Que estratgia adotar para gerenciar projetos de TI?

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Ano 01 - N 01
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Que estratgia adotar para gerenciar projetos de TI?

Rodrigo C. Guerra S Sem sombra de dvida, o captulo mais fascinante da histria de qualquer companhia de sucesso aquele das histrias de horror. Enquanto as histrias de sucesso engordam os currculos dos executivos, as de horror nutrem aquele ladinho perverso que todos ns temos e fazem com que o happy hour no bar do Z vare noite adentro. Entre as fileiras de tecnlogos e gerentes de projeto do universo da tecnologia de informao, as histrias mais incrveis geralmente envolvem situaes que, s vezes, fazem projetos milionrios quase irem para o espao. So aqueles que renem desde desastres naturais at os que decorrem do comportamento de clientes "teoricamente ensandecidos" que mudam de idia conforme as fases da lua. Deixando de lado possveis enchentes e incndios, vale a pena tentar entender porque tantos horrores em projetos de tecnologia da informao (TI) - sites, portais, marketplaces, etc. - tm, justamente, o cliente e o fornecedor como mocinho e vilo. Ou, talvez, o fornecedor e o cliente, dependendo do ponto de vista.
Uma histria de horror comea justamente porque executivos falham em responder uma pergunta crucial logo no incio: "Que estratgia de gerenciamento devo utilizar?". Ao invs de estabelecerem regras bsicas de entendimento para conduzirem o desenvolvimento do projeto, clientes e fornecedores se perdem na formatao de propostas e contratos que atendem o aspecto comercial do projeto, mas no determinam a melhor estratgia para o desenvolvimento operacional do mesmo. Existem duas estratgias bsicas para o gerenciamento de projetos de TI. A primeira, mais utilizada, tem como ponto focal o gerenciamento intensivo das atividades do projeto, daqui para frente chamada de "estratgia de gerenciar atividades". A segunda estratgia, mais difcil de ser implantada e conduzida, mas igualmente eficiente quando
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bem utilizada, foca-se no gerenciamento das percepes da equipe do cliente em relao evoluo dos processos, daqui para frente chamada de "estratgia de gerenciar percepes". Ambas estratgias tm caractersticas bastante distintas e sua aplicao depender da necessidade de cada projeto em relao ao tempo de execuo, complexidade do escopo, custo necessrio, utilizao de recursos humanos, orientao mercadolgica, metodologia adotada e cronograma a ser obedecido. importante ressaltar que elas no so mutuamente excludentes, ou seja, pode-se optar pela utilizao de apenas uma delas ou, mais prudentemente, pela integrao de ambas. Em casos onde ambas so utilizadas, o rateio de tempo do gerenciamento despendido em cada uma delas no pode ser meio a meio, mas, sim, em

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uma proporo de 80%:20%. A definio da estratgia de gerenciamento determina qual ser o foco principal de controle durante o desenvolvimento do projeto: observar o gerenciamento das atividades de forma individual e seqencial ou observar a percepo do cliente em relao ao gerenciamento dos processos de forma integrada.

volta ao formigueiro, a formiga guarda o alimento e retorna superfcie para exercer a mesma rotina seguidamente. A implementao da estratgia de gerenciamento de atividades do projeto muito semelhante vida de um formigueiro. Imagine que cada atividade seja uma formiga. Teoricamente, essas atividades so processadas continuamente, seguindo sempre processos definidos. Da mesma maneira que a formiga sai em busca de alimento, obtm o alimento e volta ao formigueiro, um bug no sistema identificado, corrigido e testado. Todos os bugs de um sistema seguem o mesmo processo. O mesmo ocorre para qualquer outra atividade que percorra o caminho compreendido entre detectar um problema, corrigi-lo e verificar se est realmente resolvido. Para um projeto que envolva

Estratgia de Gerenciar Atividades e a Analogia da Formiga.

