Livro GRH Empresas Indl Coml

Gesto de RH em Empresas Industriais e Comerciais
Gesto de RH em Empresas Industriais e Comerciais

Sandro Wollenhaupt
Conselho Editorial EAD Dris Cristina Gedrat (coordenadora) Mara Lcia Machado Astomiro Romais
Andra Eick Andr Loureiro Chaves Ctia Duizith
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. Informamos que de inteira responsabilidade dos autores a emisso de conceitos. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prvia autorizao da Editora da ULBRA. A violao dos direitos autorais crime estabelecido na Lei n .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Cdigo Penal.
Sandro Wollenhaupt mestre em Administrao pela Universidade Fernando Pessoa de Portugal/Universidade do Vale do Itaja, especialista em Estratgia Empresarial pela Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) e bacharel em Cincias Econmicas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. professor de graduao e ps-graduao na rea de Gesto.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) W864s Wollenhaupt, Sandro. Gesto de RH em empresas industriais e comerciais / Sandro Wollenhaupt. Canoas: Ed. ULBRA, 2011. 112 p. 1. Gesto de pessoas. 2. Administrao de empresas. I. Ttulo.
CDU 658.3 Setor de Processamento Tcnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/Canoas
ISBN 978-85-7528-392-9 Projeto Gr co: Humberto G. Schwert Editorao: Rodrigo Saldanha de Abreu Capa: Juliano DallAgnol Superviso de Impresso Gr ca: Edison Wolf Gr ca da ULBRA Julho/2011 Dados tcnicos do livro Fontes: Minion Pro, O cina Sans Papel: o set 90g (miolo) e supremo 240g (capa) Medidas: 15x22cm
Sumrio
Apresentao .............................................................. 7 1 | Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais ...... 9 2 | Desafios para a gesto de pessoas ............................... 23 3 | Tomada de deciso: risco e incerteza ........................... 35 4 | Gesto do tempo nas organizaes............................... 49 5 | Uso do tempo para planejar a vida e a carreira ............... 65 6 | Introduo gesto de projetos .................................. 77 7 | A estrutura organizacional e o ciclo de vida de um projeto .. 89 8 | Ponto de equilbrio de um projeto ...............................101
Apresentao
Estimados alunos! O objetivo principal desta obra proporcionar a vocs os conhecimentos necessrios da Gesto de Recursos Humanos em Empresas Industriais e Comerciais, envolvendo principalmente a gesto de projetos. Sero estudados ainda assuntos envolvendo Gesto do Tempo nas Organizaes e sua utilizao para planejar a carreira e a vida. Ao final de cada captulo, algumas perguntas so apresentadas para fixar os conceitos e uma referncia bibliogrfica comentada sugerida para maior aprofundamento. Espero que os objetivos propostos disciplina sejam alcanados e que os assuntos aqui tratados passem a ser de domnio permanente de vocs, futuros profissionais do mercado.
Boa leitura.
Sandro Wollenhaupt
1
Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais
O cenrio da gesto de recursos humanos nas empresas ascendeu de atividades operacionais e legisladas para aes corporativas estratgicas. As responsabilidades dos profissionais envolvidos tiveram como origem o registro em carteira, ampliaram-se para: qualidade pessoal, qualificaes culturais, competncias tecnolgicas, responsabilidade empresarial e cidadania. Essas mudanas derivam da nova economia: da era digital, dos novos paradigmas na gesto organizacional. Empresas so feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gesto de pessoas est na contribuio conceitual e prtica para uma vida humana mais saudvel e com resultados legtimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentvel.
1.1 Conceito de gesto de pessoas

Gesto de pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como a Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Comerciais e Administrao de Recursos Humanos.
10
A expresso gesto de pessoas visa substituir administrao de recursos humanos, que, ainda mais, a mais comum entre todas as expresses utilizadas para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol dessa mudana de nomenclatura ressaltam que o termo administrao de recursos humanos muito restritivo, pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da gesto de pessoas, procuram designar as pessoas que trabalham nas organizaes no mais como empregados ou funcionrios, mas como colaboradores ou parceiros. Parece razovel admitir, com base na anlise dos processos gerenciais desenvolvidos no passado, que a adoo deste ou de qualquer outro nome, por si s, no indica o que de fato as organizaes fazem ou querem fazer. No entanto, esse termo reflete uma concepo acerca das pessoas e das organizaes que poder ser compreendida de forma melhor mediante um breve histrico do processo de gesto de pessoas.
1.2 Evoluo histrica da administrao de recursos humanos

Com a Revoluo Industrial, as pessoas comearam a trabalhar sob a gerncia das fbricas, substituindo o artesanato manual e desordenado pela produo em escala. De l para c ocorreram alguns estgios de mudana na relao empregado empregador. Vamos descrever a seguir as principais fases pela evoluo empresarial: 1900 1950 Industrializao Clssica perodo Ps-Revoluo Industrial, caracterizado pela intensificao das linhas de produo sob o modelo da poca: Centralizador nas tomadas de decises, com regras burocrticas, exploratrias, de carter disciplinar. As pessoas eram consideradas como assistentes ou apndices das mquinas e, portanto, sendo tratadas como peas e no seres humanos. No havia a preocupao sobre o bem-estar dos empregados, tendo em vista que sua importncia era subestimada. Em consequncia, no havia as tcnicas de administrao de pessoal. Era um perodo de lentas mudanas nos conceitos de produo e pessoal;
11
1950 1990 Industrializao Neoclssica no Ps-Segunda Grande Guerra, o mundo, como um todo, comeou a sofrer mudanas em um ritmo mais acelerado: no foi diferente com as relaes humanas nas empresas. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornouse inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. Com o aumento da velocidade das mudanas, as Relaes Industriais assumiram nova forma e conceito como Administrao de Recursos Humanos. As pessoas passaram de fatores (itens) de produo para recursos vivos, com sua vasta importncia, enfim, melhor valorizada; a partir de 1990 A Era da Informao a poca vivenciada atualmente. Com a acelerao do fluxo de informaes, via meios de comunicao (televiso, jornais, internet), os mtodos piramidais ou matriciais adotados foram, aos poucos, derrubados devido sua burocracia e lentido de processos. Os resultados exigiam maior rapidez e menor burocracia, tendo em vista um melhor e mais rpido atendimento s necessidades dos clientes, a busca de vantagens em relao concorrncia e a adequao aos novos padres que a sociedade exigia. Os funcionrios das empresas passaram a ser considerados no mais como recursos vivos apenas, mas como recursos de informao. Alis, a informao em si, seu fluxo e sua obteno tornaram-se predominantes na definio de negcios rentveis, profissionais bem remunerados e sucessos ou fracassos no dia a dia empresarial. A administrao destes recursos de informao ou fontes de informao que estes funcionrios se tornaram, deram origem administrao de pessoas, ou gesto de pessoas, que se dedica a identificar as pessoas como recursos organizacionais e convergir estes recursos de forma ordenada ao progresso e lucro da empresa. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes, percepes e coisas assim.
12
1.3 Aspectos fundamentais da gesto de pessoas

A gesto de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos dotados de personalidade prpria, profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao; as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos; as pessoas como parceiros da organizao capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no como meros sujeitos passivos.
1.4 Objetivos da gesto de pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As organizaes bem-sucedidas esto percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
13
Quando uma organizao est realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crena. A gesto de pessoas nas organizaes a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos ou qualquer denominao utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo administrao de recursos humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Para que os objetivos da gesto de pessoas sejam alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia organizacional. Os objetivos da gesto de pessoas so variados. A rea de recursos humanos (ARH) deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso a funo de RH um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim, obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso; proporcionar competitividade organizao isso significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho a funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e
14
servios que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta definio, a palavra nao pode ser substituda pela palavra organizao e a palavra cidados, por empregados; proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa: as pessoas, ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de eficcia da ARH e no apenas a medida do chefe que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao; aumentar a autoatualizao e a satisfao dos empregados no trabalho antigamente, a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados equitativamente. Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Qualidade de Vida no Trabalho QVT um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
15
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A confiana do empregado na organizao tambm fundamental para a reteno e a fixao do pessoal; administrar a mudana nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, programas, procedimentos e solues; manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel toda atividade de ARH deve ser aberta, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas e seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s pessoas que nelas trabalham.
1.5 Os processos em gesto de pessoas

Em seu trabalho, cada gestor, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH est relacionada a todas essas funes do gestor. A ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. anlise e descrio de cargos; 2. desenho de cargos; 3. recrutamento e seleo de pessoal; 4. admisso de candidatos selecionados; 5. orientao e integrao de novos funcionrios;
16
6. administrao de cargos e salrios; 7. incentivos salariais e benefcios sociais; 8. avaliao do desempenho dos funcionrios; 9. comunicao aos funcionrios; 10. treinamento e desenvolvimento de pessoal; 11. desenvolvimento organizacional; 12. higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho; 13. relaes com empregados e relaes sindicais.
Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos. So eles: 1. processos de agregar pessoas so os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas; processos de aplicar pessoas so os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho; processos de recompensar pessoas so os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais; processos de desenvolver pessoas so os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicao e consonncia;
2.
3.
4.
17
5.
processos de manter pessoas so os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais; processos de monitorar pessoas so os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
6.
A figura 1 apresenta os seis processos bsicos em gesto de pessoas.

Gesto de pessoas
Processos de Agregar Pessoas

- Recrutamento - Seleo
Processos de Aplicar Pessoas

- Desenhos de cargos - Avaliao de desempenho
Processos Processos de de Recompensar Desenvolver Pessoas Pessoas

- Remunerao - Benefcios e servios - Treinamento - Mudanas - Comunicaes
Processos de Manter Pessoas

- Disciplina - Higiene, Segurana, Qualidade de Vida - Relaes com Sindicatos
Processos de Monitorar Pessoas

- Banco de dados - Sistemas de Informaes Gerenciais
Figura 1 Processos bsicos em gesto de pessoas.

Fonte: adaptado de Chiavenato, 1999.
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um processo de manter pessoas mais intenso. Alm
18
do mais, todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de diagnstico de RH.
1.6 As tendncias da gesto de pessoas na sociedade do conhecimento

A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2001, p.65): captao de pessoas visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; desenvolvimento de competncias visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; e remunerao por competncia que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas.
importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.
19
1.7 Alinhamento das estratgias de gesto de pessoas s estratgias organizacionais

A mudana que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gesto de pessoas tradicional e passa a adotar uma metodologia de gesto por competncias pode ser ilustrada pela figura 2. A migrao de um modelo de gesto para o outro conduz a mudanas que ocorrem em trs aspectos. O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participao do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso, alm de ter suas polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as polticas adotadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competncias necessrias ao sucesso das estratgias traadas. Estas polticas levaro a empresa a se preocupar com o sistema de remunerao que vai adotar, com a estratgia de participao que ser oferecida aos colaboradores e com o seu ndice de rotatividade.
Gesto de pessoas
Gesto por competncias
- Importncia na denio de estratgias - Polticas de RH: documentadas e atualizadas
- Nvel educacional - Sistema de remunerao - Estratgia de participao - Nvel educacional das funes-chave - Investimento em treinamento e desenvolvimento
Figura 2 Mudana do modelo de gesto de pessoas para gesto por competncias.

Fonte: Fleury e Fleury, 2001, p.67.
20
Atividades
Quais so os seis processos bsicos em gesto de pessoas? Quais so as tendncias da gesto de pessoas na sociedade do conhecimento? Os objetivos da gesto de pessoas so variados. A rea de recursos humanos (ARH) deve contribuir para a eficcia organizacional atravs de alguns meios. Quais so eles? Faa uma breve sntese sobre a evoluo histrica da administrao de recursos humanos.
Referncia comentada
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2010.
Este livro apresenta teorias e conceitos, conta histrias do cotidiano, informa sobre tericos de diversas reas e estudiosos de administrao e suas obras e convida o leitor a responder s perguntas e aos testes formulados. A abordagem com a qual o tema gesto de pessoas tratado pretende revelar interconexes de diferentes reas do conhecimento e dessas com o cotidiano da vida. A obra indicada, sobretudo, a gerentes e a estudantes de graduao e de ps-graduao dos cursos de Administrao e Cincias Humanas e Sociais.
Referncias
CAVALCANTI, Marcos; GOMES, Elisabeth; PEREIRA, Andr. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1999. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias um quebra-cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001.
21
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis pro ssionais. So Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Saraiva, 2009.
2
Desafios para a gesto de pessoas
Os gestores de recursos humanos esto acostumados a sentir as influncias das mudanas na vida econmica, social, poltica e empresarial sobre seu trabalho, e com muita razo devem estar se indagando se j no estaremos prximos do fim da administrao de recursos humanos. Prever o futuro dos recursos humanos ou gesto de pessoas, assim como o de qualquer outra coisa, no constitui tarefa fcil. No entanto, parece razovel argumentar que o fim da administrao de recursos humanos ou da gesto de pessoas s poder ocorrer aps o fim de todas as outras reas da administrao, pois todos os demais recursos das organizaes (materiais e financeiros, por exemplo) so administrados por seus recursos humanos.
2.1 Desafios para a gesto de pessoas

De acordo com Gil (2001), o fim da administrao mesmo considerando as mudanas exigidas de mercado parece improvvel, mesmo considerando a nova distribuio dos padres de carreiras profissionais dos gestores, que vem mudando os requisitos fundamentais da administrao. No entanto, planejamento, controle, coordenao e direo se mantm inalterados. Sobre essa afirmao Goffoe e Hunt (1998, p.3) acentuam que, apesar de toda publicidade conferida s novas teorias que preconizam o fim da administrao, existem princpios universais que devem ser reafirmados. Gmez-Mejia, Balkin
24
e Cardy (1998) tratam a gesto de recursos humanos com base em desafios ambientais, desafios organizacionais e desafios individuais.
2.1.1 Desafios ambientais

De acordo com Gil (2001, p.32), desafios ambientais so foras externas s organizaes. Estas influenciam de forma significativa o desempenho e esto fora do seu controle. Para prevenir essa influncia negativa organizao, o gestor de pessoas precisa estar atento aos acontecimentos, observando e analisando o ambiente externo e procurando afastar todas as ameaas que rodeiam a organizao. Os principais desafios do ambiente esto diretamente relacionados revoluo da informao e da comunicao, globalizao, participao do Estado, ampliao do setor de servios, alterao da jornada de trabalho, ampliao do nvel de exigncia do mercado e responsabilidade social. No que se refere revoluo da informao e da comunicao, os desafios so especificamente os avanos tecnolgicos e as mudanas que estes so capazes de produzir nas organizaes, sendo responsveis por verdadeiras revolues. No tocante globalizao, decorre do avano tecnolgico e das telecomunicaes, do intercmbio dos negcios decorrentes das informaes e ideologias influenciadas pela difuso da lngua inglesa. Quanto participao do Estado, marca a diminuio do papel do Estado na vida econmica, procurando envolver cada vez mais o capital das organizaes na economia do pas. Falando da ampliao do setor de servios, este vem apresentando nas ltimas dcadas nveis de crescimento acelerados se comparados aos demais setores econmicos. Esse crescimento foi determinado por diferentes fatores, principalmente pela mudana na preferncia dos consumidores decorrentes dos direitos garantidos na legislao que lhes permitem reclamar quando no satisfeitos com bens e servios e, sobretudo, com o avano tecnolgico que passou a oferecer maiores opes na aquisio desses bens e servios. A diversidade da fora de trabalho marcada pelo gnero idade e etnia, acentuando a presena da mulher no mercado de trabalho, a equiparao de
25
salrio entre homens e mulheres cada vez mais presentes nas organizaes, principalmente aps a qualificao profissional atravs da formao acadmica. Na questo da idade e da etnia, muitas organizaes vm quebrando a barreira do preconceito e agregando cada vez mais colaboradores em idade considerada no lucrativa para o mercado de trabalho, j que essas organizaes costumam considerar a experincia que esses colaboradores possuem. Quanto questo da etnia, em que negros e estrangeiros esto encontrando maiores oportunidades, vale ressaltar que os nmeros ainda so tmidos, quando considerado o nmero de pessoas enquadradas nessas caractersticas que esto fora do mercado; no entanto, as mudanas j comeam a aparecer. No que se refere responsabilidade social, o autor reconhece que o lucro o foco principal da empresa, no entanto, verificam-se fortes tendncias para que as empresas valorizem os valores ticos, com respeito aos seus colaboradores, protegendo o meio ambiente e assumindo compromisso com as comunidades. Esses compromissos so firmados atravs de projetos sociais que atendam uma determinada necessidade da sociedade. No Brasil, podem-se identificar algumas empresas que j desenvolvem essa responsabilidade social, a exemplo da criao da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana. Criada em 1990, surgiu da iniciativa de fabricantes de brinquedos visando criar solues para alguns problemas da criana carente. Esse projeto recebe elogios de entidades internacionais, a exemplo do Unicef.
2.1.2 Desafios organizacionais

