APLICACIN DEL PROGRAMA ANALISIS ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DEL AREA ANDINA

ANALISIS ORGANIZACIONAL

PRESENTADO POR: ELIZABETH OJEDA CAMILO AVILA VIVIANA PINILLA

UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO BOGOT., D.C 04 DE MAYO DE 2011

CAPITULO 1

1.1 ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA EMPRESA: Institucin de educacin superior con programas profesionales, tcnicos y tecnolgicos para pregrado y posgrado, tambin ofrece diplomados y cursos libres.

1.2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL: Misin: Contribuir al desarrollo sostenible econmico, social y ambiental con calidad, pertinencia e innovacin, mediante la generacin, transferencia y aplicacin de conocimiento y la formacin integral de personas, desde un enfoque humanista, emprendedor, responsable y de pensamiento crtico. Visin: Universidad de clase mundial, alegre y humanista, con impacto en todas las regiones de Colombia, reconocida nacional e internacionalmente como gestora de transformacin social.

1.3 METAS OPERATIVAS: 1.3.1 Modernizacin administrativa Proyectos: 1. Modernizacin logstica y de infraestructura institucional. 2. Fortalecimiento del Sistema de Informacin y Planeacin Institucional. 3. Sistematizacin de los procesos administrativos y financieros. 4. Diseo e implementacin de indicadores de gestin. 1.3.2 Organizacin de la unidad de Asuntos Laborales Proyectos: 1. Desarrollo del Sistema de Informacin de Gestin de Personal 2. Modernizacin del proceso de contratacin, liquidacin y pago de nmina

1.3.3. Consolidacin del Modelo de Gestin Financiera Proyectos: 1. Planeacin y Evaluacin Financiera para la rentabilidad, equilibrio y sostenibilidad financiera. 2. Consolidacin de los procesos financieros. 3. Gestin para la ampliacin de nuevas ofertas en pro de la consecucin de recursos propios 4. Programa de racionalizacin del gasto. 5. Fortalecimiento del sistema presupuestal de la Institucin. 6. Gestin para la captacin de recursos por donaciones. 1.3.4. Fortalecimiento de la inversin Proyectos: 1. Inversin en infraestructura de Planta Fsica. 2. Inversin en Tecnologa de Sistemas e Informtica. 3. Inversin en Tecnologa de Equipos de Laboratorio y Medios

Audiovisuales. 4. Inversin en Material Bibliogrfico y Bases de Datos

1.4 ORGANIGRAMA: Anexo No.1

1.5 COORDINACIN DEL TRABAJO La coordinacin se puede decir que se efecta por medio de los mtodos de: Estandarizacin de las habilidades al recibir una capacitacin que permite conocer los pasos y datos requeridos tanto en los aspectos financieros (a travs del sistema SAP), para los aspectos de nmina (a travs del sistema KACTUS) y en la parte acadmica ( a travs del sistema SAI); cada sistema est a cargo de un grupo de personas que lideran los diferentes mdulos que lo componen, cada mdulo tiene unos procesos que son los que se capacitan y se deben seguir rigurosamente.

Luego de lo anterior se puede dar la coordinacin de los procesos entre cada mdulo que componen los sistemas, esta estandarizacin es la que permite que la informacin se ingrese correctamente en cada paso y los resultados sean los que requiere tanto el cliente interno como externo. Los procesos a llevar a cabo en cada mdulo se levantaron desde antes de adquirir los sistemas implantados (SAP, KACTUS Y SAI) para cada proceso se definieron las reas y personas responsables, la informacin requerida y los resultados esperados. Tambin se presenta la coordinacin por adaptacin mutua en la medida en que los lderes funcionales de cada mdulo y dependencia tienen una comunicacin informal, directa y constante con sus colaboradores de manera que las labores se realicen del modo deseado y se eviten errores ya conocidos.

1.6 PARMETROS PARA DISEAR ESTRUCTURA: Capacitacin y adoctrinamiento: En la institucin es muy comn encontrar procesos de capacitacin para el manejo de las nuevas herramientas implementadas. Todos los procesos tanto acadmicos como de gestin del personal y el manejo de la parte contable y financiera tuvieron que entrar en proceso de capacitacin y formacin. Agrupamiento en Unidades (Diseo de la Superestructura): Es el principal parmetro de la estructura de la institucin ya que todo se divide por departamentos de acuerdo a cada una de las labores que se realizan, en la parte acadmica encontramos por Ej. Las facultades, registro y control, admisiones, entre otras.

