Medindo a Satisfação dos Clientes – a experiência do

CCDM/UFSCar

Martins, Roberto Antonio

Professor Associado – Departamento de Engenharia de Produção – UFSCar
Patricia Lopes de Oliveira
Coordenadora do Sistema de Gestão da Qualidade – CCDM/UFSCar
Claudemiro Bolfarini
Professor Associado – Departamento de Engenharia de Materiais – UFSCar
Diretor Técnico – CCDM/UFSCar
Nelson Guedes de Alcantara
Professor Associado – Departamento de Engenharia de Materiais – UFSCar
Diretor Executivo – CCDM/UFSCar

1. Introdução
Apesar do clichê da globalização e competição intensa e acirrada, é vital que uma
organização, independente dela ser pública ou privada, governamental ou não-
governamental, de manufatura ou prestadora de serviços, avalie a satisfação de seus
clientes de modo a proporcionar uma realimentação para ações gerenciais. Para tanto, é
importante estabelecer um procedimento para medir a satisfação dos clientes, utilizando
essa informação para melhoria dos processos e disseminar uma cultura organizacional
voltada para o cliente. Isto não é diferente para as Instituições Científicas e Tecnológicas
(ICT’s) que operam no Território Nacional.
A medição de satisfação dos clientes é um requisito explícito das normas NBR/ISO
9001 e NBR ISO/IEC 17025. No caso normativo, a medição de satisfação dos clientes é
uma das medições do sistema de gestão da qualidade (SGQ). Já o Modelo de Excelência
da Gestão® (MEG) do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) tem um Critério de
Excelência específico sobre clientes, Critério 3 “Clientes”, que trata de não somente medir a
satisfação dos clientes, mas também requer que as práticas de gestão da organização
permitam identificar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes.
Pelo exposto até aqui, pode-se perceber a importância de medir as expectativas e a
satisfação dos clientes com os produtos e serviços oferecidos pela organização. Vale
observar que as normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025, e o MEG do PNQ são
utilizados como modelos de referência para gestão em várias ICT’s brasileiras. O Modelo de
Excelência da Gestão® do PNQ é adotado como modelo de gestão pela Associação
Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica (ABIPTI) dentro do Projeto Excelência
na Pesquisa Tecnológica.
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCDM), localizado no
Departamento de Engenharia de Materiais (DEMa) da Universidade Federal de São Carlos
(UFSCar), é uma ICT sem fins lucrativos, com estrutura voltada para projetos de PD&I
(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) e prestação de serviços na área de Engenharia de
Materiais. O CCDM tem inúmeros ensaios acreditados pela NBR ISO/IEC 17025, um
sistema de gestão da qualidade certificado em concordância com os requisitos da NBR/ISO
9001 e é participante do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI, tomando o
Modelo de Excelência da Gestão® do PNQ como referência para estruturação de seu
sistema de gestão.
Assim sendo, há pouco mais de um ano, dentro do Projeto Excelência na Gestão do
CCDM, a prática de gestão de medição de satisfação dos clientes foi aprimorada no sentido
de sustentar o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para o cliente e
mercado, e também continuar atendendo aos requisitos das normas NBR/ISO 9001 e NBR
ISO/IEC 17025 relativas ao assunto.
Este artigo tem por objetivo apresentar essa mudança, dando ênfase ao procedimento
desenvolvido e aos resultados atingidos até o momento da elaboração deste artigo. A seguir
serão apresentados conceitos relativos à medição de satisfação dos clientes dentro do
contexto das normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025, e do MEG do PNQ. Em
seguida, é apresentado o CCDM. Depois, é apresentado de forma breve o procedimento
antigo e seus principais problemas. A seguir, é apresentada a nova prática de gestão. Por
fim, são apresentadas as considerações finais.

