Guida alla creazione dimpresa

Introduzione
I dati statistici confermano che sono in tanti a tentare la strada di mettersi in proprio, ma sono anche in tanti a morire in breve tempo. La rete delle Camere di Commercio ha accumulato una grande esperienza sulle tematiche della nuova imprenditorialit; AsseforCamere, in particolare, ha esaminato e studiato il fenomeno da tempo considerevole. Nato da questa esperienza, il volume si rivolge a tutti coloro che vogliono inserirsi o reinserirsi nel mondo del lavoro, avviando unimpresa o unattivit di lavoro autonomo. Lobiettivo quello di offrire agli utilizzatori finali - dagli aspiranti imprenditori agli imprenditori di lunga durata - una informazione sintetica sul percorso di creazione dimpresa, dal concepimento dellidea alla sua realizzazione.

Limpresa non si crea da un giorno allaltro. Dallidea alla realizzazione il percorso tutto in salita, lungo e difficile. La salita, per, non pu essere percorsa tutta dun fiato: occorre procedere per tappe, immaginando il processo di enterprise creation suddiviso in una serie di fasi o passaggi problematici da affrontare. Ogni fase pone allaspirante imprenditore problemi particolari, ognuno dei quali deve essere affrontato e risolto razionalmente, ma anche in modo creativo. Infatti limprenditorialit al tempo stesso creativit, razionalit, metodo, capacit e competenze tecniche.

Guidando laspirante imprenditore allesame delle varie fasi che scandiscono il processo di creazione di una nuova impresa, si persegue un duplice obiettivo: fargli conoscere la natura dei problemi ai quali potr andare incontro; proporgli una serie di metodologie che potranno aiutarlo a risolvere tali problemi. Abbiamo pensato di visualizzare le varie tappe del processo di creazione dimpresa integrandole in un percorso guidato, in modo che ad ogni fase problematica corrisponda una specifica metodologia di intervento.

Il percorso di avviamento alla creazione di una nuova impresa pu essere articolato in cinque macro-fasi: 1a fase - Valutazione delle attitudini imprenditoriali 2a fase - Definizione dellidea imprenditoriale 3a fase - Analisi del mercato e del prodotto 4a fase - Organizzazione dellazienda 5a fase - Redazione del piano dimpresa Lintero percorso riportato nello schema a pagina seguente.

1. La valutazione delle attitudini imprenditoriali

Va considerato che il centro dellimpresa - specialmente della microimpresa, che coincide spesso con la ditta individuale o poco pi - limprenditore o aspirante tale: le sue attitudini a svolgere unattivit in proprio incidono in modo determinante sul successo delliniziativa. In questa prima fase occorre perci richiamare lattenzione sulle capacit personali dellaspirante imprenditore. Queste si rivelano di grande importanza al fine di: favorire uno sviluppo equilibrato del processo di creazione di una nuova impresa; consentire la sopravvivenza e il consolidamento dellimpresa nei momenti successivi allavvio.

E dunque essenziale, per chiunque voglia affrontare lavventura di costituire una nuova impresa, valutare il proprio profilo dal punto di vista: psicologico, con riferimento allapersonalit imprenditoriale che si possiede; tecnico, con riferimento al mestiere specifico nel settore di interesse. Dal punto di vista psicologico, alcuni hanno come dotazione naturale delle marce in pi per svolgere il mestiere di imprenditore: la propensione al rischio, la resistenza allo stress, la capacit di tenere sotto controllo le situazioni; ma anche la creativit, lelasticit mentale, la capacit di stabilire buone relazioni umane, ecc.

Purtroppo, solo pochi hanno tutte queste doti insieme. C chi capace di affrontare i rischi ma non paziente; chi riesce a concentrarsi facilmente sul lavoro ma non creativo, e cos via. In questa fase occorre: individuare i punti forti e i punti deboli della propria personalit imprenditoriale; valorizzare i primi e migliorare i secondi. Infatti tutte le capacit imprenditoriali - senza eccezioni - possono essere apprese, tramite adeguati training formativi. Inoltre, sapendo ad esempio di essere ricco di idee ma scarsamente dotato quanto a capacit organizzativa, laspirante imprenditore potr cercarsi un socio con caratteristiche complementari alle sue: insieme faranno sicuramente pi strada che da soli.

Imprenditori si nasce o si diventa?

E uno dei dilemmi classici. In realt la questione se esistano o meno delle doti naturali per svolgere unattivit in proprio un falso problema. E dimostrato infatti che imprenditori si pu diventare, sia con lesperienza che con lo studio. Limprenditore, cos come un leader, non tale sempre e comunque, ma in relazione alle situazioni, ai contesti. Essere imprenditore sempre meno un fatto genetico, funzionale alla personalit e sempre pi dipendente dallapprendimento e dai propri progetti di vita. Non si pu fare molto per cambiare la personalit, ma si pu invece imparare a stare con gli altri, a dirigere, a rischiare, a negoziare o ad essere creativi.

Il nodo di questo apprendimento la consapevolezza, senza la quale non si innesca nessun cambiamento; sottoporsi a dei test di autovalutazione delle proprie attitudini ed accettarne con filosofia il responso significa sapere qualcosa di pi su se stessi ed iniziare, volendolo, ad imparare. A ci possono contribuire strumenti come questi; concentrare lattenzione su cose a cui, forse, non pensiamo frequentemente costituisce un primo concreto passo verso lapprendimento di capacit imprenditoriali.

Come valutare le proprie attitudini

Per valutare le capacit imprenditoriali esistono appositi test psicologici sviluppati da esperti con criteri scientifici: ad esempio il software Delfi, consultabile presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese del Sistema camerale, o scaricabile in versione demo dal sito

www.asseforcamere.it/olimpo.

E necessario poi interrogarsi sulle motivazioni a mettersi in proprio e ad avviare, in particolare, quel particolare tipo di attivit. Va considerato, infatti, che questa scelta pu avere conseguenze molto pesanti sulla propria vita personale. Mettersi in proprio infatti non significa solo cambiare attivit: nella maggior parte dei casi significa anche cambiare le proprie abitudini (e in qualche misura quelle della propria famiglia). Il tempo libero verr drasticamente ridotto, e occorrer abituarsi a non avere orari. Ma anche i ritmi di lavoro saranno completamente diversi, cos come diverse saranno le nuove responsabilit e lassiduit dellimpegno: e tutto ci senza che vi sia la certezza di avere successo.

Dal punto di vista tecnico, occorre accertarsi di possedere in grado adeguato le competenze e il know-how richiesto per svolgere quel particolare tipo di attivit: ad esempio sar molto difficile avviare un agriturismo o unofficina da meccanico senza una minima esperienza nel settore.

Cosa fare se non si ha esperienza

Se non si mai operato nel comparto specifico, consigliabile: effettuare, ove possibile, stage presso aziende gi operanti; frequentare corsi di formazione professionale; associarsi con persone esperte del ramo.

In ogni caso, oltre che conoscere le proprie caratteristiche, sar bene dare unocchiata a come sono gli altri, cio i propri concorrenti. A questo fine pu essere utile consultare la banca dati Copernico indagine sulle nuove imprese da 0 a 5 anni, presso gli sportelli Olimpo delle Camere di Commercio. Gli aspetti osservati sono numerosi. In particolare, in questa fase, laspirante imprenditore viene guidato alla sezione di Copernico dedicata ai caratteri del nucleo imprenditoriale (cio dei promotori della nuova impresa): essa traccia un breve profilo delle caratteristiche dei neoimprenditori, suddivisi per settori di attivit e per provincia. Lesame dei dati di Copernico aiuta a valutare se e in che misura il profilo del futuro

nucleo imprenditoriale si discosti rispetto a quello medio dei concorrenti in specifici settori e in determinate province.

Dove trovare i dati sui concorrenti

Il Sistema camerale mette a disposizione diverse banche dati di informazione sulle imprese. Tra queste, Copernico - consultabile in alcune sezioni al sito www.asseforcamere.it/olimpo e in forma completa presso gli sportelli Olimpo delle Camere di Commercio - una indagine che esamina le nuove imprese da 0 a 5 anni di et. Questo strumento indispensabile per conoscere, nella specifica zona di riferimento, i caratteri strutturali e le condizioni di funzionamento delle neo-imprese, nonch le opportunit (ed i vincoli) che ne favoriscono (o ne ostacolano) lo sviluppo.

