Dalam usaha melaksanakan perubahan yang terancang (planned change) kita sebagai pengurus perubahan harus berpandukan kepada

model-model tertentu. Model sebegini akan membantu kita sebagai pengurus mengurangkan pelbagai permasalahan yang akan pasti timbul dan mengelakkan jerangkap samar yang akan ditemui. Model yang dipilih akan menjadi satu peta dan panduan dalam melaksanakan perubahan. Terdapat beberapa model perubahan yang boleh digunakan sebagai panduan untuk merancang perubahan. Di antaranya termasuk 1. model perubahan Kurt Lewin, 2. model perancangan (planning model), 3. model kajian tindakan(action research model) dan 4. model perancangan integratif (integrative planning model). 5. model Perubahan dan inovasi berencana (planned innovation and change model)

A. Model Perubahan Kurt Lewin

Kurt Lewin telah memmbangunkan model perubahan yang dikenali sebagai "Lewin's Freeze Phases" di awal abad ke dua puluh dan masih menjadi asas kepada pelbagai teori dan strategi pengurusan perubahan.

Konsep asas kepada model perubahan Lewin adalah :

(1) Hukum Keseimbangan Lewin (Lewins equation) satu teknik menjangka sikap manusia berasaskan pengalaman lampau.

(2) Analisa Medan Tekanan (Force field analysis) yang memberikan rangkakerja untuk menilai faktor atau tekanan yang mempengaruhi perubahan yang bakal berlaku.

Analisa Medan Tekanan Model Perubahan Lewin mencadangkan bahawa perubahan melibatkan satu anjakkan dari satu keadaan status quo yang statik melalui satu proses aktiviti kepada sebuah keadaan status quo statik yang baru. Anjakkan akan berlaku melalui proses pengurusan perubahan tiga peringkat iaitu pencairan, pelaksanaan dan pembekuan semula. Semua gelagat (behaviors) yang terdapat dalam organisasi adalah hasil keseimbangan dari tekanan untuk mempertahankan status quo dan tekanan untuk melakukan perubahan. Asas perubahan menurut model Lewin terdiri daripada tiga langkah berikut:

Model Perubahan Kurt Lewin 1. Fasa Pencairan (unfreezing) akan berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap : keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas dan teknologi yang tidak berkesan, kemahiran atau sikap staf yang tidak sesuai lagi dengan perkembangan organisasi, kejatuhan hasil jualan, semangat kerja yang terlalu rendah.

Keadaan satu atau lebih suasana ini akan mendorong ke arah pencairan suasana yang sedia ada sebagai persediaan ke arah perubahan. Tanpa proses pencairan perubahan tidak akan berlaku. 2. Fasa Peralihan (moving) adalah apabila program-program penambah-baikan dilaksanakan

bagi menggerakkan organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih baik. Pada peringkat ini akan berlaku perubahan-perubahan seperti pembentukan gelagat, nilai dan sikap perubahan struktur baru yang lebih baik dan pembangunan organisasi secara keseluruhan.

3.

Fasa Pembekuan semula (refreezing) adalah fasa terakhir. Apabila perubahan telah berlaku,

gelagat atau tingkah laku baru telah dibangunkan. Perubahan tersebut harus hendaklah dibekukan dan dijadikan sebahagian daripada kehidupan baru organisasi. Dalam fasa ini, organisasi akan berada pada titik keseimbangan yang baru dan keberkesanan perubahan akan diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan perubahan yang seterusnya boleh dipertimbangkan. Pembekuan semula adalah bersifat relatif dan sementara.

B. Model Perancangan (Planning Model) Model perancangan telah diperkenalkan oleh Lippit, Watson dan Westley (1958) dan kemudian telah diubahsuaikan dan diperkemas oleh Kolb and Frohman (1970). Model ini berasaskan prinsip bahawa organisasi dan agen perubahan mesti berkongsi maklumat dengan bebas dan terbuka dan maklumat tersebut mesti boleh diterjemahkan kepada tindakan. Model ini meliputi tujuh peringkat berikut :

Model Perancangan 1.Peringkat Peninjauan (Scouting) merupakan fasa di mana agen perubahan dan ahli organisasi bersama-sama meninjau (explore) keperluan-keperluan untuk perubahan dan bidang yang memerlukan perubahan.