1.7 FACTORES SITUACIONALES: Los factores tecnolgicos han sido siempre factores determinantes en la modificacin, renovacin y mejoramiento de la estructura organizacional, ya que de ellos depende el estar al da en cuanto a las exigencias del mercado y con las nuevas regulaciones que exige la ley tanto comercial como educativa. La instalacin de nuevos equipos, la adopcin de nuevas regulaciones, la

construccin de nueva infraestructura, son algunas de los elementos que se actualizan y que llevan consigo modificaciones en la estructura organizacional, con el fin de conseguir de los objetivos organizacionales ya que en muchas ocasiones se deben crear departamento o grupos de trabajo permanentes para el mantenimiento de cada actualizacin efectuada.

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2.1 HISTORIA La Fundacin Universitaria del rea Andina, como Institucin de educacin superior, sin perjuicio de los fines especficos de cada campo del saber, y definiendo su carcter en la formacin y preparacin de profesionales desde el punto de vista del humanismo social, acoge: los principios y acuerdos universales de la educacin; la Constitucin Poltica de Colombia, sus leyes y lineamientos; y, como institucin autnoma, su Proyecto Educativo Institucional, sus acuerdos y normas; todo ello, como referente contextual en la prestacin del servicio pblico de la educacin. Cronologa En el pas se estaban dando las condiciones apropiadas para que se cristalizara un proyecto educativo novedoso, enfocado en la enseanza tecnolgica y que buscaba cubrir los segmentos poblacionales que an no lograban ser incluidos por tradicionales entidades educativas. De igual forma, el objetivo era formar talentos humanos capaces de combinar las herramientas de la ciencia, tecnologa y del saber profesional, con la formacin integral de la educacin superior. 1983 El 9 de diciembre la Fundacin Tecnolgica del rea Andina obtuvo su personera jurdica, con el propsito de ofrecer programas innovadores y pertinentes, con vocacin tecnolgica, visin andina y compromiso con las regiones. 1984 Inicio de labores en la Carrera 6 No. 54-06 de Bogot, con los programas de Tecnologa en Minera, Tecnologa en

Administracin de Obras Civiles y Tecnologa en Alimentos, y con 14 bajo 78 matriculados, 28 de apoyo de Luis

docentes

personas la

administrativo,

rectora

Ernesto Ospina Camargo.

Actualidad La Fundacin Universitaria del rea Andina es una institucin de educacin superior con personera jurdica, segn Resolucin No. 22215 de Diciembre de 1983, emanada del Ministerio de Educacin Nacional de la Republica de Colombia. Cuenta con una trayectoria de 25 aos de excelencia acadmica. Tiene domicilio principal en Bogot, una seccional en Pereira, sedes en Valledupar, Ibagu, Pasto, Arauca y presencia en ms de 130 ciudades y municipios de Colombia. 30.000 miembros conforman la familia Areandina en el mbito nacional: 16.000 egresados, 12.000 estudiantes (6.500 corresponden a programas presnciales, 4.500 a programas de modalidad a distancia, 1.000 en programas de Educacin para el trabajo y el Desarrollo Humano), 1.000 docentes y 500 funcionarios de apoyo administrativo.

2.2 SISTEMA DE CULTURA EXISTENTE EN LA ORGANIZACIN En la institucin podemos encontrar que para cada rea la cultura es

predominantemente participativa, aunque utiliza tambin mecanismos del sistema consultivo ya que se permite el dilogo y el aporte de todo aqul que hace parte de la empresa. Cada departamento cuenta con un lder o encargado que tiene sus labores y autoridad claramente definida, sin embargo cada uno de los colaboradores tiene permitido participar y de hecho se realizan reuniones en donde se dan a conocer los resultados y polticas que entraran en vigencia y que deben ser aplicados para mejorar, renovar o crear nuevos procesos; en cada reunin las personas que son miembros del equipo saben que deben acogerse a

ciertas directrices que deben cumplir pero tambin aportan desde su experiencia las ideas que pueden ser aplicadas para hacer mejor las cosas. De todos modos en una organizacin de este estilo est claro que hay cargos, procesos y autoridades que deben ser respetados y que no son objeto de consulta y/o participacin en el momento en que se toman las decisiones porque existe un pice en la organizacin que se mantiene como una cabeza visible de la cual dependen las grandes decisiones de la organizacin.

