1.

- LA GLOBALIZACION Y LA ADMINISTRACIN El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como Mundializacin, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las prcticas o aperturas del mercado internacional. Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un mercado mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales y productivos". A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. Michael Czinkata indica que "la globalizacin es un proceso inevitable. El mundo ha comenzado a ser ms homogneo, y las distinciones entre los mercados nacionales son insignificantes. Adems, para sobrevivir, debemos entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras compaas y competidores". Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la conquista del mercado, entre stas tenemos: corporaciones multinacionales, que mantienen operaciones importantes en mas de un pas en forma simultnea, pero que las administran a todas desde la sede en el pas de origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones importantes en ms de un pas, en forma simultnea, y descentraliza la toma de decisiones en cada operacin al pas local. En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a ms y ms potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades. El que adelante no mira, atrs se queda. Refrn sufe La dinmica de la Globalizacin es demasiado proactiva, cada vez ms su incidencia en los escenarios econmicos, comerciales son muy significativos, en donde como puede dar oportunidades para incursionar en ellos, tambin puede ser una amenaza, todo depende de cmo la empresa, nuestro inters se ha preparado para ello. El profesional de la administracin, especficamente el gerente principal en este anlisis, requiere estar muy identificado con las causas repercusiones que se generan de la Globalizacin, a fin de dar paso a todas aquellas acciones, planes que se necesitan para afrontar de tal forma que beneficie a la empresa bajo su responsabilidad.

Desafortunadamente son muchas las empresas, especialmente las pymes que no han podido afrontar las grandes oportunidades que se derivan de la globalizacin, consecuencia de no contar con una gerencia preparada, visionaria, as como ausencia de tecnologa y un recurso humano no capacitado, adaptado a las exigencias de la tcnica moderna, funciones que debe desempear en pro de aportar sus habilidades y destrezas que beneficien la productividad y participacin de las empresas dentro de la Globalizacin. La Globalizacin: significa, la integracin de todas las economas a travs del proceso por el cual las grandes compaas teniendo el mundo como referente de mercado mueven sus fbricas, dinero y productos hacia aquellas zonas en donde les resulte ms rentable la inversin del capital, es decir, donde resulte ms econmica la mano de obra, donde se paguen menos impuestos, donde existan regulaciones ms laxas, en fin, donde menos trabas haya al comercio. Hay acuerdo en que el ncleo globalizador es tecnolgico y econmico, abarcando las reas de finanzas, comercio, produccin, servicios e informacin. (La globalizacin opera en funcin de mercados diferenciados, donde haciendo uso de las nuevas tecnologas es posible adaptar los productos rpidamente a los perfiles de los consumidores) La globalizacin tiene la conviccin de que cualquier intento de desacoplarse de este proceso est condenado al fracaso. Sin embargo como lo demuestran las experiencias nacionales de apertura exitosa, de ello no se desprende que el estado deba desvincularse del control sobre la vida econmica. Una estrategia global de localizacin, es localizar cada actividad individual en el pas o pocos pases ms apropiados para esa actividad. Ejemplo: los pantalones Lee, "autnticamente americanos" llevan una etiqueta cuadrada donde reza: tela importada de Taiwn, maquilado en Mxico y confeccionado en Filipinas. Hablando de la imposibilidad de hablar de productos autctonos, sean stos automviles, aparatos de sonido, o cualquier tipo de bien. rincondelvago.com nos recuerda, que la globalizacin est compuesta por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud. Estas 3 facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global. Proximidad. En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando mucho ms cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. Esta proximidad permite a la gente de todo el mundo compartir informacin oral, en video o copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el mundo es otro aspecto de proximidad.

Ubicacin. La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin realizadas a travs de diversas fronteras internacionales que forman parte de la globalizacin. Actitud. La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para ejercer la administracin internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad acerca del mundo en que se encuentra allende a las fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la economa global. Versin pesimista No sorprende que se escriba, que la globalizacin se identifica con la prdida de poder de los ciudadanos, la dictadura del capital, la desestatizacin, la despolitizacin y el retroceso de la democracia. Esta visin est muy extendida entre los sindicatos, los partidos de izquierda, el periodismo y los desocupados, pero tambin entre los cientficos. En sntesis, puede decirse que la perspectiva pesimista ve a la globalizacin como la causante de la competencia de localizacin, la desocupacin creciente y la incapacidad de la accin estatal para proveer seguridad ante los riesgos sociales. Versin optimista Encuentra su acogida entre los neoliberales, segn esta visin, la globalizacin de la produccin y los mercados mejora las oportunidades de acrecentar las ganancias a nivel mundial, sobre todo en las naciones industrializadas y en algunos pases en despegue, aunque reconoce que agudiza las luchas distributivas a nivel nacional e internacional. Los defensores de la globalizacin afirman que ella crea oportunidad para un desarrollo social y ecolgicamente sostenible, sobre todo para las regiones hasta ahora menos desarrolladas. Concretamente, la gerencia cada vez ms debe analizar la manera cmo la globalizacin est incidiendo en el comportamiento de la empresa y considerar como se comenta, que las grandes organizaciones no son las nicas que han optado por la va global, tambin es cada vez mayor la cantidad de pequeas empresas que lo hacen. La Globalizacin es el Reconocimiento por parte de las organizaciones, de que las organizaciones deben tener un enfoque global y no un enfoque local, tambin puede esta ser definida de muchas maneras, dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la globalizacin del mundo entero, de un pas, industrias especificas, empresas, hasta de un modelo econmico y poltico.