A estratgia de gerenciar atividades do projeto mais simples e geralmente adotada pelas companhias e pelas consultorias de implantao de sistemas. Isso no significa necessariamente que esta seja a estratgia mais apropriada para todos os projetos de TI. Adotando esta estratgia, a visibilidade imediata dos resultados melhor percebida por todos os envolvidos no projeto. Imagine um formigueiro. Examinando-o de perto, v-se milhares de pequenas formigas trabalhando continuamente em suas tarefas. Escolhendo uma formiga e acompanhando o seu dia-a-dia, verifica-se que suas atividades so poucas, mas bastante especficas. A formiga responsvel por encontrar e levar alimentos at o formigueiro, expandir o formigueiro conforme o crescimento da populao e defender o formigueiro em caso de ataque. Para realizar a primeira delas, a formiga sai do formigueiro, segue uma trilha com centenas de outras formigas, chega a uma folha qualquer no final do trajeto, corta um pedacinho desta folha e retorna para o formigueiro pela mesma trilha que percorreu. Uma vez de

tecnologia da informao, qualquer fornecedor contratado deve aplicar uma metodologia que apresente uma ordenao em fases distintas e seqenciais de desenvolvimento de projeto. Aps a fase inicial de conceituao e concepo do projeto, todas as seguintes demandam a realizao de atividades especficas para cada disciplina envolvida no desenvolvimento. O princpio bsico para a adoo da estratgia de gerenciar atividades reside no fato de que todas e quaisquer necessidades, dvidas, problemas em relao soluo que est sendo desenvolvida, aps a fase de concepo, geram uma solicitao de atendimento que demandar a realizao de uma atividade.

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As solicitaes de atendimento so organizadas de forma seqencial e processadas individualmente pela equipe responsvel pelo projeto. Para cada solicitao deve ser apresentada a descrio do problema, definida qual a sua prioridade em relao s outras solicitaes, qual a complexidade de implantao de uma possvel soluo e qual o tipo da solicitao.

relatrios suprem tambm uma srie de documentos gerenciais que ajudam no controle do projeto e possibilitam uma maior visibilidade por parte dos executivos, assim como o relatrio de status semanal, a matriz de escopo (ver quadro na pgina 6), os planos de trabalho, entre outros. Um ltimo ponto que vale mencionar o mecanismo de

Alm dessas especificaes, o acompanhamento do status em que a solicitao se encontra fundamental para o controle da realizao das atividades decorrentes. O workflow de uma solicitao passa pelos seguintes status: criao da solicitao, classificao, execuo, teste e aprovao. O acompanhamento deste workflow permite que o gerente de projeto controle escopo, identifique bugs, distribua tarefas, controle a qualidade final da soluo, mantenha o histrico das interaes e obtenha aprovaes de forma consistente. Os status de criao e aprovao so processos externos que contam com a participao do cliente, enquanto os trs restantes so internos. No estgio de criao, o cliente efetua uma solicitao de atendimento. J no estgio de classificao, cabe ao gerente do projeto definir se a solicitao um bug no sistema, um esclarecimento, uma solicitao de melhoria ou qualquer outro tipo que o prprio gerente venha a definir. As solicitaes de atendimento devem ser ento processadas de acordo com o seu tipo, que remetendo nossa analogia, seria a formiga, que, s vezes, defende o formigueiro e, s vezes, coleta comida. Enfim, o status de uma solicitao representa a situao em que se encontra. Voltando ao nosso exemplo, imagine trs formigas com a mesma tarefa de coletar alimentos. A primeira se encontra saindo do formigueiro, a segunda cortando a folha e a terceira retornando ao formigueiro. Mais uma vez, o status das solicitaes anlogo ao status das formigas. Uma solicitao do tipo bug, pode estar sendo analisada, consertada ou testada, assumindo conseqentemente diferentes status. A anlise das solicitaes por parte do gerente do projeto gera uma srie de relatrios que so usados para identificar o estgio de desenvolvimento do projeto. Esses

controle das solicitaes. A estratgia de gerenciar atividades implica na utilizao de uma ferramenta especial de gerenciamento. Esta ferramenta deve permitir a visibilidade imediata do workflow e uma organizao que remeta a uma "pseudolinha" de produo para cada solicitao efetuada. Sem uma ferramenta apropriada, esta estratgia de gerenciamento est fadada a falhar, principalmente porque projetos de mdio e grande porte tendem sempre a atingir algumas dezenas de milhares de solicitaes.

