La Inteligencia del Corazn Juan Jos Juregui G. Director Human Value jjjaureguig@hotmail.

com (591)-720-17817

Los antiguos griegos consideraban que el centro de la razn y emocin se encontraba en el corazn, y que el cerebro no era ms que un aparato refrigerante de la sangre. No hasta hace poco, la ciencia moderna desech por completo este concepto, otorgando al cerebro un papel central en el pensamiento. Sin embargo, hace algunos meses, en una revista mdico-cientfica, apareci un artculo escrito por el Dr. Joseph Chilton Pearce, que sostiene la idea de que podemos pensar con el corazn, no tan slo como una metfora, sino como un fenmeno muy real. Con el sugerente ttulo del artculo quiero remarcar el hecho que la investigacin combinada de varios campos de la ciencia est demostrando que el corazn (como fenmeno y metfora) es un centro importante, sino crtico, de inteligencia en los seres humanos. Los bilogos moleculares han descubierto que el corazn es una de las glndulas endocrinas ms importantes del cuerpo, ya que en respuesta a nuestra experiencia del mundo, produce y libera una hormona importante, la ANF (Atriol Neuriatic Factor), que afecta profundamente cada operacin en la estructura del sistema lmbico o cerebro emocional. Esto incluye el rea del hipocampo, donde la memoria y el aprendizaje tienen lugar y, tambin, los centros de control de todo el sistema hormonal. Los neurocardilogos han encontrado que del 60 al 65% de las clulas del corazn son, en realidad, clulas neuronales, y no clulas musculares como se crea anteriormente. Son idnticas a las clulas nerviosas en el cerebro, operando a travs de los mismos enlaces de conexin, con los mismos tipos de neurotransmisores que el cerebro. En otras palabras, hay una especie de cerebro en el corazn, cuyos ganglios estn vinculados a todos los rganos importantes en el cuerpo, y a todo el sistema muscular, lo que permite a los seres humanos expresar sus emociones. Alrededor de la mitad de las clulas nerviosas del corazn sirven para tratar de traducir la informacin que le llega, enviada de todo el cuerpo, de cara a mantener el cuerpo funcionando como un todo armnico. La otra mitad, representa una gran conexin neuronal que media con el cerebro emocional en la cabeza y lleva a cabo un dilogo de veinticuatro-horas-al-da entre el corazn y el cerebro, del que ni siquiera somos conscientes.

El Error de Aristteles y Descartes Aristteles fue uno de los primeros en afirmar que el ser humano es un ser racional; segn mi entender, en un acto ms de esperanza y optimismo que como un hecho, ya que la historia de la humanidad se ha encargado de desmentirlo. Pero fue Descartes quien inclin la balanza de la filosofa y la ciencia, definitivamente hasta hace poco, hacia el lado de la racionalidad y el pensamiento lgico, como los grandes logros de la humanidad y su aspiracin ltima. A partir de este punto, la ciencia, y el pensamiento occidental en general, ha emprendido un enfoque racional, aunque simplificante, a su quehacer. Sin embargo, incluso en la ciencia (el templo ltimo de la racionalidad y el pensamiento lgico) se ha ido generando una revolucin silenciosa, una revolucin que empuja hacia la incertidumbre, hacia la emergencia de la contradiccin y de la irrupcin del desorden. La idea de orden que de una forma u otra ha sido el concepto mayor de la ciencia clsica comienza a ceder terreno frente a la evidencia del desorden. En sntesis, la certeza se esfuma frente al desconcierto que provoca, en el espritu cientfico, la emergencia de la contradiccin y del desorden. Esto es lo que acontece en los saberes ms rigurosos y cientficos e, igualmente, en los fenmenos que ellos quieren explicar. La Inteligencia del Corazn: Descubrimientos Cientficos En el tema que nos llama, hace ya varios aos Antonio Damasio, neurlogo de la Universidad de Iowa, tuvo que realizar una intervencin quirrgica, destinada a solucionar un problema de un brillante abogado, paciente suyo, donde seccion accidentalmente las conexiones nerviosas que conectaban los lbulos prefrontales con los centros emocionales del cerebro, un hecho cuyas consecuencias fueron tan sorprendentes como trgicas, ya que, si bien no pareca experimentar ninguna deficiencia cognitiva, no slo era incapaz de seguir desempeado su trabajo sino que acab abandonndolo, divorcindose e incluso perdiendo su casa. Damasio se qued desconcertado al descubrir que, segn los exmenes neurolgicos realizados, todo pareca perfectamente normal. Sin embargo, se dio cuenta de que, al formular al paciente una sencilla pregunta: Cundo tendremos nuestra prxima cita?, su paciente se perda en un sinfn de detalles acerca de los pros y contras que tena cada una de las posibles horas en que podan concertar la cita durante las dos prximas semanas, sin poder llegar a decidir cul sera el momento ms adecuado. Entonces fue cuando Damasio se percat del verdadero problema de su paciente, que no pareca tener sensacin alguna de sus pensamientos y, en consecuencia, careca de preferencias al respecto. La conclusin fue que nuestras mentes no estn organizadas como un ordenador de argumentos racionales, a favor o en contra de una determinada decisin; sino que, basndose en ocasiones anteriores en que hayamos tenido que afrontar una situacin similar, la mente y las emociones hacen algo mucho ms elegante, calibrar el peso emocional que han dejado las experiencias previas y darnos una respuesta en forma de presentimiento o de sensacin visceral. En otras palabras, analizamos con el cerebro, pero tomamos decisiones con las emociones (el corazn).