2.3 Encuesta Clima Organizacional Anexo No 2

2.4 TIPO DE CULTURA EXISTENTE EN LA ORGANIZACIN Cultura de Misin:

La universidad se desempea en un entorno relativamente estable ya que los cambios en las regulaciones se realizan de manera anual en algunos casos y el mercado est en crecimiento constante desde la creacin de la institucin lo cual le ha permitido a sus dirigente trazar metas cuantificables y objetivos claros que son medible y posibles de lograr en un largo plazo. Todo lo anterior hace que la cultura de la institucin sea de misin ya que todos los esfuerzos tanto individuales como colectivos estn apuntando siempre a la visin de la institucin, dejando en claro que se tiene la capacidad para lograrlo, que todos trabajan con el mismo fin Cultura de Recompensa: se recompensan en ocasiones los esfuerzos de algunos

Tambin

trabajadores con horas de descanso o dinero extra lo que complementa mejor un ambiente de productividad.

2.5 NFASIS DE LA CULTURA La cultura de la Fundacin Universitaria del rea Andina est marcada por un enfoque netamente colectivista en el que siempre se recalca la importancia de los buenos resultados para que el beneficio se vea reflejado en la totalidad de la

comunidad interna de la institucin, no es comn que una sola persona sea motivada a superar a sus compaeros de tarea, de modo que estos esfuerzos no redunden en el bienestar del rea o del proyecto a desarrollar.

2.6 CLASES DE SUBCULTURAS Las subculturas ms notorias en la institucin son: Subcultura por departamento: El compartir las actividades laborales con un grupo de trabajo, compartir la infraestructura, los conocimientos, las rdenes, los recursos, hace que las relaciones interpersonales por lo general estn marcadas por la unin de miembros de cada departamento. Subcultura por Edad: Tambin es muy comn que no es importante el departamento, las labores o dems factores laborales para ver que tambin se generan grupos e intereses de acuerdo a las edades ya que existe una poblacin demogrfica muy variada y rangos de edades desde los 18 aos en adelante, lo que permite que mucha gente se asocie de acuerdo a su generacin y gustos comunes.

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3.1 CLASE DE CAMBIOS QUE PRESENTA LA UNIVERSIDAD: Podemos decir que se presentan cambios reactivos de manera progresiva ya que a lo largo de los aos se han venido adaptando tanto los procesos, academia e infraestructura pero no de manera radical. Por ej. En un principio solo se contaba con una sede en Bogot y hoy en da existen ms de 5 sedes en la zona de Chapinero y est en construccin una sede principal de ltima tecnologa y los estndares requeridos.

3.2 CAUSAS QUE OBLIGAN A LA UNIVERSIDAD A EFECTUAR CAMBIOS: Los cambios han estado determinados por varios factores como de mercadeo y del cambio en las tecnologas que hacen que se deban mejorar las herramientas con que se trabaja por ej. Infraestructura, sistemas de informacin, capacitacin, procesos, entre otros. Tambin por cambios en la tecnologa y los conocimientos que se deben impartir a las personas (clientes) debido a factores polticos y legislativos en la parte de la normatividad acadmica, o por factores de mercado en donde los conocimientos impartidos deben ser modificados para adaptar los estudiantes al mundo laboral que los rodea. Aparte de todos estos factores, el principal factor motivante de estos cambios ha sido lgicamente el factor econmico ya que el sector de la educacin superior creci bastante en el pas y cada vez hay cabida para una mejor competencia y unos mejores dividendos en el sector.

