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Seis Sombreros para Pensar - Esta tcnica puede ayudar a reducir algunas de las deficiencias de cualquiera de los estilos

de toma de decisiones. Edward De Bono escribi un libro, titulado "Seis Sombreros para Pensar", acerca de este nuevo tcnica muy poderosa en el ao 1985. No voy a intentar describir la tcnica en detalle. An est disponible en edicin de bolsillo.

Hay seis sombreros metafricos y el pensador puede poner y quitar uno de estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que se utiliza. Esta poniendo y quitando es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, a pesar de que su comportamiento puede parecer a invitar a este. Cuando se realiza en grupo, todos llevan el mismo sombrero al mismo tiempo.

El sombrero blanco Esto incluye hechos, cifras, necesidades de informacin y las lagunas. "Creo que necesitamos un poco de pensamiento de sombrero blanco en este momento ..." significa Dejemos los argumentos y propuestas, y buscar en la base de datos. "

Red Hat pensamiento Esto incluye la intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuicin sin ningn tipo de nido que lo justifique. "El poner en el sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible". Ususally sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas en una discusin sobre si son compatibles con la lgica. Por lo general, el sentimiento es genuino pero la lgica es sombrero rojo spurious.The da permiso total a un participante exponer sus sentimientos sobre el tema en este momento.

El sombrero negro Este es el sombrero del juicio y la cautela. Se trata de un sombrero ms valioso. No es en ningn sentido, un sombrero inferior o negativo. El sombrero rior o negativo. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema en uso, o la poltica que se est siguiendo. El sombrero negro siempre debe ser lgico.

El sombrero amarillo Esta es la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu ofrecer beneficios. Puede ser utilizado para mirar con inters los resultados de una accin propuesta, pero tambin se puede utilizar para encontrar algo de valor a lo que ya sucedi.

El sombrero verde Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante provocaciones y los cambios.

El sombrero azul Esta es la visin o el sombrero de control de procesos. No se enfoca en el tema en s, sino en el 'pensamiento' sobre el tema. "Poner el sombrero azul, siento que deberamos hacer algo ms sombrero verde pensando en este momento." En trminos tcnicos, el sombrero azul se ocupa de la meta-cognicin.

members.optusnet.com.au/charles57/Creative/Techniques/sixhats.htm

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1-La Pecera Se le denomina La Pecera a esta tcnica, puesto que los participantes se sientan en un circulo alrededor de una silla, en la cual se sentaran cada uno de los expertos o participantes (dependiendo de la modalidad) a exponer su punto de vista acerca del problema, y la posible solucin que ellos proponen. Existen tres modalidades distintas: Tcnica Uno: El grupo es conformado por personas con conocimientos especializados (expertos) o no. Se le solicita a un experto que toma la silla del centro y que empiece la discusin. Esta persona expondr su punto de vista acerca de la resolucin del problema y la decisin que el cree que hay que tomar y contesta las preguntas de los participantes hasta agotar su posicin. Los participantes no pueden hablar entre si. El mismo proceso se repite para todos los expertos del grupo. Tcnica Dos: La diferencia principal es que el grupo esta compuesto solamente por expertos y que se deja abierta el orden de ocupacin de la silla del centro, hasta que todos los participantes hayan expuesto su opinin. Para la toma de la decisin, se vota por las diferentes propuestas. Tcnica Tres: Cuando el grupo es muy grande, se decide nombrar a un grupo de cinco a seis personas mximo que son los que ocupan los puestos en la discusin. Sin embargo el grupo puede permanecer en la sala y alimentar con ideas a su representante. El problema de esta tcnica es que necesita de mucho tiempo para establecer las discusiones, y de mucho respeto entre sus participantes. Adems se puede perder el objetivo real de la discusin en el intercambio de opiniones. La tcnica dos, de decidir por votacin mayoritaria la toma de la decisin, puede ser algunas veces riesgosa.