Esta sensacin acerca de lo que es correcto e incorrecto una sensacin, por otra parte, arraigada en lo ms profundo de nuestro cerebro-cuerpo forma parte del continuo trasfondo que nos sirve de brjula e impregna nuestra vida. El Cerebro Dividido Luego de la publicacin del libro ms famoso, El Cerebro Dividido, donde Damasio ahonda en la investigacin y conocimiento de esta otra lgica, la lgica de las emociones y sentimientos; para los neurocientficos queda claro que nos movemos en dos lgicas y mundos diferentes, antagnicos aunque complementarios. Algunos, incluso, han situado estas habilidades diferentes en nuestros dos hemisferios (izquierdo y derecho), dando funciones especializadas a cada uno de nuestros dos cerebros: HEMISFERIO IZQUIERDO Lgico Analtico Costo-beneficio Cuantitativo Objetivo-concreto Financiero Resolucin de problemas Austero Culto Organizado Detallista Metodista Administrativo Implementador Programacin Operativa Disciplinado Formal Pulcro Obsesivo Las Limitaciones de la Racionalidad Al parecer, nuestra racionalidad (hemisferio izquierdo) es un instrumento til y poderoso para analizar y trabajar con pocas variables, pocos datos. Cuando el nmero de datos o variables se incrementa, nuestra racionalidad, y su poder, se sobrepasa, dejndonos al descubierto. Slo nuestra emocionalidad (hemisferio derecho) es capaz de trabajar con un gran nmero de datos e informacin, sintetizar, extraer lo ms importante y ofrecernos una opcin, la mejor o correcta para nosotros. HEMISFERIO DERECHO Visionario Intuitivo Investigador Agente de Cambio Creativo Innovador Estratgico Pionero Artstico Expresivo Relaciones Interpersonal Cenestsico Docente Sensorial Religioso Deportista Flexible Clido-Emocional