2. A Importância de Medir a Satisfação dos Clientes

O foco no cliente é um princípio das normas da série NBR/ISO 9000. Ele foi adotado
na revisão da versão 1994 da norma que foi finalizada em 2001. Sua implementação ocorre
numa organização ao se atender o requisito 8.2.1 “Satisfação dos clientes” da NBR/ISO
9001. Ele recomenda
“... a organização deve monitorar informações relativas à
percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos
requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas
informações devem ser determinados.” (ABNT, 2000, p.11).
Ainda no âmbito da NBR/ISO 9001, a medição da satisfação dos clientes, em termos
de atendimentos aos requisitos deles, também é uma das entradas para análise crítica pela
direção, requisito 5.6.2, denominado de “realimentação do cliente” (ABNT, 2000, p.6). Vale
ainda ressaltar que “A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da
qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência,
adequação e eficácia” (ABNT, 2000, p.6). A realimentação dos clientes é um elemento
importante nessa revisão periódica que busca a melhoria contínua. Isto pode ser observado
na Figura 1, que ilustra o modelo de sistema de gestão da qualidade da NBR/ISO 9001 com
base nos processos.
   Melhoria
Melhoriacontínua
contínuado
dosistema
sistemada
daqualidade
qualidade

4.4.Responsabilidade Clientes
Clientes
Clientes
Clientes Responsabilidade
da ee
ee daadministração
administração outras
outras outras
outras partes
partes partes
partes interessadas
interessadas interessadas
interessadas
8.8.Medição.
Medição.
6.6.Gestão
Gestãode
de análise
análiseee Satisfação
Satisfação
Recursos
Recursos melhoria
melhoria

Requisitos
Requisitos
dos 7.7.Realização
Realizaçãodo Produto/
dosclientes
clientes do Produto/
produto/serviço
produto/serviço Serviço
Serviço

Legenda: Atividades Fuxo de informação

 
Figura 1. Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade da NBR/ISO 9001 baseado em Processos.
(Adaptado de ABNT, 2000).