Os desafios organizacionais, de acordo com Gil (2001, p.38), decorrem de problemas internos das organizaes. Afirma ainda que estas podem ser subproduto das formas ambientais, pois nenhuma empresa opera no vcuo, ou seja, toda organizao est fundamentada em algum objetivo. No entanto, as organizaes encontram condies mais favorveis a enfrentar esses desafios que so os de ordem ambientais. O gestor de pessoas competente detecta o problema no seu incio e capaz de resolv-lo antes que se agrave e venha a prejudicar a organizao; para isso o administrador precisa estar bem informado sobre as principais questes de recursos humanos e dos desafios organizacionais. chamado de administrador
26
pr-ativo, ou seja, capaz de tomar as providncias necessrias para que este no fuja ao controle da organizao. O avano tecnolgico influencia diretamente no desenvolvimento da organizao que se tornou mais ativo. O surgimento de novas mquinas cada vez mais sofisticadas, dotadas de capacidades que surpreendem as expectativas e fazem com que as organizaes produzam mais, agradam tambm pelo fato da diminuio da contratao de novos colaboradores. A competitividade na gesto de pessoas um fator muito requerido, pois a organizao precisa ser competitiva para sobressair no mercado. Ela precisa ser muito bem administrada para que no gere prejuzos. A competio existe tambm entre os colaboradores, sendo que esta deve ocorrer de forma que no prejudique a empresa, e os colaboradores devem ter conhecimento de que, quanto maior for sua dedicao e capacidade de superao, maiores sero suas chances de ascenso na organizao. O gestor de pessoas precisa estabelecer um ambiente harmonioso, seguro, incentivar a participao de colaboradores em treinamentos para que possa competir com os demais de forma igualitria.
2.1.3 Desafios individuais

Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posies-chaves deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar ameaada. Os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estgio de gesto de pessoas. Os mais evidentes so: a identificao com a empresa, tica e responsabilidade social, produtividade, segurana no trabalho, empowerment, qualidade de vida e evaso de talentos.
27
2.2 A gesto de pessoas: desenvolvimento de pessoas e da organizao

A gesto de pessoas abrange diferentes reas dentro da organizao. Em se tratando da temtica proposta, procurou-se evidenciar o que est relacionado especificamente ao desenvolvimento de pessoas e de organizaes, analisando como o comportamento destas pode ser observado diante das mudanas e exigncias do mercado. Existem fatores dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizaes que precisam ser considerados, ressaltando que, se os colaboradores e a organizao no desenvolvem esses aspectos ou pelo menos boa parte desses, torna-se invivel qualquer possibilidade de desenvolvimento. Dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizaes, h fatores importantes como: as mudanas trazidas pelos novos tempos; a onda de reorganizao; a gesto de conhecimentos corporativos; tipos de conhecimentos; criatividade e inovao; mudana organizacional; gesto de mudana; desenvolvimento de pessoas; desenvolvimento organizacional.
a soma desses fatores que ir contribuir para que organizao e colaboradores consigam enfrentar as mudanas de mercado, podendo competir com seus concorrentes em qualquer rea de atuao.
28
2.2.1 O colaborador e a organizao diante das mudanas

Diante dos fatores expostos destaca-se o desenvolvimento de pessoas e de organizaes. A base do desenvolvimento do colaborador o treinamento, e para isso precisa estar motivado, disposto a inovar seus conhecimentos, desenvolver sua criatividade, pois dessa forma estar se preparando para as mudanas trazidas pelos novos tempos, e poder contribuir positivamente na reorganizao da organizao. Sobre isso Chiavenato (1999, p.409) afirma que:
O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro [...] [...] Todas as pessoas, independente das suas diferenas individuais, podem e devem se desenvolver.
A organizao por sua vez, precisa se preparar para oferecer ao seu colaborador um treinamento de qualidade, tendo a conscincia de que a qualificao essencial para seu desenvolvimento. No h como acompanhar as mudanas e exigncias de mercado se no forem feitos investimentos no material humano. No basta investir em mquinas e equipamentos de ltima gerao, produtos de qualidade e de alta rotao no mercado, preciso treinar seu pessoal para que estes possam elevar a imagem da organizao, atendendo bem a clientela e vendendo melhor seu produto. Falando da organizao, Chiavenato (1999, p.406) diz:
a mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos.
Ainda de acordo com Chiavenato (1999), a criatividade e a inovao constituem um modo de vida em muitas organizaes, e isso significa dizer
29
que ambas dependem da cultura organizacional. Para adquirir uma cultura ou cultivar a j existente, a organizao precisa investir no potencial do seu colaborador, para, ento, poder acompanhar seu crescimento organizacional. Desenvolver uma boa poltica de gesto de pessoal, que proporcione ao funcionrio motivao, possibilidade de inovao e criao, disponibilizando treinamentos, momentos de interao entre equipes, situaes em que todos possam se conhecer e expor suas necessidades.
2.3 Mudanas e exigncias do mercado

A globalizao o enfoque principal nas mudanas e exigncias do mercado. O mundo atual globalizado influencia diretamente no processo de mudanas e exigncias no mercado, o qual passa a exigir dos gestores mais agilidade e cultura em termos globais, ou seja, gerir significa est atento s transformaes mundiais, ao avano tecnolgico, s novas organizaes que se instalam no mercado, principalmente quando estas esto dentro do mesmo ramo de atividade daquele desenvolvido pela organizao. Os gestores precisam ter competncias globais, ou seja, conhecimentos em diferentes reas, para dessa forma serem capazes de representar adequadamente os interesses da empresa, criando incentivos para estimular os colaboradores a se dedicarem aos interesses da organizao e contribuindo para seu desenvolvimento. Segundo Gil (2001, p.34), a globalizao, ao contrrio do que pensa a maioria, no constri receitas globais, que possam ensinar a organizao a criar a forma certa de seguir e desenvolver estratgias de ao; cabe a cada um, de acordo com a exigncia do mercado, descobrir a melhor forma de se destacar nesse mercado. a capacidade de formular e implementar estratgias globais que alavanquem o conhecimento mundial, respondam plenamente s necessidades locais e faam uso do talento e da energia de cada membro da organizao.
30
2.4 Influncia do mercado com relao ao colaborador na organizao

Com as mudanas constantes impostas pelo mercado, o ambiente em que esto inseridas as organizaes apresenta-se cada vez mais voltil. Surgem a cada dia novos equipamentos preparados para facilitar o desenvolvimento da organizao bem como o trabalho dos colaboradores. A implantao de equipamentos modernos faz com que as organizaes produzam mais e, consequentemente, vendam mais produtos e servios aos seus consumidores. As mudanas ambientais costumam determinar no apenas o aperfeioamento tecnolgico de mquinas, equipamentos e ferramentas das organizaes, mas, tambm influenciam diretamente no comportamento dos seus colaboradores. Um mercado que impe constantes mudanas exige das organizaes e dos colaboradores uma adequao s suas exigncias e essa imposio que influencia diretamente no comportamento organizacional. Uma vez pressionada pelo mercado, o gestor v a necessidade de adaptar-se nova situao, e o primeiro passo para isso cobrar do colaborador maior capacitao e dedicao s suas atividades, visando inserir-se na competitividade. A concorrncia na maioria das vezes o principal motivo para essa corrida desenfreada em busca de atender s necessidades da organizao e coloc-la entre as demais empresas do mercado, e, ainda, seu objetivo destacar-se entre as melhores se no a melhor naquilo que se prope a fazer. O grande desafio a forma de desenvolver estratgias apropriadas que atendam s suas necessidades e garantam seu desenvolvimento.
2.5 Gesto estratgica de pessoas

Voc j deve ter ouvido falar em metas e estratgias em sua organizao. E o que significa estratgia? Albuquerque (2002, p.38) a define como formulao da misso, dos objetivos da organizao, bem como de polticas e de plano de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras dos ambientes e a competio.
31
Voc j deve estar ciente de que se trata de um elemento vital para as organizaes. Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.61) definem gesto estratgica como conjunto de decises tomadas previamente acerca do que deve ser feito a longo prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel macrossocial, ou seja, operacionalmente, as estratgias devem direcionar a gesto da organizao. E como ser a gesto estratgica de pessoas? Fleury e Fleury (2001, p.58) destacam que o primeiro marco de estruturao e formalizao do sistema de gesto de pessoal aconteceu com a introduo do taylorismo-fordismo nas empresas, quando se definiram alguns princpios para gesto de pessoal e contratualizao das relaes empregatcias. Com isso os autores ressaltam que as pessoas eram selecionadas a partir da premissa de o homem certo para o lugar certo. Podemos concluir que se assemelha viso mecnica do mundo que discutimos anteriormente. Isso gesto estratgica de pessoas? Esses autores evidenciam que na gesto estratgica de pessoas as polticas de gesto de pessoal no devem ser passivamente integradas s estratgias de negcio, mas devem ser parte integrante desta estratgia (FLEURY; FLEURY, 2001). Quais as principais mudanas no ambiente organizacional em decorrncia da gesto estratgica de pessoas? Eis algumas dessas mudanas em relao ao enfoque que predominava anteriormente: a importncia atribuda ao desenvolvimento do empregado como recurso fundamental para a consecuo das estratgias empresariais; a importncia do desenvolvimento do trabalho em equipes; a gesto da cultura para o sucesso organizacional.
32
Como relacionar a gesto de pessoas estratgia organizacional? Albuquerque (2002) destaca que a estratgia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulao e implementao da estratgia coorporativa baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. O autor chama ateno para a necessidade de no ficar somente no discurso, mas buscar formas de obter vantagens competitivas sustentveis a longo prazo, com equipes qualificadas e comprometidas com os objetivos mais amplos da organizao. As pessoas consideradas como recursos no tm valorizadas as suas capacidades. Durante muito tempo a rea de recursos humanos caracterizavase mais como um mundo parte no contexto organizacional e parecia pouco contribuir para os seus resultados. A rea de gesto de pessoas classicamente era dividida em vrias subreas, cada uma delas responsvel por assuntos especficos, sem a interao necessria entre as partes. Assim, treinamentos eram planejados e desenvolvidos sem relao com o desempenho que os profissionais apresentavam no trabalho, nem tampouco se associavam s metas organizacionais. Muitos treinamentos eram feitos porque as pessoas tinham interesse, mesmo que j apresentassem os conhecimentos e habilidades que eles objetivavam desenvolver. Com o passar do tempo, a rea que trata de gesto de pessoas deixou de ser um ncleo isolado na organizao e passou a ser parte integrante de um todo, que para ter xito em seu funcionamento precisava estar muito bem articulada. Com isso, passou a ser mais valorizada na organizao. Afinal, as pessoas so essenciais para os resultados desejados por esta e, portanto, merecem ateno. Dois autores que se dedicam a estudos na rea de gesto de pessoas chamam ateno para o fato de que a dcada de 90, com seus desafios de crescente competitividade e globalizao das atividades, levou ao alinhamento definitivo das polticas de gesto de recursos humanos s estratgias empresariais. Mas para isso salientam que se acrescentou prtica organizacional o conceito de competncia como base do modelo para se gerenciar pessoas (FLEURY; FLEURY, 2001).
33
Atividades
1. 2. Quais so os desafios da gesto de pessoas? Existem fatores dentro do desenvolvimento de pessoas e de organizao que precisam ser considerados, ressaltando que, se colaboradores e organizao no desenvolvem esses aspectos ou pelo menos boa parte desses, torna-se invivel qualquer possibilidade de desenvolvimento. Quais so eles? Os desafios individuais referem-se s posturas adotadas pelas empresas em relao a seus empregados. Estes esto diretamente relacionados aos desafios organizacionais, constituindo, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posieschaves deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, sua posio competitiva poder ficar ameaada. Os desafios individuais so os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estgio de gesto de pessoas. Quais so os mais evidentes? Como podemos definir a gesto estratgica de pessoas?
3.
4.
Referncia comentada
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
O objetivo central deste livro mostrar as novas caractersticas e o novo perfil da gesto de pessoas. Essa rea tem sido a responsvel pela excelncia das organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano em plena Era da Informao.
Referncias
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo. A gesto estratgica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (coord.). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002, p.35-50.
34
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1999. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias um quebra-cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis pro ssionais. So Paulo: Atlas, 2001. GOFFOE, Rob; HUNT, Nohn. Uma carreira em vias de extino? Gazeta Mercantil, Mastering Management n 20 O domnio da Administrao. 8 jan. 1998, p.3-5. GMEZ-MEJIA, Luis R.; BALKIN, David B.; CARDY, Robert L. Managing human resources. 2.ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001.
3
Tomada de deciso: risco e incerteza
A tomada de deciso nos diversos setores da atividade humana, geralmente, so eivadas de incertezas. Fatos que decorrem da aleatoriedade associada aos fenmenos e eventos, e/ou da complexidade em inter-relacion-los. Estas incertezas, geralmente, decorrerem devido a: (a) erros aleatrios cometidos em medies estatsticas, (b) julgamentos subjetivos, o que pode causar erros sistemticos e imprimir tendenciosidade, (c) imprecises lingusticas quanto ao entendimento e descrio de fenmenos e eventos, (d) variabilidade dos valores no tempo e espao, (e) aleatoriedade associada a certos fenmenos ou eventos, (f) discordncia de opinies entre especialistas e (g) consideraes estipuladas quando da modelagem de sistemas. Desse modo, tem-se que as incertezas imprimem, geram e implicam riscos. E estes so definidos com a probabilidade ou possibilidade da ocorrncia de valores para determinados eventos e fenmenos, indesejveis e/ou adversos. Assim, processos como de medies, observaes, avaliaes e tomadas de deciso podem ser influenciados por vrias fontes de incertezas. Isso leva a estabelecer a convivncia contnua e inevitvel com inmeros tipos de risco. Porm, entende-se que esta convivncia necessita ser explicitada. Fato que propiciar a identificao e a quantificao das intensidades dos riscos. O que levar ao estabelecimento de estratgias que visem preveno, minimizao e/ou mitigao dos efeitos associados aos riscos. Riscos podem possuir diferentes conotaes, como as de ordens fsicas, estruturais, econmicas, sociais e ambientais. Podendo estas desdobrar-se em
36
diversas componentes e em sucessivos nveis de detalhamento. A exemplos destes casos, pode-se citar os riscos associados a atividades como a: (a) elaborao projetos de estruturais para edificaes, (b) formulao de anlises de viabilidade econmica e financeira de projetos, (c) realizao de anlises de projetos sociais e (d) conduo de estudos de impacto ambiental EIA/RIMA. Neste captulo, vamos introduzir a varivel incerteza, ou seja, nem sempre as variveis que trabalhamos, tais como custos, preos e receitas, sero possveis de prever ou determinar, e qualquer elemento de incerteza poder mudar a forma de escolha.
3.1 Deciso
Uma deciso o resultado de um processo que se desenvolve a partir do instante em que o problema foi detectado, o que se percebe atravs da percepo de sintomas. Ento, o processo de deciso empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo percebe sintomas de que alguma coisa est saindo do estado normal ou planejado. Um novo enfoque sistmico aos problemas de deciso das empresas (ou seja), ultrapassa as fronteiras das especialidades, e, assim, um profissional especialista precisa evitar uma tendncia natural de enquadrar todos os problemas dentro dos limites de sua cultura, mas sim, por outro lado, este profissional necessita de uma abordagem mais complexa e abrangente, porque a natureza e o ambiente dos negcios exigem, alm do raciocnio do especialista, uma viso mais aberta que reconhea os mltiplos aspectos envolvidos nos problemas da anlise de deciso. Utilizao de modelos que permitem a experimentao, ou seja, uma deciso pode ser bem mais avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada. Vale identificar que o imenso progresso da pesquisa operacional se deve tambm ao desenvolvimento dos computadores digitais, devido sua velocidade de processamento e capacidade de armazenamento e recuperao das informaes. Assim, a tomada de deciso: um processo sequencial; um processo complexo;
37
um processo que envolve valores subjetivos; um processo desenvolvido dentro de um ambiente institucional com regras mais ou menos definidas.
3.2 Teoria da Deciso

