CONTABILIDAD ANALTICA

PRESUPUESTO MAESTRO

MATRA. MARISOL TRUJILLO RODRGUEZ ALUMNA: XOCHITL ALVARADO AGUILAR SEGUNDO PARCIAL TAREA 1

El Presupuesto maestro y los costos estndar como herramienta de control El Presupuesto. Conceptos Generales Definicin Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Los principales elementos del presupuesto son: a. Es un plan. O sea que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado perodo. b. Integrador. Que toma en cuenta todas las reas de la empresa. Es un plan visto como un todo. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. c. Coordinador. Que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si no es coordinador, entonces hay confusin y error. d. En trminos financieros. Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. e. Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. f. Recursos. No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planificar los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo que se obtiene con la planeacin financiera que incluye: Presupuesto de efectivo y presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar y activos fijos). g. Dentro de un perodo determinado. Un presupuesto siempre debe estar en funcin de cierto perodo. Despus de analizar la definicin que se ha dado, se puede afirmar que el presupuesto consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.

Ventajas de los presupuestos Las principales ventajas de los presupuestos son: Motiva a la alta gerencia a definir los objetivos bsicos de la empresa. Defina una estructura donde se especifica la responsabilidad y la autoridad de cada una de las partes involucradas. Incrementa la participacin de todos los niveles de la organizacin. Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables. Facilita a la gerencia la utilizacin ptima de los diferentes insumos. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa Obliga a realizar un auto anlisis cada cierto tiempo. Facilita el control administrativo. Es un reto para comprobar y ejercitar la creatividad y el criterio profesional de sus ejecutivos a fin de mejorar la empresa. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones de los presupuestos Como toda herramienta tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin. Entre stas tenemos: Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacin y la regresin estadstica ayudan a eliminar esta limitacin. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera pierde su sentido. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se comprenda la utilidad de esta herramienta, si no es as sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Es slo una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido y no para competir con ella. Toma tiempo y cuesta prepararlo. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Principales indicadores del presupuesto Los principales indicadores que los ejecutivos deben presupuestar y a su vez monitorear mensualmente para que el presupuesto logre sus propsitos son: 1. Ingresos

2. Utilidad operacional 3. Activos promedio en operaciones 4. Margen de ventas 5. Rotacin de inversin 6. Tasa de rendimiento sobre la inversin 7. Porcentaje de la capacidad utilizada 8. Porcentaje de crecimiento en volumen 9. Das de inversin del capital de trabajo 10. Valor econmico agregado (EVA) 11. Inversiones aprobadas 12. Flujo de efectivo de operacin 13. Compromiso con bancos acreedores 14. Principales estrategias para el ao 15. Oportunidades y amenazas de la empresa 16 Programas especficos del ao En la actualidad muchas empresas establecen metas concretas que le permiten seguir compitiendo. Estas metas deben ser supervisadas de manera frecuente. Un avance reciente es el establecimiento de metas de desempeo es el uso de metas especficas. Las metas especficas son objetivos excepcionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentales en la manera en que se hace el trabajo.

3.2 Planeacin Estratgica Antes de analizar con detalle lo que implica el desarrollo de un presupuesto, es conveniente explicar un modelo de planeacin estratgica (PE) con dos objetivos: 1. Entender la importancia de esta herramienta como elemento clave paras la competitividad de una empresa. 2. Comprender el papel que desempean los presupuestos dentro de la planeacin estratgica. A continuacin se presenta un modelo de PE que incluye ocho etapas. Dicho modelo est integrado por tres grandes apartados: 1. Hacia dnde se quiere ir. Esta parte incluye dos sub categoras: La definicin de la misin. La definicin de los valores del negocio. 2. Dnde se est. En esta etapa se incluye cuatro pasos: La identificacin del negocio. El anlisis de la industria. La identificacin de los factores bsicos de competencia. La identificacin de fuerzas y debilidades.

