COPPE/UFRJ

AVALIAO DO DESEMPENHO DE SISTEMAS METROFERROVIRIOS SOB A TICA DA QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS AOS USURIOS: APLICAO NO METR DO RIO DE JANEIRO

Carlos Eduardo Sanches de Andrade

Dissertao

de

Mestrado

apresentada

ao

Programa de Ps-graduao em Engenharia de Transportes, COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Transportes. Orientador: Hostilio Xavier Ratton Neto

Rio de Janeiro Maio de 2009

AVALIAO DO DESEMPENHO DE SISTEMAS METROFERROVIRIOS SOB A TICA DA QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS AOS USURIOS: APLICAO NO METR DO RIO DE JANEIRO Carlos Eduardo Sanches de Andrade DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM CINCIAS EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES. Aprovada por: ________________________________________________ Prof. Hostilio Xavier Ratton Neto, Dr. ________________________________________________ Prof. Amaranto Lopes Pereira, Dr. Ing. ________________________________________________ Prof. Paulo Afonso Lopes da Silva, Ph.D.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL MAIO DE 2009

Andrade, Carlos Eduardo Sanches de Avaliao do desempenho de sistemas metroferrovirios sob a tica da qualidade dos servios prestados aos usurios: Aplicao no Metr do Rio de Janeiro / Carlos Eduardo Sanches de Andrade. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2009. XVI, 168 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Hostilio Xavier Ratton Neto Dissertao (mestrado) UFRJ/ COPPE/ Programa de Engenharia de Transportes, 2009. Referencias Bibliogrficas: p. 162-168. 1. Avaliao de desempenho. 2. Sistemas metroferrovirios. 3. Indicadores operacionais. I. Ratton Neto, Hostilio Xavier. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Transportes. III. Ttulo

iii

DEDICATRIA

Dedico este projeto aos meu pais que sempre estiveram ao meu lado durante todos estes anos de estudos acadmicos, mesmo quando ousei continuar os estudos aps as concluses das duas graduaes, em Administrao e Engenharia de Produo, e das duas ps-graduaes, em Marketing e em Qualidade e Produtividade.

Tambm dedico este projeto a minha esposa Carla Cristina que, me apoiou durante todo o curso de Mestrado, mesmo nos momentos em que eu no tinha tempo para lhe dedicar, conseguindo compreender o quanto significava para mim a obteno do ttulo de Mestre, que, ao longo de minha vida acadmica, sempre persegui como objetivo.

Dedico, em especial, ao meu filho Matheus, que com pressa de nascer nos causou um grande susto, mas graas a sua vontade de viver, nasceu saudvel, conseguindo superar os momentos difceis de seus primeiros dias de vida.

iv

AGRADECIMENTOS

Ao orientador Prof. Dr. HOSTILIO XAVIER RATTON NETO, que me orientou de forma motivante. Sua presena marcante na consolidao desta dissertao e exemplo de dedicao foi fundamental para a elaborao e os resultados obtidos neste trabalho. Aos Professores Dr. Ing. AMARANTO LOPES PEREIRA e D.Sc. MRCIO DAGOSTO, que foram grandes amigos e incentivadores para a elaborao desta dissertao. Considero eles fundamentais para minha formao no Mestrado em Engenharia de Transportes, transmitindo o conhecimento de forma natural e inteligente. A Concesso Metroviria do Rio de Janeiro S.A. (Metr Rio), pelo pronto atendimento em me ajudar e autorizar o fornecimento de dados elaborao desta dissertao. Em especial, ao Diretor de Relaes Institucionais Joubert Flores, ao Diretor de Operaes Cesar Cano, ao Gerente de Transportes Cludio Gentile, ao Coordenador de Segurana Operacional e Estaes Marco Antonio da Silva, ao Coordenador de Planejamento de Transportes Francisco Jose Leal Velloso e Coordenadora de Qualidade e Gesto Mrcia Baptista. Eles me deram incentivo e apoio para que eu pudesse realizar um dos meus objetivos: fazer um curso de Mestrado.

Resumo da Dissertao apresentada COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Mestre em Cincias (M. Sc.)

AVALIAO DO DESEMPENHO DE SISTEMAS METROFERROVIRIOS SOB A TICA DA QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS AOS USURIOS: APLICAO NO METR DO RIO DE JANEIRO

Carlos Eduardo Sanches de Andrade Maio/2009 Orientador: Hostilio Xavier Ratton Neto Programa: Engenharia de Transportes Este trabalho trata da avaliao de desempenho em sistemas metroferrovirios de transporte de passageiros sob a tica da qualidade dos servios prestados aos usurios. Analisa os sistemas de avaliao de desempenho e os modelos de qualidade no atendimento aos usurios encontrados na literatura, buscando a escolha de modelos apropriados proposio de um conjunto de indicadores operacionais que avaliem adequadamente em que grau as necessidades dos usurios esto sendo atendidas. A partir de um modelo de avaliao de desempenho (balanced scorecard) e um modelo de qualidade (quality loop, da norma europia EN 13816:2002) escolhidos entre os modelos analisados, ento sugerido um conjunto bsico de indicadores operacionais para sistemas metroferrovirios de passageiros. A proposio desses indicadores foi realizada atravs da escolha entre indicadores utilizados em diversas fontes consultadas e, quando no encontrados nessas fontes, propostos pelo autor. Complementando o trabalho realizada uma anlise crtica dos indicadores operacionais contratuais utilizados no Metr do Rio de Janeiro e a aplicabilidade do conjunto de indicadores operacionais proposto. Alguns indicadores utilizados por outros sistemas metroferrovirios so tambm analisados.

vi

Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)

EVALUATION OF THE METRORAIL SYSTEMS PERFORMANCE OVER THE VIEW OF THE QUALITY OF THE PROVIDED SERVICES FOR THE CUSTOMERS: RIO DE JANEIRO METRO

Carlos Eduardo Sanches de Andrade May/2009 Advisor: Hostilio Xavier Ratton Neto Department: Transportation Engineering This piece of work is focused on the performance evaluation in passengers transport metrorail systems and its service quality for the clients. It analyses the performance evaluation systems and the quality models in assisting clients which are in the literature, aiming the best choice of the appropriate models, having a group of operational indicators which evaluate the clients needs level appropriately and if they are being met. Among the analyzed models, there is a performance evaluation model (balanced scorecard) and a quality model (an European rule EN 13816:2002 quality loop). And then its recommended an operational indicator set for passengers metrorail systems. The indicators proposition was carried out through the choice among some used indicators in various sources and / or by the author. A critical analyses of the contractual operational indicators which are being used in Metr Rio and the appliance of the operational indicators set which was proposed. There are also some subway and railway indicators, which are in this papers analyses.

vii

SUMRIO 1. INTRODUO.........................................................................................................1 1.1 CONSIDERAES 1.2 JUSTIFICATIVA 1.3 OBJETIVOS

INICIAIS .....................................................................................

1 1 3

DO TEMA DA DISSERTAO.........................................................

DA DISSERTAO ...............................................................................

1.4 METODOLOGIA ...................................................................................................... 3 1.5 ESTRUTURA 2.1 ORIGEM 2.2 O QUE 2.2.1 2.2.2
DO

TRABALHO.................................................................................. 4 6 7 9 9

2. A AVALIAO DE DESEMPENHO ....................................................................6

DOS INDICADORES .................................................................................. SO E O QUE MEDEM OS INDICADORES ................................................... DE EFICCIA .............................................................................. DE EFICINCIA ...........................................................................

INDICADORES INDICADORES

2.3 HIERARQUIA 2.4 FINALIDADES 2.5 MELHORIAS 2.6 SELEO

E DEFINIES DE TERMOS ............................................................ DA UTILIZAO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................

10 12 13 14 16 22 23 23

NAS ORGANIZAES COM A UTILIZAO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO ............................................................................................................... DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................. DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ...................................

2.7 CARACTERSTICAS 2.8 INDICADORES 2.9 OS 2.10 OS

DE DESEMPENHO E SUA RELAO COM O PROCESSO

............... 19

INDICADORES DE DESEMPENHO E SEUS TIPOS ............................................. INDICADORES E A QUALIDADE .................................................................

2.10.1 A 2.10.2 O 2.10.3 O 2.10.4 O 2.11 2.12 2.13 A

EVOLUO DA QUALIDADE ........................................................................ MODELO DO PRMIO NACIONAL DE QUALIDADE MODELO DA MODELO

- PNQ ......................... 24

QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY CONTROL TQC) 25 28 32

EFQM ......................................................................................... 27 MEDIO ................................................... 31

QUALIDADE EM SERVIOS .......................................................................... E DE DESEMPENHO

AVALIAO OS

MODELOS/SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO ...............................

2.13.1 BALANCED SCORECARD BSC: ABORDAGEM KAPLAN & NORTON ............ 35 2.13.2 DESEMPENHO QUANTUM: ABORDAGEM HRONEC ......................................... 38 2.13.3 PIRMIDE
DE

CONTROLE

DE

JURAN: ABORDAGEM JURAN ........................ 41

viii

2.13.4 SETE

CRITRIOS DE DESEMPENHO: DA

ABORDAGEM SINK & TUTTLE........... 44

2.13.5 GERENCIAMENTO 2.14 OS MODELOS

ROTINA: ABORDAGEM VICENTE FALCONI

CAMPOS.................................................................................................................... 47
DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS ...............................................................................................................

49

3. A AVALIAO DE DESEMPENHO EM SISTEMAS DE TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS..................................................................................50 3.1 TRANSPORTE 3.2 A 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5
PBLICO DE PASSAGEIROS

CARACTERSTICAS GERAIS ............

50 50

UTILIZAO DOS MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM SISTEMAS

DE TRANSPORTES PBLICOS DE PASSAGEIROS ...........................................................

COMET / NOVA............................................................................................. 51 O GERENCIAMENTO

DA

ROTINA

NO

METR

DO

RIO

DE

JANEIRO ............. 52

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD MODELOS

NO SISTEMA FERROVIRIO DE NA

HONG KONG ......... 55

CPTM............................................................... 56 58 59 60 61

DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM TRANSPORTES PBLICOS DE

PASSAGEIROS EM DISSERTAES DE MESTRADO E TESES DE DOUTORADO..............

3.3 OS 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6

INDICADORES DE DESEMPENHO EM SISTEMAS DE TRANSPORTE ................. DOS INDICADORES EM TRANSPORTES PBLICOS ........................... DOS INDICADORES EM TRANSPORTES PBLICOS ............. DOS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO EM

FUNES

CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS PROCESSO

TRANSPORTES PBLICOS...............................................................................................62 DE MEDIO DE DESEMPENHO EM TRANSPORTES ....................... DE AVALIAO DE DESEMPENHO EM TRANSPORTES

62 63 63 64 67

METODOLOGIA INDICADORES

PBLICOS ..................................................................................................................... EM TRANSPORTE PBLICO OS PRIMEIROS ESTUDOS .............

3.4 A QUALIDADE 3.5 EVOLUO 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.7 3.7.1

EM TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS ..............................

DA QUALIDADE EM TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS ........

NO BRASIL...................................................................................................... 67 NOS ESTADOS UNIDOS ................................................................................... 68 NA EUROPA .................................................................................................... 70

NORMAS DE QUALIDADE NO TRANSPORTE PBLICO ................................... LOOP

3.6 AS

71 73 74

QUALITY

CADEIA DA QUALIDADE ...................................................

OS GAPS

DA CADEIA DE QUALIDADE.........................................................

ix

3.8 ELEMENTOS 3.9.1 3.9.2 3.9.3 3.9.4 3.9.5 4. A

DA QUALIDADE EM TRANSPORTE .................................................. DE GESTO DE QUALIDADE EM TRANSPORTE PBLICO ...........

75 76

3.9 FERRAMENTAS

AUTO-AVALIAO ........................................................................................... 77 BENCHMARKING .............................................................................................. 77 PADRONIZAO PARCERIAS GARANTIA

E

CERTIFICAO .................................................................. 79 80 81

PARA A QUALIDADE ................................................................... DE SERVIO ..................................................................................

AVALIAO

DE

DESEMPENHO

OS

INDICADORES

DE

DESEMPENHO OPERACIONAL EM SISTEMAS METROFERROVIRIOS DE PASSAGEIROS..........................................................................................................83 4.1 ELEMENTOS 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.3 O 4.4 OS ATRIBUTOS
DO SISTEMA METROFERROVIRIO DE PASSAGEIROS ..................... DO SISTEMA METROFERRO VIRIO DE PASSAGEIROS ....................

83 84

DISPONIBILIDADE ............................................................................................ 87 ACESSIBILIDADE .............................................................................................. 88 INFORMAO ................................................................................................... 89 TEMPO ............................................................................................................. 89 ATENDIMENTO

AO CLIENTE............................................................................

89

CONFORTO....................................................................................................... 89 SEGURANA .................................................................................................... 90 IMPACTO

AMBIENTAL .....................................................................................

90 90 91 91 92 93 95

INTER - RELACIONAMENTO ENTRE OS ATRIBUTOS........................................... LIMITES DE ATUAO DO OPERADOR ........................................................... E INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL EM

4.5 DADOS, INFORMAES 4.6 SISTEMA

SISTEMAS METROFERROVIRIOS DE PASSAGEIROS ..................................................... DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM SISTEMAS

METROFERROVIRIOS DE PASSAGEIROS .....................................................................

4.7 PREMISSAS 4.8 FLUXO

ADOTADAS PARA A CONSTRUO DE UM SISTEMA DE I NDICADORES

DE DESEMPENHO .......................................................................................................... GERAL DA MEDIO DA QUALIDADE...................................................... E O

4.9 O BALANCED SCORECARD 4.10 ABORDAGEM

QUALITY LOOP ................................................. 97 98

E FONTES UTILIZADAS PARA PROPOSIO DE INDICADORES DE

DESEMPENHO OPERACIONAL ........................................................................................

4.10.1 CASTELLO BRANCO ........................................................................................ 99

4.10.2 GRUPO COMET / NOVA................................................................................ 99 4.10.3 ANTP............................................................................................................ 101 4.10.4 TRANSPORTE 4.11 PROPOSIO
FERROVIRIO DE PASSAGEIROS DO

RIO

DE

JANEIRO

SUPERVIA............................................................................................................... 102
DE INDICADORES DE

DESEMPENHO........................................ 102
DO ATRIBUTO

4.11.1 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES 4.11.1.1 INTEGRAO 4.11.1.3 FREQNCIA 4.11.2.1 ADERNCIA 4.11.2.2 TEMPO

DISPONIBILIDADE ............................................................................................... 103

COM OUTROS

MEIOS DE TRANSPORTE........................ 103 104 106 107 109 110 112 112

4.11.1.2 TRANSFERNCIAS

DENTRO DA REDE........................................................

DO SERVIO ........................................................................ DO ATRIBUTO

4.11.2 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES

TEMPO ........ 107

PROGRAMAO .................................................................

DE VIAGEM ................................................................................... DO ATRIBUTO

4.11.3 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES 4.11.3.1 ASSENTOS 4.11.4 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES 4.11.4.1 SEGURANA 4.11.4.2 SEGURANA 4.11.5

CONFORTO... 110 SEGURANA 111

E ESPAO PESSOAL ................................................................. DO ATRIBUTO

CONTRA CRIMES .................................................................. CONTRA ACIDENTES.............................................................

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES

DO ATRIBUTO

DISPONIBILIDADE ............................................................................................... 113 4.11.5.1 FREQNCIA DO SERVIO............................................................................ 113 4.11.6 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES
DO ATRIBUTO

TEMPO..................................................................................................................... 113 4.11.6.1 ADERNCIA 4.11.6.2 4.11.7 4.11.7.1 4.12

PROGRAMAO................................................................... 113 TEMPO DE VIAGEM....................................................................................... 114

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES

DO ATRIBUTO

CONFORTO............................................................................................................. 115
ASSENTOS E ESPAO PESSOAL...................................................................... 115 DE OUTROS INDICADORES DE DESEMPENHO UTILIZADOS EM

ANLISE

SISTEMAS METROFERROVIRIOS ................................................................................

116 116

4.12.1 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES 4.12.1.1. ADERNCIA 4.12.2 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES

DO ATRIBUTO

TEMPO........... 116 CONFORTO... 120

PROGRAMAO ................................................................. DO ATRIBUTO

xi

4.12.2.1. ASSENTOS

E ESPAO PESSOAL ................................................................. DO ATRIBUTO

120 121 121

4.12.3 PERSPECTIVA CLIENTE - INDICADORES 4.12.3.1 SEGURANA 4.12.3.2 SEGURANA

SEGURANA.121

CONTRA CRIMES .................................................................. CONTRA ACIDENTES............................................................. DO ATRIBUTO

4.12.4 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES 4.12.4.1 FREQNCIA

DISPONIBILIDADE ............................................................................................... 122

DO SERVIO ........................................................................

122

4.12.5 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - INDICADORES 4.12.5.1 ADERNCIA 5.1 A 5.1.1 5.1.2 5.2 A 5.2.1

DO ATRIBUTO

TEMPO..................................................................................................................... 124
PROGRAMAO .................................................................

124

5. AVALIAO DE DESEMPENHO NO METR DO RIO DE JANEIRO ........128

HISTRIA DO

METR RIO ............................................................................ 128 129 METR RIO .................................................................... 130 RIO DE JANEIRO ..................... 132

A A

REDE ATUAL ............................................................................................. ESTRUTURA DO

CONCESSO DO SISTEMA METROVIRIO DO

OS

INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE CONTRATUAIS PARA

CONCESSIONRIAS DO

RIO

DE

JANEIRO .................................................................. 133 METR

5.3 OS 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4 O 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 15MIN

INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE CONTRATUAIS DO

RIO................. ........................................................................................................... 134 ICPO NDICE IRIT NDICE ION NDICE ICD NDICE
DE DE DE DE

CUMPRIMENTO REGULARIDADE

DA

PROGRAMAO

DA

OFERTA ......... 135 TRENS ............ 137

NO INTERVALO ENTRE

OCORRNCIAS NOTVEIS ............................................... 139 COMPOSTO

DE DE

DESEMPENHO ........................................ 141

DOS

PESQUISA IQS NDICE

QUALIDADE

SERVIOS ......................... 142 144

DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO O PERACIONAL

CONTRATUAIS DO METR RIO.... ..............................................................................

INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES

E

DA DA

GTR SOE: OCORRNCIAS POLICIAIS........................... 147 GTR SOE: OCORRNCIAS GTR CTO: OCORRNCIAS GTR CTO: OCORRNCIAS GTR CTO: TEMPO
COM TERCEIROS E CLIENTES

NA VIA ...................................................................................................................... DA DA DA DO CONDUTOR ................... DO CONTROLADOR.............

147 148 148

MDIO DE TESTE DE TREM ENTRE

20MIN ......................................................................................................... 148

xii

5.5 ANLISE 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4

DOS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL CONTRATUAIS DO

METR RIO .............................................................................................................. 149 ANLISE ANLISE ANLISE ANLISE

DO

ICPO IRIT ION ICD

SOB A TICA DO NVEL DE SERVIO PRESTADO AOS

USURIOS .................................................................................................................. DO SOB A TICA DO NVEL DE SERVIO PRESTADO AOS

149 151 153 154

USURIOS .................................................................................................................. DO SOB A TICA DO NVEL DE SERVIO PRESTADO AOS

USURIOS .................................................................................................................. DO SOB A TICA DO NVEL DE SERVIO PRESTADO AOS

USURIOS ..................................................................................................................

6. CONCLUSES E RECOMENDAES........................................................... 155 7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................162

xiii

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Hierarquia dos termos (Adaptada de RODRIGUES, 1990)........................10 Grfico de melhoria contnua (TAKASHINA e FLORES, 1996)...............13 Grfico de melhoria revolucionria ou radical Grfico de melhoria de restaurao (TAKASHINA e FLORES, 1996)......14 Relao entre o indicador de desempenho e a informao Diagrama de Ishikawa causas e efeitos do processo (CAMPOS, 1999)..20 Gesto dos indicadores relao com o processo O modelo de qualidade do PNQ (FNQ, 2008)............................................25 O Modelo EFQM de auto-avaliao (Adaptado de EFQM, 2008)..........27 Modelo de Qualidade de PARASURAMAN et al. (1985, apud As quatro perspectivas do Balanced Scorecard Modelo Quantum (HRONEC 1994, apud AURI 1998)...........................41 Pirmide de Controle de Juran Cinco pontos de controle e sete critrios de desempenho As dimenses do CoMET/NOVA ( CoMET/NOVA, 2008)......................51 Exemplo da utilizao do diagrama de causa e efeito Grfico de gesto vista (METR RIO, 2008)..........................................54 O modelo de qualidade da ANTP (ANTP, 2008).......................................68 Cadeia de qualidade para transportes (Adaptado de EN 13816)................75 Fluxo da medio da qualidade...................................................................97 O BSC e o quality loop................................................................................98 Perspectivas BSC e critrios de qualidade.................................................103 A rede atual do Metr Rio (METR RIO, 2008)......................................129 xiv

(TAKASHINA e FLORES, 1996)..................................................................................14

(Adaptada de SCHERKENBACH, 1992).......................................................................15

(TAKASHINA e FLORES, 1996)...................................................................................22

SALOMI 2005)................................................................................................................29 (Adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997).................................................................36

(JURAN 1995, apud AURI 1998)................................................................................42 (CLARK 1995, apud GALVO 2002)..........................................................................45

(METR RIO, 2008).......................................................................................................53

Figura 24

Organograma do Metr Rio (METR RIO, 2008)....................................131

Figura 25 Resultados do indicador ICPO em 2008 (METR RIO, 2008)..................137 Figura 26 Resultados do indicador IRIT em 2008 (METR RIO, 2008)...................139 Figura 27 Resultados do indicador ION em 2008 (METR RIO, 2008)....................141 Figura 28 Resultados do indicador ICD em 2008 (METR RIO, 2008)....................142 Figura 29 Desdobramento dos indicadores contratuais (METR RIO, 2008)...........145

xv

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4

Modelos / sistemas de medio de desempenho e seus autores...............34 Matriz do desempenho quantum de HRONEC Critrios de qualidade para transporte pblico ( EN 13816:2002 )...........86 Parmetros dos fatores da pesquisa IQS (METR RIO, 2008)..............143

(1994, apud BOND 2002)............................................................................................39

xvi

1. INTRODUO 1.1 Consideraes iniciais

A concentrao da populao em reas urbanas vem se acentuando no sculo XXI no Brasil e no mundo e a previso futura de mais crescimento. Segundo o relatrio Situao da Populao Mundial 2007 do Fundo de Populao das Naes Unidas - UNFPA, em 2008, pela primeira vez na histria, mais da metade da populao mundial estar vivendo em reas urbanas. At 2030, a populao urbana dever chegar a quase cinco bilhes, cerca de 60% da populao mundial (fonte: Organizao das Naes Unidas - ONU, 2008). Segundo o Censo Demogrfico 2000 do Instituto Brasileiro de Pesquisas Estatsticas IBGE, cerca de 81% da populao brasileira vive em reas urbanas (IBGE, 2008). Essa grande concentrao torna necessria a implementao de meios de transporte de massa, como os sistemas metroferrovirios de transporte de passageiros. Embora tradicionalmente no Brasil o transporte de passageiros seja feito principalmente por nibus, os sistemas metroferrovirios destacam-se como a soluo preferencial para transporte de massa, principalmente nas grandes cidades. Fatores como quantidade de pessoas transportadas e rapidez somam-se aos novos requisitos ecolgicos de qualidade de vida, com menor nvel de poluio do ar e poluio sonora, bem como ausncia de engarrafamentos, favorecendo ao incremento da soluo metroferroviria. A gesto dos sistemas metroferrovirios necessita de instrumentos que consigam aferir o desempenho desses sistemas e sua aderncia s expectativas dos usurios. Os indicadores, de qualidade e operacionais, so os instrumentos adequados para essa finalidade.

1.2 Justificativa do tema da dissertao

Na implementao dos sistemas metroferrovirios de transporte de passageiros, por se tratarem de investimentos vultosos e atenderem a um grande nmero de usurios, o Poder Pblico est sempre presente, ou implantando e operando todo o sistema, ou terceirizando parte dele. Em qualquer caso h participao do dinheiro pblico, e, para sua correta e otimizada utilizao necessrio avaliar permanentemente o desempenho do sistema. O Poder Pblico, os financiadores, as operadoras, os usurios e a populao afetada so os atores relevantes desse processo e tm diferentes perspectivas que 1

precisam ser compatibilizadas para resultar num sistema de transporte de qualidade, que atenda aos interesses de todos. O Poder Pblico avalia as necessidades, realiza os projetos e procura alternativas de financiamento, usualmente realizando grandes investimentos. Precisa avaliar o desempenho das operadoras para prestar contas sociedade em geral do capital investido e para verificar o cumprimento das metas e a qualidade dos servios prestados. Quando h participao de capital privado, em maior ou menor escala, usualmente o Poder Pblico impe metas contratuais a serem atingidas e que devem ser, portanto, monitoradas. Os usurios ampliam cada vez mais seus requisitos de qualidade e o Poder Pblico est cada vez mais sensvel a esses novos requisitos. As operadoras privadas tambm precisam visar qualidade para conservar ou aumentar o nmero de usurios. Os interesses da comunidade afetada pelos sistemas metroferrovirios tambm ganham, de maneira crescente, maior importncia. Todos esses atores precisam permanentemente avaliar o desempenho dos sistemas metroferrovirios, que assim ganha relevncia. A avaliao de desempenho em sistemas de transportes deriva usualmente de modelos gerais, aplicando particularizaes especficas aos transportes. Diversas tentativas vm sendo feitas desde a dcada de 70 no sentido de padronizar um sistema de avaliao de desempenho para sistemas de transportes, ou ao menos definir diretrizes para isso. Em todos os sistemas propostos h a utilizao de indicadores, obtidos pela medio direta dentro do sistema (os denominados indicadores operacionais) ou obtidos com a participao do usurio (os denominados indicadores de qualidade). Embora obviamente os indicadores operacionais devam refletir os anseios dos usurios, observase que na prtica muitas vezes isso no ocorre e o relacionamento dos indicadores operacionais com os indicadores de qualidade no abordado adequadamente. A avaliao de desempenho operacional em sistemas metroferrovirios freqentemente no leva em conta os requisitos dos usurios, estabelecendo ndices internos que, por no terem ligao direta com os atributos percebidos pelos usurios, podem mascarar uma situao real desfavorvel, ou seja, pode-se ter um ndice com um valor considerado bom e, apesar disso, o usurio no estar adequadamente atendido. A separao terica entre os grupos de indicadores (operacionais e de qualidade) favorece a uma separao de fato em termos de levantamento, anlise a aes. A dificuldade em apurar os ndices de qualidade, por se tratar de dados com um grau de

subjetividade muito grande, contrasta com a relativa facilidade na apurao dos ndices operacionais, e o relacionamento entre eles nem sempre bem entendido e determinado. Com o crescente foco na qualidade, a anlise do desempenho operacional de sistemas metroferrovirios de passageiros sob a perspectiva do usurio, com a utilizao de indicadores operacionais que reflitam realmente a qualidade do servio prestado, possibilitando uma melhoria contnua dessa qualidade, resulta, ento, em um tema da maior importncia, podendo prover subsdios a operadores desses sistemas e aos seus rgos gestores e fiscalizadores.

1.3 Objetivos da dissertao

Propor um conjunto de indicadores operacionais para sistemas metroferrovirios de passageiros sob a perspectiva do usurio, organizados atravs da estrutura de um sistema de avaliao de desempenho e voltados para a qualidade do nvel de servio prestado aos usurios. Para atingir esse objetivo sero investigados os sistemas de avaliao de desempenho aplicveis a sistemas metroferrovirios, os atributos dos sistemas metroferrovirios de passageiros sob uma perspectiva alinhada com a qualidade do nvel de servio prestado aos usurios, e o relacionamento entre esses atributos e os indicadores de desempenho operacional nesses sistemas. A partir dos atributos, conceitos e informaes identificados na literatura disponvel sobre o tema, incluindo normas de qualidade em transporte pblico e indicadores utilizados em sistemas metroferrovirios, ser proposta uma abordagem para a criao de um conjunto de indicadores com a conseqente sugesto desses indicadores. Para ilustrar a teoria desenvolvida, ser tambm realizada uma anlise crtica dos indicadores de desempenho operacional contratuais atualmente utilizados na Concesso Metroviria do Rio de Janeiro S.A., mais conhecido como o Metr do Rio de Janeiro, e a aplicabilidade dos indicadores propostos.

1.4 Metodologia
Inicialmente foi realizada uma reviso bibliogrfica sobre o tema, com consulta a livros, artigos cientficos, dissertaes de mestrado, teses de doutorado e websites na Internet sobre temas relacionados a sistemas de avaliao de desempenho, a sistemas de transportes metroferrovirios de passageiros, a qualidade em sistemas de transporte, e a 3

indicadores de desempenho operacional. Nessa pesquisa, o foco principal foi evidenciar os atributos inerentes a sistemas de transportes metroferrovirios sob a perspectiva dos usurios, e identificar como os indicadores de desempenho operacional podem estar ou no alinhados com esses atributos. Foi selecionado um sistema de avaliao de desempenho (balanced scorecard) entre os sistemas pesquisados e identificados os critrios de qualidade considerados mais importantes para os sistemas metroferrovirios. A seguir foi apresentada uma abordagem para a proposio de indicadores operacionais, analisados diversos indicadores existentes nas fontes pesquisadas e dentre eles sugerido um conjunto que contemplasse os critrios da abordagem. Os indicadores foram apresentados, ento, na estrutura do sistema de avaliao escolhido. Complementando a pesquisa foi apresentada uma anlise do Metr Rio, analisando seus indicadores de desempenho operacional, determinados contratualmente, e em que medida eles esto alinhados com a medio dos atributos de qualidade do sistema, bem como a aplicabilidade dos indicadores propostos neste trabalho.

1.5 Estrutura do Trabalho

Este trabalho composto de sete captulos, como descrito a seguir: Cap. 1 INTRODUO: Consideraes iniciais, justificativa do tema da dissertao, objetivos da dissertao, metodologia e estrutura do trabalho. Cap. 2 A AVALIAO DE DESEMPENHO: Origem dos indicadores, o que so e o que medem os indicadores, hierarquia e definies de termos, finalidades da utilizao dos indicadores de desempenho, melhorias nas organizaes com a utilizao de indicadores de desempenho, seleo dos indicadores de desempenho, caractersticas dos indicadores de desempenho, indicadores de desempenho e sua relao com o processo, os indicadores de desempenho e seus tipos, os indicadores e a qualidade, a qualidade em servios, avaliao e medio de desempenho, os modelos/sistemas de medio de desempenho, os modelos de avaliao de desempenho em transporte pblico. Cap. 3 A AVALIAO DE DESEMPENHO EM SISTEMAS DE TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS: Transporte pblico de passageiros Caractersticas gerais, a utilizao dos modelos de avaliao de desempenho em sistemas de transportes pblicos de passageiros, os indicadores de desempenho em sistemas de transporte, a qualidade em sistemas de transporte, evoluo da qualidade em transporte pblico de 4

passageiros, as normas de qualidade no transporte pblico, quality loop A cadeia da qualidade, elementos da qualidade em transporte, ferramentas de gesto de qualidade em transporte pblico. Cap. 4 A AVALIAO DE DESEMPENHO E OS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL EM SISTEMAS METROFERROVIRIOS DE PASSAGEIROS: Elementos do sistema metroferrovirio de passageiros, atributos do sistema metroferrovirio de passageiros, o inter-relacionamento entre os atributos, os limites de atuao do operador, dados, informaes e indicadores de desempenho operacional em sistemas metroferrovirios de passageiros, sistema de indicadores de desempenho em sistemas metroferrovirios de passageiros, premissas adotadas para a construo de um sistema de indicadores de desempenho, fluxo geral da medio da qualidade, o balanced scorecard e o quality loop, abordagem e fontes utilizadas para proposio de indicadores de desempenho operacional, proposio de indicadores de desempenho, anlise de outros indicadores de desempenho utilizados em sistemas metroferrovirios. Cap. 5 AVALIAO DE DESEMPENHO NO METR DO RIO DE JANEIRO: A histria do Metr Rio, a concesso do sistema metrovirio do Rio de Janeiro, os indicadores de desempenho e de qualidade contratuais do Metr Rio, o desdobramento dos indicadores de desempenho operacional contratuais do Metr Rio, anlise dos indicadores de desempenho contratuais do Metr Rio. Cap. 6 CONCLUSES E RECOMENDAES Cap. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

2. A AVALIAO DE DESEMPENHO 2.1 Origem dos indicadores

A globalizao da economia e a abertura de mercados, observados mais intensamente a partir da dcada de 90, alteraram o perfil da atividade das empresas, que precisaram encontrar formas de se adaptarem a uma nova realidade, com mercados maiores, porm mais competitivos. Desta forma, o novo ambiente de negcios imps s empresas uma busca pela vantagem comparativa a ser percebida pelos clientes. O ganho de produtividade das empresas tornou-se assim uma das armas mais poderosas para atrair e manter a clientela, com melhores produtos e servios a custos e preos menores. KOTLER (1997) separa a globalizao em dois sentidos: No lado da demanda, sugere o aumento do nmero de estilos de vida globais e maiores expectativas a respeito da qualidade, servio e valor. No lado da oferta, significa que cada vez mais companhias concorrero em cada mercado e deixaro de depender de protecionismos. As organizaes sentiram a necessidade de compatibilizar o sistema de avaliao de desempenho com o cotidiano do trabalho, percebendo que possvel tornar as avaliaes mais realistas, identificando os processos que apresentam desempenho insatisfatrio. VIEIRA (2003) ressalta que, em cada poca da histria, os processos de mudana sempre tiveram como objetivo central o melhor desempenho das organizaes. A busca pelo melhor desempenho marcou, de um lado, a condio social, e, de outro, o resultado e a lucratividade. As organizaes evoluram ao longo do tempo por variveis dinamizadas dentro dos processos civilizadores. Os gestores perseguiram maiores ndices de produtividade, e para conseguirem se manter num mercado to competitivo tornou-se necessrio medir, na prtica, a produtividade, e para isso analisar as seguintes questes: 1) Quais so as entradas apropriadas e os medidores para o sistema? 2) Quais so as sadas apropriadas do sistema e os medidores para as mesmas? 3) Quais so as formas apropriadas para medir o relacionamento entre essas entradas e sadas? Segundo SIQUEIRA (2003), a avaliao de desempenho um processo natural nas organizaes e no h data nem local especfico que marquem o seu incio. Vale ressaltar que poucos aspectos na gesto empresarial so to controvertidos. 6

Com o processo de implantao da gesto pela qualidade total, diversas empresas avanaram, a partir da dcada de 80, com a identificao de seus processos e definio de diversos indicadores, de forma que, na busca de sua melhoria contnua, possibilitassem medies e avaliaes.

2.2 O que so e o que medem os indicadores

A necessidade de medio do desempenho originou a criao dos indicadores de desempenho, que fornecem organizao o conhecimento de como o seu desempenho se comporta face s metas estabelecidas. De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2008), os indicadores so definidos como:
Dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho dos fornecedores e a satisfao das partes interessadas. So usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos, em relao caracterstica medida; e direcionadores ou resultantes.

Um indicador pode ser definido, conforme TAVISTOCK INSTITUTE et al. (2003, apud MACRIO 2005) como a medio de um objetivo a ser alcanado, um recurso aplicado, um efeito obtido, uma medida de qualidade. Um indicador produz informao quantificada com a viso dos atores envolvidos em comunicar, negociar ou tomar decises. Segundo GALVO (2002) indicadores so dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores de desempenho representam o instrumento capaz de medir variveis e atributos em uma rea da organizao e possibilitam a mensurao do grau de alcance das metas estabelecidas. Um indicador de desempenho retrata o estado atual de uma funo particular do sistema e de seu comportamento ao longo do tempo e contribui efetivamente para a definio do grau de alcance de cada um dos objetivos para se alcanar a meta. Os indicadores podem ser classificados em dois grandes grupos: indicadores da qualidade e indicadores de desempenho. TAKASHINA e FLORES (1996) definem:

Os indicadores da qualidade so aqueles que esto diretamente relacionados s caractersticas da qualidade do produto ou servio. Devem expressar as necessidades e anseios dos clientes. J os indicadores de desempenho, esto mais ligados s caractersticas intrnsecas (especficas) do produto e do processo, desdobrados a partir das caractersticas da qualidade.

