A PROFISSO DE ADMINISTRADOR

PETER DRUCKER

Fonte web: http://www.unicap.br/marina/profadm.html Editora Pioneira, So Paulo, 1998 (Livro com 187 pginas, compilado em 18) Por quase meio sculo, Peter Drucker tem inspirado e educado gerentes com seus marcantes artigos na Harvard Business Review. Aqui est reunida uma coleo inestimvel das suas obras mais importantes. Um de nossos maiores pensadores sobre a prtica e o estudo de administrao, Drucker buscou, identificou e examinou as questes mais importantes que confrontam os gerentes, desde estratgia corporativa at estilo gerencial e mudanas sociais. Atravs de sua lente nica, esse livro nos d a rara oportunidade de acompanhar a evoluo das grandes mudanas em nossos locais de trabalho e entender mais claramente o papel dos gerentes no esforo permanente para equilibrar mudana e continuidade. Agora, esses importantes ensaios e artigos esto estrategicamente apresentados aqui para tratar de dois temas unificantes: O primeiro examina "As Responsabilidades do Administrador", enquanto o segundo investiga "O Mundo do Executivo". Deles emerge um quadro completo da teoria e da prtica gerencial, como ela era e como ser. A Profisso de Administrador certamente um livro para ser estudado, debatido e apreciado por todos aqueles ligados gerncia e uma contribuio oportuna de um dos mais respeitados e prolficos autores publicados na Harvard Business Review. O FUTURO J ACONTECEU Nos negcios humanos intil prever o futuro, mas possvel e til identificar eventos importantes que j aconteceram, de forma irrevogvel, e que portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas. Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu. O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os negcios ser a subpopulao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. Isto quer dizer, seus cidados no esto produzindo

bebs suficientes para se reproduzirem. Mesmo que os ndices de natalidade crescessem da noite para o dia, seriam precisos 25 anos antes que esses novos bebs se tornassem adultos plenamente educados e produtivos. Em outras palavras, para os prximos 25 anos a subpopulao dos pases desenvolvidos um fato consumado e assim tem as seguintes implicaes para suas sociedades e economias:

A idade de aposentadoria na qual as pessoas deixam de trabalhar subir, em todos os pases desenvolvidos, at 75 anos para pessoas saudveis, que so a grande maioria. O crescimento econmico pode vir somente de um aumento agudo e continuado da produtividade de um recurso no qual os pases desenvolvidos ainda possuem uma vantagem: a produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento. No haver uma nica potncia dominante mundial, porque nenhum pas desenvolvido possui a base populacional para sustentar tal papel. No pode haver nenhuma vantagem competitiva a longo prazo para qualquer pas, indstria ou empresa, porque nem o dinheiro nem a tecnologia podem compensar, por qualquer perodo de tempo, os crescentes desequilbrios em recursos de mo-de-obra. A nica vantagem comparativa dos pases desenvolvidos est no suprimento de trabalhadores do conhecimento.

O conhecimento diferente de todos os outros recursos. Ele torna-se constantemente obsoleto; assim, o conhecimento avanado de hoje a ignorncia de amanh. E o conhecimento que importa est sujeito a mudanas rpidas e abruptas, como, por exemplo, na indstria de cuidados com sade e na indstria de computadores. A produtividade do conhecimento e dos trabalhadores do conhecimento no ser o nico fator competitivo na economia mundial. Mas provvel que ela se torne o fator decisivo, ao menos para a maior parte das indstrias nos pases desenvolvidos. A probabilidade desta previso contm implicaes para empresas e para executivos., quais sejam: 1. A economia mundial ir continuar a ser altamente turbulenta e competitiva, propensa a oscilaes abruptas, assim como a natureza e tambm o contedo do conhecimento relevante mudam de forma contnua e imprevisvel. 2. As necessidades de informaes das empresas e dos executivos provavelmente iro mudar rapidamente. Uma estratgia vitoriosa ir exigir cada vez mais informaes a respeito de eventos e condies fora da instituio: no-clientes, tecnologias alm daquelas

normalmente usadas pela empresa e seus atuais concorrentes, mercados atualmente no atendidos e assim por diante. 3. O conhecimento torna os recursos mveis. Os trabalhadores do conhecimento, ao contrrio dos trabalhadores manuais, possuem os meios de produo: eles carregam esse conhecimento em suas cabeas e portanto podem lev-lo consigo. Em decorrncia, essas pessoas no podem ser "gerenciadas" no sentido tradicional da palavra. Em muitos casos, elas nem mesmo sero funcionrias das organizaes, mas empreiteiras, peritas, consultoras, trabalhadoras em tempo parcial, parceiras de empreendimentos etc. Um nmero crescente dessas pessoas ir se identificar por seu prprio conhecimento e no pela organizao que as paga. 4. Implcita nisso est uma mudana no prprio significado de organizao. Haver somente "organizaes" to diversas umas das outras quanto uma refinaria de petrleo, uma catedral e um sobrado suburbano o so, mesmo que os trs sejam "edifcios". Nos pases desenvolvidos, cada organizao (e no somente as empresas) ter de ser concebida para uma tarefa, uma poca e uma localizao (ou cultura) especficas. 5. A arte e a cincia da administrao iro cada vez mais se estender alm das empresas. A rea mais importante para o desenvolvimento de novos conceitos, mtodos e prticas ser no gerenciamento dos recursos do conhecimento da sociedade especificamente educao e assistncia sade, ambas hoje superadministradas e subgerenciadas.

Previses? No. So as implicaes de um futuro que j aconteceu.

PARTE I AS RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR A TEORIA DO NEGCIO Nunca houve tantas novas tcnicas gerenciais como hoje. Com exceo da terceirizao e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que j feito. So ferramentas de "como fazer". Contudo, "o que fazer" est, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial as empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A histria conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje v-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise inadministrvel. A causa bsica de quase todas essas crises no o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, esto sendo feitas as coisas certas mas inutilmente. Qual o motivo deste aparente paradoxo? As hipteses sobre as quais a organizao foi construda e est sendo dirigida no mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organizao, mudam suas decises a respeito do que fazer ou no, definem o que as organizaes consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamentos, da tecnologia e sua dinmica e das foras e fraquezas de uma empresa. Estas hipteses so a respeito do motivo pelo qual uma empresa paga. Elas so o que chamo a teoria do negcio de uma empresa. O que est por baixo da atual doena de tantas organizaes grandes e bem-sucedidas em todo o mundo que suas teorias do negcio no funcionam mais. Uma teoria do negcio tem trs partes. Primeiro, existem hipteses a respeito do ambiente da organizao: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia. Segundo, h hipteses a respeito da misso especfica da organizao. Terceiro, existem hipteses a respeito das competncias essenciais necessrias realizao da misso da organizao. As hipteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organizao paga para fazer. Aquelas a respeito da misso definem o que uma organizao considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela est fazendo uma diferena na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipteses a respeito de competncias essenciais definem em que a organizao precisa se superar para manter a liderana.

 claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente so necessrios anos de muito trabalho, reflexo e experimentao para se atingir uma teoria clara, consistente e vlida do negcio. No entanto, toda organizao precisa desenvolver a sua para ter sucesso. As especificaes de uma teoria vlida do negcio so: 1. As hipteses a respeito do ambiente, da misso e das competncias essenciais precisam se encaixar na realidade. 2. As hipteses nas trs reas precisam encaixar-se. 3. A teoria do negcio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organizao. 4. A teoria do negcio precisa ser constantemente testada. Algumas teorias do negcio so to poderosas que duram por muito tempo. Porm, sendo artefatos humanos, elas no duram para sempre; alis, hoje em dia elas raramente duram muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negcio torna-se obsoleta e sem valor. Isto aconteceu com a GM, AT&T, IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e com os keiretsu japoneses atualmente em rpida desagregao.A primeira reao de uma organizao cuja teoria est se tornando obsoleta quase sempre defensiva, ou seja, fingir que nada est acontecendo. A segunda seguinte a tentativa de remendar, mas remendar no funciona. Ao contrrio, quando a teoria d os primeiros sinais de obsolescncia, est na hora de comear a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipteses a respeito do ambiente, da misso e das competncias bsicas refletem com maior preciso a realidade a partir da clara premissa de que nossas hipteses historicamente transmitidas, aquelas com as quais crescemos, no mais so suficientes. O que ento precisa ser feito? H necessidade de:

cuidados preventivos isto , embutir na organizao o monitoramento e teste sistemticos da sua teoria do negcio. A primeira medida preventiva o abandono, ou seja, a cada trs anos, uma organizao deve questionar cada produto, servio, poltica, canal de distribuio com a pergunta: Se j no estivssemos nisto, ns entraramos agora? Questionando polticas e rotinas aceitas, a organizao se fora a pensar a respeito de sua teoria, a testar suas hipteses e a perguntar: Por que isto no funcionou, apesar de parecer to promissor quando entramos h cinco anos? porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou porque as coisas certas no funcionaram? A segunda medida preventiva estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os no-

clientes, pois uma organizao tambm tem de ser movida pelo mercado. diagnstico precoce isto fundamental. Repensar uma teoria que est estagnada e tomar providncias efetivas para mudar polticas e prticas, alinhando o comportamento da organizao `s novas realidades do seu ambiente, a uma nova definio da sua misso e s novas competncias essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas. A DECISO EFICAZ

Os executivos eficazes no tomam muitas decises. Eles se concentram naquilo que importante. Eles procuram encontrar as constantes numa situao, definir o que estratgico e genrico, ao invs de "resolver problemas". Eles querem saber a respeito de que a deciso e quais as realidades subjacentes que ela deve satisfazer. Eles querem impacto, no tcnica. E querem ser seguros ao invs de espertos. Os elementos por si ss no "tomam" as decises. Na verdade, toda deciso um julgamento de risco. Porm, a menos que esses elementos sejam os pontos de partida do processo decisrio, o executivo no chegar a uma deciso correta e certamente no a uma deciso eficaz. Portanto, a seqncia de etapas envolvidas no processo de tomada de decises so: 1. Classificar o problema. Ele genrico? excepcional e nico? Ou a primeira manifestao de uma nova espcie, para a qual ainda preciso desenvolver uma regra? 2. Definir o problema. Como o que estamos lidando? 3. Especificar a resposta para o problema. Quais so as "condies limitadoras"? 4. Decidir o que "correto", ao invs do que aceitvel, para satisfazer as condies limitadoras. O que ir satisfazer plenamente as especificaes antes que se d ateno a compromissos, adaptaes e concesses necessrios para tornar a deciso aceitvel? 5. Embutir na deciso a ao para execut-la. Qual deve ser o compromisso com a ao? Quem deve saber a respeito dela? 6. Testar a validade e a eficcia da deciso em relao ao curso real dos eventos. Como est sendo executada a deciso? As suposies sobre as quais ela se baseou so apropriadas ou obsoletas? Tomar decises apenas uma das tarefas do executivo. Normalmente ele toma somente uma pequena frao do seu tempo. Mas tomar as decises importantes a tarefa especfica do executivo. S um executivo as toma. Um executivo eficaz toma essas decises como um processo sistemtico com elementos claramente definidos e numa seqncia distinta de etapas.

De fato, o fato de serem esperadas (em virtude de posio ou conhecimento) decises que tm impacto significativo e positivo sobre toda a organizao, seu desempenho e seus resultados caracteriza o executivo eficaz. COMO TOMAR DECISES SOBRE PESSOAS Os executivos passam muito tempo tomando decises sobre pessoas do que com qualquer outra coisa e devem faz-lo. Nenhum outro tipo de deciso to durvel em suas conseqncias ou to difcil de desfazer. Contudo, os executivos, em sua maioria, tomam ms decises a respeito de pessoal. No existe um juiz infalvel de pessoas. Existem, porm, alguns executivos que levam a srio as decises sobre pessoal e trabalham neles. Marshal e Sloan eram to diferentes quanto podem ser dois seres humanos, mas seguiram conscientemente mais ou menos os mesmos princpios para tomar decises sobre pessoas:

Se coloco uma pessoa em um cargo e ela no se desempenha bem, cometi um erro. No posso culpar a pessoa, nem invocar o "princpio de Peter", nem reclamar. Cometi um erro. dever dos gerentes assegurarem o bom desempenho das pessoas responsveis em suas organizaes. melhor tomar bem as decises sobre pessoas, porque elas determinam a capacidade de desempenho da organizao. A nica coisa que no se deve fazer: no entregue a pessoas novas, novas e grandes atribuies, pois isso s aumenta os riscos. D atribuies deste tipo a algum cujo comportamento e cujos hbitos sejam seus conhecidos e que tenha conquistado confiana e credibilidade dentro da sua organizao. Coloque um recm-chegado de alto nvel inicialmente numa posio estabelecida na qual as expectativas so conhecidas e o auxilio disponvel.

As etapas da deciso Assim como h somente poucos princpios bsicos, tambm h poucas etapas importantes para seguir na tomada de decises eficazes a respeito de pessoal:

Defina a atribuio Analise um certo nmero de pessoas potencialmente qualificada Pense bem a respeito de como analisar esses candidatos Discuta cada um dos candidatos com vrias pessoas que tenham trabalhado com eles Certifique-se de que a pessoa nomeada entenda o cargo.