A NBR ISO/IEC 17025, assim como a NBR/ISO 9001, também tem um requisito
específico sobre a obtenção de realimentação dos clientes relativa à satisfação deles. Esse
requisito é o 4.7.2 que requer que:
“O laboratório deve procurar obter realimentação, tanto positiva
quanto negativa, dos seus clientes. A realimentação deve ser
usada e analisada para aprimorar o sistema de gestão, as
atividades de ensaio e a calibração e o atendimento ao cliente.”
(ABNT, 2005, p.7).
A semelhança ainda continua na finalidade de se obter a realimentação dos clientes e
usá-la como uma entrada da análise crítica pela direção realizada a intervalos regulares.
Diferentemente da NBR/ISO 9001, a NBR ISO/IEC 17025 tem um requisito específico sobre
tratamento de reclamações dos clientes. Todavia, vale ressaltar que tratamento de
reclamação dos clientes não é sinônimo de medição de satisfação dos mesmos, como
algumas vezes os profissionais de algumas organizações acreditam ser.
Assim, se uma ICT adotar um ou outro modelo de referência, ou até mesmo ambos,
para estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade, será necessário estabelecer
um procedimento e fazer o registro da medição de satisfação dos clientes.
Essa sistemática não é prescrita pelas normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025.
Cada organização deverá procurar estabelecer o procedimento mais adequado. Inclusive é
possível utilizar pesquisas periódicas de satisfação de clientes para atender aos requisitos
de ambas as normas. Geralmente, esses esforços são anuais e geram grande quantidade
de dados. Se a análise crítica pela direção ocorrer em intervalos menores, então, a pesquisa
deverá segui-lo.
 Já o Modelo de Excelência da Gestão® do PNQ é um pouco mais abrangente que os
requisitos citados anteriores das normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025 quanto se
trata de satisfação dos clientes.
Primeiramente vale destacar que a diferença começa no princípio. Diferente da
NBR/ISO 9001, no MEG o Fundamento da Excelência que trata da questão é o
“Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado”. Para implementá-lo, a organização precisa
"Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de
forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos
mercados." (FNQ, 2008, p.11).
Diretamente relacionado a este Fundamento da Excelência está relacionado o Critério
de Excelência 3 – “Clientes” – do MEG. “Este critério examina a gestão do conhecimento de
mercado da organização, destacando a identificação, análise e compreensão das
necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. Também examina a gestão da
imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e como a organização se
relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da satisfação, da fidelidade e da
insatisfação dos clientes (FNQ, 2008, p.25).
O Critério de Excelência “Clientes” é dividido em dois Itens de Excelência, a saber:
“Imagem e Conhecimento de Mercado” e “Relacionamento dos Clientes”. Este último trata
da “… implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo
de obter a satisfação dos clientes e torná-los fiéis aos produtos e marcas” (FNQ, 2008,
p.26). Desta forma, é possível observar que esse critério é mais amplo que os requisitos
apresentados anteriormente das normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025 sobre
clientes.
Na realidade, a prática de medir a satisfação dos clientes faz-se necessária dentro do
MEG do PNQ para atender aos marcadores (f) totalmente, (a) e (e) parcialmente, e
dependendo de como a sistemática é realizada também é possível atender ao marcador (d)
do Item de Excelência 3.2 – “Relacionamento dos Clientes”.
Vale ainda ressaltar que, assim como NBR ISO/IEC 17025, os marcadores (b) e (c) do
Item de Excelência 3.2 também tratam da questão de reclamações de clientes. Isto não é
explícito na NBR/ISO 9001.
Pelo exposto anteriormente, a prática de medir a satisfação dos clientes está presente
nos requisitos das normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025 e no Critério de Excelência
3 do PNQ, mais precisamente no Item de Excelência 3.2 – “Relacionamento dos Clientes”.
Assim sendo, é de suma importância para as ICT’s brasileiras que adotam esses
modelos isolados ou integradamente estabelecerem procedimento para essa prática
gerencial que lhes tragam informações importantes para tomada de decisão com vistas ao
aumento da competitividade dessas instituições. Isto depende em boa parte como essa
sistemática é definida e como os dados obtidos são processados para gerarem informação
útil para os tomadores de decisão em diferentes níveis hierárquicos e momentos na
organização. Isto também vale para outras organizações que não são ICT’s.
A seguir será apresentada a experiência do CCDM com a prática de medir a
satisfação de seus clientes. Entretanto, antes de finalizar esta seção, vale destacar que o
princípio de foco no cliente ou mercado não é novo. Ele esteve sempre presente no
pensamento dos principais autores de gestão da qualidade tais como os pioneiros J. M.
Juran e W. E. Deming ou em K. Ishikawa ou P. Crosby. Esse princípio também está
presente em vários modelos de Gestão pela Qualidade Total (GQT) propostos por vários
autores durante a década 90 do século passado (MARTINS, 2007).

3. Caso CCDM
Antes de apresentar o procedimento utilizado pelo CCDM para medir a satisfação de
seus clientes, faz-se necessário uma breve apresentação da ICT em questão.
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCDM), localizado no
Departamento de Engenharia de Materiais da Universidade Federal de São Carlos, é uma
entidade sem fins lucrativos, com estrutura voltada para projetos de PD&I (Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação) e prestação de serviços. Essa ICT apresenta
autosustentabilidade financeira desde o final da década passada com o encerramento da
ajuda de órgãos de fomento como o CNPq. Desde, então, o atendimento aos requisitos dos
clientes é de fundamental importância para o CCDM.
Neste sentido, o estabelecimento de um sistema de gestão foi um passo fundamental
para busca da autosustentabilidade do Centro. O CCDM vem implementando ao longo do
tempo diversas práticas de gestão, dentre elas a Metodologia da Gestão Total que inclui a
Gestão Estratégica, da Qualidade, do Ser Humano e da Inovação. Com isto, o CCDM tem
como missão contribuir para soluções integradas na área de materiais, com atendimento
diferenciado, por meio da capacitação tecnológica e excelência operacional, e como visão
ser um centro de referência nacional em serviços na área de materiais pela liderança
científica e tecnológica, inovações constantes e domínio integrado da gestão operacional e
financeira. Em 2002, o CCDM obteve o certificado NBR/ISO 9001 para o seu SGQ. O
Centro também possui acreditação junto ao INMETRO, Habilitação ANVISA/REBLASe
qualificação junto à ABPE (Associação Brasileira de Tubos Poliofenílicos). As acreditações,
habilitações e qualificação são com base na NBR ISO/IEC 17025.
O CCDM possui uma estrutura organizacional dividida em Unidades de Negócio
(UN’s) que foram constituídas a partir de suas competências em Engenharia de Materiais e
Gestão da Inovação Tecnológica. A Figura 2 apresenta o organograma do CCDM.
 Figura 2. Organograma do CCDM.