Os indicadores de qualidade so tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios. Medem como o produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos clientes. Por vezes o termo indicador de desempenho utilizado num sentido mais abrangente, envolvendo tanto as caractersticas de qualidade quanto as caractersticas especficas do produto. A qualidade dos processos pode ser medida atravs do conceito de nvel de servio. O nvel de servio pode ser definido como um conjunto de medidas tcnicas utilizadas para medir aspectos diversos da operao (LIMA JNIOR, 1995). De acordo com SANTANA FILHO (1984) "para avaliar o nvel de servio e/ou produto ofertado, necessita-se de um instrumento que aborde essas variveis de modo quantitativo". Para que isso ocorra, existem os chamados indicadores de desempenho. Inicialmente, apenas os indicadores financeiros eram suficientes para avaliar o desempenho de um sistema, porm, atualmente, a medio de desempenho se tornou muito mais abrangente, destacando-se o setor operacional. Ela ocorre sobre diversas abordagens; vrios autores tm seus modelos/sistemas de medio de desempenho. Essa medio de desempenho operacional serve de suporte para a aprendizagem organizacional. Os indicadores de desempenho devem ser empregados para analisar se as suposies que esto por trs da estratgia so vlidas ou no. As medidas de avaliao de desempenho tm como principais objetivos mensurar o grau de eficincia e eficcia dos processos de um sistema, servindo para identificar a causa da discrepncia entre o indicador e o desempenho planejado, com a finalidade de adotar uma ao corretiva em busca do processo de melhoria contnua dos servios prestados. A ISO 9000:2000 define eficincia como a relao entre resultados alcanados e recursos usados e eficcia como a medida em que as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados so alcanados. fundamental que os indicadores sejam criados a partir das necessidades e expectativas dos clientes, levando-se em conta os objetivos e estratgias da organizao

e comparando os resultados com outras organizaes. DIGENES (2002) relata que os indicadores devem ser determinados em cima dos resultados controlveis ou gerenciveis do processo, corrigindo desvios e melhorando resultados.

2.2.1 Indicadores de eficcia

Os indicadores de eficcia focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. De acordo com RODRIGUES (1990) "os indicadores de eficcia so utilizados para medir o grau em que um determinado objetivo atingido em funo dos desejos e necessidades da comunidade". SANTANA FILHO (1984) diz que "a eficcia relaciona-se com a qualidade do servio, ou seja, com a extenso na qual o servio prestado - em termo de quantidade, convenincia e reputao - correspondem s metas e objetivos estabelecidos para o alcance das necessidades". Ele ressalta ainda que "as medidas de eficcia podem ser divididas em trs grupos: a qualidade do servio, a utilizao do servio e o custo-eficcia". PEREIRA (1983) relata que "os indicadores de eficcia comparam os servios produzidos com os objetivos pretendidos". MAFRA (1999) associa os indicadores de eficcia diretamente aos clientes, tanto os internos quanto os externos, indicando o quanto a sada da atividade ou grupo de atividades satisfaz s expectativas do cliente. A eficcia obtida pela comparao com um padro escolhido. DIGENES (2002) relata que "os indicadores de eficcia so uma comparao entre o que se pretendia produzir com o que se produziu". Segundo FENSTERSEIFER (1997): Eficcia mede o grau de adequao do servio em relao s necessidades dos usurios potenciais e incorpora a noo de qualidade do servio.

2.2.2 Indicadores de eficincia

RODRIGUES (1990) relata que a eficincia foi definida como sendo "a capacidade do sistema em utilizar racionalmente os recursos financeiros e humanos possveis. Ou seja, dizem respeito ao grau em que estes recursos so economicamente utilizados". DIGENES (2002) conceitua os indicadores de eficincia como "a relao entre as entradas consumidas e as sadas produzidas. As medidas de eficincia dizem respeito ao grau em que esses recursos so economicamente utilizados". SANTANA FILHO (1984) diz que "o indicador de eficincia est relacionado com os custos de produo do servio e com a razo entre o produto e os recursos consumidos". O indicador de eficincia medido na entrada do processo. Refere-se ao 9

consumo de recursos, ou seja, quantos recursos foram consumidos em relao ao que foi proposto consumir. O indicador de eficcia significa "fazer a coisa certa" e tem a ver com os objetivos ou metas. O indicador de eficincia significa fazer certo a coisa e tem a ver com a utilizao econmica de um determinado recurso. Ou seja, os indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos, em sua eficincia e eficcia. So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo.

2.3 Hierarquia e definies de termos

A funo de um sistema de avaliao pode ser estruturada graficamente, a partir da hierarquia dos termos utilizados na compreenso dos indicadores de desempenho. A Figura 1 apresenta como funciona a hierarquia para se chegar a um indicador de desempenho:

META

OBJETIVO A VARIVEL / ATRIBUTO A1 VARIVEL / ATRIBUTO A2

INDICADOR A1.1

INDICADOR A2.1

INDICADOR A1.2

INDICADOR A2.2

Figura 1 Hierarquia dos termos (Adaptada de RODRIGUES, 1990) Os indicadores de desempenho so derivados do conhecimento de metas e dos objetivos do sistema, sendo os meios pelos quais os critrios de desempenho so medidos. Para cada meta podem ser atribudos quantos objetivos forem necessrios. De acordo com DEMING (1986, apud MIRANDA 2004) "no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende e no h 10

sucesso no que no se gerencia". Portanto as metas, objetivos, variveis e atributos, podem ser mais claramente definidos, como: Meta: Segundo RODRIGUES (1990) "de uma forma mais abstrata, pode-se dizer que a descrio ampla de um estado desejado de uma rea funcional especfica, ou seja, representa o estgio final timo, porm, quanto mais explicitamente for expresso, melhor ser o seu entendimento". Para TAKASHINA E FLORES (1996) meta o valor desejado para o indicador de desempenho, alcanado atravs de benchmarking, processo de projeo e de previso. Segundo JURAN (1992) "meta uma realizao em cuja direo so despendidos esforos", ou seja, um alvo de qualidade visado. Objetivos: Os objetivos esto em um nvel mais abaixo, eles correspondem a um maior detalhamento de uma determinada meta, considerando as metas em termos mais especficos. Muitas vezes so estabelecidos em funo do que ou no desejvel, ficando implcita a necessidade de se deixar claro o que considerado timo, em relao a cada um dos fatores. Segundo SLACK et al. (2002) existem cinco objetivos de desempenho que toda organizao precisa, de alguma forma, para medir seu desempenho, que so: qualidade, velocidade, flexibilidade, confiabilidade e custo. Variveis: De acordo com SELLITTO e RIBEIRO (2004) uma varivel um conjunto de medidas associadas a um conceito, aspecto, propriedade ou fator discernvel em um objeto de estudo. As variveis so os aspectos passveis de serem manipulados. Elas se referem aos aspectos operacionais tais como: mo-de-obra, utilizao de recursos e outros, capazes de contribuir para o bom desempenho global dos sistemas. Em sistemas de transportes, podem-se citar como exemplos de variveis: o valor da tarifa, a quantidade de passageiros transportados, a temperatura do veculo, acelerao e outras. Atributos: J a respeito dos atributos, so aspectos diretamente percebidos pelos usurios e que compem basicamente a qualidade do servio, ou seja, contribuem de maneira decisiva para a formao da imagem da organizao. RODRIGUES (1990) relata que, na rea de transportes, os mesmos podem ainda ser agrupados em seis tpicos gerais, que so: acessibilidade, conforto, confiabilidade, convenincia, rapidez e segurana. DAGOSTO (2006) define que o desempenho de um servio de transporte obtido 11

pelo resultado de um conjunto de atributos qualitativos e quantitativos, combinados de acordo com critrios especficos e representativos do cumprimento dos objetivos do sistema.

2.4 Finalidades da utilizao dos indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho so utilizados para as seguintes finalidades: gerenciamento interno das empresas, tomada de decises, comparao com a concorrncia e para informaes a entidades governamentais, rgos de financiamento e o pblico em geral. Gerenciamento interno das empresas: Os gerentes tm necessidade de saber o que est acontecendo na operao dos servios sob suas responsabilidades. Para isso, a utilizao de indicadores de desempenho permite o acompanhamento da evoluo do processo de gesto, onde as metas so numericamente determinadas. A comparao das metas com o resultado obtido servir como orientao para o planejamento operacional do sistema, permitindo a adoo de medidas capazes de melhorar o desempenho dos aspectos especficos da operao. Para ATKINSON et al. (2000) "o controle operacional um processo de fornecimento de feedback aos funcionrios e gerentes, sobre a eficincia das atividades que esto sendo executadas, ou seja, uma forma de avaliao de controle sob a perspectiva de melhoria do processo". Tomada de decises: Os indicadores podem formar um banco de informaes, til na formulao de estratgias. Esse banco de informaes pode ser utilizado para avaliar a situao atual, comparando com os objetivos de curtos e longos prazos estabelecidos pela alta administrao. Comparao com a concorrncia: As diferenas entre os nveis de desempenho alcanados pela empresa e pelos seus concorrentes podero ser identificadas e investigadas, para realizao de uma anlise em busca da determinao das causas destas diferenas. TAKASHINA e FLORES (1996) dizem que "a comparao pode ser feita em relao a indicadores compatveis de outros produtos ou processos da organizao, ou a indicadores de outras organizaes; visando proporcionar parmetros de referncia para os resultados obtidos". 12

Informaes para entidades governamentais, rgos de financiamento e pblico em geral:

Os indicadores de desempenho podem servir como instrumento de divulgao dos resultados e progressos alcanados pela empresa, para rgos de financiamento, entidades governamentais e o pblico em geral, com o intuito de justificar, perante toda a sociedade, a boa qualidade do desempenho operacional do sistema. Essa finalidade se aplica avaliao de desempenho do Metr do Rio de Janeiro que ser apresentado posteriormente nesta dissertao.

2.5 Melhorias nas organizaes com a utilizao de indicadores de desempenho

Com a implantao de indicadores, possvel haver melhorias para as empresas. As Figuras 2, 3 e 4, mostram a relao entre os tipos de melhorias dos indicadores (i) e a alocao de tempo ao processo (t). So apresentados trs tipos de melhorias, segundo TAKASHINA e FLORES (1996): Contnua (Kaizen) A melhoria gradual e contnua, obtida atravs de pequenas mudanas e inovaes, geralmente sem a realizao de investimentos; i

t Figura 2 Grfico de melhoria contnua (TAKASHINA e FLORES, 1996)

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Revolucionria ou radical (Kairyo) De forte impacto, obtida normalmente com a realizao de investimentos; i

t Figura 3 Grfico de melhoria revolucionria ou radical (TAKASHINA e FLORES, 1996) De restaurao (Kaifuku) Obtida com a recuperao das condies originais do projeto. i

t Figura 4 Grfico de melhoria de restaurao (TAKASHINA e FLORES, 1996)

2.6 Seleo dos indicadores de desempenho

preciso compreender que nenhum indicador de desempenho, individualmente, capaz de avaliar globalmente a organizao, mas apenas naquele aspecto para o qual foi criado. O indicador retrata a situao atual de uma funo particular e permite observar, com o passar do tempo, o comportamento dessa funo. Um conjunto de indicadores de desempenho relacionados entre si deve ser desenvolvido para se realizar uma avaliao global do desempenho operacional da organizao, permitindo assim o planejamento e o projeto de novos sistemas. CAMPOS (2002) afirma que "gerenciar essencialmente atingir metas. No existe gerenciamento sem metas. Para se atingirem metas de melhoria necessrio estabelecer novos padres ou modificar padres existentes".

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E essas metas so estabelecidas e controladas atravs dos indicadores de desempenho. A informao a ser utilizada gerada a partir de um sistema de informaes obtidas atravs do processamento dos dados, coletados por algum meio. O mesmo processo ocorre com um indicador, o qual normalmente obtido atravs de um processamento, fazendo uso dos dados coletados para este fim. A Figura 5 mostra a relao entre o indicador de desempenho e a informao, assim como entre o processo de produo de um indicador de desempenho e um sistema de informaes, mostrando a forma como esses dados podem ser coletados, os sistemas de processamento e os resultados obtidos, que so o estabelecimento dos indicadores de desempenho.

SISTEMA DE INFORMAO

DADOS

PROCESSAMENTO

INFORMAO

PROCESSO DE PRODUO DE UM INDICADOR

DADOS

PROCESSAMENTO

INDICADOR

PESSOAL MATERIAIS EQUIPAMENTO MTODOS AMBIENTE

IDENTIFICAR NECESSI DADES DOS CLIENTES DETERMINAR POSSVEIS FONTES DE MELHORIA IDENTIFICAR QUEM AJUDAR MELHORIA DESENVOLVER OBJETIVOS MTUOS OBJETIVOS GRUPAIS

Figura 5 Relao entre o indicador de desempenho e a informao (Adaptada de SCHERKENBACH, 1992) TAKASHINA e FLORES (1996) ressaltam que " fundamental que os indicadores representem caractersticas traduzidas das necessidades e expectativas dos clientes, sempre levando em considerao os objetivos e estratgias da organizao e referenciais externos da comparao".

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Depois de identificados os indicadores a serem utilizados, necessrio definir a sua especificao, o que ir garantir seu controle e sistematizao. A especificao dos indicadores deve incluir os seguintes dados (PAULA, 2004): Ttulo: nome por extenso do indicador; Abreviaturas: sigla ou ttulo simplificado do indicador; Unidade de medida: por exemplo: proporo, percentagem; Definio: mtodo de clculo do indicador; Origem: como foi gerado o indicador; Critrio para o estabelecimento de metas: por exemplo: desdobramento de meta de nvel superior; Fonte: fonte dos dados (pessoa, rgo, sistema); Metodologia de medio: metodologia adotada para coleta e processamento dos dados; Pblico alvo: pessoas ou rgos que utilizam os dados e resultados; Responsvel: pessoa ou rgo responsvel pelo controle do indicador. Algumas ferramentas estatsticas so teis para anlise dos dados obtidos como: grfico seqencial; histograma; medidas de centro (mdia aritmtica) e de variabilidade (amplitude, varincia, desvio padro). Um exemplo de apresentao dos dados obtidos o grfico de barras temporal. Ele deve contemplar um perodo de dados (por exemplo: seis meses) capaz de possibilitar uma anlise da meta estabelecida e permitir anlise histrica. Um grupo de indicadores de desempenho operacional capaz de avaliar a eficincia e a eficcia dos processos da organizao, permitindo assim, que ela procure buscar sempre a melhoria na prestao dos seus servios aos usurios.

2.7 Caractersticas dos indicadores de desempenho

BOTELHO (2002) aponta dez premissas para a adoo de indicadores de desempenho: 1. Eles atendem necessidade imediata e contnua do Gestor do Processo de saber como vo as coisas;

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2. Eles so realmente importantes e necessrios para mostrar como vo as coisas; 3. Eles so simples, diretos e claros para mostrar como vo as coisas; 4. O custo para obter e usar o indicador baixo; 5. Eles so realmente representativos e suficientemente abrangentes; 6. O indicador adotado desejavelmente mostra informaes que so estveis ao longo do tempo; 7. As informaes a serem mostradas pelo indicador so rastreveis e acessveis; 8. Os resultados e a forma como so calculados so confiveis e coerentes; 9. possvel comparar meus resultados com o mercado; 10. Eles esto alinhados com a misso do processo (viso do Gestor do Processo) e com as necessidades do cliente (interno ou externo). MURALHA (1990) relaciona critrios geralmente aceitos para os indicadores, como: Relacionado a um objetivo do sistema; Facilmente compreensvel e definvel; Imparcial e objetivo; Mensurvel atravs de dados facilmente disponveis; Medidas de input e output corretamente selecionadas. E ainda considera os padres como sendo obtidos atravs de: Valores histricos de desempenho; Padres relacionados a outras empresas; ndices mdios de grupos afins; ndices mdios do sistema; Julgamento independente de profissionais qualificados. MOREIRA (1996) considera que cada indicador deve: a) Ter uma conexo lgica com a grandeza que se quer medir; b) Ser expresso numa unidade que possibilite a medio pretendida;

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c) Ter em sua definio as grandezas que se quer medir; d) No admitir diviso por zero; e) Dar um significado claro para o seu crescimento ou decrscimo; f) No permitir alternncia de valores muito grandes ou muito pequenos; g) Representar o que h de mais importante na atividade que se quer medir; h) Indicar providncias concretas a serem tomadas; i) Permitir que a melhoria seja feita sem deteriorao de outras medidas. Para TRZESNIAK (1998), os atributos, a priori, que todo indicador quantitativo deve ter so: Relevncia: o indicador deve retratar um aspecto importante, essencial, crtico do processo / sistema; Gradao de intensidade: o indicador deve variar suficientemente no espao do processo / sistema de interesse; Univocidade: o indicador deve retratar com total clareza um aspecto nico e bem definido do processo / sistema; Padronizao: a gerao do indicador deve basear-se em uma norma, um procedimento nico, bem definido e estvel no tempo; Rastreabilidade: os dados em que a obteno do indicador baseada, os clculos efetuados e os nomes dos responsveis pela apurao devem ser registrados e preservados. Segundo ARVESON (1998, apud FIGUEIREDO 2002), o desenvolvimento de um adequado conjunto de indicadores de desempenho revela-se como um aspecto de difcil abordagem, considerando-se que sua identificao deve resultar de um processo de profundo exame da viso, estratgia e misso da organizao. Em conseqncia, ele recomenda que esses indicadores atendam a algumas caractersticas como: Prospectivos, indicando tendncias futuras; Estatisticamente confiveis; Eqitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com eles; Balanceado em termos quantitativos, permitindo mltiplas perspectivas; Apropriados a medir as caractersticas de modo adequado;

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 Quantificveis, podendo ser traduzido em nmeros e em conseqncia, calculado, agregado e comparado; Eficientes, permitindo concluses e inter-relaes construtivas com outros indicadores; Abrangentes, podendo incorporar caractersticas significantes; Discriminatrias, ou seja, pequenas alteraes tm significado relevante. DIGENES (2002) relaciona alguns dos acima citados e mais alguns, tais como: Abordagem experimental. recomendvel desenvolver, inicialmente, os indicadores considerados como necessrios e test-los. Caso no se mostrem realmente importantes ao longo do tempo, devem ser alterados. De acordo com LUZ (2002), o indicador tambm deve ser: Motivador; Interpretado universalmente; Disponvel a tempo; Compatvel com os mtodos de coleta disponveis;

2.8 Indicadores de desempenho e sua relao com o processo

De acordo com DELLARETTI FILHO e DRUMOND (1994) "o processo constitui a unidade fundamental de gerenciamento da qualidade total. Define-se processo como sendo um conjunto de causas tendo um objetivo: produzir um efeito especfico". Ou seja, um processo um conjunto de causas que provocam efeitos. Segundo CAMPOS (2002) fazem parte do processo: "as matrias primas, os equipamentos de produo, os instrumentos de medio, as pessoas, os procedimentos e as condies ambientais locais". So tambm conhecidos como os seis M: matriaprima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo. Caracterizando desta forma, tem-se um diagrama muito conveniente para a sua representao, exemplificado na Figura 6 e denominado de Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou "Espinha de Peixe". De acordo com MARSHALL JUNIOR (2001) este diagrama " uma representao grfica que ajuda a identificar, explorar e mostrar as possveis causas de situao ou problema

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especfico". Segundo CAMPOS (1999) "um problema o resultado indesejvel de um processo". MATRIA-PRIMA
Fornecedores Fornec. Prprio Deteriorao Manuteno

MQUINA
Instrumento

MEDIDA

Condies Locais Inspeo

EFEITO (Item de Controle) Indicador de Desempenho

Oficina Clima

Fsico Mental

Informao Instruo Procedimento

MEIO MO-DE-OBRA AMBIENTE

MTODO

Figura 6 Diagrama de Ishikawa causas e efeitos do processo (CAMPOS, 1999) Pode-se afirmar que um problema um indicador de desempenho para o qual os resultados no esto satisfatrios e, portanto, o indicador deve ser revisto. Para TAKASHINA e FLORES (1996) "os dados devem ser usados para anlise do processo, quando os resultados no atingirem as metas". MARSHALL JUNIOR (2001) afirma que "o diagrama serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema, ampliar a viso das possveis causas de um problema, bem como analisar processos em busca de melhorias". Portanto so em cima dos efeitos que so gerados os indicadores de desempenho. Segundo CAMPOS (1999) "os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados de cada processo, permitindo que este processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) atravs de ndices", ou seja, atravs de indicadores de desempenho. De acordo com TAKASHINA e FLORES (1996) o processo de gesto dos indicadores tem seis fases e contempla: 1. Preparao: Criar cultura e clima de melhorias; Formar equipe de desenvolvimento; Estabelecer a relao entre a organizao e o sistema de indicadores.

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2. Definio das caractersticas, indicadores e metas: Definio das caractersticas do produto e do processo; Pesquisar mercado e clientes; Desdobrar e estabelecer os indicadores e metas na estrutura organizacional. 3. Desenvolvimento do sistema de informao: Escolher a tcnica de medio; Identificar as fontes de dados; Eliminar os indicadores inviveis; Desenvolver e aprimorar metodologias de coleta e processamento; Verificar a consistncia dos procedimentos. 4. Anlise dos dados e resultados: Coletar e processar dados; Analisar os dados adquiridos; Reduzir o ciclo de acesso informao. 5. Uso dos dados e resultados: Disponibilizar relatrios na organizao; Vincular os resultados a decises e aes. 6. Ciclo de avaliao e melhoria: Avaliar a real utilidade de determinados indicadores; Desenvolvimento de ao corretiva para aprimoramento do sistema de indicadores, vinculando sua utilizao ao progresso empresarial; Reconhecer o esforo de quem contribuiu para a melhoria da empresa. Esse modelo de gesto de indicadores e sua relao com o processo podem ser melhor visualizados na Figura 7:

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Fornecedor

Processador

Cliente

CARACTERSTICAS

INDICADORES METAS
MTODOS

MEDIO ANLISE USO VERIFICAO AO CORRETIVA

INFORMAES EXTERNAS E INTERNAS

Figura 7 Gesto dos indicadores - relao com o processo (TAKASHINA e FLORES, 1996)

2.9 Os indicadores de desempenho e seus tipos

Os indicadores podem ser quantitativos, expressos por um valor numrico, ou qualitativos, expressos por uma anlise de qualidade, como por exemplo bom, ruim, nvel A, nvel F, etc. Os indicadores de qualidade tm um certo grau de subjetividade, por depender da interpretao de quem fez a qualificao. MOREIRA (1996) considera que os indicadores de desempenho podem ser divididos em 6 grandes grupos: Utilizao de recursos; Qualidade; Tempo; Flexibilidade; Produtividade; Capacidade de inovao.

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MACRIO (2005) classifica os indicadores nos seguintes tipos: Indicadores de recursos, cobrindo as entradas do sistema, fornecendo informaes sobre recursos financeiros, humanos, materiais, organizacionais e regulatrios; Indicadores de processos, que cobrem a eficincia e eficcia dos processos organizados para transformar entradas em sadas; Indicadores de sada, que cobrem resultados obtidos; Indicadores de resultado, que medem os efeitos para os beneficirios e prejudicados; Indicadores de impacto, que representam conseqncias alm dos efeitos diretos e indiretos sobre todos aqueles afetados pelo sistema. Deve contemplar impactos positivos e negativos. Na literatura aparecem tambm os termos: Indicadores estratgicos: relacionados aos objetivos estratgicos da organizao; Indicadores-chave de desempenho (KPI Key performance indicators): de mais alto nvel, cobrindo os principais objetivos da organizao; Indicadores de produtividade: medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (eficincia); Indicadores de qualidade: medem a satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia); Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

2.10 Os indicadores e a qualidade 2.10.1 A evoluo da qualidade

Os primeiros esforos em busca da qualidade vieram da indstria de manufatura de bens na dcada de 20. Posteriormente a perda de competitividade das indstrias americanas motivou nos Estados Unidos, em 1987, a instituio do Prmio Malcom Baldrige, o National Quality Award, premiando os esforos das empresas americanas no aprimoramento da qualidade de seus produtos e servios. No Japo o Prmio 23

Deming cumpriu funo similar desde 1951 e na Europa a fundao European Foundation for Quality Management - EFQM foi criada em 1989 para orientar as empresas europias na busca da excelncia, criando o modelo EFQM de excelncia e instituindo o prmio European Quality Award - EQA. Estes prmios seguiam mtodos gerenciais j consolidados na poca. O conceito de qualidade evoluiu para a Qualidade Total. Um grande esforo internacional de padronizao foi realizado resultando na criao em 1946 da International Organization for Standardization - ISO, atualmente uma rede de 157 pases membros. No Brasil foi lanado em 1990 o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP e logo depois institudo o Prmio Nacional de Qualidade - PNQ.

2.10.2 O modelo do prmio nacional de qualidade - PNQ

De acordo com a FNQ (2008), o Modelo de Excelncia do PNQ compe-se de onze fundamentos e oito Critrios de Excelncia: Fundamentos: Pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. Critrios: Liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados. Estes critrios so subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e seis, os resultados. A Figura 8, representativa do modelo, simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O modelo utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). A etapa Plan representada pelos critrios clientes, sociedade, liderana e estratgias. A etapa Do representada pelos critrios pessoas e processos. A etapa Check representada pelos critrios resultados e a etapa Action pelo critrio informaes e conhecimento.

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Figura 8 O modelo de qualidade do PNQ (FNQ, 2008)

2.10.3 O modelo da Qualidade Total (Total Quality Control TQC)

Conforme o modelo de qualidade total (CAMPOS, 1999) o objetivo principal de uma empresa a satisfao das necessidades das pessoas: consumidores (atravs da qualidade), empregados (atravs do crescimento do ser humano), acionistas (atravs da produtividade), e vizinhos (atravs da contribuio social). O modelo TQC pretende atingir esse objetivo. O modelo de controle da qualidade total atinge todos os setores da organizao. o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao de suas necessidades, sendo formado pelos seguintes tpicos: 1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor; 2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo domnio da qualidade; 3. Ao orientada por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo; 4. Ao orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; 25

5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas; 6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso; 7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis; 8. Controle a montante: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies a jusante so pequenas. (Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estgio, prever falhas, preparar padro tcnico, etc); 9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa; 10. Respeito pelo empregado como ser humano: (padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc); 11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas atravs de todas as chefias. O controle da qualidade total um modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. Utiliza o ciclo Plan, Do, Check, Action (PDCA) para controlar os processos: PLAN (planejar) estabelecer metas sobre itens de controle; estabelecer mtodo para atingir as metas. DO (executar) educar e treinar; executar a tarefa (coletar dados). CHECK (verificar) verificar os resultados da tarefa executada. ACTION (atuar) atuar corretivamente.

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2.10.4 O modelo EFQM

A EFQM criou, em 1991, um modelo de gesto empresarial voltado para qualidade que conjuga nove fontes de informao de gesto e que pode ser aplicado para auto-avaliao, benchmarking e a base de apreciao das candidaturas ao European Quality Award (EQA) Prmio Europeu de Qualidade. fundamentado na utilizao do gerenciamento da qualidade total. O modelo EFQM, conforme Figura 9 composto por nove itens divididos por dois campos: o campo de itens promotores (representa o que a empresa faz) e o campo de itens de resultados (representa o que a empresa alcana). Por se tratar de um mtodo de auto-avaliao, apresentado em forma de questes a serem respondidas. Para cada um dos nove itens deve ser feita uma pergunta ao nvel da entidade que desenvolve o processo de auto-avaliao, com o objetivo de definir se o critrio est sendo devidamente considerado. O modelo EFQM se aplica a qualquer tipo de empresa. A avaliao do desempenho da empresa (por auto-avaliao ou por uma entidade avaliadora) realizada atribuindo-se, para cada item, uma pontuao, respeitando-se os percentuais do modelo. A soma dos pontos de todos os itens fornece a avaliao global da qualidade da empresa, indicando o nvel de excelncia em que se encontra a empresa.

Figura 9 O Modelo EFQM de auto-avaliao (Adaptado de EFQM, 2008)

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2.11 A qualidade em servios

As preocupaes com a qualidade em servios so mais recentes que na manufatura. Na literatura, por exemplo, s so encontrados trabalhos especficos de qualidade em servios a partir da dcada de 70 (LIMA JNIOR, 1995). JURAN (1992) avalia que o planejamento da qualidade trata da fixao de metas e do estabelecimento de meios necessrios para alcan-las. Todavia, envolve, preliminarmente, determinar as necessidades dos clientes, traduzidas atravs da identificao e do reconhecimento das caractersticas da qualidade que mais lhes agregam valor, ou seja, os indicadores de desempenho revelam aspectos diretamente ligados qualidade dos servios. Elas devem atender ao estabelecimento e controle dos indicadores de desempenho, para que, em seguida, seja possvel desdobr-las para dentro dos processos, para realizar a monitorao das operaes, de forma a detectar as diferenas entre o desempenho real e as metas. Conforme JURAN (2000, apud MACRIO 2005) a qualidade pode ser medida em trs dimenses: Eficcia, Eficincia e Adaptabilidade. A eficcia atingida quando o resultado obtido atende as necessidades do cliente. A eficincia representa a eficcia obtida ao menor custo e a adaptabilidade a capacidade de continuar eficaz e eficiente medida que alteraes ocorram ao longo do tempo. De acordo com LIMA JNIOR (1995) grande parte do conhecimento relativo qualidade, desenvolvido para o setor de manufatura aplicvel a servios, mas existem tambm caractersticas diferenciadoras, dentre outras a interao dos clientes com as operaes nos chamados momentos da verdade (NORMAN, 1984) as dimenses dos atributos importantes para os servios (ZEITHML et al., 1990) e a influncia da expectativa e da percepo do desempenho do servio como condicionante de sua qualidade (PARASURAMAN et al., 1985). Ainda de acordo com LIMA JNIOR (1995) cliente quem sofre o impacto do produto, podendo ser interno ou externo a empresa, ou seja, todos os interessados e usurios so os clientes que executam aes positivas em relao ao produto. Em relao ao transporte publico urbano, os clientes so denominados usurios ou passageiros. PARASURAMAN et al. (1985, apud SALOMI 2005) apresentaram um modelo de qualidade para servios, conforme Figura 10.

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Figura 10: Modelo de Qualidade de PARASURAMAN et al. Figura 10 Modelo de Qualidade de PARASURAMAN et al. (1985, apud SALOMI 2005) Conforme o modelo existem cinco gaps, lacunas de qualidade no setor de servios, que so: Gap 1 a discrepncia entre a expectativa do cliente e a percepo gerencial sobre esta expectativa. Gap 2 a discrepncia entre a percepo gerencial das expectativas dos clientes e as especificaes de qualidade dos servios. Gap 3 a discrepncia entre os padres e especificaes da empresa e o que realmente fornecido ao cliente. Gap 4 a discrepncia entre a promessa realizada pelos meios de comunicao externa e que realmente a empresa fornece. Gap 5 a discrepncia entre a expectativa do cliente e a sua percepo do servio.

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O Gap 5, que representa a qualidade do servio sob o ponto de vista do cliente, pode ser tambm definido como resultante da funo entre os quatros primeiros gaps. gap 5 = f (gap1, gap 2, gap 3, gap 4) ZEITHAML, servios: 1. Confiabilidade envolve a consistncia de desempenho e credibilidade; 2. Responsividade o desejo e a presteza dos empregados em prover o servio; 3. Competncia o conhecimento e habilidade para prover o servio; 4. Acesso envolve a facilidade de abordagem e contato; 5. Cortesia envolve polidez, respeito, considerao, amigabilidade e contato pessoal; 6. Comunicao manter os usurios informados numa linguagem que eles entendam; ouvir os usurios; 7. Credibilidade envolve honestidade, no faltar com a verdade; 8. Segurana estar livre de perigos, riscos ou dvidas; 9. Compreenso e Conhecimento do usurio o esforo de entender as necessidades dos usurios; 10. Elementos Tangveis inclui o ambiente fsico e representaes do servio. Os mesmos autores ZEITHAML, PARASURAMAN e LEONARD BERRY (1990, apud TONIETTO 2003) criaram um instrumento para avaliar a percepo dos clientes a respeito da qualidade do servio, denominado SERVQUAL, baseado em uma lista de cinco critrios, obtidos a partir da lista dos dez determinantes da qualidade do servio: confiabilidade: a habilidade de prestar o servio de forma confivel, precisa e consistente; responsividade: a disposio de prestar o servio prontamente e auxiliar os clientes; PARASURAMAN e LEONARD BERRY (1985,

apud

TONIETTO 2003) apresentaram uma lista das dez determinantes da qualidade em

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 confiana: conhecimento (competncia) e cortesia dos funcionrios e sua habilidade de transmitir confiana, segurana e credibilidade; empatia: o fornecimento de ateno individualizada aos clientes, facilidade de contato (acesso) e comunicao; aspectos tangveis: a aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e dos materiais de comunicao. Este questionrio consiste na utilizao de duas declaraes afirmativas, sendo que uma faz referncia expectativa do servio e outra aborda a percepo da qualidade da empresa a qual se est avaliando. Para os respondentes, estas afirmativas so avaliadas pelo questionamento na forma de uma escala Lickert de cinco ou sete pontos, variando de discordo totalmente a concordo totalmente. GARVIN (1992, apud BOND 2002) identificou oito dimenses da qualidade: desempenho (funcionamento bsico); caractersticas (que complementam o funcionamento bsico); confiabilidade (probabilidade de falha); conformidade (atendimento as especificaes); durabilidade (vida til do produto); atendimento; esttica; qualidade percebida.

2.12 Avaliao e Medio de desempenho

Avaliao de desempenho um termo abrangente e usualmente realizada atravs de medies, com o uso de indicadores. GALVO (2002) define medio como sendo a maneira pela qual se determina a grandeza quantitativa ou qualitativa de cada atributo selecionado de um evento, objeto ou circunstncia, por meio de um padro estvel tomado como unidade referencial. Esse padro estvel , em geral, expresso por um indicador, ndice, padro ou por uma grandeza. A medio , portanto, o processo de atribuir nmeros a objetos que representam quantidades de medidas, atributos e variveis, e envolve o uso de regras.

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A medio do desempenho pode ser realizada em duas dimenses fundamentais. Medio de desempenho ento o processo de quantificao da eficincia e eficcia de uma ao (NEELY et al., 1995, apud GANGA et al. 2003). MOREIRA (1996) observou que uma medida sempre comparada a um padro, por meio de um nmero, por meio de uma declarao do tipo maior que, menor que ou por meio de uma faixa de valores. Alertou para a armadilha da endogenia: dado um sistema de medidas de desempenho, entendemos que ele sofre de endogenia se estiver sujeito apenas observncia de parmetros internos de desempenho, o que pode esconder suas falhas em relao ao cliente ou aos competidores. Se o indicador refere-se a um padro interno preciso observar a maneira como foi fixado, se atualizado constantemente, se condiz com os melhores resultados do mercado, se corresponde expectativa do cliente. A medida deve ter: Confiabilidade Propriedade de um instrumento de medida ou de um roteiro de medida atribuir sempre o mesmo valor (isto no produzir resultados diferentes) a algo invarivel que est sendo medido; Validade Propriedade que tem um instrumento de medidas ou um roteiro de medidas de medir realmente aquilo que se props a medir; Relevncia Propriedade da medida de traduzir alguma informao til, no contida em outras medidas que j esto sendo usadas, ou no substituvel por elas; Consistncia Propriedade da medida de ter um equilbrio em relao a um determinado sistema de medidas. A medio de desempenho realizada numa periodicidade regular, como por exemplo, diria, mensal ou anual, dependendo do objetivo a ser atingido. Objetivos de comparao com outras empresas necessitam de perodos maiores, com dados mais abrangentes, enquanto que objetivos operacionais do dia a dia necessitam de perodos menores. Eventualmente, para atender a uma situao especfica, indicadores provisrios podem ser construdos e a medio ocorrer de forma temporria, at se atingir o objetivo especfico para o qual foram criados.

2.13 Os modelos/sistemas de medio de desempenho

De acordo com TATIKONDA e TATIKONDA (1998, apud FISCHMANN e ZILBER 1999): 32

Os sistemas de medidas de desempenho so uma parte integral do controle da administrao. O sistema reflete a filosofia e culturas organizacionais e descreve o quanto o trabalho bem feito em termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho necessitam refletir variaes ocorridas na competitividade.

A administrao deve estar consciente da importncia de se focalizar indicadores de desempenho chaves, que possam refletir o controle e o pulso da organizao (PARMENTER 1998, apud FISCHMANN e ZILBER 1999). Dependendo do tipo e do nvel da avaliao, grupos diferentes de indicadores sero necessrios. Com isso, dever ser realizada uma seleo de qual tipo de sistema ser utilizado para cada caso especfico. De acordo com SLACK et al. (2002), toda organizao precisa de alguma forma de medida de desempenho, como um pr-requisito para melhoramento. Um sistema de medida de desempenho um processo de quantificar as aes tomadas pela gerncia. O objetivo geral de um sistema de avaliao de desempenho conduzir a organizao melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da companhia e os objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir esses objetivos. De acordo com MARCCELLI (2002) um sistema de indicadores de desempenho um sistema multifuncional que, tal como muitos sistemas similares, se prope a atingir de forma genrica o gerenciamento do processo, que por sua vez est diretamente ligado qualidade total da organizao. O desenho de qualquer modelo/sistema de medio de desempenho deve refletir as operaes bsicas do suporte organizacional, sempre lembrando da importante relao intrnseca entre indicadores de desempenho e estratgia. Segundo KENNERLY e NEELY (2000, apud PRIETO et al. 2006) um sistema de medida de desempenho eficaz possui necessariamente as seguintes partes: 1 - mtricas individuais que quantificam a eficincia e eficcia das aes; 2 - um conjunto de medidas que permita o acesso ao desempenho da organizao como um todo; 3 - uma estrutura de suporte que habilite a aquisio, ordenao, anlise, interpretao e disseminao dos dados.

