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2011-2012
MARIO MOLTENI MATTEO PEDRINI 111102
PRESENTAZIONE DEL CORSO PER FREQUENTANTI E NON FREQUENTANTI VISIONE SINTETICA DEL CORSO
Il corso pone sotto i riflettori la gestione strategica delle imprese multibusiness, le aziende che si sono sviluppate allargando progressivamente il proprio raggio dazione (prodotti, canali, aree geografiche, ecc.). La spinta allo sviluppo un test della qualit e della carica innovativa dei vertici aziendali, nonch un segno di vitalit dellimpresa. Non mancano, tuttavia, casi in cui la crescita perseguita a ogni costo allorigine di crisi aziendali. Sulla base di questa considerazione, il corso si propone di esaminare le caratteristiche di una corporate-level strategy in grado di generare valore per gli azionisti e per tutti gli stakeholder.
FREQUENTARE O NO?
Si consiglia di porre questo insegnamento nel piano di studi solo se sintende frequentare, in quanto mediante la frequenza che implica la discussione di casi, le testimonianze e soprattutto il lavoro svolto in gruppo lo studente ha occasione di meglio cogliere la rilevanza dei concetti e dei modelli presentati a lezione e di svolgere un primo esercizio di applicazione. FREQUENTANTI. La frequenza, essendo impegnativa, suggerita solo a chi intende partecipare attivamente, coinvolgendosi con seriet e passione. La scelta di frequentare implica:
la partecipazione attiva alle lezioni, preparando i casi aziendali in programma e interloquendo con i testimoni aziendali invitati; lo svolgimento di un progetto sul campo da realizzarsi in gruppo (illustrato in seguito); leffettuazione di una breve presentazione durante il corso relative allimpresa indagata; il sostenimento dellesame entro la sessione di febbraio.
ATTENZIONE: dopo lappello di febbraio gli studenti, anche quelli che avevano frequentato e svolto il lavoro di gruppo, devono sostenere lesame come NON FREQUENTANTI. NON FREQUENTANTI. Gli studenti che scelgono di non frequentare devono preparare lesame sui testi indicati al termine del presente documento. Chi sceglie inizialmente di frequentare pu in seguito scegliere la soluzione Non frequentante comunicando al docente che non fa pi parte del Gruppo di lavoro al quale si era iscritto.
4. Business
5. -
Come si configura il portafoglio business dellimpresa? Qual il grado di diversificazione dellimpresa? capace di generare valore? Quali sono stati i principali mutamenti del portafoglio business negli ultimi 5-7 anni? Quali le cause (interne o esterne) di questa evoluzione? In quale direzione sta evolvendo attualmente il portafoglio? convincente levoluzione in atto? Si utilizzino una o pi matrici per esaminare criticamente lattuale portafoglio, anche in vista di identificare il tipo di operazioni straordinarie pi opportune. Profilo eco-fin Come giudichi la situazione economica in termini di redditivit, solidit, liquidit e crescita? Come giudichi la situazione economica complessiva? La situazione economica consente unulteriore espansione o suggerisce piuttosto una fase di razionalizzazione? Quale stato limpatto di eventuali operazioni straordinarie realizzate nel recente passato? Lattuale profilo economico-finanziario sarebbe in grado di sopportare unacquisizione di dimensioni rilevanti? Qual stato landamento del titolo negli ultimi anni? Pu essere giudicato soddisfacente se paragonato a quello dei competitor e a quello del mercato in generale?
6. Organizzazione - Come si configura attualmente la struttura organizzativa? - possibile identificare quando essa stata introdotta? Quale era la struttura organizzativa precedente? E sotto quali spinte stata cambiata? - Lattuale struttura organizzativa pare idonea? Emergono segnali della volont di trasformarla in tempi relativamente brevi? - Si perseguono le sinergie tra i business? Se s o no, qual il motivo addotto? Tale motivo risulta convincente? - Quali sono i principali meccanismi utilizzati per governare la coesione tra i business? - Che dimensione hanno e che compiti svolgono le Direzioni Centrali dellimpresa? Che ruolo svolgono nella definizione delle strategie? - Quale CS di base realizza limpresa? 7. CSR - Come si giudica il grado di integrazione della CSR nella strategia aziendale? - Nel complesso la CSR pare costituire una preoccupazione reale del vertice aziendale o assume un ruolo marginale? - Quali sono le iniziative riconducibili alla CSR di maggiore rilevanza? In particolare, possibile identificare uno o alcuni progetti di punta, in grado di qualificare il complessivo impegno aziendale in tema di sostenibilit? - Quali sono le principali pratiche di CSR riconducibili a ciascuna attivit della catena del valore? - Esistono progetti di CSR che possono ricadere nella fattispecie delle sintesi socio-competitive?
o o -
Ad esempio, nel caso di unacquisizione si tratta di specificare, per quanto possibile a chi non ha accesso a dati aziendali interni: natura e ragioni del tipo di acquisizione prescelto: o quale tipo di azienda: concorrente, fornitore, cliente, business non correlato; o nazionalit dellimpresa: Italia, Europa, Paesi industrializzati, Paesi emergenti, ecc.; o dimensione dellimpresa: grande, media, piccola; o obiettivi dellacquisizione: quota di mercato, sviluppo internazionale, diversificazione, ecc.; azienda prescelta: o nome; o profilo strategico, organizzativo, finanziario; o acquisto dellintera impresa o di un ramo dazienda; o ragioni della scelta; condizioni di acquisto: o prezzo ipotizzato; o criteri utilizzati per la determinazione del prezzo; o eventuali operazioni straordinarie (aumenti di capitale, cessioni, ecc. per sostenere lacquisto).