A Teoria da Deciso pode ser conceituada como um conjunto especfico de tcnicas que auxiliam o tomador de deciso a reconhecer as particularidades do seu problema e a estrutur-lo. Alm disso, a Teoria da Deciso sugere solues segundo alguns critrios preestabelecidos. O tomador de deciso pode ser uma pessoa ou, mais abstratamente, uma instituio. O ponto de partida para a Teoria da Deciso a identificao dos elementos comuns que existem nos problemas de deciso. Uma DECISO o resultado de um processo que se desenvolve a partir do instante em que o problema foi detectado, o que se percebe atravs da percepo de sintomas. Ento, o processo de deciso empresarial se inicia quando uma pessoa ou grupo percebe sintomas de que alguma coisa est saindo do estado normal ou planejado.
Conceitos
ESTRATGIAS = as estratgias so as possveis solues para o problema. RESULTADOS = cada alternativa de soluo leva a um ou mais resultados, que so as consequncias das alternativas. ESTADOS DA NATUREZA = so as ocorrncias futuras que podem inuir sobre as alternativas, fazendo com que elas possam apresentar mais de um resultado. VALOR ESPERADO DA ALTERNATIVA = (VEA) a soma dos produtos dos resultados da alternativa pelas respectivas probabilidades dos estados da natureza a eles associados. VALOR ESPERADO DA INFORMAO PERFEITA = (VEIP) o ganho excedente sobre a deciso tomada com o mero conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos estados da natureza futuros. DTSC = problemas de deciso tomada sob certeza.
38
DTSR = problemas de deciso tomada sob risco. DTSI = problemas de deciso tomada sob incerteza.
3.2.1 Matriz de deciso

A matriz de deciso um auxlio visual a um problema de deciso, que permite juntar elementos comuns do problema. A matriz geralmente constituda: nas linhas listam-se as alternativas possveis; nas colunas listam-se os estados da natureza; em cada cruzamento linha/coluna coloca-se o resultado correspondente.
A tabela abaixo mostra o aspecto de qualquer matriz de deciso com p alternativas e k estados da natureza:
Tabela matriz de deciso de estados da natureza
ALTERNATIVAS A1 A2 A3 ... AP EN1 R11 R21 R31 ... RP 1 EN2 R12 R22 R32 ... RP 2 EN3 R13 R23 R33 ... RP 3 ... ... ... ... ... ... ENK R1 K R2 K R3 K ... RPK
3.2.2 Decises Tomadas sob Risco DTSR

Nos problemas de deciso tomada sob risco, conhecemos as probabilidades de ocorrncia de cada um dos estados da natureza. A deciso tomada com base no resultado mdio ou resultado esperado de cada alternativa.
39
Valor Esperado da Alternativa VEA

O valor esperado da alternativa (VEA) a soma dos produtos dos resultados da alternativa pelas respectivas probabilidades dos estados da natureza a eles associados. Assim, o VEA nada mais do que a mdia ponderada dos resultados possveis para a alternativa, tomando as probabilidades dos estados da natureza com pesos de ponderao. Uma vez calculado o VEA para cada alternativa, a sua comparao pura e simples permite escolher a melhor das alternativas. Exemplo: uma empresa que deseja lanar um novo produto pode ver-se a braos com dois projetos: o de construir uma nova fbrica, especialmente para o produto, ou aproveitar as instalaes existentes. Uma nova fbrica possibilitar maior flexibilidade para acomodar as alteraes na demanda e no projeto do produto, mas levar tambm a maiores custos de implantao. Por outro lado, a empresa pode considerar trs estados futuros da demanda: alta, mdia e baixa. A matriz de deciso, j com as probabilidades associadas aos estados de natureza, est dada na tabela abaixo: ESTADOS DA NATUREZA.
BAIXA
ALTERNATIVAS DEMANDA P = 0,2 USAR INSTALAES EXISTENTES CONSTRUIR NOVAS INSTALAES - 100 - 300
MDIA
DEMANDA P = 0,3 100 0
ALTA
DEMANDA P = 0,5 200 400
Soluo: a matriz nos mostra que, se forem usadas as instalaes existentes, as perdas sero menores se a demanda for baixa. Em compensao, os lucros sero maiores se forem construdas novas instalaes e a demanda for alta (haver maior capacidade de produo para aproveitar a alta demanda).
40
As probabilidades de 0,2, 0,3 e 0,5 representam as expectativas adotadas pelo tomador de deciso sobre a ocorrncia futura dos estados de natureza, ou seja, neste caso, das caractersticas da demanda.
Alternativa: usar instalaes existentes

VEA = (-100) (0,2) + (100) (0,3) + (200) (0,5) = 110
Alternativa: construir novas instalaes

VEA = (-300) (0,2) + (0) (0,3) + (400) (0,5) = 140
Espera-se, portanto, que a construo de novas instalaes para a fabricao do produto possa levar a um lucro maior de R$ 140 milhes, contra R$ 110 milhes, caso sejam aproveitadas as instalaes existentes. Logo, opta-se pela construo dessas novas instalaes.
Valor Esperado da Informao Perfeita VEIP

At que ponto devemos empenhar esforos e consumir recursos para obter informaes sobre o futuro? Uma informao perfeita traz um benefcio e custa alguma coisa. Nosso empenho pelas informaes sobre o futuro chega no ponto em que custe a perda do lucro similar ao que estamos perdendo por no t-las. Se estivermos ganhando a quantia X com a informao perfeita, em relao ao que ganharamos sem ela, fica claro que no podemos pagar mais do que X pela informao. Essa quantia X aquilo que chamamos de valor esperado da informao perfeita (VEIP). O Valor Esperado da Informao Perfeita (VEIP) o ganho excedente sobre a deciso tomada com mero conhecimento das probabilidades de ocorrncia dos estados da natureza futuros. Exemplo: suponhamos um feirante que trabalha com meles. Estes meles so comprados no sbado e revendidos na feira de domingo. O feirante paga R$ 2,00 por melo que compra e revende-o a R$ 4,00 a unidade. Para facilitar
41
o exemplo, vamos admitir que a demanda para os meles s assuma os valores de 50, 100 ou 150 unidades. O feirante poder comprar qualquer uma dessas mesmas quantidades, mas no sabe de antemo qual ser a sua demanda, conhecendo to somente suas probabilidades. Vamos tambm admitir para simplificar que, se por acaso o feirante comprar mais meles do que vende no domingo, ele perde completamente os meles no vendidos. Sabe-se que o feirante estima em 0,35; 0,45 e 0,20, respectivamente, a probabilidade de que a demanda seja de 50, 100 ou 150 unidades. Dentro dessa situao pede-se: a) a melhor deciso a tomar sob risco; b) o valor esperado da informao perfeita.
Soluo: a) melhor deciso a tomar sob risco: O primeiro passo montar a matriz.
Estados da natureza
ALTERNATIVAS Comprar 50 meles Comprar 100 meles Comprar 150 meles VENDER 50 MELES p = 0,35 100 000 - 100 VENDER 100 MELES p = 0,45 100 200 100 VENDER 150 MELES p = 0,20 100 200 300
Vamos observar que o feirante ganha (R$ 4,00 - R$ 2,00) = R$ 2,00 de lucro a cada melo vendido. Para encontrar a melhor opo de compra sob risco basta calcularmos os valores de lucro esperados a cada opo. Comprar 50 meles VEA = (100).(0,35) + (100) (0,45) + (100) (0,20) = 100 Comprar 100 meles VEA = (0) (0,35) + (200) (0,45) + (200) (0,20) = 130 Comprar 150 meles VEA = (-100) (0,35) + (100) (0,45) + (300) (0,20) = 70 A melhor opo para o feirante comprar 100 meles, o que conduzir a um lucro mdio de R$ 130,00.
42
b) Valor Esperado da Informao Perfeita. Vamos admitir agora que algum oferea ao feirante a informao perfeita de antemo. Todo sbado, esse algum diz ao feirante qual ser a demanda por meles no domingo. O feirante no pode alterar a demanda, mas pode tirar o melhor proveito possvel da situao. Por exemplo, se ele sabe que num particular domingo a demanda ser apenas de 50 meles, essa a quantia que ele ir comprar. Alis, ele sempre comprar exatamente o que ele ir vender. Repare que, quando a demanda for de 50 meles, o feirante lucrar R$ 100,00. Quando a demanda for de 100 meles, ele lucrar R$ 200,00 e, finalmente, quando a demanda for de 150 meles, ele lucrar R$ 300,00. Ocorre que: o feirante lucrar R$ 100,00 em 35% das oportunidades; lucrar R$ 200,00 em 45% das oportunidades; lucrar R$ 300,00 em 20% das oportunidades.
Pois estas so as chances das demandas de 50, 100 e 150 meles. O feirante no pode interferir nos estados da natureza, ele apenas os conhece de antemo. De posse da informao perfeita, o lucro mdio do feirante ser:
(100) (0,35) + (200) (0,45) + (300) (0,20) = 185
O feirante ganha agora R$ 185,00 contra R$ 130,00 que ganhava quando no havia a informao perfeita. Pela definio, o valor esperado da informao perfeita :
VEIP= 185 130 = 55
3.2.3 Deciso Tomada sob Incerteza DTSI

Na deciso tomada sob incerteza, no so conhecidas as probabilidades de ocorrncia dos estados de natureza. Existem diversos critrios disponveis para
43
a tomada de deciso, cada qual com sua lgica subjacente. No h critrio nico para problemas de deciso tomada sob incerteza. Apresentam-se a seguir alguns dos os critrios mais conhecidos: 1. 2. 3. 4. mtodo MAXIMIN mtodo MAXIMAX mtodo de LAPLACE mtodo de HURWICZ
Os mtodos acima so baseados na Teoria dos Jogos, teoria que se consagrou no ano de 1994, quando o Prmio Nobel de Economia foi conferido ao norteamericano John F. Nash, ao hngaro, John Harsanyi, e ao alemo, Reinhard Selten, pelo desenvolvimento mais rigoroso da Teoria dos Jogos e sua aplicao em economia. Vamos utilizar o exemplo de Casarotto Filho e Kopittke (2000), para aplicar a regra de deciso por matriz. Vamos supor que um agricultor est em dvida na escolha entre trs culturas: A, B e C. As receitas que ele ir obter dependem das condies climticas, as quais podero ser boas (b), mdias (m) ou ruins (r). A figura 3 mostra as receitas das combinaes entre as alternativas do agricultor e as condies climticas. Esta tabela uma matriz de deciso.
Alternativas de culturas A B C
Condies climticas b 100 72 90 m 70 60 90 r 30 50 25
Fonte: Casarotto Filho e Kopittke, 2000, p.339.
Figura 3 Matriz de deciso.
Para ilustrar as diversas regras de deciso, vamos supor, inicialmente, que o agricultor no tenha condies de prever quais sero as condies climticas para
44
a prxima estao, e ainda mais que ele no possa estipular uma probabilidade de ocorrncia destas condies climticas. Ele dever decidir em condies de incerteza. 1 Regra: MAXIMIN (quando o problema envolve a receita) ou MINMAXI (quando o problema envolve custos). uma regra pessimista, o pessimista tender a escolher a mxima receita dos piores resultados, ou seja, das mnimas receitas. Se o agricultor for extremamente pessimista, ele no ir, necessariamente, achar que o tempo ser sempre ruim. Ele to pessimista que dir se eu escolher a cultura B, ento, poder fazer tempo bom, mas como ele tambm pensa que poder fazer tempo ruim se escolher A ou C, ento, acaba optando por B, que a deciso que assegura o mximo dos mnimos. Se voc analisar uma matriz de custos, o raciocnio o mesmo, s que no lugar do mximo das receitas, voc quer o mnimo de custos possvel. 2 Regra: MAXIMAX (problemas de receita) ou MINMIN (problemas de custos). Os muito otimistas tendem a utilizar esta regra. O agricultor otimista far as seguintes previses:
Se escolher A B C
O tempo estar B B b ou m
E a receita ser 100 72 90
A deciso pela regra MAXIMAX ser, ento, a A, que apresenta a maior receita. 3 Regra: Regra de LAPLACE ou da razo insuficiente. Se no possvel prever o estado da natureza, ento, por que no supor que todos os estados sejam igualmente provveis? Esta suposio permite escolher o valor esperado (E) de cada alternativa, o valor esperado a mdia ponderada das alternativas. Para calcular a mdia ponderada, vamos multiplicar cada resultado de receita por requisito b, m e r por 1 (peso 1) e dividir por 3, que o nmero de alternativas:
45
30x1 = 66,77 E(A) = 100x1 + 70x1 + 3 3 3 E(B) = E(C) = 50x1 72x1 60x1 = 60,67 + + 3 3 3 25x1 = 68,33 90x1 90x1 + + 3 3 3
Pela regra de LAPLACE o agricultor escolheria a alternativa C. 4 Regra: HURWICZ. Esta regra sofistica um pouco as duas regras anteriores, pois considera-se que cada pessoa tenha um grau de otimismo (ou pessimismo) e a deciso ser ponderada em funo deste grau. Supondo que o agricultor seja 50% otimista e 50% pessimista, a ponderao a ser feita d as seguintes receitas (R): R(A) = 100 x 0,50 + 30 x 0,50 = 65 R(B) = 72 x 0,50 + 50 x 0,50 = 61 R(C) = 90 x 0,50 + 25 x 0,50 = 57,5 Ento, a partir das receitas acima e multiplicando pela ponderao de 50% cada, temos que, pela regra HURWICZ, a melhor alternativa a A, que representa maior receita. Voc pode notar que as regras so um tanto vagas, mas a situao no permite mais detalhamento, cabe ao analista ter a sensibilidade de escolher a regra que melhor se adapte situao em estudo.
Atividades
Considere uma empresa de servios de informtica que se encontra em franca expanso, e pretende investir em equipamentos para utilizar nos prximos anos. As alternativas de investimento que se lhe oferecem podem ser representadas por trs decises: investimento grande, mdio ou pequeno. Naturalmente
46
que o retorno esperado destes investimentos ser em funo da procura de servios. Quanto procura, os gestores conseguem apenas considerar dois cenrios possveis: procura elevada dos servios, ou procura reduzida. Sem mais informaes, que deciso a empresa ir tomar?
MATRIZ DE DECISO
Cenrio 1 ALTERNATIVAS DE INVESTIMENTO Baixa procura P = 0,40 Pequeno investimento Mdio investimento Grande investimento 100.000,00 200.000,00 300.000,00 Cenrio 2 Alta procura P = 0,60 60.000,00 70.000,00 (20.000,00)
Uma fbrica de vidro especializada na fabricao de cristais est com um grande acmulo de pedidos, e a gerncia da firma est pensando em trs modos de agir. A) subcontratao de terceiros; B) produo em horas extras; ou C) construir novas instalaes. A escolha correta depende em grande parte da procura futura, que pode ser baixa, mdia ou alta. Por acordo geral, a gerncia fixou as respectivas probabilidades em 0,10, 0,50 e 0,40. Uma anlise demonstra os resultados econmicos de cada alternativa. Que deciso tomar?
MATRIZ DE DECISO
ALTERNATIVAS A = Subcontratao B = Horas extras C = Novas instalaes Baixo 0,1 R$ 10.000 (R$ 20.000) (R$ 150.000) Provvel 0,5 R$ 50.000 R$ 60.000 R$ 80.000 Alto 0,4 R$ 50.000 R$ 80.000 R$ 110.000
A Costura Fina Ltda. uma fbrica de confeces que est atualmente produzindo sua coleo de inverno, a ser lanada em alguns meses. H dvidas,
47
na alta direo da Costura Fina, sobre o montante de investimento que deve ser destinado a essa coleo. Nos ltimos anos, o clima, que tanto influencia o sucesso da coleo, tem se revelado um tanto quanto errtico, sendo que o outono e o inverno podem ser muito parecidos, e s vezes o inverno pontilhado por perodos de muito sol e calor, chamados comumente de veranicos. sabido que, se o prximo inverno apresentar muitos veranicos, a coleo de inverno ir fracassar; se, por outro lado, o inverno for rigoroso, a coleo trar lucros substanciais Costura Fina, havendo tambm estgio intermedirio, de menor sucesso. Os diretores da Costura Fina preparam a matriz de deciso a seguir, com lucro em milhares de reais:
ESTRATGIAS
ALTO INVESTIMENTO NA COLEO MDIO INVESTIMENTO NA COLEO PEQUENO INVESTIMENTO NA COLEO
INVERNO RIGOROSO
5.000 1.500 800
INVERNO COM ALGUNS VERANICOS