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Segundo MOREIRA (1996) sistema de medida de desempenho um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, (as suas parties, departamentos, sees, etc.), aos seus processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado. SHARMAN (1995, apud GASSENFERTH e MACHADO 2007) tambm sugere seis passos para o desenvolvimento de um sistema de mensurao de desempenho: 1: Anlise Estratgica. Estabelece a estratgia da empresa e os fatores crticos de sucesso. Visa entender a posio atual e futura da companhia, avaliar as necessidades dos stakeholders para, a partir de fatores crticos de sucesso, poder definir as medidas internas a serem perseguidas; 2: Definio dos Processos; 3: Desenvolvimento de Medidas. Comea pela sada esperada, passando para o fim do processo, at chegar o incio do processo; 4: Mensurao do Desempenho; 5: Anlise de Lacunas. Identifica as lacunas onde pode haver melhoria de desempenho. Elaborao de planos de melhoria; 6: Implementao. Implementao dos planos de melhoria e reviso das metas e planos. Durante a pesquisa desta dissertao, foram constatados diversos modelos / sistemas de medio de desempenho, com as respectivas abordagens de seus autores, conforme demonstrado na Tabela 1: Tabela 1 Modelos / sistemas de medio de desempenho e seus autores Nome do modelo (Abordagem) Autor (es) Sete critrios de desempenho Sink & Tuttle Balanced scorecard Os trs nveis de desempenho Gerenciamento da rotina Ind. de qualidade organizacional Modelo de medio Desempenho quantum Pirmide de controle do Juran Kaplan & Norton Rummler & Brache Falconi Campos Antonio Gil James Harrington Hronec Juran Ano Ref. bibliogrfica 1985 SINK e TUTTLE (1993) 1993 KAPLAN e NORTON (1997) 1992 AURI (1998) 1992 CAMPOS (2002) 1992 MAFRA (1999) 1993 AURI (1998) 1994 MAFRA (1999) 1995 JURAN (1995)

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Dentre os sistemas apresentados, sero aprofundados cinco sistemas de avaliao de desempenho nos prximos itens, que foram selecionados, mediante estes serem os mais difundidos pelas organizaes e pela literatura, que so: o balanced scorecard (Kaplan & Norton), o desempenho quantum (Hronec), a pirmide de controle de Juran (Juran), os sete critrios de desempenho (Sink & Tuttle) e o gerenciamento da rotina (Vicente Falconi Campos).

2.13.1 Balanced Scorecard BSC: Abordagem Kaplan & Norton

O balanced scorecard - BSC -, desenvolvido por Kaplan e Norton em 1993, considerado no apenas um novo sistema de avaliao de desempenho, mas um verdadeiro sistema de gesto estratgica. O BSC parte do conceito de gerenciamento estratgico, baseado na utilizao de indicadores de desempenho, com a finalidade de analisar o quo prxima a organizao est da sua estratgia, alm de verificar se a estratgia definida est coerente com o ambiente e com o mercado no qual a empresa compete. Este modelo/sistema de medio de desempenho, ainda segundo KAPLAN e NORTON (1997), prov medidas financeiras que informam aos executivos os resultados das aes j tomadas. Elas so complementadas com medidas operacionais de satisfao do cliente, de processos internos e de aprendizado e inovao. Ou seja, representa um sistema de mensurao com indicadores financeiros e no financeiros. De acordo com KAPLAN e NORTON (1997), "os objetivos e medidas utilizados no BSC no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e nofinanceiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios". A organizao tem uma misso, a razo de sua existncia, tem uma viso, aonde ela quer chegar, define sua estratgia, como ela quer realizar a viso e cumprir sua misso e para isso utiliza os balanced scorecards, indicadores de desempenho balanceados e alinhados com a estratgia. O balanced scorecard uma descrio da estratgia de uma organizao, atravs da anlise de causa e efeitos de cada ao realizada. A formulao da estratgia derivada da criatividade humana, porm a descrio da estratgia pode ser feita de maneira disciplinada, usando os balanced scorecard.

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Os indicadores devem estar baseados numa srie de relaes causa-efeito com graus de correlao entre os mesmos, fornecendo uma viso empresarial do desempenho. So as chamadas quatro perspectivas do BSC, visualizadas na Figura 11:

Para ter sucesso financeiramente, como ns devemos aparecer para os nossos investidores?

Financeiro

Para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Inovao, Aprendizado & Crescimento

Viso e Estratgia

Para alcanar nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes?

Cliente

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Processos Internos do Negcio

Figura 11 As quatro perspectivas do balanced scorecard (Adaptado de KAPLAN & NORTON, 1997) Perspectiva Financeira - a maneira como os donos e/ou acionistas avaliam a lucratividade da organizao, explicita os objetivos financeiros; Perspectiva do Cliente - examina como os clientes vem a organizao, identifica os segmentos especficos de clientes e mercados e suas necessidades; Perspectiva dos Processos Internos - examina as atividades, os processos e os programas nos quais a organizao deve procurar a excelncia, descreve os processos necessrios para atender os interesses dos acionistas e dos clientes; Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento - refere-se perspectiva de crescimento, capacidade da organizao em criar e agregar valor pela anlise de seus processos, procedimentos e acesso informao necessria para atingir as estratgias do negcio, mostra a infra-estrutura tecnolgica e humana necessria para realizar os

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objetivos das outras trs perspectivas. Aumenta a capacitao dos empregados e dos sistemas de informao. Para empresas privadas, a perspectiva financeira est no topo, enquanto para organizaes sem fins lucrativos, a perspectiva do cliente est no topo. Os indicadores e sua frmula de clculo devem ser definidos com clareza. Os empregados devem compreender os indicadores para que suas aes resultem no alcance dos objetivos da estratgia. O BSC deve conduzir criao de um conjunto de indicadores de desempenho que atingem todos os nveis organizacionais, comunicando e promovendo o comprometimento geral com a estratgia da organizao. Cada perspectiva deve ter seu prprio conjunto de indicadores. Deve haver um equilbrio entre as perspectivas. O BSC uma ferramenta que materializa a viso e a estratgia da empresa por meio de um mapa coerente com os objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos. O BSC considera diferentes grupos de interesse (stakeholders) na anlise e execuo da estratgia. Os stakeholders tm diferentes objetivos para a organizao. Conciliar e harmonizar esses objetivos no so tarefas simples. Harmonizados todos esses interesses, preciso comunicar a estratgia a toda a organizao, mostrando como os empregados podem contribuir para o sucesso organizacional. O BSC utiliza indicadores de resultado e indicadores de tendncia, medindo somente o que importante, o que impacte ou tenha relevncia dentro da organizao. FIGUEIREDO (2002) enumerou alguns pontos sobre os indicadores na abordagem BSC: Os indicadores estratgicos sete indicadores por perspectiva; Cada organizao deve desenvolver indicadores prprios focados nas suas peculiaridades, alm dos indicadores genricos presentes na maioria das organizaes; Os indicadores escolhidos devem derivar especificamente da estratgia da empresa; devem ser em pequeno nmero, devem cobrir todas as perspectivas do BSC com distribuio de cerca de quatro a

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 Deve ser assegurada a vinculao entre os objetivos e medidas das quatro perspectivas focalizadas por KAPLAN & NORTON (1997), resultando em temas estratgicos amplos e inter-relacionados; Os indicadores devem ser interligados para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos de maior amplitude, tais como: crescimento da empresa, reduo de riscos, aumento de produtividade; As medidas estratgicas desenvolvidas devem ser reunidas para estruturar o modelo desejado.

2.13.2 Desempenho Quantum: Abordagem Hronec

O modelo quantum de desempenho, apresentado por Hronec em 1994, considera os indicadores de desempenho, gerados da declarao de misso da organizao, como seus sinais vitais. Este modelo quantifica o modo como as atividades em um processo ou o output de um processo atingem uma meta especfica. Segundo o autor, o desempenho quantum pode ser definido como o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, fornecedores, ambientalistas etc. Segundo MAFRA (1999) o desempenho quantum mensurvel, isto , atinge nveis especficos, de acordo com objetivos e orientao da administrao superior e as estratgias da empresa. Nesta abordagem as medidas de desempenho devem ter um forte vnculo com a estratgia da empresa. Esse sistema de indicadores de desempenho composto por uma matriz de desempenho, denominada de quantum, permitindo alta administrao entender e desenvolver medidas de desempenho. O modelo baseia-se em trs categorias de medidas de desempenho: Qualidade: mede a excelncia do produto ou servio; Tempo: mede a excelncia do processo; Custo: mede o lado econmico da excelncia. O modelo focaliza simultaneamente o custo, qualidade e tempo. Uma alta qualidade obtida a um baixo custo produz um alto valor para o cliente. Uma alta qualidade obtida em um tempo mnimo possvel produz um alto nvel de servio para o cliente.

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De acordo com SILVA (2003) "esse modelo associa todos os processos estratgia da organizao, dando ao mesmo tempo, s pessoas que executam os processos, as ferramentas para melhoria". Com isso, atravs de melhoria contnua, o sistema quantum busca o controle da implementao da estratgia gerencial e a satisfao do cliente. BOND (2002) descreve ainda trs nveis do modelo de Hronec, que chama de "mobilizao" das medidas de desempenho na organizao, como complemento matriz quantum de medio de desempenho. Os trs nveis so: Humano: as pessoas que executam as atividades, orientadas por um conjunto de medidas de desempenho; Processo: a srie de atividades que consomem recursos e fornecem sadas aos clientes internos ou externos; Organizao: compreenso dos nveis de desempenho das pessoas e do processo. A matriz apresentada na Tabela 2 apresenta o cruzamento das dimenses de desempenho (qualidade, tempo e custo) com os trs nveis de mobilizao das mesmas (humano, processo e organizao): Tabela 2 Matriz do desempenho quantum de HRONEC (1994, apud BOND 2002) Desempenho quantum Nveis / Medidas Valor Custo Financeiro Operacional Estratgico Inputs Atividades Remunerao Desenvolvimento Motivao Qualidade Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Conformidade Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Servio Tempo Velocidade Flexibilidade Responsabilidade Maleabilidade Velocidade Flexibilidade Responsabilidade Maleabilidade

Organizao

Processo Pessoas

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Portanto, o modelo quantum de medio de desempenho consiste em quatro elementos distintos: 1. Os geradores - Levam em conta a liderana da empresa, os interessados e as melhores prticas do ambiente; 2. Os facilitadores - Do apoio implementao das medidas de desempenho por meio da comunicao, utilizando tcnicas de treinamento, recompensas e benchmarking; 3. O processo em si - Consiste em identificar e entender os processos crticos da empresa, a fim de empregar as medidas de desempenho das sadas. Aps essa etapa, podem ser desenvolvidas as medidas de desempenho dos processos para controlar e monitorar as atividades chaves e tomar as medidas de desempenho a serem implementadas; 4. A melhoria contnua - Proporciona feedback para melhoria contnua, para estabelecimento de novas metas e para o ajuste da estratgia. BOND (2002) ressalta que "esse modelo pode ser utilizado em cada nvel e em cada parte da organizao, j que cada rea precisa de sua prpria estratgia, suas prprias metas e medidas de sadas". Assim, a base do modelo a estratgia, que deriva da liderana (os lderes da empresa), dos interessados (clientes internos e externos, acionistas, rgos governamentais, empregados etc.) e das melhores prticas (melhor maneira de executar os processos). Os facilitadores (comunicao, treinamento, recompensas e bechmarking) do apoio ao modelo. A estratgia resulta na definio de metas para alcanar o desempenho quantum. So ento identificados os processos crticos, seus resultados (outputs) medidos e feito o mapeamento dos processos, visualizando suas atividades-chave e medido o desempenho dessas atividades. A implementao bem sucedida processada em seis etapas: a) Desenvolver e validar a rotina dos relatrios; b) Obter o endosso da administrao; c) Submeter o plano de implementao s pessoas do processo; d) Comear a medio e emitir os relatrios correspondentes; e) Avaliar a efetividade das medidas;

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f) Analisar e melhorar continuamente as medies de desempenho. Essa etapa permite a melhoria contnua com o ajuste dinmico das medidas de desempenho. A Figura 12 apresenta o modelo quantum de medio de desempenho.

Figura 12 Modelo quantum (HRONEC 1994, apud AURI 1998)

2.13.3 Pirmide de Controle de Juran: Abordagem JURAN

Juran, em 1995, apresentou um sistema de controle de processo, denominado de Pirmide de Controle de Juran, composta de alguns dos principais tipos de controles usados pelas organizaes. O autor defende que sejam criadas condies de pr41

requisitos para o autocontrole. AURI (1998) diz que a abordagem de Juran "apresenta uma srie de passos sistemticos para manter a conformidade com as metas e os padres, por meio da retroalimentao de dados de desempenho para o funcionrio responsvel e/ou decisor, permitindo-lhe tomar as aes apropriadas". A Pirmide de Controle de Juran est exemplificada na Figura 13.

Controle atravs de informaes

Controle pela superviso

Controle pelo Operador Controles automticos Controle a prova de falhas

Figura 13 Pirmide de Controle de Juran (JURAN 1995, apud AURI 1998) TORRES JNIOR (2001) explica da seguinte forma a pirmide de controle de Juran: Na base, esto os processos prova de falhas e automatizados; O prximo nvel representa o controle realizado pela mo-de-obra, para correo de parmetros, como tempos de ciclo de produo; Logo aps, o controle dos supervisores e gerentes mdios. O controle das qualidades de caractersticas especificadas de produtos e processos est restrito s caractersticas mais importantes; E finalmente, no topo da pirmide, o controle exercido pelos altos gerentes. Neste nvel trabalha-se com metas estratgicas.

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Para garantir a conformidade com as metas e padres, preciso seguir uma srie de passos estruturados, que devem ser executados da seguinte maneira: O sensor avalia o desempenho atual; O sensor reporta esse desempenho ao funcionrio responsvel; O funcionrio responsvel recebe a informao de qual a meta/padro; O funcionrio responsvel compara o desempenho atual com a meta; se a diferena justificar uma ao, o funcionrio a reportar ao "decisor" responsvel (o que poder significar a necessidade de uma ao corretiva); O "decisor" responsvel verifica a diferena e determina se uma ao corretiva necessria. A tomada de deciso facilitada atravs de padres estabelecidos para cada processo. A correta anlise das informaes fornecidas pelos indicadores de desempenho de fundamental importncia no processo de tomada de decises. JURAN (1995) descreve quatro princpios bsicos na interpretao das informaes atravs de "sinais de alarme", para obter xito nas tomadas de decises: Verificar a veracidade do "sinal de alarme"; Avaliar o significado econmico e estatstico do "sinal de alarme"; Descobrir a causa real do "sinal de alarme"; Avaliar as rotas alternativas para se restabelecer a paz. Segundo FIGUEIREDO (2002), da anlise do controle de Juran "deduz-se que um gerente, ao utilizar um sistema de feedback para controle das atividades crticas, deve estar sempre em condies de responder s seguintes perguntas": O que h para fazer? O que est sendo feito? Onde executar aes corretivas? Quando mudar as metas e padres?

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2.13.4 Sete critrios de desempenho: Abordagem SINK e TUTTLE

Nesta abordagem, a primeira questo determinar o que medir. SINK e TUTTLE (1993) recomendam alta administrao e ao staff a concentrao de seus esforos nos sete critrios a seguir: 1. Eficcia: Realizao do propsito, objetivos, metas e atividades em quantidade, qualidade e prazo adequado. Est relacionada com a ao de fazer as coisas certas, comparando o resultado obtido com o resultado esperado. 2. Eficincia: Razo entre os recursos estimados e os realmente consumidos na consecuo dos objetivos, metas e atividades. Est relacionada com a ao de fazer as coisas com o menor consumo de recursos, ou seja, com o menor custo, comparando o consumo previsto com o consumo efetivo dos recursos. 3. Qualidade: Produtos e servios realizados em conformidade com as especificaes identificadas como oportunidade de satisfao dos clientes. Relacionada com a ao de fazer as coisas bem feitas. 4. Produtividade: Relao entre os outputs produzidos por um sistema organizacional num determinado perodo de tempo e os inputs requeridos para produzir os mesmos outputs. O resultado comparado com a entrada utilizada para obter aquele resultado. Usualmente associado mo de obra, equipamentos, ou setores da empresa. 5. Qualidade de vida no trabalho: Pessoas so responsveis pelo sucesso na realizao de objetivos e no uso eficaz dos recursos. organizao cabe proporcionar s pessoas oportunidades no trabalho e desenvolver um sentido maior de satisfao, controle e propriedade. As condies de trabalho individuais esto ligadas ao desempenho da empresa. 6. Lucratividade: Relao entre o total de receitas e o total de custos e despesas. Quando no h finalidades lucrativas substitudo por Oramentabilidade, a capacidade de realizar os custos e despesas dentro do oramento. 7. Inovao (produtos e servios): Processos criativos para gerar novos, melhores, mais funcionais produtos, servios, processos, estruturas, etc. em resposta as presses internas e externas, as demandas dos stakeholders e mudanas ambientais, etc.. Relacionado capacidade de agir com criatividade.

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Os critrios, identificados na Figura 14, so aplicados a qualquer tipo de sistema organizacional, independentemente do tamanho e da natureza, sendo, portanto, passveis de aplicao em sistemas de transporte.

Figura 14 Cinco pontos de controle e sete critrios de desempenho (CLARK 1995, apud GALVO 2002) SINK e TUTTLE (1993) correlacionaram seus critrios de desempenho: se o sistema organizacional tem eficcia, eficincia e qualidade provavelmente ter produtividade. Precisar manter qualidade de vida no trabalho e inovao para obter lucratividade ou oramentabilidade, para alcanar excelncia, sobrevivncia e crescimento. SINK e TUTTLE (1993) tambm alertaram sobre erros comuns na avaliao que as pessoas envolvidas fazem quanto medio de desempenho: a) A medio ameaadora e vai servir para punir algum: O objetivo da medio identificar as aes necessrias ao bom funcionamento da organizao, o que vai beneficiar a todos. b) A preciso essencial medio til: A eventual dificuldade em obter uma preciso em alto grau no deve ser empecilho para a realizao da medio.

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Medies, mesmo no totalmente precisas, podem mostrar a necessidade de ajustes dentro do processo. c) Enfoque em um nico indicador, aquele que vai produzir o resultado final: A avaliao precisa resultar em aes especficas, o que s possvel com medies especficas. O resultado final pode no permitir a identificao de eventuais falhas. d) nfase excessiva em produtividade de mo de obra: A avaliao de desempenho deve contemplar todos os componentes da gesto. Uma nfase excessiva na produtividade da mo de obra pode fazer com que a empresa tenha mau desempenho em outros setores. e) As medidas subjetivas no so confiveis: As medies qualitativas, como as pesquisas com clientes, devem ser realizadas e, embora no totalmente precisas, devido subjetividade, ajudam a empresa a tomar aes corretivas. f) Os padres funcionam como teto para o desempenho: A organizao deve procurar sempre melhorar o desempenho e ajustar seus padres. Para evitar esses erros necessrio que toda a organizao receba treinamento adequado, a fim de compreender os objetivos da avaliao e como ela se processa. SINK e TUTTLE (1993) sugeriram que fossem utilizados indicadores chave de performance, concentrados em verificar se a equipe gerencial est ou no fazendo o que se props fazer (isto , atuando com eficcia), utilizando o menor consumo possvel de recursos (isto , atuando com eficincia) e produzindo bens ou servios com qualidade. SINK e TUTTLE (1993) reconheceram que a maneira como so criados e utilizados os sistemas de medio ajudam ou prejudicam a capacidade competitiva da organizao. A medio feita com o objetivo de melhorar o desempenho, mas o impulso dessa melhoria deve vir da estratgia de negcios e do plano de melhoria de desempenho. A aceitao do processo de medio essencial ao seu sucesso como ferramenta para melhoria de desempenho. Deve-se medir o que importante, no o que fcil de medir, numa abordagem experimental, dinamicamente avaliada. O custo da medio deve compensar os ganhos obtidos.

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2.13.5 Gerenciamento FALCONI CAMPOS

da

Rotina:

Abordagem

VICENTE

CAMPOS (2002) define o gerenciamento da rotina como as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao. Conforme o website do INDG (2008), o gerenciamento da rotina a base do trabalho operacional de qualquer organizao. Seu objetivo a competitividade e a confiabilidade do desempenho por meio da aplicao coordenada dos esforos de manuteno e de melhoria dos resultados desejados. O mtodo promove o alinhamento dos esforos para o efetivo alcance das estratgias de sobrevivncia da organizao. De acordo com CORDEIRO e RIBEIRO (2002):
A abordagem de Falconi relata que as medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas desdobrveis e medidas nodesdobrveis. As medidas no desdobrveis sero executadas pela prpria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico. As medidas desdobrveis so aquelas que sero executados pelos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores de desempenho nesses nveis hierrquicos.

O Professor Vicente Falconi Campos, mais conhecido como Falconi, foi o principal propagador da abordagem do Gerenciamento da Rotina no Brasil. De acordo com sua abordagem, criada em 1992, a alta direo da empresa deve definir duas ou trs metas principais. Uma meta principal composta de metas prioritrias para a organizao e as medidas necessrias para seu alcance. AURI (1998) afirma que no modelo de Campos, "o controle do processo est baseado na viso do relacionamento causa/efeito das atividades: quando algo acontece, h um efeito nos resultados ou nas sadas de um ou de vrios processos, havendo, assim, causas (meios) que influenciam esse fato". Segundo essa abordagem, baseada em um modelo japons, para as medidas desdobrveis, o mesmo AURI (1998) relata dois tipos de medidas do modelo de Campos: "Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total". "Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle".

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O gerenciamento da rotina tambm direciona as alteraes e as adequaes necessrias nos padres de trabalho utilizados no dia-a-dia, fazendo com que as atividades desenvolvidas, inclusive no nvel operacional, reflitam as necessidades estratgicas de mudana da organizao (INDG, 2008). Segundo CAMPOS (2002) esse mtodo "tem como objetivo desdobrar as 'metas de sobrevivncia' da empresa, de tal forma que cada chefia saiba perfeitamente qual dever ser a sua contribuio, expressa nas suas metas". As metas principais devem ser estabelecidas de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem atingidas, conseqentemente estas metas principais estaro automaticamente atingidas. Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da presidncia, possvel gerar dezenas de indicadores de desempenho a nvel operacional, sendo estes necessrios e suficientes para que a organizao atinja suas metas. Cada gerente dever desdobrar suas metas para seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas prprias metas. CAMPOS (2002) ainda ressalta a importncia de expor em grficos na empresa os resultados dos principais indicadores de desempenho da organizao. Assim, todos os funcionrios podem acompanhar os resultados alcanados a cada ms e no decorrer do ano. Sugere que a organizao deve dispor seus principais itens de controle em local apropriado de tal forma que sejam de fcil acesso a toda a equipe (gerentes, assessores, supervisores e operadores). O website do INDG (2008) orienta que a organizao deve pegar um processo qualquer, montar um grfico, definir uma medida, uma meta e fazer com que o responsvel pela rea preencha pessoalmente o grfico, num processo denominado de "gesto vista". AURI (1998) afirma que este modelo considera as seguintes dimenses para os itens de controle: Qualidade: satisfao dos clientes, ndice de refugo, etc.; Custo: de cada produto e servio; Entrega: errada ou fora do prazo; Moral: nvel de participao dos trabalhadores e das equipes; Segurana: acidentes gerados pelo produto ou no decorrer do processo.

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O modelo, baseado no gerenciamento da qualidade total, utiliza uma ferramenta para melhoria do desempenho: o Ciclo PDCA (Plan Do Check Action). CAMPOS (1999) afirma que exercer o ciclo PDCA exercer o controle no gerenciamento pelas diretrizes e, portanto, atuar no processo para se conseguir os resultados almejados. Ele prope seguir as seguintes etapas no gerenciamento pelo ciclo PDCA: P - Estabelea e desdobre metas e medidas; D - Implemente as medidas e solucione os problemas crticos; C - Avalie o desempenho e verifique o progresso alcanado em direo s metas; A - Padronize os resultados para a rotina ou os transfira para novos planos de melhoria.

2.14 Os modelos de avaliao de desempenho em transporte pblico de passageiros

O sistema de transporte pblico de passageiros tem caractersticas prprias, combinadas como caractersticas de produto e servios, com grande nvel de participao do Poder Pblico, que tornam a avaliao de desempenho um processo complexo. Os modelos genricos apresentados anteriormente so aplicveis ao transporte pblico de passageiros, com maior ou menor dificuldade, em razo de no serem especficos para empresas de transporte pblico de passageiros. Os modelos de maior sucesso no Brasil so o balanced scorecard e o gerenciamento da rotina. A aplicao de alguns exemplos desses modelos ser abordada a seguir.

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3. A AVALIAO DE DESEMPENHO EM SISTEMAS DE TRANSPORTE PBLICO DE PASSAGEIROS 3.1 Transporte pblico de passageiros caractersticas gerais
FERNANDES (1999) oferece uma definio de transporte coletivo urbano: um conjunto de atividades que visam realizao de deslocamentos de pessoas de forma coletiva de um lugar para o outro em um determinado tempo dentro de determinadas condies em reas urbanas. Segundo LIMA JNIOR (1995) um sistema de transporte composto por uma infra-estrutura que compreende vias e terminais, por veculos, por pessoas dentre elas os usurios e os empregados, e um conjunto de processos bsicos, tudo interligado por uma organizao e interagindo com o meio ambiente com a finalidade de desempenhar sua funo, gerar benefcios para seus usurios associados utilidade de tempo, espao e estado. Para VUCHIC (1981, apud DAGOSTO 1999), o desempenho de sistemas de transporte coletivo urbano consiste na comparao de um conjunto de elementos, referidos como atributos e obtidos da observao da operao do sistema, com um conjunto de indicadores de referncia, previamente estabelecidos. Esta abordagem est especificamente relacionada com a avaliao quantitativa do desempenho operacional de transportes urbanos.

3.2 A utilizao dos modelos de avaliao de desempenho em sistemas de transportes pblicos de passageiros
Qualquer um dos modelos genricos de avaliao de desempenho poderia, em princpio, ser aplicado a um sistema de transporte, considerando, contudo, as caractersticas prprias desses sistemas. Numa abordagem com o balanced scorecard um rgo governamental responsvel pelos transportes pblicos poderia ter, como exemplo: Perspectiva do cliente Fornecer transportes convencionais e seguros; Perspectiva financeira Ampliar financiamentos de fontes no governamentais; Perspectiva interna Aumentar capacidade de infra-estrutura;

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 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Melhorar gesto de informaes. BODMER e SAENZ (1996) relatam a metodologia do modelo quantum de indicadores de desempenho e sugerem a viabilidade de sua utilizao em empresas de transporte pblico. Outros modelos mais especficos para a rea de transportes podem tambm ser desenvolvidos e aplicados. Alguns exemplos de modelos de avaliao de desempenho e sua utilizao em transportes sero relatados a seguir.

3.2.1 CoMET / NOVA

Na elaborao dos indicadores de desempenho o grupo CoMET / NOVA (grupo de 27 sistemas metroferrovirios) utiliza o BSC com uma pequena adaptao. s quatro dimenses do BSC adicionada uma nova dimenso: a dimenso de Segurana, conforme Figura 15:

A PR E N D IZ A D O E C R E SC IM EN T O

C L IE N T E S

V IS O E E STR A T G IA

PR O C E SSO S IN T E R N O S

SEG U R A N A

FIN A N A S

Figura 15 As dimenses do CoMET / NOVA (CoMET / NOVA, 2008)

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A cada uma dessas dimenses corresponde um conjunto de indicadores de medio do desempenho. Assim o grupo CoMET / NOVA reconhece que a estrutura do BSC, adaptada, fornece a ferramenta adequada proposio de um conjunto de indicadores capaz de materializar a estratgia da empresa e fornecer elementos de comparao com o mercado, em busca da melhoria contnua. Todos os componentes do grupo CoMET / NOVA so, portanto, beneficiados por essa estrutura, que no implica a necessidade do uso pleno do BSC em cada componente do grupo.

3.2.2 O gerenciamento da rotina no Metr do Rio de Janeiro

Desde setembro de 2002, o Metr Rio vem utilizando o sistema de gerenciamento da rotina, desenvolvido pelo Professor Falconi e aplicado com o auxlio e parceria do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial - INDG. Essa metodologia permite administrar melhor as tarefas do dia-a-dia, objetivando a melhoria contnua da qualidade do servio oferecido aos usurios. Ela visa garantir a previsibilidade dos resultados padres (manter) e buscar a melhoria contnua dos processos (melhorar). Esse sistema, baseado em indicadores de desempenho, direciona os esforos no sentido de encantar usurios e atender s expectativas das partes interessadas nos resultados da organizao, seguindo os princpios da gesto da qualidade total. O Metr Rio optou pela escolha de implantao do sistema gerenciamento da rotina, pois havia uma perspectiva de se obter uma resposta mais rpida e positiva na anlise de desempenho dos processos a nvel operacional. Antes da implantao desse sistema de avaliao de desempenho, o Metr Rio tinha seu sistema de indicadores, mas que, contudo, no era realizado de uma forma integrada. Cada rea tinha suas prprias metas para monitorar, mas no havia um real direcionamento dessas metas. As reas no interagiam de uma forma agregada, em busca de aes para a melhoria. Com a implantao desse sistema, foram definidas as falhas crticas e as respectivas metas prioritrias a serem alcanadas, de uma forma integrada com as reas envolvidas no processo. O acompanhamento realizado atravs de indicadores de desempenho, sob duas formas: Itens de verificao - so as metas prioritrias da empresa, ou seja, os indicadores de desempenho chaves.

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Itens de controle - so os indicadores de desempenho a nvel operacional, oriundos do desdobramento dos indicadores chaves.

Portanto, no Metr Rio, os esforos esto direcionados para atingir as principais metas da empresa. Devido a sua importncia, essas metas principais so aquelas impostas por fora de contrato, a serem atingidas pelos indicadores de desempenho operacional contratuais. Todas as ocorrncias ligadas manuteno, operao de trens e estaes afetam os resultados desses ndices. Todos os funcionrios que trabalham nestas reas esto diretamente ligados ao cumprimento dos ndices operacionais e, principalmente, ao resultado dos servios perante aos usurios. Para realizar a seleo dos itens de controle, foi colocado em prtica o diagrama de causa e efeito, a fim de identificar as causas das anomalias mais crticas. Por exemplo, quando houve a implantao do Gerenciamento da Rotina, em 2002, no Centro de Controle de Trfego de Trens foi constatado um alto ndice de falhas do controlador de trfego por ms. Aps reunies com os controladores e os responsveis diretos para a elaborao desses indicadores de desempenho, utilizando o diagrama de causa e efeito, chegou-se a seguinte concluso, mostrada na Figura 16.

ANLISE DAS CAUSAS DA ANOMALIA

META: ADMITIR 40 ERROS OU MENOS POR MS

MTODO

MATRIA-PRIMA

MO-DE-OBRA
Ateno Difusa Treinamento

Variao dos Intervalos/pico tarde

Falta de Procedimentos

Falta de Perspectiva

Vdeos de CAV/SCP fora de posio Treinamento adequado Falta de Software

N Alto de Erros de Clculos

Unificao dos Sistemas

MEDIDA

MQUINA

MEIO AMBIENTE

Figura 16 Exemplo da utilizao do diagrama de causa e efeito (METR RIO, 2008) 53

Todos esses itens de controle selecionados foram expostos em grficos denominados de gesto vista. Todas as reas envolvidas neste processo tm seus grficos expostos para a visualizao, de todos os funcionrios, dos resultados atingidos por cada rea ao longo do ano. So grficos simples para fcil interpretao do leitor. Eles indicam a meta estabelecida e os resultados alcanados a cada ms ao longo do ano. Com isso, fica fcil a visualizao dos resultados alcanados das principais metas estabelecidas durante todo o ano, conforme visto na Figura 17.

Figura 17 Grfico de gesto vista (METR RIO, 2008) Foram selecionados trs indicadores contratuais para serem considerados como metas prioritrias da empresa, que so o ndice de Cumprimento da Programao da Oferta ICPO , o ndice de Regularidade no Intervalo entre Trens IRIT e o ndice de Ocorrncias Notveis ION . E em cima desses itens de verificao foram elaborados os itens de controle, ou seja, os indicadores de desempenho operacional. Ainda existe um quarto indicador contratual que se trata de um indicador de qualidade, que a pesquisa IQS ndice de Qualidade de Servio , realizada pelo IBOPE diretamente com os usurios do Metr Rio.

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Os indicadores contratuais so desdobrados em vrios outros, que sero controlados individualmente para garantir que o desempenho contratual seja atingido, a fim de garantir a eficcia e a eficincia dos processos do Metr Rio. Todos esses indicadores de desempenho desdobrados afetam, de alguma forma, os indicadores de desempenho contratuais. A meta desses indicadores revista todo ano e alguns so sazonais, variando dentro do ano. Os indicadores operacionais representam a realidade da produo; o que se pretende o cumprimento do servio programado, com o conseqente reflexo no resultado desses indicadores. Eles visam identificar o que est errado e onde, permitindo a tomada de deciso gil, para a redefinio de metas, estratgias, prioridades, etc.

3.2.3 Balanced scorecard no sistema ferrovirio de Hong Kong

O Kowloon-Canton Railway Corporation - KCRC foi criado em 1982 para operar o sistema ferrovirio de passageiros de Hong Kong. O sistema metrovirio era operado pela MTRC. Em 2007, a MTRC se fundiu contratualmente com a KCRC. A KCRC um dos membros do grupo CoMET / NOVA onde se destaca em melhores prticas na rea operacional. Segundo HIRSCH (2007) os princpios do balanced scorecard esto presentes e comunicados aos empregados e usurios: a viso e a misso da organizao, conforme vistos a seguir: Viso: Ser um lder mundial no fornecimento de servios de transporte com Misso: Prover uma rede de trilhos segura, confivel, lucrativa e integrada que qualidade com base em princpios comerciais prudentes. atenda a demanda por servios de transporte na cidade, entre a cidade e a periferia e entre cidades. A Corporao se dedicar a procurar os melhores meios para: Servir clientes e atingir bom desempenho Preencher os objetivos do Governo e da Corporao Manter a fora financeira Trabalhar em equipe e com compromisso dos empregados Encorajar iniciativas e premiar sucessos A viso e a misso so claras, colocadas no website da empresa e em placas metlicas no escritrio central; e os termos lucrativa e princpios comerciais

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prudentes indicam que a empresa, totalmente pertencente ao governo, deve atuar como empresa privada.

3.2.4 Balanced scorecard na CPTM

VIERA e LOPRETTO (2001, apud PEZERICO 2002) relatam a implantao, a partir de janeiro de 2001, do sistema de gesto empresarial que utiliza a metodologia do balanced scorecard, na Companhia Paulista de Trens Metropolitano - CPTM. A CPTM opera o servio ferrovirio de passageiros na Regio Metropolitana de So Paulo, e o sistema implantado desdobra suas estratgias atravs de indicadores de desempenho e suas correlaes de causa e efeito. Para acompanhamento destes indicadores foi especialmente desenvolvido um sistema que permite analisar o comportamento de cada indicador bem como a sua influncia sobre os demais. Os principais indicadores estabelecidos pelo sistema de avaliao de desempenho da CPTM so listados a seguir. a) Perspectiva financeira: receita operacional; custo operacional por receita operacional; ndice de utilizao da frota; investimento por rea de gesto. b) Perspectiva do cliente: Relacionamento com o cliente: ndice de satisfao do usurio; ndice de reteno dos usurios; ndice de captao dos usurios; ndice de participao dos usurios; demanda mdia por linha. Atributos do servio: ndice de qualidade do servio (iqs); acidentes por milho de entradas; ocorrncias de segurana pblica por milho de entradas; viagens realizadas por viagens programadas (regularidade); intervalo programado e real no pico (headway); ndice de avaliao da tarifa. 56

Relacionamento e imagem: ndice de resposta ao usurio; ndice de imagem.

c) Perspectiva dos processos internos Processos operacionais Operao: disponibilidade de trens no pico; quilometragem mdia entre ocorrncias operacionais (MKBO). Manuteno: tempo mdio de liberao; quilometragem mdia entre falhas do material rodante (MKBF); tempo mdio entre falhas dos demais elementos do sistema (MTBF); nmero de incidentes notveis no perodo; disponibilidade mdia da frota. Suprimentos nvel de estoque de itens crticos. Finanas custo operacional. Recursos humanos passageiros transportados por empregado. d) Perspectiva do aprendizado e conhecimento Habilidades e competncias: ndice de educao e treinamento. Tecnologia: ndice de disponibilidade dos sistemas. Clima interno: ndice de satisfao dos empregados; ndice de acidentes; ndice de absentesmo.

