentralizacin administrativa territorial, compromete la transferencia de funciones y competencias a organismos desintegrados del poder central, que las ejercen dentro de su correspondiente mbito espacial, llamado territorio, localidad, circunscripcin, zona, regin, etc., y cuya mejor forma evolucionada de tal intercambio "in loco" entre a Administracin y los administrados, la constituyen los municipios o comunas, como entes locales genuinos, anteriores histricamente al Estado. Desde luego, este tipo de descentralizacin, de suyo suscita un problema poltico, reflejado frecuentemente en los movimientos de autonomismo poltico, del regionalismo, del municipalismo y del provincialismo, como sntoma de un nuevo feudalismo, que pugna por anteponer los intereses locales en contra de la tirana de los intereses generales.

75

La Descentralizacin Administrativa Institucional. De otra parte, compromete la dinamizacin de una funcin particular de ndole eminentemente tcnica y de servicio, con independencia del poder central, dotada de atribuciones exclusivas, de recursos especiales y de personalidad jurdica propia. En esta clase de descentralizacin, no prima el inters local, sino que sobresale el inters del servicio que la Administracin del Estado asume en nuestros das ante las nuevas necesidades de tipo econmico-social. Las entidades institucionales descentralizadas son conocidas con el nombre de "establecimientos pblicos", segn la doctrina francesa, y con el nombre de "instituciones paraestatales", segn la doctrina italiana. (Sa-yagus Laso).

Por ltimo, la Descentralizacin Administrativa por Colaboracin. Llamada corporativa, se refiere a los llamados establecimientos de utilidad pblica, entre los cuales estn las corporaciones, las universidades particulares, los colegios profesionales, los patronatos nacionales, las fundaciones, los institutos, etc., que, si es verdad que no forman parte de La Administracin pblica con la que no tienen relaciones de jerarqua ni de dependencia, en cambio, colaboran con la funcin que realiza el Estado. En nuestro pas, en la prctica, se hallan dinamizados estos tres tipos de descentralizacin.

Coordinacin de las actividades de direccin: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

76

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de losprocesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad deladministrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

77

Tipificacin de organigramas.
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integral esson equivalentes]. Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general [2]. Ejemplo:

78

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

79

Estructurales: Son los ms frecuentemente utilizados en la administracin pblica y en las organizaciones medianas y grandes. Permiten una rpida visualizacin de los rganos, las relaciones de autoridad que los vinculan y las distintas jerarquas. Mediante los mismos se aprecia rpidamente el mbito de control de cada unidad, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerrquicos que componen la estructura de la organizacin.

Funcionales: Tambin llamados por actividad, indican, adems de lo anterior, las principales actividades que desarrolla cada rgano. La informacin que brindan es mucho ms rica que la que aportan los organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la divisin del trabajo en la organizacin. Presentan como inconveniente que es difcil su diseo en un formato reducido. Con frecuencia, se realizan en forma parcial. Son utilizados en el desarrollo de estudios de reorganizacin

80

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades Administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes [2]. Ejemplo:

81

muestran la estructura. Estos se dividen en:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin:

82

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo

83

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

84

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

85

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn

86

indicadas

por

las

lneas

que

unen

las

figuras

Funciones: Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal

87

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin.

DESVENTAJAS DEL USO DE LOS ORGANIGRAMAS:

Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores

88

descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Simbologa: Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Ejemplo: :

89

90

Integracin de informacin para el diseo de organigramas.

Recopilacin de datos: Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde , a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin. Organizacin de datos: El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico Anlisis de datos: Es hacer un anlisis de la informacin reunida para el organigrama por ejemplo en una estructura organizacional la informacin ha sido clasificada y analizada de la siguiente manera:

Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.

91

CONCEPTO Y FUNCIONES DE LA DIRECCIN. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

*Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin, supervisin, etc.

~FUNCIONES DE LA DIRECCIN.

-Toma de decisiones:La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales

92

1. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 2. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican. 3. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. 4. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

-Integracin: La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es

93

transcendental, pues del dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

-Liderazgo: Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. *Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. *Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

94

-Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

-Comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina

95

confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin.

-Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

96

ESTABLECIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCION. Coordinacin de intereses. El colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producir el desempleo en los colaboradores y la prdida de capital en el empresario. Entiendo que para llegar a un fin comn o un deseo de proyecto coordinado se debe de manejar informacin acerca de los riesgos que existen esto para tener en claro los resultados que en verdad se desean.

Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relacin entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y trabajando en armona se consigue el xito. Es otra manera de presentar en la que los empresarios y colaboradores muestran inters por ideas que de alguna manera son compartidas por ambos, siempre pensaran por un fin positivo para sus proyectos.

97

Y as trabajando juntos provocaran el xito definitivo, con sus intereses. Impersonalidad del mando Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.

Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin Entiendo que todos los empleados deben conocer al director de la empresa, el jefe de la empresa puede mantener tratos directamente con los empleados, esto es para lograr que los subordinados o los trabajadores, puedan trabajar sin presiones, en un ambiente de respeto. Importancia. Por medio de la direccin se pueden conllevar los planes a su fin. La direccin nos ayudo a transmitir adecuadamente las rdenes o instrucciones (comunicacin). Nos indica la aplicacin precisa y adecuada de como corregir lineamientos de conducta. Se ejecutan los planes establecidos y el diseo estructural. El manejo de la Direccin por parte del lder es muy importante ya debe de existir una constante comunicacin, ya que es este

98

departamento gua las acciones de toda la empresa, y tambin corrige lineamientos, que es la manera de comportarse de los empleados. Los principios de la direccin nos sirven para conllevar la secuencia misma del comportamiento del trabajador y aprovechar caractersticas, habilidades, virtudes o conflictos mismos que se presenten en la organizacin, en el rea, departamento o en la unidad administrativa. Entiendo que la finalidad del manejo y aplicacin de los principios es para que los resultados sean positivos y siempre que se apliquen estos principios en la administracin o direccin de la empresa, exista el ambiente adecuado para que todos laboren con la actitud necesaria para desempear bien una actividad.

Nivel de mando o jerarqua Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de las lneas horizontal as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican mando.

Qu indica el mando? Indica especializacin y correlacin con respecto a las dependencias vecinas. Al leer entiendo que trata de explicar cmo es que se debe interpretar un organigrama, ya que es un amanera grafica y que debe ser muy clara para que todos los empleados la puedan manejar de manera en que sepan cules son sus jefes directos o para quien trabajan y quienes son su compaeros o colegas.

99

Resolucin de conflictos

El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas. El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos. Primero se debe conocer la definicin de conflicto para saber de dnde proviene o de donde surge el problema se debe conocer las causas, o porque surge. El conflicto es como el agua, se necesita para vivir y tambin para el progreso. Pero cuando hay demasiada agua en el lugar equivocado, hay que construir puentes y canales para evitar la catstrofe. Construir puentes y canales para que los conflictos no deriven en catstrofes, es lo que llamamos negociacin. William Ury

100

Pienso que es una de las formas en que se considera la resolucin de un conflicto la negociacin pero con el objetivo de que ambos lados salgan beneficiados con la decisin. La Justicia: Representa la intervencin del poder del estado, las partes encuentran la solucin a travs del litigio en los tribunales. La Mediacin: Un tercero imparcial asiste o facilita la negociacin de las partes, alcanzando un acuerdo al que les hubiera sido difcil arribar sin esa asistencia. El Arbitraje: Cuando un tercero facilita el proceso, representa a alguna institucin que tiene autoridad para exigir el cumplimiento del acuerdo alcanzado. Existen estas otras tres opciones a las que tambin se puede recurrir para la resolucin de conflictos y son las maneras ms adecuadas para su resolucin por lo tanto se utilizan para solucionar distintos problemas. Aprovechamiento del conflicto. "Se debe dividir para ste efecto la forma de resolver los conflictos en tres: 1. Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver. 2. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aqulla a que lo crean tener derecho. 3. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad.

101

Al utilizar alguna de estas formas se entiende que se puede solucionar el problema, y obtener un beneficio del problema. As de esta manera la aplicar el efecto que se tendr es para bien con el aprovechamiento de la situacin de, en si es obtener un beneficio de una situacin negativa.

