Adm de Marketing - Texto Base

ADMINISTRAO DE MARKETING
Conselho Editorial EAD

Dris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lcia Machado
Jos dil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick

Obra organizada pela Universidade Luterana do
Brasil. Informamos que de inteira responsabilidade
dos autores a emisso de conceitos.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido
na Lei n .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Cdigo
Penal.

ISBN: 978-85-7838-306-0
Edio Revisada

APRESENTAO
Este livro apresenta aspectos voltados ao processo de Administrao
de Marketing. Esse tema mostra-se de grande relevncia, tendo em
vista que as organizaes anseiam por tornarem cada vez mais eficien-
tes e eficazes as suas aes voltadas para o mercado, para tanto preci-
sam trabalhar com ferramentas mercadolgicas modernas.
Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e
direta, essa obra tem como objetivo possibilitar a compreenso das
mais diversas variveis mercadolgicas, as quais interferem no dia a
dia das organizaes. No primeiro captulo, h uma anlise sobre o
composto mercadolgico e/ou os 4ps, (produto, preo, praa e promo-
o), com abordagens objetivas a fim desse processo ser entendido por
todos os profissionais atuantes na rea.
No segundo captulo, fazemos uma abordagem bastante objetiva sobre
as principais diferenas existentes entre produtos e servios e a impor-
tncia do tema para as organizaes. No terceiro captulo realizamos
uma abordagem sobre o processo de gesto das marcas e a importn-
cia de valorizarmos estes aspectos em nvel de mercado e as influn-
cias geradas em relao aos consumidores como um todo.
O quarto captulo versa diretamente sobre a determinao do preo de
produtos e servios em termos de mercado, ilustrado inclusive com
alguns exemplos prticos em relao ao tema.
No quinto e sexto captulos procuramos mostrar as estratgias volta-
das para as tcnicas e fases das vendas, como apresentar ainda, aspec-
tos estratgicos atinentes ao tema, dando a importncia fundamental
para gerenciarmos as vendas.
No stimo captulo fizemos a apresentao de um processo moderno
que o marketing verde, principalmente pelo fato das organizaes e
consumidores valorizarem produtos ecologicamente corretos, buscan-
do a efetividade para o processo de sustentabilidade.

6
O oitavo captulo tratou diretamente do marketing global, a influncia
e principais estratgias a fim de buscarmos cada vez mais uma maior e
melhor insero de nossos produtos em relao ao mercado internaci-
onal.
Para concluir no nono e dcimo captulos buscamos apresentar a im-
portncia da elaborao do planejamento estratgico de marketing
pelas organizaes e as principais fases de um roteiro adequado para
elaborarmos um plano de marketing.
Todos os itens aqui abordados so fundamentais para o entendimento
dos gestores e profissionais voltados para a administrao de marke-
ting, ainda que tenhamos diversos cenrios direcionados para os pre-
ceitos mercadolgicos. Assim, acreditamos que os conceitos aqui apre-
sentados estaro atualizados por muito tempo, pelo fato de j termos
exemplos de sucesso para as organizaes.

SOBRE O AUTOR
Jos Olmiro Oliveira Peres
Jos Olmiro Oliveira Peres, natural de Porto Alegre (RS), formado em
Administrao, com habilitao em Comrcio Exterior (1990). Ps-
graduado em Administrao de Marketing (1991), em Metodologia do
Ensino Superior (1992). Possui Mestrado na rea de Gesto de Neg-
cios (1995) e ministra aulas de graduao e ps-graduao na Univer-
sidade Luterana do Brasil (Ulbra), na Universidade de Caxias do Sul e,
tambm, professor convidado na Universidade de Buenos Aires.
Avaliou mais de 250 trabalhos de graduao e ps-graduao nas reas
de Marketing, Planejamento Estratgico, Gesto Pblica entre outros.
Atua como consultor de empresas pblicas e privadas e atualmente
diretor da Controladoria Geral do municpio de Canoas, Rio Grande
do Sul.

SUMRIO
1 COMPOSTO MERCADOLGICO ....................................................................... 13
1.1 Produto .................................................................................................. 13
1.2 Preo...................................................................................................... 17
1.3 Praa (Distribuio) ................................................................................ 20
1.4 Promoo ............................................................................................... 22
(.) Ponto Final ............................................................................................... 24
Atividades .................................................................................................... 24
2 COMPARATIVOS ENTRE PRODUTOS E SERVIOS .............................................. 25
2.1 A diferena verificada entre produtos e servios ....................................... 25
2.2 Categoria de mix de servios .................................................................... 28
2.3 Check-list para o marketing de servios ................................................... 29
2.4 Viso holstica para o marketing de servios ............................................. 30
(.) Ponto final ............................................................................................... 32
Atividades .................................................................................................... 32
3 GESTO DAS MARCAS .................................................................................... 33
3.1 O que marca? ....................................................................................... 33
3.2 Quais as caractersticas apresentadas pelas 10 dez maiores marcas do
mundo .......................................................................................................... 36
3.3 A construo do brand equity ................................................................... 37
3.4 Estabelecimento de relao com categoria .............................................. 40
(.) Ponto final ............................................................................................... 43

10
Atividades .................................................................................................... 43
4 DETERMINAO DE PREO DE VENDA DE PRODUTOS ...................................... 44
4.1 Objetivos de preos ................................................................................. 44
4.2 Maximizao dos lucros .......................................................................... 44
4.3 Maximizao do faturamento ................................................................... 45
4.4 Determinao de preo ........................................................................... 45
(.) Ponto final ............................................................................................... 50
Atividades .................................................................................................... 51
5 TCNICAS E FASES DA VENDA ......................................................................... 52
5.1 Pr-venda ............................................................................................... 53
5.2 Prospeco de mercado .......................................................................... 54
5.3 Etiqueta na prospeco de clientes .......................................................... 55
5.4 Aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes ............................... 56
(.) Ponto final ............................................................................................... 56
Atividades .................................................................................................... 57
6 ADMINISTRAO DE VENDAS ......................................................................... 58
6.1 Atividades relacionadas as vendas ........................................................... 60
6.2 Seleo e recrutamento de vendedores .................................................... 61
6.3 Organizao de venda ............................................................................. 62
6.4 Vantagens do zoneamento de vendas ....................................................... 64
6.5 Desvantagens do zoneamento de vendas .................................................. 64
6.6 Critrios para o zoneamento de vendas .................................................... 65
6.7 Treinamento de vendas ............................................................................ 66
6.8 O Futuro das vendas ................................................................................ 67
6.9 O novo profissional de vendas e o marketing de relacionamento ................ 68
(.) Ponto final ............................................................................................... 68
Atividades .................................................................................................... 70

11
7 MARKETING VERDE ........................................................................................ 71
7.1 Como podemos entender o marketing verde .............................................. 71
7.2 A evoluo da preocupao ambiental ..................................................... 73
7.3 O consumidor verde ................................................................................. 74
7.4 Ficando verde: o desafio filosfico ........................................................... 75
7.5 Gerenciamento de produtos verdes .......................................................... 76
7.6 Logstica verde ........................................................................................ 78
7.7 O futuro do marketing verde ..................................................................... 79
(.) Ponto final ............................................................................................... 79
Atividades .................................................................................................... 81
8 MARKETING GLOBAL ...................................................................................... 82
8.1 Deciso sobre o ingresso no mercado internacional .................................. 82
8.2 Produto global ........................................................................................ 83
8.3 Estratgias de produto global .................................................................. 84
8.4 Estratgias globais e segmentao de mercado ........................................ 86
8.5 Escolha do modo de entrada .................................................................... 87
8.6 Exportao ............................................................................................. 88
(.) Ponto final ............................................................................................... 90
Atividades .................................................................................................... 91
9 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING ............................................... 92
9.1 O que significa o planejamento de marketing ........................................... 92
9.2 A eficcia do planejamento de marketing ................................................. 94
9.3 Como poder funcionar a posio do planejamento de marketing dentro do
marketing ..................................................................................................... 95
9.4 Marketing estratgico ............................................................................. 96
9.5 Planejamento estratgico corporativo e em nvel de diviso ....................... 96
9.6 Definio da misso corporativa .............................................................. 97

12
9.7 Planejamento estratgico em unidades de negcios ................................. 98
(.) Ponto final ............................................................................................... 99
Atividades .................................................................................................. 101
10 ROTEIRO DO PLANO DE MARKETING ............................................................ 102
10.1 Definio do tema ............................................................................... 102
10.2 Formao de equipe ............................................................................ 103
10.3 Empatia com cliente ............................................................................ 104
10.4 Levantamento de informaes ............................................................. 105
10.5 Redao do plano ............................................................................... 105
10.6 Marketing estratgico ......................................................................... 106
10.7 Anlise do mercado ............................................................................. 108
10.8 Aspectos legais ................................................................................... 111
10.9 Posicionamento .................................................................................. 111
10.10 Etapas para a definio do posicionamento ........................................ 112
10.11 Marketing ttico ............................................................................... 112
(.) Ponto final ............................................................................................. 113
Atividades .................................................................................................. 114
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 115
REFERNCIAS NUMERADAS ............................................................................ 117
REFERNCIAS ................................................................................................ 119
GABARITO ...................................................................................................... 121

1
COMPOSTO MERCADOLGICO
Para darmos validade s principais premissas voltadas para o marke-
ting, entende-se que seus conceitos encontram-se em fase de evoluo,
podendo at mesmo serem conflitantes. Marketing,na realidade, cons-
titui-se em uma filosofia de negcios, em que todas as propostas e
projetos de marketing tem o propsito fundamental da satisfao de
seus clientes.
1

Um novo fator deve ser adicionado definio de Semenik e Bamossy,
a satisfao das metas da organizao.
2

Este aspecto tambm reforado por Kotler
3
, ao considerar o processo
de marketing como um processo social e gerencial pelo qual indiv-
duos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao,
oferta e troca de produtos com outros indivduos ou grupos para os
quais exista um valor mtuo dos produtos que foram trocados.
Denota-se que toda a abordagem supra citada, faz com que tenhamos
muito mais a desenvolver sobre o marketing e ao mesmo tempo, de-
vemos avaliar e analisar as principais abordagens voltadas para o
composto mercadolgico e/ou marketing mix. Para termos um melhor
direcionamento em relao a estas abordagens, devemos manifestar a
nossa satisfao em realizarmos estudos no sentido de valorizarmos os
principais aspectos internos e externos as organizaes com base nos
4Ps, (produto, preo, praa e promoo).
1.1 Produto
Os produtos possuem caractersticas diferenciadas, sendo que dentre
as suas mais diversas variveis, encontramos nesta argumentao que
produtos sejam diferenciados em relao aos servios principalmente
pela sua tangibilidade. Na maioria das vezes quando percebemos ou
estamos na procura de determinado tipo de produto, estaremos dizen-

14
do que buscamos de alguma forma a satisfao de nossas necessidades
ou at mesmo vemos nesse produto algo que complementa determi-
nadas aspiraes nossas, principalmente pelos seguintes atributos:
4

Design;
Modelo;
Cor;
Tamanho, etc.
Biagio e Batocchio
5
, de maneira bem simples, explicam o produto como
sendo aquilo que a empresa tem para comercializar. de mxima
importncia o bom conhecimento do seu produto por todos na empre-
sa, mas, principalmente, dos vendedores, para se poder ter uma boa
estratgia de venda e convico para convencer o comprador. A forma
de conhecermos como os consumidores adquirem bens ou servios
pode ser uma vantagem na hora da venda. Com isso identificamos no
ser vantagem conhecer as caractersticas fsicas e funcionais dos produ-
tos, e sim identificar as suas principais caractersticas.
J o autor Las Casas
6
, faz necessariamente um forte comentrio sobre
produto. Explica um conceito mais detalhado dizendo que pode ser
definido como o objetivo principal das relaes de troca que pode ser
oferecido num mercado para pessoas fsicas e/ou jurdicas, visando
proporcionar satisfao a quem os adquire ou consome.
Tudo isso nos faz lembrar que as potencialidades de um produto deve-
ro ser muito mais profundas do que uma simples abordagem sobre
suas caractersticas principais, fazendo com que haja um grande dire-
cionamento para as anlises realizadas.
Os produtos podem ser divididos em produtos industriais e de con-
sumo:
7
Os produtos industriais sero representados por bens materiais,
tais como: mquinas e equipamentos e tm como forte direciona-
mento os processos produtivos, caracterstica esta que valida aqui-
lo que chamamos de agregao de valor;
Os produtos de consumo so aqueles que tm um processo de
utilizao e sua validade pode ser extremamente curta, levando-se
em considerao as suas caractersticas tais como: almoar ou fa-
zer algum tipo de lanche em algum estabelecimento comercial.
Diz-se ainda, que este tipo de negcio ao ser bem administrado,

15
tende a prosperar em nveis mercadolgicos, por suas caractersti-
cas simplificadas em relao a outros segmentos de mercado.
Existem trs formas de comercializao de produtos, quais sejam,
produtos de convenincia, compra comparada e de especialidade.
8
Os produtos de convenincia sero aqueles de menos valor, conside-
rados de primeira necessidade, onde denota-se um menor esforo de
parte das pessoas em adquiri-los, citando como exemplo prtico aquele
minimercado prximo a nossa residncia, o qual vende no varejo,
diversos produtos de consumo, com base nas nossas necessidades
imediatas de aquisio naquele momento. A convenincia aqui passa a
ser considerada pela caracterstica do negcio em si, sendo invariavel-
mente analisado pela comodidade que leva os mais diversos tipos de
clientes a realizarem compras com caracterstica de convenincia.
Os produtos de compra-comparada ou de escolha tm como caracters-
tica no serem adquiridos habitualmente, fazendo com que haja um
aumento do esforo de parte dos clientes em adquiri-los, gerado na
maioria das vezes pela realizao de pesquisas de preos relativas a
um determinado produto em relao a outros.
Como exemplo prtico podemos analisar a compra de eletrodomsti-
cos em diversas lojas ligadas ao comrcio varejista, como Magazine
Luiza, Lojas Colombo, Casas Bahia, entre outros, onde o principal ser
fazermos um comparativo dentre as mais diversas variedades de mar-
cas, e comparando os preos de acordo com as principais demandas
analisadas tambm pelos mais diversos tipos de clientes. Neste proces-
so, fica nitidamente percebido o comparativo entre qualidade e preo
entre os produtos.
J os produtos de especialidade, podero ser encontrados em poucos
pontos de venda, por serem nicos, ou at mesmo serem encontrados
somente em revendedores autorizados de determinada marca. Poder-
amos citar como exemplo os mais diversos representantes de veculos
e at mesmo algumas grifes que vendem especificamente marcas pr-
prias.
Estudar o ciclo de vida de um produto reveste-se de grande importn-
cia para a atuao dos gestores. Kotler
9
explica que, com base no est-
gio do ciclo de vida do produto, se adotam diferentes estratgias de
posicionamento no mercado. Primeiramente, o autor afirma ser extre-
mamente importante destacar quatro pontos que confirmam como um
produto tem um ciclo de vida:

16
Possuem uma vida limitada;
Quanto s vendas dos produtos, notam-se diferentes estgios, pois
se apresentam desafios, oportunidades e problemas para o vende-
dor;
Os lucros variam em cada estgio;
Em cada estgio do ciclo de vida, precisa-se adotar novas estrat-
gias de marketing, de produo e financeiras, para o produto.
De forma geral, os autores falam de quatro etapas no ciclo de vida de
um produto, so eles, introduo, crescimento, maturidade e declnio.
No processo der introduo, nota-se pouco crescimento nas vendas, e
no h lucros, por causa das grandes despesas, oriundas do processo
de lanamento do produto. No estgio de crescimento, j percebemos
uma rpida aceitao do produto em termos de mercado e uma grande
melhoria nos lucros. Na maturidade, observamos que h uma certa
estabilidade nas vendas e tambm em relao aos lucros, podendo
gerar at um declnio o qual acaba chegando quando um determinado
tipo de produto encontra-se ultrapassado, sendo que passa a haver
uma substituio por outro em nveis mercadolgicos, diminuindo as
vendas e em consequncia, uma reduo significativa relativa aos
lucros.
A seguir passamos a apresentar alguns itens para identificarmos as
funes dos produtos:
produtos de consumo;
posicionamento;
percepo do produto;
ciclo de vida do produto;
desenvolvimento de novos produtos.
Conclumos ento, a real necessidade da identificao real de todos os
modelos de produtos, com vistas ao melhor entendimento de nossos
leitores.

17
1.2 Preo
Muitas vezes, uma compra efetuada com base no preo. Os desejos e
necessidades dos consumidores so ilimitados, porm so contidos
pela limitao na quantidade de dinheiro que eles possuem. O com-
prador na maioria das vezes adquire determinado tipo de produto ou
at mesmo servios, se o seu preo efetivamente est no nvel de satis-
fao que ser proporcionado pela compra.
10
Segundo Churchill
11
, a
quantidade de dinheiro, bens ou servios que deve ser dada para ad-
quirir a propriedade e o uso do produto. Na realidade afirmam que o
preo s uma parte daquilo que o cliente adquire na hora da compra,
pois ainda em relao ao preo, tem-se esforo mental e comportamen-
tal despendidos. Podemos analisar ainda que o preo ter uma in-
fluncia direta em pelo menos dois papis fundamentais ligados ao
mix de marketing, quais sejam:
Se teremos efetivamente a compra ou no. ao ser efetivada, quan-
tas unidades sero compradas. Em muitos casos o consumidor ar-
rola os preos verificados na concorrncia;
Teremos lucro relativos a venda de produtos. Constatamos que no
processo de diminuio do preo de venda, poder a empresa so-
frer profundas mudanas nos seus lucros.
Na formao do preo de vendas, constatamos que se trata de um tema
de grande relevncia para qualquer organizao, inclusive para a so-
brevivncia das mesmas. Quando as empresas tiverem dificuldades na
elaborao de seu preo de venda, em determinados casos poder
haver algum tipo de prejuzo. Kotler
12
diz que, atravs da determina-
o de preos, uma empresa pode alcanar qualquer um dos cinco
principais objetivos: sobrevivncia, maximizao do lucro atual, ma-
ximizao da participao de mercado, desnatamento do mercado ou
liderana na qualidade do produto.
O primeiro passo para determinarmos o preo de venda de um produ-
to, devemos elaborar um clculo de todos os custos da empresa, a fim
de buscarmos conhecimento real da margem em que ela opera e/ou
pratica, definindo a partir da os limites a que pode chegar em face da
poltica de preos vigentes em nveis mercadolgicos.
13

O segundo processo, conforme estes prprios autores, ser a identifi-
cao dos sistemas de custos que ser adotado. As pequenas empresas
na maioria dos casos adotam o mtodo de custeio direto, o qual embo-
ra no sendo considerado pelos rgos governamentais, propicia bons
indicativos no processo de tomada de deciso. Este se constitui no

18
clculo de todos os custos de produo, tanto os fixos e variveis. Os
custos fixos so apropriados aos produtos por meio de rateio (nor-
malmente sendo proporcional ao custo de mo-de-obra direta).
Aps so calculados os custos variveis de cada produto, que envol-
vem matria prima e mo-de-obra direta. Feito todo esse processo,
soma-se o valor do rateio dos custos fixos ao custo dos servios tercei-
rizados para obter-se o custo do produto. O quarto e ltimo passo ser
a apurao das despesas percentuais incidentes sobre as vendas (co-
misses, propagandas, inadimplncia, entre outras) e os percentuais
das contribuies e impostos, alm de estipular o percentual das des-
pesas administrativas e das despesas financeiras (em caso de paga-
mento a prazo).
O mtodo mais simples para a determinao do preo, ser adotar um
markup-padro ao custo do produto. Esse valor resulta da soma das
despesas percentuais incidentes sobre vendas, dos percentuais de
impostos, dos percentuais das despesas administrativas e financeiras, e
do percentual relativo ao lucro desejado. Depois disso, subtrai-se 100%
do valor do markup, o que dar origem, a um divisor que, aplicado ao
custo do produto, permite saber o preo de venda.
14

No Brasil temos como balizador de preos ao consumidor, o ndice
Geral de Preos (IGP), e Churchill
15
faz uma ligao direta com a anli-
se da concorrncia. Utilizar preos menores para concorrer com um
mercado muito prximo, pode aumentar as vendas, gerando lucro
para a empresa. Para isto, porm, seu custo dever permanecer muito
baixo. Partimos da premissa que nenhuma empresa acaba sobreviven-
do quando passa muito tempo gerando prejuzo, por isto, antes de
tentarmos conquistar novos mercado ou outros alternativos, devere-
mos calcular muito bem o custo de nosso prprio negcio.
Polticas de Preos
Uma poltica de preos serve para orientao perante as mudanas no
mercado. Na atualidade, o mercado conta com vrias polticas de pre-
os, porm nenhuma delas pode ser considerada extremamente efici-
ente e eficaz, sendo que a partir das informaes colhidas junto aos
clientes e concorrentes, essas podero contribuir substancialmente para
a criao dos preos.
Na realidade um grande nmero de autores apresentam vrias dicas
sobre polticas de preos, diferentes entre si, os autores supracitados
consideram as seguintes estratgias:
16

19
Estratgias oportunistas: aquela na qual determinada empresa
aumenta o seu preo, medida que h um aumento da concorrn-
cia, ou at mesmo realiza esta estratgia quando a demanda est
aumentando;
Estratgias predatrias: so aquelas que visam a resultados rpi-
dos, como a reduo de preos por um determinado tempo a fim
de tirar a concorrncia do mercado, ou para aumentar o market-
share (participao de mercado);
Estratgias contingenciais, existem vrias formas que podero ser
enquadradas nesta estratgia como a do desnatamento, a qual
consiste em manter um preo alto na introduo do produto, bus-
cando atingir um pblico com uma renda superior, e por conse-
quncia, aumentando a margem de lucro. Ainda podemos adotar
no mercado uma estratgia de recuperao de caixa, transforman-
do estoque em dinheiro, como as presentes liquidaes de roupas
ora vistas em nveis mercadolgicas.
Ainda atrelada a esta estratgia, poderemos oferecer no mercado
um produto de alta necessidade a um preo baixo, sendo que para
a aquisio deste produto o cliente poder comprar um produto
complementar a um custo maior gerando uma maior receita para
a organizao. No caso de lanamento do produto, principalmente
quando existe uma forte concorrncia, poderemos oferec-lo a um
preo baixo, a fim de torn-lo conhecido no mercado, havendo um
aumento gradual deste produto.
Las Casas
17
ao abordar as polticas de preos, as define sobre qua-
tro prismas:
Preos costumeiros, recomendada para aqueles mercados onde os
produtos so relativamente homogneos, e os quais o consumidor
est acostumado a praticamente pagar sempre o mesmo preo;
Preos de linha, quando lanamos no mercado duas linhas de
produtos, como por exemplo a marca Bombril, lanando o esfre-
go de ao e uma outra linha de produtos com preo superior.
Nesta afirmativa, as empresas trabalham perfeitamente o conceito
de marca e qualidade dos produtos;
Preos psicolgicos, atualmente muito difundida no mercado
principalmente no varejo, onde tenta-se minimizar a sua impres-
so, quando afirmamos que um determinado produto ou servio
ao invs de custar R$ 4,00, custar R$ 3,99.

20
Preos nicos e preos negociados, a poltica de preo nico
inflexvel, no permitindo diferenas entre um comprador e outro.
J nos preos negociados, permite-se que o vendedor oferea des-
contos ou outros benefcios para tentar atrair o negcio, pode ser
um negcio perigoso, pois poder gerar insatisfaes entre clien-
tes, ao ficarem sabendo que algum obteve um mesmo produto,
no mesmo local, com um preo mais baixo. Como existe em nveis
mercadolgicos uma forte variedade de polticas de preos, cabe
ao administrador escolher as suas melhores estratgias para seus
produtos, uma escolha que, s vezes, no muito fcil, pois preci-
samos conhecer bem o nosso mercado de atuao e dentro de pre-
ceitos estratgicos, termos viso relativamente ao futuro do neg-
cio: estratgia de preos; preo de venda de produtos; estratgia
de marketing e estratgia de preos e preo com base na perspec-
tiva do cliente.
Entende-se ainda que para decodificarmos o preo, extremamen-
te importante conhecermos definitivamente a margem de lucro
esperada, assim como o real custo benefcio do mesmo a fim de
que possamos ter maior competitividade no nvel preo e ao
mesmo tempo buscarmos uma maior insero em nveis mercado-
lgicos.
1.3 Praa (Distribuio)
A distribuio, segundo Cobra
18
, vem a ser um fluxo de bens e/ou
servios de um produtor a um consumidor. A empresa visa a distri-
buir seus produtos, pois quer maximizar pelo menos trs fatores:
Utilidade de tempo: quanto menos tempo o produto ficar parado
em estoque e quanto mais o estoque girar, menor ser o custo fi-
nanceiro da empresa. E em relao distribuio, a probabilidade
do cliente ficar efetivamente mais satisfeito ser maior;
Utilidade de lugar: a empresa deve ter realizado um bom mapea-
mento da distribuio, isto , onde efetivamente o produto estar
disponvel. Deve ter decidido sobre nveis desejveis de penetra-
o e ocupao de mercado;
Utilidade de posse: basicamente representa uma forma de tornar o
produto acessvel ao comprador, precificando-o de maneira que o
maior nmero possvel de pessoas possa adquiri-lo. Churchill
19

fazem um excelente levantamento sobre os diferentes canais de
distribuio. O profissional de marketing dever escolher qual o

21
canal que usar a fim de distribuir seus produtos ou servios com
eficincia.
A seguir faremos uma exposio dos principais canais.
Bens de consumo
Quando nos referimos aos canais de produtos estaremos fazendo um
link com toda a identificao dos principais pressupostos ligados aos
produtos. Observa-se que, com relao aos mesmos, devemos refletir
sobre as principais fases das quais os mesmos so constitudos e que
representam uma cadeia entre produtores e compradores.
Canal direto: quando os consumidores compram o produto
diretamente do fabricante, sem a interferncia de intermedirios;
Canal indireto: quando h uso de intermedirios. Por exemplo, o
fabricante vende seu produto a uma loja varejista, e esta, por sua
vez, vende ao consumo final. Esse no o caso mais comum, nor-
malmente existem diversos intermedirios no processo.
Variveis ligadas aos canais de distribuio: sero aqueles locais
onde os produtos estariam sendo armazenados, tendo como prin-
cipal funo estarem mais prximos do cliente final;
Atacado, distribuidor, varejo, franquia: constituem um processo
de cadeia onde ser fundamental analisarmos o custo do produto
em cada fase e ao mesmo tempo chegarmos de certa forma a um
melhor preo final aos nossos compradores;
Administrao dos canais de distribuio: nesse caso, o melhor
gerenciamento do canal de distribuio poder ser mais efetivo,
sendo que no podemos perder o foco em relao reduo de
custos.
A insero da logstica no marketing: podemos dizer que esse item
estar diretamente ligado na relao custo benefcio, ou seja, uma
boa logstica tende que tenhamos custos menores gerando para a
ideia do marketing uma condicionante positiva com base nos pre-
ceitos mercadolgicos.
Entende-se ainda que para decodificarmos o preo extremamente
importante conhecermos definitivamente a margem de lucro esperada,
assim como o real custo benefcio do mesmo a fim de que possamos ter
maior competitividade no nvel preo e ao mesmo tempo buscarmos
uma maior insero em nveis mercadolgicos.