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3.2.5 Modelos de avaliao de desempenho em transportes pblicos de passageiros em dissertaes de mestrado e teses de doutorado
A maioria das dissertaes e teses pesquisadas prope modelos de avaliao global, avaliando sistemas de transportes de um modo geral ou sistemas de transportes por nibus, (DAIBERT, 1983, ROSSITER, 1998, WAISMAN, 1983, apud CAVADINHA 2005); SANTANA FILHO, 1984; PEREIRA, 1983; MURALHA, 1990; AZAMBUJA, 2002; IGNACIO, 2001; PEREIRA NETO, 2001; CAVADINHA, 2005; SILVA SANTOS, 2004; SOUZA (2001) global para uma anlise comparativa. MURALHA (1990) apresentou uma metodologia de avaliao de desempenho de sistemas de transporte urbano por nibus considerando os atributos de qualidade (confiabilidade, conforto, convenincia, acessibilidade, segurana e economia), com algumas variveis e indicadores associados. feita uma pesquisa com usurios e tcnicos para definio da importncia relativa de atributos e indicadores, os quais so ponderados, resultando num clculo de avaliao global de eficcia e eficincia. PEREIRA (1983) e SANTANA FILHO (1984) tambm sugerem metodologia similar, ponderando os atributos e calculando uma avaliao global do sistema. AZAMBUJA (2002) sugere mtodo para avaliar a eficincia dos sistemas de nibus na viso dos rgos controladores dos municpios. IGNCIO (2001) utiliza o balanced scorecard e a ISO 9000 para avaliao de desempenho de uma empresa de viao urbana. PEREIRA NETO (2001) utiliza a metodologia multicritrio de apoio deciso (MCDA) para avaliao do sistema de nibus de Fortaleza. CAVADINHA (2005) avalia os sistemas de transporte integrados da regio metropolitana de Recife. SILVA SANTOS (2004) prope um mtodo, baseado na lgica fuzzy, para seleo de indicadores de qualidade de empresa de nibus, com vistas a uma avaliao pelos rgos gestores. SOUZA (2001) apresenta a lgica fuzzy como instrumento de medio da qualidade percebida pelo usurio de transporte pblico urbano e a aplica em uma empresa de nibus. Especificamente para sistemas metroferrovirios CYSNEIROS (2004) prope indicadores para gerenciamento da manuteno de um sistema metrovirio, com aplicao no Metr de Recife; CARDOSO (2006), com foco no usurio, apresenta a Teoria dos Topo e a aplica para levantamento da qualidade percebida pelos usurios do Metr Rio; PEZERICO (2002) apresenta um modelo global para sistemas muitas vezes objetivando um parmetro

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metroferrovirios baseado no balanced scorecard e aplicado na TRENSURB (Cia.de trens urbanos de Porto Alegre); RODRIGUES (1990) prope uma metodologia para avaliao de desempenho de sistemas ferrovirios urbanos com foco na eficincia, eficcia e adequabilidade. O objetivo principal dispor o rgo controlador de uma ferramenta que avalie globalmente cada sistema. Com foco no usurio e abrangncia multimodal FERNANDES (1999) apresenta uma metodologia prtica denominada TRANSCENDER para avaliao da qualidade do servio de transporte coletivo. Nessa metodologia avaliada a qualidade sob o ponto de vista do usurio com a ferramenta TRANSQUALEX e a qualidade interna com a ferramenta TRANSQUALIN. LIMA JNIOR (1995) apresenta um trabalho abrangente sobre qualidade em servios de transporte com a utilizao da ferramenta TRANSQUAL, criada a semelhana da SERVQUAL de Parasuraman. Esta ferramenta ento aplicada a uma cadeia logstica de transporte de carga.

3.3 Os indicadores de desempenho em sistemas de transporte

Em sistemas de transportes, a preocupao com o estudo do desempenho se tornou mais evidente nas dcadas de 80 e 90. Porm, j na dcada de 70, existiam estudos sobre anlise de critrios para a melhoria dos nveis de servios de transporte e de procedimentos para avaliao de desempenho em sistemas de transporte urbano (RODRIGUES, 1990). J PEREIRA (1983), referindo-se aos servios de transporte pblico, afirma que os indicadores de eficincia consideram os processos pelos quais os servios de transporte pblico so produzidos, atravs da relao dos inputs com os outputs. Ainda com referncia aos servios de transporte pblico, de acordo com FENSTERSEIFER (1997) Eficincia refere-se capacidade do operador do sistema em utilizar os recursos disponveis para a produo do servio de transporte, ou seja, a capacidade de maximizar output que pode ser obtida com uma unidade de input. Seus inputs incluem fatores como mo de obra, veculos, instalaes e equipamentos, energia, recursos financeiros e know how gerencial, e medidas de eficincia referem-se ao grau em que estes recursos so economicamente utilizados. Portanto a eficincia mede a capacidade do operador do sistema em otimizar a utilizao dos recursos necessrios produo de servios de transporte. 59

Para FIELDING (1987, apud PEREIRA NETO 2001), os modelos de avaliao de desempenho em transportes devem estar pautados no binmio eficincia gerencial e eficcia do servio. Segundo a Primeira Conferncia Nacional sobre Desempenho dos Transportes Pblicos, realizada em Norfolk, Virgnia, em 1977, a eficcia foi definida como sendo a medida do grau de satisfao que um sistema de transporte pblico proporciona no atendimento dos objetivos estabelecidos para o sistema, enquanto que eficincia corresponde capacidade do sistema em utilizar racionalmente os recursos financeiros e humanos. A importncia da existncia de indicadores de desempenho que atestem a eficcia das empresas operadoras se deve possibilidade de mensurar o atendimento maior reivindicao dos usurios: a prestao de um servio que atenda as suas necessidades individuais, isto , um servio prestado de acordo com certos critrios de qualidade.

3.3.1 Funes dos indicadores em transportes pblicos

Segundo MACRIO (2005), os indicadores em transportes pblicos: Devem suportar o processo de tomada de deciso permitindo aes prativas para correo do desempenho sempre que falhas forem identificadas; So uma ferramenta de aprendizado provendo um conhecimento acumulado que vai facilitar aos gerentes a definio e alcance dos objetivos; So tambm um instrumento indispensvel para possibilitar a transferncia de boas prticas entre diferentes regies; So a ferramenta principal de que dispe o Poder Pblico para controlar os operadores privados e devem ser colocados nos contratos de modo a garantir um nvel mnimo de qualidade; So um instrumento fundamental de transparncia e auditoria do sistema informando aos cidados e aos agentes interessados dados sobre o desempenho do sistema. Conforme a Associao Nacional de Transportes Pblicos - ANTP (2006) o uso de indicadores-chave de desempenho permite: Identificar as reas de excelncia e os setores onde so necessrias melhorias para que se possa alcanar o nvel das melhores prticas;

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 Indicar as melhorias que devem ser atingidas, levando-se em conta as diferenas de meio e estrutura entre as empresas; Desenvolver relaes de causa e efeito e averiguar o que pode ter influncia no gerenciamento da empresa; Desenvolver um banco de dados com definies precisas, mtodos de arquivamento e tcnicas de anlise, para uso regular no aperfeioamento contnuo dos processos; Permear a cultura dos indicadores de desempenho em toda a estrutura da organizao, para formar e transformar a sua cultura. ALLEN JR. e GRIM (1980, apud MURALHA 1990) comentam o fato de os indicadores de desempenho derivarem de um conhecimento sobre as metas e objetivos do transporte aceitos localmente. Eles ajudam a estimar se os servios esto ou no alcanando essas metas. Para isso os indicadores podem ser usados de diversas maneiras. Diversos indicadores descrevem vrios aspectos da eficincia e eficcia do transporte.

3.3.2 Caractersticas dos indicadores em transportes pblicos

Segundo EC, Means Collection, Vol II, pp. 211 (1999, apud MACRIO 2005) para o caso especfico de sistemas de transporte urbano os indicadores devem ter os seguintes atributos: Reproduzvel, que a capacidade de ser quantificado a intervalos regulares; Confivel, no sentido que a mesma avaliao feita por duas pessoas diferentes produzir o mesmo resultado; Relevante, significando que a informao importante para a tomada de deciso; Independente, que medido de uma maneira independente; Oportunidade, significando estar disponvel a tempo de permitir a tomada de deciso.

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3.3.3 Caractersticas dos sistemas de medio de desempenho em transportes pblicos

Segundo o Transit Cooperative Research Program - TCRP (2002) as caractersticas de um sistema de medio de desempenho de transportes so: Aceitao dos interessados; Relacionado aos objetivos; Clareza; Facilidade de coleta de dados; Confiabilidade dos dados; Variedade de medies; Nmero de medies; Nvel de detalhe; Flexibilidade; Padres e objetivos de acordo com o tipo de servio; Realismo de padres e objetivos; Dados a tempo; Disponibilidade de relatrios e apresentao.

3.3.4 Processo de medio de desempenho em transportes

O TCRP (2002) prev um processo de medio de desempenho em oito etapas: 1. Definir metas e objetivos; 2. Gerar o suporte gerencial; 3. Identificar usurios internos, stakeholders e deficincias; 4. Selecionar medidas de desempenho e desenvolver consenso; 5. Testar e implementar o programa; 6. Monitorar e emitir relatrios de desempenho; 7. Integrar os resultados no processo de deciso; 8. Rever e atualizar o programa.

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3.3.5 Metodologia de avaliao de desempenho em transportes pblicos

ALLEN JR e DI CESARE (1976, apud MURALHA 1990) apresentaram um mtodo de avaliao de desempenho de sistemas de transporte baseado em: Um julgamento intuitivo dos atributos do sistema por uma ou mais pessoas qualificadas; Uma lista de todos os atributos do sistema que so considerados significantes por todas as pessoas envolvidas; Uma lista de atributos mais as medidas de desempenho correspondentes; Um sistema para determinar limites na variao dos valores dos atributos, retendo valores aceitveis e eliminando os que so claramente indesejveis ou impossveis; Uma listagem dos atributos em ordem de importncia: um sistema de prioridades; Determina uma srie de pesos mostrando a importncia relativa dos atributos e, ento, determina-se o valor total a partir de uma mdia ponderada.

3.3.6 Indicadores em transporte pblico os primeiros estudos

Os primeiros estudos estruturados com utilizao de indicadores em transporte pblico vieram da necessidade de planejar a rede de transporte pblico e alocar subsdios, medindo a eficincia e eficcia das empresas componentes da rede. FIELDING (1978, apud MURALHA 1990) apresentou nove indicadores para sistemas de nibus, sendo trs de eficincia, quatro de eficcia e dois gerais. Eficincia: Veculo-hora por empregado para medir a produtividade. Veculo-hora por veculo para medir o grau de utilizao do veculo. Custo operacional por veculo-hora para medir o custo da unidade de servio produzida. Eficcia: Passageiro-renda / populao da rea de servio para medir a penetrao. Percentagem da populao servida para medir a acessibilidade do servio. 63

Passageiro total / veculo para medir a capacidade de utilizao do veculo. Passageiro-renda / veculo-hora para medir o atendimento ao usurio por unidade de servio produzido. Gerais (Combinam aspectos de eficincia e eficcia): Custo operacional / Passageiro Total Custo operacional / Passageiro-renda FIELDING (1978, apud MURALHA 1990) observa que outros indicadores poderiam ser melhores que os sugeridos, porm necessitam de dados no facilmente disponveis, como Passageiro-Km, de difcil determinao devido a um usurio poder fazer vrias baldeaes em sua viagem.

3.4 A qualidade em transporte pblico de passageiros

LIMA JNIOR (1995) considerava ser incipiente, na poca, a preocupao com a qualidade em transporte pblico. Era considerada como fator condicionante e no como objetivo. A qualidade de um sistema de transporte depende de vrios aspectos e de quem avalia. Neste trabalho ser predominante a viso do usurio. FARIA (1985) assinala que os usurios tm evoludo em seus padres scioculturais o que, aliado s evolues tecnolgicas dos meios de transportes, tm provocado exigncias cada vez maiores quanto qualidade do atendimento. A qualidade em servios de transportes tem aspectos de confiabilidade, responsividade e aspectos tangveis segundo NOVAES (1986), WAISMAN (1983) e MANHEIM (1978), apud LIMA JNIOR 1995. Ainda segundo TARSIK (1987, apud LIMA JNIOR 1995) tem aspectos espaciais (acessibilidade, rotas curtas, etc.), aspectos temporais (velocidade, tempo de viagem, confiabilidade, freqncia, ritmo, regularidade, acessibilidade temporal, pontualidade, etc.), aspectos de estado (capacidades, segurana, conforto, etc.) e aspectos de custos e investimentos. LIMA JNIOR (1995) utilizou uma combinao das definies de JURAN, ZEITHMAN et al. e GARVIN considerando que a qualidade o nvel de satisfao alcanado, dependente das expectativas e percepes dos usurios em relao ao servio, sendo construdo de forma comparativa as alternativas existentes. 64

O conceito de nvel de servio em transportes utilizado como a medida da qualidade tcnica dos processos, como por exemplo, o tamanho das filas, nveis de congestionamentos, tempos de espera e ndices de avarias. BOTZOW (1974, apud TABOSA 1979) utilizou o conceito de nvel de servio, considerando que ele a mdia ponderada dos valores atribudos a cada varivel de servio percebida pelo usurio como velocidade, atrasos, conforto, etc. Os pesos foram estabelecidos de maneira emprica ou atravs de pesquisas, sendo a tarefa mais difcil, pois os atributos do sistema no so igualmente importantes. Conforme LIMA JNIOR (1995) as caractersticas dos servios de transporte so: Intangibilidade; Inseparabilidade entre produo e consumo; Heterogeneidade dos resultados e do desempenho dos processos; Perecibilidade, ou seja, no armazenvel; Demanda com desbalanceamentos temporais e espaciais; Oferta com indivisibilidades; Atividade meio; Os servios variam conforme o tipo de tecnologia utilizada; Mercado regulamentado, com grande influncia do Poder Pblico; Figura do passageiro cativo; Restries oramentrias; Falta de outras opes de meios de transporte; Demanda reprimida. As principais condicionantes da qualidade em servios de transporte so: Tecnologia: a tecnologia empregada limita a velocidade e condies de conforto; Mercados regulamentados: a regulamentao pode no incentivar a qualidade e a competio; Grandes oscilaes de demanda: tornam difcil manter a qualidade; Restries oramentrias: certas melhorias podem ter um alto custo; Restries temporais: certas melhorias podem necessitar de muito tempo para implementao;

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 Planejamento e operao deficientes: as necessidades dos usurios no foram devidamente compreendidas e atendidas. FERNANDES (1999) sugere a incorporao de novas variveis definio de qualidade do servio de transportes: Capacidade e possibilidade de prestao de servios de primeiros socorros; Competncia, honestidade, cortesia, empatia e aparncia (beleza e limpeza do uniforme, higiene, etc.) do pessoal de operao; Variveis relacionadas qualidade do servio de atendimento aos usurios para reclamaes e sugestes; A empatia do usurio com o pessoal da operao, com os demais usurios e com a empresa; Esttica do veculo, das instalaes operacionais e do pessoal de operao: as cores do veculo internas e externas afetam a percepo do desempenho do servio prestado; Funcionalidade do veculo e das instalaes operacionais quanto proteo contra sol e intempries; Limpeza, iluminao, ventilao, temperatura e nvel de rudo das instalaes; Disponibilidade e conforto dos assentos nos veculos e instalaes operacionais; Acessibilidade para os deficientes fsicos nos veculos e instalaes operacionais; Segurana ao risco de ocorrncia de violncia urbana nos veculos e instalaes operacionais; Percepo de adequao da relao preo-qualidade-quantidade; Regularidade do padro de qualidade do servio em todos os seus aspectos; Expectativa de inovaes a serem introduzidas no servio; A existncia de garantias em caso de no funcionamento adequado do servio;

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 A percepo do usurio sobre a existncia de servios alternativos e a qualidade comparada e sobre a necessidade da existncia de concorrncia entre empresas. A concluso que o desempenho de um sistema de transportes est diretamente relacionado com a qualidade do servio ofertado e com os recursos necessrios para a produo dessa oferta, ou seja, a avaliao de desempenho dever medir as necessidades do usurio, em que grau elas esto sendo atendidas e com que recursos.

3.5 Evoluo da qualidade em transporte pblico de passageiros 3.5.1 No Brasil

LIMA JNIOR (1995) props uma metodologia denominada TRANSQUAL que uma adaptao da SERVQUAL para o setor de transportes. A ANTP instituiu, a partir de 1995, uma premiao bi-anual para empresas de transporte urbano que se destacassem na melhoria da eficincia da gesto do transporte e trnsito urbano. o Prmio ANTP da Qualidade, cujo principal foco a satisfao dos clientes. MELO et al. (2005) relatam a experincia do Metr de Recife na participao deste prmio em 2003, sendo eleita uma das finalistas na categoria metroferroviria deste ano, ressaltando que o corpo gerencial da operadora identificou esta experincia como altamente positiva, como forma de manter todas as reas comprometidas com a melhoria contnua e a excelncia na gesto. O modelo utilizado para a avaliao do Prmio ANTP de Qualidade considera os resultados obtidos, o sistema de gesto que conduz a estes resultados e a atuao das lideranas na promoo desse sistema de gesto e dos bons resultados. A estrutura, com base em 13 fundamentos, composta de 24 itens, agrupados em oito critrios, conforme Figura 18. Os fundamentos so: Gesto centrada nos clientes Liderana e constncia de propsitos Melhoria contnua e aprendizagem Valorizao das pessoas Ao pr-ativa e resposta rpida Orientao para o futuro Gesto baseada em informaes 67

 Gesto por processos Viso Sistmica Responsabilidade social Foco nos resultados Desenvolvimento de Parcerias e Integrao do setor Inovao

Estratgias e planos de ao com foco nas partes interessadas

3 Foco nos clientes

6 Gesto de pessoas

1 Liderana

2 Estratgias e planos

8 Resultados

4 Foco na sociedade

7 Gesto de processos

5 Informaes e conhecimentos

Figura 18 O modelo de qualidade da ANTP (ANTP, 2008) FERNANDES (1999) ressalta que todas as operadoras metroferrovirias urbanas brasileiras passaram pela experincia de implementao de programas de qualidade total por orientao governamental.

3.5.2 Nos Estados Unidos

Em 1999, o U.S. Transit Cooperative Research Program - TCRP completou um estudo de dois anos para desenvolver princpios, prticas e procedimentos para capacidade e qualidade de servio em trnsito em um ambiente multimodal, que resultou na publicao, em 2003, do Manual Transit Capacity and Quality of Service Manual (TCQSM) 2nd. Edition (TCRP, 2003a). Nesse documento os conceitos de qualidade do servio e nveis de servio so: 68

Qualidade do servio: O desempenho total medido ou percebido do servio sob o ponto de vista do passageiro. Nveis de servio: Intervalos de valores designados para uma medida de servio particular, tal como A (o maior) at F (o menor), baseado na percepo do passageiro sobre um aspecto particular do servio. As categorias de medidas de desempenho que afetam diretamente o usurio so: 1. Disponibilidade onde e quando o servio provido, e se tem capacidade suficiente para passageiros realizarem viagens em seu tempo desejado. 2. Entrega do Servio incluindo confiabilidade (freqncia do servio), servio prestado ao cliente, conforto e carga de passageiros e cumprimento dos objetivos do rgo fiscalizador. 3. Segurana refletindo a probabilidade de algum ser envolvido em um acidente ou um crime dentro do sistema. 4. Manuteno avaliando a eficcia dos programas de manuteno. 5. Tempo de viagem comparado a outro modal ou a um valor ideal. A qualidade colocada em duas dimenses: disponibilidade e conforto / convenincia e seus atributos principais, que so: Disponibilidade Freqncia Conforto / Carga de Convenincia passageiros Horas de servio Cobertura Comparao Confiabilidade com outros modais

A disponibilidade pode ser de vrios tipos: Espacial: onde o servio provido e o acesso a ele Temporal: quando o servio provido Informao: como usar o servio Capacidade: se h espao suficiente para o passageiro O conforto e a convenincia so relacionados a fatores como: Qual o tempo para acesso Se o servio confivel Qual o tempo para espera Segurana Se h assentos suficientes, se os veculos so limpos 69

 Custo da viagem Quantidade de transferncias Qual o tempo total de viagem e o tempo relativo a outros modais As pesquisas do ambiente do passageiro usam a tcnica de mystery shopper, o viajante treinado e que avalia quantitativamente aspectos que o usurio avalia qualitativamente. A MTA - New York City Transit realiza, para estaes de trem, a pesquisa dos seguintes itens: Limpeza e aparncia: quantidade de lixo, limpeza dos pisos e assentos, e Informao ao cliente: Sinalizao legvel e correta; Mapas disponveis pichaes. e legveis; anncios pblicos audveis, compreensveis e precisos. Equipamentos: Alto-falantes; escadas, elevadores; telefones pblicos; reas de controle; cestas de lixo; bilheterias; roletas. Agentes nas estaes: uniformes prprios e identificaes visveis. Para a determinao da confiabilidade utilizado o grau de aderncia ao headway, principalmente para servios operando com headways de 10 minutos ou menos. A medida baseada no coeficiente de variao de headways: Cvh = Desvio padro de desvios de headway / headway mdio programado Onde: Cvh = coeficiente de variao de headways O valor do Cvh pode ser associado a um nvel de servio. Por exemplo, Cvh menor ou igual a 1% corresponde ao nvel de servio A, Cvh maior ou igual a 50% corresponde a um nvel de servio F. Outras medidas de confiabilidade so: Viagens perdidas Distncia percorrida entre quebras mecnicas

3.5.3 Na Europa
O documento The citizens network Fulfilling the potential of public transport in Europe, publicado em 1995, foi um dos pioneiros em reconhecer a importncia da

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qualidade em transportes pblicos e apresentava uma lista de critrios destinados a orientar a avaliao do transporte publico atravs da perspectiva do usurio, sugerindo a entrega de um prmio pela UE para o melhor trabalho em qualidade nos transportes pblicos. Uma das propostas mais inovadoras neste documento a de garantir ao usurio o direito a um nvel de qualidade especfico e desejado em cada viagem. Na dcada de 90, na Comunidade Europia, foram desenvolvidos vrios projetos na rea de transportes pblicos de passageiros, entre os quais o Projeto ISOTOPE (Improved Structure and Organisation for Transport Operations of Passengers in Europe); o Projeto QUATTRO (Quality Approach in Tendering Urban Public Transport Operation); o Projeto PILOT (projetos pilotos em transporte pblico em 15 cidades europias). As concluses desses projetos foram aproveitadas num projeto maior, iniciado em 2000 e ainda em andamento, o Projeto EQUIP (Extending the Quality in Public Transport), que tem como objetivo o desenvolvimento de um manual para anlise do desempenho de sistemas de transporte pblico, para uso do Poder Pblico, dos operadores e das organizaes de usurios. O modelo EFQM serviu de base a esses projetos e MACRIO (2005) considera que esse modelo, cujo foco a melhoria contnua, tem muitos aspectos positivos, como ser baseado em valores importantes como a satisfao de clientes e empregados, mais flexvel em adaptaes a qualquer setor e permitir melhorias contnuas por identificar os pontos fortes e fracos da organizao.

3.6 As normas de qualidade no transporte pblico

As normas de qualidade mais conhecidas so as normas ISO. Essas normas de qualidade tm uma abrangncia muito geral, com foco na qualidade do processo e no no resultado final. Elas no tratam completamente a questo da qualidade em servios de transporte, sendo normas de gesto da qualidade, que tratam do gerenciamento da qualidade, mas no da sua definio. Portanto, conforme MACRIO (2005), no garantem que o sistema de transporte pblico certificado por essa norma realize realmente um servio de qualidade. MACRIO (2005) comenta que o modelo ISO, cujo foco a conformidade a procedimentos e especificaes, muitas vezes visto como capaz de conduzir burocracia e falta de criatividade. Todavia, segundo MACRIO (2005), no h um modelo universal de qualidade especialmente desenvolvido para o setor de transporte. Na tentativa de criar normas 71

mais especficas para a qualidade nos transportes pblicos, com abrangncia em toda a Unio Europia, o Comit Europeu de Normatizao CEN criou, em 2002, um grupo de trabalho. Antes disso, em 1996, a Associao Francesa de Normatizao AFNOR havia estabelecido um padro francs (NF X50-805) intitulado A qualidade dentro de servios de transporte Identificao dos critrios de qualidade para o transporte de passageiros. Com a crescente participao privada nos transportes pblicos e num esforo para padronizao na Unio Europia, o consrcio QUATTRO desenvolveu, de 1996 a 1998, o projeto Instrumentos para implantar a qualidade em transporte pblico urbano e seu impacto em licitaes e contratos. Esse projeto serviu de base para o CEN, que, em 2002, criou, para todos os pases da Unio Europia, a norma: EN 13816:2002 Transportation. Logistics and services. Public passenger transport. Service quality definition, targeting and measurement. Essa norma complementa, portanto, as normas ISO, contribuindo para assegurar a qualidade em servios de transporte pblico. Nos termos dessa norma os tipos de qualidade em transporte de passageiros podem ser classificados em: Qualidade Esperada: o nvel de qualidade desejado pelo passageiro atravs de expectativas explcitas e implcitas. O nvel de qualidade ambicionado pelo passageiro pode ser definido como a soma de um conjunto de critrios quantificveis e ponderados pela sua importncia relativa. Esses fatores de ponderao, ou seja, o grau de importncia que o usurio atribui a cada critrio pode ser encontrado com a utilizao de pesquisas qualitativas. A qualidade esperada um conceito relativo e dinmico. Diferentes usurios tm diferentes expectativas, que variam ao longo do tempo. A anlise qualitativa de perfis de usurios com suas preferncias pode ajudar na avaliao da qualidade esperada. Qualidade Programada: o nvel de qualidade que o operador deseja dar ao passageiro. dependente do nvel de qualidade que o operador entende ser esperado pelo passageiro, da capacidade do sistema, de presses externas e internas, de conteno de despesas e do desempenho da concorrncia. Pode estar ou no alinhada com a qualidade esperada pelo usurio, podendo, contudo, super-la. Deve ser explicitada pelo

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operador de maneira objetiva e atendendo aos critrios de qualidade selecionados. Conforme a norma EN 13816 deve constar de: Uma breve declarao do padro programado de servio (por exemplo: ns pretendemos que nossos passageiros viajem em trens com atraso mximo na partida de 5 minutos). Um nvel de alcance do padro (por exemplo: 98% dos passageiros). Eventualmente um limite de desempenho inaceitvel, que, se alcanado, gera uma ao corretiva imediata e uma compensao ao cliente (por exemplo: um atraso na partida do trem superior a 15 minutos implica no direito do usurio a restituio em dobro do valor do bilhete). Qualidade Realizada: o nvel de qualidade alcanada no dia-a-dia, em condies normais de funcionamento. Falhas no nvel do servio, quer sejam ou no culpa do operador, devero ser levadas em considerao. a qualidade conseguida pelo operador determinada pelas limitaes e imprevistos ocorridos nas operaes dirias e freqentemente menor que a qualidade programada. Qualidade Percebida: nvel de qualidade apreendida pelo passageiro no decorrer das viagens. A forma como os passageiros concebem o servio depende das suas experincias pessoais anteriores com o servio ou com servios associados, de toda a informao que recebam relativamente ao servio no s a informao fornecida pela companhia, como tambm, por outras fontes ambiente familiar, etc. Depende tambm de suas necessidades especficas. a qualidade normalmente reportada pelos usurios em pesquisas de opinio. A qualidade percebida pode ser diferente da qualidade esperada e da qualidade realizada.

3.7 Quality loop A cadeia da qualidade

Os tipos de qualidades referidos acima formam a chamada cadeia de qualidade (quality loop), uma das ferramentas disponveis para facilitar o entendimento do conceito de qualidade e o processo contnuo de aperfeioamento. Tem como caractersticas ser dirigida ao cliente e no ao produto; ser um processo dinmico, de aperfeioamento, e que pode ser aplicado, quer ao sistema como um todo, quer a partes desse sistema. Tem foco na maneira de definir o servio desejado 73

pelo usurio e na identificao das prioridades para a mudana necessria. A operacionalizao desses conceitos depende do perfil do usurio e da regio que recebe o servio de transporte, podendo, portanto, variar ao longo do tempo.

3.7.1

Os gaps da cadeia de qualidade

Podemos visualizar a cadeia de qualidade na Figura 19 e observar que possvel existir gaps, lacunas crticas na estrutura do servio, lacunas essas que precisam receber tratamento adequado para serem minimizadas. A lacuna entre qualidade percebida e qualidade esperada: Qualidade percebida < Qualidade esperada. Evidencia o grau de satisfao do usurio com o servio. O usurio tem uma expectativa de qualidade e a percebe de maneira diferente, em menor grau, no estando adequadamente atendido pelo operador. A lacuna entre qualidade esperada e qualidade programada: Qualidade programada < Qualidade esperada. Evidencia o grau em que os operadores direcionam seus esforos para critrios de qualidade importantes para o usurio. O operador no consegue atender o usurio por no ter a capacidade necessria e/ou por no entender o desejo do usurio. Isso pode evidenciar falhas na observao do usurio ou na estrutura do operador. A lacuna entre qualidade programada e qualidade realizada: Qualidade realizada < Qualidade programada. Evidencia a eficincia dos operadores em atingir seus objetivos programados. O operador no consegue cumprir seus objetivos operacionais. Ainda que conseguisse isso no garantiria o bom atendimento ao usurio, em caso de programao inadequada. A lacuna entre qualidade realizada e qualidade percebida: Qualidade percebida < Qualidade realizada. Evidencia o grau em que o operador consegue transmitir ao usurio a qualidade do sistema. funo do conhecimento do usurio sobre o servio, de suas experincias pessoais com o servio ou servios semelhantes, de informaes recebidas sobre o servio. Pode ocorrer que o usurio no esteja utilizando adequadamente o sistema, por falta de informao ou motivao, e com isso no perceba um maior nvel de qualidade existente. 74

QUALIDADE

ESPERADA

PROGRAMADA

Avaliao da satisfao do usurio

PERCEBIDA

Medio de desempenho

REALIZADA

PERSPECTIVA DO USURIO

PERSPECTIVA DOS OPERADORES E AUTORIDADES

Figura 19 Cadeia de qualidade para transportes (adaptado de EN 13816) Esse modelo tem grande semelhana com o modelo de Parasuraman para servios, visto na Figura 10, podendo ser entendido como uma adaptao daquele modelo para a rea de transporte. Esse conceito de cadeia de qualidade tanto pode ser aplicado a um sistema completo de transporte urbano quanto a uma linha especfica de um determinado modal.

3.8

Elementos da qualidade em transporte

A qualidade em transporte na verdade constituda de um conjunto de

elementos, os critrios de qualidade ou atributos. Esse conjunto de critrios, conforme MACRIO (2005) no pode ser estabelecido com aplicabilidade universal, dada as diferenas regionais. Ele pode ser obtido atravs do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act): Plan: Anlise das expectativas implcitas e explcitas dos usurios utilizando pesquisas de atitude, tcnicas de observao, entrevistas, e outras ferramentas. uma atividade complexa, que requer alta especializao para assegurar que o resultado reflita as necessidades reais dos usurios. Estabelecer os frameworks para a proviso dos 75

servios capazes de atender total ou parcialmente s expectativas levantadas, com a determinao do nvel de qualidade a ser alcanado. Detalhar os servios necessrios para se atingir cada atributo relevante de qualidade. Do: Realizar as medies. Check: Interpretar e analisar as medies. Verificar cumprimento dos objetivos. Act: Implementar aes necessrias e ajustar objetivos. Apesar da unicidade dos critrios de qualidade, possvel estabelecer aspectos gerais de qualidade comuns a qualquer sistema de transporte. MACRIO (2005) enumerou: Para o usurio individual: - Disponibilidade de alternativas de locomoo - Acessibilidade fsica e financeira - Confiabilidade dos servios - Conforto no transporte, transferncias e integraes - Boas facilidades no uso combinado de transporte pblico e privado - Servios auxiliares confiveis (emergncia, polcia, etc.) - Segurana - Facilidades de atendimento ao cliente - Bom atendimento pelos empregados da operao - Informao concisa e precisa quando necessrio - Tempo gasto porta a porta Para a sociedade: - Eficincia econmica - Eqidade na distribuio dos efeitos - Sistema balanceado e ecologicamente sustentvel

3.9

Ferramentas de gesto de qualidade em transporte pblico

Para facilitar o entendimento do conceito de qualidade no transporte pblico e o

processo contnuo de aperfeioamento, algumas ferramentas so recomendadas pela norma EN 13816, na gesto de sistemas de transportes pblicos: Quality loop (cadeia de qualidade), visto anteriormente Mtodos de auto-avaliao 76

 Benchmarking (processo de seleo de melhores prticas provenientes da experincia de outras empresas e escolha e adoo de algumas dessas melhores prticas) Padronizao e Certificao Parcerias para a qualidade Garantias de servio

3.9.1

Auto-avaliao
Observar atentamente a sua organizao e classific-la de acordo com um ideal ou um modelo (o modelo da EFQM, neste caso). Os resultados indicam as maiores dificuldades e constrangimentos da organizao e quais as reas a aperfeioar fornecendo bases para estratgias de futuro e planos de melhoria.

A EFQM (2008) define a auto-avaliao como:

A auto-avaliao permite se ter um conhecimento aprofundado do sistema de transportes pblicos e do desempenho da companhia. H vrios modelos de auto-avaliao, entre eles os anteriormente citados modelos do PNQ, ANTP, EFQM. Todos eles se aplicam a qualquer tipo de empresa, incluindo as empresas de transporte pblico, onde cada pergunta deve ser colocada sob a tica do passageiro do sistema de transportes, da companhia encarregada de transportar os passageiros (os operadores) e das autoridades pblicas responsveis pelo funcionamento do transporte de passageiros na rea local.

3.9.2

Benchmarking

Pode ser descrito como um sistema de comparao sistemtica do desempenho de uma organizao com: Outros departamentos / dependncias (benchmarking interno); Outras organizaes, empresas concorrentes e companhias lderes no mercado (benchmarking externo). Pode ser aplicado a qualquer tipo de empresa incluindo as de transporte pblico. O principal objetivo do benchmarking o de usar os resultados das experincias bem sucedidas de empresas semelhantes do mercado e a partir da construir o prprio conhecimento. baseado na idia de que a melhor maneira de implementar mudanas dentro de uma organizao utilizar as experincias positivas e evitar as experincias negativas de outras. Uma anlise comparativa com companhias bem sucedidas dentro de 77

um ramo de atividade semelhante e com processos semelhantes de trabalho pode ajudar as empresas a identificar o caminho do sucesso e adapt-lo s suas prprias necessidades. Benchmarking assim uma forma de gesto que desenvolve o objetivo de progresso contnuo dinamicamente reavaliado. uma poderosa ferramenta para alcanar o uso mais eficiente dos recursos, a reduo de custos e a melhoria da qualidade de servio. Atravs desta anlise permanente, as organizaes procuram estar a par das mais recentes prticas provadas na sua rea, evitando a utilizao de idias ultrapassadas ou utpicas. A organizao recolhe informaes e sugestes sobre aperfeioamento de procedimentos e novas descobertas, o que pode levar otimizao do desempenho. O processo de benchmarking no s cria e compara a informao recolhida, como tambm estabelece um processo dinmico que poder tornar-se o grande catalisador para a mudana. Os benefcios de benchmarking resultam do fato de: Encorajarem e possibilitarem a mudana atravs da implementao de processos de inovao e daqueles comprovadamente melhores. Resultarem na crescente satisfao do cliente e dos cidados em geral e na vantagem competitiva face concorrncia. A longo prazo, o benchmarking pode ser extremamente importante para ajustar objetivos estratgicos e identificar programas para sua realizao. Aumentar a conscincia sobre o que a empresa faz e se o faz bem. Benchmarking pode ser muito positivo, pois requer uma auto-anlise profunda e uma grande motivao. Favorece uma mudana de atitude. O benchmarking externo entre operadores de sistemas de transportes metroferrovirios, encontra s vezes empecilhos como: a confidencialidade, a falta de ferramentas eficientes para identificar prticas comparveis e uma certa resistncia abertura e difuso de informao. No obstante, foram formados, desde 1996, os grupos CoMET e NOVA, que renem operadores de sistemas metroferrovirios de vrios pases. Para que os indicadores de desempenho possam se tornar uma ferramenta decisiva no processo de tomada de deciso, preciso que se tenha disponvel referencial de comparao com indicadores de desempenho de outros sistemas. O chamado

78

benchmarking trata da comparao de indicadores de um determinado processo de uma determinada organizao com os mesmos indicadores de processos semelhantes de outras organizaes, possibilitando identificar oportunidades de melhoria.