A configuração em UN’s visa concentrar as competências para atender a nichos de

mercado com eficiência e eficácia operacional. Todavia, as Unidades de Negócio seguem as
normas corporativas do CCDM e elas fazem parte do sistema de gestão do Centro. Algumas
atividades são realizadas operacionalmente nas UN’s com coordenação corporativa
(suprimentos, por exemplo) e outras são realizadas somente ao nível corporativo (contas a
pagar e receber, por exemplo). A Figura 3 ilustra os processos do CCDM com suas entradas
e fornecedores, e saídas e clientes.

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

ƒ Empresas  ƒ Demanda ou  ƒ Ensaios ƒ Empresas 

privadas,  edital ƒ Certificados privadas, 
públicas,  ƒ Amostra ƒ Consultorias públicas, 
universidades,  ƒ Relatórios universidades, 
institutos de  ƒ Projeto de  institutos de 
pesquisa,  pesquisa &  pesquisa, 
agências de  desenvolvimen‐ agências de 
fomento to fomento
ƒ Fornecedores  ƒ Materiais
de materiais  ƒ Artigos e livros ƒ Revistas e 
ƒ Fornecedores  ƒ Máquinas e  congressos, 
de máquinas e  equipamentos pesquisadores
equipamentos
ƒ Fornecedores  ƒ Calibração,  ƒ Responsabilida‐ ƒ Sociedade
de serviços manutenção de social

ƒ Universidade ƒ Infra‐estrutura

ƒ Conselho  ƒ Políticas
Administrativo

Figura 3. Processos do CCDM.