22
1.4 Promoo
Na realidade observamos que todas as empresas necessitam de estra-
tgias as quais gerem um incentivo para a compra. Qualquer cidado
no momento da aquisio de um determinado produto, tem uma ima-
gem do mesmo na sua mente, sendo que quanto mais for trabalhada
na mente deste consumidor, maiores sero as chances da compra a ser
realizada.
A maioria das estratgias promocionais utiliza diversos itens, tais
como: vendas pessoais, publicidade, promoo de vendas e relaes
pblicas a fim de atingir o mercado alvo. Na realidade ,este composto
promocional serve para atender as necessidades gerais da empresa,
dando um melhor direcionamento para as questes voltadas ao mer-
cado como um todo.
Venda Pessoal
Venda pessoal reveste-se de uma situao de compra na relao direta
entre duas pessoas, as quais aps se comunicarem, acabam influenci-
ando uma a outra.
Nestes casos especficos tanto o comprador quanto o vendedor tm
objetivos especficos os quais desejam atingir. Por exemplo, o compra-
dor pode ter de minimizar o custo ou garantir um produto de qualida-
de, enquanto o vendedor pode ter de maximizar a receita e os lucros.
20

Entre os mais diversos mtodos tradicionais de venda pessoal inclui-se
a apresentao planejada, para um ou mais possveis compradores,
com a finalidade da realizao da venda.
Conceito mais recente sobre a venda pessoal enfatiza o relacionamento
que se desenvolve entre um vendedor e um comprador. Esse conceito
mais tpico para produtos industriais, como maquinaria pesada ou
sistemas de computadores, do que com produtos de consumo.
Publicidade
Quase todas as empresas que vendem um produto ou servio utilizam
alguma forma de publicidade ou propaganda, no importa se atravs
de campanhas de somas considerveis financeiras, ou um simples
anncio colocado em determinado jornal. Na realidade, a publicidade
qualquer forma de comunicao paga, em que o patrocinador ou
empresa identificado, tais como mdia tradicional, composta de tele-
viso, rdio, jornais, revistas, malas, cartazes fixos e/ou mveis. Na

23
verdade, observamos ainda, que hoje utiliza-se bastante o e-mail ele-
trnico, como internet, intranet entre outros. Talvez o maior benefcio
da publicidade seja o de atingir a uma camada enorme das pessoas, e
em muitos casos persuadindo-as a efetivar algum tipo de compra de
produtos e servios diversos.
No podemos deixar de levar em considerao que em determinados
casos na utilizao da publicidade os seus custos podem ser proibiti-
vos para empresas pequenas, inviabilizando-as de divulgarem seus
produtos e servios, sendo que a comea a entrar a criatividade destes
gestores, a fim de atingirem seus objetivos organizacionais.
Promoo de Vendas
A promoo de vendas, consiste em atividades ligadas ao marketing,
diferentes da venda pessoal, publicidade e relaes pblicas, que esti-
mulam o consumidor a comprar, proporcionando eficincia ao reven-
dedor. Na realidade, a promoo de vendas tem o seu ciclo mais curto,
e geralmente implantada para fazer com que haja um forte incremen-
to nas vendas. Em muitos casos podem ser voltadas para os consumi-
dores finais, clientes empresariais ou empregados de uma empresa.
Dentre todos estes aspectos, podemos incluir amostras grtis, concur-
sos, prmios, exposies em feiras e eventos, brindes e cupons.
Charles Lamb Jnior
21
afirma que uma importante campanha promo-
cional pode utilizar diversas ferramentas de promoo de vendas.
Frequentemente, os profissionais de marketing utilizam promoes de
vendas para melhorar a efetividade de outros ingredientes no compos-
to promocional, especialmente na publicidade e nas vendas pessoais.
Pesquisas mostram que as promoes de vendas complementam a
publicidade, rendendo respostas de venda mais rpida.
Relaes Pblicas
Na realidade no processo de relaes pblicas temos uma ligao dire-
ta na forma de percepo com o mercado alvo, a fim de que seja cons-
truda uma imagem pblica positiva sobre a nossa organizao e tam-
bm produtos e servios. Na realidade, no processo de relaes pbli-
cas existe um apoio forte da organizao com o objetivo de uma me-
lhor comunicao junto aos clientes, fornecedores, acionistas, funcion-
rios governamentais, funcionrios das empresas em geral e a comuni-
dade em que opera. Todo o processo que a organizao torne-se pbli-
ca, ter o seu direcionamento voltado para as relaes pblicas. Ge-
ralmente nestes casos, a empresa pode informar quais so os benefcios
trazidos pelos seus produtos, assim como vincul-lo a algum aspecto

24
que demonstre a sua real eficincia e eficcia na vida de seus consumi-
dores como um todo. Como exemplo prtico disso, esto os alimentos
que produzem efeitos positivos no organismo, gerando uma vida mais
saudvel para as pessoas.
22
(.) Ponto Final
Observa-se ento, a grande importncia do composto mercadolgico
para entendermos um pouco mais dos principais preceitos voltados ao
Marketing. Principalmente se identificarmos que produtos, preos,
prazo e promoo sero, tanto para os gestores um negcio quanto
para os potenciais compradores, substanciais para um melhor enten-
dimento do mercado e ao mesmo tempo gerando uma maior eficincia
e eficcia em todos os preceitos os quais identificam uma boa relao
de mercado.
Atividades
1) Quais so as principais diferenas verificadas entre produtos e
servios?

2) Como podemos identificar aqueles produtos de compra-
comparada?

3) Qual a real importncia dos 4 ps para o marketing?

4) Quais as principais influncias dos canais de distribuio para o
marketing?

5) Como os preos podem influenciar nas questes mercadolgicas?

6) At que ponto a promoo de vendas, interfere na venda de
produtos ao mercado consumidor?

2
COMPARATIVOS ENTRE
PRODUTOS E SERVIOS
No mercado, quando falamos em produtos e servios, estaremos li-
gando no primeiro momento aspectos tangveis e intangveis, sendo
que, para a interpretao dos nossos leitores deveremos entender que
produtos so de fcil mensurao atravs de cor, design, a prpria
dimenso, entre outros e os servios por suas caractersticas, muitas
vezes abstratas, podemos perceb-los tais como qualidade de atendi-
mento. com base nessa definio que apresentaremos os itens a se-
guir.
2.1 A diferena verificada entre produtos e servios
A diferena principal entre produtos e servios, o fato de que nos
produtos, conseguimos toc-los, medi-los, observ-los, fato este que
nos leva a identificar que temos condies de satisfazer nossas necessi-
dades e desejos de uma forma mais direta. Outra caracterstica dos
produtos, o fato de que por serem tangveis o poder de definio no
momento da compra dos consumidores pode ser mais rpido. Alm
disso, existe uma grande variabilidade de produtos, fato este que re-
mete os consumidores a realizar determinadas pesquisas, com o obje-
tivo claro de fazer um comparativo entre um produto e outro.
No caso dos servios, automaticamente por suas caractersticas de
intangibilidade, faz com que os clientes tenham uma maior dificuldade
de mensur-los. Essa observao, pode-nos levar a interpretar que
nestes casos, o atendimento pode representar o grande diferencial.
Existem nos ramos de servios, como segmento hoteleiro, que alm das
tarifas cobradas, o atendimento poder representar o grande diferenci-
al, sendo que o conforto posto a disposio dos clientes, poder ser
fundamental para atrair os consumidores como um todo.

26
O processo de tangibilidade e intangibilidade
A avaliao da qualidade de servios antes ou mesmo depois da com-
pra mais difcil que a avaliao da qualidade dos produtos, os servi-
os tendem a possuir menos atributos de pesquisa, como por exemplo,
analisar a cor de um eletrodomstico ou automvel.
J os servios apresentam como caracterstica principal atributos de
experincia, como a avaliao da qualidade da refeio no momento
em que experimentamos em um restaurante, como tambm um final
de semana na serra, o que isto pode ter deixado registrado em nossa
memria de aspectos positivos. J em relao aos atributos de creden-
ciamento podemos informar que mesmo aps a aquisio de determi-
nado produto, as pessoas mostram-se no ter muita experincia neces-
sria para avali-los. No caso dos servios mdicos ou at mesmo o
trabalho realizado por consultores exibem atributos de credenciamen-
to. Outro aspecto a ser analisado entre produtos e servios, o fato de
que no processo de inseparabilidade, muitas vezes em relao aos
produtos, observa-se que os mesmos podem ser produzidos e comer-
cializados de forma separada, j os servios como por exemplo quando
vamos a um barbeiro, no conseguimos separar a ao do corte em
relao aos demais atributos ligados a este tipo de servio. Os servios
ainda tendem a ser mais heterogneos em relao aos produtos, prin-
cipalmente porque no temos a padronizao no momento de sua
execuo. Entendemos esta situao, devido a que muitas vezes ao
tentarmos atender os clientes, utilizamos de estratgias diferenciadas a
fim de atend-los cada vez melhor, motivando o processo de heteroge-
neidade. J no aspecto que envolve a perecibilidade, entendemos que
produtos podem ser perecveis, podendo ser armazenados e estocados,
enquanto os servios no.
Os servios crescerem consideravelmente na ltima dcada. Para os
Estados Unidos, os servios representam cerca de trs quartos do PIB,
e tem posio similar em relao a todos os novos empregos. E a mu-
lher quem mais vem ganhando espao no setor de servios. No Brasil
vem ocorrendo algo similar, pois as empresas de construo civil naci-
onais h anos realizam obras de construo de estradas de ferro e de
rodagem no exterior, entre outras atividades.
1

Os servios so classificados com base em equipamentos e pessoas.
Um segundo nvel de classificao refere-se a habilidade requerida
para a performance do servio. A companhia area, por exemplo,
atende empresas, assim como o consumidor pessoa fsica. Mas o servi-
o para o setor de negcios exige, alm de metodologia apropriada de
atendimento, equipamentos especializados. E para isso o prestador de

27
servios deve reunir know how operacional e equipes treinadas para
atendimentos personalizados. Um servio de entregas rpidas, por
exemplo, rene metodologia de coleta de encomendas, processamento
para a separao e equipamentos para embarque nas aeronaves, como,
containers, esteiras para as rampas de embarque e outros equipamen-
tos como caminhes, tratores, furges, etc.
2
O composto de marketing para empresas de servios
O marketing na realidade se encaixa de forma bem adequada nas em-
presas prestadoras de servios. Quando analisamos os servios pbli-
cos, por exemplo, como telefonia entre outros, podem ser comerciali-
zados tanto para empresas pblicas como para consumidores em geral.
No contexto voltado para a estratgia de preos de servios, observa-
mos que as companhias areas exploram substancialmente esta vari-
vel, a fim de manterem cada vez mais em alta a taxa de ocupao de
seus voos.
Em relao estratgia de distribuio tende a ser curto, como por
exemplo, empresas de turismo vendem pacotes de turismo, fazendo
com que haja uma otimizao na comercializao destes servios.
A estratgia promocional necessita ser diretamente voltada para a
criatividade, como por exemplo, quando organizamos e determinamos
a realizao de um comercial a ser veiculado tanto em mdia impressa,
escrita e falada, estaremos direcionando as aes a fim de otimizar a
valorizao dos servios a serem comercializados. Para que possamos
efetivamente comercializar servios, deveremos valorizar as principais
interaes com os consumidores como um todo.
A abrangncia do setor de servio
Se fizermos uma anlise em relao ao setor de servios, teremos como
entendimento que o setor de servios de certa forma apresenta-se ex-
tremamente variado, tanto nas reas governamentais, dividido por
hospitais, servios militares, servios da polcia, correios, escolas entre
outros, nas reas das organizaes no governamentais (Ongs) como
museus, fundaes, igrejas , Organizaes da Sociedade Civil (Os-
cips) de carter de interesse pblico, autorizadas a funcionar pelo
Ministrio da Justia, representando um processo como uma ONG
qualificada. Entre outras. Tambm pode ser reconhecido e dividido
numa rea empresarial, sendo que a podemos incluir, hotis, compa-
nhias areas, escritrios de consultoria, escritrios de advocacia, con-
sultrios mdicos entre outros.

28
2.2 Categoria de mix de servios
Segundo Keller e Kotler
3
, as ofertas ao mercado de uma empresa ge-
ralmente incluem alguns servios. O componente servio pode ser,
uma parte secundria ou a parte principal da oferta total, divididas em
cinco categorias de oferta ao mercado:
Bem tangvel: como sabo, creme dental, onde no encontramos
nenhum tipo de servio agregado ao produto;
Bem tangvel associado a servios: a oferta consiste em um bem
tangvel associado a um ou mais servios, como por exemplo, na
compra de um eletrodomstico ou at mesmo um automvel de-
vido a uma grande interao de tecnologias de ponta, h necessa-
riamente de agregarmos uma gama de servios, tais como assis-
tncia tcnica entre outros;
Hbrida: A oferta consiste tanto em bens como servios, as pessoas
na realidade frequentam restaurantes pela comida assim como os
servios oferecidos;
Servio principal associado a bens ou servios secundrios: A
oferta consiste em um servio principal com servios adicionais ou
bens de apoio. Passageiros de companhias areas, compram o ser-
vio de transporte, mas esto includos durante a viagem alguns
itens tangveis tais como, comida, bebida, revista e jornais bordo;
Servio puro: A oferta consiste diretamente em um servio, tais
como psicoterapia, massagem entre outros.
Com base em todas as observaes em relao a este mix varivel
de bens e servios, conclumos que:
h uma tendncia dos servios serem realizados por equipamen-
tos, como lava-jatos e por pessoas, ligadas ao servio de limpeza
de prdios e residncias entre outros;
Poder haver diversas formas de apresentao das empresas pres-
tadoras de servios, como a apresentao em formatos variados de
restaurantes, aqueles que comercializam comidas para vegetaria-
nos e aqueles que acrescentam outros diferenciais no mbito in-
terno;
Em determinados servios h uma forte necessidade da presena
do cliente, como no momento de um corte de cabelo, e em outros

29
no, como um conserto de um eletrodomstico. No caso daqueles
servios onde h a necessidade da presena dos clientes, dever o
realizador do servio de buscar alguma estratgia para cativar o
cliente, criando se possvel um ambiente agradvel para este clien-
te;
Existem servios que atendem, uma necessidade pessoal e outros
atendem necessidades empresariais. Na realidade os prestadores
de servios, devem utilizar estratgias diferenciadas tanto para
prestadores de servios pessoais e empresariais, principalmente
pelas caractersticas dos pblicos a serem analisados;
Os prestadores de servios podero tambm diferir em relao aos
seus objetivos, os quais podem ser sem fins lucrativos no caso de
atuao das ONGs, como tambm na atuao de empresas priva-
das.
O mercado de servios tem uma caracterstica particularizada em rela-
o ao mercado de produtos, no s pelas aes aqui abordadas, como
tambm a necessidade de serem cada vez mais qualificados, com base
num mercado inovador e em constantes mudanas.
2.3 Check-list para o marketing de servios
As expectativas dos clientes so verdadeiros padres de julgamento da
qualidade de servios. Berry e Parasuraman
4
, propem que os gerentes
de marketing faam as seguintes perguntas ao tentar gerenciar e exce-
der essas expectativas:
Ns nos esforamos para proporcionar ao cliente uma ideia realis-
ta do nosso servio? Ns sempre verificamos a preciso das nossas
mensagens promocionais? Existe uma comunicao regular entre
os funcionrios que servem os clientes e aqueles que fazem pro-
messas a eles? Avaliamos o impacto das expectativas dos clientes
sobre determinados fatores, como preos?
Desempenhar o servio sempre do modo certo uma das maiores
prioridades de nossa empresa? Os nossos funcionrios so treina-
dos e recompensados por entregar um servio perfeito? Avalia-
mos regularmente as caractersticas de nosso servio para que
possamos identificar e corrigir potenciais falhas?
Ns nos comunicamos efetivamente com os clientes? Contatamos
como nossos clientes periodicamente para descobrir suas necessi-
dades e agradecer pelos negcios fechados? Treinamos os funcio-

30
nrios e exigimos que eles demonstrem aos clientes que nos im-
portamos com eles e que os valorizamos?
Surpreendemos nossos clientes durante a entrega dos servios?
Nossos funcionrios percebem que o processo de entrega do ser-
vio representa a melhor oportunidade para superar as expectati-
vas dos clientes? Tomamos medidas especficas para incentivar a
excelncia?
Nossos funcionrios consideram os problemas na entrega do ser-
vio como oportunidades para causar boa impresso aos clientes?
Preparamos e incentivamos os funcionrios a fazer o melhor pos-
svel no processo de reparao do servio? Ns os recompensamos
por fornecer um servio de reparao excepcional?
Avaliamos e melhoramos continuamente nosso desempenho e o
comparamos com as expectativas dos clientes? Sempre apresen-
tamos um desempenho acima do nvel adequado de servio?
Aproveitamos todas as oportunidades para exceder o nvel de
servio desejado?
Atravs desse novo cenrio mundial, observamos que as organi-
zaes estejam muito atentas para prestao de servios. Fato este
atrelado a um bom conhecimento de seus colaboradores que pos-
sam traduzir para o mercado um melhor atendimento daquilo que
ns compradores buscamos nas empresas.
2.4 Viso holstica para o marketing de servios
Uma das principais abordagens que devemos necessariamente em
alguns casos recriarmos dentro dos preceitos da administrao, o fato
de que no mercado moderno, um dos aspectos que muitas vezes difi-
cultam a interao dos servios em relao aos consumidores, a fide-
lidade a qual na maioria dos casos acaba no existindo, sendo que
inclusive algumas organizaes passam a partir da a adotar diversas
estratgias as quais sem dvida alguma tentam fidelizar os clientes e
estas aes so movidas necessariamente pelas mais diversas intera-
es.
Tem-se notcia atravs da nossa prpria experincia, que na maioria
das vezes os clientes ao sentirem-se insatisfeitos em relao a prestao
de um determinado tipo de servio, tende a perpassar a ideia negativa
do nosso negcio para pelo menos outros 20 clientes, enquanto no
processo inverso, cada cliente bem atendido tende a propagar a ideia
de um bom atendimento para pelo menos outros quatro.

31
Principais fatores que levam os clientes a mudar de prestadora de
servios
A seguir faremos uma abordagem sobre os principais aspectos, os
quais possam representar uma perda de clientes pelas organizaes.
Em relao ao preo, preo alto, aumento de preos e preo enga-
noso;
Em relao a inconvenincia, localizao/horrio, espera por uma
visita e espera pelo servio;
Falha no servio central, erros no servio, erros de cobrana e
servio desastroso;
Falha na entrega do servio, desateno, grosserias, indiferenas e
falta de preparo;
Resposta falha no servio, resposta negativa, sem resposta e
resposta relutante;
Concorrncia, o cliente encontrou um servio melhor;
Problemas ticos, trapaa, venda agressiva, insegurana e conflito
de interesses;
Mudana involuntria, o cliente mudou-se e o prestador encerrou
suas atividades.
5

Todo processo ligado ao preo apresentado de forma obscura ou at
mesmo injustificada faz com que as organizaes percam clientes.
Outros aspectos, tambm fundamental no processo, esto ligados ao
tratamento de descarte ao cliente, fazendo com que o mesmo, ao se
sentir prejudicado, possa trocar de fornecedor, sempre lembrando que
nesses casos o cliente final ser o centro das atenes e para isso os
gestores e colaboradores devero ter em mente que eles traro as recei-
tas para a empresa, as quais faro frente a todos os custos da organiza-
o.
Melhorias a serem realizadas com base na qualidade de servios
Entendemos que estas melhorias, devam ser realizadas com base na
anlise direta em relao aos consumidores. Temos que levar em con-
siderao, que acima de tudo temos que enxergar o mercado de forma
mutante e que principalmente quando lidamos com organizaes
pequenas, devemos quebrar paradigmas, e de alguma forma buscar-

32
mos uma maior insero em nveis mercadolgicas. Devemos a partir
da ouvir mais os clientes, passarmos credibilidade e confiabilidade
para os mesmos, melhorarmos substancialmente o designer de nossos
produtos e servios, com estratgias as quais estar sempre voltadas de
forma a surpreender nossos clientes.
Denota-se ento, que todas as variveis supracitadas, tornam-se ex-
tremamente benficas para o desenvolvimento de toda a nossa gama
de servios.
(.) Ponto final
Conclui-se ento, que quando comparamos produtos e servios deve-
mos fazer uma forte observao que independentemente das suas
tangibilidades ou at mesmo da sua intangibilidade, possam represen-
tar melhores conceitos a fim de que nossos clientes consigam entender
o nosso recado que ao mesmo tempo, atravs da clareza dessas infor-
maes possam fazer as suas escolhas de compras de nossos produtos
e servios.
Atividades
1) Quais as principais diferenas verificadas entre produtos e
servios?

2) Indique a importncia da categoria do mix de servios.

3) Quais as principais vantagens de termos um check list de servios
em marketing?

4) Explique os fatores que levam os clientes a mudar as empresas
prestadoras de servios.

3
GESTO DAS MARCAS
Estudamos com certa nfase as marcas na atualidade, haja vista que as
mesmas, alm de possuir um grande valor comercial servem de bali-
zamento para os clientes no momento de deciso de compra. Enten-
demos ainda que determinadas marcas j se encontram incutida na
mente dos consumidores e aquelas que de certa forma devero ser
mais conhecidas tero de serem introduzidas no mercado a fim de
identific-las com os clientes como um todo.
3.1 O que marca?
A aplicao e utilizao das marcas existem h sculos como um meio
de diferenciar os bens de um fabricante dos bens do outro. Na verdade
a palavra brand (marca em ingls) deriva do nrdico antigo brand que
significa queimar. Isso porque as marcas a fogo eram, de certa maneira
ainda so, usadas pelos proprietrios de gado para marcar e identificar
seus animais. Na prtica porm muitos administradores, referem-se a
uma marca como mais do que isto, definindo-a como algo que criou
um certo nvel de conhecimento, de reputao e proeminncia no mer-
cado. Assim pode-se fazer uma distino entre a definio da marca.
importante reconhecer essa distino, porque as divergncias sobre
princpios e diretrizes de gesto e construo de marcas frequentemen-
te giram em torno do que se dizer com marca.
1

A chave para criarmos uma marca, est definido em encontrarmos um
nome, smbolo, logotipo, desenho de embalagem ou outro atributo o
qual identifique o produto e o diferencie dos outros. Esses diferentes
componentes de uma marca que a identificam e a diferenciam podem
ser denominados elementos da marca. Estes elementos apresentam-se
na forma mais diversa informando como as marcas so importantes na
viso dos consumidores e empresas. Podemos valorizar esta afirmati-
va, citando uma srie de marcas relacionadas com o nome da empresa,
tais como Procter & Gamble com suas marcas Ace e Ariel. Pampers

34
para fralda como Pantene para xampu ou da Unilever, que envolve o
seu mix de produtos tais como, OMO, Doriana, Kibon, Dove entre
outros.
Os prprios nomes dados aos produtos podem ter diferentes inspira-
es. H marcas baseadas em nome prprio como Caf Pel, Cermica
Portinari, guas de Lindia, requeijo Poos de Caldas, po de queijo
Forno de Minas, e automvel Siena.
O caf Pel, por exemplo, o nico produto de bem de consumo que
leva o nome do Rei do Futebol, um exemplo da marca baseada em
nome prprio.
A importncia das marcas
As marcas realizam funes importantes como a identificao do fabri-
cante e permitem atribuir responsabilidades a um determinado fabri-
cante ou distribuidor. As marcas tambm tm capacidade de assumir
significados para os consumidores. As marcas produzem aos consu-
midores uma forma de identificar produtos e fazendo com que os
mesmos representem alguma coisa em sua abordagem. As marcas
desempenham os seguintes papis:
Em relao aos consumidores, tendem a identificar a origem do
produto, atribuem as responsabilidades aos fabricantes, tem a ca-
pacidade de reduo de riscos, tendem a representar a simbologia
do produto;
Em relao ao fabricante, proteo para o produto ou mix de pro-
dutos da empresa, indicam qualidade para os consumidores, cri-
am necessariamente vantagens competitivas, etc.
As marcas podem reduzir os riscos nas decises dos produtos,
Os consumidores podem perceber muitos tipos diferentes de ris-
cos ao comprar e consumir um produto, tais como:
2

Risco funcional, o produto no funciona como as expectativas;
Risco fsico, o produto representa uma ameaa ao bem estar fsico
ou a sade do usurio ou de outrem;
Risco financeiro, o produto no vale o preo pago por ele;
Risco social, o produto resulta em constrangimentos perante ou-
tros;

35
Risco psicolgico, o produto afeta o bem estar mental do usurio;
Risco de tempo, a falha do produto resulta em perda de tempo
para encontrar um outro produto satisfatrio.
Embora os consumidores disponham de vrios meios para lidar com
esses riscos, um meio que certamente utilizam comprar marcas co-
nhecidas, especialmente aquelas com as quais j tiveram experincias
anteriores favorveis. Assim marcas podem ser um importante dispo-
sitivo para enfrentar o risco, especialmente em relaes de empresa
para outras empresas nas quais estes riscos podem ter implicaes
bastante profundas. medida que a vida dos consumidores fica mais
complicada, atribulada e sem disponibilidade de tempo, a capacidade
de uma marca de simplificar a tomada de deciso e reduzir riscos
inestimvel.
O papel das marcas
As marcas podem identificar determinado nvel de qualidade e, dessa
maneira, consumidores satisfeitos podem facilmente optar novamente
pelo produto. A fidelidade marca proporciona a empresa a previsibi-
lidade e segurana de demanda, alm de criar barreiras que tornam
mais difcil para outras empresas ingressar no mercado. A fidelidade
tambm significa disposio para pagar um preo mais alto, normal-
mente 20 a 25% a mais. Ainda que os concorrentes possam reproduzir
com facilidade um processo de fabricao ou um design, tero dificul-
dades em se equiparar s impresses duradouras formada na mente
das pessoas e organizaes graas a anos de atividades de marketing e
experincia com o produto. Nesse sentido o branding, pode ser visto
como um meio poderoso de garantir vantagem competitiva.
3

Recentemente, temos observado que em relao ao mercado, sempre
tem havido uma necessidade da valorizao das marcas, no s pelo
fato da tradio influenciar diversas camadas representativas da socie-
dade, como base de convencimento dos mais diversos tipos de clientes,
os quais em muitos casos adquirem produtos e servios, pela qualida-
de apresentada pelos mesmos, assim como o apelo que aquela deter-
minada marca apresenta como diferencial em nveis mercadolgicos.

