26/08/2011

MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fortaleza - 2011

Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional

Sensibilizao
Concepo do trabalho:
Fases; Cronograma; Diretrizes; Modelo do processo; Modelo da estrutura para atendimento aos processos.

Sequncia dos processos a serem mapeados inicialmente; Nveis de aprovao e consulta; Noes de gerenciamento de processos de negcios

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Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional

Fases do projeto
Fase 1
Sensibilizao para Gesto Focada em Resultados

Fase 2
Identificao dos Processos (indicadores de problemas)

Fase 3
Coleta de Dados e Representao Grfica dos Processos

Fase 4
Anlise da situao atual dos processos e proposio de novos fluxos

Fase 5
Manualizao dos novos processos Manual de Processos do SFIEC

Fase 6

Estrutura Organizacional

Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional

Cronograma das fases

Fases 1. Sensibilizao 2. Identificao dos processos 3. Coleta dos dados e representao grfica 4. Anlise da situao atual e proposio de novo fluxo por processo 5. Manualizao dos novos processos 6. Estrutura organizacional
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Observaes: Agenda para entrevistas ser acordada entre o SFIEC e a Personal; Ausncia de participantes poder acarretar mudana do cronograma.

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Mapeamento e Redesenho de Processos e Estrutura Organizacional

Diretrizes
Consonncia com as diretrizes estratgicas do SFIEC; Voltar-se para servir aos clientes por meio dos Sindicatos:
Objetivo de fortalecimento do sistema sindical da indstria; Clareza dos atrativos oferecidos.

Favorecimento do alinhamento sistmico das entidades integrantes do SFIEC; Racionalizao e otimizao.

Mapeamento e Redesenho de Processos

Sequncia dos processos a serem mapeados:

Macroprocessos Arrecadao
Fiscalizao da arrecadao compulsria direta Arrecadao da contribuio compulsria direta (SESI e SENAI) Arrecadao da contribuio compulsria indireta (SESI e SENAI) Arrecadao da contribuio sindical (FIEC)

Processos

Arrecadao Financeiro Contabilidade e Patrimnio Controladoria

Financeiro
Contas a pagar Contas a receber Faturamento e cobrana

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Mapeamento e Redesenho de Processos

Nveis de aprovao e consulta:

DIREX (aprovao final); Comit analtico (realiza a reviso final pr-DIREX):
Superintendente Geral SFIEC; Superintendente SESI/ Diretor Regional SENAI; Superintendente IEL; Controller; Gestor do Processo em Anlise.

Coordenao administrativa:
Superintendncia; Controladoria.

Grupos de modelagem de cada processo.

Metodologia

MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS

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Gerenciamento de Processos de Negcio

BPM CBOK 2 Edio Noes Gerais
Pedro Elder Silva Lima, MSc, CBPP

Roteiro Geral
Introduo Gerenciamento de Processos de Negcio Modelagem de Processos de Negcio Anlise de Processos de Negcio Desenho de Processos de Negcio Indicadores de Desempenho

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Gerenciamento de Processos de Negcio

Introduo BPM CBOK - Verso 2.0 e as reas de conhecimento Definies Processos e a estrutura organizacional Ciclo de Vida BPM

Gerenciamento de processos de negcio

Introduo

Todas as organizaes possuem processos:

A grande questo : Os processos devem ser gerenciados de forma estruturada ou serem conduzidos ao sabor da correnteza?

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Gerenciamento de processos de negcio

Introduo

Sintomas de falhas de processos

Atrasos constantes a compromissos (ou nem se comparece/entrega) Todos esto sempre sobrecarregados de trabalho Os trabalhos no mantm datas agendadas Gasta-se tempo e recursos importantes para se:
Apagar incndios - Solucionar crises e constantes mal-entendidos Cumprir com uma programao de trabalho no otimizada

Perda de foco: os problemas so a pauta do dia e no em melhoria de processo baseada em anlise de causa-raiz Estruturao de processos encarada como burocracia Melhores prticas e casos de sucesso no so compartilhados Uso de ferramentas no segue um padro

Gerenciamento de processos de negcio

Introduo

Sintomas de falhas de processos

A qualidade no mensurada No h noo clara de nvel de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da unidade organizacional Clientes reclamando, perdendo clientes No existe noo de quanto custa a execuo de um processo Gerentes predominantemente focados em reduo de custos Processos focados em aspectos internos da organizao