 A configuração por processos e a estrutura de Unidades de Negócio foram
implementadas no CCDM a cerca de dois anos dentro do Projeto Excelência na Gestão do
CCDM.
Essas mudanças ocorreram após o início das atividades do Projeto Excelência na
Gestão do CCDM, em 2005, quando foi realizada uma auto-avaliação adotando o MEG do
PNQ. Dentre as várias oportunidades de melhoria identificadas, a medição de satisfação dos
clientes foi uma delas.
O procedimento anterior era uma pesquisa anual de satisfação dos clientes realizada
pela Gestão da Qualidade. Os laboratórios e o setor de contas a receber passavam os
dados dos clientes atendidos durante o ano para a Gestão da Qualidade que remetia os
questionários para todos os clientes. Geralmente, a pesquisa era feita em novembro ou
dezembro.
Esse procedimento apresentava uma série de problemas, tais como:
• baixa taxa de resposta dos clientes;
• maioria dos questionários retornados era de clientes atendidos nos meses próximos
a época da pesquisa ou de clientes muito insatisfeitos;
• dificuldade de identificação do respondente porque os laboratórios e o contas a
receber enviavam nomes diferentes – o primeiro um contato de área técnica e o
segundo um contato de área comercial;
• vários questionários eram devolvidos incompletos; e
• amostra não era representativa.
Além disto, a área de Gestão da Qualidade era responsável pela elaboração do
questionário, cobrança dos clientes, compilação dos dados, apresentação dos resultados e
proposição de melhorias para áreas ou laboratórios.
O questionário também apresentava problemas. Muitas questões tinham como
respostas variáveis qualitativas (do tipo “sim”, “não”, “talvez”). Muitas questões
apresentavam a categoria “Outros” com maior freqüência de resposta. Grupos de perguntas
eram feitas sobre dimensões da qualidade do serviço e sem nenhuma relação explícita com
a etapa do processo de atendimento ao cliente.
A análise dos dados era feita em planilhas eletrônicas Excel®, sendo constituída
basicamente de proporções e médias, além de gráficos de barra e de pizza. Tudo era feito
manualmente sem nenhum grau de automação para acelerar a divulgação dos resultados.
Pelos problemas expostos anteriormente, ficou decidido alterar o procedimento. A
nova sistemática foi concebida para atender tantos aos requisitos das normas NBR/ISO
9001 e NBR ISO/IEC 17025 quanto ao Item de Excelência 3.2 do MEG do PNQ. A mudança
de procedimento para medir a satisfação dos clientes ocorreu depois das mudanças no
organograma e na formalização do processo de Atendimento ao Cliente. Assim, a proposta
foi feita em consonância com as mudanças organizacionais em curso para facilitar a
atribuição de responsabilidades e autoridades.
De forma resumida, as mudanças ocorrem em algumas frentes:
• questionário;
• forma de aplicação do questionário;
• responsabilidade de aplicação do questionário;
• forma de análise dos dados;
• responsabilidade de análise do questionário; e
• suporte a análise dos dados.
Para elaboração do questionário foram envolvidos os gerentes da UN’s com
coordenação dos trabalhos pelo consultor externo do Projeto Excelência na Gestão do
CCDM. O grupo desenvolveu um questionário com 16 questões que tratam das dimensões
da qualidade do serviço presente em cada grande etapa do processo de Atendimento do
Cliente, ilustrado na Figura 3. Desta forma, uma dimensão presente em mais de uma etapa
é perguntada quando ela ocorre. Por exemplo, cortesia é perguntada em duas das três
etapas em que há contato com o cliente. Isto facilita a identificação do problema apontado
para o cliente.
Outra modificação foi a introdução da pergunta sobre a expectativa do cliente além da
pergunta sobre a satisfação para uma mesma dimensão da qualidade do serviço prestado.
Assim para cada dimensão perguntada no questionário é possível calcular uma nota
subtraindo a satisfação da expectativa. Se a primeira for menor que a segunda existe um
potencial de insatisfação. As respostas são marcadas pelo cliente numa Escala Likert de 1 a
7, sendo 1 baixa expectativa ou insatisfação e 7 alta expectativa e encantamento do cliente.
Além disto, são feitas duas perguntas de respostas qualitativas. As perguntas são
sobre um ponto forte e um ponto fraco tendo como referência as dimensões da qualidade do
serviço – competência, cortesia, confiabilidade, comunicação, credibilidade, conformidade,
acessibilidade, cumprimento do prazo de entrega e prontidão.
A forma de aplicação também foi modificada. Ao invés de uma pesquisa anual com
remessa de questionário para todos os clientes atendidos no período, optou-se por um
esquema de amostragem seqüencial. A um número determinado de clientes atendidos, é
enviado um questionário para o cliente atendido conjuntamente com o relatório ou
certificado. A freqüência de envio de questionário é diferente para cada UN por causa da
demanda diferenciada que cada uma delas tem.
Como essa sistemática, o problema de resposta de clientes atendidos próximos a data
de remessa dos questionários. Desta forma, passou-se a medir constantemente a satisfação
do cliente e é possível dar um retorno mais rápido para o cliente que atribuiu uma nota
negativa para alguma dimensão da qualidade do serviço prestado. Isto facilita o
relacionamento com o cliente.
 A responsabilidade pela remessa do questionário também foi modificada. Ao invés da
Gestão da Qualidade, quem envia atualmente o questionário é a área comercial de cada
UN. Assim, fica eliminado o problema de identificação do respondente. Essa mesma área
também responsável pela compilação de cada questionário retornado.
Para tanto, foi desenvolvida uma planilha eletrônica Excel® com macros que
automatizam a compilação das respostas permitindo uma resposta rápida visando atuação
imediata com a identificação de notas negativas relevantes. A Figura 4 ilustra a planilha
preenchida. Imediatamente após a atribuição de cada valor de expectativa e satisfação, a
nota é calculada e ela é apresentada com fundo colorido que lembra um farol.
Se o cliente teve uma satisfação menor que a expectativa, o fundo fica vermelho
requerendo uma análise e até o contato com o cliente para verificar a razão de tal resultado.
Se a satisfação ficou igual à expectativa, então nota zero tem fundo amarelo. Já quando a
satisfação for maior que a expectativa, então o cliente ficou satisfeito e o fundo é verde. Isto
facilita a tomada de decisão e requer ação rápida para cada situação em que se tem notas
negativas com fundo vermelho. Em conjunto com o Gerente da UN, o Supervisor Comercial
da mesma unidade de negócio decide se abre ou não um Não-Conformidade para a “nota
vermelha”.