2. La definizione dellidea imprenditoriale

La business idea o idea dimpresa dimportanza cruciale. Una buona idea dimpresa non si pu improvvisare. Non tanto in discussione la sua originalit (anzi, spesso le iniziative di maggior successo sono proprio quelle pi innovative), quanto la sua realizzabilit. Tante trovate allapparenza geniali, non hanno avuto in realt applicazione pratica. Ad esempio, anni fa venne inventata una pista di pattinaggio che al posto del ghiaccio aveva come fondo uno speciale materiale sintetico. Ci comportava diversi vantaggi per il gestore: costi complessivi enormemente pi bassi, nessuna manutenzione ecc. Lidea per non ebbe successo, perch la gente aveva piacere di pattinare sul ghiaccio. Cosa se ne deduce? Prima di pensare di vendere qualcosa, occorre sapere cosa desidera il cliente. Bisogna partire dai suoi bisogni, per arrivare alle sue tasche. Non c venditore o mago pubblicitario al mondo in grado di vendere petrolio agli arabi, o ghiaccio agli esquimesi. E quindi di fondamentale importanza produrre in base alle esigenze del consumatore e non produrre qualunque cosa - anche se di qualit - e poi cercare di venderla al consumatore.

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Dove trovare i dati sulle attivit pi promettenti

Nel Sistema camerale sono disponibili diversi strumenti informativi sulle pi significative opportunit di mercato in un dato territorio. In particolare, Charta - consultabile in alcune sezioni al sito www.asseforcamere.it/ olimpo e in forma completa presso gli sportelli Olimpo delle Camere di Commercio - una banca dati sulle opportunit imprenditoriali in un dato settore, offerte da un determinato territorio preso in considerazione. Usando le informazioni contenute in questo strumento possibile compiere una prima selezione degli ambiti di mercato competitivamente pi attraenti. La ricerca si sviluppa secondo uno schema a imbuto con lobiettivo di isolare alcune aree di business a maggiore potenzialit, individuate attraverso: un lavoro di analisi dei dati macrosettoriali; interviste ad opinion leader pubblici; interviste ad un campione significativo di operatori economici residenti nelle aree geografiche oggetto di indagine, tramite un questionario altamente strutturato.

Unaltra cosa che si pu fare per verificare se la nostra idea realizzabile, quella di misurarne il rischio. Non c impresa senza rischio: il pericolo che qualcosa vada storto connesso allidea stessa di mettersi in proprio. Se il rischio non si pu eliminare, lo si pu tuttavia calcolare. In questa fase quanto mai opportuno compiere un primo studio di prefattibilit, che consente di:

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 valutare i punti forti e i punti deboli dellidea dimpresa (fattori di rischio); stimare il grado di rischio complessivo. Grazie ad esso, anzitutto familiarizziamo con un concetto cruciale, quello di rischio; inoltre, cominciamo a riflettere su quali e quante siano le decisioni da prendere per avviare limpresa. La maturazione dellidea imprenditoriale, infatti, non pu essere disgiunta dalla valutazione dei problemi legati alla sua fattibilit. Spinti a guardare avanti, iniziamo cos a percepire la natura circolare del processo di creazione dimpresa.

Nella prima fase, quella di valutazione delle attitudini a mettersi in proprio, eravamo di fronte a fattori soggettivi, cio alle nostre caratteristiche personali. Ora dobbiamo invece prendere in considerazione tutti quei fattori che influiscono oggettivamente sul successo della nostra impresa: ad es. la concorrenza nel nostro settore di grandi imprese multinazionali, la localizzazione delliniziativa, landamento del mercato, la copertura finanziaria dellinvestimento, ecc. Se non teniamo conto di questi fondamentali fattori di rischio, alla prima tempesta del mercato il naufragio della nostra iniziativa quantomeno probabile. Effettuando una prima analisi di fattibilit, invece, ci sar possibile procedere - prima di essere effettivamente partiti - a tutte le correzioni di tiro che si renderanno necessarie. Pi avanti, quello che avremo imparato in questa fase ci sar molto utile per affrontare lultimo tratto del percorso, il pi difficile: la redazione del business plan.

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Come calcolare il rischio dimpresa

Il Sistema camerale offre adeguati strumenti per compiere una prima analisi di fattibilit e per misurare il grado di rischio imprenditoriale: ad esempio il software Ulisse, consultabile presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese delle Camere di Commercio, o scaricabile in versione demo dal sito www.asseforcamere.it/olimpo.

Spesso per, quando lidea dimpresa appena abbozzata, non disponiamo di tutti i dati e gli elementi conoscitivi della situazione. Possiamo, ad esempio, ignorare la situazione generale della domanda del nostro prodotto o servizio, o non avere ben chiari i ruoli e le competenze dei nostri soci e collaboratori. In questo caso non saremo in grado di effettuare lanalisi di prefattibilit.

In tale eventualit, che peraltro nella realt si verifica molto frequentemente, possibile utilizzare anche qui la banca dati Copernico. La sezione dedicata alla fase di avvio, infatti, mostra come la partenza dellattivit stata vissuta da altri imprenditori. I dati forniti da Copernico possono essere molto utili, quindi, per completare lanalisi preliminare della nostra idea.

A questo punto del percorso, tuttavia, esiste un ulteriore ostacolo da superare: la burocrazia. Come noto infatti, in Italia le procedure amministrative per avviare lattivit costituiscono un vero e proprio

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labirinto. Il dedalo si complica per il fatto che molte procedure subiscono significativi cambiamenti a livello locale (al punto che in alcuni casi-limite, come nelle Regioni a Statuto Speciale, pu esistere un regime autorizzatorio quasi completamente diverso). La neo-impresa deve trovare le informazioni giuste: sulle autorizzazioni da richiedere per ogni singola attivit (atti autorizzatori, licenze, denunce, visti, nulla-osta, concessioni, prese datto, ecc.); sulliter procedurale da seguire (ad es. alcune autorizzazioni devono essere chieste prima di iniziare lattivit, altre dopo); sui formulari e la modulistica da riempire per ottenere lautorizzazione o inoltrare la denuncia; sugli enti a cui presentare la domanda (Camera di Commercio, Comune, Regione, Ministeri, ASL...).

E opportuno considerare con la debita attenzione i diversi vincoli e adempimenti di ordine amministrativo indispensabili per costituire limpresa. Da ricerche effettuate risulta che uno dei pi gravi motivi di mortalit - o di mancata nascita - delle imprese proprio quello burocratico. Tali fattori hanno, in ogni caso, un rilievo economico. Concorrendo a definire, in varia misura, gli spazi di manovra dellimpresa, essi vengono infatti ad incidere direttamente sui caratteri della formula imprenditoriale. In soldoni, informarsi su questi aspetti prima di essere partiti, ci permette di valutare quanto costa in termini di tempo e di denaro avviare una determinata attivit: ad esempio, vale la pena aspettare sei mesi per avere una particolare autorizzazione o meglio cambiare tipo di attivit?

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Dove informarsi sulle autorizzazioni per avviare lattivit

La legge ha istituito da tempo presso i Comuni gli Sportelli Unici per le Attivit Produttive, uffici specializzati che dovrebbero espletare tutte le formalit amministrative per avviare una attivit in proprio. In molti casi, tuttavia, tali uffici non sono ancora stati pienamente attivati o sono rimasti sulla carta. In alternativa, tuttavia, esistono software specifici che danno informazioni costantemente aggiornate in materia: ad esempio la banca dati Filo di Arianna, consultabile presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese delle Camere di Commercio.