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Gerenciamento de processos de negcio

BPM CBOK Verso 2.0

Organizao do CBOK
Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento BPM CBOK Verso 2.0

Gerenciamento de processos de negcio

BPM CBOK Verso 2.0

Propsito do BPM CBOK

Fornecer um guia de referncia bsica para todos os praticantes. Identificar e fornecer uma viso geral das reas do conhecimento que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. Oferecer uma viso geral de cada rea de conhecimento e fornecer uma lista de atividades e tarefas comuns associadas a cada rea de conhecimento. Ele tambm fornece links e referncias a outras fontes de informaes que fazem parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM

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Gerenciamento de processos de negcio

BPM CBOK Verso 2.0

reas de conhecimento
Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento BPM CBOK Verso 2.0 reas de Conhecimento
Gerenciamento de Processos de Negcio
Modelagem de Processos Anlise de Processos Desenho de Processos Gerenciamento de Desempenho de Processos Transformao de Processos

Organizao de Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negcios

Gerenciamento de processos de negcio

Definies

BPM: Representa a culminao das experincias coletivas, pensamentos e desenvolvimento profissional em gerenciamento de processos de negcios da metade do sculo XX at hoje.

TQM, Six Sigma, Lean, Business Engineering, General Systems Thinking, Modern Technologies, Business Reengineering, Arquitetura Orientada a Servio, Fluxo de Trabalho, Servios na WEB e outras mais...

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Gerenciamento de processos de negcio

Definies

O que negcio? Pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento s partes interessadas, em organizaes com ou sem fins lucrativos

Gerenciamento de processos de negcio

Definies

O que processo?
um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas disparado por eventos especficos Apresenta um ou mais resultados que podem terminar o processo ou transferir o controle para outro processo

Processo de Negcio :

Um trabalho ponta-a-ponta cruzando fronteiras funcionais que entrega valor aos clientes

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Gerenciamento de processos de negcio

Definies

Tipos de processos
Processos primrios
Natureza interfuncional e compem a cadeia de valor

Processos de suporte
Habilitam outros processos

Processos de gerenciamento e controle

Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas

operacionais, financeiras, regulatrias e legais

Tipos de atividades
Valor agregado Handoff Transferncia de controle Controles e atividades de controle

Gerenciamento de processos de negcio

Definies

O que Gerenciamento de Processos de Negcio?

uma disciplina para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos automatizados ou no para alcanar os resultados alinhados com a estratgia da organizao e o uso da tecnologia

Conceitos fundamentais bsicos que definem BPM

Abordagem ponta-a-ponta, diferenciando subprocessos, atividades e tarefas Modelagem, anlise, desenho e medio dos processos Requer compromisso significativo da organizao e uso da tecnologia

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Gerenciamento de processos de negcio

Definies

Um objetivo-chave de negcio define o porqu da existncia da organizao e o qu controla seu sucesso. Uma organizao area, por exemplo, existe para transportar pessoas e/ ou cargas em avies. como fazem dinheiro. Quanto mais pessoas e/ ou cargas colocarem em seus avies, mais avies podero voar e mais dinheiro recebero. Todas as funes, os departamentos e outros processos dessa organizao existem para prover suporte a somente este processo: Colocar pessoas em seus avies.

Gerenciamento de processos de negcio

Definies Modelo de processo

Fornecedores
Atividade A

Processamento
Atividade D

Clientes/ Usurios/ Consumidores Sadas Produtos Servios Informaes

Entradas Insumos Requisitos Informaes Mo-de-obra

Atividade B ?

Atividade E

Atividade ...

Atividade C

Atividade N

Retroalimentao

(...) De nada adiantam esforos no sentido de inovar processos que nada podem acrescentar competitividade da organizao/ organizao, melhoria no relacionamento com os clientes/ usurio, entrada de novos nichos de mercado etc. Porter.