Mesmo que os executivos cumpram todas essas etapas, algumas das suas decises sobre pessoas ainda iro falhar. Estas so, na maior parte dos casos, as decises de alto risco que, no obstante, precisam ser tomadas. No sabemos como testar ou prever se o temperamento de uma pessoa ir se adequar a um novo ambiente. S podemos descobrir com a experincia. Se a passagem de um tipo de trabalho para outro no for bem sucedida, o executivo que tomou a deciso precisa transferir depressa o desajustado. Manter pessoas em um trabalho que elas no conseguem realizar no bondade; crueldade. Mas tambm no motivo para deix-las ir embora. Tomar decises certas sobre pessoas o meio bsico de se controlar bem a organizao. Essas decises revelam o quanto a gerncia competente, quais so seus valores e se ela leva a srio suas funes. No importa o quanto os gerentes procurem manter secretas suas decises e alguns ainda se esforam para isso as decises sobre pessoas no podem ser ocultas. Elas so eminentemente visveis. Os executivos que no se esfora para acertar em suas decises sobre pessoas esto se arriscando a algo mais que o mau desempenho. Eles se arriscam a perder o respeito de suas organizaes. O GRANDE PODER DE PEQUENAS IDIAS O futuro no pode ser conhecido. A nica coisa certa a respeito dele que ser diferente de hoje, ao invs de uma continuao. Mas o futuro ainda no nasceu, nem est formado e indeterminado. Ele pode ser moldado por aes intencionais. E a nica coisa que pode efetivamente motivar essas aes uma idia de uma economia diferente, uma tecnologia diferente ou um mercado diferente, explorado por uma empresa diferente. Mas as idias sempre comeam pequenas. por isso que o planejamento a longo prazo no serve apenas para a grande empresa. por isso que a pequena empresa pode de fato ter uma vantagem em tentar dar forma ao futuro hoje. O novo, o diferente, quando julgado em dlares, sempre parece to pequeno e insignificante que tende a ser apequenado pelo simples volume dos negcios existentes na grande empresa. Contudo, o novo requer muito tempo. Tanto que a pequena empresa com freqncia est muito disposta a enfrentar a tarefa. por isso que h bons motivos para a grande empresa organizar um esforo especial de planejamento a longo prazo; caso contrrio, ela no conseguir passar do trabalho de hoje. Mas claro que a pequena empresa que fizer um bom trabalho de moldar o futuro hoje no permanecer "pequena" por muito tempo. Toda emprega grande e bem-sucedida hoje existente foi em muitos casos at recentemente, como no caso da IBM ou da Xerox um pequeno negcio baseado numa idia de como deveria ser o futuro. Entretanto, essa "idia"

precisa ser empreendedora com potencial e capacidade para produzir riqueza expressa num negcio que produz e eficaz atravs de aes e comportamento. Subjacente idia empreendedora est sempre a pergunta: "Que grande mudana na economia, no mercado ou em conhecimento possibilitaria que nossa empresa conduzisse os negcios da maneira que realmente gostaramos, com os melhores resultados econmicos?". A pergunta dominante no deve ser: "Como ser a futura sociedade?". Esta a pergunta do reformador social, do revolucionrio ou do filsofo no do empreendedor. Fazer o futuro acontecer requer trabalho e no "genialidade". O homem com imaginao criativa ter, certamente, mais idias imaginativas. Mas se estas iro ter mais sucesso incerto. A criatividade, to presente em discusses atuais sobre inovao, no o verdadeiro problema. Normalmente h nas organizaes mais idias do que elas poderiam pr em prtica. O que falta a disposio, por parte dos dirigentes, pare receber bem as idias eles deveriam solicit-las, assim como fazem por produtos e processos. Mas sempre preciso haver a disposio para pensar em termos gerais ao invs de especficos, em termos de um negcio, das contribuies que ele faz, da satisfao que proporciona, do mercado e da economia por ele servidos. Este o ponto de vista empreendedor. E ele acessvel ao homem de negcios mdio. O gerente tambm precisa ter a coragem para comprometer recursos e, em particular, pessoal de primeira classe para trabalhar para fazer o futuro acontecer. O pessoal necessrio para este trabalho deve ser pequeno, mas constitudo pelos melhores elementos disponveis; caso contrrio, nada acontecer. O homem de negcios necessita de uma base de validade e praticabilidade para idias empreendedoras que fazem o futuro. Uma idia precisa passar por testes rigorosos de praticabilidade para conseguir tornar um negcio bem-sucedido no futuro. Em primeiro lugar, ela deve ter validade operacional. Podemos agir com base nesta idia? Ou podemos apenas falar a seu respeito? Podemos realmente fazer algo imediatamente para provocar o tipo de futuro que desejamos? Por outro lado, a idia tambm precisa: (1) ter validade econmica, ou seja, se pudesse ser posta para funcionar imediatamente, ela teria de ser capaz de produzir resultados econmicos; (2) passar no teste do empenho pessoal acreditamos realmente na idia? Queremos realmente ser esse tipo de pessoa, fazer esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de negcio? Fazer o futuro requer coragem. Requer trabalho, mas tambm requer f. Comprometer-se com o oportuno simplesmente no prtico. No ser

suficiente para os esforos que esto frente. Porque nenhuma idia perfeitamente segura nem deve ser. No ousando assumir o risco de fazer com que o novo acontea, a gerncia assume, por omisso, o risco maio de ser surpreendida pelo que ir acontecer. Este um risco que nem mesmo a empresa maior e mais rica pode se dar ao luxo de assumir. E um risco que nem mesmo a menor da empresas precisa assumir. A DISCIPLINA DA INOVAO O que todos os empreendedores de sucesso tm em comum no um certo tipo de personalidade, mas um compromisso com a prtica sistemtica da inovao. A inovao funo especfica do esprito empreendedor, seja num negcio existente, numa instituio de servios pblicos ou em um novo empreendimento iniciado por uma s pessoa na cozinha de sua casa. Ela um meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou investe recursos existentes com maior potencial para a criao de riqueza. Hoje existe muita confuso a respeito da definio adequada de esprito empreendedor. Alguns observadores usam o termo para se referirem a todos os pequenos negcios; outros, a todos os novos negcios. Na prtica, porm, muitas empresas bem estabelecidas possuem esprito empreendedor altamente bem-sucedido. Assim, o termo no se refere ao porte ou idade de um empreendimento, mas a um certo tipo de atividade. No centro dessa atividade est a inovao: o esforo para criar mudanas intencionais e focalizadas no potencial econmico ou social do empreendimento. Fontes da inovao Existem, claro, inovaes que brotam de um lampejo de genialidade. Entretanto, a maior parte delas, em especial as bem-sucedidas, resultam de uma busca intencional e consciente de oportunidades de inovao, as quais so encontradas somente em poucas situaes. Quatro dessas reas de oportunidades existem dentro de uma empresa ou indstria: (1) ocorrncias inesperadas; (2) incongruncias; (3) necessidades de processo; e (4) mudanas na indstria e no mercado. Existem, tambm, trs fontes adicionais de oportunidades fora da empresa, no ambiente social e intelectual: (1) mudanas demogrficas; (2) mudanas de percepo; e (3) novo conhecimento. verdade que essas fontes se superpem, por mais diferentes que possam ser na natureza de seu risco, na dificuldade e na complexidade, e o potencial para inovao pode estar em mais de uma rea ao mesmo tempo. Mas no todo elas respondem pela grande maioria de todas as oportunidades de inovao.