2. Peringkat Kemasukan (Entry) merujuk kepada pembentukan kontrak atau perjanjian dan harapan bersama. Ini boleh dianggap sebagai akujanji untuk berubah di kalangan ahli organisasi. 3. Peringkat Diagnosis melibatkan penetapan bidang, fokus dan matlamat pemajuan dan penambahbaikan (improvement goals) yang khusus dikenal pasti. 4. Peringkat Perancangan (Planning) adalah di mana perkara-perkara yang mungkin mendatangkan halangan kepada perubahan dikenal pasti, di samping merancang matlamat pemajuan / penambahbaikan yang khusus. 5. Peringkat Tindakan (Action) adalah pelaksanaan langkah-langkah yang telah dikenal pasti dalam peringkat perancangan. 6. Peringkat Pemantapan dan Penilaian (Stabilization and Evaluation) merupakan fasa di mana penilaian dilakukan untuk menentukan : (1) sejauh mana kejayaan perubahan tersebut. (2) keperluan untuk tindakan lanjutan atau penamatan rancangan. 7. Peringkat Penamatan (Termination) adalah fasa di mana keputusan dibuat untuk menamatkan sistem dan memulakan bidang perubahan yang lain.

C. Model Kajian Tindakan (Action Research Model) Model ini menekankan aktiviti perubahan terancang sebagai proses pusingan atau edaran (cyclical process). Model ini bermula dengan menjalankan penyelidikan di peringkat organisasi untuk mendapatkan maklumat yang diperlukan untuk dijadikan panduan bagi tindakan seterusnya. Keputusan tindakan dinilai untuk memberi maklumat untuk dijadikan panduan untuk tindakan lanjutan dan edaran atau pusingan ini diulangi secara satu proses yang berterusan. Lapan peringkat utama model ini diterangkan di bawah (Cummings dan Huse, 1989

Model Kajian Tindakan 1. Mengenal Pasti Masalah (Problem Identification), fasa di mana individu utama menyedari wujudnya satu atau lebih masalah yang perlu diatasi dengan bantuan pakar OD (organizational development) pembangunan organisasi. 2. Perundingan dengan Pakar Gelagat. Setelah menyedari wujudnya masalah dan mengetahui bahawa masalah tersebut boleh diatasi, bantuan khidmat nasihat pakar OD diperolehi. 3. Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan. Perunding bersama dengan ahli organisasi melakukan pengumpulan data dengan menggunakan pelbagai kaedah seperti temu ramah (interview), pemerhatian proses (process observation), soal selidik (questionnaire) dan analisis data prestasi organisasi.

4. Maklum balas kepada pelanggan /kumpulan utama. Data yang telah dikutip diberi atau diserahkan kepada pelanggan untuk menentukan kelemahan dan kekuatan bidang yang dikaji/diselidiki. Perunding OD memberi semua data yang berkaitan dan berguna kepada pelanggan. 5. Diagnosis Masalah Bersama (Joint Diagnosis of the Problem). Kumpulan membincangkan maklum balas dan menentukan sama ada kajian tambahan masih diperlukan. Keputusan/hasil/penemuan kajian tambahan dirumuskan dan dihantar kepada kumpulan lagi untuk pengesahan, diagnosis lanjutan dan mengenal pasti masalah. 6. Perancangan Tindakan Bersama (Joint Action Planning). Perunding, pakar OD dan pasukan pengurusan bersama-sama bersetuju mengenai kaedah mengatasi masalah (problem-solving method). Tindakan tertentu yang akan diambil bergantung kepada budaya organisasi, teknologi dan persekitaran kerja, masalah yang akan diatasi dan juga masa dan kos berkaitan dengan program OD yang dikehendaki. 7. Tindakan (Action). Peringkat ini melibatkan perubahan yang sebenarnya iaitu dari keadaan semasa organisasi ke satu keadaan yang baru atau lebih baik. Tindakan yang diambil boleh berbentuk 1. penggunaan kaedah dan prosedur baru, 2. penstrukturan semula, 3. mereka kerja (work design), atau mengekalkan gelagat baru. 8. Pengumpulan Data Selepas Tindakan (After Action Data Gathering) . Data baru dikumpulkan selepas tindakan dilaksanakan untuk mengukur dan menentukan kesan tindakan, berasaskan maklum balas, situasi mungkin didiagnosis semula/kembali dan tindakan baru diambil.