Estratgia de Gerenciar Percepes e a Analogia dos Pratos.

Quem j no tentou equilibrar uma bola de basquete no dedo indicador fazendo-a girar? E um prato? Voc se lembra dos antigos shows de auditrio onde volta e meia aparecia um calouro com varetas fininhas de diferentes tamanhos e vrios pratos coloridos? O calouro ento punha um prato na ponta da vareta e o fazia girar at o prato se equilibrar. Um a um, ele repetia a operao at que todos os pratos se encontravam girando no alto das varetas. Aps ter todos os pratos equilibrados, o importante era mant-los girando com rpidos toques nas varetas. A complexidade aumentava conforme o nmero de pratos equilibrados, uma vez que, para manter todos girando ao mesmo tempo o calouro precisava, com cada vez mais cautela e agilidade, tocar na vareta certa e no momento certo para no desequilibrar nem o prato na ponta daquela vareta nem os demais ao redor. O trabalho de um gerente de projeto de certa forma similar ao do calouro tentando equilibrar os pratos nas pontas das varetas. Para o gerente, cada prato representa um processo diferente envolvido no projeto. Manter os pratos girando significa manter os processos constantemente sob controle. Se o gerente renega

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acidentalmente um desses processos, a tendncia que os problemas surjam justamente com o processo renegado. A percepo do cliente a mesma que a do pblico do show de calouros quando um prato pra de girar, cai da vareta e se espatifa no cho. A estratgia de gerenciar percepes est focada no controle contnuo dos processos envolvidos em um projeto e no controle da percepo do cliente em relao evoluo de cada um deles. De uma forma geral, existem seis processos bsicos que compem um projeto de TI: a soluo de negcios, a soluo tecnolgica, a soluo criativa, o plano de trabalho, o acompanhamento do escopo e o acompanhamento da visibilidade dos executivos. O sucesso desta estratgia depende tambm da habilidade do cliente em diferenciar cada processo e entender a sua funo dentro do projeto. Por isso, a importncia da percepo, por parte do cliente, em avaliar, controlar e enxergar os resultados de cada um dos processos de forma independente e que no influencie a percepo em relao a um outro processo. Isso necessrio para garantir os melhores resultados sem interferncias e questionamentos improdutivos. Conseqentemente, para que tal percepo seja a melhor possvel, necessrio que o gerente do projeto entenda a fundo o significado e implicao de cada processo e, constantemente, converse com o cliente sobre o significado e modus operandi de cada um. A soluo de negcios deve ser entendida como a responsvel em manter o foco nos objetivos do projeto que foram definidos. Desde a sua concepo inicial, todo projeto define seus objetivos visando a soluo de um problema qualquer. Muitas vezes, a definio do problema em questo no clara ou o problema em si tende a sofrer alteraes durante o desenvolvimento do projeto. O resultado de tais alteraes na definio do problema inicial pode gerar violentas ondas de choque, muitas vezes causando at questionamentos sobre a viabilidade da iniciativa. O processo de monitoramento constante da soluo de negcios fora tanto o cliente quanto a equipe do projeto a estarem constantemente focados nos objetivos centrais da iniciativa. J o processo de acompanhamento da soluo tecnolgica mais efetivo durante as etapas iniciais do projeto mas tende

