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La gestin de proyectos en la era de la hiperespecializacin: Predictiva o Adaptativa. Autor: Hctor E. Gonzlez H.

Cuenta con ms de 17 aos de experiencia como Gerente de Proyectos, Consultor y Lder de TI en importantes empresas nacionales e internacionales. Experiencia como catedrtico en programas de Gerencia a nivel de postgrados. Conferencista, ponente y autor de varios artculos en temas de TI e Innovacin; autor de un modelo prctico para la Innovacin Organizacional, en proceso de patente. Actualmente es gerente en TCM Tecnologas con Clase Mundial. Certificado ITIL, SMP y Presidente del captulo itSMF Colombia.

Gerente TCM Tecnologas con Clase Mundial - Presidente itSMF Colombia. Hctor Gonzlez es MBA con honores por la Universidad de La Salle y MSc. de la Escuela de Negocios de Navarra. Ingeniero de Sistemas y Especialista en Telemtica de la Universidad de Boyac.

La era del conocimiento y el auge de las tecnologas de la informacin y comunicaciones estn exigiendo, en las empresas, cada vez personal ms especializado. Estamos entrando ahora en una era de hiperespecializacin, un modo de trabajo complemente diferente a lo que conocemos, donde se hace necesario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar. En un proyecto de desarrollo de software, hay diversos especialistas responsables en cada etapa de anlisis, diseo, codificacin y pruebas haciendo que el trabajo se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial, y no es la excepcin en Colombia donde algunas empresas locales enfocadas al desarrollo de software han experimentado un incremento de demanda para tareas especficas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos. Hiperespecializacin es la descomposicin del trabajo que antes hacia una persona en partes ms especializadas realizadas por varias personas, esta separacin significa ms calidad, rapidez y disminucin de costos. La hiperespecializacin es facilitada por la misma tecnologa, no implica necesariamente tercerizacin del trabajo a otras empresas ni a otros pases. Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que pasan varias horas preparando una presentacin en PowerPoint, si ellos acceden a una red de expertos en esta herramienta podran disponer no solamente de buenos

diseadores grficos sino tambin en expertos en redaccin de contenido para diferentes tipos de presentaciones. Las presentaciones, obviamente, tendrn ms calidad porque la terminacin del producto ser realizada por personas capaces de hacerlo y su construccin ser ms oportuna debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas que no requieren su experticia o en las que nunca se ha sido bueno; la hiperespecializacin contribuye a reducir el tiempo de trabajo al asignar actividades relacionadas a personas diferentes que pueden realizarlas en paralelo y no secuencialmente. El ahorro en costos proviene, en la mayora de empresas, por la utilizacin de una mejor forma de uso del tiempo de sus colaboradores. Para cualquier tipo de empresa, la hiperespecializacin puede reinventar la organizacin de mltiples formas, atomizando las actividades desde lo general a lo particular; algunas tareas de cierto rol pueden ser separadas, o se pueden rehacer categoras de trabajo y procesos completos. Para aprovechar la hiperespecializacin es necesario un nuevo enfoque y nuevas habilidades de gestin. Primero, se debe aprender a dividir el trabajo del conocimiento en tareas discretas y asignables, hoy los escenarios son cambiantes ya que los entornos son inestables y rpidos. Segundo, hay que reclutar a trabajadores especializados y definir los trminos de su contribucin, los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios e incluso incorporando al cliente. Tercero, la calidad del trabajo debe ser asegurada, generando el mximo valor posible al negocio. Cuarto, las partes deben trabajar con integracin como una solucin holstica.

HIPERESPECIALIZACION

1.Dividireltrabajo

2.Reclutartrabajadoresy asignartareas

3.Asegurarlacalidad

4.Integrarlaspartes

El anlisis de la gestin de proyectos con base en la hiperespecializacin debe tener en cuenta las dos aproximaciones: gestin de proyectos clsica y gil, de acuerdo con el siguiente cuadro:

Gestin de Proyectos Clsica Gestin de Proyectos gil (Predictiva) (Adaptativa) Basada en la planificacin, ejecucin y Estrategia orientada a entrega

seguimiento a travs de procesos sistemticos y repetibles. Centra el foco de la produccin en los procesos y la tecnologa, y no tanto en las personas. Asume un entorno estable y predecible, sin cambio de requisitos, que se definen al comienzo del proyecto, y se mantienen inalterables a lo largo del mismo. El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos.

temprana quick-wins. Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modificaciones de requisitos. Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rpidos.

Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entregas completas con aporte de valor). Divide las actividades en fases Equipo multidisciplinar, incluyendo al secuenciales a las que llama ciclo de cliente, con el nico objetivo de vida. generar el mximo valor posible al negocio. Tolerancia a errores como mtodo de aprendizaje. Criterios de xito: Producto definido, Criterios de xito: Maximizar valor al Tiempo previsto, Costo estimado. negocio. En un mundo cambiante, la gestin en la era de la hiperespecializacin requiere trabajos giles y adaptativos. Por qu una gestin de proyectos gil en la era de la hiperespecializacin? Porque el nico aspecto constante en la economa y en los mercados de hoy en da es el propio cambio, buena parte de la prosperidad que hoy disfruta el mundo proviene de la productividad que se gan con la divisin del trabajo haciendo que los resultados sean con valor, rpidos y ahorro en costos. El hecho de adaptar el trabajo en partes ms especializadas y con enfoque multidisciplinario potencializa los equipos de trabajo donde el talento y el conocimiento son el mayor activo y as todo fluye con mayor dinamismo. De esa forma, las empresas, trabajadores y clientes ganan confianza porque ven resultados o entregables cada poco tiempo. La hiperespecializacin es pariente cercano de las herramientas de TI que estn disponibles para las empresas desde hace unas dcadas. En el caso de las tecnologas computacionales, el simple acto de comprarlas, implementarlas y sacarlas a produccin no basta: las empresas que utilizaron inteligentemente esas nuevas estrategias, junto con las innovaciones organizacionales y prcticas de personal, obtuvieron una ventaja. La hiperespecializacin representa una oportunidad similar. Las empresas tendrn una ventaja competitiva dependiendo de cmo la usen.

Pero la verdad sea dicha, en pases como Colombia la mayora de empresas an siguen el mito de la caverna, tal como lo enunciado por Platn al inicio del libro VII de La Repblica: se mantienen viendo las sombras, incapaces de dirigirsen al cambio para mejorar su situacin. Esto requiere un cambio de paradigma, un apague vuelva y prenda, un cambio en el mapa mental de las personas y las empresas, solo as se podr permitir un flujo vibrante y global de trabajo del conocimiento. El mundo de la gestin de proyectos y la hiperespecializacin no est tan lejos como podra parecer pero se requieren nuevos estndares o regulaciones globales y locales, mientras que organizaciones parecidas a los gremios pueden abordar las necesidades que tienen los colaboradores de un desarrollo continuo de sus habilidades, de un sentido de comunidad para atraer a trabajadores especializados y asegurar el valor a los clientes dadas las ventajas en calidad, rapidez y costos.

Referencias: La era de la hiperespecializacin. Thomas Malone, Robert Laubacher y Tammy Johns. HBR, Agosto 2011.