36
3.2 Quais as caractersticas apresentadas pelas 10
dez maiores marcas do mundo
*

Os tpicos a seguir, traduzem o real significado das marcas e contribu-
em substancialmente para que os gestores encontrem a melhor manei-
ra de gerenci-las.
A marca se destaca por oferecer benefcios que os consumidores
realmente desejam: voc profissional de marketing, implacvel
ao focar a maximizao das experincias dos clientes com os pro-
dutos e servios?
A marca se mantm relevante: voc est a par das preferncias dos
clientes e das tendncias e condies dos mercados atuais?
A estratgia de determinao de preos se baseia nas percepes
de valor por parte dos clientes. Voc otimizou preos, custos e
qualidade para satisfazer ou superar as expectativas do cliente?
A marca devidamente posicionada: voc estabeleceu pontos de
paridade necessrios e competitivos com os concorrentes? Estabe-
leceu pontos de diferenas desejveis e possveis de ser ofereci-
dos?
A marca coerente: Tem certeza que seus programas de marke-
ting no esto emitindo mensagens conflitantes?
O portflio e a hierarquia da marca fazem sentido: A marca corpo-
rativa capaz de criar um guarda-chuva coeso para todas as mar-
cas do portflio? Sua hierarquia de marca bem fundamentada e
bem compreendida?
A marca utiliza e coordena um repertrio completo de atividades
de marketing para construir o Brand Equity. Voc soube aprovei-
tar as capacidades exclusivas de cada opo de comunicao, ga-
rantindo, ao mesmo tempo, que o significado da marca seja repre-
sentado com consistncia?
Os gerentes de marca compreendem o que a marca significa para
os consumidores. Voc sabe de que os clientes gostam e no gos-
tam em sua marca? Com base em pesquisas, voc consegue traar
um retrato detalhado de seus clientes alvo?

*
Esse item foi elaborado a partir das idias de Cobra (2006).

37
A marca recebe apoio adequado e frequente: Antes de modificar
um programa de marketing, sua empresa entende perfeitamente
porque ele deu certo ou falhou? A marca recebe suporte eficiente
do setor de Planejamento e Desenvolvimento?
A empresa monitora fontes de brand equity: Voc criou uma ar-
quitetura de marca que define seu significado, definiu de maneira
clara quem ser responsvel pelo monitoramento e preservao da
marca?
Nessa abordagem sobre as caractersticas das marcas fortes, ob-
serva-se efetivamente a evoluo do binmio custo x benefcio, o
qual sem dvida alguma estar vinculada a tentativa exaustiva da
maioria das organizaes em no s satisfazer os clientes, como
tambm valoriz-los ao mximo, a fim de fideliz-los muitas vezes
em um mercado de turbulncias e extremamente concorrido. Den-
tro desta abordagem, analisamos tambm que a efetividade de
uma marca, transcende no s a sua logotipia smbolo, enfim, co-
mo tambm com base na gama de portflio da empresa poder
representar um avano em nveis mercadolgicos.
Poderamos citar como exemplo a marca Bombril, que historicamen-
te ligou-se diretamente ao produto esponja de ao, sendo que os outros
produtos do mix da empresa, praticamente eram desconhecidos. O que
isto gerou efetivamente? Que na realidade surgiram outros concorren-
tes em nvel de mercado, fez com que a empresa ficasse refm a um
nico produto gerando problemas em termos de resultados, fato este
que recentemente passou a ser revisto pela empresa, inclusive voltan-
do para a realizao de campanhas publicitrias identificadas com a
marca, e valorizando na ntegra a sua linha de produtos.
3.3 A construo do brand equity
As empresas constroem as suas marcas criando as estruturas corretas
de conhecimento da marca com os consumidores corretos. Este proces-
so, depende de todos os processos ligados a marca, iniciados pela
empresa ou no. Pela perspectiva da administrao de marketing,
porm, existem trs conjuntos principais de impulsionadores do Brand
Equity:
Os elementos iniciais da marca, tais como (smbolos representan-
tes, slogans, jingles, embalagens e sinais;
O produto, o servio que o acompanha, e todas as atividades de
marketing associadas e programas de marketing de apoio;

38
Outras associaes indiretamente transferidas para a marca, vin-
culando-a alguma outra entidade, (uma pessoa, local ou coisa).,
Keller et.al, 2005
No processo de construo de marcas devemos sempre valorizar a
sua apresentao perante o mercado consumidor, pois se tivermos
uma marca adequada para cada seguimento de mercado certa-
mente teremos uma chance maior de vermos os nossos produtos e
servios com possibilidade de maior insero em nveis mercado-
lgicos.
Modelo de AAKER
O professor de marketing da Universidade da Califrnia (Berkeley),
David AAaker, enxerga o Brand Equity como um conjunto de cinco
categorias de ativos e passivos da marca, ligados a uma marca, os
quais aumentam ou diminuem o valor fornecido por um produto ou
servio. Estas categorias de ativos de marcas so: (1) fidelidade a mar-
ca, (2) Conscientizao da marca, (3) percepo da qualidade, (4) asso-
ciaes de marca, (5) outros ativos, como patentes, marcas registradas
e relacionamento de canal de distribuio.
Observa-se atravs desta abordagem, a necessidade de valorizarmos a
marca no s pela sua representatividade como tambm pela sua asso-
ciao com outros produtos. Por isto, torna-se necessrio ao registra-
mos uma marca, valorizarmos cada vez mais a sua interao com os
consumidores em potenciais, assim como realizar um controle mais
acirrado em relao a alavancagem da pirataria.
Fatores formadores do Brand Equity
Em alguns casos a lembrana de uma marca j suficiente para resul-
tar em resposta mais favorvel do consumidor. Isso se d em cenrios
de baixo envolvimento em que os consumidores esto dispostos a
basear suas escolhas somente em marcas conhecidas. Na maioria dos
outros casos, todavia, a fora, a favorabilidade e exclusividade das
associaes de marca tm papel fundamental na determinao da
resposta diferenciada que compe o Brand Equity. Se a marca for per-
cebida pelos consumidores como sendo a mesma de qualquer verso
representativa do produto ou servio na categoria, no se esperar que
sua resposta ao programa de marketing da marca seja diferente da que
se obtm quando tal programa atribudo a um produto e/ou servio
com nome fictcio ou at mesmo sem nome.
4

39
Lembrana da marca
O processo de lembrana da marca torna-se espontneo na cabea de
praticamente todos os consumidores. Isto pode afetar diretamente na
capacidade e possibilidade de aquisio de um determinado produto,
pelo fato de que uma marca de to massificada que possa se apresen-
tar, poder ter efeito direto na relao de compra de um determinado
tipo de produto. Uma marca pode gerar um poder de impulso no
consumidor, sendo que esta estratgia utilizada dentro das redes de
supermercado, onde voc utiliza uma estratgia promocional, poden-
do ser na gndola do supermercado ou at mesma nas proximidades
do caixa, a fim de persuadir o cliente, fato este que se for bem explora-
do, poder gerar um resultado muito favorvel para a organizao.
Estabelecimento da lembrana da marca
Geralmente o processo que est ligado diretamente a lembrana de
uma determinada marca, estratgia utilizada por algumas organiza-
es, as quais criam estratgias de massificao na cabea dos consu-
midores, influenciando diretamente a venda deste produto. Isto signi-
fica, que quanto mais for colocada disposio do consumidor deter-
minada marca, seja ela representada por caracteres, smbolos entre
outros, far com que este produto fique armazenado cada vez mais na
mente dos consumidores.
Brand Equity ligando questes passadas e futuras
O poder da marca est na cabea dos consumidores ou dos clientes e
no que eles experimentaram com a marca. O conhecimento do consu-
midor induz s diferenas que se manifestam em termos de Brand
Equity. Esta constatao tem importantes implicaes gerenciais. O
dinheiro gasto no marketing de produtos no deve ser considerado
como despesa mas sim investimento talvez no crie as estruturas do
conhecimento correta na mente dos consumidores mas ainda assim
deve ser considerado um investimento. Os consumidores na realidade
decidiro sobre a possibilidade da permanncia de uma determinada
marca no mercado, com base nas suas crenas sobre a marca, em suas
atitudes e assim por diante.
Desempenho da marca
O produto em si, influencia os consumidores com uma marca, sobre o
que houve dos outros a respeito dela e sobre o que dizer para os clien-
tes, no que diz a sua comunicao. O desempenho da marca refere-se

40
aos meios pelos quais o produto ou o servio tenta atender s necessi-
dades mais funcionais dos clientes.
3.4 Estabelecimento de relao com categoria
Os clientes tm conscincia de que no Brasil, a Gerdau lder no seg-
mento de ferro e ao, a Votorantim em cimento, o Carrefour no seg-
mento de hipermercados. No entanto, existe uma necessidade dos
profissionais de marketing precisem informar aos consumidores na
qual categoria a marca pertence. importante que os consumidores
compreendam o que a marca representa, e no apenas o que ela no .
A melhor estratgia de posicionamento, sempre informarmos aos
consumidores a que categoria de produto umas determinada marca
pertence, antes mesmo de levantar as principais diferenas verificadas
entre outras marcas.
Estratgia de diferenciao
No processo de diferenciao devemos levar em conta as observaes
dos nossos clientes, sendo que para isso uma das estratgias que de-
vemos adotar ser a de conhecermos as principais necessidades e dese-
jos dos mesmos.
As pistas do consumidor para a diferenciao esto listadas a seguir:
5

Como as pessoas se do conta de que necessitam de seu produto e
servio
Como os consumidores encontram o produto na sua empresa?
Como realizam sua escolha final?
Como encomendam e compram seu produto ou servio?
O que acontece quando seu produto ou servio entregue?
Como seu produto instalado?
Como se paga por seu produto ou servio?
Como seu produto estocado?
Como seu produto transportado?
Para que fim o consumidor est de fato usando seu produto?

41
Em que os consumidores necessitam de ajuda quando usam seu
produto?
E quanto as devolues ou trocas?
Como se d o servio de reparos ou assistncia de seu produto?
O que acontece quando seu produto descartado ou deixa de ter
utilidade?
Com base nos tpicos anteriormente descritos, constatamos a dificul-
dade de efetivarmos algum tipo de negcio, principalmente se no for
observado pela organizao o checklist das aes aqui descritas.
Diferenciao baseada no produto
As marcas podem ser diferenciadas de acordo com diversas dimenses
do produto (formato, caractersticas, desempenho, durabilidade, confi-
abilidade, conservao, estilo e design) ou do servio (atendimento ao
cliente, facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do clien-
te, consultoria ao cliente, manuteno ou reparos).
6

A qualidade depende do desempenho real do produto, mas tambm
comunicada pela escolha de sinais e dicas palpveis conforme os se-
guintes exemplos:
Para afirmar que seu produto potente, um fabricante de apara-
dores de grama utiliza um motor barulhento. Isto porque os com-
pradores pensam que cortadores barulhentos so mais potentes;
Um fabricante de caminhes pinta a carroceria no porque a pin-
tura seja necessria, mas porque esse acabamento sugere preocu-
pao com a qualidade;
Um fabricante de veculos certifica-se de que as portas dos carros
faam um forte barulho quando fechadas. Isto porque muitos
compradores batem as portas dos carros expostos no showroom,
para testar se o carro foi bem montado.
Os produtos, na realidade so testados com base na especificao
de cada um deles, onde fatores como qualidade maior dos mes-
mos poder representar num preo de venda mais elevado e, para
isso devemos estar conscientes que fatores como esses agregam
valor e certamente sero mais valorizados pelos clientes.

42
Diferenciao baseada nos funcionrios
As empresas podem obter vantagem competitiva mantendo seu pesso-
al bem treinado. Os funcionrios mais bem treinados apresentam pelo
menos seis caractersticas, quais sejam: Competncia, possuem habili-
dades e competncias necessrias; Gentileza, so simpticos, atencio-
sos e prestativos; Credibilidade, so dignos de crdito; Confiabilidade,
realizam o trabalho com consistncia e preciso; Presteza, atendem
rapidamente as solicitaes dos clientes; e Comunicao: esforam-se
para compreender o cliente e se comunicar com clareza.
Conclumos que imprescindvel o treinamento de pessoas, pois s
assim faremos com que haja uma melhor comunicao das organiza-
es do mercado e como um todo.
Diferenciao baseada no canal
As empresas podem obter vantagem competitiva pela maneira como
projetam a cobertura, a especialidade e o desempenho de seus canais
de distribuio. O sucesso da Caterpillar no setor de terraplanagem
baseado em parte no desenvolvimento de um canal eficiente. Seus
revendedores so encontrados em mais locais do que os dos concor-
rentes: alm disso, em geral so mais bem treinados e possuem de-
sempenhos mais confiveis. A Dell em computadores e a Avon em
cosmticos se destacam pelo desenvolvimento e gerenciamento de
canais de marketing direto de alta qualidade.
Diferenciao na base na imagem
Os compradores reagem distintamente s imagens de diferentes em-
presas e marcas. A extraordinria participao de mercado mundial do
Marlboro, muitas vezes, representou atravs da imagem do caubi
macho, estar em sintonia com muitos fumantes. Empresas de vinhos e
bebidas destiladas tambm se esforam ao mximo para desenvolver
imagens diferenciadas de suas marcas.
Declarao de posicionamento
Para divulgar uma empresa ou posicionamento de marca, os planos de
marketing geralmente incluem uma declarao de posicionamento,
que deve seguir este formato: para (grupo-alvo e necessidade-alvo)
nossa (marca) (conceito) que (ponto de diferena). Por exemplo: Pa-
ra profissionais ocupados, que precisam se organizar, o Palm Pilot
um organizador eletrnico que permite armazenar arquivos no PC

43
com mais facilidade e confiana do que os produtos da concorrncia
7
.
Em alguns casos, a declarao do posicionamento mais detalhada.
Mountain Dew: Para consumidores de refrigerante jovens e ativos com
poucas horas disponveis para dormir, o Mountain Dew o refrigeran-
te que d mais energia do que qualquer outro, porque possui um teor
mais alto de cafena). Com Mountain Dew, voc fica alerta e realiza
suas atividades mesmo sem ter tido uma boa noite de sono.
Observe que o posicionamento primeiro afirma que o produto perten-
ce a determinada categoria (Mountain Dew o refrigerante) e depois
apresenta seu ponto de diferena em relao aos outros membros do
grupo (tem mais cafena). A identificao do produto com uma catego-
ria sugere os pontos de paridade que ele pode ter com outros produtos
dessa categoria, mas sua defesa se apoia no ponto de diferena, a em-
presa posiciona o produto em uma categoria surpreendentemente
diferente.
8
(.) Ponto final
Conclumos que na gesto das marcas, deveremos buscar sempre uma
ligao direta da empresa e o consumidor e para isso devemos estabe-
lecer todas as estratgias possveis as quais faam com que os nossos
consumidores consigam buscar uma maior ligao com o nosso neg-
cio e tenham assim atendidas as suas principais dvidas, em relao
aquela marca, passando a fazer parte de suas vidas aqueles produtos e
servios gerados por marcas fortes, as quais tenham uma maior inser-
o no mercado.
Atividades
1) Por que no momento da compra de um determinado produto,
voc valoriza a sua marca?

2) As marcas chegam a enriquecer o portflio de produtos e servios
das organizaes como um todo?

Quais so os principais fatores voltados para a montagem do
Branding Equity?

3) Faa uma breve abordagem sobre o papel das marcas.

4) Voc acredita que uma marca possa definir o poder de compra de
determinado tipo de consumidor?

4
DETERMINAO DE PREO DE
VENDA DE PRODUTOS
Quando fazemos uma abordagem em relao ao produto, afirmamos
que na anlise dos 4ps, tem importncia substancial, em relao aos de
mais membros do composto, sendo que para isto no podemos deixar
de valorizar os preos, principalmente pela definio e agregao de
valor gerada pelas empresas. Esta abordagem, faz com que tenhamos
uma maior avaliao em relao ao custo-benefcio, facilitando a aloca-
o de recursos aos bens mais adequados. Agora se analisarmos do
ponto de vista da empresa, veremos que atravs do preo que efeti-
vamente as empresas recebem retorno em seus investimentos, fluxo de
caixa, obteno de lucros, assim como uma srie de outros recursos
financeiros.
4.1 Objetivos de preos
Um dos primeiros passos saber onde se quer chegar com os preos.
Vrios so os objetivos.
1
Por exemplo: algumas empresas que lanam
novos produtos encontram-se em posio privilegiada para estabelecer
o preo, uma vez que no tem concorrentes. No entanto, uma empresa
que atua em mercado competitivo dever considerar os concorrentes e
estabelecer uma poltica adequada para atingir seus objetivos.
4.2 Maximizao dos lucros
A maioria da empresas persegue objetivos de lucro. Quanto maior o
lucro, melhor ser para os acionistas e para a prpria empresa, que ter
possibilidade de aumentar nos salrios e a produo, alm de melhorar
e aperfeioar seus compostos de produtos, entre outros benefcios. A
lgica de maximizao de lucros simples, uma empresa na realidade
vende seus produtos e servios a determinado preo com objetivo de
recuperar seus custos fixos e variveis e obter lucro.

45
4.3 Maximizao do faturamento
Grande parte dos objetivos de preos, conforme mencionado, a de
maximizao dos lucros. Geralmente, os gerentes que buscam aumen-
tar vendas esto frequentemente dispostos a ter um lucro baixo para
um volume alto. Como difcil, de medir a demanda, muitos preferem
maximizar vendas a outros fatores. O preo mais baixo associado com
a maximizao dos lucros tambm pode ser usado para manter vanta-
gem competitiva.
4.4 Determinao de preo
Segundo Kotler
2
, o preo est na realidade por toda a parte. Voc paga
aluguel pelo seu apartamento, matrcula e mensalidades sua institui-
o de ensino e honorrios a seu mdico ou dentista. Linhas reas,
trens e empresas de nibus, cobram passagens, os txis e os servios
pblicos chamam seus preos de tarifas, e o banco cobra juros pelo
dinheiro que voc toma emprestado. O preo de um funcionrio o
salrio, o preo de um vendedor pode ser sua comisso, e o preo de
um militar o seu soldo. Para completar embora os economistas dis-
cordem, muitos acham que o imposto de renda o preo que pagamos
pelo privilgio de ganhar dinheiro. Ao longo da histria, os preos
foram determinados por meio da negociao entre compradores e
vendedores.
Em algumas reas, barganhar ainda faz parte do jogo. A determina-
o de um preo para todos os compradores uma ideia relativamente
moderna, que surgiu com o desenvolvimento do varejo em grande
escala, no fim do sculo XIX. Tradicionalmente, o preo funciona como
principal determinante na escolha dos compradores. Esse ainda o
caso em naes ainda mais pobres, entre grupos mais pobres e para
produtos do tipo Commodity (aqueles que tem seus preos atrelados
ao dlar). Embora outros fatores tenham se tornado importantes nas
ltimas dcadas, o preo permanece como um dos elementos funda-
mentais na determinao da participao de mercado e da lucrativida-
de das empresas.
Como as empresas determinam seus preos
A determinao do preo na realidade acontece de vrias maneiras,
enquanto que nas pequenas empresas os preos so determinados pelo
seu gestor principal, naquelas consideradas como grandes os princi-
pais gerentes de diviso de produtos se incumbem desta tarefa. Nas
grandes corporaes ainda, a alta administrao determina as princi-

46
pais polticas de formao do preo de venda, e em muitos casos, sub-
metem-se a aprovao de preos sugeridos pelos nveis mais baixo na
hierarquia gerencial. Os gerentes de vendas, produo e financeiro,
geralmente esto ligados diretamente a formao dos preos para o
mercado. Com base em um mercado, onde h uma grande insero de
empresas concorrentes, com certeza acaba gerando na cabea dos ges-
tores uma certa dificuldade de formul-lo, principalmente porque na
maioria dos casos alm do processo produtivo, deduo de impostos
teremos a ao da concorrncia, a qual sem dvida alguma puxar o
preo para baixo no caso de uma gama maior de concorrentes ou at
mesmo far com que haja uma ampliao das receitas, com base na
pouca interao devido a um nmero reduzido de concorrentes.
Possveis preos de referncia para o consumidor
No mercado o processo de precificao fundamental e est ligado ao
poder de deciso de compra e ao mesmo tempo se as organizaes
vislumbrarem um resultado adequado para suas mais diversas de-
mandas estaro muito mais enquadradas e aptas a suprirem os seus
principais custos e nveis mercadolgicos.
Conforme Winner
3
, os possveis preos esto listados a seguir:
preo justo, (quanto o produto deveria custar);
preo padro,
ltimo preo pago;
limite mximo de preo (preo de reserva ou aquele que a maioria
dos consumidores estaria disposta a pagar);
limite mnimo de preo (limite inferior do preo ou o mnimo que
os clientes pagariam);
preos dos concorrentes;
preo futuro esperado;
preo usual com desconto.
Atravs dessa anlise conclui-se que com base na precificao teremos
um melhor indicativo de todas as nossas receitas e ao mesmo tempo
estaremos beneficiando os nossos consumidores.

47
Estabelecimento do preo
A empresa precisa considerar muitos fatores ao estabelecer sua poltica
de determinao de preos. Na realidade, observamos trs passos que
podem dar a efetividade desta nossa afirmao, conforme Kotler e
Keller
4

Seleo do objetivo de determinao do preo, ligada a sobrevi-
vncia, maximizao do lucro atual, maximizao da participao
de mercado, desnatamento de mercado, ou seja, manter os produ-
tos com o preo bastante elevado, sendo reduzidos gradativamen-
te, conforme as demandas de mercado e liderana na qualidade de
produto;
Determinao da demanda, sensibilidade a preo, estimativa das
curvas de demanda e elasticidade de preo da demanda, de acor-
do com as mudanas de preo, como se comportar a demanda;
Estimativa de custos, a demanda estabelece um teto para o preo
que a empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determi-
nam o piso. A empresa deseja cobrar um preo que cubra seu cus-
to de produo, distribuio e venda do produto, incluindo um re-
torno justo por seu esforo e risco. Entretanto, quando as empre-
sas determinam o preo de seus produtos de modo que cubra to-
dos os custos, o resultado nem sempre a lucratividade.
Como vimos, a determinao do preo, faz com que tenhamos a anli-
se de diversas variveis as quais possam ser definitivas para o ingresso
das empresas em determinados segmentos de mercado, gerando maio-
res possibilidades de ampliao da lucratividade em relao ao neg-
cio.
Preo de markup
O mtodo mais elementar de determinao de preos o de adicionar
um markup padro ao custo do produto. As empresas de construo
civil submetem propostas para licitaes estimando o custo total do
projeto e acrescentando um markup padro para o lucro.
Suponha que um fabricante de mquinas de lavar, tenha os seguintes
custos e expectativas de vendas:
Custo varivel unitrio = R$ 10,00;
Custos fixos = R$ 300,00;

48
Venda esperada em unidades = 50.000.
O custo unitrio do fabricante seria determinado por:
Custo unitrio = custo varivel + custo fixo =
R$ 10,00+R$ 300,00
50.000
=R$ 16,00
Agora suponha que o fabricante desejasse realizar um markup de 20%
sobre as vendas. Seu preo de markup seria determinado por:
Preo de markup =
custo unItrIo R$ 16,00
(1-0,2)csto corrctos
= R$ 20,00
O fabricante cobraria R$ 20,00 dos revendedores por mquinas de
lavar. Se eles desejassem ganhar 50% sobre o preo de venda, aumen-
tariam o preo em R$ 40,00. Isso equivaleria a um markup de 100%
sobre o custo.
Preo de retorno alvo
Na determinao de preos, a empresa determina aquele que renderia
sua taxa-alvo. No caso da determinao do preo de retorno, o mesmo
utilizado pela General Motors, que determina os preos de seus au-
tomveis a fim de realizar um ROI de 15 a 20%. Esse mtodo tambm
utilizado por empresas de servios pblicos, que necessitam realizar
um retorno justo sobre seus investimentos.
5

Suponha que um fabricante de torradeiras tenha investido 1 milho de
dlares no negcio e deseje determinar um preo que permita um ROI
de 20%, especificamente 200 mil dlares. O preo de retorno alvo
determinado pela seguinte frmula:
Preo de retorno alvo = custo unitrio +
rctorno dcscjado x capItaI InvcstIdo
unIdadcs vcndIdas,cst corrcto,ok

O fabricante realizar esses 20% de ROI desde que suas previses de
custos e vendas sejam precisas. Mas se as vendas no alcanarem
50.000 unidades? A empresa pode preparar um grfico do ponto de
equilbrio para verificar o que aconteceria em outros nveis de vendas.
Os custos totais so iguais soma dos custos fixos e variveis. A curva
da receita total inicia-se em zero e sobe a cada unidade vendida.