Princpios da inovao A inovao intencional e sistemtica comea com a anlise das fontes de novas oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes tero importncia diferente em pocas diferentes. Porm, em qualquer que seja a situao, os inovadores devem analisar todas as fontes de oportunidades. Como a inovao , ao mesmo tempo, conceitual e perceptiva, os candidatos a inovadores tambm devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Os inovadores bem-sucedidos usam os dois hemisfrios de seus crebros. Eles examinam nmeros. Olham para pessoas. Determinam analiticamente o que a inovao deve ser para satisfazer uma oportunidade. A seguir eles saem e examinam os usurios em potencial para estudar suas expectativas, seus valores e suas necessidades. Para ser efetiva, uma inovao precisa ser simples e focalizada. Ela deve fazer somente uma coisa; ao contrrio ir confundir as pessoas. As inovaes eficazes comeam pequenas. Elas no so grandiosas. Procuram fazer uma coisa especfica. Na verdade, ningum pode prever se uma dada inovao ir terminar como um grande negcio ou uma realizao modesta. Porm, mesmo que os resultados sejam modestos, a inovao bem-sucedida visa, desde o incio, passar a determinar o padro, determinar a direo de uma nova tecnologia ou indstria, criar o negcio que esteja e permanea frente dos demais. Se uma inovao no visa, desde o incio, a liderana, pouco provvel que ela seja suficientemente inovativa. Acima de tudo, inovao trabalho e no genialidade. Em inovao, como em qualquer outro empreendimento, existe talento, engenho e conhecimento. Mas a inovao necessita, acima de tudo, de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem diligncia, persistncia e empenho, talento, engenho e conhecimento de nada serviro. GERENCIAR PARA A EFICCIA DA EMPRESA O primeiro dever e responsabilidade permanente do gerente da empresa lutar pelos resultados econmicos melhores possveis a partir dos recursos empregados ou disponveis. Tudo o mais que se espera dos gerentes, ou que eles possam querer fazer, depende do bom desempenho econmico e dos resultados lucrativos ao longo dos prximos anos. Por isso, todos os executivos de empresa se preocupam com custos e preos, com programao e vendas, com controle de qualidade e atendimento ao cliente, com compras e treinamento. Alm disso, a vasta gama de ferramentas e tcnicas disposio do gerente moderno tratam, em grande parte, do gerenciamento dos negcios de hoje para o desempenho econmico de hoje e de amanh.

No precisamos de ferramentas melhores ou em maior nmero. Precisamos de conceitos simples algumas regras prticas que iro ajudar a organizar o trabalho respondendo:

Qual exatamente o trabalho do gerente? dirigir os recursos e os esforos da empresa no sentido de oportunidades para resultados economicamente significativos. Isso soa trivial e . Entretanto, o grosso do tempo, do trabalho, da ateno e do dinheiro vai primeiro para os "problemas" e no para as oportunidades e, em segundo lugar, para reas nas quais at mesmo um desempenho extraordinariamente bem-sucedido ter impacto mnimo sobre os resultados. Qual o maior problema nele? fundamentalmente a confuso entre eficcia e eficincia, que fica entre fazer as coisas certas e fazer as coisas da maneira certa. Certamente no h nada to intil quanto fazer com grande eficincia aquilo que nem deveria ser feito. Contudo, todas as nossas ferramentas em especial nossos conceitos e dados contbeis focalizam a eficincia. O que necessitamos de (1) uma forma para identificar as reas de eficcia (de resultados significativos possveis) e (2) um mtodo para concentrao nas mesmas. Qual o princpio para definir este problema e para analis-lo? Tambm este conhecido ao menos como proposio geral. A empresa no um fenmeno da natureza, mas da sociedade. Entretanto, numa situao social, os eventos no so distribudos de acordo com a "distribuio normal" de um universo natural (isto , eles no so distribudos de acordo com a curva de Gauss). Numa situao social um nmero muito reduzido de eventos 10 a 20 por cento no mximo responde por 90 por cento de todos os resultados, ao passo que a grande maioria dos eventos responde por 10 por cento ou menos dos resultados.

Mais importante que as razes pelas quais no chegamos s concluses corretas : Quais so as concluses corretas? Que linha de ao ir produzir os melhores resultados econmicos e o melhor desempenho possveis a partir dos recursos disposio da empresa? Comecemos estabelecendo algumas diretrizes: 1. Os resultados econmicos exigem que os gerentes concentrem seus esforos no menor nmero possvel de produtos, linhas de produtos, servios, clientes, mercados, canais de distribuio, usos finais e assim por diante, os quais iro produzir a maior receita possvel. Os

gerentes devem minimizar a ateno dedicada a produtos que produzem principalmente custos, porque seu volume demasiado pequeno ou pulverizado. 2. Os resultados econmicos tambm exigem que os esforos da assessoria sejam concentrados nas poucas atividades capazes de produzir resultados em negcios realmente significativos com esforo e trabalho da assessoria to reduzidos quanto aqueles dedicados aos outros. 3. controle efetivo dos custos requer uma concentrao semelhante de trabalho e esforos nas poucas reas em que melhorias no desempenho de custos ir ter um impacto significativo sobre o desempenho e os resultados da empresa isto , sobre as reas nas quais um aumento de eficincia relativamente pequeno ir produzir um grande aumento em eficcia econmica. 4. Os gerentes devem alocar recursos, em especial os recursos humanos de alto nvel, a atividades que proporcionam oportunidades para altos resultados econmicos. Criticar fcil; qualquer um pode encontrar erros. O leitor tem todo o direito de dizer a esta altura: "O que exatamente podemos fazer para fazer um trabalho melhor de gerenciamento?". No tenho todas as respostas. Porm, apresento uma srie de passos meramente delineados que constatei serem altamente eficazes em situaes reais de negcios, ao menos como abordagens iniciais. Especificamente: Passo 1. Anlise Aqui os gerentes precisa conhecer os fatos. Ele precisa identificar as oportunidades e os verdadeiros custos dos produtos, as contribuies potenciais das diferentes atividades de assessoria e os centros de custos economicamente significativos. Passo 2. Alocao Aqui o gerente deve alocar recursos de acordo com os resultados previstos. Para isso, ele precisa saber como os recursos so alocados agora, como devero ser alocados no futuro para apoiar atividades de maior oportunidade e que passos so necessrios para que os recursos rendam aquilo que devem render. Passo 3. Deciso O gerente precisa estar preparado para dar o passo mais doloroso de todos tomar decises a respeito dos produtos, atividades de assessoria ou reas de custos que provocam confuso ao invs de gerar oportunidades e resultados. Naturalmente, nunca se deve alocar a eles recursos produtivos de qualquer magnitude ou potencial. Mas quais devem ser abandonados? Quais devem ser mantidos com um mnimo de esforo? Quais podero ser transformados em oportunidades importantes, e quanto ir custar essa transformao?

