LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL COMERCIO ELECTRNICO

El comercio electrnico resalta la necesidad de integrar las cadenas de suministro de todos los socios de negocios. La Internet como tecnologa comienza una segunda era, donde pasamos de una poca de asombro a una nueva tecnologa que realmente empieza a explotar algunos elementos que hoy se pueden considerar maduros. Es claro que todava falta mucho terreno por recorrer para decretar la Internet como algo de todos los das para todo el mundo y en todas las transacciones, pero el paso acelerado con el cual penetra en las actividades de las personas y las empresas hace presagiar que en corto tiempo ser imprescindible. El comercio electrnico o los negocios electrnicos se definen como el uso de las tecnologas de Internet para efectuar transacciones entre dos o ms participantes. El uso de las tecnologas de Internet para transacciones entre empresas y clientes es lo que se conoce como el NAC, negocio a consumidor (B2C) y la sola Internet permite efectuar esto. Problemas de seguridad inclinaron el uso de estas tecnologas al interior de las empresas recibiendo el nombre de Intranets. Bsicamente en la intranet participan la empresa y sus empleados, por lo que tambin ahora se conoce como el modelo NAE, negocio a empleado, (B2E o Business to employee). La necesidad de efectuar interacciones entre empresas, clientes, socios de negocios y aliados gener el trmino de extranet, que no es ms que la conexin de las intranets de cada uno de los miembros en este concepto de empresa ampliada. Esta aplicacin recibe ahora el nombre de NAN o negocio a negocio (B2B - Business to Business). Es claro que todos estos modelos de negocio solo se pueden construir sobre una base slida de tecnologa que permita el adecuado manejo transaccional de los intercambios que se generen en cualquiera de los tipos de comercio electrnico. Se estima que el comercio negocio a negocio prosperar en proporcin 5 a 1 comparado con los dems modelos de negocio y es aqu entonces donde se vuelve de vital importancia que la cadena de suministro de TODOS los jugadores en una alianza NAN est bien sincronizada. La cadena de suministro de cada miembro de la alianza deber estar en contacto con las cadenas de suministro de los dems miembros. La empresa que elabora una orden de compra espera que se convierta en un pedido en su proveedor. Este pedido a su vez debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin y/o abastecimiento, y culminar en la generacin de un despacho de mercanca y la emisin de una factura, que a su vez se debe convertir en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. En tiempo atrs, la nica manera de poder obtener toda la informacin necesaria para el ptimo manejo de la cadena de suministro era mediante integracin vertical de todos los pasos involucrados en la misma. Hoy da con la tecnologa de Internet, no slo se hace posible que la cadena de suministro pueda ser manejada dispersamente, sino que tambin permite el manejo de porciones de la misma cadena en empresas completamente separadas. Un claro ejemplo de esto lo constituyen las empresas de transporte que se adhieren con sus sitios en Internet a cualquier proceso de despacho de cualquier compaa. Ya no es necesario que la empresa de transporte pertenezca a la misma empresa de produccin, sino que se puede subcontratar con una empresa transportadora siempre y cuando pueda ligar mi sistema de despachos al sistema de seguimiento de paquetes de la transportadora, y que adems, hacia el cliente, se presente como una sola empresa. Antes de poder incursionar en comercio electrnico es imperante que las cadenas de suministro estn bien "aceitadas" de tal manera que no se presenten problemas de fondo al presentarse incompatibilidades. El ejemplo tpico de la falta de sincronizacin lo dio ToysRUs, empresa de juguetes americana, que por competir con eToys, empresa completamente electrnica (al estilo Amazon) estaba quitndole mercado para la temporada navidea, se lanz intempestivamente al

comercio electrnico. La falta de sincronizacin de su cadena de suministro hizo que buena parte de los pedidos recibidos no se pudieran entregar antes del 24 de diciembre, fecha inamovible en esta temporada. Todava quedan restos de demandas de clientes por incumplimiento. http://www.gestiopolis.com/delta/prof/PRO122.html Jos Camilo Daccach T. contacto@deltaasesores.com

LA DISTRIBUCIN: PROCESO CLAVE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Ante los retos de la nueva economa, las empresas se han organizado en cadenas de suministro, con el fin de actuar como una sola organizacin frente al consumidor final. Estas cadenas requieren entregar puntualmente y en el menor tiempo de ciclo posible, entendiendo por este ciclo el lapso transcurrido entre la recepcin de materias primas de nuestro proveedor, hasta la entrega al cliente final por la empresa de distribucin o comercializacin, que funge como nuestro cliente. Al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los costos operacionales tambin se aminoran. Los cuatro grandes macro-procesos de una cadena de suministro son: Planeacin, Suministro, Produccin o Generacin del Bien o Servicio (Hacer) y Entrega o Distribucin. Se ha demostrado que el 90% del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos de movimiento y/o espera, con lo que la reduccin de este tiempo constituye en el reto ms importante de la funcin logstica de cada empresa dentro de la cadena de suministro, con la consecuente reduccin de inventarios y de costos. De ah resalta la importancia de administrar efectivamente el proceso de distribucin o entrega a nuestros clientes ya sean internos o externos. Para eso se requiere una administracin formal del proceso de distribucin que permita utilizar adecuadamente los recursos de transporte y almacenamiento como flota de transporte, nmero de andenes, nmero de visitas o paradas por cada unidad de transporte, capacidad de almacenamiento, capacidad de transporte, introduccin del concepto de circuitos y el cross-dock, entre otras. Adems, utilizar tcnicas de distribucin como es el Efficient Customer Response, Quick Response, que nos permitan trabajar bajo el concepto de puertaapuerta. Es decir, a nuestro cliente no le importa cmo lo hagamos, lo que s le interesa es que podamos mover el producto desde un punto de origen hasta un punto destino, sin que el tenga que administrar y monitorear la ejecucin; y que ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo mnimo para l, garantizando que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique. En el rea de Logstica/Transporte, el uso de la tecnologa de informacin est rompiendo las estructuras conceptuales tradicionales y representa una de las diferencias sustanciales y crticas para ser competitivo en el ambiente de la nueva economa. Hay que recordar que en la economa de Internet, la entrega representa el momento de la verdad de los miles de procesos de negocio que tuvieron que ser ejecutados antes, para esto, la sincronizacin, el diseo de redes de distribucin y la optimizacin de transporte, son necesarios para no caer en stock out o entregar fuera del tiempo establecido, con faltantes o en el lugar inadecuado. Si esto sucede, todo el valor generado a travs de la cadena de suministro se pierde, y a la larga puede representar la prdida de mercado de las empresas que la conforman. Las compaas lderes nacionales e internacionales han tomado como eje de todas sus estrategias de negocio el fortalecer el macro-proceso de distribucin y gracias a l, ejercen un dominio en los mercados en lo que participan.