49
As curvas de receita total e custo total cruzam-se em 30.000 unidades.
Esse o verdadeiro volume do ponto de equilbrio, que pode ser veri-
ficado pela seguinte frmula:
Volume do ponto de equilbrio = custo fixo
preo - custo varivel
VPE =
US$ 300.000
US$ 20-US$ 10 csto corrctos
= US$ 300.000 = 30.000
As frmulas aqui apresentadas, do um direcionamento adequado
parta a elaborao do preo de venda dos produtos, a fim de que possa
representar uma maior segurana para vendedores, com base em todos
os ajustes a serem realizados a fim de buscarem o ponto de equilbrio
em relao a venda de determinado produto.
Seleo do preo final
Os mtodos de determinao de preos estreitam a faixa na qual a
empresa deve selecionar seu preo final. Ao selecion-lo, ela deve
considerar fatores adicionais, incluindo a influncia de outros elemen-
tos do mix de marketing sobre o preo, suas prprias polticas de pre-
os, o compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preo sobre
terceiros.
Tticas para ajustar o preo-base
Depois que os gerentes entenderem as consequncias legais e de mar-
keting das estratgias de preo, eles devem estabelecer um preo-base,
o nvel geral de preos pelo qual a empresa espera vender o bem ou
servio. O nvel geral de preos est correlacionado com a poltica de
preos: acima do mercado (preo de desnatamento), conforme o mer-
cado (preo de status quo) ou abaixo de mercado (preo de penetra-
o). Ento a etapa final ajustar o preo base.
6

A seguir deveremos listar as tticas mais comuns de preos:
Descontos por quantidade, quando um comprador obtm um
preo menor por comprar em unidades mltiplas ou acima de um
determinado valor em dinheiro, acabam recebendo um desconto
por quantidade;
Descontos em dinheiro, um desconto em dinheiro uma reduo
de preo oferecida a um consumidor, um usurio industrial ou um

50
intermedirio de canal de marketing, em retorno por um paga-
mento imediato de uma conta;
Descontos funcionais, quando intermedirios de canais de distri-
buio, como atacadistas ou varejistas, executam um servio ou
funo para o fabricante, eles devem ser compensados;
Descontos Sazonais, um desconto sazonal uma reduo de preo
para comprar mercadoria fora da estao. Ele transfere a funo
de armazenamento para o comprador;
Abatimentos promocionais, um abatimento promocional tambm
conhecido como abatimento comercial um pagamento a um re-
vendedor para promover os produtos do fabricante. uma ferra-
menta de preos e um estratagema promocional,
Reembolso, em dinheiro dado para a compra de um produto durante
um perodo especfico. A vantagem do reembolso sobre a reduo de
preo para estimular a demanda que ele um incentivo temporrio
que pode ser retirado sem alterao da estrutura bsica de preos. Mc
Daniel, et al. 2004, p. 579 e 580
(.) Ponto final
Conclumos ento, ser fundamental para os gestores a elaborao do
preo de venda dos produtos, devido principalmente a necessidade de
objetivarmos a identificao dos custos adequados, para cada situao
de venda.
Novas idias de marketing: aumento de preos dissimulados
Com os consumidores resistindo teimosamente a preos mais altos, as
empresas esto tentando descobrir como aumentar sua receita sem de
fato elevar preos. A soluo mais frequente tem sido a cobrana de
tarifas para o que antes era oferecido como adicional gratuito. Apesar
de alguns consumidores abominarem estratgias de determinao de
preo por acrscimos extras, pequenas taxas adicionais podem se
transformar em uma substancial fonte de receita.
Os nmeros podem ser impressionantes. Taxas cobradas dos correntis-
tas pelo pagamento de contas pela internet, cheques devolvidos e utili-
zao de caixas automticos rendem aos bancos cerca de 30 bilhes de
dlares ao ano. As empresas justificam que tarifas extras so a nica
maneira justa e vivel de cobrir despesas sem perder clientes. Muitas
argumentam que faz sentido cobrar um adicional por servios que

51
custam mais do que cobrar a mesma quantia de todos os clientes inde-
pendentemente de usarem um servio extra ou no. Aplicar taxas e
tarifas de acordo com o servio envolvido uma forma de manter
baixo os custos bsicos. As empresas tambm usam este expediente
para eliminar clientes no lucrativos ou mudar seu comportamento de
compra. Em ltima anlise, a viabilidade das tarifas extras ser decidi-
da pelo mercado e pela disposio dos consumidores em pag-las e
ficar, ou deixar a empresa contando gros sozinha.
7
Atividades
1) Quais so os principais objetivos no momento da elaborao de
preos de produtos e servios?
2) Quais so as principais formas de descontos verificadas no mbito
de mercado, e para que servem?
3) Quais so as principais vantagens quando elaboramos um markup
de preos?
4) Quais so as principais vantagens no momento da elaborao de
um desconto promocional?

5
TCNICAS E FASES DA VENDA
Na realidade no existe frmulas para vendermos produtos e/ou servi-
os, que garanta que podemos ter um grande xito nas nossas intera-
es. Identificamos atravs desta premissa bsica, que devemos plane-
jar, criarmos tcnicas e estratgias diferenciadas atravs de muito es-
foro e motivao, fato este que torna os profissionais de venda com
uma maior certeza de superar os principais objetivos e metas organiza-
cionais.
Na realidade em vendas, devemos desenvolver o modelo AINDAS
que significa Ateno, Interesse, Necessidade, Desejo, Ao e Satisfa-
o.
1

Ateno, significa o vendedor quebrar o gelo inicial, abordando assun-
tos genricos e procurando obter confiana do potencial do cliente.
Confiana fundamental: ningum se sente bem negociando ou fa-
zendo compras com algum que no lhe despertou esse sentimento.
Tendo obtido a confiana do potencial do cliente, o vendedor demons-
tra interesse dele e inicia um questionamento, tentando definir com
mais preciso suas necessidades.
Aps despertar o interesse do cliente, deve-se avaliar o que o cliente
pretende satisfazer com a compra do produto ou servio, ou seja, suas
necessidades: desequilbrios que o ser humano percebe e busca sanar
por meio de produtos e servios. Segundo Chiavenatto apud Maslow,
1997. as necessidades tem uma certa hierarquia, podendo ser divididas
em necessidades primrias, as fisiolgicas, como as de alimentao,
sede, sono e sexo e secundrias, necessidades de segurana, de sta-
tus, de estima (receber ateno ou ser aceito por um grupo) e de auto-
realizao.

53
O desejo surge em funo da cultura e da individualidade de cada
pessoa. O vendedor deve mostrar como seu produto poder satisfazer
o desejo do cliente e quais as vantagens dele em relao aos produtos
concorrentes. importante entender que dois indivduos com a mesma
necessidade, por exemplo, a de alimentao, podem ter desejos de
alimentos diferentes: um poderia estar desejando uma feijoada, en-
quanto outro, uma macarronada. Alm disso, o vendedor deve conse-
guir perceber que necessidade o cliente est tentando satisfazer e,
principalmente, qual o seu desejo, de forma a oferecer o produto ou
servio adequado, j que os clientes tm desejos limitados, mas recur-
sos limitados para satisfaz-los.
A ao a finalizao do processo, na qual o vendedor leva o cliente
ou consumidor compra do produto ou servio. onde ocorre o fe-
chamento. Aps o fechamento, o vendedor pode tentar realizar a ven-
da adicional ou complementar, isto , se o cliente comprou um terno,
podemos lhe oferecer uma camisa, uma gravata ou ento um par de
sapatos.
A satisfao envolve no s evitar que o cliente desista da compra ou
venha at a devolver o produto, mas tambm que ele seja um cliente
fiel e constante da empresa.
Constatamos nesta abordagem em relao ao modelo AINDAS, que
as estratgias de vendas, devem ser amplamente discutidas e direcio-
nadas, a fim de que tenhamos resultados favorveis, conforme a expec-
tativa dos proprietrios de negcios.
Torna-se inevitvel discutirmos, que as principais variveis voltadas
para as vendas devem ser tratadas pelas organizaes com muita seri-
edade, at mesmo pelo fato de que no mercado dentre as mais diversas
variveis possamos desenvolver conceitos e atitudes muito claras para
obtermos sucesso. Antes de mais nada, devemos observar que tudo a
nossa volta seja produtos ou servios de alguma forma so adquiridos,
e hoje com base nas alternncias de mercado, sejam no mbito de estra-
tgias, as caractersticas de comportamento do consumidor ou at
mesmo no aspecto que envolve o processo de sustentabilidade, devem
ser revisados, a fim de que tenhamos mais probabilidades de ampli-
armos cada vez mais o processo de insero em nveis mercadolgicos.
5.1 Pr-venda
Nesta fase passamos a deliberar sobre formas de planejamento e con-
cretizao de uma srie de atividades que iro auxiliar a sequncia de
todo o processo de venda. Em primeiro lugar, as empresas devem

54
identificar o que efetivamente quer o mercado e ao mesmo tempo
buscar identificar as principais caractersticas dos clientes. Sem mensu-
rarmos qual a fatia de mercado destinada para a compra de determi-
nado tipo de produto, como tambm produzir um certo nmero de
unidades de um determinado produto, e ao mesmo tempo empirica-
mente acreditar que o mercado ir absorver esta quantidade de produ-
tos.
A pr-venda inclui diversas etapas, dentre elas:
Prospeco de mercado, clientela aonde concentramos o maior
nmero de esforos a fim de atingirmos nossos objetivos;
Anlise da potencialidade do cliente, com base nas suas observa-
es e atravs da identificao do seu perfil;
Agendamento de entrevistas e visitas;
Elaborao de uma proposta comercial;
Realizao de visitas e abordagens a fim de validar todo o proces-
so;
Acompanhamento da proposta como um todo;
Emisso de pedidos;
Elaborao de relatrios comerciais, enfocando todos os preceitos
voltados sobre volume de vendas entre outros. ME BASEEI SO-
MENTE NA EXP. PROFISSIONAL
(*Com base nas abordagens supracitadas, entendemos a necessidade
de passarmos por todas as fases da venda, a fim de que possamos ter
uma maior segurana em relao s principais abordagens a ser de-
senvolvidas junto aos clientes, dando um forte suporte aos vendedo-
res, os quais a partir da, desenvolvem estratgias mais adequadas
para o desenvolvimento dos negcios.)
5.2 Prospeco de mercado
A prospeco de mercado a identificao da clientela sobre a qual
compensa mais dirigir os esforos e recursos de venda. Podem-se iden-
tificar clientes de diversas formas: indicao dos atuais clientes, aquisi-
o de listagens e de cadastros de clientes (mailings), visita porta a
porta, feiras, exposies, anncios classificados, entidades de classe.2

55
Questes a serem abordadas antes da prospeco de mercado:
Quem so os clientes de maior potencial?
Quais so as suas necessidades?
O que o motiva a comprar?
Como o seu comportamento de compra?
O que de fato ele deseja?
Onde ele est localizado?
Qual a melhor forma de abord-lo?
Existe algum concorrente atuando nele? LAS CASAS SIM, CITA-
O DIRETA.
Ao pedir indicaes de potenciais clientes, o profissional de vendas
deve saber lidar com uma certa relutncia da pessoa por no querer
que um conhecido seu seja incomodado pelo vendedor.
5.3 Etiqueta na prospeco de clientes
Quando falamos em etiqueta no processo de prospeco de clientes,
estamos reiterando a necessidade de focarmos em aspectos primordi-
ais, os quais sem dvida alguma podero influenciar a venda de pro-
dutos e servios, e para isto, apresentamos seguir, alguns aspectos
primordiais para validar esta nossa afirmao:
no aparecer de surpresa, e sim realizar uma abordagem inicial a
fim de deixar o cliente a ser visitado, mais tranquilo em relao a
abordagem,
no fazer presso, mais sim valorizar o contato com algum mem-
bro estratgico da empresa;
manifestar de forma adequada o propsito da visita;
no ser insistente demais, deixar o cliente a vontade a fim de que o
mesmo possa definir o processo de compra.
*

*
Todas estas abordagens supra citadas, serviro de base para a boa configurao da prospeco de
clientes, sendo que nunca devemos deixar de levar em considerao e nem menosprezar a atitude dos
mesmos, principalmente se tratando de processo de compra.

56
5.4 Aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes
Dentre os aspectos que envolvem a potencialidade dos clientes, est a
de identificar e listar aqueles levantados na fase de prospeco fazer
uma avaliao substanciada em relao ao potencial de cada um deles,
identificao por segmento de cada um deles, definir os prioritrios
para o negcio e o que ser oferecido ao cliente.
Agendando entrevistas e visitas
Fazer uma abordagem substanciada a fim de encontrar o melhor mo-
mento de abordagem ao cliente, assim como os principais argumentos
a ser utilizados, levantando as possveis objees, preparando-se para
eventuais dvidas que possam advir durante a negociao,e a partir
da marcar as efetivas visitas e/ou entrevistas.
Como elaborar propostas comerciais
Uma das questes que observamos em nveis mercadolgicos, o fato
de que os vendedores no momento de suas negociaes devam ser
claros, objetivos e concisos, a fim de que os clientes possam assim
tambm sentir-se. Devemos levar em considerao ainda, que no
podemos gerar desconfiana em nossos clientes. Dados concretos sobre
vendas, como levantamentos estatsticos, servem para validar qualquer
tipo de argumentao em relao aos reais conhecimentos das reais
necessidades dos clientes.
(.) Ponto final
A potencialidade dos produtos
Temos que levar em considerao o preo dos produtos se torna fun-
damental, pelo fato de que no mercado, dependendo do segmento
abordado os clientes valorizaro os preos a fim de consumirem pro-
dutos. Na realidade devemos levar em considerao as fases tcnicas
de vendas.
Na prtica, fica evidenciada a necessidade de cobrirmos todos os nos-
sos custos at entregarmos o produto ao consumidor, a fim de fazerem
frente as principais demandas das organizaes e para isto devemos
abordar de forma adequada nossos clientes.

57
Atividades
1) Como deveremos agendar visitas e entrevistas junto aos nossos
clientes?

2) Como devemos elaborar propostas comerciais?

3) Como devemos avaliar o processo de pr-venda?

6
ADMINISTRAO DE VENDAS
Na realidade, este captulo tem como objetivo principal, mostrar como
as variabilidades voltadas para a administrao de vendas, podem
contribuir substancialmente para o contexto mercadolgico das orga-
nizaes. De um lado, temos o conceito das principais demandas vol-
tadas para o marketing que traduz-se na criatividade de pessoas e
organizaes, por outro lado, muitas vezes desprezamos o poder das
vendas, e isto chega at certo ponto fazer com que faamos uma forte
reflexo, at mesmo porque ao no valorizarmos por demais as reas
comerciais das organizaes, poderemos estar deixando escapar a
fora de um bom planejamento das vendas, deixando a em alguns
casos, de ampliarmos as nossas receitas.
Segundo Las Casas
1
, o papel da rea de vendas est ligado aos quesitos
que dizem respeito a misso e aos escopos da empresa. As oportuni-
dades de dirigir os esforos da empresa para novos mercados, para
operaes mais lucrativas por linha de produtos ou por tipo de cliente
ou, ainda, por segmento de mercado podem ser algumas sugestes
vindas de campo, ou seja, atravs do pessoal de vendas. evidente
que estas sugestes precisam ser devidamente analisadas e confronta-
das, com outras informaes oriundas de pesquisas mercadolgicas.
Mas de observar que a rea de vendas tem por afinidade e por conta-
to permanente uma viso clara de certas oportunidades e de seus ris-
cos.
Para validarmos esta explicao, poderamos avaliar as foras externas
que contribuem diretamente para este processo, com base nas avalia-
es da fora de vendas, a qual dever estar em consonncia com a
gesto de marketing do negcio.
As perguntas mais comuns a serem realizadas, so as seguintes:
Quem so os seus clientes e a localizao dos mesmos?

59
De quem esto comprando?
Que benefcios estes clientes esperam receber? Eles podem obter
estes mesmos benefcios em outros lugares?
Onde se encontra a empresa na atualidade e aonde efetivamente
poder chegar?
Que problemas podero ser superados para chegarem l?
Que reflexos podemos esperar das mudanas econmicas, polti-
cas e sociais?
Os atuais planos estratgicos, so convenientes para vencermos
estes obstculos?
Quem so os concorrentes mais diretos? Qual a posio da con-
corrncia em face aos preos?
Quais so as principais ameaas que cercam os negcios da em-
presas?
Seus pontos fortes e fracos, e aqueles da sua concorrncia?
Entre as atividades de promoo do composto de marketing, a
venda pessoal merece ateno especial devido a sua importncia
como forma de comunicao direta. Os vendedores so as pessoas
responsveis pelos fechamentos de pedidos, esclarecimentos de
dvidas, formao de imagem, entre vrias outras atividades.
Como meio de comunicao, a venda pessoal pode ser mais eficaz,
uma vez que ocorrer diretamente com os clientes. Em alguns
momentos a fora de vendas mais importante do que outros ins-
trumentos de comunicao. A venda de produtos de consumo por
exemplo, tem uma necessidade maior de divulgao em meios de
massa, ao contrrio de alguns servios que precisam da presena
do vendedor para que os negcios sejam fechados.
2

Na realidade quando fazemos um paralelo com o setor de vendas das
empresas, e sua real representatividade para as mesmas, chegamos a
concluso que servem como uma base extremamente importante e de
destaque dentro de qualquer organizao. Com base nesta justificativa,
passamos a no s considerar a influncia das vendas dentro do con-
texto mercadolgico, como tambm um melhor relacionamento entre
todos os agentes envolvidos neste processo. Vamos encontrar ainda,
que o nvel de servios a serem oferecidos aos consumidores determi-
nar o grau de atividades que sero exigidas do departamento, como

60
tambm permitir escolher o tipo de profissional necessrio para o
desempenho destas funes.
6.1 Atividades relacionadas as vendas
As atividades apresentadas abaixo, tem um significado muito impor-
tante, a fim de que os negcios sejam melhor direcionados, e que o
processo de gesto seja plenamente valorizado, por isto elencamos
abaixo estas atividades:
Planejamento, na realidade no item planejamento, as empresas
devero rever todas as suas estratgias, a fim de poder dar um di-
recionamento e quantificar os resultados possveis, a curto, mdio
e longo prazo. Se trouxermos para a realidade das empresas como
um todo, chegaremos a concluso que todas as variveis possveis
ligadas as tarefas de marketing, tem um forte objetivo de contribu-
ir com o planejamento mercadolgico;
Organizao, este item est voltado diretamente para o processo
estrutural da fora de vendas e incluem aspectos diretamente rela-
cionados com motivao, recrutamento, seleo, treinamento entre
outros;
Direo, os gestores de vendas, devem empenhar-se diretamente
nas variveis voltadas para a execuo dos aspectos planejados, a
fim de haja um cumprimento de todas as aes, atravs das metas,
estratgias, objetivos alm da liderana de equipes;
Controle, por ltimo os gestores devero fazer uso do controle da
fora de vendas, e inclusive passando a mensurar todos os custos
envolvidos nesta operao, e quando surgirem algumas aes que
devam ser revistas, fazer o restabelecimento das mesmas em um
breve espao de tempo. Na realidade o gestor de vendas, dever
ter uma boa percepo do negcio a ser realizado, tendo como
grande diferencial a valorizao em relao concorrncia, e valo-
rizando as aes bsicas a serem seguidas, a fim de dar validade a
todos os processos administrativos.
No processo de administrao da fora vendas, devemos realizar uma
boa parceria com a nossa equipe de vendas, a fim de que nossas aes,
sejam bem direcionadas, no sentido de que haja um forte equilbrio
entre os gestores e suas equipes respectivamente: a seguir, faremos
uma breve abordagem do processo de administrao da fora de ven-
das.

61
Administrao da fora de vendas
Para que tenhamos um bom gerenciamento da fora der vendas, de-
vemos levar em considerao que as equipes de vendas devero en-
contrar-se capacitadas e motivadas. Devido a estas variveis, o proces-
so de recrutamento e seleo dever ser bem direcionado, a fim de que
possamos formar equipes que tenham uma tima capacidade de bus-
car os resultados esperados pela direo do negcio. Dependendo do
porte da organizao, haver ou no uma interao maior do gerente
de vendas.
6.2 Seleo e recrutamento de vendedores
Nas pequenas empresas existe um processo de contratao de forma
direta enquanto que nas mdias e grandes empresas, normalmente os
candidatos tendem a passar vrias etapas de seleo, antes da contra-
tao. Estas variveis esto ligadas diretamente a:
Determinao do tipo de trabalho e equipe de vendas;
Estabelecimento de diretrizes para contratao;
Obteno do nmero suficiente de candidatos aos cargos em va-
cncia.
3
, p. 06, OK!
As fontes de fornecimento de candidatos ao serem mantidas, tero
como garantia melhores contrataes mais acertadas. Algumas das
fontes usadas so:
A prpria empresa;
Outras empresas concorrentes, clientes e empresas no concorren-
tes;
Instituies educacionais, escolas, universidades, etc.;
Anncios;
Agncias de empregos;
Internet,
Candidatos voluntrios, Grupos minoritrios;
Associaes de classes.
4
.

62
Uma das primeiras consideraes a ser feita quanto ao nmero de
vendedores. O pessoal de vendas deve tratar dos clientes atuais e ter
responsabilidade para conseguir novas contas, com o objetivo de lucro.
Como os vendedores tm um custo elevado esta anlise necessria
visando racionalizao. Alguns aspectos a serem considerados so:
Tamanho do territrio;
Densidade dos clientes;
Nmero de clientes em potencial;
Tipo de produtos e suas aplicaes;
Tempo necessrio para cada visita;
Frequncia de compra;
Nmero de visitas anuais a cada cliente;
Servio necessrio ao cliente;
Meio de transporte dos vendedores;
Foras competitivas.
5

Por fim, valorizamos a seleo e recrutamento de vendedores princi-
palmente porque os mesmos, devem no s estarem comprometidos
com o negcio, como sendo ainda bons conhecedores dos produtos
e/ou servios a serem comercializados, objetivando os resultados in-
dispensveis buscados pelas organizaes.
6.3 Organizao de venda
Para que tenhamos uma boa organizao das vendas, devemos levar
em considerao, aspectos fundamentais como analisar o perfil dos
clientes a serem focados pela organizao, assim como alm de seg-
ment-lo, identific-lo no tempo e espao, a fim de que sejam agrupa-
dos, de acordo com as caractersticas de cada tipo de pblico.
Zoneamento de vendas
Os critrios de zoneamento de vendas so os mais variados possveis,
uma vez que quase sempre so apoiados em critrios de segmentao
de mercado.

63
Entre os critrios de segmentao de mercado mais utilizados para o
zoneamento de vendas encontramos:
Um agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos
no tempo e no espao. Entende-se por agrupamento de clientes
todos os clientes da empresa, mais os compradores em potencial e
todos os demais possveis consumidores dos produtos ou servios
da empresa.
A segmentao geogrfica de mercado, onde todos os possveis
clientes so identificados em determinada rea geogrfica de ven-
das.
Por outro lado, uma zona de vendas constituda de vrios segmentos
geogrficos de mercado ou dos chamados territrios de vendas, sendo
que o territrio de vendas um segmento de mercado em dimenses
geogrficas que, em funo do nmero de clientes e possveis clientes
existentes, requeira uma frequncia de visitao peridica por parte do
vendedor.
Esta necessidade de visitao peridica constitui na sua somatria a
chamada carga de visitao do territrio. Dessa forma, o agrupamento
de vrios territrios de vendas constitui uma zona de vendas.
O estabelecimento do territrio de vendas ou zona de vendas til
parta dirigir e controlar o esforo da equipe de vendas, alm de facili-
tar a tarefa de planejamento de vendas da empresa como um todo.
Os fatores geogrficos ao serem considerados ajudam
Para que tenhamos uma efetivao e possamos localizar nossos clien-
tes em potencial, devemos procurar abranger uma maior rea geogr-
fica possvel, e inclusive identificarmos possveis reas de atuao da
concorrncia, criando a partir destas observaes, possveis diferenci-
ais de negcio. Par isto, devemos valorizar os itens descritos a seguir:
A localizar todos os possveis clientes existentes em um territrio
de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geogrfica
pelo vendedor;
Os limites geogrficos de uma zona ou territrio, onde todos os
possveis clientes esto agrupados, facilitam o trabalho quantitati-
vo de avaliao de desempenho das vendas.
Analisados os fatores geogrficos, passamos a seguir para anlise
das vantagens do zoneamento das vendas.

