La valuacion de los Puestos de los Altos Ejecutivos

Tiene como objetivo Realizar un anlisis comparativo de varios sistemas de valuacin de puestos, con el propsito de determinar la adecuacin de los mismos a los requerimientos, las estructuras y las condiciones de las instituciones del Sector Pblico. Esta sirve para remunerar a las personas de acuerdo a una estrategia coherente, con base en una jerarquizacin de los puestos en la estructura organizacional. La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.

Para los altos directivos de una negociacin, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Tal cosa les ser utilsima pues, por razn de sus funciones, necesariamente tiene solo una vista de trabajos concretos.

Consideraciones clave
1. Definicin clara de los objetivos de la valuacin. 2. Conocimiento claro de la estrategia de remuneracin de la organizacin. 3. Entendimiento del tipo de organizacin y de su cultura. 4. Entendimiento del diseo organizacional 5Conocimiento de los componentes organizacionales de los puestos. 6. Vala una determinada estructura organizacional en el aqu y ahora. 7. Requiere desde el inicio de la colaboracin y el consenso de los principales ejecutivos de la organizacin para la adecuada valuacin de los puestos. 8. El centro del procedimiento de valuacin est en la naturaleza y os requisitos del puesto en s, no en caractersticas de los ocupantes. 9. Si se utilizan mtodos altos los resultados y las responsabilidades por factores, se debe enfatizar para los niveles.

DIRECCION DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

La organizacin del salario en el socialismo requiere una concepcin integral a nivel de toda la economa de forma tal que se logre, dentro de las limitaciones actuales de la ciencia del trabajo, la mxima aproximacin entre el salario y el aporte laboral del trabajador y, consecuentemente, que a trabajos iguales correspondan salarios iguales

LA PREPARACIN DE LA NMINA
Esta a cargo del departamento de nmina tomando como base el control de tiempo y las boletas de trabajo, la nmina debe incluir el importe bruto y la cantidad neta a pagar a los empleados despus de las deducciones correspondientes como INSS, IR y otros. Este departamento distribuye la nmina y lleva el control del ingreso de los empleados, tasa salarial y clasificacin de empleo. Una vez elaborada la nmina y revisada por el gerente produccin, se enva al departamento de contabilidad de costos quien asigna los costos de la nmina a las rdenes de trabajo en proceso

EL REGISTRO DE LA NMINA
Generalmente se prepara semanal, quincenal o mensualmente. El salario bruto para un empleado se determina multiplicando las horas indicadas en las tarjetas de tiempo o boleta de trabajo por la tasa por hora, ms cualquier bonificacin o tiempo extra.

Nombre:

Keryn vineydys

Apellido: Prez Prez Matricula: 09-EATN-1-074 Seccin: 0436 Materia: Adm. de Personal I Profesor: Marcos Snchez Carrera: Adm. Hotelera Universidad : O&M Fecha: 25-08-1-2010 Tanda: Noche Temas: Variados. Clases de Incentivos

Son pagos hechos por organizacin sus trabajadores (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes, recompensas o estmulos.

Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y las cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado.

ACCENSOS Y PROMOCIONES Los ascenso:

Implica la realizacin de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posicin hasta acabar su relacin laboral o hasta el siguiente ascenso. De entre los sistemas ms utilizados, pueden indicarse estos tres: antigedad, seleccin por mritos o conocimientos y libre designacin del empresario. El primero est pensado para ascensos a puestos de trabajo de poca especializacin o dificultad; el segundo, para los cambios definitivos de funciones de mayor cualificacin, y el tercero, para cubrir los puestos de confianza en las empresas.

Las Promociones:
En un sentido general la promocin es una herramienta tcticacontrolable de la mezcla o mix de mercadotecnia que combinada con la otras tres herramientas (producto, plaza y precio) que genera una determinada respuesta en el mercado. Metas para las empresas, organizaciones o personas que utilizan.