Concluso O que delineei aqui o verdadeiro trabalho do gerente. Como tal, requer que ele ataque o problema de se elevar sistematicamente a eficcia da empresa com um plano de ao, com um mtodo de anlise e com o conhecimento dos instrumentos de que ele necessita. E embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade bsica sempre estar presente: cada produto e cada atividade de uma empresa comea a obsolescer to logo se inicia. Portanto, cada produto, cada operao e cada atividade numa empresa deve ter sua vida posta em julgamento a cada dois ou trs anos. Cada um deve ser analisado da mesma maneira que uma proposta de um novo produto, uma nova operao ou uma nova atividade com oramento, solicitao de apropriaes de capital e assim por diante. A respeito de cada um deve ser feita a pergunta: "Se j no estivssemos nisto, iramos entrar agora?". E se a resposta for "no", a pergunta seguinte deve ser: "Como sair disto depressa?". Os produtos finais do trabalho do gerente so decises e aes, ao invs de conhecimento e critrio. A deciso crucial a alocao de esforos. E independente da dor, uma regra deve ser seguida, na alocao de recursos, especialmente recursos humanos de alto potencial, as necessidades das reas mais promissoras devem ser satisfeitas em primeiro lugar e na maior extenso possvel. Se isto significar que no h recursos produtivos disponveis para uma poro de coisas que seria bom ter ou fazer, mas no vital, ento ser melhor muito melhor abandonar esses usos e no dissipar recursos de alto potencial ou tentar obter resultados com recursos de baixo potencial. Isto exige decises dolorosas e arriscadas. Mas afinal de contas, para isso que os gerentes so pagos.

PARTE II O MUNDO DO EXECUTIVO AS INFORMAES DE QUE OS EXECUTIVOS REALMENTE NECESSITAM Desde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, os homens de negcios tm exagerado e tambm subestimado a importncia das informaes na organizao. As novas ferramentas nos capacitam na verdade, podem nos forar a ver nossas empresas de forma diferente, a v-las como:

Geradoras de recursos, isto , as organizaes que convertem custos em rendimentos; Elos numa cadeia econmica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos; rgos da sociedade para a criao de riqueza; Criadores e criaturas de um ambiente material que a rea externa organizao, na qual esto oportunidades e resultados, mas tambm se originam as ameaas ao sucesso e sobrevivncia de toda empresa.

Este captulo trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informaes de que necessitam e tambm dos conceitos subjacentes a essas ferramentas:

Da contabilidade de custos ao controle de rendimento Muitas empresas j passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades. Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medio. A contabilidade de custos tradicional postula que o custo total de fabricao a soma dos custos das operaes individuais. Porm, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade o do processo total, e isto que o novo custeio baseado em atividades registra e torna gerencivel. Sua premissa bsica que a fabricao um processo integrado que se inicia quando suprimentos, matrias-primas e partes chegam plataforma de carga da fbrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao usurio final. O atendimento ainda um custo do processo e tambm a instalao, mesmo se o cliente pagar. Por outro lado, enquanto a contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, o custeio baseado em atividades registra o custo de no fazer, como o custo de uma mquina parada, do retrabalho ou rejeio de uma pea defeituosa etc. Enquanto a contabilidade de custos tradicional assume que uma

certa operao precisa ser feita e no local em que feita agora, o custeio baseado em atividades pergunta se a operao precisa ser feita e onde melhor faz-la. Assim, o custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente separadas anlises de valor e de processos, gerenciamento da qualidade e custeio numa nica anlise. A contabilidade de custos tradicional tambm no mostra o impacto das decises a respeito de preos sobre a participao de mercado. O custeio baseado em atividades mostra ou ao menos procura mostrar o impacto das mudanas nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os resultados do todo.

Da fico legal realidade econmica No basta conhecer o custo de suas operaes. Para concorrer num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econmica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas esto deixando de custear somente aquilo que acontece em suas prprias organizaes para custear o processo econmico inteiro, no qual at mesmo a maior empresa apenas um elo. Uma fora poderosa que est levando as empresas na direo do custeio da cadeia econmica a passagem da formao de preos baseada em custos para a formao de custos baseada em preos. Hoje o custeio baseado em preos est se tornando a regra. Porm as empresas somente podem praticar isto se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econmica. Isto ir exigir sistemas contbeis uniformes, ou no mnimo compatveis, nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade sua maneira e est convencida de que seu sistema o nico possvel. Alm disso, o custeio da cadeia econmica requer a partilha de informaes entre as empresas, quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto. Informaes para a criao de riqueza As empresas so pagas para criar riqueza, no para controlar custos. Mas este fato bvio no se reflete nas medies tradicionais. Os alunos do primeiro ano de contabilidade aprendem que o balano retrata o valor de liquidao da empresa e fornecem aos credores informaes sobre a pior hiptese. Mas as empresas normalmente no so dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como negcios permanentes, isto , para a criao de riqueza. Isto requer informaes que possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. So necessrios quatro conjuntos de instrumentos para diagnstico: (1) informaes bsicas projees de fluxo de caixa,

de liquidez e medies-padro; (2) informaes sobre produtividade; (3) informaes sobre competncias essenciais; e (4) informaes a respeito da alocao de recursos escassos. Esses quatro tipos de informaes nos falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas proporcionam informaes e direes tticas. Para a estratgia, necessitamos de informaes organizadas a respeito do ambiente mercados, cliente e no-clientes, de tecnologia na prpria indstria e em outras, finanas mundiais e das mudanas na economia mundial. a que esto os resultados. Dentro da organizao existem somente centros de custos. O nico centro de lucros um cliente cujo cheque no foi devolvido. O importante disso tudo no so as ferramentas, mas os conceitos por trs delas. Eles convertem tcnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informaes integrado. Esse sistema torna possveis diagnsticos, estratgias e decises empresariais. Esta uma viso nova e radicalmente diferente do significado e da finalidade da informao: como uma medida na qual se baseiam as aes futuras, ao invs de um registro daquilo que j aconteceu.

O ADVENTO DA NOVA ORGANIZAO A grande empresa tpica daqui a vinte anos ter menos da metade dos nveis gerenciais da sua equivalente de hoje, e no mais que um tero dos gerentes. Ela ter pouca semelhana com a empresa manufatureira tpica de 1950 e, provavelmente, se parecer com organizaes s quais nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de administrao do hoje muita ateno: o hospital, a universidade e a orquestra sinfnica. Como elas, a empresa tpica ser baseada no conhecimento, uma organizao composta em grande parte por especialistas que dirigem e disciplinam seu prprio desempenho atravs do retorno organizado fornecido por colegas, clientes e sede central. Por esta razo, ela ser aquela que chamo de organizao baseada na informao. As empresas, especialmente as grandes, tm poucas opes a no ser se tornarem baseadas na informao. Fatores demogrficos exigem a mudana. Fatores econmicos ditam a mudana, em especial a necessidade de inovar e serem empreendedoras das grandes empresas. Mas acima de tudo, a tecnologia da informao exige a mudana. medida que a tecnologia avanada se torna cada vez mais predominante, precisamos nos empenhar em anlise e diagnstico isto , em "informaes" de forma ainda mais intensiva ou nos arriscamos a ser afogados pelos dados que geramos.

