Anlisis del desempeo:

Nuevas tendencias en la llamada evaluacin de personal

Csar Augusto Muoz Echeverry
Psiclogo, Magster en Administracin Educativa y Diplomado en Docencia de tica y Desarrollo Humano. Profesor de postgrado en diversas universidades del pas, incluyendo a la Universidad del Norte. cesarm99@emcali.net.co

Resumen Este artculo presenta un apretado pero completo resumen de lo que es el avance de los conceptos y las prcticas del proceso de recursos humanos conocido desde hace tiempo como evaluacin de personal. El autor muestra la evolucin del enfoque desde el nombre mismo que ha llegado a denominarse anlisis del desempeo hasta la llamada evaluacin de 360 grados. Adems de sustentar sus conceptos con su propia experiencia, los refuerza con el trabajo de otros profesionales e investigadores. As mismo, presenta en forma ilustrativa algunos formatos que llevan a la prctica los enfoques y conceptos tericos planteados en el artculo y que han sido puestos en prctica en empresas asesoradas por el autor. Este artculo puede ser orientador tanto para el mbito acadmico como empresarial. Palabras clave: Evaluacin de personal, anlisis del desempeo, mejoramiento del desempeo Evaluacin de 360, evaluacin de competencias. Abstract This article offers a tight but complete summary of the advances of concepts and practices in the process of human resources known for a long time as personnel evaluation. The author shows the evolution of this point of view, including the name, which has been changed several times, starting from performance analysis to the actual 360-degree evaluation. Besides supporting his concepts with his own experience, he reinforces them with the work of other professionals and researchers. Likewise, he presents in an illustrative way some of the forms that make possible the application of the different views and concepts presented in the article and which have already been put into practice in

Fecha de recepcin: Mayo de 2004.

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enterprises assessed by the author. This article can enlighten both the academic and the enterprise environment. Key words: Personnel evaluation, performance analysis, performance improvement, 360-degree evaluation, competence evaluation.

EVALUAR O ANALIZAR... ? El concepto evaluacin de personal ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de direccin de personas. Inclusive el nombre mismo ha cambiado: ya no se habla de evaluacin de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de anlisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla. Lo que se analiza es su desempeo: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso, evaluacin de personal es una expresin revaluada. Entonces, cuando hablamos de anlisis de desempeo hay un cambio que no es slo de palabras. Anlisis del desempeo: Para mejorar o para premiar y castigar? A nuestra manera de ver, otro aspecto en el que se insina un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la prctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el anlisis del desempeo con los incrementos salariales. Esta prctica no tendra nada de malo si pudiramos garantizar dos cosas: precisin y justicia de la medicin, o sea, en el juicio al evaluar y, en segundo lugar, si pudiramos asegurar que el buen desempeo se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala voluntad y a la presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado... En nuestra opinin, cuando se establece esta relacin entre incrementos salariales y evaluacin o anlisis de desempeo, se desnaturaliza gravemente

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este ltimo proceso, por la actuacin a la que se ven empujadas ambas partes: tanto quien evala como quien es evaluado. Si el anlisis de desempeo se relaciona o se asocia con un incremento salarial, que en nuestro medio por poseer una economa inflacionaria, es ms un ajuste salarial que un verdadero aumento, el jefe tender a utilizar el anlisis de desempeo ms como un premio o un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeo del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las segundas. De otro lado, quien es evaluado tampoco estar muy interesado en que el proceso sea objetivo, puesto que de ella depender que gane ms o que gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscar el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, as como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir. En nuestra opinin, la nica relacin natural del anlisis de desempeo es, mrese lo obvio, con el mejoramiento del desempeo, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organizacin en general. Estos podran ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hbitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organizacin, podran ser compromisos relacionados con la asignacin de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeo del colaborador. Como dijimos, es muy popular en la actual literatura administrativa y en algunas empresas todo lo que se relaciona con el pago por mritos, o por el logro de objetivos o de metas y por todo aquello que implique incentivar, lo que es lo mismo que comprar el buen comportamiento o el buen desempeo de los empleados; y uno de los problemas de comprar comportamiento es que si uno lo quiere obtener en forma permanente, lo tiene que seguir pagando siempre... ; y no es correcto pagar por hacer algo que se debera hacer bien y con buena calidad. De todas maneras, se no es el tema de este artculo, y por lo pronto no vamos a profundizar sobre l. Ms bien, para aclarar algunas dudas al