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Gerenciamento de processos de negcio

Definies

Integrao de processos
Fornecedores Processamento Areo, terrestre, hotis, locao etc. Disponibilidade de mo de obra Disponibilidade de recursos Administrativo Financeiro Previso de vendas Clientes Atuais

Clientes

Recursos Humanos Fornecedores Recursos financeiros

Desenvolvimento de Produtos

Solicitao de novos produtos

Programao da produo

Marketing Demanda de mercado

Novos produtos

Vendas

Venda de produtos

Concorrentes

Bancos/ Financeiras

Agncias

Internet

Clientes Potenciais

Gerenciamento de processos de negcio

Processo e estrutura organizacional

Viso tradicional - Vertical

No mostra como o valor agregado As funes so mais importantes que os clientes As responsabilidades se perdem nas interfaces

Presidncia

Industrial

Operaes

Vendas

Processos

Planejamento

Manuteno

Marketing

Adm. de Vendas

Nacionais

Produo

Controle

Otimizao funcional Otimizao da organizao como um todo

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Gerenciamento de processos de negcio

Processo e estrutura organizacional

Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja sub-otimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo.

O efeito dos feudos reduz o desempenho

Otimizao das funes gera subotimizao do todo; Ningum administra os espaos em branco.
A maioria dos processos inclui vrias funes, abrangendo quase todas as reas da organizao

Gerenciamento de processos de negcio

Processo e estrutura organizacional

A abordagem de Processo Cruza as funes para focalizar o Cliente

Vendas

Indstria

Logstica

Clientes

Processo A

Processo B

O timo de um sistema diferente da soma dos timos das partes que o compem, vistas isoladamente

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Gerenciamento de processos de negcio

Processo e estrutura organizacional

Funo versus Processos

Funes
Um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular Concentram-se em tarefas individuais

Processos (trabalho ponta-a-ponta)

Os processos de negcios focam o trabalho ponta-a-ponta atravs das fronteiras para gerar valor ao cliente Incluem tarefas relacionadas satisfao do cliente pelo cumprimento das metas

Gerenciamento de processos de negcio

Ciclo de vida de BPM

Ciclo de vida do gerenciamento de processos

Planejamento e Estratgia

Refinamento de Processos

Anlise de Processos

Monitoramento e Controle de Processos

Desenho de Processos

Implementao de Processos

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Modelagem de Processos
Conceitos bsicos Propsito e benefcios da modelagem Padres de modelagem e notaes Atividades essenciais para modelagem de processos

Modelagem de processos
Conceitos bsicos

Modelagem de processos
Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita anlise, desenho e medio de desempenho.

Modelagem de processos de negcio

A Modelagem de Processos de Negcio um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto. Modelagem de processos de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e gerenciamento de uma organizao.

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Modelagem de processos
Propsito e benefcios da modelagem

Propsito da modelagem
Criar uma representao do processo que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Por definio, um modelo nunca ser uma representao integral e completa do processo real, mas focalizar em representar atributos do processo que suporta anlise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um diagrama simples pode ser suficiente para o propsito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necessrio para outro.

Modelagem de processos
Propsito e benefcios da modelagem

Benefcios da modelagem
Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que precede o esforo de mudana. um mecanismo essencial para a compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente.

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Modelagem de processos
Padres de modelagem e notaes

Padres de modelagem e notaes

Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres incluem as seguintes: Uma simbologia comum, linguagem e tcnicas que facilitem a comunicao e compreenso; Fornecem definies comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, anlise e medio e facilita a reutilizao de modelos; Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padres e notaes comuns; Habilidade para importar e exportar modelos criados em vrias ferramentas para reutilizao em outras ferramentas;

Modelagem de processos
Padres de modelagem e notaes

O que BPMN?
Business Process Modeling Notation (BPMN) a notao para representao de processos mais completa e mais atualizada no mercado atualmente. Ver www.bpmn.org. A verso 2.0 romper a barreira entre TI e negcio. A maioria dos fabricantes de ferramentas aderiu ao padro BPMN. Alguns fornecedores de ferramentas esto tirando vantagem de normas e notaes para o desenvolvimento de capacidade de exportao de uma notao de modelagem para uma linguagem de execuo (BPMN para BPEL, por exemplo).