Podemos ver o primeiro passo deste processo de transformao quando consideramos o impacto da tecnologia de computador sobre decises de investimento de capital. Sabemos que no existe uma maneira correta para se analisar uma proposta de investimento de capital. Para entender isso precisamos de no mnimo seis anlises: a taxa esperada de retorno; o perodo de maturao e a vida produtiva esperada do investimento; o valor presente descontado de todos os retornos durante a vida produtiva do investimento; o risco de no se fazer o investimento ou adi-lo; o custo e o risco em caso de fracasso; e finalmente o custo de oportunidade. Antes do processamento de dados, as anlises teriam levado anos-homens de trabalho para serem concludas. Agora com uma planilha qualquer um deve ser capaz de faz-las em poucas horas. A disponibilidade dessas informaes transforma a anlise de investimento de capital de opinio em diagnstico, isto , em ponderao real de hipteses alternativas. A segunda rea que afetada quando uma empresa focaliza sua capacidade de processamento de dados na produo de informaes sua estrutura organizacional o nmero de nveis gerenciais e o nmero de gerentes podem ser drasticamente cortados. Informaes so dados dotados de relevncia e finalidade. Portanto, transformar dados em informaes requer conhecimento. E conhecimento , por definio, especializado. Por isso, a organizao baseada na informao requer muito mais especialistas e necessita de trabalho operacional central como assessoria jurdica, relaes pblicas e relaes com os funcionrios. Finalmente, os departamentos tradicionais iro servir como guardies de padres, centros de treinamento e a designao de especialistas; no ser neles que o trabalho ser feito. Este ser feito, em grande parte, em equipes focalizadas em tarefas. Assim, a organizao que ser desenvolvida ir alm da matricial e poder, de fato, ser muito diferente desta. Mas uma coisa est clara: ela ir exigir maior autodisciplina e nfase ainda maior na responsabilidade individual para o relacionamentos e comunicaes. Requisitos da organizao baseada na informao Esta exige: (1) um ou poucos objetivos claros, simples e comuns que se traduzem em aes particulares; (2) especialistas, aos quais no se pode dizer a eles como fazer o trabalho; (3) estruturao em torno de metas que declarem claramente as expectativas da direo para o empreendimento e para cada parte e cada especialista e em torno de uma realimentao organizada que compare os resultados com essas expectativas de desempenho, para que cada membro possa exercer autocontrole; e (4) que todos assumam responsabilidade pelas informaes.

A chave para este sistema que cada um pergunte: Quem nesta organizao depende de mim para quais informaes? E de quem dependo eu? A lista de cada pessoa sempre ir incluir superiores e subordinados. Mas os nomes mais importantes sero os de colegas, pessoas com as quais o relacionamento principal da pessoa de coordenao. Por isso, executivos e especialistas precisam definir o que informao para eles e de que dados necessitam: primeiro, saber o que esto fazendo; a seguir, poder decidir o que deveriam estar fazendo; e finalmente avaliar como esto se saindo. At que isto acontea, os departamentos de sistemas de informaes gerenciais permanecem como centros de custos ao invs dos centros de resultados que poderiam ser. Problemas gerenciais na organizao baseada em informao - Esta organizao apresentar problemas gerenciais especiais que considero particularmente crticos: (1) desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para especialistas; (2) criao de viso unificada numa organizao de especialistas; (3) definio da estrutura gerencial para uma organizao de foras-tarefas; e (4) garantia de suprimento, preparao e testes do pessoal da alta gerncia. A NOVA SOCIEDADE DE ORGANIZAES O conhecimento o principal recurso para os indivduos e para a economia em geral. Terra, mo-de-obra e capital os tradicionais fatores de produo dos economistas no desaparecem, mas tornam-se secundrios. Eles podem ser obtidos, e com facilidade, desde que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo o conhecimento especializado por si s no produz nada. Ele se torna produtivo somente quando est integrado a uma tarefa. E por isso que a sociedade do conhecimento tambm uma sociedade de organizaes: a finalidade e a funo de cada organizao, empresarial ou no, so a integrao de conhecimentos especializados numa tarefa comum. Sociedade, comunidade e famlia so instituies conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanas. Mas a organizao moderna desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inovao e a inovao "destruio criativa" (Josepf Schumpeter). E ela precisa estar organizada para o abandono sistemtico de tudo aquilo que estabelecido, costumeiro, conhecido e confortvel, quer se trate de um produto, um servio ou um processo, um conjunto de aptides, relaes humanas e sociais ou a prpria organizao. Em resumo, ela precisa ser organizada para as mudanas constantes. A funo da organizao colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepo do trabalho, no prprio conhecimento e

que, por natureza, muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanh. Para os gerentes, as dinmicas do conhecimento implicam num imperativo claro: cada organizao precisa embutir o gerenciamento das mudanas em sua prpria estrutura. Por um lado, isto significa que cada organizao tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou trs anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e poltica: "Se j no fizssemos isto, ser que comearamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?". Se a resposta for no, a organizao dever perguntar: "Ento o que faremos agora?". E ela tem de fazer algo, e no dizer: "Vamos fazer outro estudo". Cada vez mais as organizaes tero de planejar o abandono, ao invs de tentar prolongar a vida de um produto, poltica ou prtica de sucesso. Por outro lado, cada organizao deve se dedicar criao do novo. Em termos especficos, sua direo tem que adotar trs prticas sistemticas: (1) aperfeioamento contnuo de tudo aquilo que a organizao faz, o processo que os japoneses chamam de kaizen; (2) aprender a explorar seus conhecimentos, isto , a desenvolver a prxima gerao de aplicaes a partir de seus prprios sucessos; e (3) aprender a inovar - e agora a inovao pode e deve ser organizada um processo sistemtico. Tudo isso significa que as organizaes da sociedade ps-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade. Um outro fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a organizao moderna precisa estar numa comunidade, mas no poder ser dela. Sua "cultura" deve transcender a comunidade. a natureza da tarefa, no a comunidade na qual esta executada, que determina a cultura de uma organizao. Para executar sua tarefa, a organizao precisa ser organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo. A questo da responsabilidade social tambm inerente sociedade de organizaes. A organizao moderna tem, e precisa ter, poder social e muito. Ela necessita de poder para tomar decises a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribuio de cargos e tarefas e a fixao dos horrios de trabalho. Ela necessita de poder para decidir que fbricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder para fixar preos, e assim por diante. Toda organizao deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionrios, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta sua responsabilidade social. Mas tambm sabemos que, cada

vez mais, a sociedade ir querer que as grandes organizaes, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males sociais. E a esse respeito devemos estar atentos, porque boas intenes nem sempre so socialmente responsveis. irresponsvel uma organizao aceitar para no falar em buscar responsabilidades que a impeam de desempenhar sua tarefa e misso principais ou a levem a atuar em reas nas quais ela no tem competncia. Outras caractersticas da organizao moderna:

Como essa organizao composta por especialistas, cada um com sua rea de conhecimento, sua misso precisa ser absolutamente clara. Ela tem que ser determinada, caso contrrio seus membros ficaro confusos e seguiro cada um sua prpria especialidade, ao invs de aplic-la tarefa comum. Somente uma misso focalizada e comum poder mant-la unida e capaz de produzir. A melhor definio de funcionrios na sociedade ps-capitalista: so pessoas cuja capacidade de fazer uma contribuio depende delas terem acesso a uma organizao. A organizao precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionrios de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. A empresa no mais obtm a lealdade por dinheiro. Como ela consiste de especialistas de conhecimento, essa organizao precisa de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um julgado por sua contribuio para a tarefa comum, ao invs de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, ela no pode ser uma organizao de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como uma equipe.

