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dition 2011
Jaime

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La 2e dition du cours marketing en format pdf est maintenant disponible. Plus de 500 pages et 65 graphiques (en haute rsolution) o sont abordes les diverses facettes du marketing : marketing sensoriel, exprientiel, relationnel, ainsi que les consquences de l'internet. Une quatrime partie a t ajoute au contenu de la premire dition pour dvelopper une nouvelle approche : le NeuroMarketing. Plus de 80% des produits mis sur le march, chouent au cours de la premire anne. Il fallait trouver un moyen plus efficace, plus prcis, plus objectif que les tudes de march I - INTRODUCTION traditionnelles. Vous pouvez tlcharger un extrait de ce livre. II - POLITIQUE DE PRODUIT III - LA POLITIQUE DE PRIX

C O U R S D 'I NI TI A TI O N A U M A R K ETI NG
Auteur : Isabelle Piton

IV - LA POLITIQUE DE PLACE (DISTRIBUTION) V - LA POLITIQUE DE COMMUNICATION VI - LA PLANIFICATION ET L'ANALYSE MARKETING A - Le plan marketing. 1) Pourquoi ? Dfinition et objectifs 2) La mise en place du plan 3) Le contenu du plan B - L'analyse marketing : Analyse SWOT 1) Analyse SWOT, forces et faiblesses 2) Analyse de l'entreprise 3) Analyse de la concurrence 4) Analyse de la conjoncture

5) Analyse du march 6) Analyse du consommateur 7) Les tudes de march C - L'analyse marketing : Les autres analyses 1) Analyse des besoins 2) Analyse de l'attractivit 3) Analyse de la comptitivit 4) Analyse du portefeuille d'activits D - Choix d'une stratgie de dveloppement 1) Stratgies relatives la lutte contre la concurrence 2) Stratgies relatives la cible 3) Stratgies relatives la segmentation 4) Stratgies relatives la croissance de l'entreprise 5) Stratgies relatives aux lments moteurs de l'action commerciale E - Moyens marketing, mise en oeuvre 1) Les moyens en hommes et en structure 2) Les moyens en information : le systme d'information F - Contrle, diagnostic et Audit marketing 1) Les objectifs d'un diagnostic marketing 2) LA MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC

Chapitre VI - LA PLANIFICATION ET L'ANALYSE MARKETING A - Le plan marketing.

1) Pourquoi ? Dfinition et objectifs
1. Dfinition

Ce plan de marketing est un document crit avec lequel on fixera les objectifs pour l'entreprise entire, ou
pour une division, une activit ou une gamme de produits.

Au-del du plan marketing, on trouve un autre plan plus ambitieux: le plan de dveloppement de l'entreprise.
Dans cet ordre d'ide, le plan marketing relverait plutt de la planification oprationnelle et le plan de fonctionnement de l'entreprise, de la planification stratgique. 2. Les objectifs

Les objections les plus courantes la cration d'un plan marketing sont les suivantes :
Ignorance Insuffisance d'information Cot lev La perte de temps L'inutilit L'impossibilit de prvoir La rigidit La crainte des contrles 3. Les 3 grandes raisons pour son existence Il permet la prise en compte prioritaire des contraintes de l'environnement et du march C'est un instrument de coordination : cohrence entre les objectifs et les programmes d'action, place l'intrt de l'entreprise au-dessus de tous, Il apporte une rigueur dans l'organisation et dans la prise de dcision. Il est un outil de contrle donc un outil de correction.

2) La mise en place du plan

1. La mise en place initiale

Elle implique le respect de certaines rgles de base :

Une mise en place progressive : priode de rodage de 2 ou 3 ans, plan trop dtaill. Pour tre un outil de travail quotidien, le plan doit tre simple, facile comprendre et utiliser.

Il doit se couler dans les structures existantes : Pour rduire les phnomnes de rejet. On doit le faire prcder d'une formation : liminera ainsi bons nombres d'objections Il faut contrler :les informations, la structuration du plan, la rflexion stratgique, le ralisme : ce plan est-il ralisable, utilisable, modifiable en cours de route ? 2. Qui tablit le plan, pour combien de temps Tous les responsables des grandes fonctions y participent, et la direction gnrale arbitre. On dsigne ceux qui seront responsables pour coordonner, prparer, et collecter les informations, prparer les hypothses de travail, rdiger le projet initial et le plan dfinitif. Le plan devrait, idalement, tre prpar pour 5 ans avec un plan marketing oprationnel de un an.

3) Le contenu du plan On peut le ramener au modle suivant : prambule explicatif, analyse des marchs, objectifs et stratgies, moyens,
actions et contrle. 1. Prambule Il faut prsenter diffrents lments d'identification (division et/ou produits concerns), terme du plan, auteur du plan, commission d'laboration, date d'laboration, hypothses de base retenue et axe principal de dveloppement, destinataires du plan. 2. Analyse des marchs Le plan marketing dbute par une analyse de la situation. C'est une synthse des informations sur l'entreprise, sur le march, sur l'environnement, sur les produits. On recherche des occasions favorables de march (3C). Une occasion = un domaine de commercialisation de produits dans lequel on peut esprer obtenir un maximum de gain ou de pntration pour un minimum de risques. La recherche de cette occasion favorable conduit scinder le march en sous-ensembles plus homogne = la segmentation. 3. Objectifs et stratgies La segmentation conduit ouvrir des choix stratgiques. Une entreprise de par ses capacits et en fonction de ses objectifs gnraux peut orienter son dveloppement vers un ou plusieurs segments de march. Le ciblage = choisir un ou plusieurs de ces segments pour lesquels on dfinira une politique de marketing des produits. L'tape suivante consiste alors dans le positionnement du produit par rapport au segment et aux concurrents. 4. Contrle Il est ncessaire de faire constamment le point sur l'tat des diffrentes variables, du diagnostic, et du plan marketing adopt. L'audit a pour but de mettre en vidence l'cart avec les objectifs, de permettre la prise de mesures correctrices et d'aider les planifications venir.