3.9.3

Padronizao e Certificao

A padronizao e a certificao so partes do processo de garantia da qualidade. As normas ISO 9000:2000, 9001:2000 e 9004:2000 so padres de sistemas de qualidade e fazem parte da famlia ISO 9000:2000. A ISO define o sistema de qualidade como estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para a implementao da gesto de qualidade. Os padres da ISO 9000 focam o processo de produo, na sua otimizao. ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente. ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas. No existe certificao para as normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000. A gesto de qualidade definida pela ISO como todas as atividades da funo total de gesto que determinam a garantia da qualidade, objetivo, responsabilidades e implementaes dos mesmos, atravs de um planejamento qualitativo, controle de qualidade, garantia de qualidade e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. A verso 2000 da famlia ISO 9000 apresenta o requisito de medio e monitoramento da satisfao dos clientes, abordando os aspectos: liderana do processo para a busca da satisfao do cliente obteno de dados teis e confiveis anlise dos dados para obter informaes que fundamentem a estratgia de melhoria da qualidade adoo de aes que efetivamente melhorem continuamente a satisfao. 79

Padres internacionais especficos para a rea de transportes ainda no esto totalmente disponveis, mas na Unio Europia foram criadas as seguintes normas: EN 13816:2002 Transportation. Logistics and services. Public passenger transport. Service quality definition, targeting and measurement; EN 15140:2006 Public passenger transport - Basic requirements and recommendations for systems that measure delivered service quality. Ambas so aplicveis a todos os tipos de transportes pblicos e envolvem certificao. A norma EN 13816 tem como foco a qualidade no servio de transporte pblico e a norma EN 15140 tem como foco a medio dessa qualidade. A segunda norma complementa, portanto, a primeira. No Brasil no h ainda nenhuma norma especfica para a rea de transporte pblico. Em Portugal foi editada uma norma especfica para sistemas metrovirios: NP 4475:2008 Transporte pblico de passageiros. Rede de metro. Caractersticas e fornecimento do servio. Essa norma pressupe um servio prestado de acordo com a norma EN 13816, acrescentando especificidades locais para a rede de metr. Vrios sistemas metroferrovirios da Europa j conseguiram a certificao pela norma EN 13816, dentre eles uma linha do metr de Madrid (fonte: METRO DE MADRID, 2008), o metr de Praga (fonte: METRO DE PRAGA, 2008), o sistema de metr e trem de Lyon (fonte: KEOLIS, 2008).

3.9.4

Parcerias para a qualidade

Por vezes o operador de transporte de passageiros no consegue por si s, por impossibilidade tcnica ou financeira, atender as necessidades do usurio. Porm trabalhando em conjunto com terceiros consegue prestar um melhor servio, que v ao encontro dos anseios do usurio. Pode ser um outro operador de outro modal de transporte, ou um servio qualquer terceirizado. A parceria beneficia a todos, parceiros e usurios, resultando em um aumento da qualidade, tendo sido amplamente utilizada em sistemas metroferrovirios. No Rio de Janeiro a Concesso Metroviria do Rio de 80

Janeiro (Metr Rio) tem parcerias com a SuperVia (transporte ferrovirio de passageiros do Rio de Janeiro) e a empresa Rio nibus (transporte de passageiros por nibus) para atendimento de locais no atingidos pela rede de metr.

3.9.5

Garantia de servio

O usurio dos transportes pblicos urbanos cria um determinado nvel de expectativas e no se preocupa com a forma como o fornecedor do servio gere a sua produo de modo a satisfazer essa expectativa. O usurio est apenas preocupado com o servio em questo e uma das suas principais expectativas est relacionada com a confiana no servio, se receber o mesmo nvel de servio toda vez que utilizar aquele transporte. O conceito de confiana assim um dos pontos mais importantes dos transportes pblicos urbanos na atualidade. Como conseqncia, surgem as seguintes questes: Como pode o usurio dos transportes pblicos urbanos depositar confiana no servio do operador? Como pode o usurio do servio de transportes pblicos urbanos ter a garantia de que receber o servio que justifica o dinheiro que gastou? Como pode o usurio dos transportes pblicos urbanos ter a certeza que alcanar o seu destino com total satisfao pelo servio? O conceito da garantia de servio foi introduzido para responder a estas perguntas, mas ainda um conceito incipiente nos sistemas de transportes pblicos brasileiros e mesmo nos internacionais. Mas deve ser visto como uma tendncia futura, uma vez que outros segmentos de servios j fornecem essa garantia. O operador ou autoridade responsvel necessita garantir o servio que o usurio dos transportes pblicos urbanos espera obter. Esta garantia deve ser vlida para cada hora do dia, cada estao do ano e em qualquer ponto da rede. Deste modo, uma carta de direitos dever especificar esse compromisso para com o cliente, definir os padres para os quais o operador trabalha e como este desenvolve o seu desempenho de acordo com tais padres, como que ele apia o usurio e as compensaes que lhe d se algo correr mal e como que o usurio pode entrar em contato com o operador. Se o nvel de servio prometido no for alcanado, a compensao deve ser dada de uma forma objetiva e clara, expressa na carta de direitos, sob uma forma de compensao financeira ou outra forma alternativa de compensao. O transporte pblico de Oslo oferece uma garantia de servio formal contemplando, entre outros itens, o reembolso de despesa de txi em determinadas condies de atraso 81

(MACRIO, 2005). O metr de Londres oferece uma compensao financeira em certas condies de atraso (fonte: LONDON UNDERGROUND, 2008). As normas europias EN 13816 e EN 15140 estabelecem os procedimentos para o estabelecimento da garantia de servio.

82

4. A AVALIAO DE DESEMPENHO E OS INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL EM SISTEMAS METROFERROVIRIOS DE PASSAGEIROS 4.1 Elementos do sistema metroferrovirio de passageiros
Um sistema metroferrovirio projetado em funo da demanda e um componente do sistema de transportes, devendo estar integrado aos demais sistemas. um sistema rgido comparado a outros sistemas de transporte, pois no permite alteraes imediatas de rotas e pontos de embarque e tem limitada possibilidade de aumento imediato de capacidade. Qualquer alterao ou expanso do sistema necessita de grandes investimentos e longos prazos. Tem como elementos o material rodante, a via permanente e a infra-estrutura. O material rodante o trem, que por sua vez composto de carros. A quantidade de carros no trem pode variar dentro de determinados valores em funo da estrutura das estaes do sistema metroferrovirio. A via permanente pode ser simples (passagem num nico sentido de cada vez), dupla ou de vrios caminhos (permitindo dois ou mais trens nos dois sentidos). O sistema guiado por um sistema de automao parcial ou total. A implementao, operao e manuteno de um sistema metroferrovirio consome grandes recursos que se justificam numa abordagem de contabilizao dos benefcios externos gerados (menores nveis de poluio, engarrafamentos, acidentes, etc.). Um sistema de metr geralmente regulado por intervalo, sendo o valor do intervalo previsto, tambm denominado headway, fixado conforme a demanda, usualmente valores menores fixados para o perodo de pico e valores maiores fixados para os demais perodos. Assim surge o conceito de regularidade, que significa manter os intervalos no mesmo valor. Um sistema ferrovirio geralmente regulado por horrio, sendo a ele associado o conceito de pontualidade, que significa cumprir os horrios estabelecidos. A especificao dos intervalos, horrios e quantidades de carros na composio do trem fazem parte da programao da oferta. A partida do trem com um intervalo maior que o programado ou aps o horrio programado causa um atraso, prejudicando a regularidade no primeiro caso e a pontualidade no segundo caso. O operador deve atuar no sentido de recuperar o atraso, evitando que ele se propague para as demais estaes. Como a velocidade do trem no pode ser aumentada, por questes tcnicas e/ou de

83

segurana operacional, entre os meios disponveis ao operador para recuperar o atraso esto diminuir o tempo de servio de portas (tempo entre a abertura e o fechamento das portas) em uma ou mais estaes adiante, a injeo de trens extras e a reduo da folga programada pela grade horria de trens nas estaes terminais (estaes das extremidades das linhas). As causas para a partida com atraso podem ser endgenas, devido s falhas internas, ou exgenas, fora do controle do operador. O operador vai atuar para minimizar essas falhas, seja qual for sua natureza. Fatores como o tempo de vida do sistema e a tecnologia empregada exercem grande influncia. O sistema tem um tempo de vida til, a tecnologia utilizada pode estar ultrapassada e, portanto, novos investimentos podem ser necessrios para manter um bom desempenho da operao e manuteno. O bom desempenho da manuteno crucial para manter a regularidade/pontualidade, propiciando as condies necessrias para o bom desempenho da operao.

4.2 Atributos do sistema metroferrovirio de passageiros

Alm da regularidade/pontualidade o operador deve executar o servio com outros critrios de qualidade. O usurio vai perceber os atributos do sistema e de acordo com a importncia que lhes atribua e de como perceba esses atributos vai sentir o nvel de qualidade recebida. Na literatura sobre transportes pblicos podem ser encontrados diferentes termos para designar esses atributos. Muitas vezes o mesmo termo utilizado com diferentes significados, dando nfase maior em certos aspectos, conforme cada autor. So usualmente mencionados: Disponibilidade; Acessibilidade; Confiabilidade; Rapidez; Conforto; Segurana; Comunicao; Modicidade tarifria; Esttica e aparncia; Limpeza; Cortesia; Atitude amigvel; Poder de resposta; Impacto ambiental; Intensidade da utilizao do servio; Desempenho econmico. Dessa relao, a Intensidade da utilizao do servio, que vem a ser o nvel de utilizao do servio em face da demanda projetada, interessa mais de perto ao Governo e Sociedade e o desempenho econmico interessa mais de perto ao operador privado. Alguns desses atributos fogem ao controle do operador, mas na maioria dos atributos ele consegue atuar dentro de certos limites. Alguns atributos so diretamente percebidos pelos usurios, que lhes do maior ou menor importncia. Essa atribuio de 84

importncia varivel ao longo do tempo e depende tambm do perfil do usurio. A norma EN 13816 estabelece uma classificao dos atributos em oito grupos, aos quais denominou Critrios de Qualidade - nvel 1: Disponibilidade: a extenso do servio oferecido, em termos de geografia, freqncia de tempo e modais de transporte. Acessibilidade: facilidade de acesso ao sistema, incluindo interface com outros modais. Informao: fornecimento sistemtico de conhecimento sobre o sistema de transporte para auxiliar o planejamento e execuo das viagens. Tempo: aspectos de tempo relevantes para o planejamento e execuo das viagens. Atendimento ao cliente: elementos de servio disponibilizados para aproximar o padro de servio das necessidades dos usurios. Conforto: elementos de servio disponibilizados para tornar as viagens prazerosas e relaxantes. Segurana: sentimento de proteo pessoal experimentado pelos usurios, derivado das medidas implementadas e das aes realizadas para assegurar que essas medidas sejam visveis aos usurios. Impacto ambiental: efeitos no ambiente causados pelo servio. Cada um desses atributos pode ser subdividido em outros, estabelecendo mais dois nveis de detalhe, como por exemplo: nvel 1 Conforto nvel 2 Condies ambientais nvel 3 Barulho A norma recomenda a utilizao de todos os critrios de qualidade de nvel 1, devendo a excluso de qualquer deles ser justificada e documentada, mas considera a lista de nvel 2 e nvel 3 como opcionais a serem escolhidos. Os critrios podem ser agrupados, subdivididos ou renomeados. Novos critrios tambm podem ser adicionados. A Tabela 3 mostra os critrios de qualidade dos nveis 1 e 2 da norma EN 13816:

85

Tabela 3 Critrios de qualidade para transporte pblico (EN 13816:2002)

Nvel 1
Disponibilidade

Nvel 2
Modais Rede Operao Adequabilidade Credibilidade

Nvel 1

Nvel 2

Acessibilidade

Externa Interna Bilhetagem

Compromisso Interface com cliente Atendimento Apoio da operao ao cliente Assistncia Opes de bilhetagem Utilizao de facilidades Assentos e espao pessoal Conforto na viagem Conforto Condies ambientais Facilidades opcionais Ergonomia

Informao

Tempo

Geral Informaes de viagem em condies normais Informaes de viagem em condies anormais Tempo de Viagem Aderncia ao programado

Segurana

Contra Crimes Contra Acidentes

Impacto Ambiental

Poluio Recursos Naturais Infra-estrutura

Outros atributos encontrados na literatura no constam da norma, como a modicidade tarifria e a confiabilidade. A fixao da tarifa um procedimento complexo, resultante de avaliao econmica, jurdica e poltica e em geral no pode ser determinada unicamente pelo operador. A confiabilidade representa a certeza que o nvel de servio prestado ser sempre o mesmo a qualquer tempo. Agrega um conjunto de eventos que o usurio espera que ocorram sempre bem e da mesma maneira. Ao realizar uma viagem o usurio tem expectativas, como poder chegar ao destino no horrio adequado, acomodar-se bem no meio de transporte, aguardar o incio da viagem e chegar ao seu destino final de uma forma segura e no horrio programado, sem atrasos durante o percurso ou paralisaes. Se este processo ocorrer sistematicamente de forma natural e sem problemas, vai consolidando no usurio a noo de confiabilidade. Se, 86

contudo, por exemplo, houver um problema de avaria no trem ou um problema no fornecimento de energia da Subestao, tais fatos podem acarretar atrasos durante o trajeto da viagem. Se esses atrasos forem freqentes podem acarretar a perda de confiabilidade do sistema perante os usurios. A confiabilidade , portanto, decorrente da percepo do usurio em relao regularidade de um conjunto de atributos, como tempo, conforto e segurana. Poderia ser utilizada como uma agregao de outros atributos, bem determinados, e seria medida atravs de pesquisa qualitativa. Contudo a persistncia de situaes desfavorveis, como um atraso sistemtico de 10 minutos no horrio de partida de um trem pode fazer com que o usurio perceba o servio como confivel, resultando em informaes conflitantes. Muitas vezes a confiabilidade associada diretamente regularidade/pontualidade (aderncia programao), critrios esses que na norma esto colocados no segundo nvel, ligados ao critrio de primeiro nvel tempo. Os indicadores operacionais devem estar correlacionados com o pleno atendimento desses atributos, que por sua vez referem-se qualidade do servio prestado ao usurio do transporte metroferrovirio. Quanto mais o indicador estiver ligado a esses atributos, mais til ele ser considerado para a operadora e para o usurio. De acordo com RAIA JUNIOR (2005) o primeiro passo para satisfazer os interesses dos clientes conhec-los, saber identificar as suas necessidades, bem como o que preciso para resolver os seus problemas. BODMER e SAENZ (1996) afirmam que as informaes sobre o nvel de servio do ponto de vista dos clientes tornam-se cruciais para se definirem os indicadores de avaliao do processo de produo no tocante a cada linha em operao. Portanto, a formulao dos indicadores de desempenho operacional devero estar diretamente focando a satisfao dos usurios de sistemas de transportes metroferrovirios. A norma referida aplica-se a qualquer sistema de transporte de passageiros. A seguir ser realizada uma anlise dos critrios de qualidade que constam dessa norma com a finalidade de identificar aqueles aplicveis a sistemas metroferrovirios de passageiros, particularmente aqueles mais relevantes para a operao.

4.2.1 Disponibilidade
Representa a liberdade do usurio na escolha de um meio de transporte em funo das opes de modais que cobrem a rea geogrfica de interesse, o horrio de 87

operao e a freqncia. o primeiro fator determinante na escolha do meio de transporte a ser utilizado pelo usurio, que far sua opo entre os meios de transporte disponveis, analisando os demais atributos segundo o grau de importncia a eles atribudo. Aumentar a disponibilidade pode implicar em investimentos vultosos, prazos longos e normalmente realizado com a participao do Estado, dentro de um planejamento integrado.

4.2.2 Acessibilidade
Trata da facilidade de acesso ao modal metroferrovirio e suas integraes com outros modais. Pode ser entendido tambm como a facilidade de acesso nas estaes, na bilheteria, no trem, ou qualquer outro deslocamento no interior do sistema, para pessoas com ou sem deficincia. Embora o termo acessibilidade seja mais difundido para os usurios portadores de deficincias, ele pode tambm ser utilizado para usurios no portadores de deficincia. Devido a este fato, a importncia deste atributo poder ter pesos diferentes para usurios portadores ou no de deficincia. De um modo geral a acessibilidade pode ser dividida em externa (facilidades externas de acesso, por exemplo, a partir de estacionamentos e prdios importantes), interna (por exemplo, escadas rolantes, elevadores, trens com espao para porte de malas e objetos pessoais) e bilhetagem (facilidades de obteno do bilhete). A facilidade de acesso s estaes caracterizada principalmente pela distncia percorrida pelo usurio desde o ponto em que ele est at a estao mais prxima e o tempo gasto nesse percurso. A acessibilidade poderia tambm ser entendida como facilidade de acesso do sistema metroferrovirio a pontos de interesse, como a residncia ou local de trabalho do usurio, eventos comerciais, culturais, de lazer, etc. Um sistema pode ter disponibilidade, mas no ter acessibilidade para um determinado usurio. Grupos particulares de usurios requerem diferentes nveis de acessibilidade, como os idosos, mes com crianas, deficientes fsicos, turistas, usurios em compras, etc. A dificuldade no acesso pode desencorajar a utilizao do sistema e at inviabiliz-la. Alguns componentes da acessibilidade tambm necessitam de grandes investimentos e devem ter a participao do Estado, dentro de um planejamento integrado, como por exemplo, a construo de uma ligao fsica entre uma estao e um prdio de interesse. 88

4.2.3 Informao
Representa a disponibilidade de informaes gerais e especficas para o planejamento e execuo da viagem. A comunicao deve ser eficiente em todo o sistema, com a sonorizao em nvel e qualidade satisfatria, tanto no interior dos trens como em qualquer ambiente no interior das estaes. Deve haver mapas disponveis do sistema para todo usurio que assim desejar, alm da emisso de avisos sonoros para facilitar a comunicao da operadora de transporte para com os usurios deste meio de transporte.

4.2.4 Tempo
Representa o tempo total de viagem. Pode ser decomposto em tempo de planejamento da viagem, tempo de acesso ao sistema, tempo na bilheteria, tempo na plataforma, tempo no trem e tempo de transferncias. Uma das principais caractersticas dos sistemas metroferrovirios de passageiros a capacidade de minimizar o tempo de viagem no trem, pelo fato da via frrea ser segregada, de uso exclusivo. Por isso os demais componentes do tempo adquirem grande importncia. O conceito de regularidade aplicado aos sistemas metrovirios, que so regulados por intervalo (headway) e o conceito de pontualidade aplicado aos sistemas ferrovirios, que so regulados por horrio.

4.2.5 Atendimento ao cliente

Relacionado s facilidades de canais de contato direto com o cliente. Assistncia nas interrupes de servio ou quando o usurio precisar. Facilidades de bilhetagem, opes de pagamento. Empregados com competncia, poder de resposta e disponibilidade para atendimento, atuando com cortesia e atitude amigvel, procurando antecipar-se aos problemas e orientando os usurios. Pesquisas com o cliente. Compromisso com o atendimento.

4.2.6 Conforto
Representa o conforto fsico obtido no uso das instalaes e veculos. Boas condies ambientais: limpeza, iluminao, ausncia de barulho. Conforto nos acessos: boa capacidade, escadas rolantes; nas estaes: ventilao, bancos; nas bilheterias: fila

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pequena; nos trens: temperatura, sem superlotao, boa relao passageiros por metro quadrado e transferncias: boa capacidade, ventilao. Facilidades ergonmicas, como facilidade de movimento e desenho dos assentos. Facilidades complementares como servios comerciais, banheiros, etc. Esse atributo considerado o mais difcil de ser apurado, pois envolve vrias variveis, alm de ser um atributo com a classificao muito pessoal, subjetiva, ou seja, o que conforto para uma pessoa para outra pode no ser.

4.2.7 Segurana
Est relacionado segurana dentro do sistema, com ausncia de acidentes, agresses de qualquer natureza, furtos e assaltos. Est relacionado tambm sensao de segurana. beneficiado pela presena visvel de empregados e seguranas, iluminao, pontos de ajuda identificados, presena e visibilidade de suportes contra acidentes, visibilidade de perigos, facilidades e planos de emergncia.

4.2.8 Impacto ambiental

Relacionado a qualquer alterao da harmonia entre o meio de transporte e o meio ambiente. Poluio produzida (falta de renovao do ar, barulho, poluio visual, vibrao, fumaa e sujeira, odores, interferncia eletromagntica, etc.); uso de recursos naturais (energia, espao); infra-estrutura (efeitos da vibrao, desgaste nos trilhos, demanda de recursos, etc.). Para evitar a poluio visual deve haver uma harmonizao visual dos acessos, das estaes, das bilheterias, dos trens, das transferncias. Com o aluguel de espao nas estaes para comrcio e servios novas instalaes so incorporadas ao ambiente e preciso haver equilbrio, mantendo e esttica e aparncia das estaes e do sistema. De um modo geral os sistemas metroferrovirios no apresentam muitos problemas de impacto ambiental.

4.3 O inter- relacionamento entre os atributos

Os atributos relacionam-se uns com os outros, e a alterao em um atributo pode provocar alteraes em outros. Por exemplo, um aumento no tempo de espera na plataforma pode acarretar um aumento na densidade de passageiros, diminuindo o nvel de conforto e de segurana. TABOSA (1979) props um modelo para visualizar o interrelacionamento entre o tempo de espera, o grau de lotao e o custo por passageiro-Km. 90

Nesse modelo a fixao de dois parmetros determina o terceiro. Esse interrelacionamento implica em que os indicadores de desempenho do sistema devam ser analisados em conjunto, e uma alterao em um indicador pode causar alterao em outros.

4.4 Os limites de atuao do operador

Atender os desejos do usurio e melhorar continuamente a qualidade um desafio permanente que pode indicar a necessidade de expanso do sistema. Para um determinado sistema a tecnologia empregada resultar sempre em um headway mnimo, que no pode ser diminudo. Mesmo operando nessa situao limite o sistema pode no ter capacidade suficiente para atender a demanda com um nvel razovel de conforto nas horas de pico. Um conjunto de indicadores bem desenhados vai permitir a constatao dessa situao e fornecer subsdios para planos de melhoria do sistema, explicitando os limites alcanados.

4.5 Dados, informaes e indicadores de desempenho operacional em sistemas metroferrovirios de passageiros

Os indicadores de desempenho operacional so concebidos, em princpio, para trabalhar com dados totalmente disponveis. Os dados so coletados atravs de um sistema informatizado e/ou de forma manual. Esses dados bsicos podem ser desdobrados ou combinados entre si para gerar outros dados. Um sistema informatizado de grande valia para o armazenamento e tratamento dos dados. Alguns dados no podem ser determinados com preciso devido tecnologia utilizada e a maneira como o sistema funciona. Nesse caso devem ser estimados da melhor maneira possvel, dentro de uma margem de erro aceitvel. Por exemplo, usualmente no h contagem direta de passageiros dentro de um trem especfico e, portanto, se um indicador utilizar esse dado, ele teria que ser estimado. Devido complexidade dos sistemas metroferrovirios, tcnicas para efetuar essas estimativas devem ser pesquisadas, sob pena da impossibilidade de utilizao de importantes medies de desempenho. Cada sistema deve pesquisar e implementar essas tcnicas em funo de sua realidade operacional. Os dados bsicos de um sistema metroferrovirio podem ser classificados em dados relativos a tempo, distncia e quantidades. Por exemplo:

91

Tempo:

Tempo de espera na bilheteria Tempo de espera na plataforma Tempo de viagem Tempo de transferncia Tempo de atraso

Distncia:

Km percorrido por um carro numa viagem Km percorrido por todos os carros num perodo

Quantidades: Quantidade de carros em um trem Quantidade de passageiros em um trem Quantidade de passageiros em um perodo de tempo Quantidade de trens operacionais em um perodo Quantidade de trens em manuteno em um perodo Quantidade de incidentes Quantidade de passageiros afetados por atraso Quantidade de viagens Quantidade de carros programados Quantidade de carros realizados Um indicador pode ser projetado para atender diferentes nveis de informao. No mais alto nvel vai fornecer uma informao abrangente, agregando vrios dados, permitindo conhecer o desempenho global, mas sem identificar reas especficas e aes especficas de melhoria. Pode ser til para uma informao comparativa com outros sistemas semelhantes ou com dados anteriores do mesmo sistema, mas por agregar muitos dados no til na identificao de aes especficas de melhoria, podendo tambm esconder falhas existentes em determinadas reas. Para permitir as aes especficas de melhoria ele deve ser desdobrado em outros indicadores, at que se consiga indicadores associados a cada funo especfica.

4.6 Sistema de indicadores metroferrovirios de passageiros

de

desempenho

em

sistemas

Um nico indicador no permitir examinar em detalhes todas as reas do sistema e por isso usualmente utiliza-se um conjunto de indicadores.

92

A seleo do conjunto de indicadores a ser adotado deve ser fundamentada nos objetivos gerais ou especficos estabelecidos para o sistema de transporte. Objetivos gerais podem ser comuns a diferentes sistemas. Objetivos especficos traduzem uma necessidade momentnea de um determinado sistema. Cada indicador ter assim um grau de importncia determinado pela situao particular do sistema analisado. Se, por exemplo, num determinado momento for um objetivo especfico de grande importncia aumentar a segurana numa determinada estao, um indicador especfico pode ser construdo para acompanhar o resultado das aes tomadas em relao segurana daquela estao. De um modo geral o objetivo principal de um sistema metroferrovirio realizar o transporte de passageiros dentro de uma condio de qualidade, que pressupe um certo nvel de servio.

4.7 Premissas adotadas para a construo de um sistema de indicadores de desempenho

Como visto anteriormente existem quatro tipos de qualidade associados a um sistema de transporte. Do ponto de vista do usurio temos a qualidade esperada e a qualidade percebida. Do ponto de vista do operador temos a qualidade programada e a qualidade realizada. Essa cadeia de qualidade o ponto central da norma europia EN 13816. Seu objetivo construir um crculo virtuoso que contribua para uma qualidade crescente, ou seja, no apenas a adequao a um determinado nvel de servio, mas a construo de um sistema de qualidade que encoraje e permita nveis crescentes de qualidade. Um sistema de indicadores que meam a qualidade realizada deve ser construdo com o objetivo de minimizar os gaps, lacunas entre as qualidades esperada, percebida, programada e realizada. Numa situao hipottica perseguida no haveria nenhuma lacuna, ou seja, todas as qualidades seriam iguais: o usurio espera e percebe a mesma qualidade que o operador programa e realiza. Essa situao perseguida provavelmente nunca ser atingida, at porque o usurio est sempre aumentando o nvel de qualidade esperada, mas o importante aqui ter um sistema que permita trabalhar dentro dessa cadeia de qualidade. Para construir um sistema de indicadores voltados ao usurio, sero utilizados os conceitos dessa norma. Ela considera oito grandes grupos, e dentro desses grupos define critrios de qualidade, alguns deles podendo ser subdivididos em outros. Como a norma se aplica a todos os tipos de modais, foram selecionados apenas alguns critrios, considerados mais relevantes para 93

os usurios de sistemas metroferrovirios. Dentro desses critrios de qualidade e atendendo a exigncias dessa norma ser sugerido um conjunto mnimo de indicadores bsicos, aplicveis a qualquer sistema metroferrovirio. Este conjunto sempre precisaria ser adaptado ou complementado por outros indicadores para atender objetivos e caractersticas especficas de um determinado sistema, uma vez que impossvel construir um sistema nico de indicadores que atenda a todas as situaes possveis. Outra norma europia, EN 15140, trata dos sistemas de medio da qualidade realizada. Esta norma recomenda utilizar, sempre que possvel, um percentual de usurios afetados como meio de expressar os resultados, permitindo desse modo priorizar as aes em busca de aumentar a quantidade de usurios beneficiados com o nvel de servio. A metodologia de medio deve ser to estvel quanto possvel de forma a permitir comparaes ao longo do tempo. Portanto o objetivo ter um conjunto mnimo de indicadores, seguindo a estrutura das normas EN 13816:2002 e EN 15140:2006, servindo como ponto de partida para utilizao numa situao real. A norma EN 13816 recomenda a definio de trs limites para a medio do desempenho: nvel bsico de servio que se pretende oferecer; a percentagem de usurios alcanada por esse nvel bsico; a descrio do que constitui um nvel de servio inaceitvel e a ao a ser tomada. A qualidade do servio medida no em termos de valor mdio, mas em termos de limites, que no podem ser ultrapassados. Todas as medidas de qualidade so realizadas sob a perspectiva do usurio, preferencialmente fornecendo uma informao que ele entenda facilmente. Medidas de regularidade, como coeficiente de variao de headway ou percentagem de viagens com longos headways no so aceitveis para essa finalidade. Sob a perspectiva do usurio o que importa o tempo de espera do prximo trem, por isso o critrio de regularidade a ser avaliado o tempo de espera do passageiro. H informaes objetivas e claras que denotam um efetivo compromisso com a qualidade, tais como:

94

Das 7:00h as 9:00h os trens partiro de 3 em 3 minutos Nosso objetivo ter 98% dos passageiros com tempo mximo de espera na plataforma de 3 minutos Se o passageiro tiver um tempo de espera na plataforma maior que 10 minutos ter direito ao reembolso do valor da passagem

Elas substituem com vantagem a informao que a empresa tem certificao ISO ou informaes vagas como Para ns o cliente est sempre em primeiro lugar. Os aspectos tangveis da qualidade, quantitativos, sero medidos atravs de medio direta, com o uso de indicadores. Os aspectos intangveis de qualidade, como limpeza, cortesia, etc., podem ser medidos pela utilizao dos mystery shopper: pesquisadores especialmente treinados, se comportando como usurios, fazem viagens, observam, e medem, quantificando, todos os aspectos da qualidade. Este mtodo utilizado (LIEKENDAEL, FURTH, MULLER, 2005) em operadoras de transporte pblico de Bruxelas (STIB - Socit des Transports Intercommunaux de Bruxelles) e Paris (RATP - Rgie Autonome des Transports Parisiens). Portanto, para avaliar o desempenho operacional sob a tica do usurio vamos selecionar, da Tabela 3, os seguintes critrios de qualidade, mais relevantes para sistemas metroferrovirios, quantificveis por medio direta, preferencialmente expressando os indicadores por um percentual de passageiros atendidos pelo critrio: DISPONIBILIDADE Integrao com outros modais Transferncias dentro da rede Freqncia do servio Aderncia programao Tempo de viagem Assentos e espao pessoal Segurana contra acidentes Segurana contra crimes

TEMPO CONFORTO SEGURANA

4.8 Fluxo geral da medio da qualidade

O fluxo geral da medio da qualidade, mostrado na Figura 20, compreende as seguintes etapas: 1) Levantamento da qualidade esperada pelos usurios: Conforme QUATTRO (2000) dois mtodos so usualmente empregados para levantar as preferncias: o mtodo da preferncia declarada, onde o usurio diz o que prefere, atravs de pesquisas, 95

e o mtodo da preferncia revelada, onde se busca obter a preferncia do usurio baseado em suas escolhas reais. Esta ltima tende a ser mais precisa, porm de mais difcil execuo. Dado o seu carter subjetivo, a determinao da qualidade esperada pelo usurio um desafio permanente, objeto de variadas tcnicas de abordagem. 2) Levantamento da qualidade existente: obtida atravs de medies diretas, com o uso de indicadores, ou atravs dos mystery shopper, profissionais externos treinados que observam e medem no local onde o servio realizado, quantificando atributos qualitativos do servio. Deve ser medida na perspectiva do usurio. uma abordagem inicial para identificar reas de melhoria potencial. 3) Anlise legal, poltica, financeira e tcnica: A empresa no pode tomar nenhuma ao que contrarie a legislao. Por exemplo, no Rio de Janeiro existe uma lei que determina o uso de carros exclusivos para mulheres em horrios de pico, nos sistemas metroferrovirios de passageiros, o que tem que ser obedecido. O elemento poltico est sempre presente e tem que ser levado em considerao. As aes de melhoria da qualidade precisam ser economicamente e tecnicamente viveis. 4) Seleo dos critrios de qualidade: a empresa identificar os critrios de qualidade que tenham maior valor para os usurios para neles concentrar seus esforos. 5) Especificao da qualidade programada: A especificao do padro de servio julgado possvel e que atenda aos usurios. Definio em termos objetivos e compreensveis aos usurios, com o percentual de passageiros a ser atendido por este nvel de servio. 6) Seleo do mtodo de medio da qualidade: A definio da metodologia, dos dados e dos indicadores. 7) Medio da qualidade percebida: A tentativa de quantificar a qualidade sentida pelo usurio. Dada a sua subjetividade objeto de diversas abordagens. FARIA (1985) apresentou o uso de tcnicas psicomtricas aplicadas ao transporte pblico urbano por nibus, em relao ao nvel de servio do sistema, chegando a uma quantificao total desse nvel para uma determinada empresa. CARDOSO (2006) apresenta a teoria da argumentao da lngua teoria dos Toppo como uma ferramenta para descobrir a qualidade percebida analisando frases declaradas pelo usurio em pesquisas. A medio da qualidade percebida demonstra os aspectos mais valorizados pelos usurios e que merecem mais esforos e recursos. A qualidade percebida em relao aos diversos atributos pode ser agregada num nico ndice, chamado ISC

96

ndice de Satisfao do Cliente, obtido atravs de uma mdia ponderada dos valores de cada atributo. 8) Medio da qualidade realizada: A medio direta ou atravs dos mystery shoppers.
LEVANTAMENTO DA QUALIDADE ESPERADA PELOS USURIOS

ANLISE LEGAL, POLTICA, FINANCEIRA e TCNICA

LEVANTAMENTO DA QUALIDADE EXISTENTE

SELEO DOS CRITRIOS DE QUALIDADE

ESPECIFICAO DA QUALIDADE PROGRAMADA

SELEO DO MTODO DE MEDIO DA QUALIDADE

MEDIO DA QUALIDADE PERCEBIDA

MEDIO DA QUALIDADE REALIZADA

ANLISE E CORREO DOS GAPS

Figura 20 Fluxo da medio da qualidade

4.9 O balanced scorecard e o quality loop

Existe uma perfeita correspondncia entre as perspectivas Clientes e Processos Internos do balanced scorecard e o quality loop, como mostrado na Figura 21. O BSC, como j visto, um sistema que permite a avaliao de desempenho baseada em indicadores, de grande sucesso no Brasil e em todo o mundo. O quality loop representa uma adequada estrutura para a qualidade em transportes pblicos. A juno dessas duas ferramentas possibilita, portanto, uma maneira conveniente de proposio e apresentao de indicadores de desempenho em transporte pblico, voltados para a eficcia do atendimento ao usurio. Servir, ento, ao lado das normas EN 13816 e EN 15140, como base para este trabalho. 97

QUALIDADE

ESPERADA

PROGRAMADA

Avaliao da satisfao do usurio

CLIENTES

Viso Estratgias

PROCESSOS INTERNOS

Medio de desempenho
PERCEBIDA REALIZADA

PERSPECTIVA DO USURIO

PERSPECTIVA DOS OPERADORES E AUTORIDADES

Figura 21 O BSC e o quality loop

4.10 Abordagem e fontes utilizadas para proposio de indicadores de desempenho operacional

A abordagem a ser seguida ser a proposio de indicadores de desempenho operacional capazes de medir o grau de atendimento dos critrios de qualidade identificados anteriormente, em conformidade com as recomendaes encontradas na literatura e previamente colocadas ao longo desta dissertao e utilizando como base a estrutura BSC e as normas EN 13816 e EN 15140. Para cada critrio procurou-se nas fontes disponveis indicadores apropriados segundo as perspectivas Clientes e Processos Internos do BSC. Quando no encontrados foram sugeridos pelo autor, dentro da lgica que norteou a abordagem, mas sem a pretenso de serem inovadores, pois podem estar disponveis em outras fontes no pesquisadas. Como regra geral foram colocados na perspectiva Clientes indicadores que medem diretamente aspectos de interesse imediato dos usurios, preferencialmente expressos como percentual de passageiros afetados ou de objetivos fixados pela operadora e de fcil entendimento pelos usurios. Na perspectiva Processos Internos foram colocados indicadores teis ao cumprimento dos objetivos de qualidade, de uso interno e mais difceis de entendimento pelos usurios.