Una frustracin para los investigadores de la inteligencia artificial, que tratan de construir dispositivos robticos que puedan ver y or como los humanos, es que los ordenadores carecen de la gua que proporcionan las emociones porque, en ausencia de un banco de memoria emocional que nos ayude a reconocer inmediatamente lo que ms importa los datos que despiertan nuestros sentimientos, los ordenadores carecen de la clave ms importante y otorgan el mismo valor a todo lo que ven y oyen, con lo cual son incapaces de elegir lo que ms importa en un determinado momento. Los ordenadores carecen, en suma, de la orientacin que nos proporcionan nuestras emociones y nuestras motivaciones. Aunque todava no comprendemos exactamente el modo como ocurre, nuestros centros emocionales albergan los circuitos cerebrales globales de la motivacin. El aprendizaje emocional, nuestras actividades preferidas y el repertorio de recuerdos, sentimientos y hbitos asociados a estas actividades, se hallan almacenados en nuestros bancos de memoria emocionales. Nuestros motivos dirigen la conciencia hacia las oportunidades que ms nos interesan. Las personas que padecen enfermedades o traumas cerebrales, que los privan de estos centros (pero dejan intacto el resto del cerebro) experimentan un trastorno motivacional. Son incapaces de distinguir entre lo que les importa y lo que les resulta irrelevante, entre lo que los mueve y lo que los deja fros, en cuyo caso, todos los actos pasan a tener la misma importancia emocional y, en consecuencia, todo se vuelve neutro. El resultado es una apata paralizadora o una entrega incondicional e indiscriminada a todos nuestros apetitos. Por Qu Dos Cerebros?: Tipos de Informacin La realidad, en toda su complejidad contradictoria, complementaria y concurrente, se nos presenta de esta manera y requiere, dada su complejidad, de una doble forma, antagonista y complementaria, de abordarla, para entenderla en su real dimensin. El pensamiento, la resolucin de problemas, la toma de decisiones y el acto creativo son, al mismo tiempo, cognitivos y emocionales. La intuicin creativa es un acto cognitivo, pero comprender su valor, desarrollarlo y llevarlo a cabo requiere de competencias emocionales como la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de persuasin. Y, adems de todo ello, la creatividad exige tambin cierto tipo de competencias de autorregulacin que nos permitan superar las resistencias internas activadas por las mismas emociones que, como observa Robert Sternberg, psiclogo de Yale, se mueven entre la depresin y la euforia, la apata y el entusiasmo, la distraccin y la concentracin.

Como bien afirma Phil Weilerstein, director de la National Collegiate Inventors and Innovators Alliance: Existe una gran diferencia entre la persona que hace realidad algo que ha inventado y quienes slo suean con ello. Las personas que son capaces de llevar a la prctica sus ideas suelen tener un elevado nivel de inteligencia emocional y saben que la aparicin de algo realmente nuevo exige del concurso de una amplia variedad de factores la mayor parte de los cuales son esencialmente humanos, saben que deben comunicarse con otras personas, convencerlas, resolver problemas con ellas y, en suma, colaborar. Los Trabajos de Goleman y Zohar y Marshall McClelland, psiclogo que estudio lo que hace de un empleado un superestrella, propona que los rasgos que diferencian a los trabajadores ms sobresalientes haba que buscarlos en competencias tales como la empata, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. A partir de estos primeros conceptos, Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia Emocional", desarrolla el concepto de IE como nuestra capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. En este sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero que, al adolecer de inteligencia emocional, terminan trabajando para otros con cocientes intelectuales inferiores, pero que poseen una inteligencia emocional superior a la suya. Estos dos tipos de inteligencia, la intelectual y la emocional, expresan la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa exclusivamente en el funcionamiento del neocrtex, el estrato evolutivamente ms reciente que recubre la superficie del cerebro, mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior en la regin subcortical ms antigua. La inteligencia emocional est relacionada con el funcionamiento concertado y armnico entre los centros emocionales y los centros intelectuales. Ms all an, Zohar y Marshall, en su libro Inteligencia Espiritual, desarrollan un otro concepto y sealan: A diferencia de la Inteligencia Racional, que los ordenadores poseen, y de la Inteligencia Emocional, que existe en los mamferos superiores, la Inteligencia Espiritual es exclusivamente humana, y es la ms fundamental de las tres. Est relacionada con la necesidad que tiene la humanidad de sentido, una cuestin que las personas tienen muy presente La Inteligencia Espiritual es la que usamos para desarrollar nuestro anhelo y nuestra capacidad de sentido, visin y valor. Nos permite soar y esforzarnos. Subyace a aquello en lo que creemos y en el papel que desempean nuestras creencias y nuestros valores en los actos que llevamos a cabo. En esencia, es lo que nos hace humanos. Si diferenciamos bien lo religioso, vinculado a un camino, de lo espiritual, relacionado ms bien con la bsqueda de sentido trascendente, podemos afirmar que la Inteligencia Espiritual trasciende conceptos, costumbres y creencias, forma la base de la moralidad humana y est regida por leyes que se hallan en el misterio mismo de la vida.