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3. Lanalisi del mercato e del prodotto

La formula imprenditoriale appena sbozzata nella fase precedente deve essere ora compiutamente delineata. Non siamo ancora pronti a far nascere la nostra impresa. Prima di andare avanti, infatti, dobbiamo dare una risposta a tre fondamentali domande: a chi vendere cosa vendere come produrre > quale mercato > quale prodotto > con quale struttura aziendale

In questo capitolo prenderemo in considerazione il problema del mercato e del prodotto, mentre nel prossimo esamineremo la questione dellorganizzazione aziendale.

Il mercato: a chi vendere

Prima di scegliere il prodotto (o servizio) da vendere bene chiedersi: chi pu essere interessato al nostro prodotto? Una buona conoscenza della domanda (reale e potenziale) un presupposto indispensabile per chi intende mettersi in proprio. Eppure, sono pochissime le imprese che iniziano lattivit con un soddisfacente grado di conoscenza del mercato verso il quale si vogliono rivolgere. E un grave errore. Al contrario indispensabile: orientarsi al mercato: comprendere cio le esigenze del consumatore e fare il possibile per soddisfarle;

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 individuare il tipo di clientela a cui ci vogliamo rivolgere, perch in ragione di ci pu cambiare il nostro modo di presentarci ed il tipo di servizio che deve essere reso; analizzare il mercato potenziale: sufficientemente grande? E in espansione? Ci sono molti concorrenti? A tutti questi problemi dedica la propria attenzione lattivit di marketing.

Il marketing non serve a vendere qualsiasi cosa si produca, ma a produrre ci di cui il consumatore ha bisogno. Si pu definire come unattivit volta ad offrire: il prodotto giusto, al prezzo giusto, tramite la distribuzione giusta, con la comunicazione giusta, al cliente giusto.

Prodotto

Prezzo

Distribuzione

Comunicazione

Cliente

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La nostra offerta un tutto, una combinazione di prodotto, prezzo, distribuzione e comunicazione. Questi quattro elementi devono essere in armonia luno con laltro. Ad esempio: prodotto e prezzo: non si possono vendere pellicce di visone a cento Euro, o rasoi usa e getta a dieci Euro luno; prodotto e distribuzione: non si possono vendere gioielli in una bancarella, o latte fresco per posta; prodotto e comunicazione: non si pu pubblicizzare un negozio di ferramenta alla RAI, o far promuovere un olio dietetico a Maurizio Costanzo; comunicazione e distribuzione: non si pu pubblicizzare un prodotto tre mesi prima che sia distribuito nei negozi; prodotto e cliente: non si pu vendere whisky ai bambini o prosciutti ai musulmani.

Occorre poi rendersi conto che la nostra impresa non vivr da single, ma si trover allinterno di un ambiente che la condizioner e che da essa verr influenzato. Occorre prima cercare di capire la situazione economica e sociale complessiva (macroambiente) e, subito dopo, quella del mercato che ci interessa pi da vicino (microambiente).

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Il macroambiente riguarda tutto ci che limpresa non pu controllare direttamente: la pubblica amministrazione; il clima politico, sociale, economico, culturale ecc. Il microambiente riguarda tutto ci che pu essere influenzato pi o meno direttamente dallimpresa: clienti; fornitori; concorrenti; intermediari commerciali (trasportatori; rivenditori allingrosso e al dettaglio; agenti e rappresentanti; mediatori; agenzie di pubblicit, ecc.). Si tratta in pratica del settore specifico di attivit, che rappresenta il campo di battaglia in cui si cimenter la nostra impresa.

Dobbiamo sforzarci di individuare, fra i tanti mutamenti del macro e del microambiente, quelli che possono rappresentare per la nostra azienda una opportunit (ad es. una legge particolarmente favorevole) o una minaccia (ad es. un cambiamento nei gusti dei consumatori). Solo comprendendo pienamente quali sono le opportunit e le minacce possiamo sperare di avere successo.

Si tratta, anzitutto, di compiere unindagine di mercato. Ora occorre ragionare in termini di sistema competitivo: in sostanza, necessario tener presente che il mercato in cui si pensa di operare non rappresentato solo dai clienti. Altri soggetti lo popolano (i concorrenti, i fornitori ), e con la

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loro forza saremo costretti a fare i conti. Ad esempio, entrare in un settore difficile come quello delle automobili, con concorrenti imbattibili come le grandi multinazionali e con clienti molto attenti al rapporto qualit/prezzo dei prodotti, rappresenterebbe una difficolt insormontabile per una nuova impresa.

Il prodotto: cosa vendere

Scelti i nostri potenziali clienti dobbiamo trovare il prodotto che meglio risponda alle loro esigenze. E questo il corretto modo di agire: per prima cosa vedere quali sono i bisogni del cliente; poi pensare al prodotto adatto per soddisfarli. Unaltra riflessione fondamentale che dobbiamo fare che non vendiamo solo un prodotto, materiale o immateriale che sia. Vendiamo qualit, prestigio, variet di scelta, assistenza nella fase di acquisto, assistenza dopo lacquisto e altro ancora. Insomma, per dirla in due parole, quello che vendiamo un sistema prodotto. Alcuni di questi fattori possono risultare veramente importanti per il decollo della nostra attivit.

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I prodotti vincenti sono sempre i pi nuovi?

Il successo delliniziativa non richiede necessariamente lintroduzione di un prodotto nuovo. Sono numerosi, al contrario, i casi di imprese di successo che hanno rivitalizzato prodotti gi esistenti proponendone utilizzazioni diverse o anche solo migliori: ad esempio la Star resuscit il vecchio dado da brodo rilanciandolo come insaporitore per eccellenza di tutti i piatti. Ogni prodotto, proprio come gli uomini, ha un suo ciclo di vita: attraversa cio delle fasi alle quali corrispondono opportunit e caratteristiche diverse. E importante sapere in che fase del ciclo di vita si trova il nostro prodotto: potremo cos renderci conto delle sue possibilit future e scegliere la strategia pi adatta.

Quali siano i fattori critici di successo, nel nostro caso particolare, potremo capirlo solo studiando con attenzione le forze che agiscono nel sistema in cui abbiamo scelto di competere. Ad esempio, nel settore della distribuzione commerciale, fattori di successo sono il prezzo, la qualit del prodotto, lassistenza postvendita. Nel caso del conciario, invece, sono importantissimi la reperibilit di materie prime a prezzi e quantit soddisfacenti e la rete di vendita: lassistenza post-vendita, al contrario, non ha quasi alcuna importanza.

Ma a cosa ci serve conoscere i fattori critici di successo? Poniamo, ad esempio, di voler aprire unofficina di riparazione autovetture e di aver individuato i fattori critici di successo del settore: la qualit

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dellassistenza; il prezzo del servizio; la puntualit e i tempi di attesa per le riparazioni. E chiaro che non possiamo pretendere di avere la stessa forza su tutti i fronti, di essere i primi in tutto. Dobbiamo allora renderci conto di quali potranno essere, rispetto ai fattori di successo, i nostri punti di forza e di debolezza, non dimenticando che essi non saranno tali in assoluto, ma in relazione alle abilit ed ai difetti dei concorrenti. Nella nostra futura impresa di riparazioni e assistenza autoveicoli si potrebbe riscontrare che gli addetti allofficina sono particolarmente bravi. Sar questo, allora, un nostro punto di forza. Bravi ma, proprio per questo, da pagare bene. Da qui prezzi pi alti di quelli della concorrenza. Ecco un nostro punto di debolezza. Conoscere quali sono i nostri pregi e difetti principali ci servir, in sostanza, a mettere a fuoco delle strategie compatibili con le nostre possibilit: se la nostra officina facesse una campagna pubblicitaria vantando prezzi imbattibili, ad esempio, commetterebbe un tragico errore. Avrebbe certo un maggior successo spiegando ai potenziali clienti che spendere un po di pi per avere un buon servizio di assistenza pu essere un ottimo affare.

