Aula 4 Gesto por Competncias

a) Abertura Neste captulo, ser demonstrado informaes adicionais sobre a gesto por competncias, bem como sua complexidade e comprometimento que esta gesto exige, tanto da empresa, como dos colaboradores. Ser visto os desdobramentos das competncias, e os motivos pelos quais justifica-se a implantao da gesto por competncias. b) Rota de Aprendizagem A leitura e compreenso do contedo abordado neste captulo so fatores bsicos para o domnio deste material. A aula tambm deve ser assistida com muita ateno para elucidar possveis dvidas. Os livros indicados serviro como apoio para a compreenso do material explanado. Os exerccios sugeridos tambm so de grande valor para auxiliar na aprendizagem e nas aplicaes prticas, assim como o debate com os colegas, so importantes para a reteno do contedo. c) TextoNos captulos anteriores vimos que a Gesto por Competncias no e jamais pode ser um modelo enlatado e aplicado de qualquer modo. Ela deve ser adequada a cada instituio sempre se respeitando cada identidade organizacional. A cada dia mais empresas entendem que a Gesto por Competncias deve ser trabalhada para contribuir na gesto de pessoas nas organizaes. Apesar de ser relativamente nova, algumas empresas tem alcanado bons resultados com a aplicao dela. O que ainda acontece a falta de literatura especializada e bons modelos para ser aplicado nas empresas de qualquer porte e finalidade social. A adoo de um modelo de gesto por competncias passa a ser um recurso estratgico nas empresas e se bem conduzida, facilita o gerenciamento dos negcios. Para isto importante que a rea de gesto de pessoas tenha clareza sobre sua viso empresarial e dos resultados que pretende alcanar, pra que possa definir quais as competncias tcnicas e comportamentais sero necessrias de seus colaboradores para agregar valor ao negcio. Assim o modelo de gesto por competncias promove um direcionamento para o desenvolvimento das competncias dos colaboradores, porque so as pessoas que desenvolvem as tecnologias e as fazem funcionar, que constroem relacionamentos, que transformam metas em uma ao realizada com sucesso e, ainda, que desafiam e buscam novos desafios. Deste modo, necessitamos de uma gesto focada em competncias que so definidas pelo planejamento estratgico das empresas e tem o objetivo de manter a empresa em uma posio competitiva no mercado e contribuir para que seus colaboradores sintam-se valorizados.

4.1 Desdobramento de Competncias

KNAPIK (2006) faz uma aluso metfora da rvore de competncias idealizada pelo Dr. Kellner Gramigna, comparando o desenvolvimento de competncias de um indivduo ao crescimento de uma rvore. Quando as trs partes da arvore: razes, tronco e copa, crescem de forma natural e sadia, contribuem juntas para a gerao de bons frutos. Assim representadas:
A raiz corresponde s atitudes: valores, princpios e crenas formados ao longo da nossa

vida;
O tronco corresponde ao conhecimento: um conjunto de informaes armazenadas e de

que se pode lanar mo quando necessrio. A copa corresponde s habilidades: agir com talento, capacidade e tcnica.

As competncias escolhidas devem ser conceituadas para que no ocorram distores no entendimento das competncias e devem ser desdobradas no CHACompetncias, Habilidades e Atitudes. Vejamos a figura que demonstra as competncias, habilidades e atitudes:

Isto Gesto por Competncias: saber os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos, de forma orientada e organizada, possam alcanar os objetivos traados. Com o CHA possvel identificar os conhecimentos, as habilidades e atitudes desejadas e valorizadas pela organizao. Vamos ao quadro do desdobramento de competncias:

CONCEITO COMUNICAO Capacidade de expressar-se de forma clara, precisa e objetiva, bem como habilidades para ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, argumentar com coerncia, usando feedback de forma adequada e facilitando a interao entre as partes. DESDOBRAMENTO Atitudes Faz anotaes quando ouve; Mantm seu grupo atualizado, informando novos fatos. Adota uma postura de interesse enquanto os outros falam.