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respecto y conocer de paso investigaciones y conclusiones que sobre el particular existen en la actualidad, recomendamos leer el artculo Six dangerous myths about pay, de Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review, May Jun, 1998). Lo que debe ser claro es que una persona, ms que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con l un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo dems, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, ms que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisin definitiva con respecto a su permanencia en el cargo. DE LA EVALUACIN UNILATERAL AL ANLISIS DE 360 El otro aspecto que se debe considerar es que, en trminos generales, la evaluacin de personal o anlisis de desempeo ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y diseado por la empresa y aplicado por los jefes. Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y tambin puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeo, pero que s sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, slo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeo, prestndose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad. El concepto de evaluacin de personal ha evolucionado todava ms: hoy en da se habla del anlisis de desempeo de 360, y aunque todava no es una prctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, de hecho ya se viene utilizando, con diversas variaciones, en algunas empresas en Colombia1, tanto nacionales como multinacionales. El anlisis de desempeo o evaluacin de 360 es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas sealadas en el prrafo anterior: confirma la idea de que la nica evaluacin no puede ser la que hace el jefe al subalterno o al colaborador o como se le quiera llamar. Afirma que hay otras partes del sistema que tambin tienen elementos de juicio

1 El autor tiene informacin que empresas como Mobil de Colombia, Good Year, Baxter y algunas del grupo Carvajal, entre otras, van ms all de la simple evaluacin unilateral del jefe, es decir, realizan algn tipo de anlisis de desempeo con cierta proximidad a la llamada evaluacin de 360, en diversos casos partiendo de procesos de medicin del clima organizacional.

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importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeo de un empleado: qu tal el cliente?, qu decir del colega, hoy que se quiere fomentar el trabajo en equipo? Y por qu no escuchar cmo se sienten quienes son dirigidos por la persona que se evala, en el caso de quien tiene colaboradores a su cargo? JEFE INMEDIATO

COMPAEROS

DESEMPEO ANALIZADO

CLIENTE

COLABORADORES

Todos ellos tambin tienen mucho que decir acerca del desempeo de una persona. Por cierto, no se trata de eliminar el derecho del jefe a evaluar o a analizar el desempeo de su colaborador. Se trata, ms bien, de lograr un equilibrio y una mesura mayor en el proceso. En consecuencia, un empleado que tenga gente a su cargo sera evaluado, o mejor, analizado en su desempeo no slo por su jefe sino que tambin sera evaluado por sus colegas o compaeros: aquellas personas de la organizacin con las cuales interacta y debe coordinar su trabajo. Tambin sera evaluado, a su vez, por sus colaboradores, es decir, aquellos con los cuales pretende hacer lo que le corresponde hacer y a quienes supuestamente ha orientado bien o mal en su desempeo. Y adems por los clientes, quienes son la razn ltima y fundamental por la cual ejecuta el conjunto de actividades que constituyen su desempeo. Esto ltimo se puede hacer por medio de encuestas a los clientes. No podemos negar que ste es un concepto revolucionario de anlisis del desempeo, como tampoco podemos negar que no es fcil de llevar a cabo, puesto que se llevan dcadas, o mejor, siglos de estilos directivos jerrquicos, autoritarios y poco propicios a la evaluacin o al anlisis por parte de otros

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niveles de la organizacin. Este anlisis de desempeo, el de 360, implica no slo un cambio de proceso, de formatos y de reglas de juego, sino un cambio de mentalidad, de cultura y de unos paradigmas demasiado arraigados en las organizaciones. Sin embargo, no son pocas las empresas que en el mundo, y aun en Colombia y en Amrica Latina en general, se han ido aproximando a este modelo, y es hora de que empecemos a sistematizar sus experiencias, para encontrar y aprovechar todo lo que hayan aprendido. Esperamos poder participar en poco tiempo en ello. ALGUNAS RECOMENDACIONES DE LOS EXPERTOS Por lo pronto, veamos las recomendaciones que sobre este proceso o esta nueva modalidad de anlisis de desempeo nos hacen en el artculo Should you use 360 feed back for performance reviews? (Harvard Managment Update de febrero de 1999). En dicho artculo, los autores empeizan por reconocer que la mayora de las mil compaas de Fortune usan o han usado el mtodo, pero tambin se reconoce que los resultados han sido variables y que algunas compaas lo siguen usando y otras no. En todo caso, admiten que el mtodo est en concordancia con la era del trabajo en equipo y las organizaciones aplanadas. Sealan, asimismo, que los riesgos de este tipo de anlisis del desempeo estn asociados a la tradicional cultura jerrquica, el estatus protector y la toma de revancha. En otras palabras, los jefes no estn acostumbrados a ser evaluados. Algunas de las recomendaciones que se hacen en dicho artculo, basadas en los conceptos de Walter Tornow y otros investigadores del Center for Creative Leadership, son las siguientes: 1. Comenzar usando el anlisis de 360 grados como una herramienta para el desarrollo y el crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por instancias a las que no se est acostumbrado. Tomarlo como una estrategia de desarrollo lo han hecho varias compaas durante un ao o aun varios. 2. Comenzar aplicando el modelo en un solo departamento o divisin.