IDENTIFICACIN DE LOS NIVELES DE TOMA DE DECISIONES. Estratgicas: se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). Administrativas: Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

102

Operativas: Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

INTEGRACIN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES. Humanos: Los recursos son todas las personas que laboran o trabajan en una empresa o negocio, Pero tambin son los recursos humanos a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin y estas la realiza una persona que haya estudiado administracin de empresas. Financieros: Los recursos financieros es el dinero que maneja una empresa o negocio, tambin son todos los documentos que maneja los estados de cuenta como Dinero en efectivo, Prstamos a terceros, Depsitos en entidades financieras, Tenencias de bonos y acciones, Tenencias de divisas. Las fuentes para obtener recursos financieros pueden ser variadas va dependiendo a lo que se dedique la empresa, por socios de la misma, prstamos de bancos o por subsidios del gobierno. Materiales: Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organizacin puede utilizar para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:

103

Maquinarias Inmuebles Insumos Productos terminados Elementos de oficina Instrumentos y herramientas

Contar con el material de trabajo es un factor clave para llevar a cabo los servicios a los clientes, tambin se debe tener en cuenta que no se compre material en exceso y que no sea utilizado, tambin depende de la produccin que haya en la empresa y como se desempean los trabajadores en los distintos departamentos porque de ellos depende que tanto invertir la empresa en mas productos y cuanto personal se ocupa. Tecnolgicos: Los recurso tecnolgico es un medio que se vale de la tecnologa para cumplir con su propsito. Los recursos tecnolgicos pueden ser unas computadoras modernas, acceso a Internet de alta velocidad, redes informticas internas, telfonos. Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa, desde la produccin hasta la comercializacin, pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta.

104

SELECCIN DE LOS RECURSOS. Anlisis de la informacin. Definir los recursos necesarios: Recursos son cualquier cosa y todo lo que ayuda a una compaa operar y hacer negocios. Esto puede incluir el uso de capital humano, recursos naturales, recursos tangibles tales como maquinaria o bienes de produccin, los recursos intangibles como imagen de marca y el conocimiento, los recursos financieros y cualquier otra cosa de una empresa particular puede utilizar para obtener un beneficio. Todos los recursos empresariales utilizados para producir.

Adquisicin de los recursos: Son los que decide adquirir la empresa por sus propios gustos y necesidades y se encuentran en: Los recursos naturales Son cualquier recurso a partir del medio natural, tales como papel, petrleo o minerales que utiliza una empresa para operar su negocio. El valor de los recursos naturales vara en funcin de si se trata de un recurso renovable o no renovable, los recursos renovables se reponen con facilidad y se reproduce naturalmente, mientras que los recursos no renovables no puede ser reemplazado despus de su consumo humano. Recursos tangibles Recursos de la empresa como para incluir cualquier bien tangible que ayuda a la compaa operar, tales como la propiedad o alquiler, maquinaria de produccin, los suministros para el producto final, el transporte, y gastos generales, tales como Internet y la electricidad. Recursos tangibles varan mucho entre los distintos sectores.

105

Recursos Intangibles Un recurso de negocios se pasa por alto cualquier intangible, como la imagen de marca, la buena voluntad o de las patentes. Muchas empresas tienen una ventaja competitiva y sobrevivir slo por la excelencia en la imagen de marca, como los arcos dorados de McDonald, o por la proteccin de la propiedad intelectual importante, como una patente para la nueva tecnologa. La tecnologa puede referirse a los recursos tangibles utilizados por la empresa, tales como computadoras, servidores o telfonos, o como un recurso intangible si la compaa se centra en la innovacin y la mejora de la tecnologa.

CONTROL DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL.

Concepto de control: El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Propsito y funcin del control: Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera

106

acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Tipos de control. Preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los

107

requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Coincidente: (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo); Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. Por retroalimentacin. El control como sistema: El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios, en otras

108

palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo deseado.

IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS DE CONTROL.

Estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

109

Medicin de resultados: Para muchos empresarios y muchas empresarias estas son unas tareas ridas, incmodas, indeseables. Frente al entusiasmo, dedicacin e incluso pasin con la que suelen desarrollar "su trabajo", es decir su objeto social (vender zapatos, reparar ordenadores, asesorar en materia de prevencin, lo que sea ) abordan las tareas relacionadas con los "nmeros" de su empresa como una desagradable obligacin, en muchas ocasiones, algo que exige Hacienda, y no pueden evitar pero no como una fuente de informacin insustituible y una herramienta esencial para el xito de su actividad. Algunas de ellas llegan a desentenderse totalmente y a dejar en manos de la Asesora todo lo relativo a la llevanza de libros (adems de las declaraciones fiscales) y apenas reciben una escueta informacin trimestral que muchas veces no saben interpretar (o no completamente, al menos). Otras, sobre todo en una fase inicial, no pueden asumir el coste de su externalizacin y mal que bien, intentan "apaarse" como pueden, ms con el objetivo de no incumplir ninguna norma y no meter la pata que de sacarle todos los beneficios que la misma reporta. A nuestro juicio, quien dirige un negocio, sea del tamao que sea, pertenezca al sector que pertenezca, en todo caso, tiene que llevar un control preciso y permanente de los nmeros de su negocio. Se podr apoyar en el trabajo de una asesora, utilizar las herramientas informticas que considere oportunas, contar con los empleados cualificados que estime precisos, pero en ltima instancia es una labor inherente a esas funciones de direccin y vital, adems para el xito y futuro de la empresa.

Correccin: Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

110

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

111

VERIFICACIN DEL PROCESO DE CONTROL EN LAS REAS DE DESEMPEO

CLASIFICACION DE INSSTRUMENTOS DE CONTROL 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos. 2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos. 3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento. (Actividades y secuencia). 4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. 5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin. 6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas. Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes: a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta. c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Disear formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe. Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser: Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las actividades

112

programadas representados a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.

DIAGRAMA DE GANTT La grafica de Gantt es una herramienta de planeacin y de control en la que un proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de cunto tiempo requiere cada una de las actividades, as como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, la grafica muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa. Esta grafica se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a la derecha. Cada fila de la hoja muestra, de manera predeterminada el nombre y la duracin de una tarea del proyecto, En la parte superior del grfico existe una lnea de tiempo. Debajo de ella hay barras que representan la tarea correspondiente de la hoja. La ubicacin de una barra de tarea en la lnea de tiempo muestra cundo comienza y finaliza la duracin de la tarea. Las tareas se listan de arriba hacia abajo en el orden en que se realizarn.

113

FORMATOS PARA EL CONTROL El registro de personal es una funcin tcnica importante para llevar a cabo la poltica de los Recursos humanos, se lleva especficamente en el file o carpeta personal y, ficha familiar; Este proceso Tcnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador ingresa a laborar, ya que su ingreso debe Registrarse en una ficha o tarjeta pre elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos. El registr y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos Personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias, permisos, Ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada permanentemente.

114

RUTA CRTICA El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de elasticidad. http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf

115

116

Conclusin

Para concluir de una manera clara y concisa, sobre todo el aprendizaje desarrollado dentro de la lectura de esta antologa del manejo del proceso administrativo, podemos enmarcar los conceptos bsicos dentro de la administracin de una empresa, tanto como conceptos generales a si como conceptos bsicos de las etapas que conllevan a la organizacin empresarial, como los son las etapas de control, organizacin y direccin, tambin se pudo aprender sobre la clasificacin de las empresas, por su actividad o giro, as como tambin los procesos de informacin e integracin de recursos institucionales de la empresa. Esta antologa est orientada especialmente apara alumnos del nivel medio superior de la especialidad de informtica y reas de administracin, para su completo desarrollo.

117

Bibliografa. Temas que no se contengan en la lista, fueron obtenidos de material elaborados por alumnos del plantel Conalep Zihuatanejo 027 de la materia de Manejo del Proceso Administrativo de sus respectivas evidencias.

(DIVISIN DEL TRABAJO) o http://www.eumed.net/libros/2006a/ah-prod/2o.htm

(ESPECIALIZACIN) o http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/e/especia.htm

(PLANEACIN ESTRATEGICA Y ETAPAS DE PLANEACIN) o http://www.monografias.com/trabajos14/planeacionestr/planeacionestr.shtml

RUTA CRTICA o http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf

PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD o http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/45.htm