64
6.4 Vantagens do zoneamento de vendas
Como caractersticas principais do processo de zoneamento das ven-
das, identificamos ainda a necessidade de delimitarmos e conhecermos
melhor a cobertura de nosso territrio, gerando um maior em relao
aos nossos clientes em potencial. Como vantagens deste processo,
citamos as seguintes:
Permite uma cobertura intensiva da zona;
Cria no vendedor o conceito de responsabilidade como gerente do
territrio;
Controla e avalia melhor as atividades do vendedor;
Permite uma reduo de custos;
Facilita o desempenho de outras atividades de vendas e de marke-
ting;
Incrementa as relaes com os clientes.
Estas vantagens supracitadas, devem servir para dar um melhor
direcionamento aos nossos vendedores, e ao mesmo tempo valori-
zando o processo de atuao dos mesmos, criando uma forma
mais racional de identificao de mercados alternativos com forte
potencial.
6.5 Desvantagens do zoneamento de vendas
Todo processo no mundo empresarial que apresenta algumas vanta-
gens, em contra partida pode gerar algumas desvantagens, sendo que
a partir das anlise abaixo, passamos a identificar os principais garga-
los com relao ao processo de zoneamento das vendas.
O vendedor tende a considerar-se dono de seu territrio e de seus
clientes;
O vendedor tende a acomodar-se e no realizar esforos adicio-
nais;
O zoneamento pode estar beneficiando alguns vendedores;
A evoluo desigual da demanda pode gerar desequilbrio entre
os territrios existentes;

65
O crescimento econmico rpido em alguns territrios pode difi-
cultar a cobertura do territrio;
O zoneamento pode gerar conflito entre os vendedores. Cobra,
2006
Conclumos ento, que na relao direta o processo de zoneamento das
vendas, se no for trabalhado, poder gerar no s conflitos intraorga-
nizacionais, como tambm aspectos negativos dentro do processo de
planejamento das vendas organizacionais.
6.6 Critrios para o zoneamento de vendas
O objetivo bsico ao se zonear obter territrios de vendas que possu-
am igual potencial de mercado, cargas iguais de visitao e o mesmo
dimensionamento geogrfico e que por conseguinte, exija esforos
fsicos equivalentes para locomoo e tarefas administrativas dos ven-
dedores. Como isto no possvel, na prtica, o que se busca so crit-
rios que permitam a minimizao das discrepncias entre os territrios
de vendas.
Os passos para o zoneamento das vendas so os seguintes
Dentre os principais passos para o processo de zoneamento das ven-
das, se faz necessrio avaliarmos alguns requisitos fundamentais ,os
quais daro origem a procedimentos com vistas a uma melhor equali-
zao do processo das vendas, e ao mesmo tempo, servindo para uma
melhor delimitao do territrio de abrangncia.
Analisar as bases para o estabelecimento de limites do territrio;
Determinar os territrios, considerando o potencial de vendas e as
cargas de visitao correspondente;
Analisar as cargas de visitao;
Estabelecer um roteiro de visitao por vendedor;
Conduzir um estudo estimativo de vendas e de custos por territ-
rio. Cobra, 2006, ok
Estes passos supracitados, se bem observados podero aumentar o
potencial da organizao e ao mesmo tempo, fazendo com que haja
no s um incremento no processo de vendas, como uma maior inser-
o nesses mercados alternativos.

66
6.7 Treinamento de vendas
O treinamento de vendas pode ser visto como uma forma de otimiza-
o dos investimentos. Como os custos do recrutamento e seleo so
geralmente muito elevados, atravs do treinamento pode-se objetivar
maior retorno do investimento feito na contratao. A importncia do
treinamento aumenta se observarmos o resultado de vendas de uma
equipe de vendedores. Grande percentual do faturamento das empre-
sas, frequentemente o resultado do esforo de um grupo de vendedo-
res, quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem
maiores habilidades para o trabalho.
6

O ideal e mais lgico melhorar o desempenho, e a forma para alcan-
ar este objetivo o treinamento. Para a empresa, alm de otimizar os
investimentos, ele permite a formao de uma equipe mais coesa, que
desenvolva seu trabalho de acordo com as orientaes recebidas pela
administrao. Consequentemente aumenta os lucros e o faturamento
e diminui a rotatividade. Para os vendedores, o treinamento um
importante fator motivacional, pois, recebendo orientao adequada,
conseguem melhores resultados tanto no desempenho do trabalho,
quanto no nvel de rendimento.
6.7.1 Modelo de treinamento da empresa Dow Chemical, EUA
7
O pro-
cesso na realidade no mudou muito no, s que com tcnicas um
pouco mais apuradas, no alterando a sua essncia e nem a sua efeti-
vidade.
Treinamento Geral
Este estudo aqui apresentado, tende a fazer com que haja uma maior
identificao dos principais aspectos a serem levados em considerao
no que tange a valorizao do treinamento, dando a possibilidade aos
nossos leitores, de terem um melhor aprendizado nas fases e expecta-
tivas geradas pelo mesmo.
Orientao: durao 1 semana curso de qumica; 4 semanas-
orientao geral. Objetivo: Obter conhecimento da indstria qu-
mica com nfase no produto DOW, fbrica e pessoal;
Experincia no Departamento de Vendas: durao de 1 semana no
escritrio, 3 semanas saindo com vrios vendedores. Objetivos:
obter informaes atualizadas, entender a funo do departamen-
to de vendas e seu relacionamento com toda a organizao,
aprender as funes do trabalho de um vendedor;

67
Treinamento de produo: Durao de 8 a 10 semanas. Objetivo:
familiarizar vendedores com o laboratrio de pesquisa, processo
de Produo e matria-prima utilizada.
Clnica de vendas: durao: 4 semanas. Objetivo: desenvolver
tcnicas de vendas de utilidade dos vendedores, ajud-los a ter
experincia e melhor discernimento;
Treinamento de uso final do produto: Durao: 1 a 5 meses. Obje-
tivo: dar informaes especficas quanto ao uso do produto, mer-
cado, material de concorrncia, etc.;
Treinamento no campo: durao de 6 meses a 1 ano. Objetivo:
aumentar o conhecimento de trabalho e familiarizar o vendedor
com o Territrio e clientes.
Para finalizar, gostaramos de manifestar a importncia de apre-
sentao de cases como este, o qual de alguma forma, faz com
que possamos, conhecer um pouco do processo de treinamento de
vendedores, tendo como base uma empresa de grande conceito
em nveis mercadolgicos.
Servios de ps-venda
A apresentao de vendas inclui uma srie de promessas a respeito de
muitas atitudes que a empresa pode tomar. Depois da aceitao e do
fechamento da venda, a hora da verdade, da concretizao de todas
as promessas feitas para que haja satisfao.
8
Auex, 1995, p. 71-79 Alm
de bons servios, manter amizade com o cliente uma boa forma de
expandir os negcios do produtor. O cliente satisfeito, pode indicar
outros clientes e encarregar-se de fazer uma boa propaganda de boca
em boca , da empresa e de seus representantes.
6.8 O Futuro das vendas
Na realidade, no precisamos ser grandes pesquisadores, para reco-
nhecer que o mundo como um todo est mudando, e mais; temos co-
mo exemplo a revoluo digital, os aspectos voltados para a publici-
dade e propaganda, assim como a criao dos mais diversos Call Cen-
ters, servem necessariamente para criar uma nova imagem institucio-
nal revolucionando as organizaes, tornando-as necessariamente
dotadas de estratgias mercadolgicas as quais sem dvida alguma
tem a funo de influenciarem substancialmente as vendas, fazendo
com que as mesmas busquem cada vez mais a sua eficincia e eficcia
em todas as suas aes.

68
6.9 O novo profissional de vendas e o marketing de
relacionamento
O marketing evoluiu da transao em que fechar a venda era grande
meta, para a conquista e manuteno de clientes atravs do marketing
de relacionamento. O ambiente competitivo internacional em que
vivem muitas organizaes, motivados pela compra na web, est ge-
rando a necessidade das empresas reposicionarem o seu foco nos clien-
tes. Para atender aos novos desafios, o vendedor e sua empresa preci-
sam estar organizados para a busca do conhecimento profundo de seu
mercado, apoiada em tecnologia que permita a intimidade com o clien-
te, atravs do dilogo, da interatividade e da conectividade. Neste
contexto, o marketing resgata sua funo de integrador, trazendo o
cliente para a estratgia da organizao por meio da integrao com o
mercado, procurando ajud-lo a vender. Como um parceiro, o cliente
passa a ser visto sob a tica de relacionamento, cuja a magia encant-
lo. E, para tanto, preciso descobrir o que o fascina.
9

O aprendizado do vendedor e de uma organizao a chave para
obter uma vantagem competitiva sustentvel. E a aplicao do marke-
ting de relacionamento tem nfase na necessidade de aprender do
mercado o que tem valor para o consumidor e para o cliente distribui-
dor.
Uma equao matemtica pode representar o grau de satisfao de um
cliente, em funo do desempenho do produto e do atendimento do
vendedor em relao expectativa que o cliente tinha anteriormente.
Ou seja: satisfao do cliente = desempenho do produto + desempenho
do vendedor e as principais expectativas dos clientes antes da efetiva-
o da compra Para concluir, diramos que o desempenho de um pro-
duto ou servio depende de seus atributos (corpo) e de seus benefcios
(alma). Um produto ou um servio , portanto uma combinao de
corpo e alma. O corpo caracterizado pelos seus atributos fsicos, que
a parte tangvel, a alma pelos benefcios esperados, que a parte
intangvel. A parte tangvel mensurvel e a parte intangvel no pode
ser medida, pode apenas ser identificada.
(.) Ponto final
Vimos a partir de todas as abordagens retro mencionadas, que por si
s, as vendas representam um processo fundamental para que alm de
conseguirmos valorizar a atuao dos profissionais dentro das organi-
zaes, vale a pena ressaltar as relevncia a ser dada na identificao

69
de nichos de mercados mais adequados de acordo com o perfil de
clientes, com base na concentrao territorial, fazendo com que haja
uma maior insero de nossos produtos e servios em nveis mercado-
lgicos.
INVESTINDO NA EQUIPE DE VENDAS
Investir em qualificao da equipe de vendas absolutamente funda-
mental. exatamente isto que faz a empresa Eurofarma. E ela no para
por a, pois investe tambm na equipe de vendas de seus distribuido-
res e, em funo dessa estratgia os resultados so cada vez melhores.
A Eurofarma surgiu em 1972 com o propsito de terceirizar a fabrica-
o de medicamento para outros laboratrios. Atualmente o grupo
conta com mais de 1600 funcionrios e cinco unidades fabris localiza-
das em So Paulo e Rio de Janeiro. Desenvolve medicamentos e produ-
tos das mais diversas linhas, que so comercializados por distribuido-
ras, redes de farmcias e farmcias independentes. Os investimentos
em qualificao desenvolvidos so: treinamentos, conveno de ven-
das, auxlio educao para os vendedores que querem cursar faculda-
de ou ps-graduao, encontros de profissionais, reunies peridicas,
conversas com especialistas (mdicos, dentistas, psiclogas, entre ou-
tros), compra de livros e assinaturas de revistas especializadas na rea
de vendas. Com uma delas, a Vendamais, a empresa fechou uma par-
ceria exclusiva. A cada edio, a empresa e sua distribuidora Santa
Cruz tem um espao exclusivo para disponibilizar contedo prprio
dirigido sua equipe de vendas, inclusive questionrios avaliando o
contedo das revistas para estabelecer um trabalho de aprimoramento
monitorado. Para Ricardo Bianchi, gerente nacional de vendas da Eu-
rofarma, a parceria fundamental para qualificar e motivar as equipes.
Segundo ele, o investimento compensado pela expectativa de que os
vendedores tenham a certeza de estar preparados para um mercado
altamente competitivo, sempre no intuito de alcanar os melhores
resultados
10
. Adaptado de (ULIANA, 2005, p.18).

70
Atividades
1) Aplicando os mtodos no cientficos, como poderia ser realizada
a previso de vendas de uma empresa de computadores, que atue
na regio da Capital Paulista e da grande So Paulo?

2) Se voc fosse um gerente de vendas de uma rede de lojas de
vesturio masculino e infantil e precisasse contratar 10 vendedores
para uma nova loja que ser aberta no interior de Minas Gerais,
como desenvolveria este processo de contratao?

3) Se fosse um vendedor de televisores, como seria sua abordagem,
sua apresentao, seus tratamentos a possveis objees, seu
fechamento e seu servio, ps-venda. Caso estivesse vendendo
somente televisores de 50?

4) Alguns vendedores especficos utilizam Palm Top no momento de
suas vendas. Explique a partir desta observao quais as
principais vantagens no mercado moderno, da utilizao das
ferramentas mercadolgicas tipo internet, comunicao sem fio,
celular, etc....

7
MARKETING VERDE
*

7.1 Como podemos entender o marketing verde
Como temos observado, as mudanas identificadas no sculo XXI
sociais e ambientais, fizeram com que comessemos a pensar de for-
ma diferente em relao ao contexto que abrange as principais filosofi-
as atreladas ao marketing.
Esta anlise se justifica, principalmente pelo fato de que devemos de
alguma forma valorizar e descobrir mudanas mais sustentveis para
produo e consumo dentro de um mercado cada vez mais complexo e
altamente competitivo. Na realidade, a palavra de ordem em termos
mundiais, vem a ser a chamada sustentabilidade, a qual envolve
uma srie de preceitos a fim de validar todas as nuances voltadas para
o mercado.
O Marketing verde no atual contexto mundial
Segundo Baker
1
, a teoria do marketing em geral est firmemente enrai-
zada em uma perspectiva econmica e de sistemas tcnicos que se
concentram em trocas, produo e lucros. Evoluiu ao longo do tempo e
tornou-se mais humana com o surgimento de disciplinas como com-
portamento organizacional, gerenciamento de recursos humanos, tica
nos negcios e marketing societal. O fato de as empresas serem siste-
mas fsicos que existem dentro de um ambiente fsico vulnervel e
finito era, at recentemente, amplamente ignorado como questo de
gerenciamento e marketing. Durante a dcada de 90, a disciplina do
marketing comeou a discutir seriamente as implicaes fsicas e a
sustentabilidade do marketing. As razes do marketing verde podem
ser traadas retrospectivamente at a onda de preocupao ambienta
l

*
O marketing verde, dentro da atual conjuntura de mercado, vem refletir diretamente nas principais
variveis e mudanas no sentido de reproduzirmos um processo de auto sustentabilidade no s do
sistema, como das nossas organizaes, tornando-as cada vez mais eficientes e eficazes.

72
da dcada de 70 que gerou o conceito de marketing ecolgico, o qual
preocupava-se constantemente com as indstrias que causavam os
impactos ambientais mais srios e com o desenvolvimento de novas
tecnologias para atenuar determinados problemas ecolgicos.
As principais diferenas verificadas entre o conceito de marketing
verde e do marketing societal:
Uma nfase na sustentabilidade fsica do processo de marketing,
bem como na sua aceitabilidade social;
Uma viso mais holstica e interdependente da relao entre a
economia, a sociedade e o ambiente;
Uma perspectiva aberta em lugar de uma perspectiva de longo
prazo;
Um tratamento do ambiente como algo de valor intrnseco acima e
alm da sua utilidade para a sociedade;
Um foco em preocupaes globais em vez de em preocupaes de
sociedades particulares.
Principais aspectos voltados para mudanas que o enverdecimen-
to est provocando na indstria, esto atrelados a:
Ameaa de substitutos;
Relacionamento com o fornecedor;
Barreiras entrada no mercado, entre outras.
Vantagem competitiva e o ambiente:
Durante a dcada de 90, surgiu o argumento de que o enverdecimento
pode agir como uma fonte de vantagem competitiva, proposto por
autores como Elkington (1994), Azzone e Bertele (1994) e Porter e Van
Der Linde (1995).
A busca por solues ambientalmente superiores leva inovao e a
criao de tecnologias mais eficientes e eficazes. Sua lgica que uma
legislao ambiental severa (muitas vezes vigorosamente contestada
pelas empresas) apresenta novos desafios para as empresas, o que as
inspira a serem inovadoras e garantirem melhorias no desempenho
competitivo, bem como ambiental.
2

73
7.2 A evoluo da preocupao ambiental
No quadro abaixo, estaremos fazendo referncia aos aspectos de gran-
de relevncia, em relao ao tratamento das questes ambientais nos
anos 70, e a real evoluo observada na rea a partir dos anos 90.
Quadro 1 Ttulo QUADRO COMPARATIVO DOS FATORES AM-
BIENTAIS E A REAL VALORIZAO DO TEMA, COM BASE NOS
ANOS DE 1970 E 1990.
Fator Ambientalismo de 70 Verde de 90
nfase
Em problemas ambien-
tais
Em problemas subja-
centes dos nossos
sistemas sociais,
econmicos, tcnicos e
legais.
Foco geogrfico
Em problemas locais
(por exemplo, poluio)
Em questes locais
(por exemplo, aque-
cimento global )
Identidade
Estreitamente ligado a
outras causas contra os
sistemas vigentes
Um movimento sepa-
rado abraado por
muitos elementos do
sistema vigente
Fonte de suporte
uma elite intelectual e
os que estavam mar-
gem da sociedade
Uma base ampla
Base de campa-
nhas
usava previses de
crescimento exponenci-
al para prever futuros
problemas ambientais
(por exemplo, limites ao
crescimento)
Usa evidncias de
degradao ambiental
corrente (por exemplo,
o buraco na camada
de oznio)
Atitude em rela-
o a empresas

Empresas vistas como
parte da soluo. Mais
parcerias formadas
Atitude em relao
ao crescimento
Desejava crescimento
zero
Desejava crescimento
sustentvel

74
Viso da interao
ambiente/empresa
Focalizada nos efeitos
negativos da atividade
empresarial sobre o
ambiente
Focaliza as inter-
relaes dinmicas
entre empresas, socie-
dade e o ambiente
Fonte: Baker, 2003.
A sabedoria convencional considerava que os investimentos em prote-
o ambiental envolviam uma troca com o crescimento econmico.
3

Agora, h um reconhecimento cada vez maior de que os dois esto
interligados de muitos modos complexos e que o crescimento econ-
mico de longo prazo depender de melhor proteo ambiental. Agora
esto surgindo muitas oportunidades de negcios para tecnologias,
bens e servios que atacam problemas ambientais ou cuja contribuio
a esses problemas seja, menor. Dentre os principais problemas vividos
pela indstria em relao ao processo de gesto ambiental vem a ser,
produtos que ambientalmente geram menos desperdcios ou causam
menores danos, o processo de relacionamento com os fornecedores,
principalmente aqueles os quais no possuem nenhum comprometi-
mento em relao ao meio ambiente, e at mesmo as barreiras de en-
trada ao mercado, principalmente pelas Leis ambientais nacionais at
certo ponto bastante rigorosas.
7.3 O consumidor verde
inevitvel que quando abordamos esta temtica, passemos a identifi-
car que as mudanas ora vistas em nveis mercadolgicos, tendam a
ser extremamente identificadas com as possibilidades de entendermos
quais so os principais atributos buscados pelos consumidores verdes
e ao mesmo tempo, comearmos descobrir o que efetivamente os mo-
tiva no momento da deciso de compra.
Aps diversas anlises ligadas ao segmento atravs de pesquisas e
empresas preocupadas com a preservao ambiental, constata-se que
vrios so os fatores que na realidade definem ou at mesmo influen-
ciam o comportamento dos consumidores verdes, que so eles:
Alterao completa em relao aos nossos valores;
Questes demogrficas;
Problemas de conhecimento ambiental e produtos alternativos;
Contribuio efetiva da sociedade.

75
Para as empresas maduras, que pensam de forma estratgica devemos
analisar que suas principais caractersticas esto centradas em relao
ao tema ambiental com a seguinte definio:
Os impactos que produtos e empresas causam aos seres humanos e
sobre o ambiente natural, e a pergunta que no quer calar ser que este
produtos atingiram o processo das sustentabilidade?
Charter
4
, diz que a busca da sustentabilidade o princpio subjacente
do marketing verde, e uma empresa pode justificadamente exigir cre-
denciais verdes se estiver na rota da sustentabilidade de modo consis-
tente e demonstrvel. Alcanar a sustentabilidade no um pr-
requisito para ter o direito de exigir o ttulo de verde, exatamente co-
mo conquistar 100% de satisfao do cliente no um pr-requisito
para declarar uma orientao para o marketing.
7.4 Ficando verde: o desafio filosfico
No que se refere a inteno subjacente de satisfazer consumidores e as
atividades de marketing envolvidas, o marketing verde parecido com
o marketing convencional. Muitas das diferenas fundamentais entre
os dois referem-se aos valores e as filosofias que fundamentam a estra-
tgia de marketing e aos modos como elementos particulares do mar-
keting so conceituados.
5
O marketing verde procura equilibrar a
perspectiva tcnico-econmica de mercado com uma abordagem soci-
oambiental mais ampla, o que requer a reavaliao de algumas pre-
missas e conceitos fundamentais do marketing.
Algumas reas importantes a serem reavaliadas:
Legitimidade do marketing, o papel do marketing no impulso ao
crescimento econmico pelo estmulo a demanda e o seu papel na
satisfao dos desejos do cliente sempre o legitimaram a tal ponto
que os benefcios cada vez maiores da escolha do consumidor e do
crescimento econmico nunca foram questionados;
Consumidores, certa vez, Henri Fayol comentou sarcasticamente
que procuramos trabalhadores, mas encontramos seres humanos.
Da mesma forma, os promotores de marketing verde precisam re-
considerar a abordagem que fazem dos consumidores;
Satisfao do cliente. No passado, a satisfao do cliente era julga-
da em termos do desempenho do produto no momento (ou du-
rante o perodo) do consumo. Um consumidor verde pode rejeitar

76
um produto porque se conscientizou do dano ambiental que esse
produto causa durante a sua produo ou no descarte;
O conceito de produto, se a satisfao do cliente depender cada
vez mais do processo de produo e de todas as atividades do fa-
bricante, estaremos nos aproximando da situao em que a em-
presa em si est se tornando o produto consumido;
Responsabilidade do produtor, as responsabilidades do produtor
eram vistas convencionalmente em termos de garantir que os pro-
dutos fossem adequados ao seu propsito, representados com jus-
tia, seguros, com um preo ou uma promoo que no explorasse
os clientes;
Critrios para o sucesso. O sucesso que o marketing verde envolve
assegurar que o mix de marketing e a empresa tambm atendam
ao critrio dos 4Ss;
Satisfao das necessidades dos clientes;
Segurana dos produtos e da produo para consumidores, traba-
lhadores, sociedade e ambiente;
Aceitabilidade social dos produtos, de sua produo e de outras
atividades da empresa;
Sustentabilidade dos produtos, de sua produo e de outras ativi-
dades da empresa.
De marketing, uma concluso inevitvel da lgica do marketing verde
que, quando o produto est sendo consumido e produzido de modo
no sustentvel, talvez seja preciso promove-lo negativamente e apli-
car demarketing (voluntariamente ou fora) para que haja uma redu-
o no seu consumo.
7.5 Gerenciamento de produtos verdes
Para que possamos contextualizar os aspectos voltados para os produ-
tos verdes, devemos levar em considerao que no conceito produtivo
deveremos adotar estratgias utilizando tecnologias mais verdes e
limpas. Os critrios para o desempenho ambiental esto ligadas s
principais formas de analisarmos estas variveis bem como os proce-
dimentos internos e externos a serem adotados a fim de que tenhamos
uma maior efetividade nesta relao.