B - L'analyse marketing : Analyse SWOT

Le plan marketing dbute toujours par une analyse de la situation: 1) Analyse SWOT, forces et faiblesses Cette analyse reprend, dans un tableau synthtique, les conclusions tires de l'analyse de l'environnement , du
march, de la concurrence, de notre entreprise, et du consommateur.

2) Analyse de l'entreprise Cette analyse ne doit oublier aucun secteur de l'entreprise (se baser sur l'organigramme est la meilleure faon de ne
rien oublier ). 1. Analyse dtaille 1. La structure : le type d'entreprises, le nombre et le type de fournisseurs, l'organisation (association, franchise,...), 2. Evolution gnrale : variation CA, variation situation financire (rsultat, cash flow, dettes,...), variation des effectifs, variation des frais fixes et variables,... 3. La structure et sa puissance financire : capacit d'autofinancement, actionnariat, partenaires,..., 4. Approvisionnement : quantit de fournisseurs, possibilit de substitution,... 5. Production ou gamme : programme de production, largeur et profondeur, intgration verticale, technologie de production et/ou de commercialisation,... 6. Recherche et dveloppement : Investissements dans la recherche, activits dans la recherche, capacit produire des choses utiles,... 7. Potentiel de motivation : Nouveaux produits lancs, nouveaux marchs obtenus, nouveaux circuits de distribution,... 8. Finances : structure financire (capital), structure des actionnaires, rserves, fonds de roulement, liquidit, rotation des stocks,... 9. Ressources Humaines : productivit des collaborateurs, qualification, langues, ambiance, teamwork, corporate identit, fidlit,... 10. Management : comptence des cadres, structure d'organisation, structure de communication interne, divisions, marketing stratgique,... 11. Localisation : implantation des sites de production ou des points de vente, possibilit d'en trouver d'autres,... 12. Marketing : place sur le march (assortiments, produits et services, qualit,structure de la clientle), politique de prix (niveau, conditions de paiement, promotion), publicit et promotion (concept et investissement, style et moyens), image de marque, action commerciale et vente (conception, foires,...), politique de distribution (organisation des ventes, livraison),...

On doit ensuite en tirer les points forts et les points faibles pour s'amliorer et trouver de nouvelles
opportunits.

CRITERES POINTS FORTS POINTS MOYENS POINTS FAIBLES CONCLUSION Production R+D . . . Management . . . .....

2. Mtier de l'entreprise

3) Analyse de la concurrence Ici on se recentre sur la branche conomique et sur nos concurrents directs. Les principaux moyens d'information

sont le bilan de l'entreprise, le compte de rsultat, les rapports du conseil d'administration, la presse et les mdias, les enqutes, les relations personnelles, les foires,... (voir les points de l'analyse de l'entreprise).

4) Analyse de la conjoncture Dans ce domaine, les informations peuvent se trouver auprs du systme comptable (les commandes, les ventes,...)
et des tudes de marketing, d'organismes publics, des dirigeants , du personnel de l'entreprise,... 1. Prambule L'environnement conomique: variation de l'conomie en gnral (PIB,...), des revenus dans le pays, du commerce international (mesure de protection,...), de l'inflation, des taux d'intrt, du march de l'emploi..., 2. L'environnement politico-social: variation de la politique gnrale, position et force des syndicats, lgislation sociale, droit du travail, droit du consommateur, droit de localisation, heures lgales d'ouverture,..., (point de vue technique, point de vue cologique, point de vue administratif, social, et fiscal, problmes lis l'tablissement de la socit, la fiscalit, la publicit). 3. L'environnement dmographique et socio-psychologique: variation dmographique (vieillissement,...), courants socio-psychologiques (mentalit de travail, capacit pargner, loisirs,...). 4. L'environnement cologique: disponibilit des sources d'nergie, droit de l'environnement, opinions sur l'environnement, recyclage,..., 5. L'environnement technologique et culturel: technologie de production et de distribution (code barre,...), possibilit d'innovation (potentiel, technologie de substitution,...), normes techniques, valeurs et traditions, croyances,... On en tire ensuite les points forts, les points faibles et on compare avec l'analyse de l'entreprise afin de voir: Si l'volution de l'environnement agit de faon faible, moyenne ou forte sur l'entreprise, Si cette volution agit sur un point faible ou un point fort de l'entreprise.
CRITERES POINTS FORTS POINTS MOYENS POINTS FAIBLES CONCLUSION . . . . Environnement conomique Environnement politique . Lois,... .

5) Analyse du march Les donnes peuvent tre trouves l'INSEE, au CBD, chez les cadres dans l'entreprise.
1. Notion de march Un march se dtermine en fonction d'un produit ou d'une classe de produits, pour un lieu gographique donn. a. Notion 1 : les parts de march

b. Notion 2 : le march du produit

c. Notion 3 : les intervenants

2. Segmentation des marchs a. Dfinition Segmenter un march c'est dcouper un ensemble htrogne en sous-ensembles homognes appels segments qui permettent l'application d'une politique de marketing plus affine. b. Les approches de la segmentation Elle peut se faire par une approche sparative : Consommateur :critres Gographiques, Sociodmographiques, Psychographiques Consommateur/produit : Avantages offerts par le produit, Utilisation du produit, Fidlit, Niveau de consommation Consommateur/situation d'achat : Forme d'achat, Lieu d'achat, Mode de paiement

Il existe aussi une approche agrgative. On regroupe les individus sur la base de leur similitude (voir
sociostyles) ; type similitudes psychologiques (attitudes, comportements, opinions) NB : attention, les segments doivent rpondre aux qualits suivantes :Etre pertinents, Etre discriminants, Etre accessibles, Etre amples.

6) Analyse du consommateur
1. Histoire de la consommation Annes 60 (60-69): Les produits sont les miroirs du systme de valeur sociale Annes 70- (70-75): L'anti-mode remplace la mode (Contestation), mais la possession d'objets connote toujours les sujets en termes d'identit . Annes 80 (76-89): poque des produits consomms pour leur surface (Look). Le march est un exutoire aux rivalits mimtiques des individus. Annes 90 (90 et +): Prise en compte croissante de l'environnement naturel. Le produit est recherch pour ses qualits profondes (varient pour chaque individu).
Modernit (60-75) Segmentation Secteurs stables, base du marketing scientifique Postmodernit 1 (76-89) Eclatement des styles de vie, menant un systme tribal. Postmodernit 2 (90 et +): Intgration des diversits (Mtavaleurs partages), tout en facilitant la personnalisation des dtails. Le produit est recherch pour son authenticit profonde. La consommation devient plus responsable (Alliant dsirs personnels et besoins collectifs).