Toimae en cuenta que a escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia entre los pases, tal como se refleja en los flujos internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos. A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la economa de una nacin y el resto del pas. Es un proceso de crecimiento internacional o mundial del capital financiero, industrial, comercial, recursos, humano, poltico y de cualquier tipo de actividad intercambiable entre pases. La globalizacin ha transformado la forma en que las empresas llevan a cabo sus organizaciones sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la organizacin misma, por lo que el perfil de sus integrantes es distinto. Considrese por ltimo, que la globalizacin ha provocado la creacin de grandes corporaciones en ciertos sectores industriales, haciendo que las pequeas y medianas empresas sean vendidas a esas corporaciones. Otro de los fenmenos que tiene su origen en la globalizacin, es la integracin de las empresas, se trata de empresas que se desarrollan exitosamente en mercados importantes

2.- ESTRUCTURA Y FUNCIONALIDAD: UNIDADES, CARGOS Y FUNCIONES 4.- AUTORIDAD Y DELEGACIN. LNEA Y STAFF 5.- DISEO DE ORGANIZACIONES EFECTIVAS. Modelos Organizacionales Indice 1. Introduccin 2. Conceptos 3. Organizacin Lineal 4. Organizacin Funcional 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff 6. Ambiente Organizacional 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo 8. Conclusin 9. Bibliografa 1. Introduccin La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:

Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2. Conceptos Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica

-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad 3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracatersticas De La Organizacin Lneal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractesticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspencin tcnica.

-Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.

Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.

3. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Uso de estandares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Contacto personal necesario En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Variacin por nivel organizacional 10. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

6. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanicista El orgnico. El mecanicista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Reduccin de tamao. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. 8. Conclusin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

3.- ORGANIZACIN: Estructura, Funcionalidad, Departamentalizacin Definicin. Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del Concepto. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerrquica. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la Organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo

relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). TIPO DE ORGANIZACIONES 1. Informal 2. Formal 1.- ORGANIZACIN INFORMAL: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 2.- ORGANIZACIN FORMAL: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad 3. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN INTERNOS: 1. Recursos humanos.- Hombre 2. Recursos financieros.- Capital 3. Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc. EXTERNOS 4. INMEDIATOS 1. Proveedores 2. Clientes 3. Acreedores 4. Distribuidores 5. Competidores 4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 1. La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a como debe ser una empresa. 2. Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.).

3. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social . 4. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. 5. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 6. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. 5. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Los principios modernos usados para la organizacin son: Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.

 Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos humanos). Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. Del equilibrio En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. De flexibilidad Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. 2.- COORDINACIN Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 3.- JERARQUIZACIN Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

4. DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agruparlas actividades anlogas segn su funcin principal. 2. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

6.- GENERACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS. Visin exgena: mercado y competitividad. Las fuerzas de mercado. Visin endgena: organizacin y calidad. 7.- Anlisis FODA. La Cadena de Valor La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta bsica para esto, ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades llamado sistema de valor. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general. La cadena de valor Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las primarias (logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio) son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, y la asistencia posterior a la venta. Las actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Estos son: infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos, desarrollo tecnolgico, abastecimiento, etc. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera. La combinacin entre las actividades de valor desempeadas y su economa determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Tambin determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. Identificacin de las actividades de valor Actividades Primarias Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.

Logstica Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores. Operaciones: actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin. Logstica Externa: actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin. Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio. Servicio: actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Actividades de Apoyo Pueden dividirse en cuatro categoras genricas:

Abastecimiento: se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Incluye materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representan con frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Desarrollo de tecnologa: cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Administracin de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a travs de su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz.

Tipos de Actividad Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: actividades directamente implicadas en la creacin de valor para el comprador. Ej. ensamble, maquinado de partes, fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectas: hacen posible desempear las actividades directas en una base continua. Ej. mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Seguro de calidad: aseguran la calidad de otras actividades. Ej. monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado. No es sinnimo de administracin de calidad.

Estn presentes en las actividades primarias y las de apoyo. Eslabones dentro de la cadena de valor La cadena de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra. Los eslabones pueden llevar la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Tambin reflejan la necesidad de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas:

La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.

El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.

La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. Eslabones verticales Los eslabones existen dentro de la cadena de valor de una empresa y entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones entre los proveedores y la empresa proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero sino una relacin en que ambos pueden ganar. Los eslabones de canal son similares a los de proveedor. La coordinacin y una optimizacin conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciacin. El explotar los eslabones verticales requiere de informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas posibilidades. La cadena de valor del comprador El producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador a travs del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo. Panorama competitivo y la cadena de valor Puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de desempear ms actividades internamente, el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Sin embargo, compartir e integrar tienen costos que pueden nulificar los beneficios.

Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma nica. En la integracin, el panorama angosto mejora la ventaja competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva de este panorama radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geogrficas dentro de un sector industrial, en trminos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempear mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama est relacionado a los competidores. En algunos sectores, el panorama amplio implica solo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros puede requerir tanto la integracin vertical y competir en sectores relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integracin, los panoramas pueden combinarse. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor:

Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores servidos. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque (panorama estrecho). Sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio Grado de integracin: el grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por empresas independientes. La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en trminos de actividades, pero puede abarcar ambos. Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y comprador.

Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. La cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotacin de los eslabones verticales no requiere de la integracin vertical, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama geogrfico: el rango de regiones, condados o grupos de pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las cadenas de valor distintas parcielmente que sirven a las regiones geogrficas en un solo pas.

Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compratir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Los mismos principios se aplican a la coordinacin nacional o regional de las cadenas de valor.

Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. Hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con respecto a las actividades de valor

Coaliciones y panorama Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Ej.: licencias de tecnologa, acuerdos de mercado y riesgos compartidos. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay dos tipos bsicos de coaliciones: verticales y horizontales. Las coaliciones permiten compartir las actividades sin la necesidad de entrar en nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Son tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas puramente independientes. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalicin y en la coordinacin continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar los beneficios. Panorama competitivo y definicin de negocio La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir los segmentos relacionados, reas geogrficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. Al revs, los fuertes y amplios beneficios de la integracin o de las interrelaciones geogrficas o de sector industrial amplan

las fronteras de una unidad de negocio. Las fuertes interrelaciones entre una unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. La cadena de valor y la estructura del sector industrial La estructura del sector industrial conforma la cadena de valor de una empresa y es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuracin de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los mrgenes con los compradores, proveedores y socios de coalicin. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor. Muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. La cadena de valor y la estructura organizacional La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o produccin. Las actividades tiene similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades se llaman diferenciacin. Con esta separacin viene la necesidad de coordinarlas (integracin). Los mecanismos integradores deben establecerse en una empresa para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo. La estructura organizacional balancea los beneficios de la separacin e integracin. La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a una empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada para examinar como estn y como deben ser agrupadas las actividades de una empresa. La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es una manifestacin de eslabones. Hay muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a travs de la cadena. Los eslabones verticales no se proporcionan bien con frecuencia en la estructura organizacional. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorar la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

LA ESTRATEGIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA INTRODUCCIN: Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son: 1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo) 2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin) 3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin). Tipo de caracterstica Objetivo estratgico Base de la ventaja competitiva Lnea de productos Enfoque de produccin Enfoque de mkt Conservacion de la estrategia Liderazgo De Bajo Costo Una amplia muestra representativa del mercado. Costos ms bajos que los competidores. Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos. Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo. Precios econmicos/ buen valor.

Diferenciacion Una amplia muestra representativa del mercado. Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes. Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca Enfoque Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador. Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho. 1. ESTRATEGIAS DE ENFOQUE Y ESPECIALIZACION Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automviles de gran lujo). Las estrategias de enfoque son atractivas cuando: El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando: Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente pequeos para no interesar a los grandes competidores. Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso. La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a el. Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son: 1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo. 2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde

los rivales son dbiles. 3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente. 4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos. 5.- ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas. 6.- golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar. 2. EXPLICACIN DE LA FIGURA " CONSTRUCCIN Y EROSIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA " Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas. Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el "tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos. El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio. En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que a logrado la otra empresa. Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas). Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y

obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio. 3. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa. Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa: Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los retadores. Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos. Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores. Capacitacin barata o libre de costo. Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos. Reducir los tiempos de entrega. Aumentar las coberturas de garantas. Patentar tecnologas alternativas. Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores. Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores. Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales. Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envi de seales de contra defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores por medio de: Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado. Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin

de satisfacer el crecimiento de la demanda. Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas. Comprometer pblicamente ala compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los competidores. Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro. 4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE DAR EL PRIMER PASO Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando: El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores. Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales. Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas pioneras al repetir sus compras. El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable. Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr ms riesgos ya que las desventajas surgen cuando: El liderazgo pionero es mucho ms costoso y al lder se le acumulan los efectos de la experiencia. El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan despus ya que cuentan con procesos mas eficientes. Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso. Ventaja competitiva En marketing y direccin estratgica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras. Segn Michael Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus

competidores, si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempea. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. difcil de imitar 2. nica 3. posible de mantener 4. netamente superior a la competencia 5. aplicable a variadas situaciones Ejemplos de caractersticas de compaa que pueden constituir una ventaja competitiva: orientacin al cliente, valor de la vida del cliente cualidad superior del producto contratos de distribucin de largo perodo valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa tcnicas de produccin de bajo coste, liderazgo en costes posesin de patentes y copyright monopolio protegido por el gobierno equipo profesional altamente cualificado. La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir. Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin

defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y

cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.