3. Cmo lograr ese cambio. En esta tercera etapa podemos distinguir dos subdivisiones: Definicin de la direccin estratgica. La definicin de los planes de accin. Antes de seguir es oportuno comprender el trmino estrategia. Esta palabra es de origen griego y viene de strategos que significa general. La palabra y el concepto fueron acuados en el mbito militar. Haciendo una analoga entre la milicia y el mundo de los negocios, podemos decir que, en la milicia, la estrategia consiste en que el militar planea la batalla (decide qu campo de batalla le conviene ms, asigna a sus hombres y sus armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos), en la estrategia de los negocios el responsable de una organizacin acta de una manera similar: decide a qu mercado enfocarse, asigna recursos a las diversas partidas de gasto e inversin, trata de ser diferente, actuar antes que la competencia y busca alianzas que le permitan ser ms competitivo. Una empresa generalmente se enfrenta a dos tipos de decisiones fundamentales, las cuales requieren de la planeacin para poder llevarse a cabo. Estas son: 1. Operativas. Deben ser implementadas con espritu de mejora continua, llevando a la compaa a hacer ms con menos. Requieren de monitoreo constante y detallado. En ltima instancia determinan la eficiencia con la que la empresa avanza. 2. Estratgicas. Buscan elegir dnde, cmo y con quin competir. Requieren un monitoreo profundo y espaciado (trimestral, semestral o anual) y tienen como misin fijar el rumbo de la empresa. La definicin de la misin Por misin se entiende el enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso a travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que la guiar. Si se tiene dicho enunciado ser ms fcil lograr que todas las estrategias sern congruentes con la misin, al detectar los valores y preferencias que los accionistas desean transferir a la empresa e institucionalizar. El establecimiento de la misin permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa. La definicin de los valores Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe operar. Aqu se pretende establecer y difundir los fundamentos que regularn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se realicen sean congruentes con sus valores. Entre estos podemos tener: espritu emprendedor, honestidad, trabajo en equipo, entre otros. La identificacin del negocio Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad en un mercado externo. Con la identificacin se determinan cuntos negocios integran la empresa, pues en ocasiones hay un solo negocio para una empresa, pero es

frecuente encontrar empresas con varios negocios. Los negocios se identifican mediante: El anlisis de la similitud de clientes, el efecto de precios de una sobre otra lnea de productos, la capacidad de sustitucin y la identificacin de los competidores. La razn principal de identificar cada negocio es fijar las estrategias especficas de cada uno. Los negocios identificados se denominan unidades estratgicas de negocios (UEN). Los criterios especficos para identificar las UEN, dentro de una organizacin son: clientes, competidores, precios, calidad y estilo, capacidad de sustitucin y variedad de productos.

El anlisis de la industria Por industria se entiende el negocio propio, ms sus competidores potenciales. Aqu se estudia la madurez de la industria, su atractividad y el nmero de participantes, con el fin de detectar las oportunidades y oportunidades del entorno. Los tres factores ms importantes del anlisis de la industria son: a. Nmero de competidores. Este determina, si hay unin (concentrados) dentro de la industria o si hay desunin (fragmentados). Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir con ellos. Este anlisis se realiza mediante el estudio de los siguientes factores: Nmero de competidores. Barreras de entradas para nuevos competidores. Regulaciones gubernamentales. Diferenciacin de productos. Economas de escala. b. Anlisis de la madurez. Su objetivo es determinar si la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez o de envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial. Este estudio implica el anlisis de los siguientes factores: Tasa de crecimiento del mercado. Cambios de participacin de mercado por parte de los participantes. Barreras de entrada. Lealtad de los clientes. Despus de esto se puede definir el grado de madurez de la industria y la mejor forma de usar los recursos del negocio. Las caractersticas de las etapas del proceso de desarrollo de un producto son: Embrinica, crecimiento, madurez y envejecimiento c. Anlisis de la atractividad. En este proceso se mide el grado de inters del negocio en permanecer dentro de la industria y el grado de inters que los nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte de la industria. Este proceso ayuda a identificar las amenazas y oportunidades del negocio. Este anlisis se hace a travs del anlisis de la rivalidad entre los participantes, el poder de los clientes, el poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, entre otras. De esta forma se puede determinar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y lo que esperan los posibles inversionistas. 6

La identificacin de los factores bsicos de competencia Los factores bsicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por tanto la participacin de mercado. Para ello se realiza un estudio de la opinin de los clientes actuales y potenciales acerca de ciertos factores por los que prefieren un negocio. Esta parte se realiza validando los factores bsicos de la competencia del negocio con respecto a los dems competidores a travs de encuestas a clientes actuales y potenciales, visitando las instalaciones del negocio, analizando sus productos y platicando con el personal clave. La identificacin de las fortalezas y debilidades