3.3 CICLO ACTUAL DE LA UNIVERSIDAD: La institucin se encuentra en un proceso de crecimiento y expansin, est proyectando nuevas metas y planes concretos que los posicionen como una institucin educativa lder en el mercado nacional. Estos procesos de crecimiento se pueden ver plasmados en la adquisicin constante de equipos tecnolgicos

para el mantenimiento de las plataformas y salas de informtica para el uso del personal administrativo y los estudiantes. Tambin se puede ver en la construccin de la nueva sede para la seccional Bogot. La construccin hace unos aos de la seccional Valledupar, Medelln y Pereira como seccionales con gran crecimiento y potencial. No se si poner algo mas o qu agregar cuntenme. 3.4 CUAL HA SIDO LA MAYOR RESISTENCIA PRESENTADA Y DE PARTE DE QUIEN A raz de la renovacin de tantos procesos y la adquisicin de nueva informacin para el manejo de los nuevos sistemas y polticas, las resistencias no se han hecho esperar en cualquiera de los mbitos en donde se han aplicado o se estn aplicando cambios. Es bien sabido que todas las personas temen a las novedades ya que creen que su situacin actual les ofrece algo mucho mejor y que no quieren arriesgar en un futuro prximo. Por ejemplo los usuarios del sistema acadmico anterior en varias ocasiones presentaron sus quejas y comparaciones bastante fuertes frente a las utilidades y procesos que deban cumplir para el manejo de las nuevas herramientas, as mismo los procesos de cambio en la parte financiera y contable fueron bastante traumticos ya que requeran de modificaciones y levantamientos de informacin que para muchos significaron procesos muy desgastantes y en muchos momentos no tenan la mejor actitud para llevar a cabo labores tan arduas pero a la vez importantes para la institucin. 3.5 ESTRATEGIAS PARA DISMINUIR LA RESISTENCIA: En cada parte de los procesos de cambio la institucin procura siempre informar con anticipacin a sus colaboradores y sensibilizarlos a travs de actividades grupales, charlas, conferencias, volantes, carteleras y dems para que la gente est siempre al tanto que hay cambios y proceso que requieren la mejor disposicin y trabajo de todos. El modo ms comn que se utiliza actualmente para la aplicacin de nuevos procesos es conocer las herramientas que se utilizarn y la parte de los procesos que cada uno desempea a travs de capacitaciones y cursos dinmicos que permitan la participacin de las personas y el desarrollo de nuevas habilidades.

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4.1 LOS AMBIENTES DE TAREA QUE VEMOS EN LA ORGANIZACIN SON: Los clientes: El mayor ambiente est marcado por los estudiantes quienes son los clientes de la institucin. Son personas de una gran diversidad demogrfica y culturar que por lo general se ubican entre los estratos 2 y 4 y que definen la esencia del trabajo de los empleados de la institucin ya que ellos son la razn de ser de la institucin. Para ellos y por ellos es que los procesos se cambian para lograr captar su atencin y darles el servicio que requieren para satisfacer sus necesidades. Infraestructura: La infraestructura marca un papel fundamental ya que las personas que trabajan en las sedes ms modernas son quienes gozan por lo general de mejores ambientes en el aspecto fsico y visual, y esto es un factor determinante en muchas ocasiones para los niveles de productividad en una organizacin. La sede de Pereira o Valledupar al ser ms recientes que la actualmente principal de Bogot son las que gozan de una mejor imagen y recursos fsicos para el desarrollo de las labores diarias. Debemos recordar que Bogot est en proceso de expansin fsica con la creacin de la nueva sede principal. Regulacin: La institucin est enmarcada por un entorno legal bastante bien definido y estricto en su legislacin, haciendo parte de lo anterior el ministerio de Educacin nacional y quien es la entidad que otorga la personera jurdica a la institucin para que se le permita funcionar, sin embargo tambin debe seguir las legislaciones laborales, contables y financieras del pas y de acuerdo a lo anterior la institucin est en la obligacin de ceirse a lo que la regulacin le ordena y cada cambio en esa normatividad repercute de manera directa en todos los procesos de la institucin generando, en algunos casos cargas de trabajo extraordinarias y que deben ser cumplidas, como por ejemplo los reportes de informacin acadmica al SNIES (Sistema Nacional de Informacin de la Educacin

Superior), proceso que lleva un arduo trabajo en los departamentos de Registro y Control y de Sistemas.

