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Motivacin, Poder e Influencia Angel Hernandez Molina Miano Briceo Santiago Quezada Mercedes Lener Rodrguez Ramrez Luis Ruiz Castillo Kevin Diego Silva Salcedo Carlos Valderrama Huingo Jerson Mantilla Monzn Luis II ciclo seccin B Trujillo 18 de Octubre de 2011

Ciclo:

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MOTIVACIN
La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.

Definicin:
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Importancia:
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logra de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos. La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influyen en el rendimiento.

La motivacin en la gestin empresarial y desempeo en el trabajo

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de esta se sientan satisfechos. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito a la organizacin.

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Para qu motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

Cmo motivar?
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal. Cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva. Veamos a continuacin algunas tcnicas o mtodos que podemos utilizar para motivar a nuestros trabajadores:

Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin

Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello, podemos delegarles u otorgarles mayor autoridad, mayor poder de decisin, mayor autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, nuevas oportunidades para que expresen su creatividad.

Darles reconocimiento por sus logros

Otra tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello, podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.

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Mostrar inters por ellos

Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello, podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que cursen estudios, o incluso financiar parte de stos.

Hacer que se sientan comprometidos con la empresa

Otra forma de motivar a un trabajador es hacer que ste se sienta comprometido e identificado con la empresa. Para ello, debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta, por ejemplo, al otorgarles mayor autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales.

Hacerlos sentir tiles y considerados

Otra tcnica de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello, debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, nos permite obtener sugerencias valiosas para la empresa.

Darles variedad
Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello, podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentarles las tareas requeridas para su puesto, ponerles nuevos retos o metas.

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Darles oportunidades de relacionarse con sus compaeros

Otra forma de motivar consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor relacin con sus compaeros. Para ello, podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems de permitirles relacionase con sus compaeros, les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.

Darle buenas condiciones de trabajo

Otra tcnica de motivacin consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales. Para ello, debemos procurar que cuente con un buen sueldo o salario, que cuente con posibilidades de ascender, que cuente con seguros, con beneficios sociales, y con todos los beneficios que obliga la ley.

Ofrecerles un buen clima de trabajo

Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con todas las comodidades necesarias. Para ello, debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.

Usar metas y objetivos

Finalmente, otra tcnica de motivacin es la de ponerle a los trabajadores metas u objetivos. Pero para que esta tcnica d resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables; debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo al que habra con metas fciles.

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EL PODER
A la hora de definir liderazgo se puede partir de la idea de que este es una forma especial de poder, lo que obliga a realizar alguna consideracin sobre el propio concepto de poder. Es este un trmino ampliamente discutido y no existe unanimidad entre los diversos autores que han tratado el tema. El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo, o de influir en otros y en su sentido ms general significa: a) b) capacidad -ejercida o no- para producir la ocurrencia de algo influencia ejercida por un hombre o un grupo, a travs de cualquier medio, sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST y ROSENZWEIG, 1987)

Por tanto, el poder es capacidad para afectar el comportamiento de manera predeterminada; pero teniendo en cuenta que quien tiene poder puede amenazar con el uso de la fuerza o con sanciones, la propia amenaza es ya poder.

Poder y Liderazgo en las Organizaciones

Aludiendo al poder en el contexto organizativo, una 0rganizacion es: Una fina trama de pautas de influencia por medio de las cuales un individuo o grupo pretenden conseguir que otros individuos o grupos piensen o se comporten de una forma determinada. Las organizaciones son sistemas polticos y las relaciones de poder dentro de la organizacin constituyen los principales mecanismos de vinculacin, lo que convierte a los conjuntos de individuos en conjuntos con metas.

La naturaleza del Poder

La definicin de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros. El poder puede residir tanto en los individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos, comits).Tambin podemos tener en cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza .

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Tipos de Poder
Poder Legitimo
Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin. Un directivo posee un poder legitimo sobre sus subordinados. La organizacin declara que es legitimo que el individuo designado ejerza el poder sobre los dems.

Poder Retributivo
Si un individuo posee el poder total sobre las retribuciones, si pude decidir las promociones y tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un elevado poder retributivo. Tambin puede usarse para el deseo de reconocimiento y aceptacin.

Poder Coercitivo
Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psquica o psicolgicamente a alguien, por ejemplo sancionar a un subordinado delante de todo el mundo.

Poder del experto

Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la informacin y cuanto ms limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor ser el poder de la persona que lo posea. Este poder puede trascender puestos y posiciones.

El Poder del Puesto

El cual reside en la posicin mas halla de la persona que ocupa el puesto, tambin la capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar el poder del puesto. Se da a travs de la autoridad.

El Poder Personal
Reside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe. Poder experto, coercitivo y de recompensa. Cualquier persona puede ejercerlo a travs de la persuasin racional. Un individuo con este poder puede inspirar gran lealtad y dedicacin a sus seguidores. Hay razones variadas y complejas por las cuales se sigue a los lderes, pero se las puede examinar desde tres perspectivas diferentes:

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Poder coercitivo. La motivacin es el miedo. Las personas temen lo que puede suceder si no obedecen lo que se les pide. O temen perder algo bueno. As el partidario finge lealtad, pero su compromiso es superficial y su energa puede transformarse rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie lo ve o cuando la amenaza ha desaparecido. El lder tambin acta por temor a no obtener sumisin. Se trata del enfoque de "mano dura" que pocos defienden en pblico pero muchos estn dispuestos a usar, bien porque les parece justificado frente a otras amenazas ms graves, o porque parece funcionar bien en ese momento. Pero su eficacia es mera ilusin. A menudo moviliza las energas de los seguidores para unirse y resistir por medio de formas tan creativas como descontroladas. Alienta la sospecha, la mentira, la deshonestidad, y a largo plazo la disolucin.

Poder utilitario. Se sigue a los lderes por los beneficios que se pueden obtener de ellos. La motivacin es el intercambio til de bienes y servicios: los seguidores tienen algo que el lder desea (tiempo, talento, dinero, recursos personales, apoyo, etc.) y el lder posee algo que ellos quieren (informacin, dinero, posibilidades sociales, camaradera, seguridad, oportunidades, etc.). Los seguidores actan creyendo que el lder podr y querr hacer algo por ellos, si ellos cumplen con su parte. La relacin se mantendr mientras los seguidores sientan que se les retribuye equitativamente, lo que otorga gran preeminencia al sistema judicial. Fomenta una forma de tica situacional en la cual los individuos deciden continuamente qu es lo bueno, lo correcto y lo equitativo, careciendo de valores organizacionales compartidos. Gran parte de lo que sucede en las organizaciones (empresas, familias, etc.) est regido por este poder.