Website: www.ebizlatam.com
http://www.estudiovbz.com/164b.html

LA CADENA DE SUMINISTRO EN LOS NUEVOS ENTORNOS

Existe una eterna discusin entre los gestores de la cadena de suministro, dependiendo de qu funcin o responsabilidad ocupan dentro de la gestin de la misma: los responsables de produccin dicen que la demanda y la planificacin suelen ser errneas y en el momento de ejecutar las rdenes de los clientes en la cadena, casi ninguna es parecida a lo que estaba previsto. Por el contrario, los responsables de la demanda, objetan que los procesos de ejecucin (fabricacin, almacenaje, transporte, etc.) no son capaces de dar lo que se les pide cuando se les pide y de servir a tiempo a los clientes los productos o servicios que necesitan, en el entorno cambiante en el que nos movemos hoy en da. Como ocurre habitualmente en esta vida, ninguna de las dos afirmaciones es absolutamente cierta. Lo que s consta, es que existe una gran cantidad de cadenas de suministro donde no hay la sincronizacin necesaria entre las funciones de la organizacin que predicen y planifican la demanda y las que finalmente la ejecutan. Por todo ello, es preciso y urgente empezar a incrementar la coordinacin y la colaboracin a travs de nuevos sistemas de informacin que permitan dar visibilidad sobre toda la cadena de suministro, lo que sin duda mejorar la gestin y el control de los procesos entre clientes, proveedores y dems participantes que aaden valor a estos procesos. El resultado de estas acciones es lo que hoy en da llaman red colaborativa, es decir, empezar a coordinar las actividades de la cadena de suministro basndose todos los que en ella intervienen (clientes, proveedores y ejecutores) en una visin comn de las rdenes y de los inventarios reales. Este puede ser un buen punto, por el que empezar a trabajar en una empresa que identifique la cadena de suministro como una de sus oportunidades de futuro, y debe ser un proyecto que lidere la propia compaa como propietaria final de toda la cadena de suministro, involucrando al resto de las empresas que participan en la ejecucin de la misma. El objetivo final debera de ser la entrega de la mayor cantidad de rdenes al cliente en la fecha requerida, al menor costo y con el menor inventario posible. Por lo dicho, nadie duda que sta sea la inversin de futuro ms valiosa que una compaa puede hacer. Pero pese a todo lo dicho hasta ahora, la eterna discusin a la que me refera al principio continuar porque no hay nada ms impredecible y difcil de pronosticar que el propio futuro. Y por lo tanto, siempre va a existir ese grado de incertidumbre por el cual las previsiones de demanda y la planificacin no se ajusten a lo que se pensaba en un principio. Es ms, incluso despus de crear la que hemos llamado red colaborativa dentro de la cadena de suministro, mejorando la coordinacin, la visibilidad y el control dentro de la propia cadena, tambin en estas situaciones, es necesario tener unos procesos de ejecucin, eficientes, rpidos y flexibles desde el momento en que se procesa la orden del cliente y se ejecuta, hasta que se realiza la entrega final. Y es precisamente en este aspecto del diseo de procesos de la cadena de suministro, donde existe todava una gran cantidad de trabajo por hacer y unas enormes oportunidades de mejora para gran cantidad de empresas de servicios y fabricacin. Todava hoy en da, muchas de ellas actan guiadas por un modelo absolutamente dirigido por las rdenes de cliente, empujando los productos a travs de unos ineficientes procesos, con unos elevados inventarios, todo ello con el fin de conseguir realizar a tiempo la entrega al cliente. Esta manera de ejecutar los flujos de la cadena es lo que se llama habitualmente Sistema Push. Existe una alternativa al modelo push, que viene siendo utilizada desde hace aos y que tuvo sus inicios en el modelo Just In Time (JIT), puesto en marcha por los japoneses durante la dcada de los sesenta. Se trata del modelo pull y es un sistema ya probado, que permite un funcionamiento ms eficaz de la gestin de la cadena de suministro, en circunstancias en las que las rdenes de los clientes varan respecto a la demanda que se haba previsto. Pero la transicin de un modelo push a un modelo pull dentro de una compaa requiere un cambio en la forma de gestionar la propia cadena, y tambin las de los suministradores, las relaciones con los clientes y, en general, puede representar una evolucin en los procesos de toda las organizaciones, un cambio de cultura que, a su vez, genera unos enormes beneficios en los resultados de la propia empresa. Se ha escrito mucho sobre las ventajas y los inconvenientes entre utilizar en la ejecucin un modelo push o un modelo pull, pero cules son bsicamente las grandes diferencias entre los dos tipos de modelos de ejecucin para la cadena de suministro? La ciencia de la hidrulica, nos facilita algn tipo de ejemplo que, de una manera muy intuitiva y sin emplear una sola formula matemtica, nos puede ayudar a una fcil compresin de las diferencias entre estos dos tipos de sistemas para la ejecucin de procesos.