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Come fare una prima analisi di mercato

Effettuare una analisi di mercato completa ed esaustiva nel settore in cui abbiamo scelto di competere non semplice. Nellambito del Sistema camerale, tuttavia, sono disponibili vari strumenti per compiere uno studio preliminare di mercato: ad esempio il software Smart Marketing Plan, consultabile presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese delle Camere di Commercio. Questo strumento permette di definire le combinazioni

prodotto/mercato/tecnologia attorno a cui costruire la nuova impresa. Consente inoltre di iniziare a valutare razionalmente le dimensioni della nostra offerta, in termini di prezzi e di volumi di produzione. Anche questi dati ci saranno molto utili quando affronteremo lultimo tratto del percorso, cio quando dovremo redigere i bilanci previsionali del business plan. Mai come in questo momento, poi, bene guardare a cosa fanno gli altri. La banca dati Copernico ci pu essere utile ancora una volta. Con Copernico, potremo avere unidea delle principali componenti del sistema competitivo e del sistema prodotto, relativamente ad alcuni ambiti di attivit economica.

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4. Lorganizzazione dellazienda
Abbiamo risposto alle domande a chi vendere e cosa vendere. Ora dobbiamo pensare anche come realizzare quello che vogliamo vendere. Viceversa, la nostra idea non riuscir mai a concretizzarsi. Occorre, quindi, pensare anche a costituire la struttura della nostra azienda, intesa come lo strumento necessario per svolgere lattivit produttiva (vedi riquadro).

diversi:

Che differenza c tra impresa, azienda e ditta?

Nel linguaggio comune, impresa, azienda e ditta sono usati come sinonimi. Giuridicamente tali termini definiscono, invece, tre concetti limpresa lattivit svolta dallimprenditore; lazienda lo strumento necessario per svolgere tale attivit: locali, mobili, macchinari, attrezzature, ecc.; la ditta la denominazione commerciale dellimprenditore (es.: La Veloce Sas, Bianchi & Rossi Snc), cio il nome con cui egli esercita limpresa distinguendola dalle imprese concorrenti: cos come le persone devono avere un nome e un cognome, anche limpresa deve avere una ditta.

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Lazienda: come produrre?

Ogni azienda composta di quattro ingredienti base: risorse materiali (locali, mobili, macchinari, attrezzature, materie prime); risorse umane (personale); risorse finanziarie; risorse tecnologiche e know-how.

E essenziale essere tecnologicamente avanzati?

Tecnologia non significa necessariamente utilizzo di strumenti sofisticati (elettronica, informatica, robotica, ecc.). La tecnologia quel sistema di conoscenze, procedure, strumenti, che consentono allimpresa di produrre nel modo pi efficiente possibile, compatibilmente con le risorse disponibili. La scelta della tecnologia di produzione ha delle ripercussioni notevoli sullazienda. In particolare, ha effetti: sulla redditivit, perch adottare un tipo di processo al posto di un altro comporta, generalmente, costi diversi; sul fabbisogno di finanziamenti, a seconda dellinvestimento che si rende necessario;

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 sulla capacit di rispondere ad eventuali cambiamenti di mercato, perch certe scelte tecnologiche possono comportare una rigidit nel tipo di produzione effettuata. Quindi, attenzione! Quando limpresa nasce solo per vestire unidea nata su tecnologie avveniristiche, certo potremo guadagnare molto, se tutto va bene, ma anche i vincoli ed i rischi da affrontare saranno assai numerosi.

Per quanto riguarda lazienda, le scelte da compiere sono numerose e delicate. In particolare, dovremo stabilire: se costituire ex novo la struttura o acquisirne una gi esistente; quale dimensione dargli; dove localizzarla; che veste giuridica assumere; come organizzare i fattori produttivi. Lazienda: acquistarla o crearne una nuova?

E questa la prima domanda che, spesso, si pone laspirante imprenditore. Acquistare (o affittare) unazienda, invece di costituirne una nuova, pu rivelarsi in certe condizioni una mossa vincente.

La scelta di acquistare unazienda presenta naturalmente vantaggi e svantaggi.

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I vantaggi dellacquisto. Trattandosi di aziende gi avviate ed

inserite nel mercato, e disponendo di dati storici, risulta pi agevole effettuare previsioni attendibili circa la capacit dellazienda di produrre reddito sufficiente. E possibile quindi stabilire in breve tempo il grado di rischio e di convenienza dellinvestimento. Anche per unazienda acquistata esiste comunque un periodo di avviamento, che per - rispetto a unimpresa appena nata - assai meno impegnativo in termini di complessit tecnica, costi e tempi.

Gli svantaggi dellacquisto. Il costo complessivo di una simile

operazione comprende non solo il costo di acquisto, ma anche il costo di trasformazione. Lacquisto conveniente solo a condizione che gli adattamenti ed i miglioramenti da apportare alla struttura siano di modesta entit. In caso contrario, una ristrutturazione radicale potrebbe rivelarsi troppo costosa e rendere sconsigliabile lacquisizione dellazienda, anche se il prezzo fosse, a prima vista, interessante. Lerrore in cui pi facile incorrere in situazioni di questo tipo quello di ritenere di poter lasciare assolutamente inalterata la struttura originaria. Interventi di adattamento, per quanto modesti, sono sempre necessari.

Diametralmente opposte le considerazioni che si possono fare sulla costituzione di una nuova azienda.

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Gli svantaggi della costituzione. Lo svantaggio principale

lassenza di qualsiasi esperienza e la conseguente difficolt di effettuare previsioni attendibili. E chiaro, inoltre, che acquistando unazienda si acquista anche un nome ed una clientela affezionata: nel caso di una nuova impresa, invece, bisogner farsi conoscere ed acquisire nuovi clienti.

I vantaggi della costituzione. Il vantaggio principale la

possibilit di creare una struttura pi moderna e ad hoc, cio che meglio si adatti agli obiettivi del neo-imprenditore. Un altro vantaggio non indifferente la necessit di un minore investimento iniziale, in quanto non avremo da pagare avviamenti di nessun genere.1

La dimensione iniziale

Quale che sia la via di acquisizione, occorre stabilire la giusta dimensione della nostra azienda. Il problema della giusta dimensione, comunque, non tipico della fase costitutiva, ma si ripresenta costantemente allattenzione dellimprenditore. Esso non potr mai considerarsi definitivamente risolto. Il criterio ispiratore nella ricerca della dimensione ottimale deve essere quello della ricerca della massima flessibilit possibile: occorre creare una struttura in grado di adattarsi senza traumi al mutare delle condizioni esterne.

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In genere, comunque, data la situazione di estrema vulnerabilit dallazienda nei primi momenti di vita, consigliabile agire con prudenza. Meglio contenere le dimensioni allinizio, riservandosi di procedere ad eventuali ampliamenti solo quando limpresa sia gi avviata ed abbia dimostrato di poter sopportare nuovi investimenti. Non importa stabilire subito qual la dimensione ottimale dellazienda. Ci che fondamentale, piuttosto, impostare razionalmente il problema fin dallinizio, predisponendo le condizioni per i successivi adattamenti. Lampliamento delle dimensioni iniziali, se opportunamente predisposto, del tutto fisiologico. Un ridimensionamento obbligato rappresenta un fatto estremamente negativo, ed il risultato di una pianificazione errata fin dallorigine.

In certi casi, per, pu essere preferibile sovra-dimensionare alcuni fattori produttivi: ad esempio, per certi impianti o macchinari pu risultare difficoltoso realizzare successivamente gli ampliamenti necessari. Le riserve di capacit produttiva che si vengono in questo modo a creare devono per avere carattere funzionale, essere cio sostenibili dal punto di vista economico e finanziario ed essere costituite in base ad una buona probabilit di utilizzo futuro.