Perception du produit Besoins et Dsirs

Produit = lment tangible de Triomphe de l'image (look) la raison scientifique sur le produit lui-mme Le besoin tait simple, stratifi, le marketing scientifique pouvait le mesurer. Espaces temps durables, stables, peu changeants (Modle de consommation simple) L'emphase est mise sur les qualits objectives et techniques des produits. Glissement du besoin vers le dsir. Le plaisir personnel prime sur tout.

Du modle stable /simple aux mtavaleurs volution du concept de qualit volution de l'innovation

Rgne absolu de l'Hyperchoix. Recomposition de groupes non volution vers le complexe, le homognes partageant les rversible, et l'clectisme. mmes mtavaleurs. La qualit prend une dimension superficielle (look) volution du concept de qualit vers qualit globale et profonde. Disparition de la gadgtisation au profit de la customisation.

Le progrs moderne imposait Variabilit et acclration de cration de produits l'innovation, devenue radicalement nouveaux omniprsente et quotidienne.

volution du rapport avec le temps

Culture proposant une mise Rejet de cette quation et du en quation du prsent/pass futur; dveloppement de comportements prsentistes.

Rconciliation avec l'histoire et les expriences passes ( dfaut de se rconcilier avec le futur).

Aujourd'hui, Une infinit de niches va natre, toutes adaptes aux dsirs et aux besoins de quelques uns. Le march de masse va se transformer en march personnalis, jusqu' un point encore jamais atteint. (Jol de Rosnay - L'homme symbiotique, regards sur le troisime millnaire, du Seuil, 031995).

2. Psychologie du consommateur

Le comportement du consommateur englobe le contexte et la manire dont l'individu procde pour dcider

d'acqurir des biens et/ou des services. Dans une optique plus large, il englobe aussi leur utilisation, les satisfactions ou insatisfactions qu'ils procurent, le comportement de rachat et la fidlit la marque. a. Le contexte d'achat On distingue 3 contextes d'achat : L'achat individuel L'achat des mnages L'achat industriel

Attention, l'acheteur et le consommateur ne font pas toujours un. En fait, il faut distinguer entre les
fonctions d'achat, de paiement et d'utilisation et considrer que les rles d'acheteur, de payeur et d'utilisateur ne sont pas toujours tenus par la mme personne. Le tableau ci-dessous dcrit 5 types de relations d'achat possibles.
Rles Rle d'acheteur Rle de payeur Acheteur individuel classique Acheteur industriel achat pour le mnage achat de cadeaux achat intermdiaires invitation Acheteur (consommateur) de service rembours Acheteur (consommateur) de services publics gratuits Fourniture de services gratuits Invitation Remboursement Responsable financier dans l'achat industriel Utilisateur dans l'achat industriel Consommation dans la famille Rception de cadeaux Invits Consommateur de services rembourss Consommateur de services publics gratuits Invit Rle d'utilisateur

Systmes d'achat Les 3 rles sont remplis par un mme individu Les 3 rles sont remplis par 3 individus diffrents Les rles sont remplis par 2 ind. L'acheteur- payeur L'utilisateur Les rles sont remplis par 2 ind. L'acheteurutilisateur Le payeur

Les rles sont remplis par 2 ind. Mandat L'acheteur Le payeur- utilisateur

Mandant

b. Le comportement d'achat

Le comportement d'achat est un processus qui conduit la dcision d'achat de biens ou services. Il prend

en considration les facteurs qui influencent la dcision d'achat et la dclenchent. Les chercheurs ont essay de dvelopper des modles explicatifs des comportements du consommateur, pour rendre le marketing plus oprationnel.

Je me base ici sur le modle de DAYAN.

Les facteurs d'environnement social Relations de l'individu avec le milieu social dans lequel il volue. La culture Elle se forme partir de normes, de croyances, et d'habitudes qui sont caractristiques d'une socit, valeurs apprises et transmises d'une gnration l'autre. Les classes socio-conomiques Elles refltent une stratification sociale qui repose en gnral sur une hirarchie o le consommateur cherche atteindre une classe de niveau suprieur. Ainsi une classification simple reposera sur le niveau de revenu ou la catgorie socioprofessionnelle. Les groupes sociaux et la famille On appelle groupe social tout ensemble de personnes qui ont en commun des affinits, des relations interpersonnelles et des normes de comportement. On distingue entre la famille, qui est un groupe primaire, et les groupes de type secondaire comme les organisations professionnelles, les groupes de loisirs . Un troisime type, le groupe de rfrence a une importance en marketing. La famille Elle ne se limite pas au couple, mais inclut galement les enfants, les parents et certains autres membres. le cycle de vie de la famille est intressant mais quasi inutile depuis les sociostyles.