Busca informaes e pergunta quando tem duvidas; Esclarece pontos de vista quando os outros necessitam. Conhecimentos Processos de comunicao Veculos de comunicao disponveis na empresa. Habilidades capaz de comunicar-se com argumentos, fatos e dados coerentes. Expressa-se oralmente e por escrito de forma organizada. Sabe ouvir e dar feedback de forma educada e cortes.
Fonte: Adaptado de Knapik, Janete

Dentre diversos livros que se pode indicar para complementao do aprendizado, sugere-se o livro: Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, de Rogrio Leme. f. Auto-avaliao 1) Considerando os procedimentos utilizados para a implantao da gesto por competncias, marque V para as afirmaes verdadeiras e F para as falsas, e responda conforme o gabarito logo a seguir: 1-)( ) Definir as competncias organizacionais. 2-)( ) Sensibilizar/conscientizar. 3-)( ) Desenvolver os colaboradores. 4-)( ) Definir as competncias de cada funo. 5-)( ) Identificar as competncias dos colaboradores. 6-)( ) Acompanhar a evoluo / gesto por competncias. a) Todas esto erradas, exceto a 6 b) Todas esto certas, exceto a 2 c) Todas esto certas d) Todas esto erradas 2) Em funo do afirmado nas frases abaixo, responda o gabarito a seguir, indicando qual a resposta correta. 1) importante que se completem algumas das fases de implantao, para a gesto por competncia ter xito. 2) O processo de implantao simples. 3) A conscientizao e colaborao de todos, essencial para o processo dar certo. 4) A implantao um processo rpido. a-) as alternativas 1 e 4 so verdadeiras e complementares b-) as alternativas 1 e 3 so verdadeiras e integradoras do processo c-) as alternativas 3 e 4 so verdadeiras e complementares d-) todas as alternativas esto corretas

3)Marque a alternativa correta para compreenso acerca da ao de eleger uma

amostra de rede de relacionamentos a) escolher um nmero significativo de pessoas que se inter-relacionam na empresa, como amostra dos demais relacionamentos. b) uma eleio que ocorre com os lderes de cada setor. c) uma amostragem de quantos colaboradores trabalham efetivamente na empresa. d) Significa formar uma network dentro da empresa. 4)Qual dos procedimentos abaixo mais se identifica com o procedimento de coleta de indicadores? Marque a alternativa correta. a) realizando uma auto-anlise com cada colaborador. b) a coleta dos indicadores de produtividade de uma empresa. c) Atravs da observao do ambiente de trabalho. d) Distribuindo amostra de colaboradores, uma tabela sobre o que acham de seus colegas. 5)Marque a alternativa incorreta respondendo sobre a compreenso acerca da prtica de desdobramento de competncias a)C representa conhecimentos e estabelece o que sabemos, embora no necessariamente colocamos em pratica. b) H representa o saber fazer, ou seja, as habilidades que temos experincia e domnio; c)A representa a atitude do querer fazer impulsionando realizao de praticas e tarefas que conhecemos ou sabemos d) O representa a organizao e com ela os requisitos indispensveis elencados pela organizao sobre as competncias que necessita. g. Atividades de aprendizagem

Via de regra, as pessoas afirmam possuir determinadas competncias para o exerccio de suas funes, ou que pretendem alcanar, mas nem sempre esta percepo esta correta. Faca voc mesmo uma lista das competncias que voc julga t- las para, por exemplo, ocupar o lugar do lder de sua equipe (ou de seu superior imediato), caso a empresa o chame para esta funo, inesperadamente, em razo de uma ocorrncia no esperada com o lder de sua equipe (ou supervisor imediato) e que provocou sua sada da empresa. Veja se voc ter condies, se est preparado, para substituir seu lder ( ou supervisor imediato) de uma hora para outra, mediante o chamado da empresa. h. Atividades aplicadas Dentro de um universo de empresas previamente definido, sem critrios mais especficos para tal, mas que lhe interessa como referencia para um possvel futuro profissional, assumindo novas posies, inclusive em cargos de staff, investigue quais delas tem como prtica a adoo de gesto por competncias e que permita aos seus funcionrios possibilidade de ascenso profissional. i. Referncias: GRAMIGNA, M.R. Modelos de Competncias e Gesto de Talentos. Rio de Janeiro:

Editora Makron, 2005. LEME. R. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2005. KNAPIK. J. Gesto de Pessoas e talentos. Curitiba. Editora IPBEX, 2006. RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em