La localizzazione

E un altro problema di importanza centrale. Dipende da tutta una serie di fattori: la vicinanza ai mercati di approvvigionamento (dove ci si rifornisce di materie prime) o di sbocco (dove si vende il prodotto finito);

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 la presenza di infrastrutture (autostrade, ferrovie, acquedotti, linee elettriche, telefoniche, ecc.); la reperibilit di personale qualificato in zona; la possibilit di accedere alle agevolazioni previste per determinate aree territoriali (ad esempio la Legge De Vito concede finanziamenti alle nuove imprese giovanili nel Mezzogiorno); la presenza di vincoli ambientali o di altra natura, che rendano sconveniente o impossibile una certa ubicazione aziendale (un cementificio in una zona di interesse archeologico o naturalistico; un impianto per il trattamento di scorie radioattive in un Comune denuclearizzato). In generale, questi fattori hanno importanza diversa a seconda del tipo di attivit svolta: per unimpresa tessile, ad esempio, fondamentale la vicinanza ad un corso dacqua; per un negozio di lusso importante essere situato in una zona di prestigio come il centro cittadino; per un corriere lubicazione ideale in corrispondenza dei grandi nodi autostradali. La disponibilit di locali in una determinata zona. Spesso la localizzazione viene scelta in ragione del fatto che gi si posseggono dei locali dove potrebbe essere svolta lattivit di impresa. Questo criterio, anche se appare il pi economico, pu rivelarsi controproducente perch non detto che risponda alla localizzazione ottimale.

In ogni caso, indipendentemente dal fatto che gi si abbia un immobile o meno, risulta spesso necessario acquisire un locale. Si pone allora il problema se acquistarli o prenderli in affitto (vedi riquadro).

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Acquisto di un locale Vantaggi Svantaggi

migliore se si prevede di rimanere peggiore se si prevede di cambiare a lungo nella stessa sede il capitale si rivaluta continuamente sede a breve termine il capitale resta immobilizzato e non pu essere investito in cose pi utili la propriet di un immobile una la spesa spesso insostenibile per buona garanzia per i finanziatori una nuova impresa

Affitto di un locale Vantaggi Svantaggi

migliore se si prevede di cambiare peggiore se si prevede di spesso sede mantenere la stessa sede per lungo tempo il capitale non resta immobilizzato e il capitale impiegato non frutta in pu essere impiegato diversamente alcun modo

il canone pagato in un anno il canone da pagare molto alto, deducibile dalla dichiarazione dei specie nelle zone di prestigio delle redditi grandi citt

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Dove andare se non si dispone di una sede

Una soluzione innovativa ed interessante al problema della localizzazione rappresentata dagli incubatoi. Si tratta di strutture concesse in locazione alle nuove imprese soprattutto in aree economicamente depresse. Le neo-imprese ospitate nellincubatore possono usufruire di un complesso di servizi comuni (reception, centralino telefonico, fotocopiatrici, sale riunioni, centri elaborazione dati, segreteria) e di assistenza e consulenza personalizzata (a livello amministrativo, finanziario, commerciale, giuridico, ecc.). Questa formula consente un notevole contenimento dei costi di impianto.

La veste giuridica: impresa individuale o societ?

Un altro problema importante in fase di costituzione dellazienda rappresentato dagli aspetti legali. Limpresa pu essere strutturata giuridicamente in modi diversi. Nella scelta che dovremo fare bene stare attenti: cambiare veste giuridica possibile, ma costoso e comporta dei problemi, anche fiscali. Per questo meglio non essere miopi ma guardare a quello che dovr essere la nostra azienda nellarco dei prossimi anni. Indubbiamente molte sono le variabili di cui tener conto nella scelta della forma giuridica da dare allimpresa. Ma il problema di fondo comunque riassumibile in una domanda: da soli o in societ?

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La forma pi semplice quella dellimpresa individuale (detta impropriamente ditta individuale), che pu configurarsi anche come impresa familiare. Se invece due o pi persone si accordano per svolgere insieme unattivit economica siamo di fronte ad unimpresa collettiva, cio a una societ.

Limpresa individuale unimpresa che fa capo a un solo titolare.

Chi promuove lattivit e ne lunico responsabile limprenditore, il quale assolve le formalit richieste dalla legge in nome proprio: tutte le obbligazioni che nascono dallattivit fanno cio capo alla sua persona, la quale rimane per i terzi (clienti, fornitori, collaboratori, finanziatori, fisco, ecc.) lunico riferimento. In questa forma di conduzione il rischio dimpresa si estende a tutto il patrimonio personale dellimprenditore. Limpresa individuale pu essere gestita anche con i propri familiari, secondo vari schemi giuridici ( anche possibile assumere dei familiari come dipendenti). Unipotesi interessante quella dellimpresa familiare (art. 230 bis C.C.). In tal caso i familiari che lavorano nellimpresa non sono n dipendenti n soci dellimprenditore, ma collaboratori. Sul piano giuridico limpresa familiare rimane unimpresa individuale, in cui a far fronte alle obbligazioni verso i terzi solo il titolare con il suo patrimonio.

Se due o pi persone si accordano per svolgere insieme unattivit

economica allo scopo di dividerne gli utili, abbiamo unimpresa collettiva, cio una societ (art. 2247 C.C.).

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Ogni socio ha lobbligo di conferire beni o servizi: deve cio dare un contributo alla societ sotto una o pi delle seguenti forme: denaro contante; crediti; beni in natura (locali, attrezzature, ecc.) prestazioni di lavoro (per alcuni tipi di societ). In genere questo accordo risulta formalmente da un documento chiamato atto costitutivo, integrato in certi casi da un altro documento - lo statuto - che detta le regole generali per il funzionamento della societ e degli organi sociali. Nel caso dellimpresa collettiva quindi occorre: la stipula di un contratto di societ tra due o pi persone per lo svolgimento di unattivit economica; leffettivo esercizio comune dellattivit da parte di coloro che sono intervenuti allaccordo: tutti i soci cio partecipano in qualche modo, direttamente o indirettamente, alla gestione (anche se questa affidata a qualcuno in particolare, ci avviene pur sempre per volont di tutti i soci).

Impresa individuale e societ: vantaggi e svantaggi

In linea di massima, limpresa individuale presenta i seguenti vantaggi: maggiore flessibilit e rapidit di decisione (che si riassumono nelladagio chi fa da s fa per tre); minori costi ed oneri di tipo amministrativo e contabile. E bene precisare, tuttavia, che mentre si pu essere soci di diverse societ non si pu essere titolari di pi di una ditta individuale.

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Quindi, per esempio, chi decide di aggiungere ad unattivit artigiana (es. calzolaio) unattivit di commercio (es. vendita di scarpe) ed intenda esercitarle entrambe individualmente, non potr avere due ditte individuali, ma si trover ad avere ununica impresa con due attivit, con una serie di conseguenze sotto il profilo fiscale, contributivo ecc. che sempre bene valutare attentamente prima di dare il via alloperazione. Contrariamente a quanto accade per limpresa individuale, la societ consente di: condividere con altri il rischio e il peso delle scelte; acquisire capitali e lavoro necessari che, soprattutto allinizio dellattivit, difficile o rischioso reperire altrimenti. Quando lutile di gestione comincia ad essere significativo la societ presenta anche vantaggi fiscali, consentendo la ripartizione del reddito in parti uguali tra i soci (cosiddetto abbattimento dellaliquota: meno reddito imputato pro capite = meno tasse); nellimpresa familiare, invece, al titolare si deve comunque imputare la met del reddito, e ci riduce la possibilit di beneficiare dellabbattimento dellaliquota. Optare per unimpresa individuale o collettiva, e scegliere in questultimo caso un tipo di societ piuttosto che un altro, non una decisione da prendersi a cuor leggero: una forma giuridica sbagliata pu pregiudicare il successo delliniziativa. Nel caso non si abbiano competenze dirette opportuno rivolgersi a un professionista di fiducia.

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Lorganizzazione e la gestione delle risorse umane

Qualsiasi prodotto o servizio opera delluomo. Per questo u n a t t e n t a g e s t i o n e d e l l e r i s o r s e u m a n e ra p p r e s e n t a s p e s s o q u e l qualcosa in pi che permette di raggiungere il successo. Un personale preparato e motivato, che si impegna nella produzione e dedica attenzione ai clienti, sar certo apprezzato dal mercato. Per questo ogni buon imprenditore deve prestare molta attenzione alla gestione dei propri dipendenti, per far s che comprendano e condividano i suoi obiettivi.