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As fontes principais de pesquisas para obteno das informaes de indicadores de desempenho operacional aplicados em sistemas metroferrovirio de passageiros foram: Castello Branco; Grupo CoMET / NOVA; ANTP; Transporte ferrovirio de passageiros do Rio de Janeiro SUPERVIA;

Para melhor compreenso segue uma descrio dessas fontes:

4.10.1 Castello Branco

CASTELLO BRANCO (1998) descreve uma srie de exemplos de indicadores de desempenho aplicados em sistemas metroferrovirios, tanto de carga como de passageiros. Os indicadores de qualidade e de desempenho so divididos em oito grupos: Grupo I Relao com os clientes; Grupo II Participao no mercado; Grupo III Desempenho da Operao; Grupo IV Desempenho da Manuteno; Grupo V Desempenho financeiro; Grupo VI Desempenho dos fornecedores; Grupo VII Desempenho dos Recursos Humanos; Grupo VIII Segurana Empresarial;

4.10.2 Grupo CoMET / NOVA

O grupo CoMET (Community of Metros) (fonte: CoMET / NOVA, 2008) um grupo de metrs criado com o objetivo de utilizar e se beneficiar da tcnica de benchmarking, aproveitando as melhores prticas dos componentes do grupo e compartilhando informaes, mantidas em confidencialidade. Os primeiros esforos em benchmarking na rea metroferroviria reuniram, em 1982, os metrs de Londres e Hamburgo. Posteriormente cinco outros metrs se reuniram sob a coordenao do Railway and Transport Strategy Centre - RTSC no Imperial College London. Em 1996, com oito membros, incluindo o metr de So Paulo, o grupo se tornou conhecido como CoMET. Como continuou a crescer, e para conservar um grupo pequeno, em 1997 99

desmembrou-se formando o grupo NOVA para reunir metrs de capacidade pequena e mdia. O metr do Rio de Janeiro juntou-se ao grupo NOVA em 2005. Hoje o grupo CoMET rene 12 participantes (So Paulo, Mexico, Paris RATP, Paris RER, Londres, Nova Iorque, Berlim, Hong Kong, Moscou, Madri, Santiago e Shangai) e o grupo NOVA conta com 15 participantes (Rio de Janeiro, Buenos Aires, Bangkok, Glasgow, Lisboa, Montreal, Npoles, Newcastle, Cingapura, Taipei, Toronto, Sidney, Barcelona, Delhi, Milo). O grupo procura concentrar-se em indicadores chaves de desempenho, os KPI Key performance indicators, que tem como bases de estabelecimento o conhecimento profundo do sistema de transportes, uma lgica de hierarquia entre os indicadores (de alto nvel e secundrios), uma abordagem estruturada, mas com flexibilidade para evoluir e consistncia nas definies/dados. Os indicadores devem ser representativos, relevantes, concisos, ter definies claras e possibilitar um ajuste de fatores considerando particularidades locais. Procura-se tambm homogeneizar valores atribudos a conceitos como falhas, atrasos, ocorrncias, confiabilidade. Os indicadores, atravs das comparaes, servem para identificar reas que meream uma anlise mais profunda. Os dois grupos estabeleceram trs tipos de sistemas de indicadores: 1) Operacionais: 32 indicadores, sendo 17 de alto nvel e 15 secundrios, representando as seis reas funcionais (Financeira, Utilizao de Ativos, Qualidade do servio, Confiabilidade, Eficincia, Segurana) em que foi dividido o sistema. 2) Satisfao do cliente: medida atravs de uma pesquisa padronizada. Indicadores em elaborao. 3) Impacto na comunidade: Indicadores em elaborao. A abordagem do grupo encorajar a participao ativa desde o incio do projeto com estudos, discusses e visitas, facilitando o fluxo de comunicao entre os componentes. O objetivo ter como resultado medidas prticas e implementveis. Os objetivos formais dos grupos CoMET / NOVA so: - Fazer medies para estabelecer as melhores prticas em sistemas metroferrovirios; - Prover informaes comparativas tanto ao corpo gerencial do sistema metroferrovirio quanto aos rgos governamentais;

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- Apresentar um sistema de medies para gerenciamento; - Priorizar reas para melhorias. Devido a essas informaes serem confidenciais, no ser divulgada a localizao do sistema que aplica um determinado indicador apresentado, a menos que a informao seja pblica, divulgada em livros ou na Internet. O perodo de apurao de cada indicador sempre anual. Devido aos objetivos de comparao o perodo anual mais adequado, no sobrecarregando os participantes em sua apurao e fornecendo uma maior abrangncia de dados.

4.10.3 ANTP
A Comisso da Qualidade e Produtividade da ANTP (fonte: ANTP, 2006) disponibilizou em 2006 o documento Referenciais Comparativos de Gesto do Transporte Urbano - Manual Orientativo. Esse documento relaciona um conjunto de indicadores aplicveis a sistemas de vrios modais, incluindo os metroferrovirios. O documento faz parte de um projeto com o objetivo de proporcionar s organizaes de transporte pblico um instrumento valioso, no s com vistas a uma possvel candidatura ao Prmio, mas principalmente, melhoria de seus resultados, atravs de comparaes entre as suas prticas e as melhores existentes no mercado. So objetivos deste projeto: Propiciar condies para a anlise de desempenho comparativo entre organizaes do transporte pblico (rgos de gerncia, operadoras rodovirias e operadoras metroferrovirias). Identificar resultados e prticas que caracterizem nveis superiores de Fornecer referenciais adequados para o estabelecimento de metas de Promover a melhoria global do setor atravs da incorporao por Estimular parcerias para a troca de informaes. Melhorar as condies de auto-avaliao, segundo os Critrios do desempenho no transporte urbano. melhoria. outras organizaes de prticas que conduzam ao desempenho superior.

Prmio ANTP de Qualidade.

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4.10.4 Transporte ferrovirio de passageiros do Rio de Janeiro SUPERVIA

A Flumitrens, responsvel pelo transporte ferrovirio de passageiros no Estado do Rio de Janeiro, foi transferida a iniciativa privada em 15 de julho de 1998, com direito a Concessionria vencedora realizar a prestao dos servios pblicos concedidos por 25 anos, podendo ser renovado uma nica vez por mais 25 anos. Em 1 novembro de 1998 comeou a operar a SuperVia, vencedora do processo licitatrio. O valor pago foi de R$ 279,657 milhes. Constava no contrato de concesso um cronograma de investimentos na forma de programas financiados pelo BIRD e pelo BNDS. O principal era o Programa Estadual de Transportes (PET), financiado pelo Banco Mundial, que atravs do governo alocaria seus recursos na compra de novas TUEs (Trem Unidade Eltrica), recuperao de via permanente, dos sistemas de informao, entre outros investimentos. Antes da concesso, o sistema ferrovirio de passageiros transportava 150 mil passageiros/dia. Aps a concesso, chegou a transportar, em 2000, 280 mil passageiros/dia. Atualmente, em 2008, a SuperVia transporta 450 mil passageiros/dia til (SUPERVIA, 2008). A malha ferroviria da SuperVia, com seus 220 km de extenso e 89 estaes, est presente em 11 municpios da Regio Metropolitana do Rio de Janeiro, que so Duque de Caxias, Nilpolis, Mesquita, Nova Iguau, Queimados, Japeri, So Joo de Meriti, Belford Roxo, Paracambi, Mag e na estao Central do Brasil, localizada ao norte do centro do Rio de Janeiro (SUPERVIA, 2008).

4.11 Proposio de Indicadores de Desempenho

Conforme relatado anteriormente, os indicadores propostos sero apresentados nas perspectivas Cliente e Processos Internos do balanced scorecard e atendero aos critrios de qualidade mensurveis quantitativamente por medio direta mais representativos dos sistemas metroferrovirios, conforme o diagrama da Figura 22:

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de sistemas metroferrovirios DISPONIBILIDADE

Integrao com outros modais Transferncias dentro da rede Freqncia do servio

TEMPO

BSC CLIENTE

Aderncia programao

Tempo de viagem

CONFORTO

BSC PROCESSOS INTERNOS

Assentos e espao pessoal

SEGURANA

Segurana contra acidentes

Segurana contra crimes

Figura 22 Perspectivas BSC e critrios de qualidade

4.11.1 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo DISPONIBILIDADE 4.11.1.1 Integrao com outros meios de transporte
Qualidade esperada: Sob a perspectiva do usurio, cujo trajeto total da viagem no atendido pelo sistema, desejvel a possibilidade de integrao com outros meios de transporte. Qualidade programada: Oferecer possibilidades de integrao, de acordo com a demanda. Qualidade realizada: A utilizao da integrao vai dar informao til para a avaliao do plano de integrao. Indicador sugerido: Percentual de passageiros integrados dado pela relao entre o nmero de passageiros integrados e o total de passageiros Fonte: CASTELLO BRANCO (1998)

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% de Passageiros integrados = (Passageiros integrados / Passageiros) * 100 Valor expresso em percentagem. Este indicador verifica qual a proporo de usurios que utilizam outros meios de transporte juntamente com o sistema metroferrovirio, ou seja, que utiliza integraes com outros meios de transportes. Caso um usurio tenha como destino final um local onde a rede do sistema metroferrovirio no alcance, ele ter como opo realizar uma integrao em uma determinada estao com outro sistema de transporte pblico, como nibus, vans ou barcas. Um sistema metrovirio tambm pode se integrar a um sistema ferrovirio. influenciado tambm por outros atributos como esttica, aparncia e comunicao. A esttica e a aparncia esto relacionadas ao estmulo do usurio em utilizar dois meios de transportes diferentes para chegar a seu destino final. O ambiente e a harmonizao visual das transferncias devem ser favorveis para estimular os usurios a utilizar integraes juntamente com o sistema metroferrovirio, ao invs de optar por um nico meio de transporte. A comunicao tambm essencial para o usurio que utiliza integraes, para que ele possa dispor das informaes de integrao existentes e saber exatamente onde dever desembarcar e integrar com um outro meio de transporte. As placas informativas nas estaes devem ser claras e visveis para que o usurio no fique perdido na estao, em dvida de onde poder seguir para realizar a integrao com outro meio de transporte.

4.11.1.2 Transferncias dentro da rede

Qualidade esperada: Sob a perspectiva do usurio o ideal no haver transferncias, ou, havendo, serem minimizadas. Qualidade programada: Oferecer o mnimo possvel de necessidade de transferncias. Qualidade realizada: A medio das transferncias realizadas por um passageiro fornece informaes teis para elaborao de planos de programao da oferta da linha e tambm planos de alterao e expanso da rede.

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 Indicador sugerido: Percentual de transferncias de passageiros em relao ao total de passageiros Fonte: Autor

% de Passageiros transferidos = (Passageiros transferidos / Passageiros) * 100 Valor expresso em percentagem. Este indicador informa a um determinado sistema metroferrovirio a percentagem de seus usurios que realizam transferncias de linhas dentro do mesmo sistema. Ou seja, um valor, por exemplo, de 40%, significa que 40% dos usurios realizam pelo menos uma transferncia entre linhas dentro do sistema metroferrovirio. Pode ser utilizado tambm para apenas algumas linhas. Esse conhecimento necessrio para uma melhor programao da oferta em cada linha. Uma baixa utilizao pode indicar que os usurios prefiram no utilizar a transferncia por um atendimento deficiente nessa linha. Uma alta utilizao pode indicar a necessidade de reestruturao da rede, eliminando essa transferncia. O ideal que nas estaes de transferncias haja facilidade de acesso, sem a necessidade de o usurio ter que andar muito em uma transferncia entre linhas do mesmo sistema. Outros atributos associados so a atitude amigvel e a comunicao, visto que os funcionrios devem estar sempre se antecipando na orientao junto ao usurio de como ele dever proceder para realizar a sua transferncia. Um exemplo um usurio turista que no est acostumado a utilizar um determinado sistema metroferrovirio, onde poder encontrar problemas na hora de realizar as transferncias para chegar a seu destino final. Ele ficar na dvida de onde desembarcar, qual linha dever realizar a transferncia, etc. Para minimizar estes problemas, o sistema metroferrovirio poder fornecer mapas de linhas para auxiliar as transferncias dos usurios, alm de uma eficiente comunicao visual e sonora nas estaes.

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4.11.1.3 Freqncia do servio

Qualidade esperada: Para atender a todas as necessidades de disponibilidade dos usurios o sistema deveria provavelmente funcionar 24 horas, sem interrupes, o que nem sempre possvel. Dentro do horrio de operao a freqncia deveria ser de tal ordem que no causasse um tempo de espera excessivo e nem causasse superlotao. Essa freqncia deve depender da demanda, sendo maior nas horas de pico. Qualidade programada: A operadora deve programar um intervalo necessrio para atender a demanda, sem superlotao e que no cause um tempo de espera excessivo. Esse intervalo vai determinar a freqncia e varivel conforme o perodo, mas deve haver um valor limite geral mximo, mesmo com pouca demanda. estabelecido um percentual de partidas de viagens realizadas pela freqncia programada (por exemplo: 98% das partidas de trens sero realizadas com intervalo at 5 min. de 7:00h as 9:00h e de 17:00h as 19:00h, correspondendo a 12 partidas de trens por hora). Qualidade realizada: medido o percentual de alcance da freqncia programada. Esse percentual comparado ao percentual definido como objetivo. Contudo no pode ser analisado isoladamente. A freqncia, mesmo plenamente atingida, pode ser insuficiente para atender a demanda sem superlotao. Assim esse indicador deve ser analisado em conjunto com o indicador de lotao (ver item 4.11.3.1). Indicador sugerido: Percentual de alcance da freqncia programada Fonte: Autor

% de Alcance da freqncia programada = (Freqncia realizada no perodo / Freqncia programada no perodo) * 100 Valor expresso em percentagem. O indicador pode ser aplicado em perodos com diferentes caractersticas, sendo particularmente til nos perodos de pico e nas estaes de maior demanda.

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4.11.2 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo TEMPO 4.11.2.1 Aderncia programao

Qualidade esperada: Sob a perspectiva do usurio, de um modo geral, o objetivo conseguir embarcar no trem: - no horrio programado (sistemas ferrovirios). - com o menor tempo possvel de espera (sistemas metrovirios). Qualidade programada: A operadora estabelece um padro de servio. Nesse padro determina as condies em que uma viagem considerada como realizada dentro da programao, isto , sem atraso (admitida uma margem de tolerncia) e define o seu objetivo de percentual de passageiros com viagens realizadas dentro desse padro, sem atraso, por exemplo, 98%. Qualidade realizada: A falha na aderncia programao resulta numa falha de regularidade/pontualidade e materializada pela ocorrncia de um atraso. Para os sistemas ferrovirios preciso ento medir o percentual de passageiros que no so afetados por falhas na pontualidade, e para os sistemas metrovirios o percentual de passageiros que no so afetados por falhas na regularidade. Indicador sugerido: Percentual de passageiros sem atrasos em relao quantidade total de passageiros Fonte: CoMET / NOVA (2008)

% de Passageiros sem atrasos = ( Passageiros sem atraso / Passageiros ) * 100 Passageiros sem atrasos = N de passageiros que no sofreram um atraso maior que x minutos para embarcar no trem, por qualquer razo. Passageiros = demanda total, incluindo gratuidades e pessoas que burlam o sistema. Valor expresso em percentagem.

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A definio do que seja considerado atraso j , em si, uma definio arbitrria, obtida por consenso a partir da situao real da tecnologia e da malha disponvel. A princpio seria mais racional estipular uma faixa percentual de tolerncia alm do valor programado e considerar atraso valores acima dessa faixa. Por exemplo, utilizando 50% teramos num intervalo programado de dois minutos a ocorrncia de atraso apenas quando o intervalo realizado fosse maior que trs minutos, admitindo uma tolerncia mxima de um minuto. Contudo para intervalos programados maiores a importncia do atraso aumenta. Um intervalo de oito minutos admitiria uma tolerncia de quatro minutos. Para evitar esse efeito indesejado pode-se utilizar uma associao de percentual com um valor mximo definido. Nos padres utilizados mundialmente utilizado uma faixa de 2 a 2,5 vezes o valor do intervalo previsto como tolerncia, a partir da qual contabilizado o atraso. Assim para um intervalo de dois minutos teramos um atraso quando o intervalo assumisse valores acima de seis ou sete minutos. Outro padro considerado mundialmente simplesmente fixar um valor, usualmente cinco minutos, como tolerncia do intervalo e considerar atrasos valores que excedam a essa tolerncia. O Grupo CoMET / NOVA considera no horrio, sem atraso, o passageiro que no tiver sofrido atraso superior a 5 minutos, no momento do embarque em um trem. Para a contagem de passageiros utiliza-se o conceito de passageiro-viagem, onde o passageiro contado uma nica vez independente do nmero de transferncias que faa, ou seja, da origem da viagem at o seu destino final. Havendo transferncias entre linhas o passageiro no deve sofrer atraso em nenhuma das linhas. Por outro lado, com o conceito de passageiro-viagem, o mesmo passageiro que sofrer atraso em mais de uma linha deve ser contado como passageiro em atraso apenas uma vez. Esse indicador avalia a regularidade/pontualidade e a ocorrncia de fatores de atraso. Quanto menor o valor do indicador maior a ocorrncia de fatores de atraso. A quantidade de passageiros no horrio deve ser estimada da melhor maneira possvel. Esse indicador apenas informa se o objetivo de programao foi ou no atingido, em termos do percentual de passageiros sem atraso. Suponhamos, por exemplo, para um objetivo de 98% de passageiros sem atraso, que o indicador tenha apontado 95%. Nesse caso o objetivo no foi atingido e no h informao sobre as causas dos atrasos, onde e quando ocorreu e o tempo deles. Portanto ele apenas d uma informao geral que h um problema, mas no contribui diretamente para a resoluo do problema. Nesse caso,

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outros indicadores podem ser teis para identificar os elementos dos atrasos, permitindo a correo dos problemas identificados.

4.11.2.2 Tempo de viagem

Qualidade esperada: Sob a perspectiva do usurio, de um modo geral, o objetivo realizar sua viagem no menor tempo total possvel, o que implica em minimizar o tempo de acesso, sada e transferncias, alm do tempo no trem e tempo de compra de bilhete. Qualidade programada: A operadora estabelece um padro de servio. Nesse padro determina: - o tempo mdio total terico de viagem - o tempo mdio terico de cada componente do tempo de viagem - a tolerncia de tempo admitido para cada componente - a tolerncia de tempo total admitido - o tempo mdio de cada componente e total admitido Qualidade realizada: O tempo excedente ao tempo total admitido representa as perdas de tempo como congestionamentos dentro da estao, filas em bilheteria, atrasos na partida e no tempo de viagem. Indicador sugerido: Excesso de tempo de viagem por passageiro Fonte: LONDON UNDERGROUND (2008) Excesso de tempo de viagem por passageiro = Tempo medido por passageiro Tempo programado por passageiro Valor expresso em minutos Fornece o valor mdio por passageiro do excesso de tempo de viagem. De maneira anloga teramos o excesso de tempo de cada componente. O sistema de metr de Londres utiliza esse indicador, denominado Maximum Overall Excess Journey Time, que representa a diferena a maior de um tempo total padro de viagem. Outro indicador mede apenas o excesso do tempo da viagem propriamente dita: Maximum Train Excess Journey Time. Esses indicadores so

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utilizados pelo Governo ingls para controlar e estabelecer metas para a operadora (fonte: LONDON UNDERGROUND, 2008).

4.11.3 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo CONFORTO 4.11.3.1 Assentos e espao pessoal
Qualidade esperada: A perspectiva do usurio, de um modo geral, encontrar lugar para sentar ao embarcar. Se no for possvel, encontrar lugar ao longo da viagem e na pior situao poder se acomodar em p de maneira confortvel. O usurio para se sentir confortvel no necessariamente precisa estar sentado, basta que ele consiga embarcar no trem sem necessidade de empurres e se posicionar em um lugar no interior do trem e fazer sua viagem. Normalmente o usurio quer sair de sua residncia e chegar ao trabalho no horrio pretendido e sem roupas amassadas. Qualidade programada: A operadora determina a quantidade mxima de passageiros (carga planejada) que um carro pode admitir para que o usurio seja atendido e realiza esforos para disponibilizar uma quantidade de carros que combinada com a freqncia de trens consiga atender a demanda. A carga planejada a soma da quantidade de assentos com a lotao admitida de passageiros em p. A carga de passageiros geralmente associada a uma taxa de n passageiros por metro quadrado. Conforme TCRP (2003b) o Instituto Batelle classifica da seguinte maneira: Confortvel: 2-3 passageiros por m2; Desconfortvel: 5 passageiros por m2; Inaceitvel: > 8 passageiros por m2. No h uma maneira simples e direta de informar a lotao programada. Pode-se dizer: a lotao programada de conforto para cada carro de 100 passageiros ou a lotao programada de conforto para cada carro de 3 passageiros em p por metro quadrado e 90% dos passageiros realizaro viagens com a lotao programada de conforto na hora de pico. Qualidade realizada: A medio deve indicar o percentual de passageiros viajando dentro da carga planejada.

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 Indicador sugerido: Percentual de passageiros viajando com conforto Fonte: Autor Percentual de passageiros viajando com conforto = (Passageiros viajando com conforto / Passageiros) * 100 Passageiros viajando com conforto = total de passageiros viajando em carros com at n passageiros por metro quadrado Passageiros = quantidade total de passageiros, incluindo gratuidades e pessoas que burlam o sistema Valor expresso em percentagem Aplicada a um determinado perodo, por exemplo, a hora de pico, esse indicador vai informar a proporo entre a quantidade de passageiros que realizam viagens dentro do padro programado de conforto e a quantidade total de passageiros. Considera-se que o passageiro que realiza uma viagem em carro com lotao superior lotao de conforto realiza uma viagem desconfortvel, desprezando-se graduaes de desconforto. Outros elementos de conforto, como limpeza, ergonomia, etc. podem ser medidos atravs de anlise qualitativa.

4.11.4 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo SEGURANA

Qualidade esperada: A perspectiva do usurio , de um modo geral, realizar sua viagem, desde o acesso ao ponto de embarque at o desembarque final, em completa segurana. Isso inclui ausncia de incidentes como acidentes e incidentes criminais como roubos, furtos e agresses. Inclui tambm a sensao de segurana, que um fator subjetivo, sujeito anlise qualitativa. Qualidade programada: A operadora, com base em resultados histricos, e visando sempre a completa eliminao desses incidentes determina os nveis mximos de incidentes por passageiros a serem obtidos. Qualidade realizada: A medio de crimes e acidentes deve indicar a quantidade deles em relao ao total de passageiros transportados.

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4.11.4.1 Segurana contra crimes

Indicador sugerido: Percentual de crimes sofridos por passageiros Fonte: Autor, adaptado de ANTP (2006) Percentual de crimes sofridos por passageiros = ( N de crimes contra passageiros / Quantidade de passageiros ) * 100 Considerada a totalidade dos passageiros, incluindo gratuidades e pessoas que burlam o sistema Valor expresso em percentagem um indicador interno baseado na medio da ocorrncia de crimes (roubos, furtos, agresses, homicdios, etc.). Este um indicador simples e fcil de calcular desde que as ocorrncias de crimes tenham sido comunicadas pelos usurios e registradas.

4.11.4.2 Segurana contra acidentes

Indicador sugerido: Percentual de acidentes sofridos por passageiros Fonte: Autor, adaptado de ANTP (2006) Percentual de acidentes sofridos por passageiros = ( N de acidentes sofridos por passageiros / Quantidade de passageiros ) * 100 Considerada a totalidade dos passageiros, incluindo gratuidades e pessoas que burlam o sistema Valor expresso em percentagem um indicador interno baseado na medio da ocorrncia de acidentes. Este um indicador simples e fcil de calcular desde que as ocorrncias de acidentes tenham sido comunicadas e registradas.

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4.11.5 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - Indicadores do atributo DISPONIBILIDADE 4.11.5.1 Freqncia do servio
Relao entre carros realizados e carros operacionais Indicador utilizado: Percentual de carros realizados na hora de pico Fonte: CoMET / NOVA (2008) Percentual de carros realizados na hora de pico = (Carros realizados na hora de pico / Carros operacionais) * 100 Carros realizados na hora de pico = N total de carros utilizados nos horrios de picos dos dias teis Carros operacionais = N total de carros operacionais disponveis para transporte de passageiros. Carros em manuteno por mais de seis meses no ano no so considerados Valor expresso em percentagem Este indicador est relacionado ao desempenho da manuteno de material rodante e a necessidade operacional de utilizao do material rodante, bem como a estratgia de investimento do sistema metroferrovirio. O valor do indicador tambm afetado pelo horrio de operao do sistema. Sistemas que funcionem at o final da noite ou de madrugada devem ter menor desempenho em relao a esse indicador, por no possurem um perodo dedicado manuteno.

4.11.6 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - Indicadores do atributo TEMPO 4.11.6.1 Aderncia programao
Relao entre o intervalo mdio programado nos fluxos do pico da manh (sentido periferia-centro) e do pico da tarde (sentido centro-periferia) e o intervalo mdio realizado nestes mesmos fluxos. Indicador utilizado: Indicador de regularidade do intervalo entre trens nos fluxos de picos Fonte: SUPERVIA (2008)

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Indicador de regularidade do intervalo entre trens nos fluxos de picos = IR = ( Ip / Ir ) * 100 IR = ndice de regularidade do intervalo entre trens nos horrios de pico; Ip = Intervalo mdio programado de trens nos sentidos de fluxo dos picos da manh e da tarde (minutos); Ir = Intervalo mdio realizado de trens nos sentidos de fluxo dos picos manh e tarde (minutos); Valor expresso em percentagem O ndice mensal apurado atravs da relao entre o intervalo mdio programado nos fluxos do pico da manh (sentido periferia-centro) e do pico da tarde (sentido centro-periferia) e o intervalo mdio realizado nestes mesmos fluxos. Este indicador calculado apenas nos dias teis, nos horrios dos picos da manh e da tarde no sentido de maior fluxo.

4.11.6.2 Tempo de viagem

Indicador utilizado: Indicador velocidade operacional mdia nos picos Fonte: ANTP (2006)

VOP = Extenso da linha / Tempo de viagem VOP = Velocidade operacional mdia Extenso da linha = distncia em quilmetros entre as estaes terminais Tempo de viagem = tempo mdio de percurso entre a estao inicial e final em dias teis (em h) Valor expresso em Km/h Podem ser calculados indicadores distintos para os picos da manh e tarde. Devido existncia de estaes entre os terminais da linha e o tempo parado nessas estaes esse indicador no dar a velocidade real do trem, mas o valor obtido deveria ser sempre o mesmo, considerando uma viagem sem atrasos, estabelecendo um

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padro de velocidade operacional. Alteraes nesse padro indicam atrasos ou adiantamentos, que devem ser investigados. Nos sistemas ferrovirios, como a velocidade do trem tem uma maior margem de alterao, esse recurso pode ser utilizado para recuperar algum eventual atraso, conservando inalterado o tempo total da viagem. Nos sistemas metrovirios h tambm possibilidades de recuperao de atrasos, como diminuir o intervalo em determinadas estaes. Assim a variao, para menos, nesse indicador, pode representar atrasos no recuperados, mas no indicar onde e porque ocorreram e quantos passageiros foram afetados.

4.11.7 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - Indicadores do atributo CONFORTO 4.11.7.1 Assentos e espao pessoal
Indicador utilizado: ndice de formao de trens Fonte: CASTELLO BRANCO (1998) ndice de formao de trens = (Tr / Tp) x 100 Tr = nmero de carros dos trens realizados, no perodo de apurao Tp = nmero de carros dos trens programados, no perodo de apurao Valor expresso em percentagem Este indicador representa a relao entre o nmero dos carros de trens realizados e o nmero de carros dos trens programados, e certifica se a quantidade de lugares programados est igual quantidade de lugares ofertados, ou seja, se um trem est programado para partir com cinco carros, certifica se a sua partida foi realizada com o mesmo nmero de carros que estava programado, ou se a oferta de lugares foi reduzida (ex. com a utilizao de um trem de quatro carros) ou at mesmo ampliada (ex. com a utilizao de um trem de seis carros). Este indicador reflete a adequabilidade da programao da oferta de trens, indicando que o servio estar sendo oferecido em conformidade ou acima do programado, e reflete tambm a eficcia, tratando do nmero

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de lugares ofertados aos usurios, aspectos diretamente relacionados com a qualidade do servio prestado ao usurio. Este indicador verifica diretamente o atributo conforto. Por exemplo, caso a programao de um trem seja para partir com cinco carros e sua partida ocorra com um trem de quatro carros, provavelmente a Manuteno teve que retirar esse carro do trem devido a algum problema, diminuindo a disponibilidade do nmero de carros do trem, oferecendo menos lugares do que o nmero de lugares programados pela grade de trens, fazendo com que os usurios viajem mais desconfortveis no interior dos trens. O conforto, portanto, diretamente afetado quando este indicador permanece baixo. Por outro lado o tempo de espera pode ser afetado caso um trem seja totalmente suprimido, pois o usurio vai ter que esperar mais tempo pelo prximo trem.

4.12 Anlise de outros indicadores de desempenho utilizados em sistemas metroferrovirios

A seguir sero analisados outros indicadores de desempenho utilizados em sistemas metroferrovirios, selecionados entre os encontrados nas fontes pesquisadas.

4.12.1 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo Tempo 4.12.1.1. Aderncia programao

1) Indicador utilizado: Relao entre os atrasos em horas sofridos por todos os passageiros afetados por atrasos e a quantidade total de passageiros Fonte: CoMET / NOVA (2008)

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Horas de atraso de passageiros / Passageiros Horas de atraso de passageiros = Total de incidentes com mais de 5 minutos de atraso * (atraso mdio causado pelo incidente inicial * n de passageiros diretamente afetados pelo incidente inicial) + (n de trens seguintes afetados pelo incidente inicial (inclusive nas transferncias) * atraso mdio para todos os trens * n de passageiros estimados nos trens) Passageiros = demanda total, incluindo gratuidades e pessoas que burlam o sistema Valor expresso em horas (por passageiro) Este indicador trata de uma medida essencial de servio ao cliente, avaliando o impacto dos atrasos sofridos pelos usurios. Ele leva em conta a durao de todos os atrasos decorrentes de interrupes, bem como a quantidade de passageiros em trens atrasados. Em idnticas condies de ocorrncia um atraso de 15 minutos tem maior importncia que outro de 6 minutos, um atraso que afeta 1000 passageiros mais importante que outro de mesmo valor e que afeta 100, e um atraso que afeta 1.000 passageiros num sistema de 200.000 passageiros tem maior importncia do que o mesmo atraso num sistema de 1.000.000 de passageiros. Tambm leva em conta os vrios trens e usurios com atrasos decorrentes do atraso de um trem especfico. O denominador do indicador a quantidade total de passageiros viajantes, em todo o trajeto e em todas as linhas. Se um passageiro mudar de linha ser contado apenas uma vez. Isto porque a inteno a de medir o efeito sobre os usurios individuais. Trata-se de um indicador de difcil apurao. Os dados geralmente necessitam ser estimados, por no estarem disponveis. No h contagem do total de passageiros dentro de um trem especfico, para avaliar quantos passageiros foram afetados pelo atraso. Estimativas mais precisas necessitam de dados histricos disponveis. Uma estimativa mais simples, porm com maior erro, seria considerar a quantidade de passageiros dentro de um trem com atraso como sendo igual mdia de passageiros por trem. 2) Indicador utilizado: Indicador de trens atrasados Fonte: CASTELLO BRANCO (1998) 117

Indicador de trens atrasados = (Ta / Tr) x 100 Ta = Nmero de trens atrasados, no perodo de apurao Tr = Nmero de trens realizados, no perodo de apurao Valor expresso em percentagem Este indicador melhor aplicvel a sistemas de trens regulados por horrio, como os trens de subrbio, onde fica melhor definida a questo da pontualidade ou atraso de trens. Alm do atributo tempo este indicador est tambm associado ao atributo conforto. Este indicador examina a proporo entre a quantidade de trens atrasados e a quantidade de trens realizados. Numa situao ideal seu valor seria zero, ou seja, no haveria trens atrasados. Quanto maior o seu valor menor ser o nvel de regularidade/pontualidade. Atrasos podem gerar superlotao afetando o conforto. Tambm aumentam o tempo de espera afetando a rapidez do sistema. Este indicador no considera a quantidade de passageiros afetados pelos atrasos. 3) Indicador utilizado: Indicador de trens realizados Fonte: CoMET / NOVA (2008) (Trens realizados no horrio / Trens programados) * 100 Trens realizados no horrio = n de trens realizados que no se submeteram a um atraso maior que 5 minutos do tempo programado, da sua origem a seu destino Trens programados = n de trens programados para serem realizados Valor expresso em percentagem Relao entre a quantidade de trens realizados no horrio, sem atrasos e a quantidade total de trens programados. Considera-se no horrio o trem que no tiver sofrido atraso superior a um determinado valor, normalmente 5 minutos de atraso. Esse indicador apurado em todos os dias da semana e em todos os horrios.

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4) Indicador utilizado: Indicador de horas de atraso de trens. Fonte: CoMET / NOVA (2008) Horas de atraso de trens / Horas realizadas de trens Horas de atraso de trens = n de horas de atraso referente aos intervalos praticados, em qualquer estao, que se submeteram a um atraso maior que 5 minutos Horas realizadas de trens = n de horas realizadas por cada carro que transporta passageiros / mdia do n de carros por trem Valor expresso em percentagem Relao entre a quantidade de horas de atraso de trens e a quantidade de horas realizadas de trens. Considera-se como atraso o atraso superior a um determinado valor, normalmente 5 minutos. Esse indicador avalia o impacto dos atrasos sobre a programao. Considera o tempo de atraso. Ignora a quantidade de passageiros afetados. 5) Indicador utilizado: Indicador de pontualidade Fonte: SUPERVIA (2008) IP = { Th / (Tp - Tc + Te ) } x 100 IP = ndice de pontualidade do perodo considerado expresso em percentual, no perodo considerado Th = Quantidade de trens (prefixos) no horrio (pontuais), no perodo considerado Tp = Quantidade de trens (prefixos) programados, no perodo considerado Tc = Quantidade de trens (prefixos) cancelados ou suprimidos, no perodo considerado Te = Quantidade de trens (prefixos) extras ou adicionais, no perodo considerado Valor expresso em percentagem Representa a relao entre o tempo de percurso do prefixo (trem) componente da oferta realizada, pelo tempo programado de percurso do prefixo (trem) componente da oferta programada. 119

So considerados trens pontuais aqueles cujo tempo de percurso total no exceder em mais de 5% o tempo de percurso total programado. Um trem considerado suprimido ou cancelado quando: a) b) c) No tenha sido despachado na origem; No tenha sido despachado na origem at 1 minuto antes do horrio Sua circulao tiver sido interrompida antes de ser concludo 90% de seu

programado para o prefixo subseqente; percurso original. Este indicador mede o tempo real gasto da viagem, entre a origem de partida do trem e o destino final (terminais), sendo depois comparado com o tempo previsto da viagem. Porm esse tempo apenas medido no incio e no fim do trajeto do trem, no visando o trajeto real dos usurios. Caso o cliente pegue o trem em uma estao intermediria e solte em outra que no seja o destino final do trem, para ele este indicador no vai diretamente informar sobre a qualidade do servio prestado, havendo o pressuposto de que se no houve atraso na viagem total no deve ter havido em partes intermedirias da viagem. A medio em busca de atrasos ocorre apenas nos terminais, e no leva em conta o tempo dos atrasos e nem a quantidade de passageiros afetados. Os perodos correspondentes para clculos em dias teis so pico da manh, da tarde e os vales diurnos e noturnos, alm dos sbados, domingos e feriados.

4.12.2 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo Conforto 4.12.2.1. Assentos e espao pessoal

Indicador utilizado: ndice de lotao de trens Fonte: CASTELO BRANCO (1998) e ANTP (2006)

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ndice de lotao de trens = Pp / Au Pp = nmero de passageiros em p, em cada composio, nas interestaes mais carregadas, no sentido de maior fluxo, no perodo de apurao Au = rea til a eles destinada, em cada composio, nas interestaes mais carregadas, no sentido de maior fluxo, no perodo de apurao Valor expresso em passageiro / m2 Alm do atributo conforto este indicador est tambm associado ao atributo de segurana. A superlotao afeta tambm a segurana, facilitando o furto e os roubos no interior dos trens. Tambm afeta a sensao de segurana, pois o usurio se sentir mais seguro num local com mais espao a sua volta. Este um bom indicador para apurar se est havendo, em mdia, super lotao no horrio de pico. Contudo de difcil apurao considerando que nas diversas estaes entram e saem passageiros. No h como, a partir dos dados disponveis, verificar a relao por carro ou por trem. Mesmo para um determinado intervalo, como a hora de pico, o valor ser sempre uma estimativa mdia, podendo haver problemas em determinados carros ou trens.

4.12.3 PERSPECTIVA CLIENTE - Indicadores do atributo Segurana 4.12.3.1 Segurana contra crimes
Indicador utilizado: ndice de furtos e roubos Fonte: ANTP (2006)

IFR = Nmero de registros de furtos e roubos / Milhes de passageiros pagantes Valor expresso em furtos e roubos por milho de passageiros pagantes

4.12.3.2 Segurana contra acidentes

Indicador utilizado: ndice de passageiros acidentados Fonte: ANTP (2006)

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IPA = N de registros de passageiros acidentados / Milhes de passageiros pagantes Valor expresso em passageiros acidentados por milho de passageiros pagantes

4.12.4 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - Indicadores do atributo DISPONIBILIDADE

Os indicadores relacionados a seguir afetam principalmente a freqncia e a aderncia programao. O critrio usado foi relacionar em aderncia programao os indicadores que tratam especificamente de programao da oferta, e relacionar em freqncia do servio os demais indicadores.

