Cmo Nace Un Paradigma?......

Un grupo de cientficos puso a cinco monos en una jaula, en cuyo centro haba una escalera y, sobre ella, un montn de pltanos. Cuando un mono suba la escalera para agarrar los pltanos, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros se lo impedan a golpes. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de los pltanos. Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo.

Cmo Nace Un Paradigma?......

El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto, y finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido. Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a los pltanos. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta seria: "No s, las cosas siempre se han hecho as, aqu..." Lo mismo que respondemos en nuestras empresas.

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Modelo de cultura
CONFIGURANTES: Acciones de liderazgo Evaluacin del rendimiento Polticas de personal Visin propsito y estrategia Estructura Contexto competitivo

Ambiente Normas Smbolos Filosofa Valores Creencias

Comportamientos Decisiones

RENDIMIENTO

CULTURA:

Pasos para crear una nueva cultura

1. Crear y comunicar el contexto competitivo correcto: definicin del negocio en el que cree que trabaja 2. Lanzar una estrategia concisa y bien articulada: La cultura puede ser la clave de la diferenciacin. El mtodo para la definicin de la estrategia tambin condiciona la cultura. 3. Hacerse visible y ser autntico: solo las acciones atraen la atencin a los empleados, no los memos ni informes ni videos. 4. Renovar y clarificar las evaluaciones de rendimiento: sirven para indicar qu es lo que verdaderamente importa. 5. Crear estructuras de trabajo: basadas en ideas compartidas y el trabajo en equipo. 6. Crear prcticas de apoyo a los empleados: uno es lo que hace ... en relacin con su gente. 7. Impulsar la cultura de empresa de arriba abajo y de abajo arriba. Brindar formacin e instrumentos necesarios.

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Direccin por Valores (DPV)

Implica una respuesta clara para cada integrante de la organizacin a las siguientes preguntas:
Cual es el propsito de la organizacin? (misin) Cuales son los valores bsicos para Ud. y su organizacin, que guan y dan forma a la manera en que realiza su propsito? Como esta Ud. demostrando estos valores en su trato diario con el mundo ? VALORES SANOS y PERMANENTES GUIA de DECISIONES EXTRATEGICAS y ACTUACION DIARIA

Direccin por Valores (DPV)

Es una prctica empresarial para:
motivar a los clientes a que sigan comprando inspirar a los empleados para que den lo mejor de s todos los das formar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con su compaa.

Proceso de Direccin por Valores

FASE I: ACLARAR OBJETIVOS Y VALORES
Propietarios, alta direccin, lideres de unidades, empleados, clientes, otros interesados clave

Ken Blanchard- Michael O`Connor

FASE II:COMUNICAR
Actividades de la compaa y la unidad (reuniones, celebraciones), materiales de la comunicacin (carteles, folletos, tarjetas de accin), Mecanismos de comunicacin formal (entrevistas, etc.) Practicas de comunicacin informal (memos, mensajes telefnicos, correo, etc.)

FASE III:ALINEAR LOS VALORES CON LAS PRACTICAS DIARIAS

PRACTICAS INDIVIDUALES

PRACTICAS de EQUIPO MEJORA CONTINUA

PRACTICAS de la ORGANIZACION

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Propsito del Liderazgo Centrado en Principios (Stephen Covey)

La nica ventaja competitiva sostenible y que perdura, es aquella que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y alineadas a una visin comn. Sus competidores copiarn su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, sus estrategias, pero no podrn duplicar la ventaja nica de la confianza, espritu de cuerpo, y el desempeo de su gente.

Principios Fundamentales
Cuenta banco emocional: As
como hacemos depsitos y retiros de una cuenta bancaria, del mismo modo aumentamos o disminuimos la CONFIANZA en la cuenta de banco emocional
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PERSONAS EFECTIVAS
Asisten y ayudan a los dems Se disculpan ante los errores Son honestos con la gente Cumplen compromisos Muestran respeto por los dems

Equilibrio Produccin y Capacidad productiva:

El xito a largo plazo tiene dos componentes: 1) Capacidad productiva o habilidad para producir (CP) y 2) Produccin o resultados obtenidos. El equilibrio entre trabajo y descanso o vida laboral y personal es esencial

Llevan una vida equilibrada entre trabajo y necesidades personales Armonizan vida personal y trabajo Evitan los incendios

Continuo de Madurez
n Covey identifica siete hbitos de las personas altamente efectivas, los que estn interrelacionados, son interdependientes y secuenciales. Se basan en los Principios Fundamentales. n Los tres primeros hbitos ayudan a alcanzar la victoria privada diaria y a pasar de un estado de dependencia a otro de independencia. n Los siguientes tres hbitos son expresiones exteriores de carcter que le conducen hacia la interdependencia y la victoria pblica. n El sptimo hbito renueva y sostiene todo el proceso de crecimiento.