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a perder importncia ao longo de seu desenvolvimento. A soluo tecnolgica no envolve puramente a seleo de uma plataforma de desenvolvimento ou a opo por uma ferramenta especfica ou linguagem de programao. Essa soluo precisa ser avaliada estrategicamente sob o ponto de vista de tipo de documentao, grau de segurana, performance desejada, escalabilidade, grau de extenso e, principalmente, de complexidade. Mesmo que uma discusso mais aprofundada sobre esses itens esteja fora do tema desse artigo, vale a pena examinarmos algumas situaes genricas que exemplificam a questo. Imagine que o sistema de cobrana on-line da companhia XYZ est praticamente terminado e em fase de testes. Durante os testes de performance, validou-se que o sistema satisfaz os parmetros iniciais especificados pela companhia, mas medida que sua base de clientes cresce linearmente, o custo de hardware cresce geometricamente. A situao se agrava ainda mais quando a XYZ toma conhecimento de que a integrao com seu sistema de logstica implicar no redesenho de parte de um dos mdulos de cobrana. Note que, neste exemplo, embora o sistema desenvolvido satisfaa os requisitos iniciais, a soluo como um todo apresenta potenciais problemas tanto de escalabilidade quanto de extenso. O gerenciamento da soluo tecnolgica precisa considerar este tipo de anlise e recomendao. O gerenciamento da soluo criativa um dos mais delicados, uma vez que ele est muito ligado ao senso esttico de cada pessoa. Mesmo tendo um lado subjetivo, esta soluo sempre ser embasada em tcnicas sofisticadas de design que podem ser pouco perceptveis para olhos no treinados. Todo elemento grfico, desde a paleta de cores utilizada at o tratamento de imagens, tem uma razo especfica dentro de uma soluo criativa bem

estruturada. Pequenas alteraes podem destoar do todo e causar desde um desequilbrio esttico at uma sria confuso na arquitetura de informao estabelecida. Quem j no acessou um site onde difcil encontrar o que se procura? Isso acontece porque a arquitetura da informao no foi feita para atender aos usurios de uma forma simples e intuitiva. O que teoricamente simples para uma pessoa encontrar, pode ser difcil para outra. A diagramao da informao precisa ser eficaz e no simplesmente eficiente. Ou seja, o importante que qualquer usurio encontre a informao desejada e consiga executar a tarefa que tenha em mente. Isso no implica na existncia de apenas um caminho para a informao, pode haver vrios. O desenvolvimento da soluo criativa visa justamente a estruturao da informao em harmonia com o design. Os planos de trabalho e o escopo so processos altamente interligados. Enquanto o escopo rene a definio de todos os requisitos do projeto, os planos de trabalho detalham quando cada requisito deve ser desenhado e implementado. Conseqentemente, qualquer alterao de escopo, por menor que seja, implica em uma alterao nos planos de trabalho. Projetos onde vigora a estratgia de gerenciar percepes, tendem a ter seus mdulos e requerimentos constantemente questionados e possivelmente alterados. Portanto, gerenciar percepes relacionadas a estes dois processos se torna to importante. Por ltimo, o acompanhamento da visibilidade dos executivos em relao ao projeto um processo que freqentemente toma a maior parte do tempo do gerente do projeto. Projetos que utilizam a estratgia de gerenciar percepes tendem a gerar menos documentao do que a estratgia de gerenciar atividades. Adicionalmente, por terem uma freqncia maior de alteraes de escopo e de

O que a Matriz de Escopo? A Matriz de Escopo (ME) uma poderosa ferramenta de gerenciamento. A ME contm toda a lista de requisitos do projeto assim como a complexidade, prioridade, durao e referncias cruzadas de cada requisito com outros documentos do projeto. A ME tambm identifica todos os casos de uso que explicam em detalhe a funcionalidade do produto final de qualquer projeto de tecnologia.