Planificacin del Trabajador

La planificacin es un proceso de

preparacin de decisiones referentes al futuro del sistema a dirigir con lo que se condicionan-posibilitan futuras decisiones. Este proceso se basa en un pronstico, previamente elaborado segn mtodos especficos (Prospectiva) y se articula, basndose en competencias especializadas, segn las reas de actividad del sistema; por ejemplo: planificacin financiera, planificacin de personal, planificacin de la produccin de bienes o servicios, planificacin del mantenimiento de instalaciones etc. La planificacin debe entenderse siempre como la primera dimensin de unproceso de organizacin y management que debe ir acompaado por el Controlling -sin ese control racional de lo que se prepara y realiza, ni puedehablarse, en estricto sentido organizacional, de una planificacin y La planificacin es entendida aqu como el conjunto de actividades en que se prepara, por reflexin y trabajo metdico de preparacin (prospectiva) y se toman decisiones sobre alternativas de solucin de problemas.

Principales objetivos de la calificacin

OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio cientfico sobre los aspectos generales que presenta la planeacin de recursos humanos, con el fin de conocer ampliamente su mbito de accin haciendo nfasis en los diferentes aspectos que aborda la planeacin de los recursos humanos en las organizaciones como son: la dotacin de personal a la administracin, los pronsticos de las necesidades de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Dar a conocer generalidades de la planeacin de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue, el proceso de planeacin de recursos humanos. Tambin sobre polticas dando su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas y polticas de planeacin de recursos humanos. Asi mismo la clasificacin, caractersticas, modelos, importancia, caractersticas y alcance de la planeacin de recursos humanos. 2. Explicar la planeacin de la organizacin y de recursos humanos, cuales son las variables que afectan la planeacin de la organizacin, la interrelacin entre planeacin de la organizacin y planeacin de recursos humanos y la auditora y planeacin de recursos humanos. 3. Explicar cmo se da la dotacin de personal a la administracin, cmo se da la planeacin de personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. As como tambin como se determinan las necesidades de la dotacin de personal. 4. Explicar los pronsticos de las necesidades de personal; cmo se proyecta el suministro de candidatos internos y externos. Adems de explicar los factores que afectan a los pronsticos.

5. Dar a conocer qu es el portafolio de inversiones de recursos humanos y las diferentes clasificaciones de recursos humanos cmo son los empleados de alto potencial; de rendimiento consistente, pero de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes problemticas y los de bajo potencial y rendimiento. 6. Presentar la relacin de la planeacin de recursos humanos con las funciones del proceso de administracin de recursos humanos como el reclutamiento, seleccin, capacitacin, desarrollo, relaciones laborales, contratacin

Sobre que debe Calificarse

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Calificar trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director.

Pasos fundamentales de cualquiere sistema

1.

Puesto que la administracin se desarrolla precisamente dentro de un proceso concreto, es indispensable dar una idea somera de sus etapas. Aunque el numero y el nombre de estas varia, segn los autores, lo importante radica en que en ellas se comprendan todos los actos esencialmente administrativos y que el manera de ordenarlos permita de modo mas fcil y practico, tanto su comprensin, como su aplicacin. 2. Se trata en realidad de un mero problema de metodologa, por lo que no importa si se divide a la administracin en tres, cuatro o seis etapas distintas, sino ver si esto ayuda mas a una persona concreta a entender, separar y aplicar mejor los principios, reglas y tcnicas que utiliza la administracin, la que en realidad, forma en todo caso una unidad continua, que nosotros dividimos y separamos para los fines mencionados. 3. Debemos sealar, adems, que ni es obligatorio dar los pasos en el orden que presentamos, ni forzosamente un acto administrativo tendr la caractersticas de un solo elemento, sino que frecuentemente rene las de varios; esto ocurre sobre todo, tratndose de aquellos elementos conexos, en los puntos limtrofes de ambos; fcilmente se comprender que en muchas ocasiones es difcil dividir un problema concreto en sus distintos aspectos, o determinar si pertenece a uno de ellos, al que le sigue, o a ambos a la vez. 4. Segn las teoras de Urwick, existen dos aspectos fundamentales en la administracin, que el llam: mecnica administrativa y dinmica administrativa. La mecnica se refiere a investigar, analizar y determinar cmo debe ser, y cmo debe operar una organizacin, se refiere a la coordinacin terica de las relaciones que deben existir; a la formulacin de planes y programas.