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Poder centrado en principios. Los seguidores siguen al lder simplemente por qu eso es lo que desean, quieren creer en ellos y en sus causas, desean hacer lo que el lder decida. Estos lderes son personas en las cuales se confa, y a las cuales se respeta y se honra. No se trata de fe ni de obediencia ciega; es por el contrario un compromiso consciente, de todo corazn y totalmente libre. Casi todos hemos experimentado como seguidores este tipo de poder en nuestras relaciones, con alguien que ha influido profunda y significativamente en nuestras vidas. Puede haber sido alguien que nos brind la oportunidad de triunfar y destacar, o nos alent cuando lo veamos todo difcil. Lo que hizo, lo hizo porque confiaba en nosotros, y se lo retribuimos con respeto, lealtad, compromiso y voluntad casi incondicional. El poder centrado en principios se origina cuando los valores de los seguidores coinciden con los del lder. Es la marca de calidad, distincin y excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: el lder honra al seguidor, y este opta por colaborar porque tambin honra al lder. Este poder estimula el comportamiento tico. La tica se sustenta en el compromiso de hacer cosas correctas porque estas son valoradas y ejemplificadas por el lder, y sancionadas por la visin que ste comunica. La opcin esencial del liderazgo es decidir cul ser la base de su poder: coercin, utilidad o principios. Si un lder carece de habilidades interactivas bien desarrolladas, o de la capacidad de permanecer fiel a valores bien arraigados cuando se est bajo presin, o de una trayectoria de integridad y confianza, es prcticamente imposible que al encontrarse frente a una crisis, no recurra a la fuerza. Las acciones tcticas para aumentar las opciones utilitarias del lder, pueden ser utilizar la pericia, buscar puestos de mayor status, acumular conocimiento e informacin, o acercarse al mximo a sus seguidores simplificando mecanismos para crear relaciones funcionales. Si un lder quiere aumentar su poder centrado en principios debe adoptar un compromiso a largo plazo. No se puede fingir sinceridad por demasiado tiempo ni la confianza puede ser fabricada. Ms all de lo que puede hacer por sus seguidores, la profundidad del poder est determinada por lo que son.

Conclusin
Muchos piensan que estos principios e ideales solo se pueden hallar en lderes sobresalientes como Mahatma Gandhi, pero que son difciles de encontrar en la vida cotidiana. Gandhi respondi a esta preocupacin as: "No tengo dudas que cualquier hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo, y sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo". El lder que opera sobre la base del poder centrado en principios, descubrir que es ms cuidadoso en lo que exige a los dems, pero que tiene ms confianza en hacerlo. A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo, crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentar la poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.

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INFLUENCIA
Todas las personas, a lo largo del da, asistimos a mltiples procesos de influencia social. Por ejemplo, al levantarnos podemos intentar convencer a algn familiar para que nos preparare el desayuno, o alguien tratar de vendernos un producto en la calle, o es posible que le hayamos pedido a un compaero que nos preste sus apuntes. Pero la maquinaria de la persuasin va mucho ms lejos de estos procesos de influencia en los que la interaccin es cara a cara. Un anuncio de televisin nos recuerda que la naturaleza es de todos y la necesidad de cuidarla, otro quin es el mejor candidato a presidente en las prximas elecciones, y el siguiente, lo fundamental que es consumir un determinado producto. Si hojeamos dos peridicos de diferente ideologa nos puede sorprender que cuenten una misma noticia, aparentemente con una intencin meramente informativa, de forma totalmente distinta. Para bien o para mal, a travs de esos procesos de influencia y persuasin se configuran nuestros afectos, creencias, actitudes, intenciones y conductas.

Definicin:
La influencia es el poder o la autoridad de alguien sobre otro sujeto, este poder puede utilizarse para intervenir en un negocio, para obtener una ventaja o para ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los dems. En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios determinando as el grado de influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su realizacin, como los recursos polticos que se cuenten, y la habilidad de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodos flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y deja a criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla.

Las tcnicas de influencia:

1 Tcnica Persuasin Racional.
Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para persuadir de que lo que se le solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una tctica ms apropiada cuando la otra parte comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.

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2 Tcnica - Apelacin Inspiracional.

En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo de la persona a quin estamos apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.

3 Tcnica - Consulta.
Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona para implementar una decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y preparacin de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar ms influencia otorgando ms autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

4 Tcnica Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean. Pero, muchas veces son percibidos como manipuladores, cuando slo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Son preferibles como estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

5 Tcnica Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes de la persona a influir, para lograr comprensin y aceptacin.

6 Tcnica Intercambio a travs de la Negociacin.

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, siempre que ayude al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa.

7 Tcnica Coalicin.
Obtener el apoyo de otros para persuadir a la persona a influir para que haga algo, o utilizar el apoyo de otros como razn legitima de lo que se le pide. Una especie de alianza estratgica temporal con elementos ms cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

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8 Tcnica Tcticas de legitimizacin.

Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su consistencia con las polticas organizacionales, prcticas o tradiciones de departamento y organizacin.

9 Tcnica Presiones.
Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir.

Los 6 principios de influencia:

1. Comparacin:
si otros lo hacen t tambin deberas. Algunas series de televisin incluyen una risa de fondo, ya que se ha visto que, en estos casos, la gente re ms. Los mendigos suelen poner algunas monedas en el cuenco, debido a que la gente est menos dispuesta a echar monedas si est vaco.

2. Atractivo:
si le gustas a quienes te oyen te perdonarn casi cualquier cosa". La gente atractiva es ms persuasiva y consigue cosas ms fcilmente. Esto es debido a que solemos estar de acuerdo con las personas que nos gustan y a pensar que estn en lo cierto.

3. Autoridad:
si la fuente es una autoridad en el tema se la suele creer. Consiste en utilizar dentistas para anunciar dentfricos o veterinarios para anunciar comida para perros. En EEUU se utiliz a un actor para anunciar analgsicos representando el mismo papel de mdico que haca en una famosa serie de televisin. Y funcion! Lo que demuestra que hay muchos cerebros perezosos por ah.

4. Compromiso:
cuando tomamos una postura debemos mantenerla. Si vemos un anuncio de un producto que nos interesa a buen precio y estamos dispuestos a comprarlo, es difcil que cambiemos de opinin incluso si al llegar a la tienda slo tienen un producto idntico pero ms caro.

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5. Reciprocidad.
Un pequeo regalo acompaado de una oferta de suscripcin a una revista puede persuadirnos para que nos suscribamos a ella. Es decir, nos dan algo y una vez que lo aceptamos nos vemos obligados a dar algo a cambio.

6. Escasez:
si es escaso es bueno. La gente suele sentirse ms persuadida a comprar algo cuando se trata de una liquidacin, cuando slo tiene un determinado periodo de tiempo para comprarlo, si su nmero es limitado, se trata de una oferta especial de fin de semana, etc.

La vulnerabilidad a la influencia:
En los apartados precedentes hemos ido viendo una serie de tcticas de influencia a las que se podran aadir otras muchas. Pocas personas son capaces de reconocer que se vean afectadas por mecanismos de influencia que resultan a veces demasiado obvios. Sin embargo, toda la evidencia emprica demuestra la eficacia de estas tcnicas, tanto los estudios de laboratorio como los resultados comerciales obtenidos cuando se emplean estas tcticas de influencia. Buena parte de la economa de mercado se sustenta en la propaganda y la publicidad p ero no somos conscientes de la fuerza de su influencia. En 1988, se gastaron slo en publicidad 225.000 millones de dlares en todo el mundo, de los que ms de 100.000 correspondieron a Estados Unidos. Esta cifra es equivalente a lo que se gast en ese pas en gasolina, petrleo y carbn ese mismo ao. Si se aaden los gastos indirectos, como material publicitario, ferias o gastos de marketing, esta cifra se triplica. El hecho de que creamos que nosotros no somos vulnerables y que siempre nos comportamos como consumidores libres slo contribuye a que seamos presa fcil en aquellas ocasiones en que intenten persuadirnos y no nos percatemos de ello. Al identificar el mecanismo de persuasin, el individuo tiene la posibilidad de examinar si le interesa responder afirmativamente a las intenciones del agente de influencia o si decide rechazarlas. Buena parte de los procesos de influencia que hemos visto se explican por la tendencia humana a reaccionar de forma automtica ante determinada informacin. Esta forma de actuar es correcta y fiable en muchas ocasiones. Aunque nadie nos va a obligar a hacer algo que no queremos, el problema es que esa tendencia nos hace vulnerables a la propaganda y a la influencia y terminamos queriendo lo que otros desean de nosotros. Por esa razn, el estar alerta ayuda a que seamos capaces de parar el procesamiento automtico y pasar a un procesamiento consciente de la situacin.

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