4.12.4.1 Freqncia do servio

1) Indicador utilizado: Intervalo mdio real entre veculos Fonte: ANTP (2006)

IR = Somatrio dos intervalos reais na hora de pico / N de intervalos registrados Valor expresso em minutos Este indicador simples de ser apurado e baseado na idia de que para assegurar o atendimento da demanda mais importante concentrar os esforos na hora de pico. 2) Indicador utilizado: Indicador Carro x Km entre incidentes Fonte: CoMET / NOVA (2008)

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Carro x Km / N de incidentes Carro x km = n total de carro x km operado transportando passageiros no perodo N de incidentes = n total de incidentes causado por qualquer motivo (incluindo aqueles em que no h controle do sistema), que resulte em um atraso no servio de trens por mais de 5 minutos, em qualquer ponto da linha, no perodo Valor expresso em carro x km Relao entre o valor do carro x km comercial (trens com passageiros) e o n total de incidentes que ocasionaram um atraso maior que 5 minutos. Esse indicador vai fornecer a quilometragem mdia percorrida entre incidentes e considerado um dos mais importantes para o grupo CoMET / NOVA, sendo possvel realizar a comparao do desempenho de diversos sistemas metroferrovirios do mundo. Quanto maior o valor, maior ser a disponibilidade. Avalia a confiabilidade em termos de freqncia de incidentes. No considera o tempo dos atrasos e quantos passageiros so afetados. 3) Indicador utilizado: Indicador Carro x hora entre incidentes Fonte: CoMET / NOVA (2008) Carro x hora / N de incidentes Carro x hora = n total de carro x hora operado transportando passageiros no perodo N de incidentes = n total de incidentes causado por qualquer motivo (incluindo aqueles em que no h controle do sistema), que resulte em um atraso no servio de trens por mais de 5 minutos, em qualquer ponto da linha, no perodo Valor expresso em carro x hora Relao entre o valor do carro x hora comercial (trens com passageiros) e o n total de incidentes que ocasionaram um atraso maior que 5 minutos.

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Este indicador idntico ao anterior, porm adequado para metrs de menores velocidades e distncias curtas entre as estaes. Para esse perfil de metr mais representativo o tempo operacional dos carros do que a quilometragem percorrida. Esse indicador vai fornecer o tempo mdio decorrido entre incidentes. Quanto maior o valor maior ser a disponibilidade. Avalia a confiabilidade em termos de freqncia de incidentes. No considera o tempo dos atrasos e quantos passageiros so afetados.

4.12.5 PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - Indicadores do atributo TEMPO 4.12.5.1 Aderncia programao
1) Indicador utilizado: Indicador fator de cumprimento de viagem Fonte: ANTP (2006)

FV = Viagens Realizadas no Ms / Viagens Programadas no Ms x 100 Valor expresso em percentagem Este indicador mede a aderncia do realizado ao programado, mas por utilizar viagens pe em mesmo p de igualdade trens com diferentes quantidades de carros, e, portanto, com diferentes capacidades. Assim a quantidade de passageiros impactados pela no realizao da viagem no devidamente considerada. 2) Indicador utilizado: Indicador de cumprimento do servio programado Fonte: SUPERVIA (2008)

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IC = { (Cp - Cc + Ce) / Cp } x 100 IC = ndice de cumprimento do servio realizado expresso em percentual, no perodo considerado Cp = N de carros que formaram as composies dos prefixos (trens) efetivamente programados, no perodo considerado Cc = N de carros que formaram as composies dos prefixos (trens) cancelados, no perodo considerado Ce = N de carros que formaram as composies dos prefixos (trens) extraordinrios ou adicionais, no perodo considerado Valor expresso em percentagem As composies da SuperVia so formadas por trs, quatro, seis, oito e nove carros. J so pr-estabelecidas na grade horria dos trens o nmero de carros de cada composio que partir. Ou seja, uma partida prevista para um trem de oito carros, caso seja efetivamente realizada com um trem de seis carros, resultar na queda do indicador. A concessionria penalizada no indicador caso a realizao da programao do trem tenha um nmero inferior de carros do que o estipulado na grade horria dos trens. Este indicador representa a oferta de lugares projetados. semelhante ao indicador Fator de cumprimento de viagem, no item 4.12.5.1 (item 1), mas tem como vantagem considerar o nmero de carros do trem. O ndice mensal apurado atravs da mdia aritmtica dos ndices dirios. Este ndice representa a relao entre a oferta disponibilizada do servio com a oferta programada deste servio. Os perodos correspondentes para clculos em dias teis so pico da manh, da tarde e os vales diurnos e noturnos, alm dos sbados, domingos e feriados. 3) O MTA - New York City Transit usa wait assessment como sua medida de regularidade do headway (TCRP, 2002). A medida definida como a percentagem de chegadas de veculos com headway real excedendo o programado em mais de 2 minutos na hora de pico. 4) Indicador utilizado: Indicador de trens extras Fonte: CASTELLO BRANCO (1998)

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Indicador de trens extras = (Te / Tr) x 100 Te = Nmero de trens extras programados, no perodo de apurao Tr = Nmero de trens extras realizados, no perodo de apurao Valor expresso em percentagem O conceito de trem extra nesse caso o trem que previamente foi colocado na programao para atender a uma situao especial, de maior demanda, mas conhecida antecipadamente, como um jogo no Maracan. Este indicador melhor aplicvel a sistemas ferrovirios de passageiros, com trens regulados por horrio, onde fica melhor definida a questo da supresso ou acrscimo de trens. um indicador de fcil apurao, com dados facilmente disponveis. Alm do atributo tempo este indicador est associado tambm aos atributos de disponibilidade e conforto. Trens extras colocados sempre que necessrio, aumentam a disponibilidade para o usurio, evitando maiores tempos de espera e superlotao, repercutindo, portanto, no conforto e no tempo total de viagem. Este indicador verifica a proporo de trens extras programados em relao ao total de trens extras realizados. O indicador mede, portanto, a eficcia da aderncia ao programado. Nesta situao este indicador verifica se os trens extras programados foram realmente utilizados pela operao e em princpio quanto maior o valor do indicador melhor, a menos que a demanda prevista no tenha no tenha se concretizado. Observao: O conceito de trem extra poderia ser diferente: o trem disponvel que no consta da programao e foi colocado em operao para atender a uma situao emergencial. Nesse caso o indicador poderia ser: Indicador de trens extras = (Te / Tr) x 100 Te = Nmero de trens extras, no perodo de apurao Tr = Nmero de trens realizados, no perodo de apurao Valor expresso em percentagem H duas funes operacionais envolvidas: a previso da demanda e o planejamento da oferta. Numa situao ideal terica a demanda real seria igual prevista e o conseqente planejamento da oferta seria atendido pelos trens realizados

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sem necessidade de utilizao de trens extras. Na prtica a demanda pode aumentar em situaes no previsveis e haver a necessidade de trens extras. Assim um valor alto deste indicador pode indicar que a operao reagiu a uma demanda bem maior que a usual, mostrando agilidade, mas tambm pode indicar que o planejamento da oferta foi subdimensionado. Normalmente este indicador deve ter um valor baixo, indicando um bom planejamento da oferta associado a uma boa previso de demanda, com poucos trens extras, mas tambm pode indicar que a demanda no foi convenientemente atendida. Portanto esse indicador no pode ser analisado individualmente. O valor encontrado para o indicador pode ser grande ou pequeno, porm insuficiente para o atendimento do usurio. Somente uma anlise histrica dos seus valores e uma anlise combinada com outro(s) indicador(es) permitiria alguma concluso.

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5. 5.1

AVALIAO DE DESEMPENHO NO METR DO RIO DE JANEIRO A histria do Metr Rio

Para suprir a necessidade da populao carioca, carente de um bom servio de

transporte, o Metr da cidade do Rio de Janeiro foi inaugurado em maro de 1979, durante a administrao do governador Chagas Freitas. O incio das operaes contou com apenas cinco estaes: Praa Onze, Central, Presidente Vargas, Cinelndia e Glria, no horrio de 9h s 15h. Em dezembro do mesmo ano, a operao comercial ampliou suas atividades at s 23h, inclusive aos sbados. No ano seguinte outro presente para o Rio: o sistema metrovirio comeava a ser ampliado com a inaugurao das estaes de Uruguaiana e Estcio. As duas novas estaes desencadearam uma demanda maior de passageiros, o que obrigou a empresa a aumentar o nmero de carros nos trens de quatro para seis. Em 1982, comearam as inauguraes complementares do trecho norte, com o incio das operaes das estaes de Afonso Pena, So Francisco Xavier e Saens Pea. O ano de 1984 foi marcado pelo incio da operao comercial da Linha 2. A estao Triagem foi inaugurada em 1988. Em 1996, duas estaes foram inauguradas, Toms Coelho e Vicente de Carvalho. A ltima expanso significativa ocorrida foi a inaugurao do trecho na Linha 2, de Iraj a Pavuna no ano de 1998 e na Linha 1 as estaes de Cardeal Arcoverde (2002), Siqueira Campos (2003) e Cantagalo (2007). Para um melhor atendimento a seus usurios, foram inauguradas, em 2002, as linhas de nibus especiais, denominadas de Metr Na Superfcie. So nibus exclusivos do Metr Rio, que transportam os passageiros das estaes Siqueira Campos e Botafogo at os bairros Ipanema e Gvea, sem custo adicional de tarifa. Em 2007 foi inaugurada a linha de nibus especial, denominada de Metr Barra, que transporta os passageiros da estao Siqueira Campos at o bairro Barra da Tijuca. Tambm ocorreram parcerias diretas com empresas de nibus, representadas pela empresa Rio nibus, que iniciaram as integraes entre os modais de nibus e Metr no ano de 2004, denominadas Metr nibus Expresso, atendendo a diversos bairros do Rio de Janeiro, passando a transportar em mdia 550 mil passageiros/dia. (METR RIO, 2008).

128

5.1.1

A rede atual

A rede atual do Metr Rio tem 36,8 Km de extenso e 33 estaes, sendo 18 na Linha 1 e 15 na Linha 2. A Linha 1 liga Saens Pea a Cantagalo, com a extenso em nibus exclusivo do Metr Rio para Ipanema, Gvea e Barra da Tijuca. A Linha 2 liga Pavuna ao Estcio. Alm dessa rede h outras 14 integraes Metr nibus Expresso existentes na cidade Rio de Janeiro e mais quatro integraes intermunicipais na estao Pavuna. O Metr Rio opera das 05:00 s 24:00 de segunda a sbado e das 07:00 s 23:00 nos domingos e feriados. Esta rede do Metr Rio pode ser melhor visualizada na Figura 23:

Figura 23 A rede atual do Metr Rio (METR RIO, 2008) Para atender esse sistema, o Metr Rio conta atualmente com uma frota operacional de 33 Trens Metr, totalizando 180 carros disponveis para a operao. Na Linha 1 todos os trens operam com seis carros, contudo na Linha 2 os trens so compostos por quatro, cinco ou seis carros, conforme a necessidade.

129

5.1.2

A estrutura do Metr Rio

Para administrar esse sistema, o Metr Rio conta com uma equipe especializada de aproximadamente 1.850 funcionrios. Esses profissionais so distribudos em diversas reas, com cinco diretorias, 16 gerncias e 24 coordenaes. Toda a estrutura do Metr Rio pode ser melhor compreendida no organograma a seguir, visualizada na Figura 24:

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PRESIDNCIA Jos Gustavo de S. Costa

DIRETORIA INSTITUCIONAL E RH Joubert F. Flores

DIRETORIA DE ENGENHARIA Ricardo Colares

DIRETORIA COMERCIAL E MKT Regina Amlia Oliveira

DIRETORIA DE OPERAES Csar Abel Cano

DIRETORIA ADM / FINANC. E RELAES COM O MERCADO. Renato Braga

GERNCIA RH Adlia Croce

GERNCIA REL INST E GOV Rosa Cassar

GERNCIA JURDICO Roberta Accioly

GERNCIA SUPRIMENTOS Mrcio Guilherme

GERNCIA ENG DE PROJETO Jorge Csar

GERNCIA SIST E MONTAGEM Vago

GERNCIA DE OBRAS CIVIS Vicente Cechetti

GERNCIA PROJ. ESPECIAIS Eli Canetti

GERNCIA VENDA DE PASSAGEM Andr Neto

GERNCIA NOVOS NEGCIOS Elizabeth Oliva

GERNCIA AUDITORIA INTERNA Marcos Garcia

GERNCIA TRANSPORTE Cludio Gentile

GERNCIA MANUTENO Pedro Augusto

GERNCIA ENG DE MANUTENO Dalil Mady

GERNCIA CONTROLA DORIA Andr Valverde

GERNCIA TI Victor Schumer

CONSULTORIA RH Flvio Rogrio Fernanda Lima Aline Fabbri

COORD ADM. RH Josileia Braz

COORD ESCOLA TRANSP Ciro Roberto

COORD SEG. E MEDICINA DO TRABALHO MEIO AMBIENTE Anderson Corra

ADVOGA DOS Eduardo Lima Luciana Romar Gustavo Machado

COORD QUALIDADE E GESTO Marcia Baptista

COORD ESTOQUE Maria Fernanda

COORD COM INTERNA E RESP SOCIAL Carolina Paiva

COORD. MANUT PREDIAL Dbora Cristina

COORD PROJ. EDIFICAES Denise Carvalho

COORD INFRA ESTRUTURA L 1A Vago

COORD. PLANEJ. TRANSPORTE Francisco Velloso

COORD. VENDA PASSAGEM Juraciara Passeri

COORD INTELIGNCIA MERCADO Rejane

COORD COMUNICAO Thassa Arajo

COORD CONTR. TRAF. OP. LINHA Carlos Falco COORD SEG OPERACIONAL E ESTAES Marco Antnio

COORD MANUT. SISTEMAS OPERACIONAIS Jlio Csar Gomes COORD MANUT MATERIAL RODANTE Vago COORD VIAS E EQUIPAMENTOS Nelson Luis Walker COORD SEG. PATRIMONIAL Flavio Mandarini

COORD DE PROCESSOS DE ENGENHARIA DE MANUTENO Daniel da Silva Marques

COORD PLANEJ FIN. E ORAMENTO Riceilla Oliveira COORD CONTABIL Luciene Pimenta TESOURARIA Susana Murray

COORD INFRAESTRUTURA DE TI Marcelo Guimares COORD DE SSTEMAS Maurcio Santos

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

GESTO CONTRATO ENERGIA

Kelli

Figura 24 Organograma do Metr Rio (METR RIO, 2008)

131

5.2 A concesso do sistema metrovirio do Rio de Janeiro

O leilo do Metr do Rio de Janeiro na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro foi realizado em 19/12/1997. O Consrcio Opportrans, ganhador do leilo, adquiriu o direito de explorar o servio de operao e manuteno das Linhas 1 e 2 de transporte metrovirio de passageiros do Rio de Janeiro, durante 20 anos, renovveis uma nica vez, por igual perodo, a partir de 05/04/1998. A assinatura do Contrato de Concesso com o Governo do Rio de Janeiro deu-se em janeiro de 1998, sendo o mesmo j renovado antecipadamente em dezembro de 2007, por mais 20 anos. Portanto at o ano 2038, o sistema metrovirio do Rio de Janeiro est sob a responsabilidade da Concesso Metroviria do Rio de Janeiro S.A. No regime de concesses, os bens pblicos permanecem como propriedade do governo e lhe caber o papel no mais de produtor de bens e servios, mas sim, o de regulador das concesses de servios pblicos. No Estado do Rio de Janeiro, foi criada a Agncia Reguladora de Servios Pblicos Concedidos do Estado do Rio de Janeiro, a antiga ASEP-RJ, hoje denominada AGETRANSP (Agncia Reguladora de Servios Pblicos Concedidos de Transportes Aquavirios, Ferrovirios, Metrovirios e de Rodovias do Estado do Rio de Janeiro), atravs da Lei estadual 2686/97, de 13 de fevereiro de 1997, com personalidade jurdica de Direito Pblico e autonomia administrativa, tcnica e financeira. Segundo o website da AGETRANSP (2008), sua misso exercer o Poder Regulador, acompanhando, controlando e fiscalizando as concesses e permisses de servios pblicos nas quais o Estado do Rio de Janeiro figure, por disposio legal ou pactual, como Poder Concedente ou Permitente, nos termos das normas legais regulamentares e consensuais pertinentes, com o compromisso de zelar pela eficincia e qualidade destes servios e, conseqentemente, beneficiar a populao com a melhoria da qualidade de vida no Estado do Rio de Janeiro. Finalmente, pode-se afirmar que, atravs da concesso, a populao da cidade do Rio de Janeiro ganhou sob dois aspectos: melhoria da qualidade do servio e a desonerao do Estado. Principalmente aps a renovao do Contrato de Concesso, em 2007, onde ficaram acertados investimentos da iniciativa privada na ordem de 1,2 bilhes de reais, realizando a compra de mais 19 trens, construo de novas estaes, unificaes das duas linhas existentes, melhorias nos sistemas operacionais, bilhetagem

132

eletrnica e mais outros importantes projetos de melhoria, gerando uma perspectiva de projeo de demanda para o ano de 2012 de 1,1 milhes de passageiros por dia til.

5.2.1 Os indicadores de desempenho e de qualidade contratuais para concessionrias do Rio de Janeiro

A partir da dcada de 1990, deu-se incio ao programa de privatizao implementado pelo Estado Brasileiro, representado em suas esferas federal, estadual e municipal. Juntos, iniciaram um processo de transferncia do controle da administrao de diversos servios pblicos para a iniciativa privada, atravs de modelo de concesso. Os servios concedidos devero ser prestados pela concessionria de forma a assegurar a boa qualidade e segurana, satisfazendo as condies dos atributos de regularidade, continuidade, eficincia, conforto, segurana, atualidade, generalidade, cortesia na prestao e modicidade das tarifas. Nesse sentido, fez-se necessrio o estabelecimento de indicadores de desempenho e metas que serviro de referenciais para a fiscalizao e avaliao do nvel de servio praticado pelas concessionrias. Os contratos de concesso ao setor privado no Rio de Janeiro obrigam as concessionrias a cumprirem metas de desempenho operacional e de qualidade. Dentro desta nova atribuio conferida ao Estado, a sua atuao tornou-se prtica, atravs das agncias reguladoras criadas para este fim, no caso do Rio de Janeiro, a AGETRANSP. Responsvel pela regulao das concesses no mbito do Estado do Rio de Janeiro, a AGETRANSP tem alguns objetivos especficos, dentre eles esto o de garantir populao a eficincia, a qualidade e a segurana nos servios prestados e o de fiscalizar o cumprimento das normas, prazos, deveres e direitos estabelecidos nos contratos. Os indicadores de desempenho e de qualidade das concessionrias so controlados e fiscalizados mensalmente pela AGETRANSP, que, dentro dessa perspectiva, trabalha para que a regulao das atividades das concessionrias traga benefcios diretos para a populao. CASTELLO BRANCO (1998) afirma que no novo cenrio de privatizaes brasileiro, os resultados obtidos desses indicadores de desempenho constantes nos contratos de concesso despertam interesses mltiplos, seja nos dirigentes e acionistas das novas empresas, seja nos rgos reguladores do Poder Concedente. LIMA JNIOR (1995) relata que as concesses de servios de transportes demandam a adequada 133

definio dos padres de desempenho desejados, assim como a verificao dos resultados, crescendo a preocupao das operadoras com a qualidade. Esses indicadores podem ser objetivamente definidos como indicadores de desempenho e de qualidade contratuais e representam o compromisso tcito da organizao com a manuteno e a melhoria contnua do desempenho operacional dos sistemas concedidos, perante o Poder Pblico. Os indicadores contratuais so os parmetros de aferio do desempenho das concessionrias do Rio de Janeiro, previstos nos contratos de concesses do Rio de Janeiro. Os indicadores estabelecidos no contrato esto associados a limites, que definem metas de cumprimento da programao do servio e de atendimento s expectativas dos usurios. Esses indicadores de desempenho podem ser considerados como um dos principais grupos de indicadores a serem estrategicamente gerenciados pelas concessionrias. Uma vez que ocorra insuficincia no atendimento dos padres mnimos previamente acordados e estabelecidos pelo Poder Concedente, pode ser aplicada concessionria penalidades previstas em contrato, desde advertncia, multa contratual, suspenso temporria por prazo no superior a dois anos ou at mesmo a perda do direito da concesso.

5.3

Os indicadores de desempenho e de qualidade contratuais do Metr Rio

No Contrato de Concesso de 1997 ficaram estabelecidos os ndices mnimos de

indicadores de desempenho e de qualidade contratuais que o Metr Rio obrigado a cumprir mensalmente. So quatro indicadores de desempenho operacional e um indicador de qualidade, que visa identificar a "qualidade do servio em geral", sendo obtido por meio de pesquisa de opinio. a chamada pesquisa IQS ndice de Qualidade dos Servios. Os quatro indicadores de desempenho operacional, que sero detalhados nos prximos itens, so: 1. ICPO ndice de Cumprimento da Programao da Oferta; 2. IRIT ndice de Regularidade no Intervalo entre Trens; 3. ION ndice de Ocorrncias Notveis; 4. ICD ndice de Composto de Desempenho.

134

O anexo I do Contrato de Concesso da explorao dos servios pblicos de transporte metrovirio do Rio de Janeiro, de 1997, trata dos indicadores de avaliao da qualidade e segurana dos servios. De abril de 1998 a maio de 2003 esses indicadores de desempenho tinham um determinado clculo de medio. A partir de junho de 2003, conforme definido pela antiga ASEP-RJ, hoje denominada AGETRANSP, os clculos de medies sofreram modificaes, que esto em uso at o presente momento. Para que ocorressem essas mudanas, o Metr Rio encaminhou projetos de anlise desses indicadores para diversos consultores, comprovando as necessidades de alteraes na formulao desses indicadores de desempenho contratuais. Apesar da renovao do Contrato de Concesso no final de 2007, a metodologia de apurao dos indicadores de desempenho e de qualidade ainda no sofreu alteraes na prtica, embora j existam algumas propostas de alteraes na renovao do Contrato de Concesso. Porm essas alteraes s podero ser implementadas aps anlise e autorizao da AGETRANSP, o que ainda no ocorreu at o momento. Para um melhor entendimento dos indicadores contratuais necessrio o conhecimento dos horrios dos picos da manh e da tarde e do vale diurno. O pico da manh corresponde ao perodo de 06h50min s 09h14min59s, o pico da tarde das 16h30min s 19h29min59s e os vales diurnos tem duas faixas: das 05h00min s 06h49min59s e das 09h15min s 16h29min59s. Sero detalhadas as formas atuais de apurao dos dados desses indicadores de desempenho operacional contratuais.

5.3.1 ICPO ndice de Cumprimento da Programao da Oferta

O objetivo desse indicador o de medir a relao entre as partidas efetivamente realizadas no terminal e as partidas programadas, refletindo o desempenho da prpria operao, onde ocorrncias e falhas podem interferir no servio programado. A frmula para o clculo do indicador ICPO : ICPO = Nmero de viagens realizadas Nmero de viagens programadas Onde : Nmero de viagens realizadas = nmero de trens efetivamente

despachados no terminal, no intervalo de tempo considerado.

135

Nmero de viagens programadas = nmero de trens previsto para serem despachados no terminal, no intervalo de tempo considerado. Na Linha 1 os terminais so os de Saens Pea e Cantagalo e na Linha 2 so os de Estcio e Pavuna. O indicador apurado diariamente, nos dias teis, para o pico da manh, pico da tarde e para as horas de vale diurnas. O valor final do indicador de cada linha ser a mdia aritmtica simples dos resultados obtidos dentro desses perodos. Para os sbados, domingos e feriados no h o clculo do ICPO. O indicador do sistema ser representado pela mdia aritmtica simples dos indicadores das Linhas 1 e 2. O resultado do ms ser a mdia aritmtica simples dos resultados dos dias teis de operao do ms, considerado para efeito do clculo do indicador. A interpretao contratual que quanto maior o ndice, mais eficiente ser a produo, isso significando que o servio estar sendo oferecido em conformidade ou acima do programado. A meta contratual para o ICPO que o limite inferior seja igual ou maior que 95%, e no h limite superior, ou seja, poder haver um nmero maior de partidas realizadas do que as programadas, fazendo com que o indicador fique acima dos 100%. Para os dias de operao especial, como Carnaval e Reveillon, o indicador no ser calculado. Devero ser expurgadas pela AGETRANSP as partidas perdidas pelas quais a concessionria no seja responsvel direto, resultantes de fatores externos operadora (ex: falta de energia eltrica da Light, suicdio, manifestaes, entre outros) e fatores internos oriundos das limitaes, restries, insuficincia ou no funcionamento de sistemas e equipamentos operacionais ainda no consolidados, referidos no contrato de concesso. Na Figura 25 mostrada a evoluo dos valores mensais do ICPO do sistema, no ano de 2008.

136

Meta: Assegurar o ndice de Cumprimento da Programao da Oferta > 95% no ms, nas Linhas 1 e 2 em 2008.

ndice de Cumprimento da Programao da Oferta - ICPO

1,10 1,05 1,00 contrato=95 0,95 0,90 0,85 0,80 1,10 1,05 1,00 contrato=95 0,95 0,90 0,85 0,80

Linha 1

Linha 2

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Realizado dentro da meta

Realizado fora da meta

Linha Meta

Perodo Real Linha 1 Real Linha 2 Meta

Jan
1,00 0,99

Fev
1,00 1,00

Mar
0,98 0,99

Abr
0,99 0,99

Mai
1,00 1,00

Jun
0,99 0,99

Jul
0,98 0,99

Ago
0,99 0,99

Set
0,99 0,99

Out
0,99 0,99

Nov
0,99 0,99

Dez
0,98 0,99

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

Figura 25 Resultados do indicador ICPO em 2008 (METR RIO, 2008)

5.3.2

IRIT ndice de Regularidade no Intervalo entre Trens

O objetivo deste indicador o de medir a variao dos intervalos entre trens nos perodos mais crticos do dia (picos da manh e da tarde). A regularidade dos intervalos entre trens representa a regularidade da oferta de servio, que por sua vez, depende da regulao do sistema em termos de trfego e controle centralizado. A frmula para clculo do indicador IRIT : IRIT = Quantidade de intervalos dentro da faixa Quantidade total de intervalos previstos Onde: Quantidade de intervalos dentro da faixa = quantidade de intervalos de trens ocorridos no perodo de avaliao, admitida uma variao entre 0,5 e 1,2 ou 1,25 vezes o tempo do intervalo programado Quantidade total de intervalos previstos = totalidade dos intervalos entre trens ocorridos no perodo da avaliao.

137

O indicador apurado somente nos dias teis, para os perodos de pico da manh e da tarde, para cada uma das linhas e para o sistema. O indicador de cada dia til calculado com a mdia aritmtica simples do resultado do pico da manh e do pico da tarde de cada linha. Para os sbados, domingos e feriados no h o clculo do IRIT. O indicador do sistema ser calculado com a mdia aritmtica simples dos indicadores das duas linhas. Ser tambm globalizado mensalmente com a mdia aritmtica simples do resultado de cada dia til. O IRIT medido em 3 pontos estratgicos de cada linha, nas duas vias. So os chamados pontos intermedirios. Na Linha 1 os pontos intermedirios so as estaes de So Francisco Xavier, Carioca e Flamengo, e na Linha 2 so as estaes de So Cristvo, Inhama e Acari/Fazenda Botafogo. O IRIT expresso pela relao entre a quantidade de intervalos entre trens ocorridos no perodo de avaliao, admitida uma variao entre 0,5 e 1,2 ou 1,25 vezes o tempo do intervalo previsto e a quantidade total de intervalos entre trens previstos no perodo de avaliao. Exemplo: se o intervalo previsto entre trens fosse de 05min00s, o limite inferior seria de 02min50s e o limite superior de 06min40s ou 07min05s. Se o intervalo real fosse menor ou maior que os limites previstos, ocorreriam os intervalos fora de limites, gerando a perda do IRIT. Esse limite superior de 1,25 vezes permitido nos pontos intermedirios centrais de cada linha, ou seja, em Carioca (Linha 1) e Inhama (Linha 2), j o limite superior de 1,2 vezes so permitidos nos pontos intermedirios da extremidade, ou seja, em So Francisco Xavier e Flamengo (Linha 1) e em So Cristvo e Acari/Fazenda Botafogo (Linha 2). A interpretao contratual que esse indicador mede a eficcia da operao no cumprimento de programao da oferta e na regulao geral do sistema. Ele reflete, de uma forma mais ampla, a estabilidade geral do sistema, uma vez que a variao do intervalo entre trens depende do desempenho dos equipamentos, do desempenho da Operao e do comportamento do usurio. A meta contratual para o IRIT tem que ser igual ou maior que 95% dos intervalos praticados entre os trens situados dentro do limite permitido do intervalo previsto para o perodo. O limite superior deste indicador 100%, ou seja, mesmo que ocorram partidas extras e o nmero real de intervalos dentro da faixa seja maior que o nmero previsto, o indicador ser, no mximo, de 100%. Para os dias de operao especial, como Carnaval e Reveillon, o indicador no ser calculado. Sero expurgadas dos clculos do IRIT as aes resultantes de fatores

138

externos operadora (ex: falta de energia eltrica da Light, suicdio, manifestaes, entre outros) e fatores internos oriundos das limitaes, restries, insuficincia ou no funcionamento de sistemas e equipamentos operacionais ainda no consolidados, referidos no contrato de concesso. Na Figura 26 mostrada a evoluo dos valores mensais do IRIT do sistema, no ano de 2008.
Meta: Assegurar o ndice de Regularidade no Intervalo entre Trens > 95% no ms, nas Linhas 1 e 2 em 2008.

ndice de Regularidade no Intervalo entre Trens - IRIT

1,05 1,00
contrato=95 0,95

Linha 1

0,90 0,85 0,80 1,05 1,00

contrato=95 0,95

Linha 2

0,90 0,85 0,80

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set
Linha Meta

Out

Nov

Dez

Realizado dentro da meta

Realizado fora da meta

Perodo Real Linha 1 Real Linha 2 Meta

Jan
0,99 0,98

Fev
0,98 0,98

Mar
0,96 0,97

Abr
0,98 0,96

Mai
0,97 0,97

Jun
0,96 0,96

Jul
0,96 0,96

Ago
0,96 0,96

Set
0,96 0,97

Out
0,96 0,95

Nov
0,95 0,97

Dez
0,95 0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

0,95

Figura 26 Resultados do indicador IRIT em 2008 (METR RIO, 2008)

5.3.3

ION ndice de Ocorrncias Notveis

ION = Ocorrncias Notveis 5

Onde:

Ocorrncias notveis do ms = nmero de ocorrncias que provocaram atrasos na partida dos trens iguais ou superiores a 2,0 vezes o intervalo previsto no momento da medio, ou um atraso superior a 15 minutos de espera na plataforma, durante o ms em questo.

O objetivo deste indicador, portanto, o de avaliar o nmero de ocorrncias notveis que provocam atrasos de trens, nos pontos de medio, maiores ou iguais a 2,0 139

vezes o intervalo previsto na grade no horrio em questo, durante toda Operao Comercial, em qualquer dia, seja dia til, sbados, domingos, feriados ou operaes especiais. Um atraso definido como o intervalo medido entre duas partidas consecutivas, descontado do intervalo previsto no momento da medio. Um intervalo definido como o tempo decorrido entre duas partidas sucessivas de trens, que estejam realizando servio de passageiros. Os pontos de medio para registro do ION so os terminais e os mesmos pontos intermedirios do IRIT. Ou seja, na Linha 1 so os terminais Saens Pea e Cantagalo e as estaes So Francisco Xavier, Carioca e Flamengo; e na Linha 2 so os terminais Estcio e Pavuna e as estaes So Cristvo, Inhama e Acari /Fazenda Botafogo. Usando-se como exemplo: se o intervalo previsto entre trens fosse de 05min00s, para se ter o registro de um ION seria preciso o trem demorar pelo menos 15min00s para partir de alguma plataforma dos pontos de medio. O ION apurado mensalmente para cada uma das linhas e para o sistema. Ser considerada uma ocorrncia notvel tambm a ocorrncia em que haja atraso superior a 15 minutos na plataforma, independente do intervalo previsto. Esse caso se aplica bem aos domingos, onde o intervalo previsto na Linha 2 de 10 minutos. Com 25 minutos sem a partida do trem, j gerado o ION. O indicador do sistema ser a mdia aritmtica simples dos indicadores das duas linhas. A interpretao contratual para este indicador que ele reflete o desempenho tanto da Operao (na coordenao e controle do sistema), quanto da Manuteno (na garantia da confiabilidade do material rodante e dos equipamentos vitais para a continuidade dos servios). A meta contratual para o ION tem que ser menor ou igual a um. Na prtica, pode-se ter por ms, no mximo, cinco ocorrncias desse tipo em cada uma das linhas. O resultado do ms ser a soma dos resultados dirios para cada linha e para o sistema, apurados durante o ms. Sempre que sobrevierem Ocorrncias Notveis que venham a causar perturbaes no trfego dos trens ou fechamento de estaes, sem que haja responsabilidade direta do Metr Rio, esses eventos podero ser expurgados do clculo do indicador, desde que sejam justificados pelo Metr Rio e as explicaes aceitas pela AGETRANSP. Na Figura 27 mostrada a evoluo dos valores mensais do ION do sistema, no ano de 2008.

140

Meta: Assegurar o ndice de Ocorrncias Notveis < 1,0 no ms, nas Linhas 1 e 2 em 2008.

ndice de Ocorrncias Notveis - ION

2,0 1,6 1,2
contrato=1

Linha 1

0,8 0,4 2,0 1,6

contrato=1

Linha 2

1,2 0,8 0,4

0,2

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Realizado dentro da meta Realizado fora da meta Linha Meta

Perodo Real Linha 1 Real Linha 2 Meta

Jan
0,0 0,6

Fev
0,2 0,2

Mar
1,0 0,4

Abr
0,0 0,0

Mai
0,4 0,2

Jun
0,4 0,4

Jul
0,4 0,4

Ago
0,0 0,2

Set
0,6 0,6

Out
0,2 0,6

Nov
0,4 0,0

Dez
0,4 0,2

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

Figura 27 Resultados do indicador ION em 2008 (METR RIO, 2008)

5.3.4

ICD ndice de Composto de Desempenho

O objetivo deste indicador de obter o ndice composto, para se avaliar o desempenho global do Metr Rio. O ndice ser calculado, mensalmente, para cada uma das linhas e para o sistema, atravs da aplicao da frmula s mdias mensais dos indicadores ICPO, IRIT e ION. A meta contratual para o ICD tem que ser maior ou igual a 1,7. A frmula para clculo do indicador ICD : ICD = ICPO + IRIT - 0,2 x ION O limite inferior do indicador ser de 1,7 e o limite superior ser de 2,0. Na prtica, ocorre que se os outros trs indicadores estiverem com valores na faixa esperada, esse valor do ICD tambm estar na faixa esperada. Exemplo: ICD = 9,5 + 9,5 - 02 x (1,0) = 1,7. Na Figura 28 mostrada a evoluo dos valores mensais do ICD do sistema, no ano de 2008.