Imaginemos una red de acequias de las que habitualmente se utilizan para regar un huerto. Se trata de unas canalizaciones en las que entra agua al inicio del flujo con el fin de que lleguen a las distintas plantas, y se asume en principio que mucha de ella, va a perderse o quedarse estancada a medio camino. Solamente podemos regular la cantidad de agua que entra por el principio (el input o demanda estimada) y en funcin de eso, esperamos que llegue una determinada cantidad de lquido a cada planta (el output o entregas a cliente), si no existe alguna obstruccin o problema por alguna parte. No podemos controlar ni gestionar los diferentes caudales que deben de llegar a cada una de las plantas en funcin de sus necesidades y su tamao. En consecuencia, malgastamos una cantidad de agua que realmente no necesitaramos si no se produjeran tantas prdidas. La capacidad de gestionar los caudales de agua que circula por la red de canales es nula: slo queda esperar que llegue a cada planta en funcin del tamao de cada canal. En definitiva, en este caso estamos utilizando un modelo de flujo push para ejecutar el riego a travs de las acequias de nuestro huerto. Es simple, es sencillo y venimos hacindolo as desde que alcanzamos a recordar, pero es altamente ineficiente. Cumplimos nuestro objetivo: regar el huerto (entregar a nuestros clientes) pero gestionando de manera inadecuada los recursos, utilizando ms agua para cada una de las plantas de la que debiramos (exceso de obra en curso e inventarios). Tenemos alguna alternativa posible? Por supuesto que s. Pero antes de nada, trabajemos en el diseo de los flujos y los procesos, creando una red de suministro donde, en funcin de las necesidades de cada cliente final (en este caso las plantas), proporcionemos la cantidad de producto (agua) estrictamente necesaria en cada caso. Como habr podido sospechar el lector, y manteniendo el smil hidrulico, estamos pensando instalar en nuestro huerto un sistema de riego por goteo. Las ventajas son evidentes. La cantidad de agua que necesitamos emplear dentro de los flujos para el riego es mucho menor. A cada planta le va a llegar el agua que necesita en funcin de sus necesidades y de la sequedad del terreno. Slo se permite que entre agua a los tubos desde la red general sobre la base del consumo final que hagan las diferentes plantas. Hemos puesto en marcha un sistema pull, es decir, que funciona basado en la demanda de agua de cada una de las plantas y lo que es ms importante, la cantidad de agua que est dentro de la red es limitada. La ejecucin de los procesos de la cadena de suministro en modo pull, en comparacin al modo push, es mucho ms eficiente, flexible, reduce los costos de la operacin y proporciona una mayor calidad de producto y servicio al cliente, como se ha demostrado extensamente durante estos ltimos aos. La magia que nos proporciona el sistema pull es precisamente lo que necesitamos en un nuevo entorno colaborativo donde la demanda puede ser variable, y en el que se precisa una sincronizacin que coordine todos los elementos de la cadena de suministro. Adems de esto y apoyndonos en el uso de las nuevas tecnologas de la informacin, es posible dar visibilidad a todos los actores que participan de los procesos de la cadena de suministro, tomando el propietario de la misma, el control y las decisiones de ejecucin a tiempo real en funcin de las rdenes reales de los clientes. Y si han quedado claras las razones por las cuales es preferible un riego por goteo frente al tradicional riego masivo por acequia, es decir, la utilizacin del pull frente al push, cules son los motivos por los que la inmensa mayora de las cadenas de suministro siguen estando diseadas y ejecutan sus procesos empujando materiales a lo largo de los distintos flujos, desde los proveedores hasta los clientes finales? Existen dos razones. La primera es que disear, implantar y operar una cadena de suministro en modo pull no es, en un principio, algo intuitivo. Existe una serie de cambios que hay que llevar a cabo, siguiendo una metodologa apropiada, a travs de todos los niveles de la organizacin: cambios culturales, reingeniera de procesos, relacin con clientes y proveedores, etc. En segundo lugar, los sistemas de informacin al uso hoy en da en la mayora de las empresas estn absolutamente impregnados de procesos push y planificacin de la demanda al uso tradicional. En el entorno de los nuevos sistemas de informacin, parece que existe algn atisbo de esperanza y de cambio, pero en este sentido queda todava mucho por hacer. A modo de resumen final, est claro que cada da, ms y ms, las organizaciones debern de centrarse en la mejora y excelencia de la ejecucin de sus procesos de la cadena de suministro (si fuera posible en sistema pull), con el objetivo de coordinar e integrar la planificacin y la ejecucin, utilizando las nuevas tecnologas de la informacin y de esa manera, poder proporcionar a sus clientes el mejor servicio por encima de sus competidores. Carlos Martn Maroto Socio-Director de TQM Kaizen cmartin@tqmkaizen.es http://www.ingeniusteam.com/webtqmkaizen/index.aspx?pag=3ns5.htm

.
CMO CONSEGUIR EL XITO EN LOS PROYECTOS DE CADENA DE SUMINISTRO: DIEZ OBSTCULOS A SUPERAR
Aunque todo el mundo ha odo hablar de problemas en las implementaciones de sistemas de planificacin de recursos de empresa (ERP), los proyectos de sistemas de gestin de cadena de suministro podran ser incluso ms difciles, ya que no slo deben agrupar las diversas facciones en lucha dentro de la empresa sino tambin los miles de proveedores fuera de ella. Ese es probablemente el motivo de que la gestin de la cadena de suministro se encuentre an en sus comienzos y de que nadie haya logrado conseguir un sistema de cadena de suministro totalmente integrado, segn un estudio con profundidad de 254 compaas realizado por una consultora internacional concluy asegurando que: Nadie est gestionando la totalidad de la cadena de suministro desde el proveedor del proveedor' al cliente del cliente'. Sobre todo teniendo en cuenta los grandes beneficios que supondran conseguirlo. En este sentido, un anlisis realizado por un analista del Massachusets Institute Technology (MIT), comprob que algunas compaas alcanzan beneficios impresionantes en la cuenta de resultados, como una reduccin del 50% en el inventario o un aumento del 40% en las entregas a tiempo. Sin embargo, tambin hay que tener en cuenta los desastres, como el anuncio realizado por la firma Nike, en Marzo de 2001, de que los problemas de instalacin de sus nuevas cadenas de suministro fueron en gran medida los causantes de su notorio descenso en los beneficios. La mayora de los proyectos de cadena de suministro ocupan probablemente un lugar intermedio entre ambas situaciones. Lo que sucede generalmente con estos proyectos es que el impulso inicial desaparece cuando la gente tiene que trabajar con esfuerzo para alcanzar el objetivo deseado. Computerworld EEUU se entrevist con consultores de cadenas de suministros para identificar los principales obstculos hacia el xito de las mismas. 1.- Guerras departamentales. Si no es guerra, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de cadena de suministro intervienen mltiples departamentos, como los de compras, planificacin, fabricacin, distribucin y tecnologa de la informacin. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre facciones rivales. Y, incluso en el mejor de los casos, diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades distintas. Un conflicto clsico: la gente del departamento de marketing desea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de inventario es mantener un inventario mnimo. Alcanzar un equilibrio entre esos intereses es un reto poltico importante. 2.- Liderazgo dbil Al intervenir mltiples departamentos, los proyectos de cadena de suministro necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para eliminar esos puntos de desunin interdepartamental porque habr numerosos retos a resolver. Adems, ese ejecutivo deber estar a nivel de Vicepresidente Ejecutivo, o que quizs un comit de direccin deber actuar como junta de directores para el proyecto. 3.- El beneficio sobre la inversin es difcil de medir Hay un motivo por el que es difcil obtener un apoyo fuerte a nivel ejecutivo. Si el beneficio sobre la inversin o return on the investment (ROI) es simplemente una mayor fidelidad del cliente, ser difcil convencer de su conveniencia a la junta de directores, al existir mltiples demandas de inversin de capital compitiendo entre s. El problema est en que los costos son difciles de cuantificar. Mientras que, por una parte, los beneficios son blandos', hay que gastar mucho dinero duro'. Y esto resulta especialmente difcil para las compaas pblicas preocupadas por los beneficios trimestrales, porque pueden necesitarse aos para observar los beneficios en la cuenta de resultados. 4.- Problemas de asignacin de fondos Aunque una compaa podra decidir por ejemplo invertir 30 millones de dlares en un sistema de cadena de suministro, si no alcanza las cifras trimestrales previstas la solucin ms rpida es dejar aplazado el proyecto ms caro. Cuando sucede