77
Como criar e desenvolver produtos totalmente verdes
O desafio de desenvolver um produto total verde melhorar o desem-
penho ecolgico e ao mesmo tempo produzir nveis aceitavelmente
comparveis de funcionalidade e servio a um preo competitivo. Esta
tarefa no fcil, mais foi realizada por algumas empresas verdes
pioneiras como fez o Ecover de mercado altamente competitivo dos
detergentes verdes. A abordagem, da empresa envolve adotar tecnolo-
gias mais limpas incluindo no projeto o descarte durante o processo de
fabricao em vez de soluo de final de linha que inevitavelmente
representam custo adicional.
6

Em outubro de 1992, na Blgica, a Ecover lanou a primeira fbrica
ecolgica do mundo
7
. A abordagem da empresa era garantir que todos
os processos, produtos e filosofias fossem suficientemente verdes para
atender o escrutnio cada vez maior dos Stakeholders. As inovaes
iam desde a utilizao de tijolos derivados da escria de carvo na
construo da fbrica at incentivos monetrios para empregados que
usassem as bicicletas fornecidas pela empresa. A Ecover defende um
conceito de um parque industrial de impacto zero que no produza
nenhuma poluio, ou ento o mnimo possvel e j traga embutidas a
eficincia em energia e a eficincia em reciclagem.
8

Embalagem verde
Embalagens descartadas so responsveis por uma grande porcenta-
gem dos resduos nas economias industrializadas e por uma boa parce-
la do impacto ambiental de muitos produtos. A embalagem tem sido
um ponto de partida bvio para os esforos de marketing verde de
muitas empresas, uma vez que ela pode ser reduzida com segurana
sem mudanas custosas no produto central ou nos processos de pro-
duo e sem risco de descontentar os clientes.
Promoo verde
Muitas empresas procuraram se promover e promover os seus produ-
tos mediante a associao explcita ou implcita com questes sociais e
ambientais. No podemos deixar de manifestar que produtos verdes
por si s so apresentados como soluo para problemas ambientais
complexos.
Vrias diretrizes prescritivas e regulamentadoras foram desenvolvidas
para orientar os promotores de marketing na formulao e utilizao
de declaraes sobre desempenho ecolgico, conforme Davis
9
:

78
assegurar que o benefcio promovido cause um impacto real, por
exemplo, reduz emisses prejudiciais;
identificar o benefcio especfico do produto em termos de atribu-
to do produto que contribui para o desempenho ambiental;
fornecer dados especficos sobre os benefcios, por exemplo, espe-
cificando a porcentagem e natureza do contedo reciclado;
prover um contexto que permita que os consumidores faam
comparaes significativas;
definir quaisquer termos tcnicos utilizados;
explicar o benefcio, visto que o conhecimento dos consumidores
sobre questes ambientais muitas vezes limitado.
Observa-se comas as abordagens supra citadas, a real necessidade de
investirmos cada vez mais em produtos ecologicamente corretos, por-
que isto ir representar um ganho de escala substancial no processo de
trabalharmos produtos os quais cada vez mais tenham o perfil de
agredir menos o ambiente.
Preo verde
A determinao de preos , sob muitos aspectos o ponto crucial do
desafio de marketing verde. Se os custos de produo externos sociais
e ambientais se refletissem nos preos que os clientes pagam, esto os
incentivos para os fabricantes reduzirem esses custos e se tornarem
mais sustentveis seriam considerveis.
7.6 Logstica verde
Um exemplo de logstica que um componente fundamental de uma
estratgia de enverdecimento vem da B&Q, cuja funo logstica foi
agraciada com vrios prmios importantes pela excelncia ambiental,
divididos da seguinte forma:
o desenvolvimento de distribuio centralizada gerando benef-
cios ambientais como reduo do movimento de veculos e redu-
o de embalagens em trnsito;
o estabelecimento de uma poltica e metas visando a reduo dos
impactos das emisses de veculos;

79
a reduo de embalagens de trnsito juntamente com fornecedores
visando uma reduo de 3% no primeiro ano do total de papelo
usado por fornecedores do Reino Unido;
realizao de anlise de custo e benefcio dos aspectos prticos de
sistemas de coleta e reciclagem de materiais de embalagem em lo-
jas;
insistir para que as empresas de logstica terceirizadas adotem
uma poltica ambiental consistente.
Conclumos que aqui termos como consequncia natural a interao de
todos os agentes no sentido de mantermos o processo evolutivo em
torno da manuteno de produtos de carter ecolgico,e com a expec-
tativa de uma menor poluio do ambiente.
7.7 O futuro do marketing verde
A sustentabilidade como um conceito pode ser controvertida, aberta a
mltiplas interpretaes, muito difcil de medir e difcil de traduzir em
ao significativa entre as limitaes polticas, econmica e tecnolgi-
cas muito reais enfrentadas por empresas e governos. O ponto subja-
cente; contudo, muito claro. Qualquer sistema ou atividade que no
for sustentvel, em ltima instncia, no pode ser sustentado. Embora
tal declarao possa ser descartada como um trusmo, um ponto que
aparentemente muitas vezes no notado.
Os ltimos 50 anos testemunharam alguns desenvolvimentos extraor-
dinrios em tecnologias, produtos, mercados e marketing. Se o marke-
ting no ficar mais sustentvel, nos prximos 50 anos encontrar difi-
culdades para fazer mais do que entregar um conjunto de bnos
cada vez mais misturado e de curto prazo a uma parcela da populao
mundial cada vez menor.
(.) Ponto final
Passamos a partir de todas as abordagens supracitadas a entender a
relevncia de tratarmos o marketing verde. O que para alguns pode ser
apenas um modismo, para outros significa que a produo e a comer-
cializao de produtos ecologicamente corretos vem a ser um grande
avano para o mercado com um todo.
Observa-se ainda, que a partir de agora, teremos um forte avano
mercadologicamente falando, no s fazendo com que haja um com-
prometimento maior dos produtores destes produtos ditos ecologica-

80
mente corretos, como mostrando aos clientes a necessidade de aquisi-
o dos mesmos e saber tambm como melhor utiliz-los.
STAKEHOLDERS QUESTO PO-
TENCIAL
INDICADOR
Acionistas e gerentes
de empresas;
Empregados;
Clientes;
Parceiros de neg-
cios;
Fornecedores;
Concorrentes;
Governos e orga-
nismos regulamen-
tadores;
ONGs, grupos de
presso e outros
influenciadores;
Comunidades.
Segurana e aceita-
bilidade do produto;
Processos e substn-
cias judiciais;
Rotulagem;
Lidar com o reco-
lhimento do produ-
to;
Envolvimento em
pesquisa e desen-
volvimento;
Desempenho em
sade e segurana e
efeito sobre a repu-
tao da indstria;
Superviso do pro-
duto;
Segurana do pro-
duto e impactos
socioambientais;
Substncias prejudi-
ciais;
Aes judiciais, taxa de
incluso em fundos
ticos;
ndice de acidentes,
tempo perdido devido
a ferimentos;
Satisfao do cliente,
desobedincias s dire-
trizes governamentais /
industriais;
Eficincia, velocidade e
sucesso do recolhimen-
to de produtos;
Resultado do elemento
fornecedor da anlise
do ciclo de vida e utili-
zao dos resultados
no processo do projeto;
Desempenho em com-
parao com parme-
tros e diretrizes do
setor industrial;
Quantidade de res-
duos prejudiciais resul-
tantes de produtos
devolvida ao processo
ou ao mercado por
reutilizao/reciclagem;
Incidncia de resduos
provenientes do produ-
to/conformidade a

81
regulamentao;
Liberao do produto
na atmosfera, terra e
gua.
Fonte: Adaptado de WBCSD (2000)ACHO QUE PODE FICAR AQUI.
Atividades
1) Cite pelo menos duas variveis ligadas entre as principais
diferenas entre o conceito de marketing verde e o marketing
social.

2) Como voc classificaria o consumidor verde?

3) Como voc acredita que possa funcionar a estratgia corporativa
ligada ao marketing verde?

4) Quais so as principais vantagens dos gestores, ao utilizarem as
embalagens verdes?

8
MARKETING GLOBAL
Este captulo apresenta um resumo de todas as prticas ligadas ao
comrcio internacional, tendo como base que o marketing hoje, j atin-
ge um outro patamar principalmente pelo fato de que questes volta-
das para rea, sem dvida alguma com o passar dos anos, comeam a
sofrer mudanas considerveis. Esta concepo, parte da premissa que
diversos grupos empresariais a partir da constatao do crescimento
do mercado internacional, comearam a sentir a necessidade de traba-
lharmos melhor os produtos, fato este substancial para a aproximao
com os consumidores. A diferena principal ora vista, est centrada na
possibilidade de fazermos com que os produtos sejam melhor traba-
lhados em nvel de mercado externo, preocupando-se sumariamente
com sua apresentao, design, preo, canais de distribuio entre ou-
tros itens extremamente importantes para o desenvolvimento desse
mercado.
8.1 Deciso sobre o ingresso no mercado internacional
Para que possamos ingressar no mbito do mercado internacional,
devemos ter uma relao amadurecida pela empresa interessada em
investir neste mercado, haja vista de que no passado muitas vezes se
dizia que exportvamos somente o excedente de produo. Hoje o
mercado leva-nos a identificar que ingressar no mercado externo, gera
divisas para a empresa como estreita o seu relacionamento com outros
tantos Pases.
No momento da deciso de ingresso no mercado externo, a empresa
deve fazer um checklist das suas principais aes a serem tomadas, tais
como:
Conhecer o mercado a ser explorado;
Avaliar a potencialidade deste mercado;

83
Saber se o seu produto est adequado com as exigncias dos con-
sumidores naquele Pas;
Conhecer bem as barreiras tarifrias e no tarifrias que de algu-
ma forma podem interferir no negcio;
Conhecer o possvel importador naquele Pas;
Conhecer um pouco da logstica de transporte para o escoamento
de seus produtos;
Buscar a orientao de parte de um grupo de profissionais conhe-
cedores daquele mercado;
Se possvel realizar pesquisa de mercado para sentir a real neces-
sidade e as principais condies de apresentao do produto na-
quele mercado;
Conhecer um pouco as questes tarifrias e legais para a insero
de seus produtos no mercado a ser atingido;
Todos estes itens listados, sero preponderantes para que tenhamos
xito em relao ao nosso negcio, sendo que bastante aconselhvel
nesta atividade termos prudncia em nossa aes e conhecermos todas
as variveis que possam interferir de alguma forma no negcio.
8.2 Produto global
Os benefcios do marketing internacional so muitos e dissipam riscos,
proporcionando praticamente um seguro de um mercado estrangeiro
ao lado de um mercado nacional. H vantagens no somente de um
maior volume de vendas, mais tambm de um preo possivelmente
mais elevado oferecido pelo mercado externo em relao ao mercado
local.
1
Entretanto, Kotler apud Thomas
2
destacou os seguintes concei-
tos, que ainda no foram provados:
ciclo de vida do produto;
roda do varejo;
hierarquia de efeitos da propaganda;
a matriz Boston (matriz BCG );
paradigmas de processamento de informaes do comportamento
do consumidor;

84
estgios em modelos de processo de internacionalizao.
Os produtos globais so extremamente importantes, haja vista que
como o mercado interno, no comrcio internacional a histria se repe-
te, ou seja, a concorrncia internacional principalmente aqueles produ-
tos produzidos em mercados emergentes como a China, efetivamente
podem gerar uma preocupao para os produtores , gerando em al-
guns momentos uma certa retrao de ingresso de produtos nestes
mercados e, por isto, a necessidade de buscar uma competitividade
maior a fim de efetivarem seus negcios.
8.3 Estratgias de produto global
As empresas podem procurar trs estratgias globais para penetrar em
mercados estrangeiros. Algumas delas, simplesmente adotaro a
mesma poltica de produto ou de comunicao usada em seu mercado
domstico. Elas estendem as estratgias de produto/comunicao de
seus prprios pases aos mercados estrangeiros. Outras empresas pre-
ferem adaptar sua estratgia ao mercado local. Essa estratgia de adap-
tao permite empresa detectar as necessidades e os desejos de seus
consumidores estrangeiros. Uma terceira alternativa adotar uma
estratgia de inveno, em que os produtos so desenhados desde o
incio para os consumidores estrangeiros.
3
Essas trs estratgias bsicas
podem ser mais aperfeioadas em cinco opes estratgicas, caracteri-
zadas a seguir.
Extenso do produto e comunicao
Em um extremo uma empresa pode optar por vender um produto
padronizado, usando uma estratgia de comunicaes uniforme. Fre-
quentemente as primeiras entrantes na arena global, escolhem essa
abordagem. As pequenas empresas, com recursos limitados, tambm
preferem esta opo. Para elas, os resultados potenciais de produtos
e/ou campanhas de propaganda padronizadas no justificam geral-
mente os custos incrementais de adaptao. A extenso dual pode
tambm funcionar quando a empresa visar a um segmento global com
necessidades similares. De modo geral, uma poltica de produto pa-
dronizado, acoplada a uma estratgia de comunicao uniforme, pos-
sibilita uma economia substancial como decorrncia da escala de pro-
duo. Essa estratgia praticamente orientada para o produto e no
para o mercado.
4

85
Extenso de produto: adaptao das comunicaes
Devido s diferenas no ambiente cultural ou competitivo, o mesmo
produto, frequentemente, usado para oferecer benefcios ou funes
que diferem muito daqueles oferecidos no pas domstico. Tais hiatos
entre o mercado estrangeiro e o domstico foram as empresas a ven-
der o mesmo produto, usando campanhas de propaganda adaptadas.
Embora isso impea a economia de escala de produo, a empresa
obtm ganhos potenciais de propaganda. Os benefcios gerados pelas
campanhas de propaganda variam de pas para pas. No Brasil, as
empresas produtoras de goma de mascar valorizam a comercializao
de seus produtos principalmente para os fumantes. Em vrios pases
ocidentais, os benefcios da goma de mascar para a limpeza dos dentes
so destacados.
5
Adaptao de produto: extenso das comunicaes
Alternativamente, as empresas podem adaptar seu produto, mas ven-
de-lo usando uma estratgia de comunicaes padronizadas. Frequen-
temente as discusses do mercado local favorecem a adaptao de
produto. As regulamentaes governamentais deixam maioria das
empresas duas opes:
6

aceitar as restries,
adaptar seu produto ou abandonar esse mercado especfico, ou at
mesmo uma forte expanso da empresa,
para alavancar o patrimnio da marca existente em funo da
marca adquirida, a marca local , geralmente, mantida.
O processo de comunicao e adaptao de produto tem como real
eficincia e eficcia minorar as dificuldades das organizaes em co-
mercializar seus produtos no mercado internacional, aumentando
assim cada vez mais a competitividade e servindo como referencial
para outras organizaes no mbito do comrcio internacional.
Adaptao do produto e das comunicaes
As diferenas de ambientes culturais e fsicos dos pases exigem uma
estratgia de adaptao dual. Em tais circunstncias, a adaptao da
estratgia do produto e de comunicao da empresa a opo mais
vivel para a expanso internacional. Independentemente das condi-
es dos pases, qualquer produto ou servio dever ser adaptado a
fim de no sofrer nenhuma interferncia no decorrer do processo, ou

86
seja, a apresentao dos mesmos dever estar adaptado de acordo com
a realidade dos pases.
7

Inveno do produto
Genuinamente as empresas globais tentam descobrir como criar pro-
dutos com escopo global, em vez de se limitarem apenas a um nico
pas. Em vez de simplesmente adaptar produtos ou servios existentes
s condies de mercados locais, seu objetivo explorar ao mximo as
oportunidades do mercado global. Empresas como a Black & Decker
um bom exemplo de empresa que adota a abordagem de inveno de
produto para a expanso de mercado global. Ela visa a oferecer novos
produtos que atendam s necessidades e oportunidades comuns em
todo o mundo. Para administrar esse processo de desenvolvimento de
produto global, a empresa possui um comit mundial. Este comit
aprova os planos globais, aloca recursos e fornece orientao e apoio,
entre outras tarefas. Uma das inovaes de produto que flui dessa
abordagem de planejamento de produto global a lanterna flexvel
Snake Light. Esse produto foi primeiramente lanado na Amrica do
norte e seis meses depois na Europa, Amrica Latina e Austrlia. Ele
atende uma necessidade global de iluminao porttil.
8
8.4 Estratgias globais e segmentao de mercado
A estratgia para ingresso em um mercado globalizado, passa necessa-
riamente por questes profundas, as quais sem dvida alguma devem
ser analisadas pelas empresas de uma maneira geral. Este fato se d,
principalmente devido a que em determinados momentos no so
observados determinados itens como seleo de mercado alvo, escolha
da forma de ingresso naquele pas, variveis intervenientes no proces-
so de exportao, caractersticas do licenciamento, franquias, joint
ventures entre outros, aspectos fundamentais para dar validade ao
negcio.
Na seleo de mercado alvo existe uma etapa crucial no desenvolvi-
mento de uma estratgia de expanso global a seleo de mercados-
alvo potenciais. Para identificar oportunidades de mercado para de-
terminado produto (ou servio), a empresa internacional geralmente
parte de um grande conjunto de pases candidatos (digamos todos os
pases da Europa Central). Para afunilar este conjunto de pases, a
empresa far uma triagem preliminar. A meta desse exerccio dupla:
minimizar os erros, (1) ignorar pases que oferecem oportunidades
viveis para o seu produto e (2) desperdiar tempo em pases que
oferecem pouco ou nenhum potencial.
9

87
s vezes, a empresa pode desejar identificar pases que no atendem a
um critrio que lhe seja de importncia notvel. Como o processo de
restries de propriedade. Quando o produto j estiver sido lanado
em algumas regies, a empresa poder reduzir substancialmente a
subjetividade, usando uma variante do procedimento de triagem ape-
nas para os mercados existentes.
8.5 Escolha do modo de entrada
Critrios da deciso para o modo de entrada, vrios critrios de deci-
so influenciaro a escolha do modo de entrada. A grosso modo, duas
classes de critrios de deciso podem ser identificadas; critrios inter-
nos (especficos da empresa) e critrios externos (especficos do ambi-
ente), sendo que deveremos levar em considerao:
Tamanho e crescimento de mercado, os grandes mercados na realidade
suscitam grandes comprometimentos de recursos. Temos que levar em
considerao o tamanho do mercado a ser trabalhado, analisando
ainda aqueles emergentes.
Outro aspecto que deve ser analisado o risco, o qual est relacionado
a estabilidade ou instabilidade econmica, social e poltica do pas a
ser analisado.
Regulamentaes governamentais, como barreiras tarifrias dos pases
importadores, privando de certa forma o empresrio nacional a enviar
seus produtos principalmente encontrando problemas no que tange
aos impostos para ingresso destes produtos naqueles mercados.
A relao que envolve o ambiente competitivo, sendo que o mercado
comea rapidamente a tornar-se global e a infraestrutura local, que ter
uma ligao direta com o conceito da logstica, como por exemplo
analisar a relao dos modais como um todo e a qualidade de nossas
estradas.
Todos os fatores mencionados e combinados determinam atratividade
global de mercado dos pases, com base em suas respectivas atrativi-
dades de mercado.
10

Pases plataforma podem ser usados para a coleta de dados de inteli-
gncia e para estabelecer uma rede, como so os exemplos de pases
tais como: Cingapura e Hong Kong.
Pases emergentes, como exemplo citaramos Vietn e Filipinas, neste
caso uma das primeiras estratgias ser fincar p naquele mercado

88
visando uma presena permanente naqueles domnios como por
exemplo montando um escritrio comercial naquele pas.
Pases em crescimento como so os casos da China e da ndia, sendo
que cada vez que conseguirmos adentrar nestes mercados facilita as
empresas no sentido de capitalizar as oportunidades de mercado.
Pases maduros e estabelecidos, podem ser enquadrados aqui a Coria
do sul, Taiwan e Japo. Os concorrentes locais j se encontram na reta-
guarda pela ascenso ora vista naqueles mercados.
8.6 Exportao
Na maior parte dos casos, as empresas iniciam suas operaes atravs
das exportaes, principalmente no momento em que descobrem as
principais variveis a serem entendidas para ingresso nesses merca-
dos. Para que as empresas consigam ingressar nestes mercados fun-
damental que todas as organizaes tornem-se cada vez mais competi-
tivas, buscando otimizar cada vez mais o conhecimento de todo o
processo que envolve na maioria das vezes o contato com as principais
aes a serem adotadas no mbito internacional, assim como definir
critrios para ingresso nesses mercados e profissionais qualificados
que tenham condies de interagir neste processo.
Segundo Houaiss e Villar
11
, exportao a venda ou envio para fora
do Pas, Estado ou Cidade, portanto faz-se necessrio lembrar ao
empresrio Brasileiro que com a globalizao no existe somente a
fronteira de nosso Pas para se colocar seus produtos, mas sim um
imenso territrio estrangeiro a ser explorado. Por isto, deve-se conhe-
cer esse conceito para que amanh no sejamos pegos de surpresa por
percebermos outros produtos concorrentes (internacionais) nas mes-
mas prateleiras onde antes s havia o nosso.
Avaliao da capacidade exportadora e pesquisa de mercado
De acordo com Minervini
12
, O comrcio internacional como uma
guerra, para o qual se sai para combater com um fuzil sem conhecer o
poder do adversrio. Que talvez tenha um sistema de foguetes inter-
continentais. Parece que no fcil vencer Golias com um pedregulho,
mas isso se passou h centenas de anos, e agora os Davis passam mais
horas assistindo televiso do que lanar pedras, e os Golias so um
pouco mais inteligentes e melhor armados.
Com base neste texto, tem-se claramente uma pergunta em mente:
ento por que exportar? E exatamente essa questo que os micros,

89
pequenos e muitas vezes os mdios empresrios se fazem, pois acredi-
tam que exportao s para os grandes e para as Multinacionais que
aqui se estabelecem, tambm por essa razo tambm se afirma que no
existe uma conscientizao e uma cultura exportadora por parte desses
empresrios.
Na realidade ao fazermos uma sntese da abordagem retromenciona-
da, podemos afirmar que antes de tomar a deciso para exportar, os
operadores do comrcio internacional devem fazer diversas perguntas
a fim de efetivar o seu negcio, como por exemplo, avaliar a sua capa-
cidade exportadora, a fim de que possam auferir os resultados propos-
tos.
Pesquisa de mercado
Em relao pesquisa de mercado, devemos avaliar principalmente os
aspectos que envolvem a concorrncia internacional, haja vista ter uma
representatividade muito forte, em muitos casos podendo at inviabi-
lizar o negcio. Por esses aspectos representa papel importante para
que possamos ter xito nesse tipo de operao, tornando-se extrema-
mente fundamental para o processo, inclusive pelo fato de muitas
vezes no termos um grande conhecimento do mercado a ser aborda-
do. Alm disso, a pesquisa de mercado ajuda a identificar comprado-
res/importadores potenciais para aqueles que se pretende exportar,
tendo como tambm identificar as principais caractersticas dos futuros
consumidores.
Com uma pesquisa bem elaborada por empresas especializadas e aps
a anlise todos os aspectos inerentes ao produto, poder-se- utilizar o
marketing internacional, pois ele o conjunto de atividades destinadas
satisfao das necessidades especficas, que inclui a divulgao e a
promoo da empresa e de seus produtos nos mercados internacio-
nais.
13

A segmentao de mercado
As empresas globais abordam o processo de segmentao sob ngulos
diferentes. O procedimento padro de segmentao classifica os Pases
potenciais em uma nica dimenso, ou em um conjunto mltiplo de
critrios socioeconmicos, polticos e culturais disponveis com base
em fontes de dados secundrios. Partindo de uma perspectiva da em-
presa, a utilidade prtica dos segmentos de nvel macro questionvel.
Para lidar com a limitao da abordagem da segmentao padronizada
de pases, um procedimento alternativo deve ser estudado, da seguinte
forma:

90
Desenvolvimento e critrios, a determinao do critrio de expan-
so;
Triagem preliminar, examine os pases que atendem o critrio
estabelecido, se no podero ficar de fora do interesse da empresa;
Microssegmentao, desenvolva microssegmentos em cada um
dos Pases que ainda esto em seu conjunto de estudo.
No comrcio internacional, observa-se que todas as temticas supraci-
tadas vem ao encontro das necessidades das organizaes em criarem
suas estratgias para favorecer o ingresso no mercado externo, geran-
do sem dvida alguma melhores resultados para as mesmas.
Bases para a segmentao de pases
A primeira etapa ao fazer a segmentao de um mercado internacional
decidir que critrio usar na tarefa.
Variveis demogrficas, esto entre os critrios mais convencionais,
so portanto fceis de ser avaliadas como por exemplo o tamanho da
populao, faixa etria, grau de urbanizao, composio tnica e taxas
de natalidade/mortalidade.
Variveis socioeconmicas, so impulsionadas pela renda dos consu-
midores, ou at mesmo pelo nvel de desenvolvimento econmico do
Pas.
(.) Ponto final
Finalizando este captulo, passamos a ter a certeza e sentimo-nos mui-
tos satisfeitos pelo fato de que no podemos ter mais no mercado,
empresrios que no tenham muita ambio e sem buscar efetivamen-
te o desenvolvimento de estratgias convincentes e adequadas para
cada situao, fator preponderante para a atuao no mercado externo.
Heineken Out of Burma
Quando fazem negcios alm das fronteiras nacionais, as empresas
internacionais quase sempre enfrentam barreiras polticas e legais. Isso
ocorre devido ao fato de que as polticas de Leis governamentais so
muito diferentes de pas para pas. Na maioria dos casos, uma empresa
estrangeira deve aceitar as polticas e leis de determinados pases, uma
vez que esto, geralmente, fora de seu controle. Algumas grandes
empresas multinacionais, se apoiadas pelos governos de seus pases,
podem influenciar as polticas e leis do pas anfitrio. Entretanto, tal

91
interferncia extraterritorial pode ter consequncias negativas a longo
prazo, por um ganho a curto prazo.
No obstante os vrios acordos internacionais firmados por organiza-
es internacionais como Organizao Internacional do Comrcio,
grupo G7 e Cocom, que coletivamente lutam pelo comrcio mundial
mais livre e mais justo, cada pas soberano para manter seus interes-
ses especiais. Esses podem ocasionalmente conflitar com aqueles esta-
belecidos pelos acordos internacionais. Embora o mundo esteja tor-
nando-se cada vez mais livre em termos de comrcio e investimento, o
caminho ainda no ficou necessariamente mais suave. Uma empresa
precisa avaliar o risco ao pensar em entrar ou expandir seus negcios
em pases estrangeiros. As empresas multinacionais precisam estar
consciente dos riscos polticos decorrentes de partidos polticos gover-
namentais instveis, das mudanas dos programas governamentais e
das presses sociais dos grupos de interesses pessoais de um pas
anfitrio. Quando surgem disputas jurdicas internacionais, elas de-
vem ser resolvidas em um pas. Assim necessrio um planejamento
cuidadoso para a insero de clusula jurisdicional antes de um contra-
to ser assinado. Os gerentes de marketing internacional devem estar
conscientes de que a proteo domstica em geral no pode ser esten-
dida alm das fronteiras nacionais. Disponvel em:
<http//:www.antenna.nl>.
Atividades
1) Quais so as principais interaes das empresas dentro do
processo de marketing internacional?

2) Quais so os principais pr-requisitos para o ingresso em
mercados alternativos?

3) Quais so as principais caractersticas daqueles pases
considerados como emergentes?