2.000 1.000 200
INVERNO COM MUITOS VERANICOS

-2.000 -500 0
Vamos supor que a instabilidade climtica dos ltimos anos torne muito difcil atribuir probabilidades aos estados da natureza. Determinar qual a melhor estratgia por meio dos seguintes critrios: a) maximax; b) maximin;
Respostas: 1. 2. 3. fazer um mdio investimento. construir novas instalaes. a) alto investimento na coleo; b) pequeno investimento na coleo.
48
Referncia comentada
CAVALCANTI, Marly; PLANTULLO, Vicente Lentini. Anlise e elaborao de projetos de investimento. Curitiba: Juru, 2007.
O livro trata da comparao de mtodos e alternativas de investimento de capital, na anlise e elaborao de projetos. Sua preocupao principal trazer ao leitor uma srie de exerccios que auxiliem na compreenso do problema decisrio do custo do capital. Os exerccios trazem a resposta. O livro traz, ainda, conceitos que desafiam a gerncia quanto a contratos, transaes e mapa de gerenciamento de risco, e vem acompanhado de estudo de caso e de um glossrio e um ndice remissivo. No livro h tambm um roteiro de informaes para anlise e elaborao de projetos de investimento de capital sob a tica governamental.
Referncias
BRUNI, Adriano Leal. Estatstica aplicada a gesto empresarial. So Paulo: Atlas, 2008. CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Anlise de investimentos. So Paulo: Atlas, 2000. PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. So Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005.
4
Gesto do tempo nas organizaes
O tempo uma varivel fundamental no desempenho das organizaes. Stalk e Hout (1993) afirmam que o sucesso das organizaes depende de trs fatores: tempo de resposta, tempo limite e disponibilidade de tempo e a tempo. O tempo pode, s vezes, ser um parmetro de desempenho mais importante do que o dinheiro. De fato, sendo uma arma estratgica, o tempo equivalente a dinheiro, produtividade, qualidade e mesmo inovao. Ainda assim, at recentemente os executivos monitoravam o consumo de tempo explicitamente e era raro que medissem o tempo com a mesma preciso com que medem as vendas e os custos. Hoje, o tempo compe a prpria margem de vantagem competitiva. As formas pelas quais as organizaes gerenciam o tempo, quer seja na produo, nas vendas, na distribuio, no desenvolvimento e no lanamento de novos produtos, representam os mais poderosos entre os novos recursos da vantagem competitiva.
4.1 Estratgias organizacionais baseadas no tempo

A vantagem competitiva baseada no tempo a mais recente de uma sucesso de inovaes na rea da gesto que tiveram impacto sobre o resultado dos negcios. As demais incluem estratgias da curva de aprendizagem, as estratgias de portflio, as de custos e as de recursos humanos para obter vantagem competitiva.
50
A inovao a chave para uma vitalidade em longo prazo de qualquer empreendimento. Inovao significa mais do que simplesmente novos produtos; significa tambm novas formas de fazer negcio. As inovaes, para empresas de qualquer porte, podem virar de cabea para baixo o equilbrio competitivo de um mercado, quer seja por incitar clientes mudana ou por colocar na defensiva os concorrentes. Embora o desafio da inovao esteja em criar novas ideias, o tempo o cerne do sucesso de uma inovao. At recentemente, as inovaes na estratgia de negcios eram ocasionais. Uma descoberta importante, comumente baseada na tecnologia, podia causar uma reviravolta no setor e o destino de uma empresa podia mudar. Por exemplo, na rea de transporte as empresas ferrovirias obtiveram muitos clientes das embarcaes e do transporte terrestre puxado a cavalo, na dcada de 1880-90, somente perdendo seus usurios para as firmas de transporte rodovirio. No ambiente competitivo que caracterizou o final do sculo XX e incio deste sculo, as inovaes ocorridas na estratgia competitiva apresentam um ciclo de vida cada vez menor. Cada inovao seguida de importantes mudanas nas posies competitivas e no destino das empresas. Quando essas alteraes ocorrem, os gestores envolvidos se esforam para entender a natureza da nova vantagem descoberta pelos seus concorrentes. No entanto, semelhana de um segredo militar, a nova vantagem logo se torna conhecida por todos e, portanto, deixa de ser uma inovao explorvel. Torna-se necessrio encontrar outra inovao. Para isso importante determinar tambm que anomalias desencadeiam o uso inadequado do tempo na perspectiva da empresa e de seus colaboradores. Bernhoeft (1985: 45-6) sugere cinco causas para essa anomalia: estruturais so aquelas provenientes de pontos relacionados estrutura organizacional, tais como: indefinio dos nveis de responsabilidade e autoridade; ausncia, insuficincia, excesso; ou mau uso de normas internas; nveis hierrquicos no claramente definidos; ambientais referem-se aos fatores ambientais que podem facilitar o desperdcio de tempo. Como exemplo podemos citar alto grau de rudo e iluminao no adequada; culturais dizem respeito aos traos da cultura e hbitos organizacionais, tais como excesso de formalismo e centralizao;
51
individuais so pontos de carter pessoal que se manifestam atravs de estilos individuais, tais como falta de disciplina, falta ou excesso de delegao e forte envolvimento com detalhes; gerenciais so fatores relacionados s habilidades gerenciais, tais como comunicao, delegao, liderana, entre outros.
Para Stalk e Hout (1993) criar valor utilizando o tempo como arma competitiva requer estratgias que aprisionem os mais atraentes clientes e que mantenham os concorrentes encurralados. Na maior parte das empresas, a escolha da estratgia significa selecionar uma das trs opes: procurar coexistncia com os concorrentes; recuar; atacar, quer direta ou indiretamente.
O ataque direto, nos negcios, pode ser representado por um estratgia de reduo de preos ou por um aumento da capacidade instalada. a concorrncia base do ir em frente. Os ataques indiretos requerem estratgias de surpresa, de maneira que os competidores no as entendam ou, entendendo-as, no possam reagir devido rapidez do ataque. Das trs opes, o ataque a nica escolha que objetiva o crescimento, pois as demais significam apenas a manuteno da situao atual. O ataque direto requer recursos superiores aos dos competidores para que tenha xito. Por isso, as estratgias de ataque direto so onerosas e potencialmente catastrficas, se no tiverem sucesso, j que quase todos os recursos estaro comprometidos no ataque. As estratgias de ataque indireto so as que alcanam os maiores ganhos pelo menor custo. Por causa do nus, as organizaes so naturalmente cautelosas com relao ao ataque direto e buscam, comumente, aumentar a lucratividade com ataques indiretos. As ferramentas disponveis para sustentar ataques indiretos incluem ressegmentao do mercado, novas embalagens para mercadorias e servios, novas formas de distribuio. No entanto, nenhuma dessas diferenas amplamente aplicvel. Quando utilizadas, tm um efeito
52
limitado nas operaes ou na base do cliente e so difceis de serem defendidas diante de determinados competidores. O tempo fornece os meios para as estratgias indiretas no ataque. Adicionar valor fornecendo novos produtos e servios, suprir pedidos, oferecer servios aos clientes mais rapidamente do que podem fazer aos competidores, eis o que desestabiliza a concorrncia. A possibilidade de estabelecer uma vantagem baseada no tempo abre novos caminhos para se montar estratgias competitivas vencedoras.
4.2 Desvendando os tomadores de tempo

Para onde foi o tempo? Essa uma pergunta frequentemente proferida por diversas pessoas. Todos ns conhecemos o problema, com cada vez mais pessoas enfrentando estresse, excesso de trabalho e a presso do tempo. A falta de planejamento do tempo fora muitos trabalhadores a passarem longas horas em suas empresas, muitas vezes sem qualquer tipo de remunerao adicional. Coisas demais precisam ser tocadas ao mesmo tempo. O resultado: tarefas erradas recebem prioridade, as tarefas menos importantes no so delegadas; as aes dirias so desviadas por assuntos sem importncia. Isso o que chamamos de tomadores de tempo. Antes de analisarmos os tomadores de tempo necessrio uma clara definio sobre os conceitos de urgncia e importncia.
4.2.1 Urgncia
Houaiss e Villas (2003: 527) definem a palavra urgncia como algo que exige atitude ou soluo rpida. Covey et al. (1995) afirmam que so poucas as pessoas que percebem o grau de influncia que a urgncia exerce em nossas escolhas. Algumas pessoas esto to viciadas com a adrenalina que circula pelas veias enquanto debelam crises e resolvem problemas, que se tornam dependentes da sensao de euforia e energia. Toda vez que surge um problema corremos para a cidade, desenrolamos a mangueira, subimos na escada de incndio, apagamos o fogo e caminhamos em direo ao pr do Sol como heris do dia. A urgncia nos traz resultados imediatos e instantneos. Enquanto resolvemos as questes ou crises urgentes, sentindo-nos temporariamente embriagados. Passada a tempestade, o torpor da urgncia to instigante que somos impulsionados a
53
fazer qualquer coisa urgente, s para nos mantermos em atividade, da o vcio. As pessoas esperam que estejamos sempre ocupados, cheios de trabalho para fazer. Isso se tornou um smbolo de status de nossa sociedade e ao mesmo tempo uma sndrome. A sndrome da urgncia, segundo Covey et al. (1995: 29), um comportamento autodestrutivo que preenche temporariamente o vazio criado por necessidades no atendidas. Ela mantm o foco na definio de prioridades dirias, todas elas urgentes. Assim, o crescimento da urgncia torna-se inversamente proporcional ao da importncia.
4.2.2 Importncia
Grande parte das coisas importantes que contribuem para nossos objetivos e do riqueza e sentido vida em geral no nos influencia ou pressiona. Como no so urgentes, somos ns que as influenciamos. Houaiss e Villas (2003: 286) conceituam a palavra importncia como algo que tem valor, essencial ou fundamental. Assim, com o objetivo de focalizar as questes relacionadas urgncia e importncia com mais eficcia, Covey et al. (1995: 31-4) sugerem a matriz de gerenciamento do tempo que pode ser observada na figura 4. Como podemos observar, ela classifica nossas atividades em quatro quadrantes. Utilizamos nosso tempo de uma destas formas. Sugerimos agora que voc observe a Matriz de Gerenciamento do Tempo e analise a ltima semana. Se voc fosse colocar cada uma das atividades que desenvolveu ao longo dela em um desses quadrantes, em qual deles voc teria passado a maior do seu tempo? O primeiro quadrante contm coisas urgentes e importantes. nesse espao que atendemos a um cliente indignado, atendemos em um prazo, consertamos uma mquina quebrada, submetemo-nos a uma cirurgia no corao ou ajudamos uma criana chorando que tenha se machucado. O primeiro quadrante inevitvel. nele que gerenciamos, produzimos, empregamos nossa experincia e capacidade de discernimento a fim de atender a muitas necessidades e desafios. O segundo quadrante contm atividades que so importantes, porm no urgentes. Esse o quadrante da Qualidade. nele que fazemos nosso planejamento
54
de longo prazo, antecipamo-nos a problemas e os evitamos, delegamos responsabilidades para os outros, abrimos nossas mentes e aumentamos nossas capacidades por intermdio de leituras e contnuo desenvolvimento profissional, analisamos nosso comportamento em relao a um filho ou a uma filha em conflito, preparamo-nos para reunies e apresentaes importantes ou investimentos em relacionamentos ouvindo com a mais profunda e sincera ateno. Quanto mais tempo passamos nesse quadrante, mais desenvolvemos nossa habilidade de fazer. Ignorar esse quadrante alimenta e amplia o primeiro quadrante, criando situaes de tenso e crises mais profundas para a pessoa consumida por ele. Por outro lado, o investimento nesse quadrante reduz o primeiro quadrante. O planejamento, a preparao e a preveno impedem que muitas coisas se tornem urgentes. O segundo quadrante no nos influencia; ns que o influenciamos. Esse o quadrante da liderana pessoal.
URGENTE
I Tarefas cotidianas Crise; Problemas urgentes; Projetos, reunies, preparaes com prazos denidos.
NO URGENTE
II Qualidade Preparao; Preveno; Denio de valores; Planejamento; Aprofundar relacionamentos; Empowerment. IV Desperdcio Trabalho sem importncia; Correspondncia sem importncia; Algumas chamadas telefnicas; Tarefas secundrias que consomem tempo em demasia; Atividades alienantes.
IMPORTANTE NO IMPORTANTE
III Decepo Interrupes, algumas ligaes telefnicas; Parte da correspondncia, alguns relatrios; Algumas reunies; Muitas questes urgentes suscitadas pelas outras pessoas; Muitas atividades comunitrias.
Figura 4 Matriz de gerenciamento do tempo.

Fonte: adaptado de Covey et al., 1995, p.31.
O terceiro quadrante uma espcie de fantasma do primeiro quadrante. Ele contm coisas urgentes, porm no importantes. Esse o quadrante da decepo. O burburinho da urgncia cria a iluso de importncia. Muitas
55
ligaes telefnicas, reunies e muitas inspees de ltima hora pertencem a essa categoria. Ns perdemos um bocado de tempo no terceiro quadrante atendendo s expectativas e prioridades alheias, pensando que na verdade estamos no primeiro quadrante. O quarto quadrante reservado para as atividades que no so urgentes e no so importantes. Esse o quadrante do desperdcio. Que tipo de coisa encontramos no quarto quadrante? No necessariamente coisas recreativas, pois a recreao no sentido de re-criao uma atividade do segundo quadrante. Mas o vcio de ler romances baratos, de acompanhar novelas de televiso totalmente vazias so exemplos tpicos do quarto quadrante. O quarto quadrante no sobrevivncia; deteriorao. Ele pode propiciar uma sensao de alvio inicialmente, mas logo descobrimos que no serve para nada. Cuidado para no confundir o primeiro e o terceiro quadrantes. fcil pensar que, como uma coisa urgente, ela importante. Uma forma rpida de diferenciar esses dois quadrantes perguntar se a atividade urgente contribuiu para um objetivo importante. Caso contrrio, ela pertence ao terceiro quadrante. Lembre-se: A tarefa importante dificilmente precisa ser feita hoje ou mesmo nesta semana. A tarefa urgente implica uma ao instantnea (Stephen Covey).
4.3 Desvendando os tomadores de tempo

Como dissemos anteriormente os tomadores de tempo se caracterizam como anomalias que causam o mau uso do tempo. Existem vrios autores que abordam o assunto, mas em comum na literatura pesquisada os principais tomadores de tempo nas organizaes so: interrupes ao telefone; visitantes inesperados; delegao ineficiente; incapacidade de dizer no ou sim; desorganizao pessoal; adiamento;
56
reunies; papelada; administrando crises.
Vamos analisar cada um deles detalhadamente em suas causas e alternativas de solues.