Richard Wolman escribe: Por espiritual entiendo la bsqueda antigua y perenne del ser humano de la conexin con algo mayor y ms fidedigno que nuestro ego; con nuestra propia alma, con los dems, con los mundos de la historia y de la naturaleza, con el aliento indivisible del espritu, con el misterio de estar vivos. La Sntesis de Covey Stephen Covey, al estudiar diferentes ciencias, filosofas y religiones, sean occidentales u orientales, hall bsicamente cuatro dimensiones del comportamiento humano: la fsica/econmica, la mental, la social/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones de la vida, y reflejan, adems, cuatro necesidades y motivaciones bsicas de todas las personas: vivir (supervivencia), amar (relaciones), conocimiento (crecimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportacin). En su libro El 8vo. Hbito, propone un paradigma bsico, que las personas son personas completas: cuerpo, mente, corazn y espritu. En correspondencia con ello, hay cuatro capacidades o inteligencias, que todos poseemos: la inteligencia corporal (IC), la inteligencia racional (IR), la inteligencia emocional (IE) y la inteligencia espiritual (IES). Covey explica que cuando se estudian las vidas de personas que han conseguido logros importantes se encuentran patrones comunes. Ellos tienen visin, disciplina, pasin y conciencia. Tienen visin para ver lo que es posible en la gente, los proyectos, las causas y las empresas. Tienen disciplina y pagan el precio para que esta visin se vuelva realidad. Tienen pasin, fuego, deseos y fortaleza en sus convicciones y esa pasin es la que sostiene la disciplina para lograr la visin. Tienen conciencia, sentido moral interno de lo que es bueno y lo que es malo. Esta conciencia es la fuerza que gua la visin, la disciplina y la pasin. Las Competencias Gerenciales a Desarrollar Externamente, estamos viviendo tiempos complejos, en ambientes cada vez ms complejos y con informacin cada vez ms complejamente entramada. Nuestras organizaciones, en respuesta a este ambiente, se estn haciendo cada vez ms complejas. Internamente, el cerebro (y ahora el corazn) humano es, a su vez, un sistema de generacin y procesamiento de informacin altamente complejo. Nuestra experiencia humana se va construyendo en esta triple interaccin mundoorganizacin-individuo, donde a cada nueva estabilidad sobreviene un nuevo caos y desorden, que no es ms que el principio de un nuevo ordenamiento diferente, que seguramente ser un nuevo estado con mayor experiencia y de mayor complejidad. Por lo tanto, esto implica una idea de organizacin que incluye el desorden que incluye la organizacin.

En este sentido, la accin gerencial tiene un amplio campo, ya que requiere asumir esta complejidad y asumir, al mismo tiempo, las limitaciones de nuestra racionalidad, dejando espacio para que nuestro cerebro (en realidad nuestros dos cerebros) operen estas nuevas competencias en toda su dimensin y hagan su magia. Intuicin Segn conclusiones de investigaciones realizadas en Harvard, las personas pueden experimentar intuitivamente, en los primeros treinta segundos de un encuentro, la impresin bsica que tendrn a los quince minutos... o al cabo de medio ao. Cuando los alumnos, por ejemplo, contemplaban fragmentos de slo treinta segundos de duracin de conferencias de diferentes profesores, eran capaces de evaluar su destreza con una exactitud aproximada del 80%. Esta sensibilidad intuitiva instantnea es el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma cuya funcin consista en advertirnos del peligro y que sigue perviviendo actualmente en sentimientos tales como la aprensin. La aprensin es el legado del miedo, una especie de radar que nos permite localizar el peligro, advirtindonos, a travs de una sensacin primordial, de que algo no funciona adecuadamente. La intuicin y las sensaciones viscerales constituyen un ndice de nuestra capacidad para captar los mensajes procedentes del almacn interno de recuerdos emocionales, nuestro patrimonio personal de sabidura y sensatez, una habilidad que se asienta en la conciencia de uno mismo; en definitiva, una facultad gerencial clave. Pensamiento Sistmico La visin de los ejecutivos suele ser parcializada y errnea, tienen una visin de caballo cochero desde su sector de trabajo (Administracin, Auditora, Ventas, Produccin, Servicios, Atencin al Cliente, etc.), desconociendo la importancia de las actividades de los otros sectores y sin tener en cuenta la forma en que sus resultados afectan al resto de la organizacin. Cabe aclarar que el pensamiento sistmico es un modelo de pensamiento, que tiene como finalidad una visin totalizadora, en reemplazo de las miradas parcializadas utilizadas habitualmente. En base a la retroalimentacin, principio bsico de lo sistmico, se logra una mirada ms completa y dinmica, en movimiento, de la empresa Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos apoyan aquello de lo que no participan. La participacin se logra promoviendo estas visiones totalizadoras, a travs de lo cual es posible eliminar las diferencias que puedan existir entre integrantes de los departamentos de la empresa.

