BALANCED SCORECARD (BSC)

Carlos Alexandre Silva dos Santos1

RESUMO

O artigo tem como objetivo abordar os principais conceitos, caractersticas e vantagens de Sistemas de Informao do tipo Balanced Scorecard (BSC). PALAVRAS-CHAVE: informao, sistemas, deciso, scorecards

BALANCED SCORECARD (BSC) ABSTRACT

This paper has as objective to present the main concepts, characteristics and advantages about Balanced Scorecard (BSC) information systems.

KEYWORDS: information, systems, decision, scorecards

1 INTRODUO

Uma das decises mais importantes que uma empresa toma refere-se ao modo como tipos diferentes de sistemas de informao sero analisados e usados., Stair. Nos ltimos anos, os mtodos de avaliao de desempenho empresarial, apoiados apenas nos indicadores contbeis e financeiros esto se tornando obsoletos, pois s mostram os resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. A necessidade de um sistema dinmico de informao que atenda s exigncias do mercado atual faz com que as empresas busquem, cada vez mais, ferramentas que as auxiliem em suas tomadas de deciso. Nas ltimas dcadas diversos modelos foram apresentados dentre estes BSC (Balanced Scorecard).

Bacharelando em Informtica - Sistemas de Informao, URCAMP, Alegrete-RS; Tcnico em Informtica EAFA, Alegrete-RS; carlos_silvasantos@yahoo.com.br

2 EVOLUO HISTRICA

The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance foi o primeiro artigo publicado sobre o assunto em 1992 pela HBR2. Putting the Balanced Scorecard to Work, foi a segunda publicao tambm realizada pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importncia dos indicadores ligados estratgia do negcio. Somente em meados de 1996 o BSC teve sua divulgao associada implementao e execuo bem sucedida de estratgia organizacional, atravs do artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Manangement System, tambm publicado pela HBR, no qual Kaplan e Norton associaram o conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratgia organizacional. Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard Translating Strategic into Action.

3 CONCEITO

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso do futuro e um caminho para chegar at ele. O Balanced Scorecard no uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes. O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo

Harvard Business Review

ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

4 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Avalia a lucratividade da estratgia. Permite medir e avaliar resultados que o negcio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfao dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta retorno sobre o investimento, o valor econmico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, reduo de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratgia.

5 PERSPECTIVA DO CLIENTE

Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do xito da empresa nesse segmento. Identificar os fatores que so importantes na concepo dos clientes uma exigncia do BSC, e a preocupao desses em geral situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participaes de mercado, aquisio de clientes, reteno de clientes, a lucratividade dos clientes e o nvel de satisfao dos consumidores.

6 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos so as diversas atividades empreendidas dentro da organizao que possibilita realizar deste a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. Abrange os processos de inovao (criao de produtos e servios), operacional (produo e comercializao) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas). A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

7 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Oferece a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infra-estrutura necessria para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a qual provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica tambm as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nvel de satisfao dos funcionrios, rotatividade dos funcionrios, lucratividade por funcionrio, capacitao e treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios com sugestes para reduo de custos ou aumento de receitas. Quando integradas essas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura da performance do negcio, produzindo um equilbrio entre os seguintes quesitos: Objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo; Indicadores financeiros x indicadores no financeiros; Medies com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negcio, inovao, aprendizado); Medies de resultado de esforos passado x impulsionadores de desempenho futuro.

8 O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL

O Balanced Scorecard se transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico, criando um novo tipo de organizao, estruturada sob as exigncias da estratgia. O sistema preserva a nfase nos resultados financeiros ao associar todas as demais medidas a objetivos financeiros. Um Balanced Scorecard bem construdo pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distores provenientes da perseguio de resultados financeiros de curto prazo. Segundo Kaplan e Norton antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas providncias: obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta e definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao.

9 ETAPAS PARA IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD

9.1 Determinar a arquitetura do programa de medio

Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades.

9.2 Definio dos objetivos estratgicos

Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva.

9.3 Escolha dos indicadores estratgicos

So realizadas vrias reunies que identificaro os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com Scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo.

9.4 Elaborao do plano de implementao

Desenvolve-se o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao. No processo de implantao algumas barreiras devero ser vencidas, por exemplo: os lderes da organizao no compram a idia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia; comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; integrao deficiente entre o BSC e o processo de gesto.

10 LIMITAES DO BALANCED SCORECARD

Apesar de ser aclamado como a principal inovao nos ltimos 75 anos em sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam crticas e limitaes:

No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; Falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC. orientado para o econmico e em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Desta forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais;

pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratgico, voc fica preso a aquilo que tem. Mudanas, s antes ou depois; Os indicadores tm importncia igual nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e os desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios.

11 CONCLUSO

Balanced Scorecard apresenta-se como importante instrumento de gesto para as organizaes. As tcnicas utilizadas no BSC trazem uma viso mais clara da rentabilidade, custo, lucratividade, servios e clientes, bem como informaes para melhorar a qualidade, pontualidade e eficincia das atividades que as organizaes executam. Mesmo havendo um longo prazo e um alto custo para implantao, sistemas de informao de modelo BSC indicam mais fatores positivos implantao do que crticas ou limitaes.

REFERNCIAS

STAIR, Ralph M. Princpios de Sistemas de Informao Uma abordagem Gerencial 2 edio; Rio de Janeiro: Editora LTC, 1998. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard; Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.

SOARES JNIOR, H. Experincias de Implantao do Balanced Scorecard: como as empresas esto implantando o BSC no Brasil, Dissertao de mestrado, Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Rio de Janeiro, 2003.