Interrupes ao telefone CAUSAS
Falta de delegao.
SOLUES
Delegar mais. Transferir as ligaes para aqueles que receberam a delegao. Planejar ligaes. Relacionar pontos a serem discutidos. Aprenda e pratique as tcnicas. Estabelea um limite de tempo (Sim, posso falar com voc por alguns minutos). Induza o nal (hn, antes de desligarmos...). Seja honesto (Desculpe, fulano de tal, tenho que ir embora). Use uma secretria eletrnica. Se necessrio, contrate um funcionrio para este m. Estude-o. Se necessrio, atualize-o.
Falta de habilidade em encerrar uma conversa.
No h mais ningum para atender ao telefone. Sistema de telefonia ineciente.
Visitantes inesperados CAUSAS

Nenhum plano para cuidar deles. Desejo de estar disponvel.
SOLUES
Desenvolva um plano de monitorao. Organize seus compromissos. Faa a distino entre estar disponvel para assuntos de negcios e para atividades sociais. No seja excessivamente sensvel.
Medo de ofender.
57
CAUSAS
Falta de habilidade para encerrar as visitas.
SOLUES
V ao escritrio dos outros. Encontre-se com eles fora de seu escritrio. Fique e permanea em p quando algum entrar. Estabelea antes um limite de tempo para a visita. Prenuncie o m (Mais alguma coisa antes de eu ir embora?). Se possvel, mude. Caso no seja possvel, concentre-se; evite o contato visual. Faa um registro pormenorizado para mostrar aos seus superiores o quanto esto custando as interrupes. Descubra um esconderijo para fazer uma hora de reexo. Desenvolva tcnicas sutis. Lembre o chefe de algo que voc tem que fazer para ele ou ela. Parea ocupado. Seja honesto.
M localizao fsica, trfego pesado de pessoas, escritrio sem portas ou divisrias.
Chefes, amigos insistentes.
Delegao ineficiente CAUSAS

Insegurana ou medo de fracassar.
SOLUES
Reconhea. Aceite o risco como algo inerente. Aceite os erros e aprenda com eles. Treine, desenvolva, cone. Use relatrios de acompanhamento e controle. Garanta as instrues claras, completas e inequvocas. Pea para que um colaborador as repita, garantindo a compreenso. Reduza os padres quilo que for aceitvel, e no a seu prprio nvel de desempenho. Evite o perfeccionismo. Estabelea planos, cronogramas e relatrios de acompanhamento.
Falta de conana na equipe. Dar instrues incompletas, confusas ou sem clareza.
Voc pode fazer o trabalho melhor e mais rpido. Falta de controles apropriados.
58
Incapacidade de dizer no CAUSAS

Desejo de obter aprovao, aceitao.
SOLUES
Reconhea uma possvel armadilha. Caso os resultados desejados no sejam atingidos, voc pode perder em vez de ganhar respeito e car ressentido. Os verdadeiros amigos no se ofendem com explicaes honestas. Desenvolva tcnicas para dizer no sem ofender. Exemplos: Obrigado pelo elogio, mas vou ter que dizer no. Sinto muito, no posso, porm vou lhe dar uma sugesto.... Diga no mostrando uma lista de prioridades acertadas por ambos. Caso ele insista, consinta, porm avise que talvez no consiga fazer tudo. Oua o pedido. Diga no na hora, se for apropriado. D motivos. Sugira alternativas. Os outros determinam as prioridades daqueles que no tm suas prprias. Reconhea que essa capacidade torna a habilidade em dizer no mais imperativa ainda. Recuse-se a se dividir muito. Concentre seus esforos.
Medo de ofender.
No posso dizer no ao chefe.
No saber recusar.
Falta de objetivos e de prioridades. Possui capacidades necessrias.
59
Desorganizao pessoal CAUSAS

Desconhecimento da importncia.
SOLUES
Reconhea que mesas empilhadas so o principal causador de interrupes e de documentos perdidos (tempo de recuperao). Faa registro de tempo para avaliar o tempo gasto com a recuperao dos documentos. Ataque primeiro as tarefas mais difceis e de maior prioridade. Lembre-se dos conceitos de urgncia e importncia. Muitas das tarefas que chegam at sua mesa podem ser resolvidas na hora. Use um sistema organizador para registrar as coisas das quais deseja lembrar. O uso de uma simples agenda um bom exemplo disso. Reconhea que o mau planejamento causa indeciso, muda prioridades e deixa tarefas incompletas. Planeje seu trabalho. Coloque seu plano em funcionamento. No faa nada que possa delegar. No apenas voc sobrecarrega a si mesmo com trabalho alheio, como tambm lhes nega experincia.
Adiamento / Indeciso.
Medo de esquecer.
Falta de objetivos, prioridades e plano dirio.
Falta de delegao.
Adiamento CAUSAS
No saber identicar o adiamento.
SOLUES
O adiamento signica colocar de lado ou atrasar sem justicativa. Pea que outros lhe ajudem a identicar as etapas. Diminua os padres para algo que seja razovel. Reconhea o grande perigo que h nisso que o mais vital aquilo que no zemos. Geralmente, o resultado so presses e crises.
Perfeccionismo. Hbito de fazer primeiro o mais fcil ou o trivial, adiando o difcil.
60
CAUSAS
Desejo de impressionar o chefe.
SOLUES
Discuta aquilo que o chefe realmente deseja. Reconhea que o sucesso a longo prazo mais importante para o chefe do que as impresses a curto prazo. Controle sua ambio para adaptar suas habilidades situao. Pergunte a si mesmo o que est tentando provar. Seja realista, no perca a perspectiva das coisas.
Excesso de ambio e necessidade de realizar.
Reunies CAUSAS
Falta de propsito. Falta de agenda.
SOLUES
Nenhuma reunio sem um propsito por escrito. Nenhuma reunio sem agenda. A agenda escrita das reunies marcadas, e agenda verbal, caso no tenha sido marcada antes, para garantir que as pessoas venham preparadas. Comece e termine na hora. Atrasando para esperar retardatrios, o lder penaliza aqueles que chegaram na hora, e recompensa aqueles que chegaram tarde. Terminando tarde, o lder no permite que os participantes faam planos ou perde participantes que vo embora. Estabelea a poltica e deixe que todos saibam. Sempre que possvel, no permita interrupes com exceo das emergncias reais. Suspenda os recados at a hora do intervalo, no caso das reunies longas, ou at depois das reunies breves. Espere e exija o cumprimento da agenda. Resista s armadilhas da agenda oculta.
Sem hora para comear e terminar.
Permitir interrupes.
Desvio da agenda.
61
CAUSAS
Falta de resumo das concluses.
SOLUES
Resuma as concluses para garantir o acordo, e lembre os participantes de suas atribuies. Garanta o acompanhamento eciente de todas as decises para cumprir as minutas.
Falta de acompanhamento.
Papelada CAUSAS
Indeciso. Adiamento.
SOLUES
Leia uma vez e tome providncias. Faa agora. Boa parte da papelada que entra todos os dias pode ser descartada numa primeira tentativa. Livre-se dele; mantenha as coisas andando. Complete as tarefas antes de deix-las de lado. Seja realista. Faa uma coisa de cada vez. Lembre-se dos conceitos de urgncia e importncia. Desenvolva um sistema para simplicar a papelada: reduza as cpias; padronize formulrios; reduza o tamanho e o nmero de relatrios sempre que possvel; monitore seletivamente; delegue; arquive seletivamente.
Acmulo. Deixando tarefas incompletas. Tentar fazer muito de uma s vez.
Falta de sistema.
62
Administrando por crises CAUSAS

Falha em antecipar problemas, em desenvolver planos de contingncia.
SOLUES
Espere pelo inesperado. Pergunte o que pode dar errado. Relacione problemas potenciais. Categorize de acordo com a seriedade e a probabilidade, e depois desenvolva medidas para evitar, se possvel, ou para limitar as consequncias. Reconhea que mais importante prevenir novos incndios do que passar todo o seu tempo apagando incndios antigos. melhor prevenir do que remediar. Limite sua resposta ignorando os problemas que podem ser ignorados, delegando todos aqueles que podem ser resolvidos pelos outros e tratando apenas daqueles que voc pode tratar sozinho. Reconhea o perigo inerente ao adiamento de aes importantes: leva a presses para cumprir prazos e, com frequncia, a julgamento prejudicado feito sob presso. Desenvolva a losoa dos erros (processo de aprendizado). Discuta, enfatize que o conhecimento rpido das ms notcias ajudar a evitar crises.
Extino de incndios.
Tratar os problemas como se fossem crises.
Adiamento.
Relutncia da equipe para dar ms notcias.
Aprender a administrar o tempo no a mesma coisa que aplicar uma receita de bolo. Se fosse algo to fcil no existiriam pessoas e profissionais ocupantes de cargos nos diversos nveis hierrquicos com dificuldades em relao ao uso do tempo. Os problemas relativos ao tempo no envolvem uma nica soluo, pois podem ser provenientes de crenas, preconceitos, paradigmas, emoes e valores que interferem no nosso comportamento, resultando em uma m qualidade de vida para as pessoas e organizaes. Como podemos observar em alguns casos, as solues propostas puderam parecer bvias, mas convm lembrar que nem tudo que bvio cumprido. Todas as solues propostas
63
so de carter geral, cabendo ao leitor desenvolver suas alternativas especficas a partir das ideias por ns apresentadas.
Atividades
1. De acordo com Bernhoeft (1985), existem algumas causas que desencadeiam o uso inadequado do tempo na perspectiva da empresa e de seus colaboradores. Quais so elas? Que diferenas existem entre uma tarefa importante e uma tarefa urgente? Para Stalk e Hout (1993) criar valor utilizando o tempo como arma competitiva requer estratgias que aprisionem os mais atraentes clientes e que mantenham os concorrentes encurralados. Na maior parte das empresas, a escolha da estratgia significa selecionar uma entre trs opes. Quais so elas? Cite cinco tomadores de tempo dentro das organizaes.
2. 3.
4.
Referncia comentada
GRUN, Anselm; VALERIO, Paulo F.; ASSLANDER, Friedrich. Administrao espiritual do tempo. Porto Alegre: Vozes, 2010.
Pessoas muito atarefadas sabem o tempo um recurso escasso que precisa ser administrado da melhor forma. O livro Administrao espiritual do tempo fala sobre como o planejamento do tempo pode nos ajudar a realizar todas as nossas tarefas, alm de dar dicas sobre como evitar o desperdcio dele.
Referncias
BERNHOEFT, Renato. Administrao do tempo: um recurso para melhorar a qualidade de vida pessoal e pro ssional. So Paulo: Nobel, 1985. COVEY, S. R. et al. First ings First: como de nir prioridades num mundo sem tempo. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
64
HOUAISS, A., VILLAR, M. S. Minidicionrio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2003. MACKENZIE, Alec. Armadilha do tempo Makron Books, 1991. e time trap. So Paulo:
STALK, George; HOUT, omas. Competindo contra o tempo: como as empresas que agem com maior rapidez maximizam qualidade, inovao e satisfao do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
5
Uso do tempo para planejar a vida e a carreira
Para Seiwert (1994), fixar metas significa pretender colocar em ao e em palavras nossas crenas, interesses, desejos ou tarefas e dirigir nossas aes na direo dessas metas e da sua realizao. Houaiss e Villas (2003: 351) definem meta como objetivo, intento. Toda a organizao tem metas. Como estamos tratando de gerncia pessoal, examinemos a importncia das metas para o planejamento de nossa vida. Fixar metas significa olhar para o futuro, dirigindo e concentrando energia e atividades sobres estas metas. As metas devem ser desafiantes, um incentivo ao. Se ns no estabelecermos uma meta com clareza, at mesmo o melhor dos mtodos ser intil. Os objetivos so projees no futuro. Precisamos trabalhar para torn-los reais. Caso contrrio, no passam de intenes. E podemos observar que o inferno est cheio de boas intenes. Pensar em metas faz com que vejamos as tarefas do cotidiano como parte de um projeto maior: sabemos para que e para onde ir e que resultados pretendemos obter.
5.1 Aprendendo a estabelecer metas

O estabelecimento de metas um processo permanente, uma vez que elas no so estticas e podem mudar constantemente. Fixar metas significa
66
dirigir conscientemente suas aes de acordo com certos princpios. Para isso fundamental saber para onde queremos e no queremos ir, e no para onde os outros querem que vamos. Quando fixamos metas conscientemente, nossas energias inconscientes concentram-se automaticamente em nossas aes. As metas ajudam a focalizar nossas energias. O fato de conhecermos nossos objetivos e persegui-los com determinao, sem prejudicar a quem quer que seja, ajuda-nos a usar toda nossa energia para lidar com assuntos importantes, em vez de desperdi-lo com questes sem importncia. O estabelecimento de metas tambm uma tcnica que possibilita um controle do tempo com maior eficcia, sendo de fcil compreenso e implementao. Para estabelecermos uma meta, Brooks e Mullins (1991) afirmam que entusiasmo para o alcance de uma meta essencial. O entusiasmo gerado por uma viso ou sonho importante o bastante para faz-lo confrontar e suplantar os obstculos dirios que devem ser enfrentados. Uma viso ou sonho inspira quando pessoalmente significativo. A viso ou o sonho obtm poder quando coordenados com necessidades ou aspiraes mais profundas do indivduo. Assim, devemos vincular as metas a essas vises ou sonhos. Quando esses so poderosos e estimulantes, o entusiasmo gerado. Brooks e Mullins (1991) recomendam ainda alguns passos a serem seguidos para aproveitar o poder das vises para a realizao da metas: elabore e especifique seu sonho ou viso em detalhe; desenvolva planos de longo prazo que levariam realizao de sua viso; divida seus planos de longo prazo em metas de curto prazo; transforme suas metas de curto prazo em atividades para sua lista de coisas a fazer.
A fixao de metas tem o potencial para aumentar a motivao e influenciar a forma como o tempo e outros recursos so utilizados. Entretanto, nem todas as metas so criadas igualmente. Metas vagas e irrealistas no so levadas a srio. As que produzem resultados tm as seguintes caractersticas:
67
uma meta deve ser especfica as metas especficas e detalhadas produzem melhores resultados do que as gerais; uma meta deve ser uma medida mais provvel que as metas sejam alcanadas se forem mensurveis. Exemplo: economizar 35% dos meus ganhos; uma meta deve ser desafiadora as metas desafiadoras so motivadoras. Se desejarmos que algum dedique esforo a uma meta, a tarefa no deve ser fcil nem difcil demais. O segredo estabelecer a meta alta o bastante para que a pessoa se estique, porm baixa o suficiente para que se atenha a ela. Quando for determinada a dificuldade de uma meta, em geral til envolver a pessoa que ter de alcanar os resultados; torne uma meta uma realidade presente estabelecer metas olhar para o futuro. Entretanto, a ao s possvel no momento presente. Para terem significado real, as metas devem ser divididas em trs categorias: - metas de longo prazo abrangem vrios anos, porm provavelmente no mais que dez; - metas intermedirias so estabelecidas atravs da diviso de metas de longo prazo em conjuntos anuais ou trimestrais de outras que levam a metas de longo prazo; - metas de curto prazo vm da diviso de suas metas intermedirias em passos mensais ou semanais; Quando as metas so estabelecidas atravs do uso deste procedimento, tudo o que se faz amanh ter impacto naquilo que voc ser daqui a cinco anos. uma forma de tornar suas metas de longo prazo uma realidade presente em sua vida diria; estabelea prazos para as metas metas sem prazos so meramente boas intenes. Prazos so a forma de controlarmos as metas. Um nmero surpreendente de coisas pode ser realizado quando exercemos a autodisciplina para cumprir prazos determinados; estabelea metas que inspirem empenho autodisciplina difcil. A fixao de metas no suficiente. Devemos ser capazes de nos atermos a elas. Algumas pessoas podem sentar-se e expor suas metas que
68
rapidamente as tornaro ricas e famosas, mas nada parece acontecer de fato. O problema mais frequente que suas metas no fornecem inspirao, a imaginao no inspirada. Falta o desejo que estimula a ao e possibilita a autodisciplina. Quanto mais forte o desejo de atingir uma certa meta, mais fcil gerar a autodisciplina necessria; trate suas metas como promessas srias a maioria de ns tenta manter as promessas que faz. As metas realmente funcionam quando as consideramos socialmente, ecologicamente e eticamente vlidas. Precisamos cumpri-las com a mesma tenacidade com que cumprimos uma promessa feita a qualquer outra pessoa.
A fixao de metas pode fazer uma diferena tremenda em suas conquistas profissionais. Quando estabelecemos metas para nossa carreira profissional, constatamos fazer mais em menos tempo. O emprego dado ao tempo extra exercer uma grande diferena na qualidade de vida. O estilo de vida equilibrado inclui relacionamentos pessoais. O investimento mais importante que fazemos num relacionamento o tempo. E o tempo investido num relacionamento no deveria ser atravessado por preocupaes profissionais. Deve sim incluir uma quantidade significativa de ateno no dividida, essencial para nosso desenvolvimento e fortalecimento. Um estilo de vida equilibrado em geral requer o estabelecimento de metas numa ampla variedade de reas: profissional, financeira, familiar, recreativa, social e pessoal. Lembremo-nos de fixar metas para todas as reas que sejam importantes para cada um de ns. At agora falamos de como devemos fixar as metas. Para isso necessrio que elas estejam escritas, pois quando escrevemos as ideias tornam-se mais concretas. Ao registrarmos, somos forados a rev-las com olhos crticos e exp-las de forma precisa. Se as colocarmos por escrito, elas tornam-se mais obrigatrias. A seguir vamos apresentar atravs de um planejamento simples de como colocar no papel seus sonhos e metas.
69
5.2 Planejando os ideais

Para saber onde queremos chegar tanto em termos profissionais como em termos pessoais, necessitamos alocar uma parte do nosso tempo para uma atividade chamada planejamento. O planejamento nada mais do que uma organizao prvia de um conjunto de atividades que nos possibilitaro alcanar determinado ponto desejado no futuro ou a concretizao de um sonho ou ideal de vida. A figura 5 nos d uma ideia de como deve ser feito o planejamento para se chegar a um ideal de vida.
Figura 5 Fluxograma para fixao de metas.