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planos de trabalho, projetos desta natureza tm um horizonte de visibilidade mais curto, ou seja, torna-se difcil projetar tarefas de desenvolvimento para um perodo posterior a um ou dois meses. Por esta e por outras caractersticas, tais projetos costumam passar uma impresso de que tm poucos mecanismos de controle e por isto que o acompanhamento da visibilidade dos executivos torna-se to mais importante. Embora esta estratgia de gerenciamento baseie-se na percepo de processos, os resultados obtidos so concretos e precisam ser constantemente compartilhados com os executivos. Esperar obter grandes resultados para depois demonstrlos pode ser fulminante. O gerenciamento das expectativas em relao aos resultados torna-se muito mais eficiente quando a sua apresentao constante, mesmo que estes resultados apresentados sejam menos impactantes. Note, porm, que a implementao desta estratgia no pra por a. A segunda parte do trabalho, e talvez a mais rdua, segmentar cada um dos processos bsicos, de acordo com a matriz de escopo, e posteriormente levantar, compartilhar e negociar as percepes de cada segmento do processo. Por exemplo: para um cliente do setor de entretenimento, a segmentao da soluo criativa pode ser exaustiva, uma vez que o impacto visual e a perfeita usabilidade da soluo para o pblico-alvo provavelmente fazem parte dos objetivos principais do projeto. A soluo criativa, ento, pode estar segmentada em utilizao da paleta de cores, disposio da marca, interatividade, animaes, entre outros. J um projeto para uma companhia do setor petroqumico, provavelmente ter poucos itens segmentados no processo de soluo criativa, mas inmeras segmentaes dos planos de trabalho e da soluo tecnolgica, uma vez que a soluo completa dever estar integrada com vrios outros sistemas da companhia.

presses mercadolgicas, o iG decidiu reformular o plano de trabalho, diminuir o escopo da primeira etapa e lanar o portal com quase dois meses de antecedncia. Mesmo tendo o escopo reduzido, o sucesso foi indiscutvel. Em poucos meses o iG alcanou uma penetrao de mercado notvel tornando-se uma das potncias da internet brasileira. O iG um exemplo clssico onde a data de lanamento do projeto flutuou drasticamente. Na maioria dos projetos, porm, a flutuao de cronograma acarreta na prorrogao da data de lanamento. Este um dos pontos mais crticos desta estratgia. Se as percepes dos executivos em relao ao desenvolvimento do projeto no forem constantemente monitoradas e negociadas, as mesmas podem ter um impacto significativo na data de lanamento. Afinal, um dos processos ou at mesmo segmentos do processo podem estar apresentando pequenos problemas de instabilidade, possivelmente fazendo com que a percepo dos executivos seja de que o lanamento invivel, o que nem sempre a concluso mais correta. O escopo, o custo e a alocao de recursos do projeto possuem implicaes que precisam ser avaliadas conjuntamente. Na estratgia de gerenciar percepes, o escopo do projeto tende a variar significativamente. Muitas vezes o escopo alterado em funo de mudanas nas tendncias do mercado, em funo de premissas assumidas em relao ao pblico-alvo que se modificam durante o desenvolvimento do projeto, ou, ainda, por mudana do foco estratgico da companhia. Quando o escopo do projeto alterado, os planos de trabalho tambm so. Alteraes deste tipo, tanto para adicionar quanto para reduzir itens do escopo j implementados, geram atrasos e conseqentemente impactos financeiros. Muitas vezes, para no ocorrer atraso ainda maior, recursos adicionais so alocados no projeto aumentando proporcionalmente o impacto financeiro, possivelmente tanto para o cliente como para o fornecedor. Outra implicao importante na escolha da estratgia de gerenciamento est ligada escolha da metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento do projeto. A estratgia de gerenciar percepes busca um dinamismo de desenvolvimento muito maior que a estratgia de gerenciar atividades. A utilizao de uma metodologia composta por
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Implicaes das Diferentes Estratgias.

Estratgias diferentes obviamente acarretam implicaes diferentes. No final de 1999, o iG havia optado pela estratgia de gerenciar percepes. Desde a concepo inicial do projeto at o lanamento oficial em janeiro de 2000, decorreram apenas poucos meses. A idia original, porm, era lanar o provedor no mercado em meados de maro de 2000. Em dezembro de 2000, devido a enormes