4) Por que o processo de exportao extremamente importante
para os pases?

9
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE
MARKETING
Trata-se de um captulo extremamente importante para o entendimen-
to das principais aes que envolvem as estratgias de marketing,
sendo que veremos aqui descritas as variveis fundamentais, para
entendermos todo este processo e com a viso necessria para enten-
der as principais caractersticas dos mais diversos tipos de mercados.
9.1 O que significa o planejamento de marketing
Antes de fazermos uma breve abordagem sobre o planejamento de
marketing, devemos avaliar acima de qualquer coisa que o planeja-
mento como um todo trata diretamente das questes voltadas o Plane-
jamento organizacional. Em relao ao processo voltado para o plane-
jamento de marketing, podemos afirmar que so aes bem delinea-
das, a fim de que possamos atingir os mais diversos objetivos organi-
zacionais, fazendo assim um estudo bem aprofundado sobre as princi-
pais variveis intervenientes na gesto das organizaes. Outra carac-
terstica importante o fato de que atravs de um plano de marketing,
bem estruturado, a possibilidade de sucesso das organizaes acaba
aumentando, fazendo com que seja aumentando o share do negcio,
gerando uma certeza de satisfao por parte dos clientes, aumentando
significativamente o relacionamento entre ambas as partes. Para con-
cluir a abertura deste captulo, afirmaramos ainda, que ao trabalhar-
mos com Planejamento de Marketing, via de regra, entraremos de
forma mais profunda naquilo que entendemos ser uma gesto orienta-
da para o mercado. Tem-se notcia ainda que o planejamento estratgi-
co de marketing dever comear a ser analisado atravs de trs per-
guntas fundamentais, tais como:
onde estou;
quem sou;

93
aonde vou;
Essas anlises aps serem bem avaliadas, faro com que as organiza-
es, busquem efetivamente uma maior insero em nveis mercadol-
gicos, tendo em mos todo o diagnstico adequado para buscarem o
atingimento de seus objetivos.
9.1.2 Porque e como planejar
Muitas empresas so bastante eficazes na preparao de planos estra-
tgicos que contenham a sua ideologia, viso, misso e valores, mas
totalmente despreparadas para enfrentar a realidade de sua implemen-
tao, que, por definio, deve ser subordinada aos planos estratgicos.
O planejamento estratgico sem a implementao adequada pode
gerar resultados insatisfatrios em volume fsico, lucratividade, deten-
o de mercado e at na remunerao dos executivos, vinculada a
desempenho.
1

De forma geral, os planos operacionais so elaborados para curto pra-
zo, definem a alocao de recursos e organizam movimentos funcio-
nais de uma determinada diviso de negcios nas suas funes de:
prever volumes e faturamentos o mais acuradamente possvel;
lanar, relanar e/ou modificar bens e/ou servios;
aumentar rea de atuao e negcios;
buscar novos segmentos de consumidores;
reposicionar marcas individuais, de linhas ou de empresas;
responder aos movimentos da concorrncia;
enfrentar problemas circunstanciais de mercado;
aproveitar oportunidades sazonais;
Para finalizar, identificamos ser muito importante fazermos todo o
processo de planejamento porque s assim dar mais condies para
ampliarmos a possibilidade de insero nos mais diversos tipos de
mercados.

9.1.3 Mas o que o planejamento de marketing

94
Representa um meio sistemtico de identificarmos uma gama de ativi-
dades, de alguma forma programando-as, gerando enfim todas aque-
las aes a fim de podermos custear todas as aes a serem realizadas,
chegando aos principais resultados almejados dentro das organizaes.
O planejamento de marketing na realidade representa uma sequncia
lgica de atividades que tem como principal objetivo levar aos resulta-
dos sugeridos atravs de aes bem direcionadas as quais de suporte
para que possamos criar as mais diversas variveis mercadolgicas
com vistas obteno e resultados favorveis.
Porque o planejamento de marketing essencial
No pode haver muita dvida de que planejamento de marketing
essencial quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e
complexo em que as empresas funcionam. Centenas de fatores exter-
nos e internos interagem de um modo absurdamente complexo afe-
tando nossa capacidade de conseguir vendas lucrativas. Alm disso,
consideremos por um instante os quatro objetivos tpicos que as em-
presas estabelecem: maximizar receita, maximizar lucro, maximizar
retorno sobre investimento e minimizar custos. Cada um deste itens
tem seu prprio apelo especial para diferentes administradores dentro
da empresa, dependendo da sua natureza da sua funo particular. Na
realidade o melhor que se pode conseguir um tipo de compromisso
timo, porque cada um desses objetivos poderia ser considerado
conflitante em termos de equivalncias.
2

Administradores de empresas tm de ter algum entendimento ou
viso sobre como todas essas variveis interagem e devem tentar ser
racionais em suas decises empresariais, por mais que intuio, senti-
mento e experincia sejam importantes como fatores contribuintes
desse processo de racionalidade.
A maioria dos administradores aceita que algum tipo de procedimento
formalizado para o planejamento de marketing ajuda a aguar esta
racionalidade de modo a reduzir a complexidade das operaes em-
presariais e agregar uma dimenso de realismo s esperanas da em-
presa para o futuro.
9.2 A eficcia do planejamento de marketing
Com base em pesquisas sobre a eficcia de um plano de marketing,
reconhecemos que poder gerar um forte sucesso comercial. Atravs
desta varivel iremos encontrar dentro das organizaes os seguintes
efeitos:

95
As oportunidades e ameaas que por ventura possam advir;
A necessidade de qualificao a fim de fazer frente diante a um
cenrio de incertezas e mudanas;
Trabalhar a filosofia de desenvolvimento sustentvel;
Melhor comunicao entre os principais gestores da organizao;
Reduo dos conflitos entre os colaboradores e os demais setores
dentro da organizao;
Todos os nveis da gerncia envolvidos em todo o processo de
planejamento;
Distribuio mais equilibrada em cima de parcos recursos;
Maior visibilidade dentre todos os nveis da organizao;
A necessidade de todos os setores organizacionais estarem foca-
dos no mercado.
Na realidade, podemos afirmar que as principais beneces voltadas
para o desenvolvimento do plano de marketing, tende necessariamen-
te a ficar bastante evidente, principalmente pelo fato de que dentro das
organizaes estamos buscando sempre melhores vantagens competi-
tivas.
9.3 Como poder funcionar a posio do planejamento de
marketing dentro do marketing
A tese de doutorado de Smith (2003) provou a existncia de uma liga-
o direta entre sucesso organizacional e estratgias de marketing, que
est de acordo com o que os outros estudiosos anteriores concordaram
constituir qualidade de estratgia. Demonstrou tambm que tal ligao
independe de variveis como tamanho, setor, condies de mercado e
assim por diante.
Essa tese ligou desempenho superior a estratgias que tivessem as
seguintes qualidades:
Definio de segmento de mercado homogneo;
Proposies especficas para segmento;
Exclusividade da estratgia;

96
Realce de foras e minimizao de fraquezas;
Criao de sinergias internas e externas;
Disponibilidade de orientao ttica;
Alinhamento de objetivos;
Alinhamento com tendncias de mercado;
Suprimentos adequados;
Clara base da concorrncia. Observaes pessoais, OK!
Observa-se aqui, que as organizaes que no investirem e at mesmo
no buscarem trabalhar o processo de planejamento de marketing,
podem apresentar problemas em nveis de mercados, perdendo espao
para aquelas que buscam diversificar e criar suas estratgias para me-
lhorar a sua performance em termos de mercados.
9.4 Marketing estratgico
Compe-se de quatro sees: Consumidor, Mercado, Aspectos legais e
Posicionamento do produto.
3
Essa fase a essncia do marketing estra-
tgico, em que se estuda o mercado, ambiente onde o plano de marke-
ting vai atuar.
Essa parte, tambm denominada fase de lanamento de informaes,
precisa ser muito bem estruturada para que o planejador elabore a
parte seguinte: Marketing ttico, com base em informaes completas e
precisas.
Na realidade, reiteramos que o marketing estratgico tende a ser o
mais trabalhoso de todo o plano de marketing, porque obter informa-
es confiveis e adequadas uma tarefa complexa. muito importan-
te que as informaes sejam corretas, detalhadas e confiveis para que
o plano seja bem sucedido. Um plano de marketing construdo com
informaes slidas e dignas de confiana ser robusto, firme e confi-
vel.
9.5 Planejamento estratgico corporativo e em nvel de
diviso
Ao estabelecer declaraes de misso, polticas, estratgias e metas, a
matriz determina a estrutura dentro da qual as divises e as unidades
de negcios preparam seus planos. Algumas corporaes do muita

97
liberdade a cada unidade de negcios para instituir suas metas e estra-
tgias de vendas e lucros. Outras estabelecem estratgias para as Uni-
dades Estratgicas de Negcios (UENS), mas permitem que elas de-
senvolvam suas prprias estratgias. Outras ainda estabelecem as
metas e participam do desenvolvimento das estratgias de cada uni-
dade de negcios.
4

Em mbito corporativo so utilizados quatro atividades de planeja-
mento:
Definio da misso corporativa;
Estabelecimento das unidades estratgicas de negcios;
Alocao de recursos a cada UEN;
Avaliao de oportunidades de crescimento., SIM SO DE
KOTLER
As unidades de negcios, tem como caractersticas auxiliar os gestores
no sentido de contribuir substancialmente para o desenvolvimento de
estratgias compatveis para cada situao de mercado, auxiliando
ainda, no processo de identificao de algumas falhas , as quais ao
serem minoradas podero dar melhores condies de insero no
mercado.
9.6 Definio da misso corporativa
Uma organizao existe para realizar alguma coisa: fabricar autom-
veis, emprestar dinheiro, fornecer acomodao pra uma noite, etc. Em
geral, quando o negcio iniciado, sua misso ou seu objetivo especfi-
co claro. Com o tempo, a misso pode mudar para aproveitar novas
oportunidades ou responder a mudanas nas condies do mercado. A
Amazon.com mudou sua misso: a empresa que tinha o interesse em
ser a maior livraria on-line do mundo, agora quer se tornar a maior on-
line do mundo.
Boas declaraes de misso tm trs caractersticas principais, em pri-
meiro lugar um nmero limitado de metas. A declarao queremos
fabricar produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores servi-
os, conseguir a mais ampla distribuio e vender aos preos mais
baixos muito pretensiosa. Em segundo lugar, as declaraes de
misso enfatizam as principais polticas e valores que a empresa pre-
tende honrar. Em terceiro lugar, definem as principais esferas competi-
tivas dentro das quais a empresa operar:

98
Esfera setorial,
Esfera de produtos e aplicaes;
Esfera de competncias;
Esfera de segmento de mercado;
Esfera vertical;
Esfera geogrfica.
Define-se como de extrema importncia a misso corporativa, para que
possamos mensurar as nossas estratgias e ao mesmo tempo darmos
uma maior efetividade para nossos produtos e servios, fazendo frente
a concorrncia, tornando as organizaes mais eficientes e eficazes.
9.7 Planejamento estratgico em unidades de negcios
O planejamento estratgico por unidades de negcios consiste nas
seguintes etapas:
5

Avaliar a misso do negcio;
Anlise do ambiente interno (foras e fraquezas);
Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas);
Estabelecimento de metas;
Formulao de estratgias;
Elaborao de programas;
Implementao;
Feedback e controle.
Diramos ento que no primeiro item avaliamos a misso do negcio,
com vistas a influncia direta na relao com a sociedade, e ao mesmo
tempo, fica mais fcil saber como obteremos as principais receitas a fim
de fazer frente a todos os custos diretos e indiretos ligados ao negcio.
Na anlise do ambiente interno, significa corrigir os rumos internos do
negcio, lembrando para que isto ocorra efetivamente deveremos
analisar as foras e fraquezas da organizao.

99
No ambiente externo, temos que direcionar nosso foco para os princi-
pais fatores externos tais como aspectos econmicos, concorrncia e
etc., enfim avaliando a partir da as principais oportunidades e amea-
as advindas na vida de praticamente todos os segmentos.
J na etapa que fala sobre o estabelecimento de metas temos que dire-
cionar e centrar todos os nossos esforos a fim de que possamos trilhar
por caminhos menos tortuosos at atingirmos os principais objetivos.
Na formulao das estratgias, surge o momento em que as organiza-
es buscam efetivamente ter e apresentar um forte diferencial em
nvel de mercado a fim de fazerem frente a concorrncia. Estas estrat-
gias devem ser direcionadas para cada tipo de situao enfrentada,
assim como deve ser avaliada de acordo com cada segmento especfico
de mercado, a fim de que os resultados auferidos possam transformar-
se em vantagem competitiva para o negcio como um todo.
Na etapa de elaborao de programas, cada estratgia deve ser apre-
sentada de acordo com um cronograma pr-estabelecido, a fim de dar
sequenciamento adequado para cada uma delas, e ao mesmo tempo
fazendo com que os prazos para implementao no s sejam observa-
dos como tambm cumpridos.
Na etapa de implementao, deveremos levar em considerao que
neste momento devemos errar menos, a fim de darmos validade a
todas as principais estratgias apresentadas durante a elaborao do
cronograma. possvel ainda, dizermos que tudo isto passa inevita-
velmente pela implementao de ideias e programas que venham
efetivamente ao encontro das principais demandas da organizao
como um todo.
Na ltima etapa do processo de planejamento estratgico de unidades
de negcios, fala sobre o feedback e controle. Na realidade estamos
enfocando que todas as principais nuanas em relao aos resultados
da implementao de estratgias, sejam reavaliados e informados aos
principais gestores da organizao, para que as mesmas sejam reavali-
adas gerando um maior controle de parte da alta administrao do
negcio.
(.) Ponto final
Conclui-se que no mundo dos negcios, alm de termos a viso para
ampliar a nossa capacidade em nveis de mercados, devemos ter em
mente que o planejamento estratgico torna-se fundamental para efeti-
varmos mais e melhores negcios.

100
Vises de CEOs sobre marketing CITAO ADAPTADA, OK!
O marketing enfrenta diversos desafios no sculo XXI, com base em
um extenso estudo realizado em 2002, a McKinsey identificou trs
desafios principais a partir das diferenas de opinio entre CEOs (Dire-
tores Presidentes) e seus CMOs (Diretores de Marketing).
Fazer mais com menos. Os CEOs precisam e esperam que todas as
suas reas de suas organizaes sejam mais eficientes. Os CMOs
sinalizam que preveem um aumento em seus oramentos;
Impulsionar o desenvolvimento de novos negcios. Os CEOs
querem que o marketing desempenhe um papel mais ativo para
impulsionar o desenvolvimento de novos negcios no apenas
novos produtos, como tambm novos mercados, canais e linhas de
negcios. Os CMOs citaram o desenvolvimento de novos produ-
tos como sua principal preocupao;
Tornar-se um parceiro total do negcio. Os CEOs esperam que o
marketing se torne um parceiro mais central da empresa, capaz de
ajudar a impulsionar os lucros. Os CMOs no esto certos de que
seus grupos tenham habilidades necessrias para isso.
Segundo McKinsey, para preencher essas lacunas ser preciso alterar
os gastos, capacidade de organizao e a cultura de muitos profissio-
nais de marketing. Para moderar a presso resultante do aumento da
receita e simultaneamente da reduo de custos de marketing como
um percentual das vendas, oferecem-se trs recomendaes:
Vincular as prioridades de gastos ao potencial de lucro, com, base, por
exemplo, na medio do volume e na previso de taxa de crescimento
dos clientes atuais e no no histrico de desempenho;
Focar os gastos nos prs das marcas (caractersticas e benefcios
verdadeiramente importantes para os clientes), e no nos pr (ca-
ractersticas e benefcios que so pr-requisitos para uma marca
permanecer no jogo).
Entender melhor como os clientes obtm informaes do produto
e tomam decises de compra. Com base em pesquisas sobre em-
presas que desenvolvem grandes ideias com sucesso, a McKinsey
identificou ainda trs caractersticas que ajudam a posicionar os
profissionais de marketing como lderes de desenvolvimento de
negcios;

101
Forar uma viso mais abrangente ao definir o negcio, os ativos e
as competncias;
Combinar mltiplas perspectivas por exemplo, usar perfis de
determinao e necessidade assim como segmentos baseados em
comportamento para identificar oportunidades de mercado e
iniciativas de sucesso;
Focar na gerao de ideias, por meio de uma combinao entre
viso de marketing e anlise do negcio mas identificar necessi-
dades lucrativas no satisfeitas antes de idealizar solues criati-
vas;
7. Os profissionais de marketing devem testar e desenvolver pro-
gramas mais rapidamente, medida que aprimoram processos de
planejamento e abordagens de pesquisa.
Os profissionais de marketing devem avaliar com mais eficcia o im-
pacto sobre o desempenho e o lucro dos investimentos na arena do
marketing em expanso (tecnologia de CRM, patrocnios, marketing na
internet e boca-a-boca, por exemplo). (COURT, FRENCH e SINGER,
2003, p. 28).
Atividades
1) Cite pelo menos 4 etapas do planejamento estratgico dentro das
unidades de negcios.

2) O que vem a ser o planejamento estratgico em marketing?

3) Qual a viso do marketing estratgico dentro da misso
corporativa?

4) Qual a eficcia da presena das estratgias de marketing dentro
das organizaes?

10
ROTEIRO DO PLANO DE
MARKETING
A partir de agora, passamos a identificar o roteiro adequado para a
elaborao do plano de marketing, onde nossos leitores podero tirar
suas principais dvidas sobre os principais passos para a sua elabora-
o.
10.1 Definio do tema
Uma das tarefas constantes e de importncia fundamental do gestor de
marketing a preparao formal e documentada de planos estratgicos
e operacionais.
1

Muitas empresas so bastante eficazes na preparao de planos estra-
tgicos que contenham sua ideologia viso, misso e valores , mas
totalmente despreparadas para enfrentar a realidade de sua implemen-
tao adequada pode gerar resultados insatisfatrios em volume fsico,
lucratividade, deteno de mercado e at na remunerao dos executi-
vos, vinculada a desempenho.
A implementao eficaz, por meio da elaborao e do acompanhamen-
to dos planos operacionais, pode ser a diferena entre o sucesso ou
fracasso da empresa em atingir seus objetivos organizacionais e de
marketing. De modo geral, os planos operacionais so elaborados para
curto prazo, definem a alocao de recursos e organizam movimentos
funcionais de uma determinada diviso de negcios nas suas funes
de:
prever volumes e faturamentos o mais acuradamente possvel;
lanar, relanar e/ou modificar bens ou servios;
aumentar as reas de atuao e/ou negcios;
buscar novos segmentos de consumidores;

103
reposicionar marcas individuais, de linhas ou de empresas;
responder aos movimentos da concorrncia;
enfrentar problemas circunstanciais de mercado;
aproveitar oportunidades sazonais.
Em um situao real, o planejador e coordenador da elaborao do
plano de marketing conhece o conceito do produto a ser abordado. Ele
sabe porque o chefe dele, geralmente o Diretor ou o Presidente da
organizao, definiu que fosse criado um plano de marketing a partir
do plano estratgico da organizao.
Quando se trata de um trabalho acadmico, a primeira etapa a ser
vencida na elaborao do plano de marketing a escolha do tema, que
poder ser realizada pelo professor ou pelo grupo responsvel pelo
trabalho. Em ambas as situaes, esse um dos aspectos mais impor-
tantes do processo de planejamento de marketing, pois todo o desen-
volvimento subsequente deriva da preciso com que o tema foi defini-
do.
2

Ainda em relao a esta abordagem, chegamos a concluso ser impres-
cindvel a definio do tema devido ao fato que torna a abordagem a
ser desenvolvida com maior clareza e preciso, sendo que quando isto
possvel dentro das organizaes faz com que os gestores tenham
uma maior facilidade para otimizarem suas aes.
10.2 Formao de equipe
Deve-se definir a equipe que participar do processo de elaborao do
plano de incio. preciso fazer reunies peridicas de planejamento,
para manter a equipe informada sobre a evoluo do processo e para
se obter ajuda, o feedback e o comprometimento de cada participante.
Quando abordamos e avaliamos a equipe envolvida em todo o proces-
so, temos a conscincia de que o mais importante termos uma equipe
multidisciplinar com conhecimento estratgicos para darem a eficin-
cia e eficcia indispensvel em todo o processo, fazendo com que de-
pendendo do tamanho da organizao, tenha pelo menos um membro
participando de todo o processo, facilitando ainda mais a vida da
equipe envolvida. Outra medida fundamental no momento em que
formamos esta equipe, que todos os membros da equipe tenham um
bom relacionamento com seus pares e chefes de todos os setores da
empresa. Na realidade, podemos dizer ainda, que todos os membros

104
aqui envolvidos devam ter conhecimentos tcnicos, os quais possam
gerar o resultado auferido em relao a toda a abordagem proposta
para o desenvolvimento do plano estratgico.
10.3 Empatia com cliente
Na realidade, para que tenhamos uma probabilidade maior de sucesso
em relao a implantao de um plano estratgico, deveremos ter uma
forte empatia em relao aos nossos clientes e tambm em relao aos
nossos consumidores. Na realidade, nem um plano pode ser conside-
rado bem elaborado e perfeito, quando no temos diretamente em
nosso cliente o respaldo devido para o sucesso do negcio, sendo que
estes fatores so fundamentais para o xito daquilo que chamamos
plano de marketing.
Todos os profissionais envolvidos na elaborao de um plano de mar-
keting devem necessariamente no s conhecer os principais desejos e
necessidades dos clientes, como tambm colocarem-se no lugar destes,
tornando sempre suas aes mais aproximadas com a realidade espec-
fica de cada tipo de cliente dividido em cada segmento.
Muitas vezes, conseguimos dirimir estas questes, principalmente
quando ouvimos nossos clientes, a ttulo de uma pesquisa comum,
tentando identificar nos mesmos, os principais atributos indispens-
veis para o sucesso do negcio, tornando o plano de marketing cada
vez mais identificado com as principais demandas a serem trabalhadas
pela equipe envolvida no processo.
Se forem otimizadas todas as aes supramencionadas, com certeza a
probabilidade de sucesso deste plano de marketing torna-se muito
maior, mais slida e firme, gerando os resultados financeiros para as
organizaes.
No processo de empatia com clientes, observamos ainda ser extrema-
mente indispensvel que a equipe envolvida tenha bastante criativida-
de no momento da elaborao do plano, e outra caracterstica muito
importante ser estarmos falando diretamente com profissionais imbu-
dos, com esprito empreendedor , e que estejam torcendo muito for-
temente para o sucesso do plano.

105
10.4 Levantamento de informaes
Na realidade, pode ser considerado como fundamental para o desen-
volvimento do plano, pois neste quesito o sistema pode ser alimentado
atravs de informaes as quais sejam fundamentais para o seu xito.
Na verdade quando abordamos investimentos em administrao, no
podemos esquecer jamais que todo investimento poder implicar em
riscos para o negcio, por isto a importncia de levarmos em conside-
rao todas as abordagens em relao a estas informaes, para que
no incorramos em riscos maiores.
10.5 Redao do plano
Na realidade, neste conceito temos vrias definies, quais sejam ava-
liar todo o processo conjuntural desta redao, a clareza das informa-
es as quais possam dar validade a todo o processo, e a partir da
estipular prazos viveis no s para a concretizao do plano, como
tambm, projetar um cronograma aceitvel para o desenvolvimento de
todas as atividades propostas.
No podemos deixar de trabalhar em relao a este plano, os processos
voltados para o marketing estratgico, devido a que estaremos geran-
do informaes nas medida em que forem recebidas as informaes.
Reviso e formatao do plano
Aps a redao do plano, torna-se fundamental ainda, valorizarmos as
principais anlises estratgicas ali apresentadas, com muita preciso e
calma, a fim de darmos validade a todo o processo.
fundamental tambm, fazermos uma anlise financeira dos resulta-
dos previstos com a elaborao e implementao do plano, gerando
uma certa harmonia entre todas as aes propostas.
fundamental valorizarmos ainda, que todas as aes estratgicas e
tticas sejam amplamente discutidas e analisadas, a fim de que possa-
mos ter xito em todo o nosso plano.
Apresentao do plano
Uma vez elaborado o plano, deveremos ter cuidado em apresent-lo
de forma mais objetiva possvel, com muita clareza a fim de que pos-
samos validar todas as informaes ali prescritas, e que isto efetiva-

106
mente possa representar a aprovao deste e sua futura implementa-
o.
Consideramos ainda como medida sensata, que o mesmo seja apresen-
tado ainda para os principais gestores da organizao, a fim de que
sejam corrigidas determinadas aes as quais segundo o entendimento
dos mesmos, e possam eliminar determinadas resistncias com relao
ao aspecto empregado naquele momento, de acordo com as principais
necessidades impostas pelo mercado.
Caractersticas do roteiro do plano
O roteiro do plano ser fundamental para que possamos conhecer um
pouco mais as principais variveis em relao ao mesmo, podendo ser
dividido em algumas fases, a fim de que possamos gerar aes funda-
mentais para um melhor relacionamento junto a nossos clientes, e
criando aes e efetivamente mecanismos de controle no momento de
sua implementao.
Ainda em relao a esta abordagem, vimos a necessidade de termos
como fundamental a utilizao de estratgias tticas e operacionais,
que estejam identificadas e dirigidas para o mercado, suprindo de uma
certa forma, os principais desejos e necessidades dos clientes alvo, em
relao a cada tipo de segmento especfico.
Por fim, entendemos que a sua importncia fundamental para que
tenhamos um trabalho mais focado e a certeza de que a maioria das
aes implementadas possam ter o xito desejado pelos gestores das
organizaes, tornando-as mais eficientes e eficazes com base nos
principais preceitos de mercado.
10.6 Marketing estratgico
Neste processo que deveremos identificar os segmentos a serem
trabalhados durante a realizao e implementao do plano, assim
como fazer a seleo do mercado alvo, como tambm aspectos volta-
dos para o posicionamento de produto. Nesta fase podemos afirmar
que estar representado o principal foco do plano de marketing por-
que dar todo o direcionamento das principais reas onde efetivamen-
te as aes devero ser implementadas. Neste momento deveremos
levar em considerao as informaes trazidas para os gestores, devido
a que sem dvida alguma sero fundamentais para a elaborao do
plano ttico no futuro.