4.2 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE: Ha sido a travs de la innovacin a nivel general que la organizacin se ha ido enfrentando a los cambios y los efectos inciertos que provienen de las variaciones del mercado en que se desenvuelve. Se han hecho grandes avances en materia de sistemas, en materia de equipos, de infraestructura, de procesos y de personal, con el fin de estar a la vanguardia de los requerimientos y de lo que el mercado requiere. Lgicamente ha sido un camino muy complejo, existen grandes instituciones educativas que llevan una gran ventaja tanto en tiempo como en recursos pero esta institucin ha

logrado posicionarse en sectores como el de las ciencias de la salud y ha logrado mantener un nivel alto en su calidad a la hora de prestar sus servicios.

4.3 ENTORNO GENERAL INFLUYENTE: La Fundacin Universitaria del rea Andina se desenvuelve en un entorno muy estable y en crecimiento en el pas. El sector de la educacin superior ha pasado de ser de unos pocos a tener una gran participacin en la economa actual, las diversas ofertas acadmicas hacen que se deba estar siempre pensando en mejorar y en ocupar un lugar privilegiado en la mente de los consumidores, que buscan siempre precios cmodos con la mejor calidad posible en ambientes cmodos, con los recursos necesarios y con la dedicacin y calidad pedaggica que est a la altura de las grandes y reconocidas instituciones del pas.

4.4 CAUSAS INTERNAS DEL CONFLICTO: La principal causa que se ha presentado es la que se ha dado al contratar nuevo personal que cumple con los requerimientos de los nuevos procesos y herramientas implantadas. Ahora que los sistemas de informacin se han modificado, ello ha trado a personal especializado que ha chocado con las

culturas y procedimientos que se manejaban antes y todo eso ha redundado en problemas de comunicacin, en lucha de intereses y de poderes que a la larga solamente perjudican a la universidad en la consecucin de los objetivos. Tambin se han presentando conflictos por la falta de experiencia de algunos funcionarios con las nuevas tecnologas y ha sido un proceso que ha requerido de capacitacin y formacin con el fin de superar las dificultades que ello presenta.

4.5 PODER: El poder en la organizacin se ve muy enfocado en la parte de la legitimacin ya que hay cargos directivos para cada rea de la organizacin, tambin se puede observar como el poder se delega a travs de la estructura organizacional de manera descendente y ello deriva en varias autoridades para cada rea que son visibles y reconocidas por la gran mayora de los equipos de trabajo ya que son quienes ms cerca estn de ellos y son con quienes mayor comunicacin tienen con el fin de resolver dudas y conflictos que se lleguen a presentar. Existen tambin los poderes de expertos ya que hay varios miembros en la organizacin que son expertos en ciertas reas y por esa razn se les reconoce con tal, tambin encontramos el poder referencial en muchas personas que por su carisma y larga trayectoria ocupan un lugar muy importante en la cultura de la organizacin y en el recuerdo de la gente a la hora de tomar decisiones. No se percibe un poder coercitivo de forma clara, no logramos identificar esa clase de comportamientos aunque se sabe de forma clara cada uno est comprometido con unos resultados y con una calidad mnima en su trabajo de modo que si no se cumple su evaluacin de desempeo no ser la mejor.

4.6 ESTRATEGIA PARA AUMENTAR EL PODER: Las estrategias ms visibles que aplica la institucin son la de las negociaciones y las alianzas; la institucin efecta convenios con diferentes instituciones a nivel distrital, nacional e incluso internacional con pases como

Brasil o Chile para la realizacin de seminarios, diplomados, entre otros, con el fin de mantenerse en vigencia en materia educativa en las modalidades de educacin a distancia y en el sector de la educacin en ciencias de la salud. Tambin utiliza las negociaciones con sus proveedores de negocio en materia educativa y administrativa. Otro mtodo utilizado es el involucramiento de los funcionarios en las tareas que deben realizarse para los nuevos procesos, tener en cuenta sus puntos de vista, darles poder para entrenar a sus compaeros y para adoctrinarlos en los nuevos procesos que deben efectuar y as convertirlos en lderes funcionales que permitan ejercer un mayor y mejor control de las tareas y los resultados deseados.