Les groupes de rfrence L'individu s'y rfre lorsqu'il adopte une attitude ou qu'il souhaite y tre associ. Il cherche copier ses croyances, ses valeurs, ses comportements. Il n'est pas toujours ncessaire de lui appartenir pour subir son influence. Les leaders d'opinion Ce sont les personnes qui ont une influence sur les autres membres du groupe. Les prescripteurs. Les facteurs de situation Ce sont des facteurs qui interviennent au moment de l'achat dans un environnement donn. L'environnement physique : lieu, nature, dcor, lumire, types d'institution,... L'environnement social : les autres personnes, leurs attitudes, leur rle,... Les perspectives temporelles en terme de date, de saison et par rapport aux vnements passs, actuels, ou futurs, des contraintes de temps, de paie,... Les circonstances d'achat : cadeaux,... L'tat du consommateur : tat physique, tat d'me, humeur,... Les facteurs personnels Des facteurs propres chaque individu organisent la structure mentale dans laquelle s'effectue processus de dcision : ce sont les facteurs personnels. Ces facteurs sont trs difficiles cerner. La personnalit Trs difficile utiliser (moi, surmoi,...) Le style de vie : Ce concept ne considre pas l'aspect psychologique intrieur de l'individu, mais son expression extrieure travers ses actions. Cette notion cherche segmenter la population sur la base des activits, des intrts, des opinions et des caractristiques sociodmographiques (les rveurs, les conformistes, les modernistes, les jouisseurs, les pragmatiques, les dus,...) (voir chapitre suivant sur les sociostyles). Les motivations : Une motivation est une force reposant sur un stimulus interne et caractrise par une tension poussant l'individu agir dans une certaine direction. On appelle frein ce qui cre un obstacle psychologique la ralisation d'actes permettant de diminuer cette tension. Les stimuli qui sont sources de motivation peuvent tre classs en 3 catgories : Les besoins psychologiques ou physiologiques (besoins de scurit, besoins d'estime, besoins de s'accomplir). Le besoin est une situation de manque ressenti par un individu, le poussant agir un instant donn, dans une situation donne. L'chelle des besoins de Maslow

Les dsirs qui sont moins profonds, Les pulsions (ou manques), stimuli violents qui surviennent quand un besoin ou un dsir n'est pas satisfait. L'exprience acquise : La perception : C'est le processus de slection, d'organisation et d'interprtation de l'information externe. La perception a la facult d'tre slective, c'est--dire de filtrer les lments pour n'en retenir que certains. Certains facteurs jouent un rle important dans la perception: l'image de soi, le risque peru, la sensibilit la marque.
LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LES SENSIBILITES AUX MARQUES Influence positive La croyance en des diffrences La concentration du march La comptence perue L'importance du risque de l'enjeu Influence ngative Les dceptions antrieures sur le produit La perception d'un secteur en volution Pas d'influence La valeur du plaisir La difficult perue du choix L'valuation de la probabilit d'erreur Le caractre durable du bien

La valeur du signe L'intrt du produit

Les attitudes C'est une prdisposition mentale percevoir et ragir dans un sens dtermin (favorable ou dfavorable) quelles que soient les circonstances. L'attitude occupe est directement lie l'intention d'achat ou de non achat d'un produit.

c. Le processus de dcision d'achat L'acheteur a pour objectif principal la satisfaction d'un besoin, compte tenu des contraintes qu'il se fixe ou qu'il rencontre. Ses choix sont prcds par une analyse plus ou moins complte de la situation en fonction du type d'achat et de l'importance des facteurs influenant. Il adopte donc comportement d'ajustement : Comportement automatique : (routine devant les achats). C'est le cas des produits banals, des actes rpts ou des produits faibles cots. Ici, la recherche d'information est minime et les achats sont automatiques (alimentation) ou impulsifs (gadgets de mode). L'exprience du consommateur et l'influence des facteurs marketing sont importants. Processus de rationalit limit : utilise ses connaissances pour se dcider, ce qui n'exclut pas qu'il ait un meilleur choix (au sens rationnel du terme). Il y a valuation des contraintes et critres choix, comparaison des produits et marques, consultation d'informations et passages dans plusieurs magasins. Il s'agit d'achat peu habituels (meubles, lectromnager), de produits dont l'achat implique un certain niveau de risque, ou pour lesquels le consommateur a peu d'informations. Processus de rationalit tendu : (fait une recherche pour s'informer). Le consommateur est prt dpenser du temps et des efforts pour garantir un choix rationnel. Ceci s'applique aux produits durables (immobilier, automobile), aux produits coteux et risque majeur (meubles de valeur, mdicaments), aux produits spciaux caractristiques uniques( produit de luxe et/ou de haute technicit) ou aux produits achets trs rarement.

3. Les sociostyles ou styles de vie Les sociostyles s'appuient sur un certain nombre d'acquis philosophiques et sociologiques. Leur objectif est de cerner la personnalit profonde de l'individu. Se basant sur l'ide qu'il existe des attitudes gnrales qui peuvent dterminer une classification des individus. Les sociostyles peuvent tre considrs comme la rsultante globale du systme des valeurs d'un individu, de ses attitudes et activits et de son mode de consommation. Pour les tudier, 5 approches sont possibles : Une approche base sur la consommation, l'achat ou l'utilisation des produits Une approche base sur le systme des valeurs de l'individu (Rokeach) : la libert, l'amiti, la scurit,... qui dfinissent les idaux de l'organisation sociale et le courage, la matrise de soi, l'esprit logique,... qui dfinissent, au contraire, l'organisation individuelle. Une approche base sur les traits de personnalit et le concept de soi Une approche base sur les AIO (variables d'activits, d'intrts et d'opinions) qui analyse les attitudes et activits de l'individu Une approche base sur les valeurs sociales et les flux socioculturels de la socit (modle franais), un axe du conservatisme l'aventurisme et l'autre du sensualisme vers l'asctisme.

7) Les tudes de march

1. Le processus de dcision pour raliser une tude de march

2. Phase exploratoire Entretien entre l'entreprise qui commandite et les chargs d'tude. Cet entretien permet de mettre jour les causes relles de la commande de l'enqute et ainsi de vrifier son bon fond. Cette tape permet de dfinir les caractristiques de la population tudier (traille, ge, CSP, niveau culturel) ce qui dtermine la mthode employer, le budget consacr et les dlais souhaits, ainsi que l'environnement concurrentiel (ncessite urgence et discrtion). 3. Typologie des tudes de march
OFFRE Etudes dominante stratgique ENTREPRISE (tude de positionnement de la marque CONCURRENTS (tude de notorit) DISTRIBUTEURS (tude d'implantation de point de vente) DEMANDE ENVIRONNEMENT MARCHE (prvision des Etude des politiques et des valeurs ventes) sociales CONSOMMATEURS (tude du comportement d'achat) BESOINS (tude des motivations et des freins) PRODUIT (tude de Etude sur les contraintes lgales perception du affectant la pub et la promotion des conditionnement) ventes PRIX (tude d'acceptabilit du prix) COMMUNICATION (posttest publicitaire) DISTRIBUTION (analyse de la zone de chalandise)