Analisis de puesto y su metodologia

Para llevar cabo la elaboracin de un catlogo de puestos mediante el anlisis de puestos, en un primer momento se elaborar el organigrama de la organizacin y el inventario de los puestos de trabajo actuales. El objetivo es conocer y determinar los siguientes aspectos: Denominacin de los puestos. Dotacin actual de los puestos. Localizacin en la estructura organizativa existente. Delimitacin de las reas de actuacin, competencias y funciones relevantes. Ubicacin de cada puesto de trabajo.

Asimismo, se procede a la codificacin e inventariado de los puestos de trabajo existentes, lo que permitir una planificacin del trabajo posterior que lo hara ms eficiente. La recogida de informacin en esta fase es, en un primer momento, descendente. Es decir, se comienza entrevistando a los directivos y mandos de orden jerrquico superior, continuando con aquellos que les siguen en la jerarqua. Sobre esta base se analizan los puestos presentes actualmente o de futura creacin, reflejando la informacin sobre aquellos, a travs de la Descripcin de Puestos de Trabajo aplicada en cada puesto. En cuanto a la metodologa frecuentemente empleada en esta fase de recogida y sistematizacin de datos, se combinan distintas tcnicas:

Cuestionario. Entrevista en el puesto de trabajo. Entrevista en grupo/Tcnica de Grupo. Entrevista con mandos y directivos.

Fuente de reclutamiento y promocion

Se ha comprobado ya que las fuentesde reclutamiento son las reas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades. Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos

Beneficios que se atribuyen a la participacin de actividades

Los beneficios para empleados son una prctica corriente en muchas empresas como una poltica de retencin de talentos. Sin embargo, en muchos casos, criterios errneos de asignacin destruyen su efectividad. Desde los tradicionales seguros mdicos y planes de retiro hasta las vacaciones en Resort y los automviles de lujo, las empresas suelen dar a sus empleados una serie de beneficios no monetarios. A diferencia de Europa y Amrica Latina, donde la legislacin laboral exige ciertas prestaciones, en los Estados Unidos la cuestin se encara fundamentalmente desde la perspectiva de las polticas de retencin de talento.

Normas de rendimientos o apresiacin de resultados

A pesar de lo importante que es la brecha entre estrategia y rendimiento en la mayora de las empresas, existe la posibilidad de que los directivos puedan cerrarla. Para ello en vez de centrarse en mejorar sus procesos de planificacin y ejecucin de forma independiente, estas empresas deben trabajar para mejorar ambos aspectos, de forma simultnea y creando vnculos claros entre ellos. Para ello las empresas deben seguir siete reglas que debern aplicarse en la planificacin y la ejecucin. Actuar de acuerdo con estas reglas permite evaluar.

Introduccion

A continuacin desarrollaremos los una series de temas los cuales han sido elaborados de manera clara y sencilla entre los diferentes temas estn: Clases de incentivos, Fuentes de reclutamientos, Direccin de los sistemas de salarios entre otros todos relacionados con la Administracin de recursos humanos. Esperemos que sea de un excelente entendimiento y k llene toda duda con relacin a estos temas.

Conclusion

Ya concluido este trabajo el cual fue realizado con un desarrollo bien elaborado el cual tena varios temas con son: Normas de rendimientos o apreciacin de resultados, planificacin de l trabajador entre otros mas. Deseamos que haya llenado toda duda con relacin al los temas. De otra forma esperamos que sea de bien entendimiento para todo lector. Gracias