2-Espina

de Pescado por Kaoru Ishikawa

sta tecnica nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen para que el problema analizado ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos , mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso. Cmo construirla?:

Establezca claramente el problema ( Efecto ) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una lluvia de ideas Brainstorming para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando Por qu est sucediendo?

Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa Efecto para cada una de las causas encontradas. Para esto, tome de 2-3 Causas Raz Potencial del Diagrama.

Para estas causas pregunte Porqu 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga ms respuestas al Porqu).

Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por las lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.

Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario. Ejemplo:

Objetivo:

Identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las entregas de paquetes de una Empresa de Mensajera.
1. Revisar las instrucciones para como crear un Diagrama Causa Efecto. 2. Crear un Diagrama Causa y Efecto comenzando con tormenta de ideas para al menos 10-15 Ideas.

Instrucciones:

3. Determinar

entre

2-3

Causas

Raz

Potencial,

Preguntado los Cinco Por Qu. 4. Discutir cmo el equipo deber probar las suposiciones y verificar la Causa Raz Potencial.

Tiempo:

25 Minutos

Muchas veces realizamos inferencias sobre problemas y terminamos descubriendo que una sola causa era nuestro gran problema. Calidad; es anticipar solo el principio de la necesidad del cliente. Ferreyra Lucas.

3-.ANALISIS DE PARETO

Vilfredo Pareto 1848-1923 - 1887 V. Pereto (Economista Italiano) - 1907 M.C. Lorenz (Economista EEUU) Dr. M.J. Juran, en el campo de la Calidad, dio forma grfica a estos principios que en honor al primero llamo Diagrama de Pareto Los Pocos Vitales, Los Muchos Triviales

Diagrama de Pareto Conocido tambin como: 1- Ley 80-20 2- Pocos Crticos Vitales Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales. Con frecuencia entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.

Usar cuando se necesitan:

Separar aspectos Significativos de un Problema. Priorizar y Focalizar esfuerzos.

Tcnica:

Pasos: 1. 2. 3. 4. 5.

Construir un grfico de Barras Descendente y separar aquellas que suman el 80% del total.

Definir las Caractersticas Crticas a estudiar. Disear la Hoja de Datos (especfica para Pareto). Registre los Datos Representativos. Construya la Grfica de Pareto con Todos los Datos. Realice otros Pareto separando Factores.

Cmo se hace un Diagrama de Pareto 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cul es el problema y cmo se obtendrn los datos Disee una Hoja de Anotaciones. Complete las anotaciones y calcule los Totales Prepare una Hoja de Datos para el Diagrama. Disponga los datos de (1) ordenados segn (2). Dibuje los ejes del grfico y1; y2 ; x Construya el Diagrama de Barras. Trace la Curva de Pareto Complete la Informacin del Diagrama.

Dos Enfoques Para el Anlisis de Pareto 1. Diagrama de Pareto Por Fenmeno

Calidad: Defectos, imperfecciones, fallas, quejas,.. Costo: Perdidas, Gastos,.... Productividad: Tiempos Previstos, T. Imprevistos.... Entrega: Faltantes, Atrasos, Stocks.... Seguridad: Accidentes, Incidentes, Errores, Roturas,... Moral: Ausentismo, Mejoras, Participacin,...

2. Diagrama de Pareto por Causas

Operador: Turno, Grupo, Edad, Experiencia, Pericia,..... Mquina: Mquina, Estado, Instrumentos, Seguridad,..... Materia Prima: Especificacin, Proveedor, Partida, Clase,... Mtodo de Operacin: Mtodo, Cumplimiento, Condiciones.