Etudes dominante tactique

PRODUIT (test de produit) PRIX (test de prix) COMMMUNICATION (Etude des messages publicitaires) DISTRIBUTION (audit d'un point de vente, store check)

Etudes quantitatives Etudes ponctuelles (recensement, observation, comptage systmatique, enqute par questionnaire et sondage

Etudes qualitatives Etudes permanentes (panels Etudes de motivation, de comportement de consommateurs, panels (entretien non directif ou semi directif men en de distributeurs) groupe ou individuellement)

a. Les panels Le panel est un chantillon permanent forms d'units reprsentatives de l'univers observ (les consommateurs, les points de vente,...)
Les panels existants dfinition Rsultats obtenus

panels de chantillons permanents d'individus ou de mnages Volume de la demande des consommateurs auprs desquels sont recueillis des informations sur leurs consommateurs achats Etendue de la clientle acheteuse Prix Rpartition des achats selon les circuits de distribution Rpartition des achats selon le secteur gographique et le type d'habitat panels de distributeurs chantillons permanents de magasins servant mesurer Distribution numrique : pourcentage de faon continue les conditions de l'offre des produits et de point de vente rfrenant le de leur coulement produit Distribution valeur : pourcentage de CA ralis par les points de vente rfrenant le produit

Performance de l'enseigne Raction aux actions pub et promo. les relient les 2 prcdentes scannrisations panels de mdia panels d'audience de la tlvision notamment

La population est dlimite par la socit panliste, puis l'chantillon est prlev notamment par la mthode du tirage au sort alatoire et rgulirement renouvel. b. L'tude de la zone de chalandise La zone de chalandise est la zone d'attraction commerciale. Cette zone est dlimite par des couches isochrones ( gal temps de parcours) et non isomtriques ( gale distance).

C - L'analyse marketing : Les autres analyses

1) Analyse des besoins
L'entreprise ne dispose pas de moyens illimits. Elle doit donc dcouper le march en segments homognes en termes de besoins, de technologie mise en oeuvre,... de faon dvelopper une stratgie de prsence sur ces segments. Ce dcoupage se passe en 2 tapes : 1. Une macrosegmentation Elle permet de trouver les segments stratgiques o l'entreprise pourra intervenir avec le maximum de chances de succs. Ces segments stratgiques sont les domaines d'activits stratgiques. La dmarche consiste liminer tous les segments stratgiques risque pour l'entreprise et l'aider dfinir les clients, les besoins satisfaire, les concurrents les plus directs, les capacits financires, humaines et technologiques pour russir. La dmarche est la suivante : a. Identification du mtier de l'entreprise (voir plus haut) b. Dfinition des segments stratgiques 3 dimensions caractrisent un segment stratgiques : les fonctions ou combinaisons de fonctions Besoins que doivent satisfaire le(s) produits de l'entreprise pour rpondre aux besoins des clients les groupes d'acheteurs Ce sont les acheteurs potentiels de l'entreprise dfinis selon des caractristiques gnrales (professionnel, grand public,...), le comportement d'achat, (voir l'analyse du consommateur) les technologies mises en oeuvre Le savoir-faire de l'entreprise c. mise au point d'une stratgie adapte chaque segment (voir chapitre suivant : stratgie relatives la segmentation. 2. Une microsegmentation Aprs avoir dfinit les couples produits-marchs sur lesquels l'entreprise a dvelopp sa stratgie. Elle permet d'analyser plus finement la clientle faisant partie des segments stratgiques identifis et retenus. Voir le point II de ce chapitre.

2) Analyse de l'attractivit
L'entreprise procde l'valuation quantitative et qualitative de la demande. Ces prvisions lui permettront d'apprcier l'attractivit de son segment. Les prvisions effectues le sont : A court terme :jusqu' un an, permet de grer les changements conjoncturels du march

A moyen terme : de 1 an 5 ans, influence les options du mix-marketing A long terme : prospective qui oriente la politique gnrale de l'entreprise.

3) Analyse de la comptitivit
L'entreprise dois faire face des concurrents directs mais aussi des concurrents indirects. Elle peut se diffrencier par le rapport qualit-prix, les avantages commerciaux offerts (mthodes de ventes,...), les avantages technologiques(innovation,..), les avantages humains et financiers (personnel qualifi, motivs...), le portefeuille d'activits (les produits).

4) Analyse du portefeuille d'activits

Son objectif est de situer l'entreprise par rapport l'ensemble de son portefeuille produits et de situer son portefeuille produit par rapport l'ensemble des concurrents de l'entreprise. 1. Analyse du Boston Consulting Group La matrice BCG tudie les DAS sous 2 aspects : Par rapport au taux de croissance du march Par rapport notre concurrent direct sur le march a. Le taux de croissance Le taux de croissance d'une entreprise est influenc notamment par la courbe d'exprience. Au fur et mesure de la production, il y a un phnomne d'apprentissage et de familiarisation. Plus on produit, plus notre pratique augmente et plus le temps de fabrication diminue, comme le cot. Cette courbe d'exprience des implications sur : Les parts de march (voir dfinition plus bas) L'entreprise qui a une diminution de ses cots a un plus concurrentiel. Par consquent : Si son produit est nouveau, elle doit accumuler un maximum de part de march (crotre trs vite) pour accumuler son exprience et obtenir ce plus concurrentiel. Son prix de vente devra anticiper la diminution du prix de revient pour avoir une pntration plus rapide du march et accumuler l'exprience ncessaire la diminution des cots et dcourager ainsi les concurrents. Si son produit est maturit: L'entreprise qui a la plus grande part de march gardera son avantage concurrentiel en diminuant le prix de vente proportionnellement au prix de revient. Le taux de croissance du march Quand le march est en croissance, les cots diminuent un taux environ gal celui de la croissance du march. Par consquent, la socit qui peut crotre plus vite que le march a des cots qui diminuent plus vite que ceux du concurrent. Ceci cr un avantage concurrentiel. b. La part de march Le segment est le domaine d'activit conomique dans lequel le concurrent le plus productif s'est cr un avantage durable sur ses concurrents Un segment peut donc tre reprsent comme tant le couple produit/march. Dans ce segment on doit encore dterminer nos parts de march.