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Gerenciamento de processos de negcio

Definies Exemplo de processo com notao Rummler-Brache
Quem faz Atividades Incio

Selecionar Pizza Cliente

Solicitar Pizza

Recebida? N Perguntar pela Pizza

Pagar Pizza

Comer Pizza

Trmino

Atendimento

Emitir Pedido

Acalmar Consumidor

Pizzaiolo

Assar Pizza

Entregador

Entregar Pizza

Receber Pagamento

Modelagem de processos
Padres de modelagem e notaes

Atividades essenciais para modelagem de processos

Levantamento de informaes
Trabalho mais importante, essencial para a anlise do processo. Envolver executores de todas as reas envolvidas no processo.

Modelagem dos processos

Top-down Parte da viso mais ampla do processo a partir da viso da alta gerncia. Evoluindo para o detalhamento. Bottom-up A partir da viso dos executores das tarefas bsicas do processo. Dificuldade para agrupar as atividades.

Aprovao dos modelos

a ratificao do seu entendimento sobre o processo e consenso da equipe entrevistada.

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Anlise de Processos
Conceitos bsicos Preparao para anlise de processos Efetuando a anlise

Anlise de Processos
Conceitos bsicos

Anlise de Processos
o que possibilita a criao de um entendimento comum sobre os processos e seu alinhamento com os objetivos do negcio. importante entender a estratgia do negcio, a cadeia de valores, as necessidades dos clientes, objetivos do negcio e como o processo realizado para atingir esse objetivos. O resultado da anlise de processo deve representar e mostrar claramente o que realmente est acontecendo no negcio No o que se acha ou deseja. uma viso imparcial sem buscar culpados! a base para se fazer o Desenho de Processos To Be

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Anlise de Processos
Conceitos bsicos

Por qu fazer?
Para evitar decises baseadas em opinio ou intuio Para criar o entendimento de como o trabalho realmente realizado na organizao a matria-prima necessria para o desenho/ redesenho de processos Para descobrir e documentar informaes importantes para a organizao:
Estratgia, cultura e ambiente (porqu o processo existe) Entradas e sadas do processo Stakeholders internos e externos (fornecedores, clientes e suas necessidades) Regras de negcio Mtricas para monitoria e controle Atividades e dependncias Oportunidades de melhoria

Anlise de Processos
Conceitos bsicos

Quando fazer?
Na reviso e atualizao do Planejamento Estratgico. Quando da monitoria contnua dos processos. Com a introduo e uso de novas tecnologias. No caso de Fuses, Aquisies e Reorganizaes. Na realizao de anlises do tipo SWOT.

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Anlise de Processos
Efetuando a anlise

Importante

A fase de Anlise permite a criao da base de conhecimento necessria para a realizao de iniciativas de Melhoria de Processos de Negcio

Desenho de processos de negcio

Introduo Etapas do desenho Diagramao do processo Fatores crticos de sucesso de uma iniciativa de desenho

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Desenho de processos de negcio

Introduo

Desenho de processos
Criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da estratgia. Focam no desenho intencional e cuidadoso do trabalho ponta-a-ponta para entregar valor ao cliente. Documentao das atividades, incluindo 5W2H e metodologia. Assegurar metas e controle gerenciais apropriados para medio de desempenho e conformidade. A interao de BPM pode focar em padronizao ou automao de atividades atuais, ou melhorias incrementais ou ainda redesenho radical do processo.

Desenho de processos de negcio

Introduo e etapas do desenho

Diretrizes para um desenho

Mudar o foco dos procedimentos internos para o atendimento demanda dos clientes. Eliminar perda com lentides, gargalos, retrabalho, duplicidade de atividades, atividades que no agregam valor ao cliente etc. Reduzir varincia no desempenho do processo. Melhorar a comunicao entre as reas. Automatizar o que for possvel, aproveitando o mximo da TI. Padronizar o atendimento.