Per quanto riguarda lorganizzazione, qual la formula pi opportuna? Le formule in uso sono molteplici (organizzazione gerarchica, funzionale, per prodotto ecc.) e tutte possono, a seconda dei casi, risultare pi o meno adatte alle esigenze del neo-imprenditore. Per una nuova piccola impresa, per, il modello organizzativo pi adatto quello della struttura semplice, cio non formalizzata, elastica, incentrata su una sola persona che ha il ruolo di leader. Le imprese che adottano una struttura semplice sono generalmente aziende giovani e di piccola dimensione, in cui il ruolo di leader viene riconosciuto alla figura dellimprenditore-fondatore.

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Come organizzare una nuova impresa di piccolissime

dimensioni

Il modello di organizzazione aziendale pi adatto alle nuove microimprese la struttura semplice, le cui caratteristiche possono essere cos sintetizzate: accentramento decisionale nelle mani del titolare; bassa specializzazione dei compiti; scarsa presenza di sistemi di pianificazione e controllo; scarsa formalizzazione delle procedure.

La struttura semplice pu dimostrarsi efficace allinizio: con il trascorrere del tempo, per, sar necessario modificarla. Se lazienda aumenta di dimensioni limprenditore non potr pi decidere tutto da solo: altrimenti verranno inevitabilmente perse le ulteriori opportunit di sviluppo. Si attraverser, allora, una fase delicata nella vita dellazienda. Sar proprio limprenditore a resistere al necessario cambiamento. Spesso, infatti, gli imprenditori hanno due grandi difetti: non sono disponibili a delegare compiti e responsabilit ad altri; si innamorano a tal punto della propria azienda e dei propri prodotti, che non vogliono cambiarli anche quando indispensabile. Sono reazioni naturali e comprensibili, presenti nellanimo di ognuno di noi. Ma necessario superare questa fase. Se limpresa cresce, limprenditore non avr pi il tempo per occuparsi di tutto, e se lo far rischier di commettere degli errori. Ed il suo

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comportamento, comunque, sar demotivante per i suoi collaboratori migliori.

Mai innamorarsi delle proprie idee

E meglio non avere troppe idee fisse, anche se si sono dimostrate valide in passato. Bisogna accettare le innovazioni, essere pronti a sperimentarle (senza per cadere nellerrore opposto, innamorarsi di tutto ci che nuovo).

Ma il primo difetto, lincapacit di delegare, pi grave. Come evitarlo? Fin dallinizio, anche in presenza di una struttura organizzativa estremamente semplificata, possibile delegare ai propri collaboratori dei compiti ben precisi ed affidar loro degli obiettivi da raggiungere. Gli obiettivi dovranno essere discussi e condivisi da tutti. Sar compito dellimprenditore, poi, valutare i risultati di ognuno, e di conseguenza premiarlo, in base ai risultati che ottiene. Questo metodo di governo dellimpresa presenta molti vantaggi: motivante per il personale, che si sente autonomo e responsabile; consente allimprenditore di dedicare pi tempo alle cose veramente importanti, di non perdersi nei particolari; favorisce le eventuali evoluzioni nel modello organizzativo, perch evita il trauma della perdita di potere da parte dellimprenditore. Attenzione, per! Bisogna stare attenti che gli obiettivi delegati siano coerenti con le finalit complessive dellimpresa.

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Le funzioni aziendali
Perch lazienda abbia successo necessario che lattenzione dellimprenditore non sia squilibrata. Spesso accade, infatti, che chi si mette in proprio si concentra solo ed esclusivamente su quella che gli sembra lattivit principale, cio la produzione (non necessariamente di beni materiali, ma anche di servizi). Si possono individuare, invece, almeno tre funzioni fondamentali, che certamente assumono rilievo diverso in base allattivit svolta, ma che comunque sono sempre presenti: funzione produttiva; funzione commerciale o di marketing; funzione amministrativa. La funzione produttiva

Per quanto riguarda la funzione produttiva, gli elementi da cui partire li abbiamo gi decisi definendo lattivit (il prodotto e la tecnologia da utilizzare). Organizzando la produzione necessario specificare: il numero e il tipo di macchine da impiegare; il livello di automazione che si intende adottare; il numero e il grado di specializzazione degli addetti; i tempi necessari per la messa a punto della produzione; le esigenze a livello di manutenzione ed assistenza; i consumi di energia;

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 la superficie necessaria per la produzione; la disposizione (lay-out) degli impianti; il livello di scorte di materie prime e sussidiarie che si vogliono avere in magazzino; le dimensioni del magazzino stesso; lassegnazione delle funzioni a ogni addetto; il calcolo dei tempi di esecuzione; la produzione realizzabile fino allentrata in pieno regime. La funzione marketing

Per quanto riguarda la funzione marketing, anche nellorganizzare lapparato commerciale sar necessario tener conto di tutta una serie di fattori. Sono estremamente importanti, per la corretta strutturazione dellapparato commerciale, le indicazioni derivanti dallo studio del mercato e le conseguenti scelte di marketing, con particolare riferimento alladozione di determinati canali di approvvigionamento e di distribuzione. Si dovr precisare: il numero degli addetti e le relative qualifiche professionali, le mansioni ed i tempi di inserimento; il numero di eventuali collaboratori esterni (agenti e rappresentanti); le modalit ed i tempi di stoccaggio, imballaggio e consegna dei prodotti; leventuale bisogno di un parco automezzi; le esigenze di tipo logistico, relative cio allallestimento degli uffici e/o del punto vendita.

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La funzione amministrativa

Riguardo alla funzione amministrativa, frequentemente il neo-imprenditore possiede competenze di tipo tecnico o commerciale. Quasi mai, al contrario, competente in materia gestionale, amministrativa e, soprattutto, finanziaria. In questi casi possibile ricorrere a: dei soci esperti in materia: spesso la soluzione ottimale proprio collaborare con un socio esperto in gestione aziendale. Ci sono anche dei rischi (per esempio lincomprensione, soprattutto se le cose non vanno bene) ma questo tipo di collaborazione pu rivelarsi larma vincente; dei collaboratori interni: molti imprenditori si affidano, per tutte le loro questioni amministrative, contabili e finanziarie ad un dipendente di fiducia. Anche questa pu essere una buona soluzione: abbiamo detto che delegare positivo. Bisogna stare attenti, per: lasciare tutto in mano ad una persona non sempre un bene. Questa persona, per un motivo o per un altro, pu lasciare lazienda senza preavviso; oppure pu essere meno fidato di quanto credevamo; o, ancora, pu commettere degli errori. Se il titolare del tutto digiuno di contabilit e finanza chi se ne accorger? dei consulenti esterni: ricorrere ad un commercialista pu essere una buona soluzione. Un bravo commercialista non si lascia sfuggire le novit fiscali, ci aiuta a tenere i conti, conosce le leggi a sostegno delle imprese. Ha un difetto: costa. Anche per questo, bene avere comunque in azienda qualcuno che tenga almeno la contabilit.

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Anche per quanto riguarda lorganizzazione dellattivit, opportuno dare unaltra occhiata alla banca dati Copernico, nella sezione sistema aziendale. Potremo cos formarci unidea di quali sono le caratteristiche strutturali delle neo-imprese gi avviate e delle modalit con cui sono organizzate le principali funzioni.

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5. La redazione del piano dimpresa

Molto spesso una nuova impresa muore di troppa improvvisazione: o perch abbiamo preteso di bruciare le tappe, o perch ci siamo fidati solo ed esclusivamente del nostro fiuto. Sedersi ad un tavolo, cercare di raccogliere tutte le informazioni necessarie per valutare lidea di impresa che abbiamo in testa non mai tempo perso. Non garantisce di per s il successo, per permette di ridurre ragionevolmente il rischio di un fallimento. Quello che dobbiamo fare sforzarci di mettere nero su bianco un vero e proprio progetto di impresa (o business plan). Abbiamo detto che il business plan un documento di fondamentale importanza per il neo-imprenditore. Un business plan ben fatto: consente di verificare la reale fattibilit delliniziativa sotto i suoi diversi profili (tecnico, commerciale, economico, finanziario); costituisce una guida operativa per i primi periodi di gestione; rappresenta un biglietto da visita insostituibile per qualsiasi contatto con i potenziali finanziatori ( previsto anche da molte leggi di finanziamento per le nuove imprese).