Figura 4. Planilha de Medição de Satisfação dos Clientes.

Após a compilação de cada questionário, bimestralmente é feita uma análise de todos

os questionários que retornaram no período. Então, um relatório geral é gerado por UN.
Antes da apresentação dos resultados na UN, a planilha é enviada para Gestão da
Qualidade que faz a compilação e interpretação dos resultados, e verificar se tem algum
problema sistêmico que requer uma ação corporativa. Então, é feita uma apresentação em
reunião com a Diretoria e Gerência das UN’s.
A reunião das planilhas das UN’s e cálculos das estatísticas são feitos
automaticamente. A Figura 5 ilustra o relatório com os dados. O relatório para cada UN tem
o mesmo formato. O formato lembra o questionário da Figura 4. Para cada dimensão da
qualidade do serviço avaliada pelos clientes no período são apresentados a média, o
desvio-padrão, o valor máximo, o valor mínimo, o primeiro quartil e o terceiro quartil. Estas
duas últimas estatísticas representam o intervalo em que se encontram 50% das notas
atribuídas retirando os 25% menores e os 25% maiores. Assim é possível ter uma noção da
dispersão das notas atribuídas à expectativa e satisfação pelos clientes. Ainda são
apresentadas as freqüências dos pontos fortes e fracos atribuídos ao CCDM pelos clientes.
Por questões de sigilo, os resultados da planilha da Figura 5 foram apagados.

Figura 5. Relatório de Medição de Satisfação dos Clientes.

O mesmo relatório pode ser visualizado também em formato gráfico, como ilustra a
Figura 6. Nele são apresentados dois gráficos. O primeiro é um gráfico de expectativa x
satisfação. Cada ponto é a média de expectativa e a média da satisfação para uma
determinada dimensão da qualidade do serviço. O ideal é que todas as médias estejam
acima da diagonal. O outro gráfico é o Box-plot (valor mínimo, primeiro quartil, terceiro
quartil e valor máximo) para cada dimensão da qualidade do serviço em termos de
expectativa e satisfação. No eixo das abscissas, o número é etapa do processo em que a
dimensão da qualidade do serviço é avaliada e as letras e ou s referem, respectivamente, a
expectativa e satisfação. Esse gráfico permite avaliar rapidamente se existe consistência na
avaliação de expectativa e satisfação para cada dimensão da qualidade do serviço. O ideal
é que o Box-plot não seja muito longo e que o bloco com letra s esteja igual ou acima do
bloco de expectativa e.

Figura 6. Gráficos do Relatório de Medição de Satisfação dos Clientes.

Por fim, o relatório contém ainda o gráfico de barra para representar a freqüência de
respostas dos clientes acerca dos pontos fortes e fracos do CCDM. Vale destacar que os
clientes destacam um ou nenhum ponto forte e fraco no questionário que é enviado a eles. A
Figura 7 ilustra essa parte do relatório. A barra verde representa a freqüência do ponto forte
e a vermelha do ponto fraco. Abaixo são apresentadas as observações. Elas ajudam a
interpretar os dados e os gráficos. Por exemplo, numa situação o cliente ficou insatisfeito
com o cumprimento do prazo de entrega. Entretanto, observou-se que o relatório havia sido
entregue dois dias antes do prazo acertado. Ali também constam as ações tomadas quando
foram encontradas notas vermelhas. Mais uma vez os dados apresentados não representam
a realidade e são meramente ilustrativos.
 Após a apresentação e discussão dos resultados em reunião com a Diretoria e
Gerentes das UN’s, o mesmo é feito por cada Gerente de UN em reunião com seus
subordinados. Geralmente nas reuniões a análise começa pela busca de coerência entre os
pontos fracos apontados e as notas correspondentes dessas dimensões da qualidade do
serviço. Então, procura-se identificar a etapa ou etapas do processo em existe essa
fraqueza para, então, estabelecer ações para melhoria.