Se lleva a cabo tomando como base los resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organizacin, lo que permite orientar las estrategias del negocio hacia la minimizacin del efecto de las debilidades del negocio e incluso transformarlas en fortalezas. Es necesario mantener y acrecentar las fortalezas detectadas en la empresa. La definicin de la direccin estratgica. La direccin estratgica debe marcar el rumbo del negocio, por lo menos en los prximos tres aos. Despus deben disearse los planes de accin concretos en funcin del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores bsicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia, para lo cual ser necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer o no hacer, todo con base en el anlisis de la industria y de los factores bsicos de competencia. En primer plano debe hablarse de una estrategia corporativa en donde se determine qu rumbo seguir la empresa. Estas pueden ser: Estrategias de enfoque, estrategias de diversificacin y estrategias geogrficas. En segundo lugar, a nivel de negocio se deber analizar qu tipo de estrategia habr de seguir la administracin. Algunos impulsores de la estrategia son: Diferenciacin, desarrollo de un nicho de mercado y liderazgo en costos. La definicin de planes de accin Esta etapa incluye dos actividades: Definicin de la estrategia y definicin de los planes de accin. A travs de esta ltima se traducen los deseos en acciones concretas, de acuerdo con el plan de accin escogido. Estos planes son el resultado de diferentes tcnicas y herramientas que permitirn alcanzar la misin, punto de referencia fundamental de los esfuerzos de toda la organizacin.

El papel de los presupuestados en la planeacin En la planeacin se pueden distinguir el proceso y el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido est formado por el plan de mercado, el plan de insumos y el plan financiero. Los presupuestos son valiosos en la medida en que sirven de gua, ayudan a monitorear lo implantado y verifican que se logren los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere no podr llevarse a cabo un plan. La planificacin debe ser dinmica porque los clientes, los proveedores, quienes fijan la economa y quienes integran la empresa son seres humanos En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Todas las organizaciones hacen planes, unas ms estructurados y organizados, otras ms pequeos y simples. Los presupuestos que veremos aqu son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de productos, nmero de empelados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias que forman parte del rea de la ingeniera industrial. Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, expresados en trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre el capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, entre otras. Todo lo anterior propicia una evaluacin eficiente durante el perodo presupuestal. De igual forma, los presupuestos dirigen una empresa mediante la administracin por excepcin, ayudando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa de las reas ms relevantes que requieren la atencin de la alta direccin. En este tema analizaremos el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: El presupuesto de operacin y el presupuesto financiero, que proyectan el futuro a travs del estado de resultados presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.

3.4 El proceso del presupuesto. Principios de la presupuestacin La elaboracin del presupuesto puede basarse en un enfoque contable (contabilidad financiera) o administrativo (contabilidad administrativa). Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado. El proceso del presupuesto incluye lo siguiente: Eleccin de los perodos. El perodo conveniente para un presupuesto es de un ao. La mayora de las compaas preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada perodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el perodo que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el perodo

bsico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo el presupuesto puede dividirse por trimestre o semestre, segn se considere oportuno. Es necesario recordar que la funcin fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del perodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB, entre otros, stos deben ser considerados en el anlisis de control.

Organizacin para la preparacin de presupuestos. Un comit de presupuesto integrado por algunos miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas herramientas indispensables. Ese comit debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director general y del consejo. Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales. Una vez determinado el perodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe solicitar al resto de la organizacin que presente sus objetivos y expectativas, haciendo hincapi en las ventajas de una buena elaboracin presupuestal. Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin de cada departamento deba estar a disposicin de dicho comit. Aqu es de mucha ayuda la utilizacin de un camino crtico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos. Ejecucin de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razn es necesario formular manuales especficos para las actividades que debern desarrollarse, as como para cualquier otra labor administrativa. Control del presupuesto. Esta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Es necesario utilizar sistemas computarizados debido al volumen y complejidad de las operaciones, por eso es necesario analizar y controlar los resultados detallados en las operaciones, tomando en cuenta el tiempo, la eficacia y la versatilidad en la comparacin presupuestal.

Manual del presupuesto. Es necesario que se redacten las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado. El mismo debe contener lo siguiente: Los objetivos, las finalidades y la funcionabilidad de todo el plan presupuestal, as como los responsables del mismo. El perodo que incluir el presupuesto, as como la periodicidad con que se generarn los informes de actuacin. Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su desarrollo y administracin. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarn el presupuesto.