as, los miembros del proyecto pertenecientes al departamento de Sistemas de Informacin intervienen, el proyecto pierde impulso y los consultores abandonan (sin que sea posible conseguir que vuelvan esos mismos ms adelante). Adems, se apunta que muchas compaas se estn moviendo a una nueva estrategia de presupuestos dinmicos, bajo la cual mantienen una lista de proyectos prioritarios para asignacin de fondos. Mientras uno est trabajando en los dos proyectos ms importantes, todo va bien. Pero si se trata del nmero 10 y los ingresos descienden, posiblemente no se pasar del nmero 7. Por lo tanto, mantener la asignacin de fondos durante la duracin de un proyecto de cadena de suministro que puede prolongarse entre cuatro y seis aos resulta difcil cuando menos. 5.- Lentitud de alcance Puede imaginarse una reunin de diseo de proyecto tpica, en la que cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacidades que deber tener el sistema de cadena de suministro en cuestin. Muchas veces se observa cmo los proyectos se complican con el tiempo, a causa de la adicin de nuevas funciones y caractersticas. Al final se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completar nunca o que, si se completa, no se obtendr un beneficio sobre la inversin slido, a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con esto es el intento de optimizar la cadena de suministro para cada cliente y cada producto. Sin embargo, no puede hacerse as para cada cliente, cada producto y cada transaccin. Si se hace, se estar defraudando a los mejores clientes, y con ello se har fracasar el nuevo sistema. Es mucho mejor asegurarse de que la cadena de suministro funciona sin obstculos para los cinco clientes ms importantes y para los productos ms rentables, aade. En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son sencillamente ms importantes que otros. 6.- Los sistemas antiguos no han sido integrados Podra suceder que la nueva cadena de suministro funcionase bien, pero que hubiera islas de sistemas antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. En ocasiones, pueden ser integrados a nivel de transacciones, pero no al nivel de gestin global necesario para actividades corrientes de generacin de informes y de anlisis,. Hay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la imagen total. Esto hara posible, por ejemplo, extraer datos para obtener un informe consolidado. Basta pensar que lo que probablemente proporciona a una compaa su ventaja competitiva est alojado quizs en esos sistemas antiguos adaptados a medida. El hecho de que las nuevas aplicaciones de uso inmediato en packages no siempre se conectan bien con ellos puede ser un problema. Un nuevo sistema de cadena de suministro carecer de valor si no se conservan esas ventajas competitivas, as que ser necesario integrar esos sistemas antiguos. 7.- Incluir a las pequeas empresas El estudio llega a la conclusin de que una integracin de cadena de suministro ms all del primer nivel de grandes proveedores es rara. La tarea de gestionar ms all del primer nivel suele dejarse a cargo del primer nivel, con slo una medicin y un seguimiento mnimos, se afirma en el estudio. Parte del problema reside en que las pequeas empresas muchas de las cuales estn bastante satisfechas con utilizar faxes, correo electrnico y hojas electrnicas - con frecuencia carecen de los recursos necesarios para una automatizacin que alcance el nivel de los estndares de las grandes compaas. La forma de resolver esto es que el director de canal utilice software que sea capaz de importar y exportar datos de las hojas electrnicas. En otras palabras, hay que permitir que exista alguien al nivel de hojas electrnicas. Y las buenas noticias son que, con una hoja electrnica de formato apropiado, se puede colaborar bien con esa posibilidad. 8.- Problemas de calidad de datos En el estudio se comprob que el requisito nmero uno para una integracin de cadena de suministro con xito es: Establecer sistemas de informacin capaces de compartir en tiempo real informacin exacta y relevante. Sin embargo, con frecuencia se presta ms atencin a la Tecnologa de la Informacin - es decir, la tubera o conducto - que a la calidad de los datos y a la seguridad de que son los datos adecuados para las decisiones que es necesario adoptar. Se necesitan bill of materials', catlogos, sustitucin de piezas (una clasificacin que reconozca las piezas sustituibles) y estndares, todos ellos bien estructurados, entre diferentes compaas y diferentes sectores. El contenido es una parte enorme, aunque no muy atractiva, del problema de la cadena de suministro. 9.- Sabotaje por empleados bien intencionados En ocasiones, los mejores empleados -los que verdaderamente desean complacer al cliente- son los que estropean el nuevo sistema de cadena de suministro. Por ejemplo, si hay vendedores que necesitan slo 100 unidades de un determinado artculo y piden 110 para estar seguros de que tendrn suficientes, la compaa tendr una sensacin falsa de la demanda y los inventarios aumentarn en exceso.