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3. Unir el programa claramente a los objetivos de la compaa. Clarificar por qu una organizacin lo quiere: cambiar la cultura, por ejemplo, o ampliar o mejorar el sistema de desempeo gerencial. 4. Entrenar a todas las personas involucradas en la aplicacin del modelo. En varias empresas sa fue la clave del xito. 5. Hacer seguimiento. La retroalimentacin obtenida con una anlisis de 360 no debe terminar con un reporte, sino con un plan de accin para el mejoramiento; de lo contrario se puede prestar a malas interpretaciones por parte de los empleados evaluados o analizados. 6. No intentar su desarrollo y aplicacin en una atmsfera de desconfianza y temor. Si en la organizacin ha existido una cultura que tienda a ser retaliadora y punitiva o castigadora, puede ser que el anlisis de 360 no funcione bien. De hecho, para que la retroalimentacin de 360 grados sea efectiva y til a una compaa, se debe dar dentro de una cultura de aprendizaje y crecimiento personal. Otras recomendaciones para lograr el xito de este tipo de anlisis del desempeo, proporcionados esta vez a partir del trabajo de Carol Timmreck y David Bracken, son las siguientes: Asegurarse de que los patrocinadores del modelo o programa dentro de la organizacin tienen claras las expectativas del proceso, y que entienden las implicaciones de sus decisiones en el diseo del proceso. Usar grupos pilotos y entrenar a ambos: a quienes evalan y a quienes son evaluados. Entrenar a los gerentes o jefes en general, es decir, a quienes usarn los datos para la toma decisiones, derivadas de los resultados obtenidos del anlisis del desempeo. Comunicar frecuente y minuciosamente los progresos de los empleados que participan del programa.

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 Involucrar a quienes evalan y a quienes son evaluados en la retroalimentacin y en los planes de accin. Implementar procesos de seguimiento para asegurar la conformidad y el compromiso de todos con el proceso. Y suministrar recursos adecuados para dirigir, aconsejar y desarrollar habilidades. Finalmente indican que la asesora de consultores externos puede ser til en varios puntos de estos procesos. Dicen que ellos pueden alentar tanto al que evala como a los evaluados, para que la retroalimentacin sea usada objetiva y apropiadamente. Otro par de asuntos importantes sobre este tema son los siguientes: cada cunto hacer la evaluacin o anlisis del desempeo? Y, segundo, qu hay acerca de las llamadas competencias? En cuanto al primer punto, hoy en da se coincide en que el anlisis del desempeo debe ser efectuado cada seis meses, y no cada ao como ha sido usual, pues hacerlo cada doce meses es dejar pasar demasiado tiempo para decirle a una persona en qu va bien y para establecer cul es el plan para mejorar en aquello en lo que debe hacerlo. Por otra parte, hoy en da que est tan en boga el asunto de las competencias laborales, se ha pretendido sustituir el anlisis del desempeo por una evaluacin o certificacin de las competencias laborales. El asunto no es de uno u otro; ms bien, siendo que las competencias laborales funcionan muy bien en aquellas destrezas que se prestan a una medicin y verificacin ms fra, objetiva y visible, el autor considera que la evaluacin de competencias es muy til como punto de partida, es decir, es lo mnimo que un empleado debe poseer para poder desempearse bien en un cargo. Por lo dems, en la prctica lo que se tiende a hacer es que la evaluacin de competencias sea una parte del proceso del anlisis de desempeo.

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CONCLUSIN Lo importante en todas estas nuevas tendencias es el reconocimiento de que la evaluacin de personal, como se llamaba antes, o del anlisis de desempeo, como pensamos hoy que se la debe llamar, se ha de adecuar a las nuevas tendencias administrativas y de gestin humana en las organizaciones que apuntan ms hacia el desarrollo de las personas y de su compromiso que hacia modelos cortoplacistas de premio y castigo basados en el control del jefe, sobre todo si pretendemos tener organizaciones en las que predominen la productividad y las ventajas competitivas de largo plazo. En definitiva, se trata de construir organizaciones inteligentes, con una cultura menos individualista, ms de aprendizaje en equipo, donde pueda haber una satisfaccin general de todos sus grupos de inters y se logre un verdadero aprovechamiento de todo su capital intelectual y de todo su potencial.
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