141

Meta: Avaliar o desempenho global do Metr Rio, nas Linhas 1 e 2 em 2008.

ndice de Composto de Desempenho - ICD

2,00 1,80
contrato=1,70 1,60

Linha 1

1,40 1,20 1,00 2,00 1,80

contrato=1,70 1,60

Linha 2

1,40 1,20 1,00

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set
Linha Meta

Out

Nov

Dez

Realizado dentro da meta

Realizado fora da meta

Perodo Real Linha 1 Real Linha 2 Meta

Jan
1,99 1,85

Fev
1,94 1,94

Mar
1,74 1,88

Abr
1,97 1,96

Mai
1,89 1,93

Jun
1,87 1,87

Jul
1,86 1,88

Ago
1,88 1,90

Set
1,83 1,84

Out
1,91 1,82

Nov
1,86 1,96

Dez
1,86 1,90

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

1,70

Figura 28 Resultados do indicador ICD em 2008 (METR RIO, 2008)

5.3.5

Pesquisa IQS ndice de Qualidade dos Servios

A pesquisa IQS ndice de Qualidade dos Servios o indicador de qualidade contratual que o Metr Rio obrigado a cumprir duas vezes por ano. O objetivo deste indicador de verificar como os usurios avaliam e entendem, qualitativa e quantitativamente, a qualidade dos seguintes servios prestados pelo Metr Rio: Segurana do sistema; Atendimento dos empregados; Informaes aos usurios; Atuao dos seguranas. A pesquisa tem como finalidade identificar os aspectos positivos e negativos de cada um desses servios, para que o Metr Rio, atravs de aes prprias, consiga melhor-los para com isso atingir as metas estabelecidas pela AGETRANSP. O IQS fruto de resultado de uma pesquisa de opinio, realizada pelo Instituto Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica - IBOPE, a ser aplicada aos usurios do

142

Metr Rio, nos meses de maro e de novembro. Ela visa identificar a "qualidade do servio em geral". Esse indicador de qualidade contratual mede a satisfao do cliente com relao ao servio prestado, incluindo-se a suas expectativas de atendimento. O indicador IQS representa a imagem do servio em geral na viso do cliente, obtido por pesquisa de opinio. Trata-se da opinio de quem usa o sistema em contexto compartilhado por outros sistemas de transporte, e sujeito a influncias contingenciais. importante a comparao do IQS com valores histricos relativos ao prprio Metr, onde ser avaliado o crescimento ou reduo da qualidade do servio prestado. Esse indicador comeou a ser apurado em 1999. A meta contratual para o IQS foi de mdia 6,6 em seu 1 ano, de 7,4 no 2 ano (2000) e a partir de 2001, o IQS do sistema tem que ser de, no mnimo, 8,2. So 17 itens a serem analisados na pesquisa e cada item tem os seus parmetros de avaliao. Os parmetros de qualidade dizem respeito ao que percebido e avaliado pelos usurios. Esses parmetros revelam os resultados da explorao dos servios metrovirios em termos de sua eficcia. A meta padro para cada um desses parmetros de avaliao encontra-se na Tabela 4 abaixo: Tabela 4 Parmetros dos fatores da pesquisa IQS (METR RIO, 2008) FATOR Limpeza de estao Limpeza de trens Comunicao visual Segurana do sistema Conservao de estao Conservao de trens Atendimento dos empregados Tempo de viagem Tempo de espera na plataforma Conforto Sonorizao das estaes Escada rolante Tempo de compra de bilhete Iluminao das estaes Sonorizao dos trens Informaes aos usurios Qualidade do Servio em Geral (QS) IQS do Sistema PARMETROS DE AVALIAO 9,0 8,5 8,5 9,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 7,5 8,0 8,0 8,0 9,0 8,0 9,0 8,0 8,2

143

A frmula para clculo do ndice IQS ser apurado da seguinte maneira: IQS = (0,7 x notas) + (0,3 x QS) 16

5.4 O desdobramento dos indicadores de desempenho operacional contratuais do Metr Rio

Esses indicadores de desempenho operacional contratuais representam a realidade da produo; o que se pretende o cumprimento do servio programado, com o conseqente reflexo no resultado desses indicadores. Eles visam identificar o que est errado e onde, permitindo a tomada de deciso gil, para a redefinio de metas, estratgias, prioridades, etc. Na Figura 29 mostrado o desdobramento dos indicadores de desempenho contratuais (ICPO, IRIT, ION) do Metr, no ano de 2008. Nela so apresentados os indicadores de desempenho resultantes desse desdobramento. Atravs do controle desses indicadores desdobrados procura-se garantir as condies que permitam o cumprimento total dos indicadores contratuais. O quarto indicador contratual, que a pesquisa IQS, ser tambm beneficiado por esse controle do desdobramento. Todos esses indicadores desdobrados de desempenho afetam, de alguma forma, os indicadores de desempenho contratuais. A meta desses indicadores revista todo ano e alguns so sazonais, variando dentro do ano.

144

DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Data: ltima reviso: Responsvel: 01/01/2008 15/02/2007 NGP

DISP IF > 99,9% CKI "NOVA" > 400.000 Km

TTID < 0,001 x TTOP - GMA ICPG (98%) e NPAP (5%) das of. de VIA/TRA/SAT MKBF MRO > 440.000 Km TMAT < 1h28min - MRO ICAT de MRO = 100% Via Permanente < 01 Energia < 05 Sinalizao < 08 Comando Centralizado < 02 Piloto Automtico Fixo < 01 Comunicao THF Fixo = 0 Comunicao THF Embarcado < 5 Ar condicionado < 28 (nov/abr) e 19 (mai/out) Ar Comprimido < 19 Propulso < 60 Portas < 19 Piloto Automtico Embarcado < 14 MKBF dos Sistemas relativos s Ocorrncias Ocorrncias Policiais = 0 Ocorrncias Terceiros e Clientes na Via < 4 Ocorrncias do Condutor < 01 Ocorrncias do Controlador < 10 Tempo Mdio de Teste de Trem entre 15 e 20 min

IRIT > 0,97 ndice de Regularidades do Intervalo entre Trens L1 e L2 DOP

DISP MRO > 99,59% Ocorrncias da GMA-VEO = 0

Ocorrncias da GMA-MSO = 0 ION = 0 ndice de Ocorrncias Notveis L1 e L2 DOP

Ocorrncias da GMA-MPE = 0

Ocorrncias da GMA-MRO < 5 Ocorrncias da GTI = 0 ICPO > 0,99 ndice do Cumprimento da Programao da Oferta L1 e L2 DOP Ocorrncias da GTR-SOE < 16

Ocorrncias da GTR-CTO < 11 IQS - L1 > 8,8 DOP IQS - L2 > 8,8 DOP Itens da Pesquisa que compem o IQS - L1 - DOP Itens da Pesquisa que compem o IQS - L2 - DOP

IQS do Sistema > 8,8 ndice de Qualidade de Servio L1 e L2 DOP

Para o clculo dos itens de controle nesta cor, devem ser consideradas as Ocorrncias que interferiram nos ndices Operacionais Para o clculo dos itens de controle nesta cor, devem ser consideradas todas as Ocorrncias que interferiram no Programa Operacional do Trfego de trens. Para o clculo dos itens de controle nesta cor, devem ser consideradas todas as ocorrncias dos Sistemas que podem interferir nos ndices Operacionais.

Figura 29 Desdobramento dos indicadores contratuais (METR RIO, 2008)

145

Este desdobramento dos indicadores de desempenho foi elaborado a partir da filosofia do modelo de avaliao de desempenho implantado no Metr Rio, o Gerenciamento da Rotina, de Vicente Falconi. Pode-se perceber que os indicadores principais so desdobrados para apurao das responsabilidades das perdas dos indicadores contratuais entre as diversas reas da empresa, que so as reas de: Gerncia de Manuteno (GMA): Via Permanente (VEO), Manuteno de Sistemas Operacionais (MSO), Manuteno Predial (MPE), Material Rodante (MRO). Gerncia de Tecnologia da Informao (GTI). Gerncia de Transporte (GTR): Segurana Operacional e Estaes (SOE) e Centro de Trfego e Operao de Linha (CTO). Outro motivo que pode impactar na perda de ndice dos indicadores contratuais a disponibilidade de infra-estrutura (DISP IF), por exemplo, a via tem que estar disponibilizada para a operao sempre no horrio previsto. Ainda esto includos na rvore dois indicadores propostos pelo grupo NOVA, que o Metr Rio iniciou a apur-los aps a sua entrada como integrante deste Grupo, que so o carro x km entre incidentes (CKI NOVA) e a disponibilidade de carros nos horrios de picos (DISP MRO), visto que estes dois indicadores tambm impactam diretamente na operao do sistema metrovirio. Os conceitos destes dois indicadores foram mostradas no captulo 4 e sua aplicabilidade no Metr Rio ocorre da mesma maneira do que foi apresentado, sendo o Metr Rio, inclusive, o detentor do melhor ndice de disponibilidade de carros nos horrios de picos. De todos os Metrs participantes dos Grupos CoMET / NOVA, o Metr Rio aquele que apresenta a maior taxa de disponibilidade de carros nos horrios de picos. Isto ocorre porque todos os trens disponveis no Metr Rio so colocados para operao nos horrios de picos, no existindo trens reservas. O Metr Rio oferta para a populao carioca o mximo de lugares possveis nos horrios de picos, ou seja, no existe manuteno programada nos horrios de picos em nenhum dos 33 trens disponveis da frota para a operao. A meta para este indicador de 99,59% dos carros disponveis nos horrios de picos. A meta para o indicador CKI NOVA sazonal, varia de 400.000 km a 440.000 km.

146

Com relao s ocorrncias da GMA, todos os indicadores desdobrados que foram propostos referem-se diretamente a atuao da manuteno, incluindo falhas relacionadas via permanente, energia, sinalizao, comando centralizado, piloto automtico, sistemas de comunicao, ar condicionado, propulso, portas e etc. Para cada indicador desdobrado foi estabelecida uma meta para que, no conjunto, os indicadores contratuais no sejam impactados em sua meta contratual. Por exemplo, a meta de problemas com portas atingir, no mximo, 19 eventos. A Figura 29 mostra todas as metas estabelecidas. As ocorrncias da GTR tiveram seus indicadores desdobrados propostos sob a viso operacional, ou seja, considerando o impacto direto na qualidade do servio prestado aos usurios. Foram considerados como indicadores de desempenho operacional, e sero detalhados a seguir.

5.4.1

Indicadores da GTR SOE: Ocorrncias policiais

No tolervel nenhum tipo de ocorrncia policial dentro do sistema, sendo a meta para este indicador igual a zero. Uma ocorrncia policial pode ou no afetar um indicador contratual. Caso ocorra algum registro de ocorrncia policial que cause a queda de algum indicador de desempenho operacional contratual, este indicador ser penalizado e ficar fora da meta estabelecida, sendo tomadas aes para que o indicador volte a ter o valor zero no futuro.

5.4.2 Indicadores da GTR SOE: Ocorrncias com terceiros e clientes na via

Eventualmente, ocorre que usurios ou estranhos desam para a via por diferentes motivos. Esses motivos podem ser tentar fazer suas necessidades fisiolgicas, ou ter sofrido algum surto psictico, ou terceiros que invadem as dependncias do sistema metrovirio para buscar pipas ou bolas de futebol que ali caram. Existem at mesmo aqueles que invadem apenas de brincadeira, para acionar um ruptor de emergncia e cortar a energia de um determinado trecho, ou aqueles que invadem na tentativa de furtar cabos de cobre. Essas ocorrncias podem afetar os indicadores contratuais. Seja qual for o motivo, so admitidas at no mximo quatro ocorrncias deste tipo por ms. Caso haja um nmero de ocorrncias maior do que quatro no ms, este indicador ficar fora da meta estipulada, e sofrer um plano de ao para sua melhoria. 147

5.4.3

Indicadores da GTR CTO: Ocorrncias do condutor

O condutor tambm pode apresentar falhas na conduo de seu trem e acabar gerando a perda de ndices contratuais. Exemplo: programada a troca de condutor na Estao Central, sentido Saens Pena. Contudo o condutor que est programado para render o outro condutor atrasou seu horrio de chegada na plataforma de Central. Tratase de um erro do condutor na execuo do procedimento. Devido a este erro, a composio partiu com atraso e gerou a perda de IRIT no ponto de medio seguinte, a Estao So Francisco Xavier. A culpa por esta perda de intervalo foi do condutor, sendo admitida apenas uma falha por ms dos condutores.

5.4.4

Indicadores da GTR CTO: Ocorrncias do controlador

Este indicador tambm trata de falha humana, dos controladores de trfego. Estes profissionais so muito exigidos, visto que toda a segurana do sistema e a regulao dos trens e da linha se encontram nas mos destas pessoas. Por causa desta importncia, o nvel de aceitao de falhas deles bem mais folgado, sendo admissveis at 10 falhas dos controladores de trfego por ms. Exemplo: o controlador de trfego est envolvido em uma avaria de trem e por causa disso esqueceu-se de liberar um outro trem de uma determinada estao, que acabou partindo com atraso, gerando um intervalo fora dos limites. Este fato, apesar do envolvimento do controlador com outro acontecimento, considerado como uma falha do controlador de trfego e a responsabilidade desta perda atribuda a este profissional.

5.4.5 Indicadores da GTR CTO: Tempo mdio de teste de trem entre 15min e 20min
Todo trem que se prepara para ser injetado na Operao Comercial precisa passar por um check-list dos condutores, a fim de verificar se a acelerao e os freios esto satisfatrios, se o interior dos trens esto limpos, se o trem no aponta nenhuma falha de equipamento, alm de outros procedimentos de vistoria, visando confiabilidade da composio que est sendo preparada para ser injetada na Operao Comercial. O tempo desta vistoria est estipulado entre 15 min e 20 min. Caso a liberao de um trem seja feita abaixo ou acima destes limites estabelecidos, este indicador penalizado. O limite inferior existe para que se tenha certeza que todos os itens do check-list esto realmente sendo checados pelos condutores, visto que no possvel o cumprimento 148

integral deste check-list em um tempo inferior a 15 min. Se isso ocorre, pode estar colocando em risco a confiabilidade da composio que est sendo injetada na linha, aumentando a possibilidade da composio avariar durante a operao, o que acabaria trazendo mais transtornos, como a evacuao da composio avariada, a perda de diversos intervalos e inclusive o registro de um ION, dependendo do grau de importncia e do local da avaria. O limite superior de 20 min existe para que este trem possa ser injetado em seu horrio previsto, pois caso a vistoria demore mais que este tempo estipulado, possivelmente trar prejuzos para a operao, com o atraso em sua injeo e uma possvel perda de ndices contratuais em virtude disso.

5.5 Anlise dos indicadores de desempenho operacional contratuais do Metr Rio

Sero realizados comentrios para os indicadores de desempenho operacional contratuais e a apresentao de sugestes de como aprimorar esses atuais indicadores de desempenho utilizados, tendo como foco os benefcios para os usurios e a qualidade do nvel de servio prestado populao do Rio de Janeiro.

5.5.1 Anlise do ICPO sob a tica do nvel de servio prestado aos usurios
ICPO = Nmero de viagens realizadas Nmero de viagens programadas O ICPO um ndice que pode representar tambm uma Realizao do programado ou Aderncia programao. Na abordagem desse trabalho seria um indicador da Perspectiva Processos Internos relacionado ao atributo Tempo aderncia programao. O ICPO d a idia de que a oferta de lugares projetada teria que ser atendida na mesma proporo, em todas as partidas de trens. Na Linha 1 isso verdade, pois os trens so todos de seis carros, contudo na Linha 2, como a frota composta de trens com diferentes quantidades de carros (quatro, cinco ou seis) e o indicador no distingue essa diferena, o cumprimento do ndice no representa a oferta de lugares projetados. Mesmo com o indicador 100%, o cliente poder ficar insatisfeito com o servio prestado, pois a real oferta de lugares do trem (quatro carros) poder ser inferior ao do

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trem programado (seis carros). Por outro lado, se estiver programada a partida de um trem de quatro carros e a mesma ocorrer com um trem de seis carros, o cliente ficar satisfeito, visto que a real oferta de lugares ser maior do que a projetada. Portanto, a sugesto que esse indicador possa realmente representar a oferta de lugares projetados, levando em considerao o nmero de carros das composies das partidas programadas na grade horria dos trens. Ainda existe o fato de que no existe a garantia de que um trem que partiu de um terminal ir prosseguir a viagem at o seu destino final (o terminal da outra extremidade). O ICPO calculado a partir da partida de um trem do terminal. Contudo, se, por exemplo, em trs ou quatro estaes aps a partida do terminal ocorrer a avaria deste trem, com a necessidade da evacuao do mesmo em alguma estao antes do destino final, o ICPO no prejudicado, embora a satisfao dos usurios esteja comprometida. Isto porque os usurios tero que se retirar da composio avariada e aguardar a chegada de uma nova composio para realizar novamente o embarque, com o intuito de prosseguir viagem at seu destino final. Outro aspecto constatado a no incluso das horas de operao de vale noturno dos dias teis, dos sbados, domingos e feriados para o clculo deste indicador. Para o cliente melhor que a apurao do indicador seja realizada em todos os perodos, pois, dessa maneira, poder haver um constante e dirio controle e monitoramento da qualidade dos servios prestados para os usurios, independente de ser horrio de pico, vale, sbado, domingo ou feriado. Este indicador no mede a oferta de servio na totalidade do dia. O modo de clculo no parece satisfatrio, j que pode chegar na sua forma atual a um resultado superior a 100%, dependendo da mdia aritmtica dos diferentes perodos do dia (vale diurno, pico da manh e pico da tarde) durante os quais o nmero de partidas calculado. Caso ocorra uma pane no sistema metrovirio durante o vale noturno e ocorra a perda de inmeras partidas de noite, o indicador ICPO do dia poder at mesmo ser 100%, visto que as partidas realizadas no horrio noturno no entram no clculo do ICPO. O ndice deveria computar todas as horas da operao comercial, j que a operao continua aps o pico da tarde. Outro aspecto que, ao calcular uma mdia aritmtica simples entre perodos de pico e vale, est se atribuindo o mesmo peso a perodos de caractersticas diferentes.

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5.5.2 Anlise do IRIT sob a tica do nvel de servio prestado aos usurios
IRIT = Quantidade de intervalos dentro da faixa Quantidade total de intervalos previstos Na abordagem desse trabalho seria um indicador da Perspectiva Processos Internos relacionado ao atributo Tempo aderncia programao. O IRIT, pela existncia de um valor mnimo de 50% para o limite inferior, no tem consistncia terica, pois equivaleria a penalizar o Metr Rio por ter oferecido um intervalo real menor do que o projetado, ou seja, penalizar um servio com melhor oferta e menor tempo de espera para os usurios. Esse fato acaba gerando um certo desestmulo para a melhoria do servio, pois a existncia deste limite inferior penaliza os usurios. Portanto, a sugesto que no exista a penalizao por intervalos entre trens praticados abaixo deste limite inferior estabelecido, visto que no prprio sistema j existem limitaes de intervalos mnimos mediante as condies de operao, sinalizao, circuitos de vias e zonas de manobras. Caso essa alterao proposta fosse efetivada, poderia praticamente eliminar o tempo desnecessrio de reteno de trens nas plataformas, visando apenas o cumprimento desse limite inferior. A penalizao deveria ocorrer apenas para os intervalos entre trens praticados acima do limite superior estabelecido. No faz sentido admitir variaes de um valor de referncia, como a quantidade total de intervalos previstos. O mais correto na frmula do IRIT seria definir o denominador como a quantidade total de intervalos praticados e no a quantidade total de intervalos previstos. Esse valor no deveria ser fixo, podendo variar de acordo com as necessidades de atendimento aos usurios para um determinado perodo. O ndice no diferencia o tempo dos intervalos praticados, apenas indica se a faixa de tolerncia respeitada. Com isso, os valores fora da faixa mais distantes dos limites tm a mesma importncia daqueles intervalos que foram perdidos por pouco. Ou seja, se um intervalo for perdido por um segundo, a penalidade a mesma de um intervalo perdido por trs ou quatro minutos. Outro aspecto a se considerar que o IRIT pode ser afetado por atitudes de infrao do usurio, que geralmente no podem ser totalmente evitadas. Por exemplo, um cliente sofre um mal sbito no interior do trem e outros usurios acionam o alarme de emergncia, e imediatamente o trem pra. Os usurios entram em contato com o 151

condutor do trem informando o ocorrido e o condutor entra em contato com a prxima estao explicando o ocorrido e solicitando apoio aos Agentes de Segurana. Essa demora acaba gerando a perda de intervalos, com isso a Concessionria penalizada. A sugesto que todo e qualquer tipo de perda que envolva atitudes indesejveis de usurios seja expurgada para os efeitos de clculo do IRIT. Deveria entrar no clculo somente as perdas relacionadas a problemas operacionais, de regulao do Sistema, onde a concessionria plenamente obrigada a manter e operar o sistema com a qualidade exigida no Contrato de Concesso. Caso ocorra a perda do IRIT em algum dos pontos de medio, o Metr Rio tem a possibilidade de trabalhar, nas estaes frente, com tempos de servio de portas menores do que os programados, como nica maneira de evitar uma nova penalizao para os demais pontos de medio frente. Esse fato afetaria a qualidade do nvel de servio, por atrapalhar o movimento normal de embarque e desembarque de passageiros, principalmente nas estaes mais movimentadas. O ideal que houvesse tambm o controle do tempo de portas abertas em todas as estaes, para que se pudesse estabelecer um tempo mnimo de servio de portas, a fim de no prejudicar os usurios. Outro aspecto percebido a aplicao do real intervalo previsto entre trens. Por exemplo, se o intervalo previsto entre trens pela grade horria de trens for de 05min00s, com a previso de utilizao de 16 trens, caso no ocorra a disponibilidade de um desses trens, o real tempo previsto ir passar para 05min20s, com a utilizao de 15 trens. Mesmo assim, considerando a eventual supresso de um trem, o IRIT calculado como se estivessem circulando 16 trens, com o clculo ocorrendo com o tempo previsto de 05min00s. A proposta que o intervalo previsto fosse calculado de acordo com o nmero de trens que realmente estejam em circulao naquele momento e no de acordo com aquilo que est previsto pela grade horria de trens. Isto porque, para se conseguir atingir a mdia do clculo proposta, a Concessionria acaba descontando a falta de um trem reduzindo o servio de portas para os passageiros e tambm no embarque de usurios nos terminais, sendo estas as nicas maneiras possveis de conseguir atingir os limites previstos de tolerncia do IRIT.

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5.5.3 Anlise do ION sob a tica do nvel de servio prestado aos usurios
ION = Ocorrncias notveis 5 Na abordagem desse trabalho seria um indicador da Perspectiva Processos Internos relacionado ao atributo Disponibilidade freqncia do servio. Uma ocorrncia notvel aquela que cause o atraso na partida de um trem acima de um valor previamente definido. Tem relao, portanto, com a regularidade do intervalo. O ION deve refletir uma paralisao da linha por um perodo determinado, dentro de determinadas condies, e que permita considerar que o servio foi totalmente interrompido por um determinado perodo de tempo, limitando-se tais ocorrncias a um determinado nmero total mximo por ms, que so cinco por cada linha. Uma ocorrncia notvel no pode ser recuperada mais adiante. Sob esse aspecto o indicador mais justo para os usurios, embora por um lado, o valor mximo de incidentes notveis fixados em cinco parece arbitrrio, j que no existe nenhum parmetro em que se possa definir o motivo da escolha de cinco incidentes por ms como tolerveis, com intuito de conhecer a confiabilidade geral da operao da linha. O ION apurado em qualquer dia e horrio de funcionamento do Metr Rio nos pontos de medio definidos de cada uma das duas linhas. Portanto o cliente ser sempre beneficiado, j que a busca para no se ter uma ocorrncia notvel na linha permanente, durante todos os dias. A partir do momento em que for registrada uma ocorrncia notvel, no possvel recuperar esse valor em outro dia do ms, ao contrrio dos outros dois indicadores (ICPO e IRIT), onde a meta exigida uma mdia mensal, sendo possvel recuperar, no caso do indicador ficar alguns dias do ms abaixo da meta estabelecida. O ION deve refletir uma paralisao da linha a partir de um determinado perodo de tempo, porm no leva em conta o tamanho e a importncia dessa paralisao. Trata-se de um indicador onde se pode questionar o tempo tolervel do atraso, a quantidade de incidentes tolerveis por ms e a importncia de cada atraso em funo do seu tamanho e da quantidade de passageiros afetados. A sugesto seria substituir esse indicador por outro que mea a regularidade em termos percentuais da quantidade de passageiros afetados. Para isso preciso definir o que considerado atraso. H duas definies utilizadas: um valor fixo, usualmente de 153

cinco minutos e um valor em funo do intervalo programado, usualmente de 2 a 2,5 vezes o intervalo programado. Para grandes intervalos previstos, a utilizao desse valor resulta em valores de atrasos muito altos, por exemplo: com um intervalo previsto de sete minutos, o tempo de espera admitido seria de 21 minutos, penalizando o usurio. necessrio, portanto, compatibilizar um valor factvel de ser alcanado com o interesse do usurio.

5.5.4 Anlise do ICD sob a tica do nvel de servio prestado aos usurios
ICD = ICPO + IRIT - 0,2 x ION Este indicador no est contido no contexto da abordagem deste trabalho, pois ele tem como objetivo fornecer uma avaliao global do desempenho da operao. O acompanhamento do valor do ICD no traz informaes relevantes, sendo sua penalidade decorrente de penalidades dos outros indicadores contratuais (ICPO, IRIT e ION). impossvel atingir a meta do ICD a partir do momento em que os demais trs indicadores contratuais que o compe tambm estiverem fora da meta, o que acarretar em uma dupla penalidade nos indicadores. A definio deste indicador no parece pertinente, pois se trata de um resultado matemtico de outros indicadores. A meta do ICD permite compensar um eventual ndice baixo de um indicador contratual com outros ndices mais altos dos demais indicadores contratuais. Este indicador reflete todos os comentrios j realizados dos outros trs indicadores contratuais, sendo importante manter um valor dentro das metas estabelecidas em todos os outros trs indicadores contratuais, quando, assim, automaticamente a meta do ICD estar tambm atingida. Tendo em vista que no h como medir este indicador diretamente, conclui-se que o ICD tem como principal funo a de agravar ou no as multas contratuais decorrentes de eventuais valores mensais abaixo de algum dos outros trs indicadores de desempenho operacional contratuais (ICPO, IRIT e ION).

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6.

CONCLUSES E RECOMENDAES
O indicador de desempenho construdo para que se tenham parmetros para o

conhecimento de como esto os processos e o desempenho do sistema, em busca de confrontar os resultados obtidos com as metas estabelecidas e estabelecer planos de ao para a melhoria contnua do processo de gesto. O principal objetivo do indicador o de levantar medies para diagnstico, identificando pontos fortes e fracos, para que seja possvel propor aes de melhoria. Apesar de existirem diversas metodologias para avaliar o desempenho de uma organizao, todos os modelos buscam uma forma de controle e monitoramento dos resultados atravs da utilizao de indicadores de desempenho. Faz-se necessrio uma anlise criteriosa para a definio, objetiva, do que uma organizao necessita medir. Se aquilo que est sendo medido suficientemente representativo e se realmente trata a informao que d sustentao aos gestores, para a avaliao de objetivos estratgicos da organizao. Os indicadores tm que ser responsveis pelas etapas de monitoramento, avaliao e apresentao dos dados, para dar suporte aos gestores para a tomada de decises. A utilizao de indicadores de desempenho em sistemas metroferrovirios de passageiros permite aos agentes interessados (operadoras, governo e sociedade em geral) ter elementos de avaliao que permitam aes de melhoria para o perfeito funcionamento do sistema. A medio de desempenho permite o reconhecimento de problemas e de oportunidades, auxiliando no planejamento e no controle do sistema. O conjunto de indicadores de desempenho nos sistemas metroferrovirios de passageiros possibilita a avaliao do sistema sob diferentes perspectivas, conforme o agente interessado. Entre as principais perspectivas esto a eficincia na utilizao de recursos e a eficcia no cumprimento de metas e atendimento s necessidades dos usurios. Este trabalho procurou se concentrar na eficcia do atendimento aos usurios, medida atravs de indicadores quantitativos operacionais. Para a identificao das necessidades dos usurios foram pesquisados os atributos de um sistema metroferrovirio; como os usurios percebem e valorizam esses atributos; como eles podem ser medidos de uma maneira que contemple a viso do usurio. Procurou-se sempre idealizar indicadores alinhados com a viso do usurio,

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indicadores que, ainda que ligados a processos internos, permitam a medio do atendimento pleno das necessidades dos usurios. A qualidade do atendimento ao usurio um dos elementos chaves a serem avaliados, de interesse de todos os agentes, e objeto principal deste trabalho, que procurou analisar modelos de qualidade e de indicadores de desempenho, objetivando a escolha conjugada de um modelo de qualidade e um modelo de indicadores de desempenho, que, na viso do autor, fossem adequados a um sistema metroferrovirio de passageiros. Dessa anlise resultou a escolha conjugada do balanced scorecard (modelo para um sistema de indicadores de desempenho) e do quality loop (modelo de qualidade da norma europia de qualidade EN 13816). Esses modelos serviram como estrutura para a proposio de um sistema de indicadores de desempenho operacional para sistemas metroferrovirios de passageiros. Para permitir a escolha de um modelo de indicadores de desempenho foi realizada uma pesquisa daqueles existentes na literatura, que, em geral, so modelos genricos, aplicveis a qualquer tipo de organizao. Foram analisados os principais modelos utilizados pelas organizaes, entre os quais: Sete critrios de desempenho; Balanced scorecard; Gerenciamento da rotina; Desempenho quantum; Pirmide de controle do Juran. Para ilustrar a aplicao prtica de um modelo de indicadores de desempenho em sistemas metroferrovirios de passageiros, foi apresentada a utilizao do gerenciamento da rotina no Metr do Rio de Janeiro. No Metr Rio os indicadores de desempenho foram elaborados a partir do desdobramento dos indicadores de desempenho chaves, chamados de indicadores de desempenho e de qualidade contratuais para as concessionrias do Rio de Janeiro. A opo pelo uso da estrutura do balanced scorecard deve-se principalmente ao fato de ser uma estrutura com grande aceitao em todo o mundo, capaz de apresentar e relacionar adequadamente as perspectivas dos usurios e dos processos operacionais internos. Qualquer outro modelo poderia ter sido utilizado, mas o balanced scorecard foi considerado, pelo autor, como o mais indicado aos propsitos deste trabalho.

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A pesquisa de modelos de qualidade analisou modelos genricos, como: Modelo do Prmio Nacional de Qualidade PNQ; Modelo da European Foundation for Quality Management EFQM; Modelo da qualidade total: Total Quality Control TQC. Em relao a normas de qualidade, as normas mais conhecidas e utilizadas, da famlia ISO 9000, so tambm genricas. Contudo foram encontradas na Europa normas especficas para transporte urbano de passageiros, as normas: EN 13816:2002 Transportation. Logistics and services. Public passenger transport. Service quality definition, targeting and measurement e EN 15140:2006 Public passenger transport - Basic requirements and recommendations for systems that measure delivered service quality. A norma EN 13816 identifica os critrios de qualidade em sistemas de transporte de passageiros, apresenta o modelo quality loop e baseada no estabelecimento de compromissos de qualidade e a medio do cumprimento desses compromissos de uma maneira que preferencialmente leve em conta a quantidade percentual de passageiros beneficiados. Neste trabalho foram utilizados o modelo quality loop e os critrios de qualidade da norma EN 13816, e selecionados entre esses critrios aqueles julgados pelo autor como adequados a um sistema metroferrovirio de passageiros. Os princpios bsicos e recomendaes aplicveis das normas EN 13816 e EN 15140 foram tambm utilizados. Essa abordagem evidentemente encontra obstculos de ordem prtica, como a medio da quantidade de passageiros e a falta de cultura valorizando a qualidade, que, contudo, podem ser superados com trabalho e planejamento. Assim, conjugando elementos do balanced scorecard, e das normas europias, como os critrios de qualidade e o quality loop, foi proposto um conjunto de indicadores operacionais para sistemas metroferrovirios de passageiros. Esse conjunto engloba indicadores efetivamente implantados e utilizados em sistemas metroferrovirios de passageiros e indicadores propostos pelo autor. O objetivo a proposio de um conjunto bsico que atenda aos principais critrios de qualidade desses sistemas. As necessidades individuais de um sistema metroferrovirio especfico podem alterar ou complementar o conjunto proposto.

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Complementando o trabalho foram analisados tambm, a luz dos conceitos adotados, alguns dos indicadores operacionais encontrados em algumas fontes pesquisadas, como: Castello Branco; Grupo CoMET / NOVA; ANTP - Associao Nacional de Transportes Pblicos; SUPERVIA - Transporte ferrovirio de passageiros do Rio de Janeiro; Concesso Metroviria do Rio de Janeiro S.A. - Metr do Rio de Janeiro. Analisando os indicadores operacionais utilizados no Metr do Rio de Janeiro face ao conjunto de indicadores operacionais propostos neste trabalho observamos inicialmente que so muito diferentes. Colocados na perspectiva do trabalho eles seriam indicadores da perspectiva Processos Internos e, como visto no Captulo 5, no conseguem refletir o real nvel de servio prestado aos usurios. Tambm no favorecem o processo de melhoria contnua, por terem metas contratuais rgidas que no necessariamente correspondem a um servio de qualidade. Isso ocorre por diversos fatores. Em primeiro lugar no existe ainda no Brasil uma norma de qualidade similar utilizada neste trabalho. As normas de qualidade existentes so genricas, no havendo normas especficas para transporte urbano de passageiros. Outro fator importante o fato da operao do Metr Rio ter sido entregue a iniciativa privada, estabelecendo a necessidade de clusulas contratuais, que por sua natureza tm certa rigidez. Os indicadores contratuais estabelecidos, se no atingidos, implicam em penalidades para a empresa, que necessita, portanto, concentrar seus esforos no sentido de atingir os parmetros estabelecidos em contrato, que, por sua vez, no podem ser facilmente alterados. O Governo, ao estabelecer os indicadores contratuais, procurou garantir um determinado nvel mnimo de qualidade de servio, estabelecendo penalidades para o no cumprimento das metas desses indicadores. Contudo os indicadores quantitativos contratuais no englobam todos os critrios de qualidade importantes para os usurios e no estimulam a melhoria contnua. Esses indicadores contratuais sofreram uma anlise crtica no captulo dedicado ao Metr Rio. Conclui-se, portanto, que existe um espao para a utilizao, no Metr Rio, de um conjunto de indicadores mais alinhados com a qualidade do servio prestado aos usurios. A possvel implementao de um novo

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conjunto de indicadores de desempenho no Metr Rio, como o proposto neste trabalho, s seria possvel aps vencidas algumas etapas: 1) Como os indicadores contratuais so prioritrios, o Metr Rio teria que criar uma estrutura que suportasse o monitoramento de novos indicadores; 2) Para exprimir os resultados em percentual de passageiros afetados preciso criar procedimentos especficos para estimativa do nmero de passageiros, o que pode incluir alteraes na tecnologia utilizada atualmente; 3) Os valores estipulados como meta precisam ser factveis e, portanto, sofrer uma anlise criteriosa e profunda. No incio essas metas no seriam colocadas para os usurios, como compromissos, e sim internamente; 4) Um levantamento cuidadoso deve ser efetuado a fim de delimitar os critrios de qualidade que sero medidos; 5) O conjunto de indicadores de desempenho proposto deve ser atualizado para refletir os critrios de qualidade escolhidos. A implementao desse conjunto de indicadores voltados para a qualidade no atendimento as necessidades dos usurios resultaria numa srie de benefcios para o Metr Rio e para a sociedade, entre os quais podemos citar a ampliao do nmero de usurios, gerando maior receita para a empresa, e menores gastos totais para a sociedade, com a reduo de veculos particulares em circulao. Indo alm de suas obrigaes contratuais o Metr Rio daria maior visibilidade qualidade de seus servios, mostrando sociedade: a) que tem um compromisso real com a qualidade no transporte pblico. b) que busca sempre a melhoria contnua. c) que procura entender as necessidades dos usurios e trabalha no sentido de atend-las. d) que contribui para a integrao dos sistemas de transporte. e) que contribui para a reduo da poluio, engarrafamentos, transporte privado e custos associados. A usual escassez de recursos no pas tambm no ajudou a criar uma cultura que privilegie a qualidade. A sociedade no atingiu ainda um grau de mobilizao que pressione em busca de nveis crescentes de qualidade. Contudo todos esses fatores no

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devem criar uma acomodao na sociedade em geral, e a melhoria substancial na qualidade no deve ser encarada como uma utopia. Pelo contrrio, a qualidade tem que ser perseguida e avanos devem ser obtidos, ainda que no na velocidade desejada. O compromisso com a qualidade e indicadores que meam objetivamente o cumprimento desse compromisso devem ser introduzidos paulatinamente nos sistemas metroferrovirios de passageiros, ainda que complementando os indicadores contratuais ou os atualmente em uso. Uma abordagem realista tem que ser adotada quanto implementao, que vai depender da situao particular de cada sistema: se empresa privada ou governamental, nvel atual de tecnologia e conhecimento e outras variveis. O importante no perder o foco do objetivo final, aonde se quer chegar. Baseado no estudo desenvolvido so propostas as seguintes sugestes para futuras pesquisas: Identificao e aprofundamento de indicadores de desempenho operacional (quantitativos) sob a tica da qualidade para outros meios de transporte urbano; Identificao e aprofundamento de critrios de qualidade para sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Identificao e aprofundamento de indicadores de qualidade para sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Metodologias e tcnicas para investigao da qualidade percebida por usurios de sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Metodologias e tcnicas para investigao da qualidade esperada por usurios de sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Identificao e aprofundamento de indicadores contratuais voltados para a qualidade em sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Identificao e aprofundamento de indicadores de desempenho operacional sob a tica da eficincia para sistemas metroferrovirios, ou outros meios de transporte urbano; Identificao e aprofundamento de indicadores de desempenho para outras reas de transporte urbano, como a financeira, atravs de novas variveis a serem analisadas; Estudo de caso em outras organizaes, com a aplicao de outro sistema de avaliao de desempenho apresentados no referencial terico deste trabalho, como o desempenho quantum, a pirmide de controle ou os sete critrios de desempenho;

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 Elaborao de programas de orientao para as empresas de transporte urbano, a partir dos resultados levantados, na procura de um melhor gerenciamento em busca de melhoria do desempenho.

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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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