La clave para prevenir esto es cambiar la forma en que se evala el rendimiento de los empleados. Si el vendedor es evaluado en base a su precisin en pronosticar las ventas, y no slo en base a cunto vende, estos problemas comenzarn a desaparecer. 10.- Los malos hbitos tardan en desaparecer Conviene recordar que ya se trabajaba en cadenas de suministro antes de que existiera el software. En consecuencia, el principal competidor del software de cadena de suministro es lo que ya existe, es decir, el status-quo formado por el correo electrnico, los faxes, el telfono y las hojas electrnicas. Adems, est surgiendo un cierto grado de escepticismo. Muchos directores de materiales estn considerando la gestin de la cadena de suministro como una moda pasajera, se afirma en el estudio. Consideran que el trmino est comenzando a significarlo todo y nada' al mismo tiempo. Sugerencias para el xito ----------------------------------Una vez que se han identificado los 10 obstculos ms importantes para el xito de un sistema de cadena de suministro, queda la tarea de superarlos. Para ello se requiere: Obtener el apoyo de ejecutivos senior y directores de departamento. Verificar que la compaa est preparada para el proyecto de software, con recursos adecuados, capacidad de re-ingeniera de procesos y datos de alta calidad. Reconocer que el mercado de software de cadena de suministro no tiene an madurez y que se necesitar ms de una empresa vendedora. Definir los requerimientos y necesidades antes de evaluar los diversos productos de software. Comprobar los productos de software en cuanto a escalabilidad antes de comprarlos. Simplificar la red de cadena de suministro reduciendo la cantidad de proveedores, y despus establecer relaciones estrechas con proveedores cuidadosamente seleccionados. No todas las firmas colaboradoras en proyectos de cadena de suministro son iguales. Comenzar con un proyecto piloto con participacin de uno o dos proveedores y un uso compartido de datos transaccionales limitado. Considerar la utilizacin de servicios externos para sistemas de colaboracin business-to-business. Promover un uso compartido de la informacin franco y abierto.

http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=132038

SUPERMERCADOS REY Entrevista realizada lvaro E. Gonzlez P. Vicepresidente Informacin y Tecnologa de Supermercados Rey El uso de los Cdigos de Barras de Productos en los Supermercados Rey Es la identidad del producto dentro de la cadena de abasto, el cdigo de barras nos permite comprarle al proveedor el producto que queremos, venderle al cliente el producto en el precio correcto, llevar un control de inventario preciso de los productos y lo ms importante, llevar la estadstica exacta de lo que se est vendiendo en la cadena, ya sea por mercado, por zona, por da, una estadstica tan precisa que nos permite entender mejor el comportamiento del mercado y los consumidores y as poder entonces negociar mejor con los proveedores el abasto de esos productos, en base a un volumen conocido e incrementar el nivel de servicio a los clientes, teniendo el producto correcto en el momento en que el cliente lo solicita. Todos estos beneficios los ofrece el manejo de las estadsticas, pero todo parte del cdigo de barras que les permite conocer qu es lo que estn comprando y qu es lo que estn vendiendo. Dificultades que se encuentra el Supermercado en el manejo de los Cdigos de Barras y los proveedores Existe una desconexin total entre el uso del cdigo de barras entre el mercado detallista y el uso del cdigo de barras en los productores y/o grandes distribuidores, principalmente porque as como el cdigo de barras marca la identidad de un producto dentro de una cadena al detal, Supermercados Rey, los grandes productores y distribuidores de marcas no lo utilizan como su mtodo de identificacin primario, normalmente utilizan un cdigo de productos interno que lo asocian a un cdigo de barras solamente por requisito de las cadenas detallistas, esto bsicamente significa, que cuando se hace un pedido a un proveedor, en base a un cdigo de barras, ellos deben convertir dicho cdigo a un cdigo producto interno para poder hacer el despacho y facturacin de ese producto; al existir este tipo de diferencias se est sujeto al despacho de un producto equivocado o un producto sustituto que al que se ha pedido, en algunos casos puede ser un producto equivalente, pero por venir de otra parte del mundo, puede tener un cdigo de barras distinto. Si un productor tiene fbricas en varias partes del mundo, el mismo producto fsico puede tener varios cdigos de barras que indiquen el pas de origen, para el mercado detallista son productos distintos, para el productor es el mismo producto y al existir esta desconexin entre el mercado detallista y el productor, si el productor de repente comienza a importar el producto de otra planta y no lo comunica e inicia el despacho, esto causa un problema gigantesco en la cadena interna, ya que al recibirse el producto, en el supermercado se desconoce la existencia de ese cdigo de barras, aunque sea un producto que haya sido vendido anteriormente. Al ambos grupos, detallistas y productores, identificar los productos con cdigos diferentes se crean los problemas de abastecimiento. Si un supermercado no lleva un inventario preciso de todos sus productos, el hecho de encontrarse con un producto que tiene un cdigo de barras distinto al que normalmente se utiliza para comercializar no le presenta gran problema para el manejo de inventario, el problema se presenta principalmente al momento de la venta en la caja registradora, es en este momento que se lee el cdigo de barras y no se puede asociar al producto, por lo que no se refleja un precio de venta lo que sucede entonces, es que solicita a un colaborador buscar el precio y se registra como una venta aislada o una venta departamental. Al final del da, en el tipo de negocio que aun utiliza esta modalidad, todas estas ocurrencias les aparecern marcadas bajo un solo rubro, impidiendo a los sistemas de informacin de ventas conocer qu vendieron, porque no se vendi por medio del cdigo de barras. En supermercados Rey s se mantienen los inventarios por producto, lo cual les exige un nivel de servicios muchos ms elevado, se tienen que recibir con mucha ms precisin, recibir todo con cdigo de barras, es la nica manera de estar ms seguros, si se recibe todo por cdigo de barras, no se van a tener inconvenientes en la caja registradora al momento de la venta, lo cual como veremos ms adelante se traduce en beneficios para los clientes de los Supermercados Rey.