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Redesenho de processos de negcio

Fatores crticos de sucesso de desenho de processos

Conjunto de fatores para que possa vir a ser bem-sucedida. Pode-se destacar: Disponibilizao de tempo pelas equipes internas Fornecimento de dados e informaes sobre o desempenho dos processos atuais Priorizao do desenho de processos que tenham impacto relevante e ameaas crticas Participao dos gestores e apoio dos dirigentes de cpula da organizao Envolvimento das partes interessadas Comunicao intensa ao longo de todo o projeto Conduo clara da metodologia pela equipe tcnica/consultores

Desenho de processos de negcio

Etapas do Desenho Macrofluxo do processo
Quem faz Cliente Atividades Incio

Protocolo

1. Protocolar Documento Legal

3. Liberar Processo

16. Arquivar Processo de Pagamento

Coordenadoria da rea Fiscalizadora Diretora da rea Fiscalizadora Assessoria da Diretoria Financeira

2. Solicitar Processo de Fiscalizao

4. Anexar Documentao ao Processo

5. Atestar o Servio

6. Solicitar Pagamento

7. Autorizar Pagamento

8. Verificar o Processos

9. Liberar o Pagamento

Oramento/ Contabilidade

10. Classificar Contabilmente

11. Verificar Dotao Oramentria

15. Contabilizar Pagamento

Trmino

Coordenadoria Financeira

12. Despachar para Pagamento

Tesouraria

13. Emitir Ordem de Pagamento

14. Efetuar Pagamento

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Desenho de processos de negcio

Etapas do desenho Detalhamento da atividade
Fluxograma da atividade:

Atividade: 14. Efetuar Pagamento

O Que : Realizao do pagamento do processo autorizado.

13. Emitir Ordem de Pagamento

14. Efetuar Pagamento

14.1. Receber o processo despachado 14.4. Emitir cpias dos documentos

Quem executa: Tesoureiro Como Fazer:

Onde: Na Tesouraria

Quando: No vencimento

14.1. Receber o processo autorizado e despachado pela Diretoria Financeira. 14.2. Ordenar por data de vencimento. 14.3. Efetuar o pagamento de acordo com o tipo (cheque ou dbito em conta).

14.2. Ordenar cronologicamente

14.5. Encaminhar originais para contabilidade

Efetuar o pagamento ao favorecido (pagamento em cheque) Encaminhar para o banco conveniado se dbito em conta da Companhia

14.4. Emitir cpias dos documentos do pagamento: 14.3. Efetuar o pagamento por tipo 14.6. Encaminhar cpia para arquivamento Autenticar as cpias informando o tipo (cheque ou dbito em conta) e data de pagamento Anexar as cpias ao processo de fiscalizao

14.5. Encaminhar os originais para a contabilidade. 14.6. Encaminhar o processo ao Protocolo para arquivamento.

15. Contabilizar Pagamento

16. Arquivar Processo de Pagamento

Redesenho de processos de negcio

Etapas do redesenho

Anlise e crtica do processo

Atividade para identificao das disfunes (desconexes) do processo; Aps identificadas devem ser priorizadas, pois nem sempre possvel resolver todas, por viabilidade ou oportunidade.

Anlise de stakeholders (partes interessadas)

Identificar as partes interessadas e o envolvimento no processo.

Identificao e seleo de possibilidades de melhoria do processo

Reviso das atividades; Mudanas em normas; Reviso das entradas e sadas; Incorporao de TI; Adequao de recursos humanos e infraestrutura.

Projeto de novo processo

O projeto deve incluir informaes para o desenvolvimento de solues informatizadas, capacitao da equipe e gestores.

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Gerenciamento de Desempenho de Processos

Introduo Conceitos bsicos Dimenses de mtricas Consideraes para o sucesso

Gerenciamento de desempenho de processos

Introduo

Monitoramento e controle de processos

No contexto BPM, medio e monitoramento proveem informaes-chave de desempenho do processo atravs das mtricas BPM significa permanente e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos, um ciclo de feedback sem fim A anlise destes resultados podem resultar em melhoria ou redesenho

O que no pode ser medido no pode ser gerenciado

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Gerenciamento de desempenho de processos

Introduo

Refinamento de processos
A contnua medio e monitoramento fornecem informaes para ajustes de recursos a fim de atingir metas e objetivos O refinamento trata de ajustes e melhorias ps-implementao com base nos indicadores e informaes-chave

Gerenciamento de desempenho de processos

Conceitos bsicos

O que so indicadores?
So ndices de monitoramento de algo que pode ser mensurvel Ferramentas bsicas para o gerenciamento de processos

Reflexo prvia
As informaes fornecidas pelos indicadores so essenciais para o processo de tomada de deciso necessrio que as informaes que os alimentam sejam claras e precisas Indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gesto resolve

O que monitorar?
Tudo que for crtico para um processo de negcios deve ser monitorado, medido, no apenas custos, ganhos financeiros ou desperdcios possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas Exemplo: Satisfao dos clientes

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Gerenciamento de desempenho de processos

Dimenses de mtricas

Dimenses para medio de desempenho de processo

Tempo a mtrica de durao do processo
Tempo de ciclo mede o tempo entre o incio e o fim do processo.