Presupuesto maestro El presupuesto maestro es un conjunto de presupuestos que procuran: a) La determinacin de la utilidad o prdida que se espera tener en el futuro, y b) formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un perodo futuro en funcin de los planes operativos que tenga la empresa para el perodo en cuestin. El presupuesto maestro est integrado bsicamente por el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. Presupuesto de operacin Forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto maestro. En l se presupuestan aquellas partidas que conforman o influencian directamente en las utilidades de la empresa. Los diferentes presupuestos que conforman el presupuesto de operacin son: Presupuesto de ventas. Para desarrollarlo es recomendable la siguiente secuencia: Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas. Realizar un estudio objetivo del futuro de la demanda. Elaborar el presupuesto de ventas. Presupuesto de produccin. Para determinar la cantidad que se debe producir de cada uno de las lneas que vende la empresa. Se debe considerar la siguiente frmula: Presupuesto de produccin por lnea = ventas presupuestadas + inventario final deseado de artculos terminados inventario inicial de artculos terminados Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras. Los beneficios del presupuesto de requerimiento de materia prima son: Indica las necesidades de materia prima para determinado perodo presupuestal. As se evitan cuellos de botellas en la produccin por falta de abastecimiento. Genera informacin para compras, lo que permite a ese departamento planear sus actividades. Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima. 10

Ejerce control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.

Presupuesto de mano de obra. Este trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos y cmo actuar para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada. Este presupuesto debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra directa para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son suficientes. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin. Este presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de costos indirectos, de forma tal, que los costos indirectos variables se presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado y los costos indirectos fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad. Presupuesto de gastos de operacin. Tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. Estos deben ser separados en variables y fijos. Estado de resultados presupuestado. Es el resumen final del presupuesto de operacin, en donde la administracin conocer hacia dnde se dirigirn sus esfuerzos en la empresa. Presupuesto financiero El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados financieros presupuestados, que son el reflejo del lugar en dnde la administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr la situacin global. A parte de los estados financieros anuales presupuestados, pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales, o cuando se juzgue conveniente, para efectos de retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen oportunas en cada situacin. La esencia del presupuesto financiero surge de la informacin generada en el presupuesto de operacin. El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado, expresa el estado de situacin financiera presupuestada y el estado de flujo de efectivo presupuestado. Este incluye lo siguiente: -Presupuesto de efectivo, presupuesto de inversiones o adicionales de no circulantes y balance general o estado de situacin financiera presupuestada.

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Tcnicas de presupuestacin Presupuesto base cero Es un sistema de presupuesto, en donde el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El presupuesto maestro es la expresin, en trminos cuantitativos de los planes a corto plazo. Una de las tcnicas que ha cobrado importancia para facilitar a la administracin su labor de efectuar una correcta asignacin de recursos es el presupuesto base cero (PBC). Este es un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido. Esta tcnica es de aplicacin inmediata, sobre todo en las empresas en las que la proporcin de costos indirectos de fabricacin al producto es mayor que la de los costos directos con respecto al total de costos. Las reas ms favorecidas con su uso son finanzas, contralora, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo, entre otras. La filosofa de esta herramienta se basa en varias tcnicas de la administracin y de la contabilidad administrativa moderna, como la administracin por objetivos, la contabilidad por rea de responsabilidad, la evaluacin de la actuacin, el anlisis marginal o el anlisis costobeneficio. Los indicadores principales para justificar su empleo son de dos tipos: A. Administrativos -El presupuesto maestro se convierte en una rutina para todo el personal. -No existe un mtodo eficaz que demuestre las bonanzas de una nueva actividad. -No existen sistemas que permitan seleccionar las actividades ms rentables. -No existen herramientas para evaluar el desempeo de los ejecutivos. B. Financieras -Baja calidad sobre los recursos disponibles. -Cambios significativos e irracionales en el volumen de ventas. -Cambios en la empresa que modifican el comportamiento de la estructura de costos en la empresa. La metodologa para aplicar presupuesto en base cero es la siguiente: Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la planeacin. Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin. Jerarquizar las unidades de decisin. Elaborar unidades de decisin e integrarlas al presupuesto maestro. Controlar administrativamente los resultados. 3.6.2 Presupuesto fijo o esttico Es otro nombre que se le da al presupuesto maestro. El presupuesto maestro es esttico o inflexible, porque, aun cuando puede revisarse fcilmente, estos presupuestos suponen niveles fijos de actividad. Muestra los costos anticipados a un nivel de actividad,

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justificados con base en el supuesto de que la produccin no se desviar materialmente del nivel seleccionado. Un presupuesto maestro se prepara para un nivel de un tipo determinado de actividad.

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