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trmino de cada fase, adapta-se muito bem a esta estratgia. Tanto a RUP quanto o Mtodo*IP so metodologias desenhadas para este propsito, conforme descrito no quadro da pgina 9. Um dos principais alicerces destas metodologias est em seguir um desenvolvimento seqencial que seja flexvel o suficiente para se adaptar a qualquer tipo de projeto mas tambm rgido o suficiente para exigir um grau de documentao adequado. Por enfatizar a seqncia e controle do desenvolvimento, as metodologias que suportam a estratgia de gerenciar atividades centralizam grande parte das tarefas mais complexas no gerente e no arquiteto do projeto, deixando apenas tarefas mais tticas para o restante da equipe. Desta forma, a senioridade mdia e a experincia exigida da equipe diminuem como um todo. fases de concepo, de criao e de arquitetura de sistemas contra indicada para esta estratgia, j que parte do ganho maior do projeto reside na rapidez de implementao. Conseqentemente, utilizar uma metodologia como a XP mais apropriado. Com a XP, a fase de arquitetura do sistema desaparece quase por completo e a soluo se apresenta muito mais compacta e simplificada. Deve-se ter ateno para o fato de que a XP no gera documentao e grande parte do conhecimento permanece concentrada nas pessoas que implementaram a soluo. Por esse e por outros fatores, a XP exige um nvel de sofisticao profissional que poucos tecnlogos possuem. J a estratgia de gerenciar atividades demanda uma metodologia mais estruturada e linear. A existncia de fases especficas e de produtos especficos que definem o A susceptibilidade mercadolgica a ltima implicao a ser considerada na escolha da estratgia de gerenciamento. Projetos que adotam uma estratgia de gerenciar atividades tendem a ter uma alta tolerncia s alteraes de comportamento do mercado, enquanto o oposto ocorre com a estratgia de gerenciar percepes. O ano de 2000 foi marcante para demonstrar esta diferena. As altas flutuaes da bolsa eletrnica americana mudaram drasticamente a percepo dos investidores quanto possibilidade de sucesso de vrios modelos de negcio. O impacto que comeou nas ponto-com, se alastrou rapidamente a quase todos os ramos da rea de TI. A conseqncia foi o arquivamento de vrios projetos. Obviamente, os que mais sofreram foram os projetos cuja estratgia era a de gerenciar percepes.

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Rapidamente, estes projetos tiveram seus objetivos de longo prazo alterados e conseqentemente sofreram uma mudana repentina de escopo e de plano de trabalho. Sem o embasamento em fatos que lhes poderia dar uma sustentao tanto operacional quanto financeira perante os investidores, vrios perderam o rumo e foram cancelados. Isso no necessariamente significa que a estratgia de gerenciar atividades imune s flutuaes do mercado. Obviamente, as mega-flutuaes da Nasdaq tiveram um impacto srio em todo e qualquer projeto de TI. A diferena, porm, existiu na capacidade de absoro do choque. O Amlia.com do Grupo Po de Acar um projeto de sucesso indiscutvel que exemplifica a utilizao da estratgia de gerenciar atividades. Conforme o projeto original, o Amlia.com foi desenhado para ser uma companhia separada do grupo, com um corpo executivo prprio, distribuio prpria e at mesmo uma central de suprimentos prpria. Embora a companhia estivesse sendo estruturada para um IPO, o seu modelo de negcio no era especulativo, mas sim baseado em resultados slidos, com uma demanda j estabelecida. Em julho de 2000, devido crise da Nasdaq que se alastrava e com a possibilidade do IPO desaparecendo rapidamente, a companhia passou ento por uma reestruturao e acabou voltando para dentro do Grupo Po de Acar. A construo da central de

distribuio foi interrompida, as rotas de entrega sofreram alteraes, mas o projeto de TI que integraria os sistemas do antigo Po de Acar Delivery e Eletro on-line continuou firme e forte por mais seis meses, at sua entrega final em dezembro de 2000.