Dentre diversos livros que se pode indicar para complementao do aprendizado, sugere-se o livro: Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias, de Rogrio Leme. f. Auto-avaliao 1) Considerando os procedimentos utilizados para a implantao da gesto por competncias, marque V para as afirmaes verdadeiras e F para as falsas, e responda conforme o gabarito logo a seguir: 1-)( ) Definir as competncias organizacionais. 2-)( ) Sensibilizar/conscientizar. 3-)( ) Desenvolver os colaboradores. 4-)( ) Definir as competncias de cada funo. 5-)( ) Identificar as competncias dos colaboradores. 6-)( ) Acompanhar a evoluo / gesto por competncias. a) Todas esto erradas, exceto a 6 b) Todas esto certas, exceto a 2 c) Todas esto certas d) Todas esto erradas 2) Em funo do afirmado nas frases abaixo, responda o gabarito a seguir, indicando qual a resposta correta. 1) importante que se completem algumas das fases de implantao, para a gesto por competncia ter xito. 2) O processo de implantao simples. 3) A conscientizao e colaborao de todos, essencial para o processo dar certo. 4) A implantao um processo rpido. a-) as alternativas 1 e 4 so verdadeiras e complementares b-) as alternativas 1 e 3 so verdadeiras e integradoras do processo c-) as alternativas 3 e 4 so verdadeiras e complementares d-) todas as alternativas esto corretas 3)Marque a alternativa correta para compreenso acerca da ao de eleger uma amostra de rede de relacionamentos a) escolher um nmero significativo de pessoas que se inter-relacionam na empresa, como amostra dos demais relacionamentos. b) uma eleio que ocorre com os lderes de cada setor.

c) uma amostragem de quantos colaboradores trabalham efetivamente na empresa. d) Significa formar uma network dentro da empresa. 4)Qual dos procedimentos abaixo mais se identifica com o procedimento de coleta de indicadores? Marque a alternativa correta. a) realizando uma auto-anlise com cada colaborador. b) a coleta dos indicadores de produtividade de uma empresa. c) Atravs da observao do ambiente de trabalho. d) Distribuindo amostra de colaboradores, uma tabela sobre o que acham de seus colegas. 5)Marque a alternativa incorreta respondendo sobre a compreenso acerca da prtica de desdobramento de competncias a)C representa conhecimentos e estabelece o que sabemos, embora no necessariamente colocamos em pratica. b) H representa o saber fazer, ou seja, as habilidades que temos experincia e domnio; c)A representa a atitude do querer fazer impulsionando realizao de praticas e tarefas que conhecemos ou sabemos d) O representa a organizao e com ela os requisitos indispensveis elencados pela organizao sobre as competncias que necessita. g. Atividades de aprendizagem

Via de regra, as pessoas afirmam possuir determinadas competncias para o exerccio de suas funes, ou que pretendem alcanar, mas nem sempre esta percepo esta correta. Faca voc mesmo uma lista das competncias que voc julga t- las para, por exemplo, ocupar o lugar do lder de sua equipe (ou de seu superior imediato), caso a empresa o chame para esta funo, inesperadamente, em razo de uma ocorrncia no esperada com o lder de sua equipe (ou supervisor imediato) e que provocou sua sada da empresa. Veja se voc ter condies, se est preparado, para substituir seu lder ( ou supervisor imediato) de uma hora para outra, mediante o chamado da empresa. h. Atividades aplicadas Dentro de um universo de empresas previamente definido, sem critrios mais especficos para tal, mas que lhe interessa como referencia para um possvel futuro profissional, assumindo novas posies, inclusive em cargos de staff, investigue quais delas tem como prtica a adoo de gesto por competncias e que permita aos seus funcionrios possibilidade de ascenso profissional. i. Referncias: GRAMIGNA, M.R. Modelos de Competncias e Gesto de Talentos. Rio de Janeiro: Editora Makron, 2005. LEME. R. Aplicao Prtica de Gesto de Pessoas por Competncias. Rio de Janeiro.

Qualitymark, 2005. KNAPIK. J. Gesto de Pessoas e talentos. Curitiba. Editora IPBEX, 2006. RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliao de Performance com Foco em