Fonte: Seiwert, 1994, p.21.
Para encontrar ou estabelecer seus objetivos de vida existem quatro passos a serem seguidos: 1. estabelecer seu ideal pessoal de vida imagine como poderia ser sua vida no futuro. No se perturbe com os fracassos e as derrotas do passado: no ser possvel mud-los, mas possvel aprender com eles; listar seus ideais por ordem cronolgica por enquanto, no importante se voc considera suas ideias realistas ou utpicas. At mesmo
2.
70
metas aparentemente utpicas podem agir como motivadores para seu trabalho e sua vida no futuro; 3. determinar seu ideal da carreira profissional o que voc gostaria de fazer em termos profissionais? Se pudesse escolher livremente sua posio, funo, seu ttulo ou sua empresa, o que gostaria de ser? Como exemplo podemos citar: - ser o executivo de uma empresa de uma multinacional; - ser considerado um reconhecido especialista em...; - iniciar um negcio prprio; - iniciar uma carreira poltica; - comear um doutoramento em...; 4. elaborar um conjunto/estoque de objetivos/metas reexamine os passos de 1 a 3 e faa uma lista de seus objetivos. Selecione, dessa lista, aqueles mais importantes para sua vida e sua carreira. Considere tambm os ideais ou sonhos da infncia que talvez possam ser realizados atravs de um investimento de tempo e dinheiro, como, por exemplo, viajar pelo mundo. Crie uma lista de coisas que deseja fazer como na figura 6; eles tornar-se-o mais reais e passam a ser uma base para seus planos futuros. Seus objetivos vo se transformar em incentivos para passar ao, em vez de ficarem em seu mundo de fantasia pelos prximos cinco ou dez anos.
Ideais de vida
1. Realizar viagem para Europa/EUA. 2. Ter esposa e lhos com sade. 3. Ter sade para trabalhar sempre. 4. Ser sbio e tolerante. 5. Ter negcio prprio. Metas pessoais Ano 2011 Meta Comprar moradia. Metas prossionais Ano 2011 Meta Fazer curso de ingls.
71
2012 2013 2014 2015
Viajar para a Europa. Ter o primeiro lho. Ter o segundo lho. Viajar com a famlia para os EUA.
2012 2013 2014 2015
Ser gerente de distribuio de uma multinacional. Ser diretor comercial de uma multinacional. Fazer curso de mestrado. Ter negcio prprio.
Figura 6 Cronograma de objetivos pessoais e profissionais.

Fonte: o autor.
5.3 Analisando os recursos para atingir as metas

Depois de estabelecidas as metas pessoais e profissionais, devemos focalizar agora seus recursos pessoais, ou seja, os meios para atingir seus objetivos. Para isso, novamente, teremos quatro etapas: 1. perguntas centrais relativas situao pessoal e profissional so exemplos perguntas relacionadas situao pessoal: - curriculum vitae: quais foram meus maiores sucessos e fracassos? - quais so meus traos de carter mais fortes? - quais so minhas fraquezas? - como e quando me sinto forte, inferior ou fraco? Constituem-se em exemplo de perguntas que esto relacionadas situao profissional: - conheo o trabalho de rotina em minha rea? - planejo minhas tarefas? - fixo prioridades? - at onde a empresa influencia minha vida privada? - realizo pontualmente minhas tarefas? 2. balano pessoal de sucessos e fracassos que habilidades, conhecimentos e experincias so necessrios para conseguir esses sucessos? Procure identificar que habilidades voc usou em cada um dos casos:
72
- conhecimentos especializados; - personalidade (preparo fsico, habilidade de escutar, adaptabilidade, capacidade de criticar e receber crticas); - qualidades de liderana (capacidade de delegar, persuadir, instruir, e motivar pessoas e grupos); - faculdades mentais (criatividade, raciocnio lgico e raciocnio estruturado e sistemtico); - Mtodos de trabalho (tomada de deciso, resoluo de problemas, poder de concentrao, organizao, negociao e leitura rpida e sistemtica). 3. anlise das foras e fraquezas aqui voc dever organizar suas habilidades e deficincias por rea e listar as duas ou trs foras e fraquezas mais importantes. O resultante perfil de capacidade pessoal forma a base para o planejamento dos prximos passos em direo s suas metas. anlise de meios/fins aqui deveremos comparar o status quo com os meios (recursos pessoais, financeiros e de tempo) necessrios realizao da meta. Descubra quais so os meios necessrios sua concretizao e o que mais voc precisar para fazer isso. Para os objetivos de carreira, liste as qualificaes profissionais necessrias na categoria meios e ento desenvolva metas definidas e realistas com respeito experincia e s habilidades das quais voc ainda carece, como pode ser observado na figura 7.
Anlise da situao Meios Necessrios Disponvel Indisponvel Medidas a serem adotadas
4.
Metas
Figura 7 Quadro de anlise de meios e fins.

Fonte: adaptado de Seiwert, 1994.
73
5.4 Formulando e expressando as metas

A ltima etapa no processo de determinao de objetivos consiste na formulao das suas metas e no desenvolvimento destas, orientadas para a ao para fins de planejamento. Transfira suas metas de vida e carreira para os quadros conforme exemplo da figura 8. Fixe prazo para suas metas, em termos deles serem realizados.
Plano de vida
rea N da vida Imvel 1 Desejo ideal Compra de apartamento Importncia Data alvo Alta 2013 Aes a Prazo para Controle empreender as aes Buscar Dezembro/ nanciamento 2011
Plano de carreira
N Desejo ideal Diretor comercial de empresa multinacional Importncia Data alvo Aes a empreender Experincia em vendas e marketing Prazo para as Controle aes 2011 a 2013
Alta
2014
Figura 8 Quadros-resumo do plano de vida e de carreira profissional.

Fonte: adaptado de Covey et al., 1995.
Considere tambm aspectos como seu corpo e sua sade, porque a boa sade a base para uma vida ativa. No se esquea de ampliar seus horizontes e promover seu desenvolvimento cultural, atravs de viagens e atividades culturais. Tenha cuidado para no exagerar. Uma tarefa excessiva tem pouca chance de ser realizada. Quanto mais metas voc fixar para si mesmo, mais ter de mudar sua vida ou assumir novas atividades. Fixe metas de curto prazo concretas, que atuem em direo a outras mais complexas. A determinao de metas para sua vida profissional requer que voc pesquise a empresa, a indstria e o mercado. O desenvolvimento de seus conhecimentos pessoais e profissionais tem um papel importante.
74
O tempo est presente em tudo que se faz na vida. Nas organizaes, a sua otimizao melhora a qualidade dos produtos e servios, a qualidade no atendimento ao cliente interno e externo, o relacionamento interpessoal, o clima organizacional, minimiza custos, motiva os empregados e, consequentemente, reflete-se na sade financeira da empresa. Entretanto, necessrio identificar como usamos o nosso tempo antes de comearmos o planejamento, organizao, acompanhamento e avaliao visando separar as nossas dificuldades dos problemas externos causados por colegas, chefias, scios, clientes e condies de trabalho dentre outros. Tenha determinao e seja tolerante consigo mesmo. Hoje voc conseguiu realizar tudo o que foi estabelecido, mas, se no dia seguinte isso no for possvel, no se recrimine. Ser tolerante um processo que dura vida toda. A chave do sucesso como ser humano, como profissional, como membro do grupo familiar e da sociedade est nas suas mos e a deciso de us-la sua. Apenas um lembrete final. Como afirmou Krauz (1986: 101), o diamante um pedao de carvo que conseguiu sucesso por ter sido submetido presso.
Atividades
1. A fixao de metas tem o potencial para aumentar a motivao e influenciar a forma como o tempo e outros recursos so utilizados. Entretanto, nem todas as metas so criadas igualmente. Metas vagas e irrealistas no so levadas a srio. As que produzem resultados tm algumas caractersticas. Quais so elas? Para encontrar ou estabelecer seus objetivos de vida existem quatro passos a serem seguidos. Quais so eles? Depois de estabelecidas as metas pessoais e profissionais, devemos focalizar agora seus recursos pessoais, ou seja, os meios para atingir seus objetivos. Para isso, existem algumas etapas que devem ser realizadas. Quais so elas? A partir do que foi descrito neste captulo, use um pouco do seu tempo e faa um planejamento de sua vida e carreira.
2. 3.
4.
75
Referncia comentada
ROSA, Jos Antnio. Carreira: planejamento e gesto. So Paulo: Cengage, 2010.
Quando a questo sucesso, a discusso muitas vezes confusa e desorientadora, pois as pessoas no conseguem nem mesmo definir seus termos. O fato de ter chegado l no habilita a pessoa a entender as razes que a levaram ao topo. Assim, a inteno desta obra contribuir para uma discusso sobre questes relacionadas s decises profissionais, carreiras e busca da realizao no trabalho e na vida.
Referncias
BROOKS, Willian T.; MULLINS, Terry W. Administrao do tempo de alto impacto. So Paulo: Makron Books, 1991. COVEY, S. R. et al. First ings First: como de nir prioridades num mundo sem tempo. Rio de Janeiro: Campus, 1995. SEIWERT, Lothar J. Tempo dinheiro: poupe-o. Pioneira: So Paulo, 1994.
6
Introduo gesto de projetos
Globalizao, evoluo tecnolgica, acirramento da concorrncia, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos tm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanas rpidas que vm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posies de liderana global em constante mutao? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver. Os executivos esto vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanas. Alteraes tecnolgicas, que anteriormente levavam dcadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nvel de complexidade altssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanas. Administrar a rotina de trabalho agora j no fator diferenciador entre as organizaes bem e malsucedidas. A grande maioria dos executivos est hoje procurando por essa frmula do sucesso. O sucesso, porm, no est em seguir cegamente as modernas teorias de administrao apresentadas. preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, at mesmo, aquilo de que no se conhece absolutamente nada. Gerenciamento de projetos o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingncias,
78
com as situaes sempre novas que o ambiente de mudana contnua impe. A essncia da ideia de projeto a no repetio, por oposio s rotinas.
6.1 O que um projeto?

Para se entender o que gerenciamento de projetos, importante que se saiba com clareza o que um projeto. Podemos afirmar que um projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia at vrios anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratgia de negcios da companhia. Como exemplos de projetos podem-se citar: instalao de uma nova planta industrial; reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa; elaborao de um plano de marketing e publicidade; lanamento de um novo produto ou servio; informatizao de um determinado setor da empresa; construo de uma casa; realizao de uma viagem.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as reas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratgico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as
79
seguintes reas de aplicabilidade como os principais utilizadores da tcnica de gerenciamento de projetos: engenharia e construo civil; estratgia militar; administrao de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manuteno de planta e equipamentos.
6.2 Fatores determinantes para o sucesso de um projeto

Existem vrios indicadores para se medir o sucesso de um projeto. Alguns deles so: satisfao dos clientes e investidores; cumprimento das restries de tempo e custo; os produtos devem ter qualidade; preocupao com as relaes harmoniosas entre os envolvidos; contribuio para o aprendizado da organizao.
Um projeto de sucesso aquele que realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia. So caractersticas tcnicas dos projetos bem-sucedidos as seguintes: ser concludo dentro do tempo previsto; ser concludo dentro do oramento previsto;
80
ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdcios; ter atingido a qualidade e a performance desejadas.
Essas caractersticas devem ser de fcil controle, tratando-se de quantidades mensurveis.
So caractersticas organizacionais dos projetos bem-sucedidos as seguintes: ter sido concludo com o mnimo possvel de alteraes em seu escopo; ter sido aceito sem restries pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupo ou prejuzo nas atividades normais da organizao; no ter modificado ou agredido a cultura da organizao.
Essas caractersticas so mais complexas que as caractersticas tcnicas, uma vez que tratam de um comportamento organizacional e ambiental. Essa mudana pode chegar a prejudicar o projeto ora implementado. Outro fator importante que, muitas vezes, o projeto em que estamos trabalhando faz parte de um contexto organizacional em que convivem outros projetos e outras atividades da empresa, e estas precisam ser respeitadas.
Tudo isso torna bvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediria e seus executantes, para que a execuo corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra caracterstica fundamental o desenvolvimento da habilidade dos funcionrios responsveis pela execuo do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos
81
escales superiores, de forma que eles possam tomar as providncias preventivas ou corretivas que se fizerem necessrias.
6.3 Benefcios do gerenciamento de projetos

O gerenciamento de projetos proporciona inmeras vantagens sobre o gerenciamento esttico ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais benefcios, podem-se destacar os seguintes: evita surpresas durante a execuo dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a metodologia est sendo estruturada; antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como problemas; adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptao do projeto; otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
6.4 Por que alguns projetos falham?

Mesmo com a grande quantidade de benefcios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou no atinge o resultado esperado. As principais
82
falhas so decorrentes de inmeros obstculos naturais que, muitas vezes, esto fora do controle do gerente do projeto. So eles: mudana na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanas na tecnologia; evoluo nos preos e prazos; complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considervel de causas dos insucessos decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: as metas e os objetivos so mal estabelecidos, ou no so compreendidos pelos escales inferiores; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realiz-las; estimativas financeiras so pobres e incompletas; o projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; o projeto no teve uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; o projeto foi estimado baseado na experincia emprica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados histricos de projetos similares, ou at mesmo anlises estatsticas efetuadas; no foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; no se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; no se conheciam os pontos-chave do projeto; ningum verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessrio para execut-las; as pessoas no estavam trabalhando nos mesmos padres, ou os padres de trabalho no foram estabelecidos.
83
Cabe ao gerente de projeto e sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. No se pode criar a iluso de que o projeto algo que no se pode controlar, chegando frustrante definio de projeto proposta por Kerzner (1995) de que gerenciamento de projetos a arte de criar a iluso de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, no passaram de uma sequncia absurda de pura sorte.
6.5 A competitividade e os projetos

Os projetos so portadores de solues inovadoras. As solues inovadoras que mais interessam a uma organizao so aquelas que aumentam sua competitividade. Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos observ-la em diversos aspectos: maiores e mais complexos, outros na qual atuamos e outros que so internos nossa organizao. So os aspectos estrutural, setorial e interno (figura 9).
ESTRUTURAL
estabilidade monetria juros infraestrutura burocracia tributos
SETORIAL
relao com fornecedores relao com clientes relao com concorrentes
INTERNO
fator tcnica fator recursos humanos fator organizacional
Figura 9 Aspectos relacionados competitividade.