NB : Dfinition d'une part de march La part de march totale : c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur les ventes total du secteur. La part de march servi : c'est le rapport des ventes de l'entreprise sur le march effectivement vis par elle. Cette part est toujours suprieure la part de march globale. La part de march relative :elle exprime les ventes de l'entreprise rapportes au CA du concurrent le plus important et traduit donc le rapport de force. Ainsi une part de march relative suprieure 100% rvle une position de leadership. Une part de 50% indique que l'entreprise vend la moiti de ce que vend son concurrent.

c. L'analyse elle-mme Cette analyse se fonde essentiellement sur le critre des liquidits et de leurs flux. Ces flux de liquidits sont prsents dans la grille ci-dessous.

Le diamtre des DAS est proportionnel au Chiffre d'affaires ralis. d. L'analyse d'un DAS par rapport celui de nos concurrents Dans cette matrice-ci ce sont les parts de march relative de chacun qui sont utilises ; On cherche essentiellement se comparer avec notre concurrent direct.

e. Stratgie marketing lie la matrice BCG Le but tant d'avoir un portefeuille quilibr, il faut, de faon schmatique : Maintenir sa position dans les produits vache lait tout en vitant de trop rinvestir en eux Les liquidits obtenues par les produits vache lait doivent servir maintenir ou consolider les produits vedettes. L'excdent des liquidits pourra servir augmenter les parts de march des produits dilemmes retenus. Les produits dilemmes non choisis feront l'objet d'un dsinvestissement (vente du dpartement ou liquidation progressive du produit), On doit dsinvestir dans les produits poids morts (mise en veilleuse, reconversion totale de la

main d'oeuvre,...)
ACTIVITES OBJECTIFS stars STRATEGIES MOYENS LIQUIDITES Consomment des liquidits venant d'autres produits. En faire des Garder Voir investir dans Priorit aux moyens. Y vache les parts de march. consacrer toutes les lait. techniques pour augmenter l'exploitation. Les garder le plus longtemps possible. En sortir vite. Etre leader jusqu' la fin et profiter de l'arrt des autres. Aller vers les produits star, sinon vendre. Avec les excdents de liquidits Peu d'investissements. Amliorer les cots.

vache lait

En dgagent pour les autres activits. Surtout pour maintenir ou consolider les produits vedettes En absorbe ou en dgage (si vente).

dilemmes

Aller si possible vers les produits star. Consomment des moyens. Ne rien faire.

poids morts

S'en Dsinvestir. dbarrasser trs vite.

En dgage par dsinvestissement.

2. L'analyse de Mc Kinsey (General Electric) Ici ont se base sur 2 aspects : La position concurrentielle, la comptitivit de l'entreprise L'intrt du secteur, l'attrait du march Chacun des 2 axes est divis en 3 cellules (fort, moyen, faible), ce qui permet d'aboutir a un diagramme de cellules, les cellules A tant des DAS o il est intressant d'investir, les cellules B des DAS o il est intressant de rcolter et rentabiliser, et les cellules C des DAS o il faut faire une slection en matire de rentabilit. La cellule 1 correspond aux produits poids mort, la cellule 2 aux produits dilemmes, la cellule 3 aux produits vedettes, et la cellule 4 aux produits vache lait.

D - Choix d'une stratgie de dveloppement

1) Stratgies relatives la lutte contre la concurrence
Stratgies les plus importantes
STRATEGIE Il cherche consolider sa position sur un segment, tout en poursuivant ses efforts de recherche et son souci de DU SUIVEUR rentabilit. Il s'agit d'une politique de crneau. On se positionne sur un seul segment (ou crneau) de march avec un produit spcialis. Pour tre rentable, un crneau doit avoir 5 caractristiques : STRATEGIE DU SPECIALISTE Une taille suffisante en terme de pouvoir d'achat, Une croissance significative, Etre ignor ou dlaiss par la concurrence, Correspondre aux comptences distinctives de l'entreprise Etre dfendable en cas d'attaque. L'objectif du leader c'est de rester toujours la mme place sur le march. Deux solutions sont envisager :

STRATEGIE DU LEADER

L'accroissement de sa part de march En augmentant la demande primaire (chercher de nouveaux utilisateurs qui ne connaissent pas le produit ou qui lui taient rticents, dvelopper de nouvelles utilisations, convaincre le client de consommer plus), en cherchant de nouvelles niches,... La protection de son march face la concurrence Face aux attaques d'un concurrent, un leader peut innover (crer un nouveau produit pour le march ou un plus pour son produit), consolider (augmenter ses parts de march), se confronter (attaquer en jouant sur le marketing-mix). Il a une stratgie agressive dans le but de rivaliser avec le leader. Il peut attaquer par une attaque frontale du concurrent leader, par une attaque petit petit sur les points ngatifs du leader, ou en dveloppant la stratgie du poisson. Ses stratgies d'attaques sont Stratgie de baisse de prix : Son succs suppose 3 conditions : convaincre que le produit est d'aussi bonne qualit que celui du leader, avoir un consommateur sensible l'cart de prix, le leader ne doit pas dcider de s'aligner sur son prix. Stratgie du milieu de gamme. : On propose un produit identique et de milieu de gamme. Stratgie de recherche de prestige : On propose un produit de qualit suprieure et plus cher. Stratgie de prolifration des produits : On dveloppe de multiples produits ou des versions diffrentes (seulement si le leader est concentr sur un seul segment et qu'on a les moyens de ce dveloppement). Stratgie d'innovation : On dveloppe de nouveaux produits pour prendre de l'avance (on est tributaire de l'accueil du march aux nouvelles ides). Stratgie d'amlioration du service : On perfectionne le service aprs-vente,... Stratgie d'innovation dans le mode de distribution : On cherche de nouveaux lieux et mthodes de distribution. Stratgie de rduction des cots. Stratgie d'investissement publicitaire.