Per identificare unipotesi di acquisizione realistica, si suggerisce di prendere in considerazione elementi quali: eventuali acquisizioni recentemente realizzate dallimpresa e dai suoi principali competitor; cessioni recentemente effettuate; dichiarazioni dinteresse per aziende terze recentemente formulate dal top management; esistenza di concorrenti, fornitori, altre imprese (in crisi o no) che risultano in vendita; presenza di fondi di private equity intenzionati a cedere le imprese controllate, ecc. Una valida acquisizione considera elementi quali: la coerenza strategica delloperazione (strategic fit), la fattibilit finanziaria delloperazione, lorientamento a vendere dellattuale propriet, la fattibilit normativaistituzionale delloperazione (antitrust, ecc.). Lacquisizione pu essere totalitaria o relativa a una quota di minoranza. N.B. Invece di unacquisizione si pu ipotizzare unaltra modalit di crescita esterna (joint venture, ecc.), specificando i contenuti dellaccordo. Nel caso di cessione, invece, sarebbe interessante indicare: caratteristiche del business ceduto: o nome del business; o grado di correlazione con gli altri business; o risultati competitivi ed economici passati e presenti; ragioni della cessione: o strategiche; o economico-finanziarie; o connesse ai piani di crescita, ecc.; profilo del possibile acquirente: o concorrente, fornitore, cliente, impresa operante in altri settori, private equity, ecc.; o nazionalit dellacquirente: Italia, Europa, Paesi industrializzati, Paesi emergenti, ecc.; o dimensioni: grande, media, piccola; o obiettivi dellacquirente: acquisto di quota di mercato, tecnologia, sviluppo internazionale, diversificazione del rischio, prospettive di ritorno economico, ecc.; o possibilmente specificare il nome di una a pi aziende cui sintenderebbe vendere; condizioni di vendita: o prezzo cui si disposti a vendere; o criteri utilizzati per la determinazione del prezzo.
Perch lipotesi di cessione sia per quanto possibile realistica, gli studenti potranno prendere in considerazione, ad esempio: le cessioni recentemente effettuate; le dichiarazioni recentemente formulate dal
top management circa levoluzione del portafoglio business; lesistenza di concorrenti, fornitori, private equity interessati a determinati business in cui limpresa esaminata opera. Nel caso di sviluppo interno di un nuovo business (nuovo prodotto, nuovo Paese, ecc.) sarebbe interessante indicare: caratteristiche del nuovo business da sviluppare: o nome del business; o grado di correlazione con gli altri business; o risultati competitivi ed economici attesi; o fattori critici di successo del mercato; o livello di concorrenza del mercato e principali competitors; ragioni dello sviluppo del nuovo business: o strategiche; o potenziale rilevanza economica del mercato servito; o economico-finanziarie; o possibile vantaggio rispetto ai concorrenti; condizioni di sviluppo: o valore degli investimenti necessari; o criteri utilizzati per determinazione degli investimenti necessari; o collocamento del nuovo business nella struttura aziendale; o eventuali risorse da acquisire allesterno e loro modalit di acquisizione.
consentire ai docenti di valutare lelaborato; raccogliere dai docenti suggerimenti per migliorare la ppt in vista della presentazione ai top manager.
Alcune note per la per la presentazione - la copia della presentazione per i testimoni non deve avere pi di 15 slides; - le slide devono contenere poco testo e il carattere deve essere almeno 14pt (meglio 16pt) - per lo sfondo utile scegliere immagini e colori che non coprano le parole; - sulla copertina devono essere indicati i nomi dei membri del gruppo e le relative e-mail.
Testimone aziendale
Chi otterr un voto complessivo maggiore o uguale a 31 ricever Trenta e lode. B. Per quanto riguarda la prova scritta individuale: essa consiste in 4 domande aperte; i temi considerati sono: la teoria esposta a lezione e contenuta nel libro di testo e nelle letture complementari, le testimonianze degli ospiti intervenuti, le presentazioni proposte dai colleghi che hanno esaminato le altre imprese, i commenti critici effettuati dagli ospiti aziendali nelle 3 lezioni conclusive; per ciascuna risposta si avr a disposizione una sola facciata del foglio a protocollo; se due risposte o pi sono insufficienti, la prova totale insufficiente; la prova scritta pu essere ripetuta in tutte le sessioni desame di gennaio e febbraio (non previsto il salto dappello).
Lo studente che non supera una delle sessioni desame di gennaio e febbraio perde il voto conseguito nel lavoro di gruppo e deve sostenere nelle sessioni successive la prova per non frequentanti.
Inoltre, uno dei due seguenti libri: - M. Molteni, Responsabilit sociale e performance dimpresa. Per una sintesi socio-competitiva, Vita e Pensiero, Milano, 2004. - P. Ghemawat, Ridefinire la strategia globale, Il Mulino, Bologna, 2009.