Hace unos dos aos se estableci la meta de llegar a un 100% de ventas por cdigos de barras en Supermercados Rey, en aquel entonces estaban en un 94%, hoy en da todo lo que pasa por la caja registradora se vende por cdigo de barras, son productos que existen en las bases de datos, se sabe qu es lo que se est vendiendo y se vende al precio correcto. Cuando no se venda el 100% por cdigos de barras, es decir, que un 6% de las ventas no estaban codificadas, se desconoca que se venda, es decir, desconocan el 6% del mercado, una suma considerable, considerando el tamao del mercado al detal de Panam que suma 2 mil millones de dlares al ao. El hecho de conocer el 100% de las ventas, permite tener un mejor clculo del margen de ventas, mejor control de inventarios, controles de abastecimiento, servirle mejor al cliente para poder venderle con mayor precisin, evitar demoras en la caja registradora, lo que se puede traducir en venta perdidas. La tecnologa ayuda a llevar estadsticas de los productos que tienen diferentes cdigos de barras, sin embargo, el principal problema es concienciar a todas las personas que estn involucradas en la cadena de abasto, al detal, de que el producto se tiene que manejar por cdigos de barras desde el punto de recibo hasta el punto de reabastecimiento y el punto de venta. A nivel de la recepcin de los productos, hay que considerar que los cdigos de barras no son solo cdigo de barras de productos sino tambin cdigo de barras de cajas, para poder hacer el recibo ms eficiente. Vender eficientemente requiere cdigo de barras de productos, recibir eficientemente requiere cdigo de barras de cajas, y asociar este ltimo al cdigo de barras de productos. Si por ejemplo, el proveedor de pasta de dientes despacha en caja de 24 unidades, es muy distinto tener que scanear 24 unidades, a scanear una caja con un cdigo que indica que la misma trae 24 unidades. Cul es la gran diferencia entre los proveedores locales y los internacionales? Los proveedores internacionales tpicamente s manejan cdigos de barras en sus cajas mientras los proveedores locales no, ya que estos ven a los cdigos de barras slo como una exigencia de los supermercados para vender sus productos Por otro lado, la realidad es que las cadenas de supermercados no han impuesto aun a los cdigos de barras en las cajas, no existe en nuestro pas una cultura de abastecimiento, quizs dado al bajo nivel en el manejo de la tecnologa por parte de los minoristas. Las cadenas de supermercados no exigen a los proveedores los cdigos de barras, por qu los internacionales si los traen? Porque las grandes cadenas de Estados Unidos y de Europa s les exigen a sus proveedores los cdigos en las cajas, y estos ltimos no van a tener una produccin separada para nuestro pas que venga sin los cdigos, de esta manera nos beneficiamos de manera directa de la presin internacional que los grandes minoristas le han impuesto a los proveedores. La desventaja del proveedor internacional versus el nacional es que no comunican cuando comienzan a importar sus productos de diferentes plantas y nos encontramos al momento del recibo de un producto, que se est acostumbrado a comercializar, que el cdigo no existe, y los importadores no comunican estos cambios a los minoristas causando demoras en el recibo, demoras en el pago, devolucin de mercancas, entre otros inconvenientes Competidores del Supermercados Rey no lo llevan a ese nivel, obviamente con sus consecuencias, entre las que se pueden mencionar la falta de una estadstica confiable, falta de conocimiento en sus ventas, inexactitud en los precios de ventas, entre otras desventajas. Evolucin en los usos de los Cdigos de Barras en Panam Segn el Lic. Gonzlez, s ha habido una evolucin significativa en el uso de los cdigos de barras en nuestro pas, la evolucin es la conciencia del productor local de que sin el cdigo de barras no lo van a poder comercializar, esa evolucin ya se ha dado, no es algo que hay que estar recordando a los productores. Algunas industrias que son ms activas que otras, comidas, latas, cajas, el concepto de cdigo de barras han sido ampliamente aceptado e implementado.

En el caso de la industria farmacutica, no se ha vivido tal evolucin; en esta industria todava hay un gran nmero de farmacuticas que no utilizan el cdigo de barras y como las cadenas de supermercados han incursionado en la venta de medicamentos, ha sido un proceso evolutivo reciente el solicitarle a las farmacuticas la inclusin de los cdigos en sus productos. Otro aspecto donde se ha evolucionado, es con respecto al aspecto legal. La ley de proteccin al consumidor en Panam siempre ha indicado que el precio de venta tena que estar marcado en el producto para proteccin de los clientes, bsicamente significaba que cada producto tena una etiqueta de precio. La legislacin vigente dice que el precio del producto debe estar identificado, lo que ha permitido utilizar etiquetas de precio de cdigos de barras en las estanteras ms no en los productos. Este cambio ha trado grandes ahorros a las cadenas de supermercados ya que no hay que etiquetar cada producto, lo que trae ahorros en mano de obra y en etiquetas. Cmo se traduce el uso de los cdigos de barras en beneficios para el consumidor? Desde el punto de vista de los consumidores los beneficios pasan desapercibidos, la nica manera que el consumidor percibe el beneficio de los cdigos de barras, es cuando no hay cdigo de barra. En el momento en que un producto no est identificado, el cliente se disgusta por la demora en la caja registradora. Los beneficios que encuentra el consumidor, son: precios ms precisos, tiempos ms cortos en la fila, adems de los ahorros que genera la eficiencia logstica en la cadena de abastos y que se traducen en mejores precios y beneficios para los clientes. Beneficios para el proveedor que vende a los Supermercados Rey Estos beneficios dependern mucho de las tecnologas que se estn utilizando. Es necesario aclarar el concepto de que el proveedor se acerca al supermercado a ofrecer a sus productos con sus diferentes caractersticas y virtudes. El supermercado espera en ese momento la informacin de empaque, cdigo de barras, descripcin, dimensiones, pesos, tipo de inventario, si es de peso, de unidad, que identifique ese producto de la manera correcta. Si el productor aporta esa informacin de manera detallada se va a poder vender mejor y se le va a poder comprar mejor al proveedor. Se les podr pagar mejor y de manera ms rpida, as como las rdenes de abastecimiento tambin podrn ser manejadas de manera ms eficiente y con mayor precisin.