STRATEGIE DU CHALLENGER

2) Stratgies relatives la cible

LUTTE CONCURRENTIELLE

STRATEGIE Consiste

CULTURE INTENSIVE Dvelopper les ventes en direction des clients actuels en les faisant acheter davantage Clients actuels de l'entreprise

CULTURE EXTENSIVE

Attirer les clients des Dvelopper la demande des non concurrents et les fidliser consommateurs ou non utilisateurs relatifs Clients des concurrents Non-clients actuels du march

CIBLE

3) Stratgies relatives la segmentation

STRATEGIE Consiste CIBLE INDIFFERENCIEE DIFFERENCIEE CONCENTREE Se concentrer sur un seul segment de march S1 + S2 + S3

Appliquer la mme stratgie tous les Appliquer chaque segment une segments stratgie propre S1 + S2 + S3 S1 + S2 + S3

4) Stratgies relatives la croissance de l'entreprise

MARCHE PRODUITS EXISTANTS Stratgie Stratgie Stratgie Stratgie ACTUEL de de de de pntration retrait maintien dfense NOUVEAU Stratgie d'extension de march

NOUVEAUX

Stratgie de dveloppement Stratgie de diversification Stratgie de conqute

1. Stratgie de pntration Augmenter les ventes avec les produits actuellement fabriqus sur des marchs dj exploits. Le dveloppement se place au niveau de la fidlisation des clients actuels (voir aussi stratgie de dveloppement du produit et stratgie d'extension de march). 2. Stratgie de retrait : se retirer du march Cela correspond une situation de fait. Certaines lignes de produits sont amenes disparatre pour des raisons varies. Il va falloir ici faire disparatre les cots et tenter de rorienter les demandes des clients vers d'autres segments de la gamme.

3. Stratgie de maintien : se maintenir sur son march On utilise cette stratgie lorsqu'on est, par exemple, sur un march qui n'est pas en expansion mais o l'on trouve encore une rentabilit convenable. Le but est de maintenir sans investissement car l'avenir ne permet pas d'envisager de volume accru ou de relvement des prix. Il s'agit souvent de produits stabiliss. Le mouvement du march se place dans d'autres segments mais on veut conserver celui-l en raison du volume de sa contribution aux frais. 4. Stratgie de dfense : contre les attaques de concurrents Ici, le segment de march reprsente un intrt certain pour l'entreprise. Il faut le dfendre dans un contexte o il peut tre attaqu de diffrentes faons. Il se peut, par exemple, que ce segment diminue car d'autres systmes techniques sont apparus et remplissent la mme fonction (un march chasse l'autre). Souvent, on agit de la sorte afin d'attendre que soit mise au point de nouvelles gammes. Il se peut aussi que le march soit stable mais convoit par un concurrent qui cherche le pntrer, le plus souvent en pratiquant le prix le plus bas : La premire stratgie de dfense sera de se battre sur le plan commercial. On cherchera fidliser ses clients par un service accru, des tarifs sacrifis, de meilleures conditions (commandes minimums, dlais de paiement,...), voir lancer des produits moins labors prix encore plus bas que le concurrent. Une autre solution sera d'utiliser la publicit et non le prix. Elle renforcera le prestige de la marque pour dcrdibiliser l'offre du concurrent, Une troisime solution, sera de rpondre au challenger dans le cas o il appuierait son offensive par un budget publicitaire significatif en faisant nous aussi une campagne publicitaire. On se doit de riposter.

5. Stratgie de dveloppement Le dveloppement se place au niveau de la proposition de nouveaux produits. 6. Stratgie d'extension de march Conqurir de nouveaux clients ou de nouveaux marchs avec les produits existants. 7. Stratgie de diversification Proposer de nouveaux produits sur des marchs non encore exploits. On pense que le march est l, mais pour l'instant il n'existe pas. 8. Stratgie de conqute : conqurir un march ou une tranche de march o l'on n'est pas encore L'entreprise dcide d'entrer dans un march o elle n'existe pas en prenant une part de march consquente. En gnral cette dcision se fonde sur 3 constatations : le march est rentable, il est porteur (en expansion), l'entreprise a un produit ou un service correspondant ce crneau.

5) Stratgies relatives aux lments moteurs de l'action commerciale

STRATEGIE PUSH Inciter le distributeur rfrencer et promouvoir le produit sur le lieu de vente PULL Crer chez le consommateur une prfrence suffisamment forte afin que le produit soit demand au distributeur STRATEGIE D'INNOVATION OU DE SUPERIORITE MARGINALE Exploiter au maximum la supriorit que l'on possde par rapport aux concurrents (supriorit sur le produit ou sur le prix).

E - Moyens marketing, mise en oeuvre

Aprs avoir tudier comment le marketing manager runissait les informations sur son entreprise, son
environnement et sa concurrence ; aprs avoir vu qu'est-ce qu'il pouvait en retirer et qu'elle type de stratgie il pouvait appliquer, nous allons maintenant voir de quels moyens il dispose pour mettre en application son plan marketing, et comment il peut le contrler et le rectifier en cas de changement de certaines variables.

1) Les moyens en hommes et en structure

Ces moyens sont tous les mmes, dans chaque entreprise, et doivent tre mis en oeuvre en synergie. Pour amliorer et conserver nos moyens il faut : Dfinir les objectifs Concrtiser les actions Clarifier les consquences

1. Dfinition des objectifs Les objectifs n'ont de significations que s'ils sont compris individuellement par chaque employs. Les objectifs de chaque dpartements de l'entreprise doivent tre identifis et dtermins (niveau processus et niveau fonctionnel). Nous avons pour objectif d'augmenter notre chiffre d'affaire de xx FLUX. Nous devons nous mesurer nous-mmes face la concurrence pour vrifier nos forces et faiblesses. Benchmarking 2. Concrtisation des objectifs en actions Toutes les actions doivent s'associer et s'enchaner dans le but de satisfaire les demandes des consommateurs. Ces actions doivent tre adaptes aux objectifs et aux dpartements concerns. 3. Consquences claires : Il faut mesurer les rsultats, contrler les actions en dtail.