Figura 7. Gráfico de Pontos Fortes e Fracos do Relatório de Medição de Satisfação dos Clientes.

Apesar de uma melhoria substancial ter acontecido com a mudança de procedimento.

Melhorias ainda precisam ser feitas. O questionário é enviado pelos Correios ou fax para os
clientes. Eles o remetem de volta da mesma forma. Isto faz com que o processo seja
moroso e necessite de muito contato para área comercial das UN’s para conseguir o retorno
do questionário.
Com vistas a resolver esse problema, está em desenvolvimento uma versão do
questionário para ser preenchido via web. O cliente receberá uma senha e uma URL para
preencher o questionário. Após o preenchimento, ele será armazenado num banco de dados
e o Supervisor Comercial será notificado para ver as notas dadas. A cada bimestre, será
feito o mesmo relatório das Figuras 5, 6 e 7. Ainda existem dificuldades técnicas para
apresentar esses relatórios via web. Isto certamente melhorará ainda mais a sistemática
adotada. O sistema também deverá fazer follow-up automaticamente para solicitar o
preenchimento aos clientes.
4. Considerações Finais
Este artigo apresentou a prática de medição de satisfação dos clientes em vigor no
CCDM/UFSCar. Essa prática de gestão foi desenvolvida com o objetivo de atender ao
requisito 8.2.1 da NBR/ISO 9001, requisito 4.7.2 da NBR ISO/IEC 17025 e aos marcadores
(f), totalmente e (a) e (e), parcialmente, do Item de Excelência 3.2 do Modelo de Excelência
da Gestão® do PNQ. Vale destacar que esses modelos de gestão são comuns a ICT’s
brasileiras.
Também foi apresentada neste artigo a prática que existia no CCDM bem como os
problemas que ela apresentava. A partir disto foi apresentada a nova sistemática. Para o
desenvolvimento dela alguns princípios guiaram o processo, tais como:
• medir expectativa e satisfação;
• medição da satisfação mais próxima de onde ela é gerada;
• análise imediata de cada questionário respondido pelos clientes (ação local);
• análise global a cada bimestre (ação corporativa); e
• utilização de informática para facilitar o processamento dos dados.
A implementação da nova prática de gestão requereu uma mudança de
comportamento dos colaboradores das UN’s, principalmente da área comercial que
passaram a ter mais responsabilidades e atividades. Todavia, passaram a ter mais
informações sobre as expectativas e satisfações dos clientes.
Os resultados são disseminados em três esferas diferentes procurando harmonizar as
ações locais com as corporativas bem como disseminar os resultados para um número
maior de pessoas. Isto pode ajudar a construir uma cultura voltada para o cliente.
Na análise dos dados, procurou-se incorporar estatísticas que permitam avaliar não
somente a posição dos dados, a média, mas também a dispersão dos dados. Para tanto,
utiliza-se hoje quartis e valores máximo e mínimo. Isto enriquece mais a análise e
conseqüentemente melhora a ação a ser tomada.
Todavia, algumas deficiências foram detectadas e ajustes devem ser feitos no sentido
de aplicar o questionário procurando facilitar tanto para o cliente quanto para as áreas
comerciais das UN’s, que são responsáveis pela aplicação do questionário. Neste sentido, a
utilização da internet parece ser promissora.

5. Referências

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001:2000 -

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000, 21p.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/IEC 17025:2005 –
Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração. Rio de Janeiro:
ABNT, 2005, 31p.
FUNDAÇÃO NACIONAL PARA A QUALIDADE (FNQ). Critérios de excelência – avaliação e
diagnostico da gestão organizacional. São Paulo, FNQ, 2008, 50p.
MARTINS, Roberto A. Gestão da Qualidade Agroindustrial. In: Mário Otávio Batalha. (org.).
Gestão Agroindustrial. 3 ed. São Paulo, Editora Atlas, 2007, v.1, p.472-570.