GRUPO TELEFNICA REALIZA UN TERCIO DE SUS COMPRAS POR E-PROCUREMENT

A lo largo de este ao prev alcanzar el 55 por ciento de sus operaciones. Telefnica apost de forma clara el pasado ao por el canal electrnico como medio para realizar sus compras al gestionar un tercio de sus ventas haciendo uso de procesos electrnicos. Mediante el aprovisionamiento on line totaliz 4.000 millones de euros canalizadas en ms de 12.000 operaciones en 2004, una cifra que el pasado ao supuso multiplicar por cuatro las operaciones realizadas de forma electrnica en 2003. La orientacin de sus operaciones de suministro hacia las compras electrnicas mantiene una tendencia ascendente de forma que, a lo largo del presente ao, la compaa tiene previsto que las negociaciones electrnicas supongan el 55 por ciento del total del Grupo, alcanzando los 7.500 millones de euros destinados a esta labor. Las compras realizadas por el Grupo Telefnica ascendieron el pasado ao a 12.000 millones de euros correspondientes a 19 pases, pero se realizan en su mayora de forma coordinada a travs de un mismo modelo de gestin. El Grupo Telefnica realiza sus procesos de e-procurement utilizando la plataforma virtual Adquira, creada en 2001 y participada por Telefnica entre otras grandes empresas espaolas. Una de las singularidades de Adquira es su base de

proveedores, que supera las ms de 5.500 empresas, muchas de ellos procedentes en los principales pases iberoamericanos, adems de Espaa, coincidiendo en buena parte con la presencia de Telefnica en estos mercados. Adquira cuenta con proveedores de Espaa, Brasil, Argentina, Mxico, Per y Chile, pero durante el presente ao pretende extender su mercado electrnico a Venezuela y Colombia. Adquira, que adems de Telefnica est participada por BBVA, Iberia y Repsol YPF, ha canalizado mediante medios electrnicos operaciones por valor de 6.000 millones de euros desde su creacin en el ao 2001, totalizando ms de 18.000 procesos, negociaciones y casi 54.000 pedidos, realizados mediante intercambio de ofertas y contraofertas o utilizando la subasta. A lo largo del ltimo, las operaciones sustentadas por Adquira han crecido un 400 por ciento. http://www.vnunet.es/

PROCTER & GAMBLE USA TEAMCENTER DE UGS PARA EL APROVISIONAMIENTO Y LA GESTIN DE PROVEEDORES
Los proveedores dispondrn de un sistema de soporte que funcionar en rgimen de autoservicio Procter & Gamble (P&G) integrar la suite Teamcenter de UGS, empresa de software y servicios asociados al PLM con oficinas en Espaa, en su portal corporativo para gestionar las relaciones con los proveedores (SRM) va web y mejorar los procesos de desarrollo del producto, la informacin sobre stos y el aprovisionamiento estratgico. Tras evaluar diversas soluciones, P&G seleccion la aplicacin Teamcenter por su fcil integracin con los sistema utilizados por la compaa, la usabilidad, el rpido despliegue y su escalabilidad en implementaciones de ms de 20.000 usuarios. La ocasin brindada por P&G permite a UGS ofrecer funcionalidades de SRM de ltima generacin combinadas con PLM, ha afirmado Jim Milton, Vicepresidente Ejecutivo de Ventas Globales y Servicios de UGS. La estrecha colaboracin entre P&G y UGS ha permitido crear una serie de funcionalidades que potencian el proceso de aprovisionamiento, optimizan sus actividades y, lo que es ms importante, proporcionan datos de anlisis y herramientas para una toma de decisiones eficiente para la compaa. Dave Schmid, Director Asociado de Compras en P&G, aade: Los profesionales del aprovisionamiento de P&G sern capaces de tomar decisiones de aprovisionamiento de forma ms rpida y eficiente al poder buscar y reutilizar datos creados en otros sistemas. Adems, al automatizar las tareas rutinarias y proporcionar a nuestros proveedores un sistema de soporte que funciona en rgimen de autoservicio podremos concentrarnos mejor en las decisiones de aprovisionamiento estratgicas. http://www.ecm-spain.com/noticia.asp?IdItem=6057

Actividades de Octubre

El pasado 12 de octubre se visit la Finca de la empresa Verba Odrec, la misma fue con el objetivo de conocer los procesos que maneja para la comercializacin de sus pias, las cuales son exportadas a los Estados Unidos. Es importante mencionar que para obtener una Trazabilidad exacta de los productos desde su sembrado hasta que lleguen a las manos del consumidor y al mismo tiempo cumplir con las normas exigidas por sus proveedores, la empresa estar utilizando los sistemas Ilean Tracer 3.0 avalado por GS1 Panama.

En esta visita particip personal Tcnico de GS1 Panama, y se aprovech la visita de un representante de GS1 Per para que conociera los procesos a utilizar por las empresas distribuidoras de frutas de nuestro pas.

Actividades de Octubre

Atendiendo la invitacin de GS1 Guatemala, la Gerente Administrativa de GS1 Panama Zoila R. Espinosa, asisti al XV aniversario de esta organizacin hermana el pasado 7 de octubre.

Miembros de las Organizaciones GS1

En el acto se entregaron reconocimientos a los miembros de la Junta Directiva de GS1 Guatemala por su incansable labor para que ellos lleven a cabo su gestin con tanto xito. Adems, a los proveedores y detallistas que colaboran de cerca con la organizacin, logrando as, llevar el liderazgo en Guatemala en cuanto a orientadores de soluciones de negocios para los usuarios de los estndares EAN-UCC. De las organizaciones miembros de GS1 participaron: GS1 Colombia, GS1 Costa Rica, GS1 Honduras, GS1 Nicaragua y GS1 Panama. En Nombre de GS1 Panama, expresamos a todos los colaboradores de GS1 Guatemala nuestras felicitaciones, reconocimiento y honor de formar parte del mismo grupo.

Licenciada Maritza Hidalgo de Toledo Gerente General de GS1 Guatemala

Actividades de Octubre

GS1-EAN PANAMA realiz el Taller Implementando La Trazabilidad celebrado el pasado 13 de octubre en nuestro Centro de Capacitacin y Entrenamiento.

El mismo fue dirigido por el Licenciado Mario Escrcega, Gerente General, quin comparti toda su experiencia, el funcionamiento de la Trazabilidad en diferentes puntos: Conceptos, Diseos y Herramientas de Trazabilidad, Casos de Estudios, Identificacin por Sector, Manejos Logsticos de Lotes de Produccin y Casos de xito.