Escolhendo Corretamente.
Escolher a estratgia de gerenciamento de projeto uma das tarefas mais crticas do corpo executivo de uma companhia. De uma forma abrangente, a estratgia eleita precisa ser adequada s vantagens competitivas da companhia. J de uma forma mais detalhada, o executivo precisa estar a par de todas as implicaes de cada estratgia antes de tomar uma deciso, j que esta repercutir em outras decises estratgicas a serem tomadas posteriormente. O diagrama apresentado na pgina 10 esquematiza como os diferentes tipos de projetos se adequam as duas estratgias de gerenciamento, considerando as variveis que discutiremos a seguir. Qual o nvel crtico do projeto? Projetos que representam uma misso estratgica tendem a ser bastante complexos. Seja a implantao de um sistema de ERP, seja o desenvolvimento de um sistema de cobrana on-line,

Metodologias de Desenvolvimento de Projetos Existem vrias metodologias de desenvolvimento espalhadas pelos quatro cantos do mundo. Porm, analisando-as de forma objetiva, podemos considerar que existem duas grandes vertentes. A primeira delas, desenvolvida na dcada de 70 e aperfeioada desde ento, a metodologia da companhia norte-americana Rational, chamada Rational Unified Process (RUP). A maioria das metodologias mais consagradas e reconhecidas no mercado usou a RUP como referncia para o seu desenvolvimento. Entre elas, est o Mtodo*IP, metodologia proprietria da Promon*IP, que busca primariamente o desenvolvimento da arquitetura do sistema, especificada ao longo das fases de concepo e arquitetura. S aps o sistema ter sido arquitetado e desenhado, inicia-se ento a construo da soluo e posteriormente a implantao do mesmo. A segunda vertente de metodologias baseada na eXtreme Programming (XP). Desenvolvida em 1996 por Kent Beck, uma metodologia bastante nova que renega todos os paradigmas do desenvolvimento tradicional de software. Para a XP, a arquitetura do sistema uma metfora. A arquitetura na verdade desenvolvida ao longo do projeto onde todo o cdigo escrito constantemente reconstrudo para aumentar a simplicidade e objetividade do mesmo. A XP vem ganhando inmeros adeptos dentre os programadores mais experientes.

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qualquer projeto que tenha um impacto significativo no dia-a-dia da companhia e em sua capacidade de gerar e atender negcios precisa ter seu risco de atraso minimizado. Nesse caso, a estratgia de gerenciar atividades a mais indicada. Lembre-se que tal estratgia utiliza metodologias bastante rigorosas que no flexibilizam a alterao de escopo e conseqentemente tendem a manter estveis os planos de trabalho. J em projetos com um carter mais "experimental" que necessitam de uma flexibilidade maior de escopo e onde o desenvolvimento da soluo no crtica para a sobrevivncia da companhia, a estratgia de gerenciar percepes provavelmente ser a mais adequada. Tais projetos podem variar desde um simples site institucional at um projeto mais sofisticado de e-CRM. Reduo de custos ou oportunidade de receita? Todo projeto de TI tem uma destas duas caractersticas. Projetos cujo objetivo principal reduzir custos, geralmente so voltados para solues de gestes internas da companhia ou atingem um grupo restrito de fornecedores. Nesses

casos, a maioria dos projetos sofre menos impacto com variaes econmicas do mercado e a estratgia de gerenciar atividades passa a ser a mais apropriada. Em projetos em que o principal objetivo potencializar uma oportunidade de gerar receita, qualquer variao do mercado passa a ter um impacto muito maior sobre seu desenvolvimento, uma vez que tais variaes influenciam diretamente o comportamento do pblico-alvo que a iniciativa quer atingir. A estratgia de gerenciar percepes passa a ser mais apropriada por ter a flexibilidade de redirecionar o projeto de acordo com as necessidades de mudanas. Note, porm, que tal estratgia tem uma baixa tolerncia a flutuaes mercadolgicas. Mudanas drsticas de comportamento do pblico-alvo obrigaro adoo de apenas um caminho: ou o projeto muda e se adapta rapidamente, ou perde o foco em relao aos objetivos principais e deixa de ter motivo para continuar. Alguns projetos integram os objetivos de reduzir custos e gerar oportunidade de receita. Dois bons exemplos so o projeto Celta da GM, que proporciona a venda de carros pela