Custo uma mtrica de valor monetrio associado ao processo

Custo de recursos valor monetrio associado com os recursos necessrios para completar um processo. Custo de oportunidade valor perdido de um processo por no produzir o resultado esperado.

Gerenciamento de desempenho de processos

Dimenses de mtricas

Dimenses para medio de desempenho de processo

Capacidade o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel associado a um processo.
N de transaes associadas a um processo e a receita. (reduo de variao do processo). N de transaes associadas a rendimento (manual x automatizado).

Qualidade Expressa geralmente, como um percentual do real em relao ao timo ou mximo, podendo ter vrias formas:
Satisfao Satisfao do cliente associada a um nvel de expectativa. Variao Diferena entre o resultado real e o esperado. Erro ou taxa de defeito Variao de erros associadas sada de um processo.

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Gerenciamento de desempenho de processos

Consideraes para o sucesso

Fatores-chave de sucesso
As medies podem ser capturadas manualmente ou atravs de softwares, incluindo BPMS. Foco em pessoas e processos Garantir entendimento do processo como um todo Garantir entendimento de como o processo est vinculado s mtricas de desempenho operacional Garantir que quem desenha e aprova as atividades do processo so as mesmas pessoas que desempenham as atividades.

Mapeamento e Redesenho de Processos Metodologia Entrevistas diretas com os usurios chave de cada processo; Modelagem dos processos e anlise da situao atual; Workshop de validao; Redesenho dos processos alinhados com as estratgias; Workshop de validao.

Como produto desta etapa, dever ser apresentado Manual dos processos atuais e redesenhados, contendo:
Descrio dos processos; Especificao dos processos; Macrofluxo dos processos; Descrio e fluxo das atividades; Indicadores de desempenho.

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Mapeamento e Redesenho de Processos

Interao entre Processos

Processo 1 Processo 2 Processo 3

Processo 4

Processo 5

Processo 6

Processo ...

Processo N

Processo 01 - Contas a Pagar Modelo de Macrofluxo do Processo

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Processo 01 - Contas a Pagar Modelo de Descrio de Atividade

Metodologia

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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Estrutura Organizacional

Metodologia Elaborar o novo modelo organizacional:

Mapear a organizao atual; Analisar a estrutura organizacional:
Anlise geral da estrutura administrativa atual.

Definir funes e responsabilidades:

Definio da estrutura organizacional ideal para o funcionamento das unidades relacionadas aos processos Tornar a estrutura mais dinmica, capaz de agilizar a tomada de deciso, e Tornar as atividades mais produtivas e gerencialmente mais eficazes.

Elaborar mapas de relacionamento.

Modelo Levantamento de atividades/relacionamentos

Definies
A informao fornecida de responsabilidade do gestor de cada rea (no delegar); O levantamento obedecer a seguinte nomenclatura:
UNIDADE: Diretorias; REAS: Organizaes subordinadas diretamente s Diretorias; FUNES: Grupo de atividades realizadas pelas reas.

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Estrutura Organizacional Modelo de Organograma

Funes e responsabilidades
Diretoria

rea A

Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade ... Nome da Responsabilidade N

rea B Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade ... Nome da Responsabilidade N Funo 3 Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade ... Nome da Responsabilidade N

Funo 1 Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade ... Nome da Responsabilidade N

Funo 2 Responsabilidades: Nome da Responsabilidade 1 Nome da Responsabilidade 2 Nome da Responsabilidade ... Nome da Responsabilidade N

Modelo Descrio Sumria de Uma Funo

Unidade rea Funo 1 Funo 2 Funo 3 Funo 4 Funo N

Responsabilidade 1
Descrio da responsabilidade

Macroatividades
Macroatividade 1
Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N

Macroatividade 2
Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N

Macroatividade 3
Atividades 1 Atividades 2 Atividades... Atividades N

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Obrigada!

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