Fonte: Maximiano, 2008.
No aspecto estrutural, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetria, a poltica de juros implantada pelo governo, a infraestrutura poltico-social, a burocracia existente em praticamente todos os
84
rgos pblicos e a alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos. Outro exemplo quando atravs de uma entidade de classe, como FIESP, CNI, procuramos interferir na poltica, de um modo geral, ou na legislao ou poder executivo para facilitar a consecuo de atividades em um determinado setor produtivo. O aspecto setorial onde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. quando, pelo relacionamento com os fornecedores ou com clientes ou at mesmo com concorrentes, procuramos melhor nos posicionar em um determinado setor produtivo. Podemos citar como exemplo a parceria de uma empresa cinematogrfica com uma empresa que fornece alimentos. No aspecto interno, uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de produtividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas reas funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um processo produtivo, uma reestruturao organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos. A aquisio de vantagens competitivas um fator-chave para o sucesso das organizaes. As empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio privilegiada de acordo com as suas aspiraes e necessidades no mercado. Existem cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas procuram possuir: a vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas certas ao evitar perdas e retrabalhos. a vantagem competitiva da velocidade obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais rapidamente um determinado produto ou servio. a vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os seus pedidos pontualmente.
85
a vantagem competitiva da flexibilidade aquela alcanada por meio de aes que permitam a empresa mudar, alterar a produo e os produtos em tipo e em quantidade rpida e eficazmente. a vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas mais baratas.
Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da conduo de projetos. E muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Todos devemos nos aplicar para que estas cinco vertentes de produtividade sejam permanentemente melhoradas em nossas organizaes. Podemos fazer isso pensando na empresa como um todo, num setor ou mesmo num projeto que envolva diversos setores de nossa empresa. O projeto pode ser um celeiro onde vrias melhorias so implementadas e colaboram com a melhoria da competitividade da organizao. Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que colaboram com a busca das vantagens competitivas so: melhoria em produto o mercado exige permanentes evolues nos produtos de forma bem controlada, para que no atrase e no prejudique seu market share; novo produto muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente novas, cuja implantao facilitada pela orientao por projeto; mudana organizacional as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses, incorporaes podem e devem ser considerados como projetos para que os seus resultados possam ser avaliados medida que so implementados e gerem bons frutos; produtos nicos muitas organizaes trabalham com produtos nicos como, eventos, softwares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos, recursos e qualidade com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente determinados;
86
gesto estratgica da empresa as organizaes modernas percebem, cada vez mais, a importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A implantao das suas estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros projetos; trabalhando com prazos e recursos limitados nessas situaes convm planejarmos as atividades nas quais este recurso estar envolvido para que possa ser adequadamente distribudo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se fossem projetos a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento de seus resultados. melhoria interna as empresas esto cada vez mais orientadas para o aprimoramento contnuo dos processos de apoio e produtivo, caracterizando-os como projetos, o que os torna melhor administrveis.
Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos produtos, cada vez que efetivamos uma alterao substancial e no apenas cosmtica ou superficial teremos a um projeto a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado para que o lanamento do mesmo no mercado no atrase e a empresa no prejudique sua participao no mercado. Outras vezes, desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de validao facilita o lanamento destes produtos de modo mais controlado. Isto permitido de forma mais econmica e precisa e facilitada por meio de uma orientao por projeto.
87
Atividades
Relacione as colunas. A. Caracterstica de sucesso de um projeto. B. Fator interno que demanda projetos e que colaboram na busca de vantagem competitiva para a organizao. ( ) mudanas na tecnologia. ( ) um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade. ( ) onde a competitividade pode aumentar atravs da gerao de oportunidades no estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o cliente, com fornecedores ou mesmo com concorrentes. ( ) mudana organizacional.
C. Aspecto setorial.
D. Conceito de projeto. E. Obstculo que pode ocasionar falha em um projeto.
( ) contribuio para o aprendizado da organizao.
Resposta: E, D, C, B, A.
88
Referncia comentada
CASAROTTO FILHO, NELSON. Elaborao de projetos empresariais anlise estratgica, estudo de viabilidade e plano. So Paulo: Atlas, 2009.
A nova ordem mundial, apontando para cenrios de globalizao da economia, exigindo novos padres de competitividade para os negcios, est a impor s empresas readequaes estratgicas e consequentes novos projetos, que devem ser gerados e analisados sob novas ticas e novas tcnicas. Um projeto de investimento empresarial pode envolver estratgia competitiva, mercado, marca, parcerias com fornecedores, parcerias com clientes e parcerias com concorrentes, terceirizaes, franquias, fabricao, logstica, gesto, equacionamento econmico financeiro. Tendo em vista essas peculiaridades que foi elaborada esta obra, visando repensar a elaborao de projetos empresariais.
Referncias
GASNIER, Daniel G. Guia prtico para gerenciamento de projetos manual de sobrevivncia para os pro ssionais de projetos. So Paulo: IMAN, 2003. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de projetos. So Paulo: Atlas, 2008. KERZER, Harold. Project Management: a systems aproach to planning scheduling and controlling. 5.ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
7
A estrutura organizacional e o ciclo de vida de um projeto
Agora iremos mergulhar de fato no mundo dos projetos. E o primeiro passo definir formalmente o incio do projeto. Os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos e que sero discutidos aqui sero teis para todos os projetos que voc gerenciar ou dos quais participar como membro do time. Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente os dividem em vrias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.
7.1 A influncia da estrutura organizacional no gerenciamento de projetos

Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto est sempre limitada aos interesses da empresa. A hierarquia de importncia dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo o momento pelo gerente de projeto. No se pode considerar o sistema
90
mais importante que a prpria organizao ou, at mesmo, maior que o meio ambiente que cerca todas as organizaes. Tradicionalmente, podem ser definidos dois tipos de organizao, a saber: organizao no baseada em projetos normalmente todas as companhias so voltadas para a fabricao de um determinado bem ou a prestao de algum tipo de servio. Nesses tipos de organizao, os projetos so utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou servios. So, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento tecnolgico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os trabalhos, j que os projetos no fazem parte da lista de prioridades da organizao. Algumas companhias no baseadas em projetos possuem departamentos ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos. So algumas caractersticas das organizaes no baseadas em projetos as seguintes: a) os gerentes e responsveis no tm disponibilidade ou tempo para atuar em projetos. A necessidade principal da empresa o suporte ao processo produtivo; b) a autoridade do gerente funcional superior autoridade do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto; c) a equipe do projeto no compreendida e respeitada pelo restante da companhia; d) pequeno investimento da organizao em treinamento e capacitao das equipes que trabalharo nos projetos; e) grande necessidade de obteno de conhecimento externo para gerenciar os projetos (consultorias); organizao baseada em projetos so organizaes onde o trabalho totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle prprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos tpicos de empresas baseadas em projetos so as empresas de construo civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento de software e produtos, indstria aeroespacial, dentre
91
outros. So caractersticas das organizaes baseadas em projetos as seguintes: a) os gerentes e responsveis tm disponibilidade ou tempo para atuar em projetos, uma vez que sua funo principal gerenciar os projetos; b) a autoridade do gerente de projeto absoluta, assumindo tambm o controle funcional dos envolvidos, permitindo a integrao e o controle por uma nica pessoa; c) todos os funcionrios da organizao so integrantes de algum projeto; d) elevado investimento da organizao em treinamento e capacitao das equipes de projetos; e) necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.
7.2 Habilidades gerenciais na conduo de projetos

A administrao geral um tema amplo que trata de vrios aspectos da gerncia de processos continuados de uma empresa. Dentre outros tpicos, inclui: contabilidade e finanas, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio; planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional; estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administrao de pessoal, compensao, benefcios e planos de carreira; gerncia das relaes de trabalho atravs de motivao, delegao, superviso, desenvolvimento de equipes, gerncia de conflitos e outras tcnicas; autogerenciamento atravs da gerncia do tempo pessoal, gerncia de estresse e outras tcnicas.
92
As habilidades da gerncia de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos da administrao geral. Estas habilidades gerais so frequentemente essenciais para o gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas reas da administrao geral pode ser um pr-requisito. Estas habilidades esto bem documentadas na literatura sobre administrao geral e sua aplicao fundamentalmente a mesma em um projeto. Existem tambm algumas habilidades da administrao geral que so relevantes apenas em determinados projetos ou em certas reas de aplicao. Por exemplo, a segurana para os membros da equipe crtica, em praticamente todos os projetos de construo civil, mas pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software. As principais caractersticas gerenciais necessrias na conduo de projetos so: liderana Kotler distingue liderana e gerncia, embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerncia se preocupa, antes de tudo, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, s principais expectativas das partes envolvidas, enquanto liderana envolve: a) estabelecer direo desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias de mudanas para atingir esta viso; b) alinhar pessoas comunicar esta viso, atravs de palavras e aes, s pessoas cuja cooperao possa ser necessria para atingir a viso; c) motivao e inspirao ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e relacionadas a recursos; comunicao envolve troca de informao. O emissor responsvel por tornar a informao clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral e entendida corretamente; negociao negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira pa de diversas questes, em diversos momentos e em vrios nveis do projeto;
93
soluo de problemas solucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. A definio do problema requer diferenciao entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionrio chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitao para incio dos trabalhos no respondida). Podem ser de natureza tcnica (diferenas de opinies sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional no est produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades). A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis solues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decises por conta prpria ou obt-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decises devem ser implementadas.
7.3 Ciclo de um projeto

A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e um fim definidos. Isso nos leva a identificar um ciclo de vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua estruturao; esses esforos crescem medida que as ideias so amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos. Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo, que o projeto dentro da organizao, e alguns papis especialmente neste incio de projeto devem ser definidos. Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um ciclo de vida. Os projetos sempre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele concebido, sofre uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso. A figura 10 a seguir indica o ciclo de vida tpico de um projeto. Ao elaborarmos o ciclo de vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. a fase inicial que marca a germinao da ideia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da proposta para a sua execuo.
94
Figura 10 Ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Vargas, 2009.
So atividades tpicas da Fase I do projeto: identificao de necessidades e/ou oportunidades; traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definio do problema; determinao dos objetivos e metas a serem alcanados; anlise do ambiente do problema; anlise das potencialidades ou recursos disponveis; avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos; estimativa dos recursos necessrios; elaborao da proposta do projeto; apresentao da proposta e venda da ideia;
95
avaliao e seleo com base na proposta submetida; deciso quanto execuo do projeto.
J na segunda fase do projeto, a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional. So atividades mais comuns na Fase II: detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada; definio do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto; programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio; anlise dos riscos do projeto; determinao dos resultados tangveis a serem alcanados durante a execuo do projeto; programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantao do projeto; estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto; estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado; designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto.
A terceira fase do ciclo de vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre so necessrios alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sempre se
96
referir, voltar ao plano inicial no que se refere a prazos e oramento e corrigir periodicamente os planos intermedirios. As atividades mais comuns na Fase III: ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado (quantidades e perodos de utilizao); efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.
A Fase IV corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Seguem as atividades comuns desta fase do projeto: acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas; realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaborao da memria tcnica do projeto; elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto; emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcanados; planejar um acompanhamento ex post (aps o trmino do projeto); documentao do projeto; entrega dos resultados ao cliente.
97
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas caractersticas comuns, representadas a seguir.
7.4 Caractersticas de um projeto

O nvel de esforo destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo at atingir um mximo e, logo aps esse ponto, reduz-se bruscamente at atingir o valor zero, representante do trmino do projeto. Entende-se por esforo a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupaes, as complicaes, as horas extras, etc. A localizao do valor mximo do grfico pode variar de projeto para projeto. A figura 11 apresenta o nvel de esforo destinado ao projeto em relao o tempo.
Mximo
Esforo
Incio
Tempo
Trmino
Figura 11 Variao do esforo com o tempo para o projeto.
A capacidade de adequao do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as caractersticas finais do projeto, grande no incio, caindo gradativamente com o passar do tempo. A figura 12 apresenta esse comportamento.
98
Alta
Baixa Incio
Capacidade de Adequao
Tempo
Trmino
Figura 12 Capacidade de adequao do projeto s novas tecnologias em funo do seu desenrolar.