Mesmo assim, uma organizao precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser intermitente e superficial como , por exemplo, na Associao de Pais e Mestres de uma escola americana de subrbio. Ou ele pode ser uma tarefa absorvente e de tempo integral para um grupo relativamente grande de pessoas, como no caso dos militares, da empresa, do sindicato trabalhista e da universidade. Mas preciso haver pessoas que tomem decises, ou nada ser realizado. preciso haver pessoas responsveis pela misso da organizao, por seu esprito, seu desempenho, seus resultados. A sociedade, a comunidade e a famlia podem ter "lderes", mas somente as organizaes conhecem uma "gerncia". E embora esta possa possuir autoridade considervel, sua tarefa na organizao moderna no comandar. inspirar.

O QUE AS EMPRESAS PODEM INSTITUIES SEM FINS LUCRATIVOS

APRENDER

COM

AS

Poucas pessoas esto cientes de que o setor sem fins lucrativos , de longe, o maior empregador da Amrica. Um em cada dois adultos um total superior a 80 milhes de pessoas trabalha como voluntrio, dedicando em mdia quase cinco horas semanais a uma ou mais organizaes sem fins lucrativos. Cada vez mais e mais voluntrios esto se transformando em "pessoal no-remunerado", assumindo as tarefas gerenciais e de profisses liberais em suas organizaes. Subjacente a isto est um compromisso com o gerenciamento. As instituies sem fins lucrativos aprenderam que necessitam de gerenciamento ainda mais do que uma empresa, precisamente por carecer da disciplina do lucro. claro que elas ainda se dedicam a "fazer o bem". Mas tambm compreendem que boas intenes no substituem organizao, liderana, responsabilidade, desempenho e resultados. Isto exige gerenciamento e este, por sua vez, comea com a misso da organizao. De modo geral, as instituies sem fins lucrativos so mais conscientes do dinheiro do que as empresas. Elas se preocupam com dinheiro porque muito difcil levant-lo e sempre tm muito menos do que necessitam. Mas suas estratgias no se baseiam no dinheiro. Elas comeam com o desempenho da sua misso. Comear com a misso e seus requisitos pode ser a primeira lio que as empresas podem aprender com as instituies bem-sucedidas. Ela focaliza a organizao na ao, define as estratgias especficas necessrias realizao das metas cruciais e cria uma organizao disciplinada. Uma misso bem definida serve como lembrete constante da necessidade de seu olhar para fora da organizao, no somente em busca de "clientes", mas tambm de medidas de sucesso. Por outro lado, uma misso claramente definida ir fomentar idias inovativas e ajudar os outros a entender porque elas precisam ser implantadas. Muitas instituies sem fins lucrativos possuem hoje aquilo que ainda exceo nas empresas um conselho de administrao que funciona. Tambm possuem um item mais raro: um CEO claramente responsvel perante o conselho e cujo desempenho revisto anualmente por um comit do mesmo. E tambm um item ainda mais raro: um conselho cujo desempenho revisto anualmente em relao a objetivos prefixados. Assim, o uso eficaz do conselho uma segunda rea na qual as empresas podem aprender com o setor sem fins lucrativos. As instituies sem fins lucrativos costumavam dizer: "No pagamos aos voluntrios; portanto, no podemos exigir deles". Hoje mais provvel que

elas digam: "Os voluntrios precisam obter uma satisfao muito maior com suas realizaes e fazer uma contribuio maior precisamente porque no so remunerados". A transformao gradual do voluntrio, de amador bem-intencionado em membro treinado, profissional e no-remunerado da equipe, o acontecimento mais importante no setor sem fins lucrativos 0 bem como uma das implicaes de maior alcance para as empresas de amanh O que essas pessoas no-remuneradas exigem? O que as faz permanecer? claro que elas podem sair a qualquer momento. A primeira e mais importante exigncia delas que a instituio tenham uma misso clara, que impulsione tudo aquilo que a organizao faz. A segunda coisa que esta nova espcie exige treinamento, treinamento e mais treinamento. E a maneira mais eficaz para motivar e reter veteranos reconhecer sua competncia e us-los para treinar recm-chegados. Ento esses trabalhadores do conhecimento exigem responsabilidades acima de tudo, para definir e fixar suas prprias metas de desempenho. Eles esperam ser consultados e participar da tomada de decises que afetem seu trabalho e o trabalho da organizao como um todo. E esperam oportunidades para progredir, isto , oportunidades para assumir atribuies mais difceis e mais responsabilidades, de acordo com seu desempenho. por isso que muitas instituies elaboraram planos de carreira para seus voluntrios. Apoiando toda esta atividade est a responsabilidade. Esta passagem de voluntrio de instituies para profissional noremunerado pode ser o acontecimento mais importante na sociedade americana de hoje. Ouvimos falar muito a respeito da decad6encia e da dissoluo da famlia e da comunidade e da perda de valores. Mas as instituies sem fins lucrativos esto gerando um poderoso contrafluxo. Elas esto forjando novos elos de comunidade, um novo empenho para a cidadania ativa, a responsabilidade social, os valores. E certamente a contribuio da instituio para o voluntrio to importante quanto o servio, seja religioso, educacional ou ligado ao bem-estar, que a instituio presta comunidade. O NOVO DESAFIO DA PRODUTIVIDADE A principal prioridade econmica para os pases desenvolvidos deve ser elevar a produtividade do trabalho do conhecimento e em servios. O pas que conseguir isso primeiro ir dominar economicamente o sculo XXI. Entretanto, o desafio social mais premente enfrentado pelos pases desenvolvidos ser elevar a produtividade do trabalho em servios. A menos que este desafio seja superado, o mundo desenvolvido ir enfrentar