D. Model Intergratif Perubahan Berencana (integrative planning model). Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu model perubahan dipanggil model intergratif perubahan berencana (Integrative Model for Planned Change) yang menerangkan aspek keadaan organisasi dan proses perubahan. Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut:

Model Intergratif Perubahan Berencana

1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase). Dalam fasa ini, organisasi akan membuat keputusan untuk untuk merancang satu perubahan khas dan menyerahkan/mengagihkan sumber yang diperlukan. Usaha juga harus mengwujudkan kesedaran untuk mendorong ahli organisasi untuk berubah dan memulakan proses perubahan. Kesedaran ini akan mendorong usaha untuk mencari pakar OD dan bantuan boleh menghasilkan pengikatan perjanjian perkhidmatan pakar OD. Ahli organisasi akan membuat pertimbangan mengenai kemahiran dan kebolehan perunding dan pada masa yang sama juga, perunding (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan mempunyai sumber dan komitmen. 2. Fasa Perancangan (Planning Phase) akan bermula selepas masalah yang dihadapi oleh organisasi difahami dan sumber-sumber untuk program OD telah diagihkan. Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis di mana organisasi mengenal pasti punca masalah dengan pengumpulan maklumat penting berkaitan operasi atau fungsi organisasi dan seterusnya membuat analisis. Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi dengan pakar OD. Kemudian, matlamat perubahan dibentuk dan

tindakan yang sesuai direka untuk memajukan organisasi. Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi memastikan perubahan yang dicadangkan akan diterima. 3. Fasa Tindakan (Action Phase), perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat perancangan dilaksanakan pada fasa ini. Fasa ini melibatkan beberapa proses yang bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa depan berjalan dengan lancar seperti yang dikehendaki. Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored) dan dinilai dari semasa ke masa untuk menentukan kemajuan dan matlamat perubahan dicapai atau sama ada memerlukan modifikasi atau penyempurnaan (refinement). 4. Fasa Integrasi (Intergration Phase), fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan perubahan dijadikan sebahagian daripada operasi/fungsi organisasi selepas berjaya melaksanakan dan menstabilkan perubahan tersebut. Gelagat baru dikekalkan melalui maklum balas, insentif dan ganjaran. Kemudian perjanjian atau kontrak dengan pakar OD ditamatkan secara beransur-ansur.

E. Model Perubahan dan Inovasi Berencana (The Planned Innovation and Change Model) Apabila seseorang pengurus melaksanakan perubahan dan inovasi berencana (The Planned Innovation and Change Model - Daft, Richard L. & Steers, Richard M. 1986), terdapat enam langkah yang perlu diikuti/dilalui seperti berikut:

Model Perubahan dan Inovasi Berencana

1. Melihat Satu Peluang atau Satu Masalah, salah satu sebab kenapa seorang pengurus tidak inovatif ialah kerana ada kecenderungan untuk memberi fokus kepada masalah yang segera sahaja dan menggenepikan atau tidak melihat peluang-peluang yang mungkin wujud disebalik masalah tersebut. 2. Mendiagnosis Situasi dan Mencipta Idea. Tanpa kedua-dua faktor ini, adalah sukar untuk membetulkan masalah atau mendapat faedah dari sesuatu peluang yang wujud. 3. Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahan. Seorang pengurus perlu bekerja keras untuk menyampaikan cadangan bahawa sesuatu inovasi dan perubahan adalah penting bagi organisasi. Tanpa penjelasan dan persembahan yang baik dan mantap, idea-idea yang baik juga berkemungkinan akan ditolak. 4. Merancang untuk Mengatasi Rintangan. Ini adalah proses menyakinkan pihak pengurusan atas agar membuat keputusan untuk menerima cadangan-cadangan yang diutarakan.

5. Melaksanakan Perubahan dan Inovasi. Ini saat yang sebenarnya, waktu perubahan atau inovasi dioperasikan atau dilaksanakan. Kelancaran perlaksanaan bergantung kepada perancangan yang rapi dan sistematik. 6. Mengesan dan menilai keputusan, adalah bahaya untuk melaksanakan sesuatu perubahan tanpa mengesan dan menilai apakah telah berlaku atau terjadi selepas perlaksanaan perubahan tersebut.