Sugerencias Para el Anlisis de Pareto

Para captar la esencia de un problema es necesario observarlo de diferentes ngulos, realice diferentes DP. Si el rubro Otros es muy importante Ud. ha clasificado correctamente los datos. Si un rubro no esencial aparece como solucionable rpidamente, hgalo. Nunca de por concluido el trabajo sin haber hecho un DP por Causas

Paso 1 Hoja de Datos

Paso 2 Hoja de Datos para Pareto

Paso 3 Diagrama de Pareto por Rubros

OTROS EJEMPLOS

Tipo de defecto en etiquetado Arrugada Ausente Desplazada Errnea Rota Torcida Otros

Frecuencia absoluta 12 2 20 3 11 26 4

Frecuencia abs. acumul. 12 14 34 37 48 74 78

Frecuencia relativa (%) 15.4 2.6 25.6 3.8 14.1 33.3 5.1

Frecuencia rel. acumul. % 15.4 17.9 43.6 47.4 61.5 94.9 100.0

GRFICO DE PARETO

ANALIZAR MEDIANTE DIAGRAMAS DE PARETO (Trabajo Prctico)

4.-rbol de decisin
Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada.

5-.La tcnica Delfos


La tcnica de Delfos incluye la seleccin de un panel de expertos, cada uno con un inters autntico en la resolucin del problema en cuestin. Los problemas incluyen la prediccin del futuro estado de los negocios (por ejemplo, las ventas de una empresa dentro de cinco aos). II. Se solicita a los miembros del panel que expresen sus mejores conjeturas; se suministra retroalimentacin (promedio del grupo y distribucin de frecuencia) y el proceso se repite (en forma annima) unas cuantas veces. Por lo general, suele aparecer una concurrencia marcada de ideas y, ms tarde, se puede demostrar que son exactas. III. Esta tcnica se puede demostrar al grupo en forma rpida. Llene un frasco de vidrio con caramelos (cuntelos primero). Ensee el frasco al grupo y pdale que calcule el nmero de caramelos. Calcule la media, la mediana y la distribucin de frecuencia y comunquelas al grupo (a veces, tambin se comparten los razonamientos de las conclusiones a que se llega). Revele la respuesta. Repita este proceso tres veces (o hasta que se logre un resultado estable). Revela la respuesta correcta y pida al grupo comparar la exactitud de sus clculos o estimaciones iniciales contra la exactitud de la conclusin final del grupo. IV. Para terminar, se aplicarn las preguntas para reflexin de los participantes: Cul fue ms exacto: las estimaciones individuales originales o la conclusin final del grupo? Por qu el grupo suele ser ms exacto? Por qu hubo concurrencia del grupo en sus respuestas? Qu aplicaciones tiene la tcnica de Delfos para su puesto de trabajo? V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

6-.TCNICA DE GRUPO NOMINAL


La Tcnica de Grupo Nominal ( TGN ), es una tcnica til para las situaciones en que las opiniones individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y jerarquizaron de problemas, causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo. La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn separadas en el proceso de solucin de problemas . As se minimiza la monopolizacin de la discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIN Y JERARQUIZACION. En esta ltima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como nmero de renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar una causa, un problema o una solucin dependiendo de lo que se este tratando. Cada uno de los miembros del grupo , trabajando en forma individual , debe escribir un rengln en cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima (de acuerdo a la escala seleccionada); al rengln menos preferido le coloca el nmero 1 y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se puede escoger una escala de uno (1) a diez (10) , se le asigna el diez al rengln de mayor preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuacin entre nueve y el dos , utilizando el mismo criterio, y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a todos los renglones. Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno de los miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln. Por ultimo, se jerarquizan los renglones segn el numero total de puntos obtenidos. La Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o sea difcil su obtencin y no debe abusarse de la misma. Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin (jerarquizaron) se hace sobre esta base. Las diferencias de percepcin sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la dispersin de los resultados. Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la ms vlida para enfrentar una situacin determinada .

Toma de decisiones

Importancia de tomar decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.

Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas
Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa. En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones

no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar. Situaciones o contextos de decisin Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones


La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema


Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos


Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Definir la prioridad para atender el problema


La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solucin


Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas


Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la mejor alternativa


En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.

Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados


Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones


Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

DECISIONES FORMALES.
Modelos de criterios de decisin. Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar. Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin

Jerarquizacin

Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin Control: Retroalimentacin Correccin Medicin ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales:
1.

Informacin:

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
1.

Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
1.

Experiencia:

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.

1. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

1.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

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