Il progetto dimpresa consente di determinare, con ragionevole approssimazione, il grado di convenienza e di rischio delliniziativa, e d risposta razionale a due domande di fondo: 1) conviene dar vita allimpresa? E, se la risposta affermativa, 2) qual il modo migliore per realizzarla? Ma come si costruisce un progetto di impresa?

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Cosa contiene il business plan

Ricordiamo che un business plan composto di tre parti fondamentali: la prima parte, di carattere introduttivo; la seconda parte, di carattere tecnico-operativo; la terza, infine, di carattere quantitativo-monetario. La parte introduttiva

La prima parte introduttiva: deve contenere una sintetica descrizione dellidea imprenditoriale e di come essa nata e si sviluppata; deve evidenziare le caratteristiche personali (attitudini, aspirazioni, motivazioni) e professionali (studi effettuati, esperienze lavorative ecc.) del soggetto o dei soggetti promotori. In questa parte, dovremo pertanto riflettere sulle nostre: attitudini di guida esperienze di lavoro propensioni al rischio doti di creativit capacit di lavorare in gruppo e di trattare con le persone La credibilit dell'aspirante imprenditore estremamente importante: perci il progetto d'impresa deve fornire, nella sua prima parte, un profilo significativo del titolare.

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Vanno messe in evidenza quelle qualit personali che possono costituire veri e propri assi nella manica per il successo delliniziativa: capacit tecniche, doti organizzative ecc.

Presentarsi non basta. Occorre anche offrire un quadro chiaro e convincente di quello che vogliamo fare e di come vogliamo farlo.

La parte tecnico-operativa

La seconda parte, dunque, fa riferimento a fattori di tipo oggettivo, e deve consentire di verificare la fattibilit del progetto sotto i diversi profili (tecnico, commerciale, finanziario), evidenziando, con dati concreti, lesistenza di reali prospettive di successo. Qui occorre prendere in esame, sulla base dellanalisi di mercato, fattori come il prodotto (o il servizio), il prezzo, la comunicazione e la distribuzione (cosiddetto marketing-mix); lazienda (attrezzature, locali, personale...); lorganizzazione del processo produttivo, dellapparato commerciale ed amministrativo-gestionale, ecc.

La parte quantitativo-monetaria

Nella terza parte tutte le scelte inerenti ai diversi componenti della struttura aziendale ed al livello di attivit operativa devono essere tradotti in termini quantitativo-monetari, attraverso una serie di prospetti di stato patrimoniale e di conto economico. Questi devono individuare, su un orizzonte di almeno tre anni, lentit di: investimenti; finanziamenti;

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 redditi; flussi di cassa.

Il bilancio preventivo o pro-forma

Focalizziamo ora la nostra attenzione sulla terza parte del progetto dimpresa. Diceva un grande filosofo che i fatti sono il tribunale delle idee. In questo percorso che rappresenta il processo di creazione di unimpresa, si pu dire - parafrasando il filosofo - che i numeri sono il tribunale dellimmaginazione. Nella tappa n. 3 abbiamo ipotizzato - tramite adeguati strumenti - il volume di attivit da svolgere e le quantit di fattori produttivi da utilizzare. Ora dobbiamo verificare se le nostre ipotesi stanno in piedi dal punto di vista economico e finanziario. Lunico modo per farlo dare la parola ai numeri, redigendo la parte finale e pi importante del business plan: il bilancio preventivo (o bilancio pro-forma).

Che cosa significa pro-forma? Il progetto dimpresa, naturalmente, non definito sin dallinizio n immutabile: al contrario, costituisce una sorta di work in progress, caratterizzato dalla necessit di costante verifica, revisione ed adattamento delle ipotesi di partenza. Creare unimpresa , infatti, cosa graduale, da farsi passo dopo passo. Prima a livello di progetto, poi con il lavoro di tutti i giorni.

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Lespressione pro-forma indica appunto che si tratta di una bozza non definitiva, di un lavoro in continuo divenire; almeno finch non saranno chiarite tutte le zone oscure del progetto e lipotesi di funzionamento dellimpresa nei primi tre anni di vita non apparir al livello di rischio pi basso possibile.

Come redigere il business plan

I dati da utilizzare per redigere le prime due parti del business plan, di carattere prevalentemente qualitativo, possono essere desunti da due software disponibili presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese delle Camere di Commercio; Ulisse e Smart Marketing Plan. E per la stesura della terza parte, quella pi importante? Senza adeguati strumenti, il percorso diventerebbe - per la maggior parte di noi estremamente difficoltoso. La redazione del bilancio preventivo infatti un processo articolato e caratterizzato da una intrinseca complessit tecnica. Questa fase senza dubbio la pi complessa e critica dellintero processo di creazione dimpresa. Il software Cartesio, consultabile presso gli sportelli di cui sopra, ci offre una guida sicura per non perdersi in un mare di numeri. Passo dopo passo, attraverso semplici domande Cartesio ci aiuter - dopo aver compreso alcuni concetti-chiave della gestione economico-finanziaria - a mettere le cifre giuste al posto giusto e ci permetter di redigere il bilancio preventivo della nostra iniziativa.

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Occorre tener presente che la redazione del bilancio preventivo si fonda su determinate ipotesi di svolgimento, in futuro, della gestione. Diventa perci essenziale riuscire a valutare che cosa accadrebbe alla nostra impresa nel caso in cui le ipotesi formulate non dovessero, o dovessero solo in parte, realizzarsi. Proprio a questo fine un modulo di Cartesio mette a disposizione un set di strumenti immediatamente comprensibili e utilizzabili per compiere simulazioni sul preventivo dimpresa.

Le risorse finanziarie iniziali

A questo punto dobbiamo porci un problema non da poco: i soldi per partire. Qualunque progetto imprenditoriale, anche il meglio congegnato, non vale nulla se mancano i mezzi finanziari per realizzarlo. Come noto il problema del reperimento delle fonti finanziarie uno dei pi importanti, se non il pi critico, sia nella fase di nascita che in quella di consolidamento delle imprese. Per prima cosa dovremo stimare con ragionevole approssimazione di quanti soldi avremo bisogno per fare quello che abbiamo deciso. E questo un passaggio cruciale nella redazione dello stesso bilancio preventivo. Anche qui gli strumenti disponibili presso gli sportelli delle Camere di Commercio ci vengono in soccorso, consentendoci di quantificare il fabbisogno finanziario associato alla nostra idea. Una volta stabilito quanti soldi ci servono e per che cosa, dovremo metterci alla ricerca delle fonti di finanziamento pi appropriate e pi convenienti. Naturalmente possiamo chiedere un prestito alla nostra banca, ma si tratta

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di una strada non agevole (di solito gli istituti di credito non concedono prestiti con troppa facilit) e non particolarmente economica (gli interessi sono piuttosto elevati). Unaltra soluzione pu essere quella di prendere in considerazione anche eventuali provvidenze od agevolazioni erogate a diversi livelli (europeo, nazionale, locale).

Limpresa fondata sulle agevolazioni destinata al

fallimento

E un grave errore basare in massima parte il progetto dimpresa su finanziamenti esterni, anche se di carattere agevolato: le provvidenze sono e devono restare accessorie, per due motivi: la durata delle agevolazioni limitata: quando queste hanno fine, limpresa deve essere in grado di sostenersi con le proprie forze; in genere il grado di rischio tanto pi elevato quanto pi alta la percentuale di risorse finanziarie esterne impiegate nellimpresa (sia che derivino dal credito ordinario sia che provengano da quello agevolato).

In ogni caso, non facile trovare informazioni adeguate sulle leggi di agevolazione. Occorre considerare che la mera raccolta delle normative esistenti, pur estremamente impegnativa, non sufficiente ad assicurarci le informazioni necessarie a risolvere concretamente i nostri problemi di finanziamento. Anzi, decisamente fuorviante.