107
Todo o tempo empregado no levantamento das informaes solicita-
das nessa parte do plano tem alto retorno.
3
Consumidor
O consumidor o ponto central do marketing, o incio de todo o pro-
cesso de planejamento.
Os detalhes referentes ao consumidor sero apresentados ora visando
ao consumidor individual, ora o obrigado por sua observa-
o!consumidor corporativo. Quando no houver referncia especfica
a qualquer um deles, o item se aplica a ambos. Nem sempre h condi-
es para que se obtenham respostas a todas as perguntas disponveis
nesse roteiro detalhado e completo. Neste caso, procure responder ao
mximo de perguntas. Vejamos os elementos crticos para a compreen-
so do consumidor.
Perfil do consumidor: Pessoa fsica ou jurdica?
Se fsica:
perfil cultural? (cultura, subcultura, classe social);
perfil social? (grupos de referncia, famlia, papis, status);
perfil pessoal? (idade, ocupao, condies econmicas, estilo de
vida, personalidade);
perfil psicolgico? (motivao, percepo, aprendizagem, crenas
e atitudes).
Se jurdica:
perfil cultural? ( cultura do negcio, modo de ser da organizao)
perfil social? ( grupos de segmento de mercado, perfil dos consu-
midores)
perfil pessoal? ( poder de compra, desejos e necessidades, conhe-
cimento do produto)
perfil psicolgico? ( acreditar no produto, ter viso do negcio,
conhecer as atitudes dos clientes)

108
Desejos e necessidades do consumidor
est satisfeito com o produto;
do que o consumidor gosta mais no produto;
do que o consumidor gosta menos no produto;
o que gostaria que fosse modificado no produto;
porque o consumidor consome o produto.
A seguir, decidimos avaliar os hbitos de uso e atitudes do consumi-
dor, pela a relevncia do tema e pela necessidade dos gestores de ne-
gcios, em conhecerem melhor as atitudes dos mesmos, valorizando
cada vez mais a interao dos clientes junto as organizaes.
Hbitos de uso e atitudes do consumidor
como o consumidor compra;
onde prefere comprar;
onde ele decide a compra;
quanto ele compra.

10.7 Anlise do mercado
Nesta anlise sempre ser estudado o real potencial e tamanho de
mercado, as suas atratividades, dimenses, concorrncia e segmenta-
o de mercado. Tambm dever ser analisado neste nterim o proces-
so de posicionamento, ou seja, as principais projees.
Histrico do mercado:
onde atuamos e pretendemos atuar efetivamente;
como foi o desenvolvimento de mercado nos ltimos anos;
quais foram os fatores determinantes nos ltimos anos;
quem so os principais intervenientes neste mercado.
Qual o tamanho deste mercado:
em termos de volumes fsicos e vendas;

109
em termos de valor de venda ao varejo;
evoluo de mercado nos ltimos 5 anos.
Qual o tamanho por regio:
por estado, por regio;
por cidade ou at mesmo bairros.
Estgio da demanda:
inicial, crescimento, maturidade e/ou declnio,
Sazonalidade:
Em que pocas do ano as vendas so significativamente maiores,
serviro de base para as vendas mensais.
Impacto da tecnologia:
A evoluo da tecnologia em nveis mercadolgicos;
A frequncia deste impacto.
Segmentao de mercado:
Quais os segmentos existentes no mercado;
Qual o tamanho dos segmentos em volume;
Qual o tamanho dos segmentos em valor;
Qual o tamanho dos segmentos em volume e em valor por regio.
Participao de marcas:
A participao efetiva de mercado;
Quais so os lderes, os seguidores, os desafiantes e os ocupantes
dos nichos;
No caso de a empresa j atuar nesse mercado, qual a posio estra-

tgica que pretende alcanar.

110
10.7.1 Segmentao de mercado de automveis
Na tabela abaixo, resolvemos apresentar os principais segmentos de
veculos e as marcas mais comercializadas em nvel de mercado, com a
apresentao dos seus preos respectivos.
Tabela 10.1 APRESENTAO DE PRINCIPAIS SEGMENTOS DE
VECULOS COMERCIALIZADOS EM NVEIS MERCADOLGICOS.
Segmento Exemplo Preo/base
($)
Ano
1
Ano 2 Ano
3
Ano
4
Populares Gol/Uno 12.000,00 55% 60,5% 59% 60%
Pequenos Corsa 16.000,00 11% 11% 8,4% 6,7%
Compactos Astra 25.000,00 7 % 7,3% 12% 15%
Mdios Vectra 40.000,00 10% 10% 8,2% 6%
Minivans Classe A 35.000,00 0,2% 2,4% 3%
Peruas Saveiro 22.000,00 10% 10% 9,5% 8,3%
Grandes mega 50.000,00 1% 1% 0,5% 0,5%
Total 100% 100% 100% 100%

Esta tabela, mostra a nossos leitores a evoluo dos preos e a efetivi-
dade dos principais veculos comercializados em nveis de mercado.
Informaes sobre os concorrentes:
Fundamental conhecer os principais concorrentes,
Qual o nicho onde efetivamente esto atuando,
Os principais diferenciais trazidos por cada organizao, etc...
Conclui-se aqui, que quando avaliamos o todo em nveis mercadolgi-
cos, devemos levar sempre em considerao que os produtos em al-
guns momentos deixam de ser comercializados pela falta de clareza
muitas vezes, sobre o que realmente representam, fator este que pode
ser corrigido a partir do momento que as organizaes busquem cada
vez mais a diversificao de seus produtos.

111
10.8 Aspectos legais
Nesta seo identificamos exigncias legais sobre o produto focado no
plano de marketing. As informaes aqui prestadas tem impacto na
legalidade e responsabilidade do produto, bem como da organizao e
de seus Executivos, tais abordagens podero ser divididas em:
legislao especfica;
legislao em trmite;
rgos de classe;
consideraes ticas para a comercializao;
tributos;
controle de preos;
restries a comunicao;
registro de marcas e patentes;
cdigo de defesa do consumidor.
Os aspectos legais, portanto so fundamentais para a manuteno dos
produtos no mercado e ao mesmo tempo podem validar a interao
dos mesmos, e pelo fato ainda de sofrerem restries as quais possam
ser fundamentais para o insucesso do negcio.
10.9 Posicionamento
Al Ries e Jack Trout, publicaram na Advertising Age, em 1972, um
artigo de grande repercusso, que faz a fama da dupla. O que eles
perceberam e outros autores, empresrios e executivos desenvolveram,
foi estratgia de conceito de posicionamento, que nada mais a ocupa-
o de um determinado espao conceitual na cabea dos consumidores
com um elemento diferenciador de um produto ou servio. Assim, um
mesmo bem poderia adquirir relevncia de valor superior ao ser apre-
sentado de modo nico dentre seus concorrentes, mesmo que em opo-
sio a um lder.
4

Combinada com as tcnicas de segmentao, essa abordagem fez a
alegria de milhares de empresas (e da atividade de propaganda) no
mundo todo e muito contribuiu para a multiplicao de linhas de pro-

112
dutos e servios, gerando uma extraordinria expanso do mercado de
consumo de massa.
O posicionamento bom que se saiba e se atente bem para esse ponto,
no pode ser um exerccio de brilho estratgico feito nos escritrios dos
altos executivos e de seus consultores, mas tem de atender realidade
do campo. Sem relevncia para seu pblico alvo, nenhuma marca tem
chances de prosperar e todos os investimentos, por maiores e melhores
que tenham sido, acabam desaparecendo por falta de base. como
uma edificao sem base.
10.10 Etapas para a definio do posicionamento
Seguindo as lies essenciais de A Arte de Guerra, a primeira etapa
para definir o posicionamento descobrir um nicho estratgico sufici-
entemente grande, que tenha futuro e seja defensvel, de modo a gerar
os resultados para um negcio existente ou que venha a existir.
Principais requisitos para buscar um bom posicionamento:
Relevncia;
Competitividade;
Singularidade;
Defensabilidade;
Rentabilidade;
Expanso da franquia da marca;
Sustentabilidade.
O posicionamento do produto, poder ser fundamental para o sucesso
no mundo dos negcios, porque s assim as organizaes podero ter
uma maior eficincia, principalmente para ingresso em mercados al-
ternativos.
10.11 Marketing ttico
O composto mercadolgico, em determinados momentos e condies
ambientais, foi organizado de forma original por vrios autores, como
uma alternativa mais adequada para enfrentar as condies especficas
que se vivia.
5

113
Algumas dessas formas podem ser consideradas modismo, mas so
propostas bastante interessantes e teis. Nenhuma porm, pode ser
considerada a melhor em termos de aplicao universal e absoluta,
posto que as situaes que se pretende resolver devem ser avaliadas
para que se encontrem, caso a caso, as caractersticas a serem atendidas
pelas diferentes tticas de marketing, que descrevemos a seguir:
Marketing de guerra;
Network marketing;
Marketing de relacionamento;
Marketing one-to-one,
Marketing de customizao;
Emotional Marketing;
Permission Marketing;
Marketing Holstico.
Ainda em relao abordagem do marketing ttico, podemos levar em
considerao os principais conceitos e anlises em relao aos 4ps,
Produto, Preo, Praa e Promoo, aspectos estes que sem dvida
alguma formam elementos fundamentais para o desenvolvimento de
todo um plano estratgico de marketing conforme definies apresen-
tadas durante a elaborao deste livro, e que a partir de agora sem
dvida alguma contribuir para elucidar as principais variveis ati-
nentes ao marketing.
(.) Ponto final
Na realidade, temos a convico de que este captulo poder contribuir
com nossos leitores, fazendo com que os mesmos conheam mais efe-
tivamente os caminhos que tero de trilhar para a elaborao de um
bom plano de marketing, e por isto entende-se ser extremamente in-
dispensvel para as relaes de mercado como um todo.
O que deve aparecer em um plano estratgico de marketing
1) Comece com uma declarao de misso ou de propsito;
2) Em seguida, inclua um resumo financeiro ilustrando graficamente
receitas e lucros para todo o perodo de planejamento;

114
3) Agora faa uma reviso de mercado: qual o mercado, o mercado
est crescendo ou diminuindo, como subdividido em segmentos,
quais so as tendncias de cada segmento. Mantenha a simplici-
dade. Se voc no dispuser de fatos, faa estimativas. Use ciclos de
vida, diagramas de barra e grficos de pizza para deixar tudo cla-
ro como cristal.
4) Agora identifique os segmentos chave e faa uma anlise Swot
para cada um deles:
descreva as principais influncias externas e seus impactos
sobre cada segmento;
faa uma lista de fatores chave para o sucesso;
apresente uma avaliao das foras e fraquezas diferenciais
da empresa comparadas com as de seus concorrentes.
5) Faa uma breve declarao sobre as questes chave que tem de ser
atacadas no perodo de planejamento.
6) Faa um resumo das Swots, usando uma matriz de carteira para
ilustrar as relaes importantes entre os pontos-chave do seu ne-
gcio.
7) Faa uma lista das suas premissas.
8) Estabelea objetivos e estratgias.
9) Faa um resumo das necessidades de recursos para o perodo de
planejamento sob a forma de oramento. (McDONALD, 2007, p.
37.)
Atividades
1) Quais so as principais anlises sobre o marketing estratgico?

2) Quais so as principais variveis a serem analisadas no marketing
ttico?

3) Quais so os principais benefcios trazidos pelo plano de
marketing para as organizaes?

4) Qual a principal relevncia voltada para a anlise dos
consumidores e que relevncia ter para a apresentao do plano?

CONSIDERAES FINAIS
Conclui-se por meio de todas as anlises aqui apresentadas, ser este
um livro didtico que contribui para uma leitura dinmica, fazendo
um link entre os mais diversos conceitos voltados para administrao
de marketing e a influncia e importncia de conhecermos melhor os
principais preceitos modernos voltados para o mercado, a fim de que
os leitores tenham condies de entender um pouco mais sobre a inte-
rao entre aspectos empricos e tcnicos voltados para o marketing
como um todo.
Fica evidenciado ainda, a importncia de analisarmos produtos e ser-
vios, fazendo uma relao com a gesto das marcas, passando logo a
seguir para o processo de determinao do preo de venda, e as prin-
cipais formas de gerenciamento em vendas, enfocando ainda as prin-
cipais variveis ligadas para as fases e tcnicas de vendas.
Analisou-se ainda o processo de gesto moderna em marketing, tais
como o marketing verde e suas interaes com a sustentabilidade ora
vista em nveis de mercado, as principais variveis tambm voltadas
para o marketing global, culminando em anlises substanciadas a
respeito da importncia do planejamento de marketing para as organi-
zaes como tambm apresentamos a fim de elucidar as informaes
para os nossos leitores, um roteiro bastante apropriado sobre como
montarmos um bom plano de marketing, servindo de exemplo e po-
dendo ser adaptado para qualquer organizao.
Com base em todas as informaes aqui levantadas, fica clara a impor-
tncia de se dar continuidade a estudos dessa natureza, a fim de se
valorizar cada vez mais os preceitos voltados para o mercado, princi-
palmente devido necessidade de se buscar cada vez mais indicativos
favorveis e determinantes para todo o contexto ligados a gesto de
negcios empresariais.

REFERNCIAS NUMERADAS
Captulo 1
1 Semenik e Bamossy, 1995.
2 Churchil, 2005.
3 Kotler, 1998.
4 Kotler, 2005.
5 Biagio e Batocchio, 2005.
6 Las Casas, 2006.
7 Kotler e Keller, 2006.
8 Cobra, 2006.
9 Kotler, 2003.
10 Las Casas, 2005.
11 Churchill, 2005, p. 314.
12 Kotler, 2005.
14 Las Casas, 2005.
15 Churchill, 2005.
17 Las Casas, 2005.
18 Cobra, 2006.
19 Churchill, 2005.
20 McDaniel, 2004, p. 467.
21 Lamb Jnior, 2004.
22 KOTLER, 2006,

Captulo 2
1 Cobra, 2006, p. 252.
2 Cobra, 2006, p. 252.
3 Kotler e Keller, 2006, p. 397.
4 Berry e Parasuraman, 1991.
5 Keaveney, 1995, p. 71-82.

Captulo 3
1 Machado, 2005, p.2.
2 Machado, 2005.
4 Machado e Keller, 2005.
5 MacMillan e McGrath, 1997, p. 133-145.
7 CALDER; REAGAN, 2001, p. 54.
8 CALDER; REAGAN, 2001, p. 54.

Captulo 4
1 Las Casas, 2006, p. 355.
3 Winner, 1988, p. 35-37.
6 Lamb Jnior, Hair Jnior e McDaniel, 2004,
p. 579.
7 ARNDT, 2003, p. 99104.

Captulo 5
1 Moreira e Pasquale, 2000.
2 Las Casas, 1999.
3 Bearden e Laforge, 1999.

Captulo 6
1 Las Casas, 2006.
2 Las Casas, 2006.
3 Goldman, 1998, p. 6-10.
4 Goldman, 1998, p. 6-10.
5 Goldman, 1998, p. 6-10.
6 Las Casas, 2006, p. 422.
7 Pederson, 1971.
8 Auer, 1995, p. 71-89.
9 Cobra, 2006.
10 Adaptado de ULIANA, 2005, p.18.

Captulo 7
1 Baker, 2005.
2 Porter e Van Der Linde, 1995.
3 Porter e Van Der Linde, 1995.
4 Charter, 1992.
5 Peattie, 1999.
6 Davis, 1993.
7 Develter, 1992.
8 Davis, 1993.
9 Davis, 1993.

Captulo 8
1 Michel Thomas
2 Michel Thomas
3 Kotabe, 2000.
4 Kotabe, 2000.

118
5 Kotabe, 2000.
6 Kotabe, 2000.
7 Kotabe, 2000.
8 Kotabe, 2000.
9 Kotabe, 2000.
10 Lasserre, 1995.
11 Houaiss; Villar, 2001, p. 191.
12 Minervini, 1997, p. 31.
13 Keegan e Green, 1999.

Captulo 9
1 Magalhes e Sampaio, 2007.
2 Mcdonald, 2008.
3 Ambrosio, 2003.

Captulo 10
1 Magalhes e Sampaio, ano
2 Ambrosio, 2003.
3 Ambrsio, 2003.
4 Magalhes e Sampaio, 2007.
5 Sampaio e Magalhes, 2007.

REFERNCIAS
AMBROSIO, V. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores: 2003.,
ok, muito obrigado!
ARNDT, M. Business Week, p. 99 104, 29 set. 2003. VAMOS EXLUIR ENTO,OK!
BAKER, M. J. Administrao de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
BEARDEN, W. O.; LAFORGE, R. W. Marketing: principles e perspectives. Nova York: McGraw-Hill, 1999.
BERRY, L.; PASSURAMAN, A. Marketing Services. The Free Press, New York, v. 3, n.3, p. 72-73, 1991.
CALDER, B. J.; REAGAN, S. J. Brand Design. Nova York, 2001.
CHURCHILL, G. A. Marketing criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2005.
COBRA, M. Vendas: como ampliar o seu negcio. So Paulo: Cobra, 1994.
_____. Administrao de vendas. So Paulo: Atlas, 1999.
_____. Administrao de marketing no Brasil. So Paulo: Cobra, 2006.
COURT, D.; FRENCH, T.; SINGER, G. How the Ceo sees marketing. Advertising Age, [s. l.], p. 28, 3 mar.
2003.
DRUKER, P. F. Desafios gerenciais para o sculo XX. So Paulo: Pioneira, 2002.
GOLDMAN, H. Verdades e mentiras de vendas. HSM Management, So Paulo, v. 1, n. 6, p. 6-10, jan./fev.
1998. Entrevista concedida a Andrea Rodriguez e Mercedes Reincke.
HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
KEAVENEY, S. M. Customer switching behavior in service industries: an exploratory study. Journal of
Marketing, Chicago, v. 59, n. 2, p. 71-82, abr. 1995.
KERIN, R. A.; PETERSON, R. A. Problemas de marketing estratgico. 11. ed. Porto Alegre: Bookman,
2008.
KOTABE, M. Administrao de marketing global. So Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Administrao e Marketing, So Paulo, Prentice Hall, 1998
KOTLER, P. Princpios de marketing. So Paulo: Prentice-Hall, 2003.
KOTLER, Administrao de Marketing, So Paulo: Prentice Hall, 2005.
_____.; KELLER, K. L. Administrao de marketing. 12. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006.
LAMB JR., C. W.; HAIR JR., J. F.; MCDANIEL, C. Princpios de marketing. 2. ed. So Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2004.
LAS CASAS, A. L. Administrao de marketing: conceitos, planejamento e aplicaes realidade
brasileira. So Paulo: Atlas, 2006.
MACMILLAN, I. C.; MCGRATH, R. G. Discovering new points of differentiation. Harvard Business
Review, v. 75, n.4, p.133-145, jul./ago. 1997.
MCDANIEL, Carl, Joseph F. Hair, jr, Lamb, Charles W, Princpios de Marketing. Ed. Thompson. Ano 2004

120
McDONALD, M. Planos de marketing, planejamento e gesto estratgica: como criar e implantar. So
Paulo: Campus-Elsevier, 2008.
MOREIRA, J. C. T.; PASQUALE, P. P. Administrao de vendas. So Paulo: Saraiva, 2000.
PEDERSON, C. Principles and methods. 5. th. Toledo, OH: Homewood, 1971.
WINNER, R. S. Behavioral perspectives on pricing: buyers' subjective perception of price revisited. Journal
of consumer research, Chicago, v. 13, p. 250-256, sept. 1988.

GABARITO
RESPOSTAS CAP. 1.
1- Os produtos so tangveis, podem ser medidos, e os servios intangveis,
2- Os produtos de compra-comparada, so aqueles que o consumidor tem um esforo maior para adquiri-
los devendo realizar uma pesquisa para a compra dos mesmos.
3- Produto, preo, praa e promoo, anlise fundamental para o marketing
4- Os canais de distribuio so importantes porque os fluxos dos bens e servios chegam direto o
consumidor por eles. As organizaes visam distribuir os seus produtos,
5- Haja vista a necessidade de buscar junto a clientes e concorrentes, os quais passam a contribuir
substancialmente para a criao de preos,
6- Devido ao fato de que todas as empresas necessitam estratgias as quais gerem um incentivo a compra.
Sempre deveremos trabalhar a mente do consumidor

RESPOSTAS CAP. 2.
1- Produtos so de fcil mensurao atravs da cor, design, e os servios por caractersticas abstratas,
como por exemplo: qualidade de atendimento,
2- O componente servio pode ser uma parte secundria ou a parte principal da oferta total, dividido em
cinco categorias como bens tangveis, bem tangvel associado a servio, hbrida,entre outros,
3- Prope que os gerentes de marketing possam elaborar seus processos de gerenciamento de marketing,
4- a de clareza dos preceitos voltados para a empresa e a dificuldade de encantar os clientes pela no
observncia de suas necessidades e desejos.

RESPOSTAS CAP. 3
1- Apresentam um grande valor comercial e servem de balizamento para os clientes no momento de
deciso de compra,
2- Assumem significados para consumidores, os quais, adiando papis diferenciados na mente dos
mesmos,
3- Elementos iniciais so os smbolos, representantes, slogans, programas de marketing e a vinculao com
as pessoas locais, etc..
4- o de desempenhar na mente dos consumidores aspectos positivos,
5- Principalmente quando uma marca tradicional, e quanto mais estiver na mente dos consumidores.

RESPOSTAS CAP. 4
1- Quando lanamos produtos e servios encontramo-nos em posio privilegiada, haja vista termos pouca
concorrncia, ao contrrio deveremos avaliar sempre a concorrncia,

122
2- Quantidade, pela compra das unidades mltiplas, em dinheiro a reduo do preo oferecida a um
consumidor, funcionais, interao de canais de distribuio, sazonais, desconto para comprar mercadoria
fora da estao,
3- Para adicionar padro de custos aos produtos,
4- Principalmente para os fatos de vender em maior escala produtos e servios, burlando a concorrncia.

RESPOSTAS CAP. 5
1- No aparecer de surpresa, no fazer presso, manifestar o propsito da visita, no ser insistente,
2- Temos que ser claros, objetivos e concisos. No podemos gerar desconfiana em novos clientes,
3- Formas de planejamento e concretizao de uma srie de atividades que iro auxiliar a sequncia de
todo o processo de venda.

RESPOSTA CAP. 6
1- As caractersticas so diferenciadas, o pblico da capital paulista mais exigente,
2- Determinao do tipo de trabalho e equipe de vendas, diretrizes para contratao, obteno de um
nmero suficiente de candidatos aos cargos em vacncia,
3- Identificar as principais caractersticas do consumidor, e apresentar uma melhor oferta,
4- As vendas podem ser realizadas mais rpidas, e a facilidade de um menor esforo de parte dos clientes

RESPOSTAS, CAP. 7
1- A diferena no processo da sustentabilidade fsica do processo de marketing, a viso mais holstica em
relao as economias, sociedade, ambiente, perspectiva aberta em lugar da perspectiva de longo prazo, e a
preocupao global,
2- Alterao completa em relao aos nossos valores, questes demogrficas, problemas de conhecimento
ambiental e produtos alternativos,
3- Desafio de desenvolver um produto total verde e melhorar o desempenho ecolgico, e produzir nveis
aceitveis comparveis de funcionalidade e servios,
4- As embalagens descartadas so responsveis por uma grande porcentagem dos resduos nas economias
industrializadas e por uma boa parcela de impacto ambiental de muitos produtos.

RESPOSTAS, CAP. 8
1- Conhecer o todo dos produtos e ingressarem naqueles mercados,
2- Conhecer o mercado a ser explorado, avaliar a potencialidade deste mercado, saber se o produto est
adequado com as exigncias dos consumidores naquele Pas, entre outras..
3- So Pases que cresceram economicamente , fazendo uma grande competio com Pases mais
tradicionais,
4- As exportaes so fundamentais porque trazem receitas para os Pases e organizaes, e ao mesmo
aproximam as economias entre estes Pases.

RESPOSTAS, CAP. 9
1- Avaliar a misso do negcio, anlise do ambiente interno, ambiente externo, estabelecimento de metas,
2- Definio de mercado homogneo, proposies especficas para cada segmento, exclusividade da
estratgia, criao de sinergias internas, alinhamento com tendncias de mercado, entre outras,

123
3- Estabelecimento das unidades estratgicas de negcios, alocao de recursos para cada item, e avaliao
de oportunidades de crescimento,
4- Permite um melhor conhecimento de mercado e consumidores sendo que as estratgias so
fundamentais para validar o negcio.

RESPOSTAS, CAP. 10
1- Preparao formal e documentada de planos estratgicos e operacionais,
2- So as principais anlises ligadas a Produto, preo, praa e promoo,
3- Serve para identificarmos o incio, meio e o fim de todo o processo,
4- Diramos que fundamental estudarmos os consumidores no s para conhecer os principais desejos e
necessidades dos mesmos, assim, como dirigirmos todo o nosso esforo de marketing para encant-los e
mant-los vidos para a compra de nossos produtos e servios.

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quanto ele compra.

No caso de a empresa j atuar nesse mercado, qual a posio estra-

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