Al final del mismo, se realizaron prcticas de procedimientos de Trazabilidad entre los participantes.

RFID-TRACK05: TICKETING, SEGURIDAD Y TRAZABILIDAD, II JORNADA NACIONAL SOBRE LA TECNOLOGA DE RADIO FRECUENCIA.
La Asociacin Europea para la Identificacin Segura, IDtrack, organiza el prximo jueves 10 de noviembre de 2005 en Barcelona, la segunda jornada RFID-Track'05, donde se podr aprender como FedEx, Estrella Galicia y TNT estn utilizando la tecnologa de radio frecuencia RFID en sus propias empresas. Barcelona, Espaa. (AmbosMedios) Octubre 10, 2005. -- La Asociacin IDtrack con su afn de divulgar y formar sobre las nuevas tecnologas de identificacin y de trazabilidad va a llevar a cabo la nueva edicin de RFID-Track'05 con el ttulo de Ticketing, Seguridad y Trazabilidad. La entrada en el mercado de la tecnologa de Radio Frecuencia ha llevado a cabo dudas sobre su potencial real y su retorno de la inversin. Por ello, IDtrack ha reunido a ponentes nacionales e internacionales y expositores para poder responder a ellas de la manera ms prctica y real. El objetivo de la jornada es hacer llegar a las empresas las ventajas y desventajas de la tecnologa RFID. As como dar a conocer las diferentes aplicaciones y las diferentes caractersticas tcnicas de la radio frecuencia. En la sala de exposicin los asistentes podrn comprobar de manera in-situ las ltimas novedades. La jornada est enfocada desde la vertiente prctica. Por ello se van a realizar presentaciones de casos reales como por ejemplo: la experiencia de la empresa FedEx con la implantacin del RFID, el control a lo largo de la cadena del fro mediante RFID de la empresa Estrella Galicia o cmo TNT se est beneficiando de ella. La jornada se completa con otros aspectos de actualidad relacionadas con el RFID, como son sus aplicaciones, su ROI, tecnologas de acceso, subvenciones y un debate sobre su futuro Las empresas que dan apoyo a esta jornada son ADT, ICNITA, Olzet Seguridad Alimentaria y Tempos21. El xito de la jornada est garantizado, ya que cuenta con la colaboracin de entidades de gran reconocimiento en el sector como son el ICIL, El Viga, CanalDis, Pimec Innovacin, Ictnet y La Salle. Para mayor informacin e inscripciones: http://www.eventos.idtrack.org/rfid2005

La difusin entre los productores del sector alimentario del sistema gratuito para crear "rboles" de trazabilidad en archivo informtico ilEAN sigue en continuo ascenso. Desde su aparicin el pasado da 15 de Septiembre, ms de 70.000 descargas desde nuestro portal, ratifican la necesidad de un sistema que utilice un lenguaje comn, que pueda permitir acceder a todos los mercados mundiales sin necesidad de implementaciones a medida de gran costo econmico. La implementacin de sistemas que funcionen con este lenguaje comn es la apuesta de grandes distribuidores del sector alimentario, que han encontrado en este sistema una solucin para integrar a toda la cadena en la responsabilidad de ofrecer al consumidor una trazabilidad total, sin forzar a implementar soluciones millonarias y monolticas a sus proveedores y que serian imposibles de integrar con otros sistemas que existen en la actualidad. www.ilean.net

Andina-Pack -la feria de tecnologa de conversin, envase y embalaje por excelencia en la Regin Andina-del 8 al 11 de noviembre

La VIII versin de Andina-Pack, que se celebrar del 8 al 11 de noviembre prximo en el recinto de Corferias de Bogot, ser la ms grande en la historia del evento. Contar con la participacin de 400 expositores procedentes de ms de 20 pases, en un rea bruta de exposicin de 20 mil metros cuadrados. Andina-Pack -la feria de tecnologa de conversin, envase y embalaje por excelencia en la Regin Andina- ha venido creciendo al ritmo de la expansin del mercado. De acuerdo con Patricia Acosta, fundadora y presidente del evento: "El mercado andino del envase contina creciendo, impulsado en gran medida por las pequeas y medianas industrias que se estn tecnificando, estn invirtiendo en maquinaria, e innovando en la creacin de soluciones de envase". En trminos de nmero de expositores y rea de exposicin, la VIII versin de Andina-Pack, ser la ms grande de la historia del evento. Contar con la participacin de 400 expositores procedentes de ms de 20 pases, en un rea bruta de exposicin de 20 mil metros cuadrados y 3 pabellones del recinto ferial de Corferias. Segn Patricia Acosta este ao se espera la participacin de 20,000 visitantes, especialmente procedentes de los distintos pases de la Regin Andina y de Amrica Central. Pero adems de su tamao en nmero de expositores, Andina-Pack est mostrando ms vigor que nunca en cuanto a participacin de proveedores internacionales. Cuenta con una participacin muy activa de pases cuya presencia oficial reviste gran importancia para el contenido mismo de la muestra. Es de resaltar la amplia participacin de Brasil, con maquinaria para conversin y empaque, medios de envase y embalaje, sistemas y procesos para codificacin y logstica, entre otros. Argentina, por su parte, tendr exhibida maquinaria para empaque, materiales de envase y embalaje, as como envases terminados y maquinaria para procesamiento de alimentos. Chile, con una muestra de empaques flexibles y desarrollos para envase de alimentos, al igual que soluciones de logstica y distribucin. Mxico, con equipos y sistemas para control de calidad, envases y componentes, y maquinaria de empaque. Per, con una importante oferta en envases flexibles y soluciones en cajas plegadizas. Ecuador llevar materias primas para empaques en cartn, materiales desechables para servicio de cocina y mesa, lminas en polmeros de etileno as como de polipropileno, laminados en BOPP, cartn corrugado, sacos y papel extensible para sacos. Y, Taiwn, que ofrecer maquinaria para empaques, conversin, materiales y materias primas. Pero, adems, Andina-Pack ha suscrito importantes alianzas para esta edicin de la feria. Trabajar en cooperacin con agremiaciones vinculadas al sector de envases y embalaje en Amrica Latina, para la realizacin de importantes eventos celebrados en el marco de la feria. Para ms informacin visite andinapack.com