El continuo de madurez
INTERDEPENDENCIA 5: Primero 6: Sinergizar entender y VICTORIA luego ser PBLICA entendido 4: Pensar ganar-ganar INDEPENDENCIA 3: Poner primero lo primero 1: Ser proactivo VICTORIA PRIVADA 2: Comenzar con el fin en la mente

DEPENDENCIA

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Cmo ocurre el Cambio.

El Observador

Qu ves en la imagen? Qu sienten los personajes? Cules son sus emociones?

Dnde

est adherido el cuadrito rojo, en la cara frontal del cubo, o en la posterior?

Cambiando el Observador
A c ciones disponible s Nuevo O b s ervador

N u e v a s Acciones disponibles

O b s ervador

N u e v a s Acciones disponibles

ENTREGAR: ENTENDIMIENTO. CONOCIMIENTO

ACCIN DIRECCIONADA

Cambio

Uno ve lo que ve de acuerdo a su propia estructura interna. Entonces Uno distingue lo que distingue de acuerdo al tipo de observador que es. El Cambio Ocurre cuando aparece el observador.

Entonces cada observador:

Tiene sus propias interpretaciones, constituyndose en su relacin con las otras personas en un observador diferente. El cambio ocurre en la relacin.

Los sistemas operan de acuerdo a su estructura.

Nada externo a nosotros puede especificar lo que pasa en nosotros. Cada persona/organizacin, les pasa lo que le pasa de acuerdo a la estructura que tiene en ese momento.

Actuamos de acuerdo a cmo somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en alguien diferente (nueva estructura).

Ciclos de Aprendizaje
Aprendizaje de 1 orden

O b s ervador

A c ciones

R e sultados

Aprendizaje de 1 orden

Aprendizaje de 2 orden

Cmo estar alerta ante las resistencias????. Cambio. Aprendizaje Individual.

Auto-Reflexin/

Accin

Conexin. Entendimiento Decisin

Cmo estar alerta ante las resistencias???. Aprendizaje en Equipo de Trabajo Reflexin Pblica

Ejecucin de accin Coordinada

Sentido compartido

Planificacin y diseo de acciones conjuntas

Qu es el manejo del Cambio?

Los aspectos de una organizacin afectada por el cambio se presentan en el siguiente modelo conceptual, que refleja la interrelacin de la estructura organizativa, sus sistemas, sus procesos funcionales y su talento humano, ya que la modificacin de cualquiera de ellos influye en el resto.

Otorgar agilidad y comodidad a las personas para que stas incrementen su eficiencia y proporcionen mayor valor a la empresa.

Personas

Minimizar los posibles impactos, resistencias e influencias internas y externas negativas asociadas a la introduccin de la nueva forma de trabajo.

Procesos

Negocio

Tecnologa

Realizar un cambio de la cultura organizacional a diferentes niveles del cliente, haciendo que la empresa adquiera la capacidad de responder con mayor rapidez y flexibilidad a las exigencias del entorno o de la propia organizacin.

Organizacin

Utilizar tecnologa de vanguardia que permitir fomentar e incrementar las capacidades del cliente en el entorno tecnolgico actual

Quines son los Facilitadores del Cambio?

Es el equipo de apoyo, encargado de desarrollar estrategias que mitiguen el impacto y los riesgos relacionados con el talento humano, con el fin de facilitar el xito del proyecto.

Estado Actual

Estado de Transicin

Estado Futuro

Proceso de Cambio

Cul es el Hacer de los Facilitadores del Cambio:

Minimizar los paradigmas al cambio en los colaboradores . Maximizar el desempeo de las

personas que sern impactadas, con el propsito de conseguir todos los beneficios que propone la Mantener a la organizacin consciente de los objetivos especficos del proyecto a implantar, beneficios, estatus y cambios a ser realizados en la organizacin. Promover la motivacin y compromiso de los miembros del equipo de proyecto, a travs de actividades de comunicacin e integracin.

transformacin. Promover una atmsfera en la cual el cambio sea visualizado de una

manera positiva, a travs de un plan sencillo y concreto de accin.