2) Les moyens en information : le systme d'information

1. Importance des technologies de l'information a. L'avnement de la technologie et son impact La prise de dcisions implique le dveloppement d'informations organises, pour une meilleure connaissance des phnomnes. Ne pas savoir c'est tre incapable d'agir. Matriser le traitement et la circulation de l'information externe et interne est au centre de l'acquisition d'un avantage concurrentiel. y a donc un souci permanent de gestion de l'information. Ces systmes d'Information ont volus fortement et sont plus que jamais orients clients.

Le paroxysme de cette volution se trouve dans le commerce lectronique (e-business et Internet),

le Marketing passe obligatoirement par le systme d'information et le rseau, et o le systme d'information est autant le produit vendre que le contenu du site (CRM). b. La structure d'un systme d'information marketing (SIM) Un SIM est compos de 3 ensembles :

Base de donnes Cette base de donnes doit regrouper tous les lments d'information ncessaires pour dfinir et contrler l'action commerciale. Les donnes internes Elles sont issues de l'activit de l'entreprise. On trouve : les donnes oprationnelles (les vnements de l'entreprise, les transactions, les oprations de base), et la collecte des informations par la force de vente (l'volution qualitative de la demande, situation de l'entreprise, la stratgie de la concurrence) Les donnes externes Vu leur masse, il faut rflchir notre conception de l'information. Elle peut-tre restrictive (limiter la BDD celle dont on a prvu l'utilisation certaine), ou extensive (chercher une BDD la plus large possible). L'ensemble des objectifs et rgles de gestion

Objectifs et rgles de gestion : Les donnes sont associes un code de l'entreprise qui dfinit des nomenclatures, des procdures de gestion. Le systme de traitement : bibliothque de programme plus ou moins spcifiques l'entreprise. On peut y trouver des programmes de traitement de donnes statistiques, des programmes spcifiques au marketing, des programmes de simulation,...

2. Intrusion de la technologie de l'Information dans le Marketing Cette intrusion est manifeste dans 4 domaines touchant le Marketing a. Recherche d'Information La recherche d'Information ne se conoit dj plus en dehors des bases de donnes en-ligne (journaux en-ligne, organismes de recherche et universits, groupes de travail, newsgroups,...). b. Statistiques Il est inconcevable de raliser une analyse statistique sans ordinateur aujourd'hui. c. Enqutes Marketing Il existe depuis quelques annes des logiciels de cration, de saisie et d'analyse de questionnaires tout intgrs. Ces logiciels permettent de faon interactive et facilite de crer des templates de questionnaires pour administrer ceux-ci, mais aussi pour les saisir et les analyser. Ces logiciels donnent une certaine autonomie aux entreprises, qui n'ont plus forcment recours des socits spcialises en tudes Marketing pour raliser leurs enqutes. L'tape suivante est l'existence de logiciels de questionnaires en-ligne, trs utiles pour une utilisation dans le cadre du Marketing interne. Le principe en est simple: chaque interview rpond depuis son terminal (bien souvent un ordinateur personnel). Les rponses sont ensuite compiles automatiquement par le logiciel. Cette mthode vite donc toute saisie des rsultats. Elle permet une administration trs rapide et une analyse instantane. d. Systmes de traitement ou d'aide la dcision et Systmes d'Information vocation Marketing (SIVM) 3. Description schmatique:

4. Elments constitutifs de la russite de la mise en oeuvre d'un SIVM La mise en oeuvre d'un SIM est dpendante de 2 lments principaux L'tude de positionnement du SIM qui va dterminer le cadre professionnel dans lequel il s'inscrit, les objectifs et la modlisation. La mise en oeuvre proprement dite, avec le ncessaire accompagnement des utilisateurs dans l'instauration du changement (Communication interne, documentation, formation, processus de feedback pour adapter le systme en continu,...)

F - Contrle, diagnostic et Audit marketing

1) Les objectifs d'un diagnostic marketing
Une analyse critique et des recommandations sur la structure et le fonctionnement des services de l'entreprise, Une valuation des performances commerciales un instant donn sur une priode dtermine.

2) LA MISE EN OEUVRE DU DIAGNOSTIC

Il faut distinguer 3 types de diagnostic qui en conditionnent la mise en oeuvre : Le diagnostic priodique destin soumettre intervalles rguliers la structure, le fonctionnement et les rsultats du dpartement commercial une analyse critique de type prventif. De loin le plus favorable, il se droule dans une atmosphre sereine et ne privilgie pas le court terme Le diagnostic de crise de type curatif face des problmes de dysfonctionnement et des rsultats insuffisants. Le diagnostic d'anticipation stratgique destin prvoir les consquences d'une dcision importante pour l'entreprise, comme une diversification radicale ou l'abandon de produits avec recentrage de l'activit. Ce dernier type est clairement finalis et souvent partiel.

Le droulement du diagnostic s'organise autour de 4 phases :

1. La phase de prparation Un recueil d'informations sur les produits, les clients, les actions commerciales antrieures ou en cours, les composantes influentes de l'environnement,... Une prparation du personnel de l'entreprise. Eclairer le maximum de personnes sur les intentions, mthodes et particularits de l'audit, car il suscite toujours des interrogations. Une prparation de l'quipe de diagnostic, L'informer sur les caractristiques de l'entreprise, les particularits de la profession,... 2. La phase de recueil de donnes 3. La phase d'analyse et de recherche de solutions C'est la phase o les donnes doivent tre interprtes pour permettre un jugement critique. Les points forts sont exploits et les points faibles sont exposs avec la prcision, pour chacun d'entre eux : De son incidence sur la situation de l'entreprise, De son poids relatif par rapport aux autres problmes, De l'urgence rsoudre les difficults qu'il entrane, Des solutions apporter. 4. La phase d'laboration du rapport Il s'agit de rdiger le rapport puis de le prsenter oralement. Dernire modification de cette page : 02/09/2010 - 10:09:49 Version du Loader : 18/09/2011 - 16:14:44 Dernier accs cette page : 10/10/2011 - 11:43:17

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