tenses sociais e polarizao crescentes e radicalizao cada vez maior, talvez at uma guerra de classes. Aumentos macios em produtividade so a nica maneira para se sair deste brejo. E esses aumentos podem vir somente daquilo que Taylor chamou de "trabalho inteligente", significando trabalhar de forma mais produtiva sem trabalhar mais duro ou mais tempo. Quando Taylor estudou a operao da p, a nica pergunta que o preocupava era "Como isto feito?". Contudo, no trabalho do conhecimento e em servios as primeira perguntas para elevar a produtividade e se trabalhar de forma mais inteligente devem ser "Qual a tarefa? O que estamos tentando conseguir? Por que faz-la, afinal?". Os ganhos de produtividade mais fceis nesse trabalho, mas provavelmente tambm os maiores, viro de se definir a tarefa e, em especial, da eliminao daquilo que no precisa ser feito. Definir desempenho o terceiro passo no sentido de se trabalhar de forma mais inteligente. Para alguns cargos de conhecimento e servios, desempenho significa qualidade. Tome cientistas em um laboratrio de pesquisa onde a quantidade o nmero de resultados secundrio em relao qualidade. Porm, ainda no sabemos como analisar o processo que produz resultados de qualidade. Portanto, para elevar a qualidade podemos somente perguntar "O que funciona". A Segunda categoria inclui a maior parte do trabalho do conhecimento e em servios: funes nas quais qualidade e quantidade em conjunto constituem desempenho. As vendas de lojas de departamento so um exemplo. A elevao da produtividade nessas funes requer que se pergunte "O que funciona" e tambm se analise o processo passo a passo e operao por operao. Finalmente, existem muitas funes de servio (arquivar, manusear reivindicaes de seguros, arrumar leitos em hospitais) nas quais o desempenho definido da mesma forma em que o na produo e movimentao de coisas: isto , em grande parte por quantidade. Nessas funes de "produo", a qualidade mais uma questo de critrios externos do que um atributo do desempenho em si. Definir padres e embuti-los no processo de trabalho essencial. Porm, uma vez feito isso, aumentos reais de produtividade viro atravs da engenharia industrial convencional, isto , atravs da anlise da tarefa e da combinao das operaes individuais simples numa funo completa. Definir a tarefa, concentrar trabalho na tarefa e definir desempenho: por si mesmos, esses tr6es passos iro produzir um crescimento substancial na produtividade talvez a maior parte daquilo que poder ser conseguido em qualquer poca. Eles precisaro ser repassados, talvez a cada trs ou cinco anos e certamente sempre que o trabalho ou sua organizao mudar. Mas

h uma condio que apliquemos aquilo que aprendemos desde a II Guerra Mundial a respeito de aumento de produtividade em produzir e movimentar coisas. Assim, o quarto passo no sentido do trabalho mais inteligente a gerncia formar uma parceria com as pessoas que ocupam as funes, as pessoas que devem se tornar mais produtivas. A meta deve ser embutir responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada cargo de conhecimento e servios, independente de nvel, dificuldade ou qualificao. O ltimo componente do trabalho mais inteligente uma lio em duas partes, que nem Taylor nem Mayo conheciam: (1) o aprendizado contnuo precisa acompanhar os ganhos de produtividade e (2) os trabalhadores do conhecimento e em servios aprendem mais quando ensinam. A melhor maneira para melhorar o desempenho de um vendedor que j um astro pedir que ele apresente "o segredo do meu sucesso" na conveno de vendas da empresa. Ouvimos com freqncia que na era da informao toda empresa precisa se tornar uma instituio que aprende. Ela tambm precisa se tornar uma instituio de ensino. A GERNCIA E O TRABALHO DO MUNDO Finalmente, o que gerncia? um saco de tcnicas e truques? Um pacote de ferramentas analticas como aquelas ensinadas nas escolas de administrao? claro que elas so importantes, assim como o termmetro e o conhecimento de anatomia so importantes para o mdico. Mas aquilo que a evoluo e a histria da gerncia seus sucessos assim como seus problemas ensinam que gerncia , acima de tudo, um conjunto de poucos princpios essenciais. Especificamente: 1. A gerncia trata de seres humanos. Sua tarefa tornar pessoas capazes de desempenho em conjunto, tornar suas foras efetivas e suas fraquezas irrelevantes. para isso que existe uma organizao e por isso que a gerncia o fator crtico, determinante. 2. Como a gerncia lida com a integrao de pessoas num empreendimento comum, ela est profundamente impregnada na cultura. Aquilo que os gerentes fazem na Alemanha, nos Estados Unidos, no Japo ou no Brasil exatamente o mesmo. Assim, um dos desafios bsicos enfrentados pelos gerentes em um pas em desenvolvimento encontrar e identificar as partes da sua tradio, histria e cultura que podem ser usadas como blocos de construo. 3. Toda empresa requer objetivos simples, claros e unificadores. Sua misso tem de ser clara e grande o suficiente para prover uma viso comum. As metas que a incorporam tm de ser claras, pblicas e, com freqncia, reafirmadas. Hoje em dia ouvimos falar muito a

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respeito da "cultura" de uma organizao. Mas o que isso quer de fato dizer o compromisso de toda uma empresa com alguns objetivos e valores comuns. Sem esse compromisso no h empreendimento; apenas uma multido. A tarefa da gerncia definir, fixar e exemplificar esses objetivos, valores e metas. Tambm tarefa da gerncia possibilitar que o empreendimento e cada um de seus membros cresam e se desenvolvam medida que mudam as necessidades e oportunidades. Isso significa que toda empresa uma instituio de aprendizado e ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser nela embutidos em todos os nveis treinamento e desenvolvimento que nunca param. Toda empresa composta de pessoas com diferentes qualificaes e conhecimentos, realizando muitas espcies diferentes de trabalho. Por esta razo, ela precisa ser construda sobre comunicao e responsabilidade individual. Cada membro deve definir o que visa realizar e certificar-se de que seus associados conhecem e entendem esse objetivo. Cada um deve definir o que deve aos outros e certificar-se de que eles entendem e aprovam. Cada um deve definir o que necessita dos outros e certificar-se de que estes sabem o que deles se espera. Nem a quantidade produzida nem o lucro , por si s, uma medida adequada do desempenho da ger6encia e do empreendimento. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros todos so cruciais para o desempenho da empresa e, claro, para sua sobrevivncia. A este respeito, uma empresa como um ser humano. Assim como precisamos de uma diversidade de medidas para avaliar a sade e o desempenho de uma pessoa, precisamos de uma diversidade de medidas para uma empresa. O desempenho deve ser embutido na empresa e em sua gerncia; ele precisa ser medido ou pelo menos julgado e deve ser continuamente melhorado. Finalmente, a coisa mais importante a ser lembrada a respeito de qualquer empresa que no existem resultados dentro das suas palavras. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultado de um hospital um paciente curado. Dentro de uma empresa h somente centros de custos. Os resultados existem somente fora dela.

Muito mais poderia ser dito. Mas os gerentes que realmente compreendem os princpios acima delineados e gerenciam a si mesmos luz dos mesmos sero gerentes realizadores e consumados a espcie de gerentes que constrem empresas bem-sucedidas e realizadoras por todo o mundo e

estabelecem padres, fixam exemplos e deixam como legado uma maior capacidade para produzir riqueza e tambm maior viso humana.