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internet, e o de venda direta da Cisco, que permite que todos seus revendedores comprem equipamentos via internet. Em ambos os casos, existem uma oportunidade de gerar receita, associada a uma grande reduo de custos por automatizar sistemas e diminuir gastos administrativos. Em casos como estes, a experincia comprova que a estratgia de gerenciar atividades obtm sempre melhores resultados. Qual o oramento da iniciativa? O oramento do projeto outro fator crtico de deciso. Por utilizar uma metodologia de desenvolvimento como a XP, a estratgia de gerenciar percepes tende a ser mais econmica e quase sempre a melhor opo. Projetos utilizando esta estratgia, so quase sempre dimensionados e precificados em relao utilizao de tempo e recursos. Por essa razo, sempre existe o risco do custo ultrapassar significativamente a verba inicialmente alocada. Qual o tamanho do projeto? A regra bsica em relao ao tamanho do projeto simples: quanto maior e mais complexo o projeto, menos apropriado se torna a utilizao da estratgia de gerenciar percepes. O motivo tambm simples. Metodologias como a XP utilizadas por esta estratgia ficam exponencialmente mais complexas para

serem aplicadas medida que o projeto cresce em relao ao seu escopo e aumenta o perodo de tempo de desenvolvimento. O grande nmero de profissionais da equipe do cliente representa um grau de complexidade a mais. Quanto mais clientes a serem gerenciados, mais complexa se torna a tarefa do gerente de projeto de administrar percepes em relao ao desenvolvimento dos processos. Para projetos desse gnero, a estratgia de gerenciar atividades mais adequada uma vez que sua complexidade de aplicao cresce linearmente e no exponencialmente como a de gerenciar percepes.

Regra Final: Utilize o Bom Senso.

A escolha da estratgia de gerenciamento apropriada no uma tarefa simples, principalmente pelo fato de que ambas estratgias no so mutuamente excludentes. O maior desafio determinar qual ser a estratgia principal e qual ser a secundria, que funcionar como estratgia de apoio. Como dito anteriormente, a diviso deve ser aproximadamente 80%:20%, onde 80% do tempo disponvel do gerente despendido em elementos da estratgia principal e 20% em elementos da estratgia de

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apoio. O que no pode ocorrer a adoo de um percentual de relao de 50%:50%. Isso seria mortal para o projeto devido s vrias implicaes opostas de cada estratgia. Ao dar a mesma nfase ao gerenciamento de atividades e ao gerenciamento de percepes, projetos com escopo pouco definido acabam sendo contratados por um preo fixo, projetos com alta suscetibilidade s variaes de mercado utilizam metodologias rgidas, projetos sem planos de trabalho bem definidos se perdem em longas sesses de design, e por a vai. Em outras palavras, cria-se um ambiente propcio a todos os tipos de insucessos.

Por mais surpreendente que parea, um dos pontos que menos se discute antes de se dar incio a um projeto de tecnologia justamente qual estratgia de gerenciamento que dever ser utilizada. A escolha de uma estratgia de gerenciamento um passo fundamental para a boa sade de qualquer projeto de tecnologia precisando ser realizada de forma integrada entre cliente e fornecedor. Deixar de tomar a deciso de qual estratgia adotar ou tomar a deciso de no se comprometer com uma ou outra estratgia pode ser igualmente perigoso. Portanto, antes de iniciar qualquer projeto, pare e entenda

Muitas vezes, ocorre tambm uma inverso na ordem de causa e conseqncia. Definies tticas, que deveriam ser decorrentes da opo estratgica, so feitas prematuramente, como por exemplo, a definio da metodologia a ser utilizada sendo definida antes da anlise das necessidades do cliente e das tendncias mercadolgicas. Esse tipo de conduta contribui para um desgaste significativo na relao clientefornecedor que s ser realmente percebido durante o desenvolvimento do projeto.

as implicaes de cada estratgia. Responda as perguntas que realmente so pertinentes deciso e considere o impacto de suas respostas. O sucesso de seu projeto de TI depende disso. Afinal de contas, voc provavelmente no quer que seu projeto contribua para criao de mais um captulo de histrias de horror.

Rodrigo C. Guerra S Diretor da Promon*IP. rodrigo.guerra@promonip.com.br

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