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Il settore delle agevolazioni soggetto infatti ad una produzione legislativa: quantitativamente ingente; a vari livelli (comunitario, nazionale, regionale e, in vari casi, anche provinciale); con misure variabili a seconda di vari fattori (localizzazione, forma giuridica, settore di attivit, investimento da finanziare, ecc.); a ragnatela, in cui ogni provvedimento si richiama ad altri e forma un intreccio normativo estremamente complesso, che comprende una o pi leggi a vari livelli, altre leggi modificative di quelle, regolamenti di attuazione, circolari ministeriali ed interministeriali, provvedimenti degli Istituti o degli Enti che materialmente gestiscono le agevolazioni e perfino consuetudini non scritte degli organismi erogatori o gestori degli interventi; con validit operativa limitata, per scadenza dei termini di presentazione delle domande o per esaurimento dei fondi a disposizione (in entrambi i casi, spesso a breve o a brevissimo termine), o addirittura nulla per assenza di regolamenti applicativi. Molte delle informazioni necessarie per accedere alle agevolazioni (soprattutto quelle sulloperativit dei provvedimenti) non compaiono peraltro in alcun documento ufficiale e sono di difficile o incerta reperibilit.

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Dove trovare le informazioni giuste sulle agevolazioni

Nel settore delle agevolazioni finanziarie, consultare i puri e semplici testi di legge - come avviene nelle normali banche dati - non di alcuna utilit. E necessario invece avere un quadro sintetico delle opportunit realmente esistenti per il nostro tipo di azienda, localizzata in una certa zona e con determinati obiettivi. Occorre inoltre che tale sistema sia aggiornato in tempo ragionevolmente breve (non in tempo reale, come si usa dire, perch esistono comunque tempi tecnici non comprimibili per la verifica e limmissione dei dati). A questo scopo il Sistema camerale fornisce diverse banche dati telematiche, consultabili gratuitamente presso gli sportelli Olimpo e Nuove Imprese.

Infine, anche nella fase di redazione del bilancio preventivo utile dare unultima occhiata a cosa fanno gli altri, sempre avvalendosi della banca dati Copernico. Potremo cos avere informazioni utili per orientare talune scelte di gestione, che sono connesse direttamente ai bilanci previsionali che stiamo redigendo. Ad esempio Copernico potr dirci quali sono le dilazioni di pagamento verso i clienti mediamente praticate dalle imprese che operano nel tuo settore. Riportando questo dato nei bilanci previsionali, potremo osservare variazioni anche molto significative nellanalisi di fattibilit della nostra impresa.

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6. Il punto di arrivo: come acquisire le informazioni mancanti

Siamo giunti alla fine del nostro tragitto. Tuttavia non siamo ancora pronti per avviare limpresa. Per quanto chiaro e schematico sia stato il percorso, ci saremo accorti che ci mancano ancora tante competenze per riempire le zone oscure del piano dimpresa (ad es. insufficiente conoscenza dei mercati di sbocco o di approvvigionamento, particolari problematiche fiscali legate al tipo specifico di attivit, ecc.) e per lanciarci nel vero e proprio varo dellattivit. Per colmare le nostre carenze conoscitive, senza perdere tempo prezioso, possibile: partecipare a corsi di formazione su ben determinate tematiche aziendali; avvalerci della consulenza personalizzata di esperti; consultare banche dati specifiche (vedi riquadro).

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Come colmare i vuoti di competenza

Il Sistema camerale mette a disposizione una serie di banche dati ad hoc per informare adeguatamente laspirante imprenditore in questa fase del percorso: la banca dati A r c o sui corsi di formazione per il lavoro e loccupazione (indirizzo www.asseforcamere.it/olimpo); la banca dati Rata sui consulenti qualificati nel settore dei servizi di consulenza alle imprese (indirizzo www.asseforcamere.it). la banca dati Excelsior, a cura di Unioncamere, sui dati occupazionali e le figure professionali richieste dal mercato del lavoro (indirizzo www.unioncamere.it).

Arco una banca dati delle imprese e degli enti che organizzano e realizzano corsi di formazione imprenditoriale, manageriale e professionale. Il software consente di accedere rapidamente alle informazioni sui corsi esistenti, lattivazione e le modalit di partecipazione. E anche uno strumento di lavoro per tutti coloro che si occupano di formazione: fornisce infatti un panorama ampio e dettagliato degli operatori e delle tendenze emergenti nel settore. In sostanza, Arco si propone di essere una fotografia accurata e costantemente aggiornata del mondo della formazione.

In particolare, le informazioni disponibili nella banca dati sono: gli enti che producono e offrono formazione per il lavoro; le sedi operative degli enti;

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 i corsi di formazione per il lavoro offerti dagli enti; i moduli didattici dei corsi. Attraverso la navigazione possibile accedere in modalit ipertestuale alle informazioni contenute, seguendo la struttura logica dei dati e la loro collocazione geografica; attraverso il motore di ricerca si possono selezionare enti e corsi secondo propri criteri di interesse.

Rata - acronimo per Repertorio Autoreferenziato Terziario Avanzato, una banca dati aperta che contiene informazioni sui soggetti che operano nel settore dei servizi di consulenza e formazione alle imprese. Si tratta di uno strumento disponibile su Internet, al momento del tutto gratuito e volontario, promosso da Unioncamere e realizzato e gestito da AsseforCamere. La funzione principale di Rata quella di creare un punto dincontro tra domanda ed offerta di servizi consulenziali, contribuendo a favorire elementi di trasparenza, competizione e qualit tra le piccole e medie imprese e le realt esistenti che operano nel settore. Ladesione e laggiornamento delle informazioni contenute nelle schede del Repertorio sono a cura esclusiva del soggetto iscritto, che pu cos farsi conoscere da tutti i potenziali fruitori (imprenditori od aspiranti tali) per offrire i propri servizi di consulenza personalizzata (ad es. su contabilit, fisco, marketing, organizzazione, promozione e comunicazione, ecc.).

Excelsior - basato sui dati del Registro delle Imprese - fornisce una stima dellofferta di lavoro relativamente a figure professionali, titoli di studio, et, tipo di contratto proposto, ecc. La ricerca pu essere fatta a vari livelli

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(nazionale, regionale e provinciale) e le previsioni coprono un arco temporale di 18-24 mesi.

Dove trovare i dati sulla natalit e mortalit delle

imprese

Un link di particolare interesse Movimprese, un sito Infocamere che fornisce dati statistici trimestrali sulla natalit e mortalit delle imprese. Il sito rileva la numerosit e la distribuzione sul territorio provinciale, regionale e nazionale di tutti i soggetti economici iscritti al Registro delle Imprese. I fenomeni demografici - analizzati per settore di attivit e per forma giuridica - sono organizzati in due grandi insiemi: una banca dati on line interrogabile in tempo reale per ottenere tabelle provinciali, regionali e nazionali a partire dal 1995; un archivio storico contenente le elaborazioni trimestrali e annuali, sempre a partire dal 1995.

La casa delle imprese: la Camera di Commercio

Questo percorso guidato ha permesso - speriamo - di prendere confidenza con i tanti problemi legati allavvio di una nuova impresa. Per approfondire tutte queste problematiche e per utilizzare gli strumenti software di cui si parlato, possibile rivolgersi agli sportelli Olimpo e Nuove Imprese della propria Camera di Commercio (v. sito www.camcom.it): i servizi della Camera ci aiuteranno a far nascere (e a far crescere) la nostra impresa.

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Sommario
Introduzione 2

1. La valutazione delle attitudini imprenditoriali Imprenditori si nasce o si diventa?

5 6

2. La definizione dellidea imprenditoriale

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3. Lanalisi del mercato e del prodotto Il mercato: a chi vendere Il prodotto: cosa vendere

16 16 20

4. Lorganizzazione dellazienda Lazienda: come produrre La veste giuridica: impresa individuale o societ? Lorganizzazione e la gestione delle risorse umane Le funzioni aziendali

24 25 32 36 39

5. La redazione del piano dimpresa Cosa contiene il business plan Il bilancio preventivo o pro-forma Le risorse finanziarie iniziali

43 44 46 48

6. Il punto di arrivo: come acquisire le informazioni mancanti La casa delle imprese: la Camera di Commercio

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