Metforas, Analogas y Mapas Mentales Mi intencin, en esta parte, es elucidar la metfora como una de las herramientas fundamentales del lenguaje en las empresas. Se trata de un vehculo que acerca lo intuitivo a lo racional, con una mirada penetrante, funciona como un organizador de la informacin sensorial, logrando el desarrollo de categoras funcionales en el cerebro humano. Mediante el uso de la metfora, establecemos patrones y relaciones que obtenemos de nuestra experiencia fsica para organizar nuestra comprensin ms abstracta. Al interior de las organizaciones, este tipo de mecanismo/herramienta permite ampliar la percepcin de la propia empresa, como parte de algo mayor e integrado, a su vez, por componentes menores. La metfora, y otras formas similares de lenguaje, permiten conectar lo racional y lo emocional, dotando a la organizacin de imgenes de la organizacin, compartidas por los miembros y que buscan hacer converger a las personas. Otra herramienta que abre las mentes hacia el otro lado es el uso de mapas mentales, facilitadores del pensamiento divergente, de la creacin y de la sntesis. Con el uso de mapas mentales, logramos una visin completa, holstica y aglutinante, de una situacin o un problema en un solo golpe de vista; facilitando la sntesis de informacin. El Poder de la Imaginacin Son muchos los estudios que promueven el uso de la imaginacin y la visualizacin como herramientas poderosas de movilizacin de la creatividad y la motivacin humanas, no slo entre deportistas, sino tambin entre empresarios y profesionales. Son varios los casos de xito en el uso de estas como potenciadores del pensamiento, concentradores de la energa y generadoras de nuevas formas de comprensin. Al plantearte una meta u objetivo en forma de imagen mental, logras que tu mente, consciente y subconsciente, se focalice y concentre esfuerzos. Incluso muchos de los problemas cotidianos son solucionados mientras no pensamos; es decir, cuando dejamos a nuestra mente subconsciente que procese la informacin mientras nos enfocamos en otras actividades. Est demostrado que durante la noche aprendemos, repasamos lo sucedido en el da, desechamos lo no importante, consolidamos y relacionamos lo importante y solucionamos problemas, todo esto mientras dormimos, mientras soamos. Pensar con Todo el Cerebro La leccin aqu resaltada es la de aprender a pensar con todo el cerebro, no desechar lo emocional ni lo racional, aprender a complementar ambos tipos de informacin. Nuestros tiempos as lo exigen. Hemos sido dotados, por la gnesis humana, de unas herramientas poderosas y completas, aunque complejas de integrar, que nos permiten entender el mundo desde perspectivas contrapuestas pero complementarias: Cerebro/ corazn, anlisis/sntesis,

hemisferio izquierdo/hemisferio derecho, neocortex/cerebro lmbico, no son ms que armas que nos permiten tener una aproximacin ms completa y compleja a un mundo que as lo requiere. Aprendamos a exprimir estas nuestras capacidades en todo su potencial.