O custo de correo, ou seja, o custo e o trabalho necessrios para corrigir uma determinada falha do projeto, aumenta exponencialmente com o passar do tempo. A figura 13 apresenta essa relao.
Baixo Incio
Custo de Correo
Tempo
Trmino
Figura 13 Custo de correo em funo do desenrolar do projeto.
A probabilidade de sucesso do projeto pequena, e os riscos so elevados em seu incio. Com o avanar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar (figura 14).
99
100%
Riscos
Intensidade
Sucesso na concluso
0% Incio
Tempo
Trmino
Figura 14 Anlise comparativa dos riscos e da probabilidade de sucesso dentro do previsto em funo do desenrolar do projeto.
Atividades
1. Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o projeto faz parte de um todo organizado e est sujeito s influncias da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto est sempre limitada aos interesses da empresa. A hierarquia de importncia dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo o momento pelo gerente de projeto. Tradicionalmente, existem dois tipos de organizao. Quais so elas?
2.
Relacione as colunas. ( ) envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. ( ) g r ande no i n c i o, c ai nd o gradativamente com o passar do tempo.
A. Nvel de esforo.
B. Custo de correo.
100
C. Probabilidade de sucesso.
( ) entende-se por esforo a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupaes, as complicaes e as horas extras. ( ) o custo e o trabalho necessrio para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo. ( ) com o avanar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar.
D. Soluo de problemas.
E. Capacidade de adequao.
Referncia comentada
DINSMORE, Paul C.; CABANIS-BREWIN, Jeannette. Ama manual de gerenciamento de projetos. So Paulo: Brasport, 2009.
A obra aborda os conceitos bsicos do gerenciamento de projetos, incluindo as disciplinas e os processos requeridos para assegurar que os projetos sejam executados com sucesso, contendo modelos definitivos, estudo de casos, conselhos de profissionais, com experincia em reas como as de desenho adequado de estruturas organizacionais, gerao e manuteno do trabalho em equipe e gesto do ciclo de vida do projeto, e solues em profundidade para dilemas especficos do segmento de gerenciamento de projetos.
Referncias
KOTLER, Philip. Marketing essencial. So Paulo: Prentice Hall Brasil, 2004. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos. So Paulo: Saraiva, 2008.
8
Ponto de equilbrio de um projeto
Alm dos mtodos de anlise de um projeto de investimento, estudados no captulo anterior, voc precisa de mais alguns conceitos relacionados a uma unidade produtiva, ou seja, uma empresa, para completar a sua anlise de investimento. Dentre estes esto os custos e as receitas, dois fatores importantssimos que determinaro o lucro do projeto. Alm de voc estudar os conceitos das variveis custos e receitas, voc estudar, tambm, mais um mtodo de seleo de um projeto, levando-se em considerao o ponto de equilbrio.
8.1 Custos
Na literatura acadmica, principalmente para os cursos de Administrao, Economia e Cincias Contbeis, temos classificao de custos de forma um pouco distinta. Podemos definir que custo a soma de recursos (mo de obra, material e equipamentos) usados para produzir bens e servios. Uma medida do que deve ser cedido para obter algo (mediante a compra, o intercmbio ou a produo). Medidas correntes de custos incluem: custo per capita da populao; custo por paciente; custo por servio prestado; custo por resultado. Custo tambm o total de dinheiro requerido para alcanar algo.
102
Segundo De Moura (2003), os custos decorrentes de variveis ambientais dentro de uma unidade produtiva podem ser classificados em dois tipos: custos de controle e custos de falta de controle. Os custos de controle so: custos de preveno: so custos das atividades que visam prevenir (evitar) os problemas ambientais no processo industrial, no projeto, no desenvolvimento, bem como nas demais fases do ciclo de vida do produto; custos de avaliao: so os custos despendidos para manter os nveis de qualidade ambiental da empresa, por meio de trabalhos de laboratrios e avaliaes formais do sistema de gesto ambiental ou sistema gerencial que se ocupe de garantir um bom desempenho ambiental da empresa. Engloba custos com inspees, testes, auditorias da qualidade ambiental e despesas similares.
Os custos de falta de controle so: custos de falhas internas: o primeiro dos custos decorrentes das falhas (ou falta) de controle. Estes custos resultam de aes internas na empresa, tais como correes de problemas ambientais e recuperao de reas degradadas, desperdcios de material, de energia, de gua e outros recursos naturais, alm de tempo sem atividade de mquinas, como resultado de problemas ambientais causados (interdies) e retrabalhos em processos causados por no conformidades ambientais. Em resumo, referem-se a todos os custos incorridos pelo no atendimento s normas, a padres, procedimentos operacionais explcitos de gesto ambiental e correes de no conformidades; custos de falhas externas: compreendem os custos de qualidade ambiental insatisfatria e no conformidades fora dos limites da empresa, resultantes de uma gesto ambiental no adequada. Engloba os custos decorrentes de queixas ambientais de consumidores levando existncia de despesas de correo, recuperao de reas externas degradadas ou contaminadas pela atividade da empresa, pagamento de multas aplicadas por rgos ambientais de controle. Ou indenizaes decorrentes de aes legais resultantes de disposio inadequada de resduos, acidentes de transportes de produtos txicos, inflamveis,
103
corrosivos, prejuzos decorrentes de suspenses de vendas e fabricao de produtos, demolies de obras determinadas por autoridade competente, campanhas publicitrias visando explicar acidentes e problemas, demandas trabalhistas decorrentes de acidentes ambientais, etc. custos intangveis: so aqueles com alto grau de dificuldade para serem quantificados, embora se perceba claramente a sua existncia. Como, por exemplo, tem-se a perda de valor da empresa (ou das aes) como resultado de desempenho ambiental insatisfatrio, baixa produtividade dos empregados como resultado de um ambiente poludo, contaminado ou inseguro, dificuldades e aumento de tempo (e custos) na obteno do licenciamento ambiental como resultado de multas e problemas anteriormente constatados.
Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2000), os custos de investimentos so decorrentes das transaes dos ativos da empresa e os custos operacionais so decorrentes da operao dos ativos. Voc vai estudar, agora, a classificao de cada um dos custos considerados na anlise de um projeto de investimento.
Custos de investimento
O investimento pode ser classificado de duas formas: investimento fixo e investimento de giro. O investimento fixo representa os equipamentos, as instalaes industriais para operao dos equipamentos (energia, arcondicionado, dentre outras), a montagem e o projeto quando houver, as construes civis necessrias e outros como mveis. O investimento de giro o capital prprio adicional necessrio para a operao do equipamento ou da nova fbrica, sendo constitudo, principalmente, pelo estoque de matrias-primas e componentes, e os recursos necessrios para sustentar as vendas a prazo.
Custos operacionais
Os custos operacionais, normalmente, so subdivididos em custos de produo e despesas gerais. Os custos de produo so aqueles que ocorrem at a fabricao do produto. Por exemplo, tem-se o custo das matrias-primas ou
104
o custo de manuteno. As despesas gerais ocorrem do trmino da fabricao at a complementao da venda e, como exemplo, h as despesas com vendas e impostos sobre receitas.
Custos de produo
Os custos de produo, por sua vez, so subdivididos em custos diretos e indiretos. Os custos diretos referem-se aos fatores diretamente utilizados na fabricao dos produtos e variam, normalmente, de forma direta com a utilizao da capacidade de produo. Os custos diretos so relacionados com a proviso dos aspectos diretos da ateno, incluindo material e mo de obra. Os principais custos diretos so os seguintes: matrias-primas: materiais incorporados ao produto final; por exemplo, na fabricao de uma cadeira, uma das matrias-primas pode ser o couro para revesti-la; embalagens; materiais auxiliares: necessrios fabricao, mas no incorporados, tais como graxas, lubrificantes ou solventes; fretes: gastos com o transporte dos itens anteriores; mo de obra direta: o colaborador que lida com o produto ou opera equipamentos de fabricao, incluindo os encargos sociais tais como previdncia social; consumo de energia eltrica e/ou outro tipo de energia como gs natural, por exemplo; consumo de gua, se for o caso, quando a gua faz parte de alguma maneira do processo produtivo.
J os custos indiretos so os custos que no so apenas atribuveis a um aspecto da produo, mas que esto distribudos em muitos deles (por exemplo, a enfermaria, o escritrio, o prdio, salrios de supervisores, servios de secretaria, etc.). A seguir, acompanhe exemplos de custos indiretos:
105
mo de obra indireta: salrios e encargos sociais do pessoal de unidades de apoio produo, tais como manuteno, limpeza, administrao da produo dentre outros. Perceba que so pessoas importantes no processo final de produo da empresa, mas no trabalham diretamente na fabricao do produto; manuteno: peas de reposio e outros materiais; seguros: de prdios, instalaes e equipamentos; demanda de energia eltrica: todo o restante da energia que no utilizado na produo em si; arrendamento: aluguel de prdios ou equipamentos industriais, caso necessrio.
Despesas gerais
As despesas gerais so classificadas em variveis e fixas, e incidem aps o produto ter sido fabricado. Despesas gerais variveis: impostos: normalmente, so os impostos estaduais (imposto referente circulao de mercadorias, a servios e transportes ICMS) incidentes sobre as receitas. Os impostos federais (IPI imposto sobre produtos industrializados) tambm incidem sobre as receitas; despesas com vendas: comisso aos vendedores; despesas financeiras: despesas com desconto de duplicatas em bancos comerciais (apenas de curto prazo).
Despesas gerais fixas: despesas administrativas: salrios de diretores, gerentes e pessoal de escritrio e encargos, mais as despesas de escritrio como telefone, cpias, internet; despesas municipais: impostos territorial, predial e taxas diversas.
106
Alm da classificao dos custos que voc estudou, temos ainda uma classificao econmica muito importante, ou seja, a diviso dos custos em fixos e variveis. Na economia a curto prazo, alguns fatores so fixos, qualquer que seja o nvel de produo. Normalmente, consideramos como fator fixo a planta da empresa e os equipamentos de capital. Custo Fixo (CF): parcela do custo que se mantm fixa, quando a produo varia, ou seja, so os gastos com fatores fixos de produo, como aluguis, depreciao, etc. No variam segundo o rendimento ou volume produzido. Custo Varivel (CV): parcela do custo que varia, quando a produo varia. a parcela dos custos da empresa que depende da quantidade produzida. Ou seja, so os gastos com fatores variveis de produo, como folha de pagamentos e despesas com matrias-primas.
Ento, o Custo Total (CT) a soma do custo varivel total com o custo xo total: CT = CF + CV
8.2 Receitas
Para efeito de anlise do investimento, as receitas adicionais decorrentes de uma nova fbrica ou de um novo equipamento, normalmente, so apenas operacionais, ou seja, o resultado do produto do aumento de produo pelo preo unitrio. Vamos considerar como receita a receita lquida, ou seja, a receita j descontada dos impostos. Vejamos o seguinte exemplo: Um tear produz 100m2 de tecido por hora, o que num ano de 360 dias seriam 864.000m2/ano, ou seja, esta seria a capacidade produtiva nominal. Se for admitido que este tear consuma 10% de seu tempo para manuteno preventiva e para troca de linhas e desenhos, a capacidade cair para 777.600m2/ano, e esta, ento, seria a capacidade produtiva tcnica do tear. Se ainda se admitir que a empresa trabalhar apenas dois turnos de 8 horas/dia, folgando aos domingos, a produo cair para 444.340m2/ano, o que seria a produo real do tear. Se o preo do m2 livre de impostos for $ 1.000,00, a receita lquida a ser considerada ser de: R = 444.340,00 1.000 = $ 444.340.000,00
107
Como voc estudou nesta unidade, tanto os custos quanto as receitas para qualquer tipo de projeto so duas variveis muito importantes para determinar o lucro da unidade produtiva. Ento, qualquer organizao produtiva tenta minimizar seu custo, ter a menor combinao de custos possveis para alcanar seu objetivo. E maximizar sua receita, ou seja, obter a maior receita possvel, com a venda do seu produto, bem ou servio. Note que o lucro se d pela diferena entre receita e custo, ento, receita menos custos igual a lucro bruto, de forma geral.
8.3 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio equivale ao lucro varivel. a diferena entre o preo de venda unitrio do produto e os custos e despesas variveis por unidade do produto. Isso significa que, em cada unidade vendida, a empresa ter o lucro de um determinado valor. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuio marginal total do produto para a empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilbrio significa o faturamento mnimo que o projeto dever atingir, para que no tenha prejuzo, como tambm no estar conquistando o lucro, tornando-se invivel. A figura 15 apresenta o ponto de equilbrio. Conforme se pode observar, o ponto de equilbrio o ponto onde a linha da receita cruza com a linha do custo total.
Figura 15 Ponto de equilbrio.

Fonte: dados do autor.
108
Para se calcular o ponto de equilbrio, necessrio ter conhecimento do conceito de margem de contribuio. a diferena entre o preo de venda unitrio do produto e os custos e despesas variveis por unidade de produto. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrar determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuio marginal total do produto para a empresa. Margem de contribuio nada mais do que os resultados positivos, obtidos atravs da receita, menos os custos variveis. Este resultado, que a margem de contribuio, dever ser igual aos custos fixos para que se chegue ao ponto de equilbrio. Observe o demonstrativo de resultado do Projeto A.
Demonstrativo de Resultado do Projeto A

ITEM Receita ( - ) Custos Variveis = Margem de Contribuio ( - ) Custos Fixos = Resultado VALORES R$ 100.000,00 R$ 65.000,00 R$ 35.000,00 R$ 28.000,00 R$ 7.000,00 % 100 65 35
8.3.1 Ponto de equilbrio contbil

o mnimo que deveremos vender num determinado perodo de tempo para que nossas operaes no deem prejuzo. Obviamente que tambm no estaremos conseguindo lucro. No caso do projeto acima, o ponto de equilbrio (PE) seria:
PEC = Custo Fixo / % de Margem de Contribuio
109
No exemplo: PE = 28.000 / 35% PE = 80.000 Ento, R$ 80.000,00 o mnimo, aproximadamente, que esta empresa tem que vender para conseguir bancar a sua estrutura, ou seja, para no ter prejuzo. Verificao:

ITEM Receita ( - ) Custos Variveis = Margem de Contribuio ( - ) Custos Fixos = Resultado VALORES R$ 80.000,00 R$ 52.000,00 R$ 28.000,00 R$ 28.000,00 R$ 0,00 % 100 65 35
8.3.2 Ponto de equilbrio econmico

o ponto de equilbrio com um lucro desejado. Poder acontecer de, no processo de anlise de viabilidade econmica do projeto, o gestor determinar um ponto de equilbrio com um lucro desejado. Vamos ver o clculo, tomando como exemplo o demonstrativo de resultado do Projeto A, considerando que o gerente de projetos determinou um lucro desejado de R$ 6.000,00, acima do ponto de equilbrio.
PEE = (R$ 28.000,00 + R$ 6.000,00) / 35% PE = 97.142,86
110
Verificao:
ITEM Receita ( - ) Custos Variveis = Margem de Contribuio ( - ) Custos Fixos = Resultado VALORES R$ 97.142,86 R$ 63.142,86 R$ 34.000,00 R$ 28.000,00 R$ 6.000,00 % 100 % 65 % 35 %
8.3.3 Limitaes da anlise do ponto de equilbrio

Apesar de o ponto de equilbrio ser uma ferramenta fundamental na gesto financeira de projetos, este coeficiente no exato, sendo passvel de alguma diferena no decorrer do perodo. E isso fcil de explicar. O custo fixo, na realidade, no fixo como se diz. Ele tem esta denominao, de custo fixo, porque ele no varia de acordo com as vendas, por isso que chamado de custo fixo. Porm, os custos que o compem, na realidade, variam de acordo com as despesas administrativas. Por exemplo, a energia eltrica, o gasto com comunicaes, com combustvel e outros gastos considerados fixos, se no houver controle, eles sempre estaro variando e, com eles variando, o ponto de equilbrio tambm variar. Por isso, este coeficiente tem seu valor aproximado.
Atividades
O quadro abaixo apresenta o Demonstrativo de Resultado de um projeto. Calcule o ponto de equilbrio contbil do projeto.
111
Demonstrativo de Resultado do Projeto BMX
ITEM Receita ( - ) Custos Variveis = Margem de Contribuio ( - ) Custos Fixos = Resultado
VALORES R$ 60.000,00 R$ 27.000,00 R$ 33.000,00 R$ 25.000,00 R$ 8.000,00
% 100 % 45 % 55 %
Resposta: R$ 45.454,54.
Quadro de verificao:
Demonstrativo de Resultado do Projeto BMX
ITEM Receita ( - ) Custos Variveis = Margem de Contribuio ( - ) Custos Fixos = Resultado
VALORES R$ 45.454,54 R$ 20.454,54 R$ 25.000,00 R$ 25.000,00 R$ 0,00
% 100 % 45 % 55 %
112
Referncia comentada
ASSAF NETO, Alexandre; LIMA, Fabiano Guasti. Fundamentos de administrao nanceira. So Paulo: Atlas, 2010.
O livro Fundamentos de administrao financeira oferece, em seus 22 captulos, o contedo programtico recomendado para uma disciplina introdutria de Finanas em cursos superiores, abordando riqueza e criao de valor, gesto de risco e derivativos, conflitos entre agentes, decises financeiras, custos de oportunidade, valuation, entre outros. Leitura complementar para as disciplinas Mercado Financeiro e Derivativos, Contabilidade Avanada e Matemtica Financeira.
Referncias
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Anlise de investimentos. So Paulo: Atlas, 2000. DE MOURA, L. A. A. Economia ambiental: gesto de custos e investimentos. So Paulo: Juarez de Oliveira, 2003. MIRANDA, Joseane Borges de. Engenharia UnisulVirtual, 2009. econmica. Palhoa:
SANTOS, Edno Oliveira dos. Administrao nanceira da pequena empresa. So Paulo: Atlas, 2010.

Livro GRH Empresas Indl Coml

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Livro GRH Empresas Indl Coml

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gesto de RH em Empresas Industriais e Comerciais

Gesto de RH em Empresas Industriais e Comerciais

Andra Eick Andr Loureiro Chaves Ctia Duizith

CDU 658.3 Setor de Processamento Tcnico da Biblioteca Martinho Lutero - ULBRA/Canoas

1.1 Conceito de gesto de pessoas

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

1.2 Evoluo histrica da administrao de recursos humanos

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

1.3 Aspectos fundamentais da gesto de pessoas

1.4 Objetivos da gesto de pessoas

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

1.5 Os processos em gesto de pessoas

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

A figura 1 apresenta os seis processos bsicos em gesto de pessoas.

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos Processos de de Recompensar Desenvolver Pessoas Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

Figura 1 Processos bsicos em gesto de pessoas.

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

1.6 As tendncias da gesto de pessoas na sociedade do conhecimento

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

1.7 Alinhamento das estratgias de gesto de pessoas s estratgias organizacionais

Gesto por competncias

- Importncia na denio de estratgias - Polticas de RH: documentadas e atualizadas

Figura 2 Mudana do modelo de gesto de pessoas para gesto por competncias.

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

Gesto de recursos humanos: conceitos fundamentais

2.1 Desafios para a gesto de pessoas

Desafios para a gesto de pessoas

2.1.1 Desafios ambientais

Desafios para a gesto de pessoas

2.1.2 Desafios organizacionais

Desafios para a gesto de pessoas

2.1.3 Desafios individuais

Desafios para a gesto de pessoas

2.2 A gesto de pessoas: desenvolvimento de pessoas e da organizao

Desafios para a gesto de pessoas

2.2.1 O colaborador e a organizao diante das mudanas

Desafios para a gesto de pessoas

2.3 Mudanas e exigncias do mercado

Desafios para a gesto de pessoas

2.4 Influncia do mercado com relao ao colaborador na organizao

2.5 Gesto estratgica de pessoas

Desafios para a gesto de pessoas

Desafios para a gesto de pessoas

Desafios para a gesto de pessoas

Desafios para a gesto de pessoas

Tomada de deciso: risco e incerteza

Tomada de deciso: risco e incerteza

3.2 Teoria da Deciso

Tomada de deciso: risco e incerteza

3.2.1 Matriz de deciso

3.2.2 Decises Tomadas sob Risco DTSR

Tomada de deciso: risco e incerteza

Valor Esperado da Alternativa VEA

Tomada de deciso: risco e incerteza

Alternativa: usar instalaes existentes