Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ALUMNA:

Arias Prado Mara Esther. Espinel Espinel Laura Margarita Espinales Suarez Lidia Virginia Estrada Veliz Gladis Johanna Parrales Anchundia Viviana

CATEDRATICO:
Ing. Ulises Carofilis

TEMA:
Proceso administrativo

GRUPO: #4

CURSO:
9no Semestre A.

2. PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA ELABORACIN Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA 2.1 Qu implica el proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia? La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades, tambin es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimientoes indispensable a fin de aplicar el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente, a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso. Elementos del proceso administrativo son: Planificacin Administrativa Procedimiento para establecer objetivos y una trayectoria de accin adecuada para lograrlos. En esta etapa se hace vital la toma de decisiones. La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos. Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.

La Organizacin Administrativa Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas. Una vez establecida la Planeacin Estratgica de la empresa, es indispensable dedicarnos a realizar su organizacin general que tal manera que nos permita darle una forma ms formal y definitiva, como apoyo al proceso anterior. Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o programas para lograrlos, debera desafiar y desarrollar una organizacin que les ayude a llevarlos a cabo. Pese a que todas esas personas interactan eficazmente, no se les puede organizar a partir de una lnea de montaje. As pues, es evidente que los gerentes han de tener la habilidad suficiente para determinar el tipo de organizacin que se necesita para lograr determinando conjunto de objetivos. Y han de tener la capacidad de desarrollar ese tipo de organizacin. Direccin Administrativa Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.la mayor complejidad de las empresas, as como la mayor complejidad del entorno hace necesario un nuevo planteamiento de la gestin empresarial para lo que es necesario un cambio de actitud en la direccin, para posibilitar la adaptacin de la empresa a un entorno turbulento. Es precisamente a esta nueva actitud en la administracin de empresas lo que origina la Direccin Estratgica, pudindola definir como aquella forma sistematizada de direccin, que partiendo de un anlisis del entorno y de los cambios que pueden producirse en el mismo genera unas pautas de accin que permitirn a la empresa adaptarse y aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, as como controlar el desarrollo de la puesta en prctica de tales lneas de accin. Coordinacin en la Administracin Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas. Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito. Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica. Como el ser humano, la empresa necesita un mecanismo de comunicacin interna, un <sistema nervioso> que coordine sus acciones. Toda empresa se centra en un reducido nmero de factores bsicos: los clientes, los productos y servicios, los ingresos, los costes, la competencia, la logstica, el personal. Una compaa tiene que llevar a cabo procesos empresariales de diversos sectores,

y coordinarlos, especialmente en el punto donde traspasan los lmites entre departamentos. Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

El proceso administrativo de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e integradas: 1.- Desarrollar una visin estratgica de la direccin que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnologa de productomercadocliente. 2.- Establecer objetivos y emplearlos como seales para medir el desempeo y el progreso de la empresa. 3.- Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratgico que trazo la administracin. 4.- Evaluar el desempeo y poner en marcha medidas correctivas e la direccin, los objetivos, las estrategias o la ejecucin a largo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

2.2 Cmo se desarrolla una Visin Estratgica? Hay diversas maneras de lograr y disear la visin estratgica empresarial. La ms comn y directa es aquella que se encuentra en la mente de los directivos y de los dueos del negocio. Todo ejecutivo de alto nivel tiene un diseo de estrategia que es producto de sus aos de experiencia, de su conocimiento del negocio, de su intuicin y de su propensin al riesgo. Muchos empresarios, que han tenido gran xito al llevar a la prctica esta estrategia mental, no encuentran razn para no seguir usndola en todo tiempo o circunstancia. Existen diversas formas y mtodos para lograr el diseo de la visin estratgica: Por su alcance: grado de detalle y de nivel operativo de sus resultados. Por su esquema metodolgico: tiempo requerido para el desarrollo del Plan y medida de consumo de recursos de personal. Dice un dicho sin visin no hay ocasin. El elemento clave que mueve la mente del estratega es la visin proyectada a largo plazo. Visin estratgica es una de esas caractersticas que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero en qu consiste? En primer lugar, la visin estratgica est directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos visin estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina...). La visin que gua al estratega no slo est en su pensamiento sino tambin est presente en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega (lder o gerente) necesita tomar contacto emocional con la visin, as es como asume el compromiso y la responsabilidad de alcanzar sta. Es la pasin que desarrolla por la visin, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratgicas dirigidas a materializar sta.

2.3 Cmo se establecen los objetivos de una estrategia? Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen una trayectoria a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. Sirven de gua para la formulacin de estrategias. Ayudan de gua para la asignacin de recursos. Son la base para la realizacin de tareas o actividades. Permiten evaluar resultados y medir la eficacia o productividad de la empresa Generan coordinacin, organizacin y control.

Algo muy importante respecto a los objetivos es que desde el inicio se deben establecer correctamente, pues son el sustento de las acciones de la planeacin as como del proceso administrativo, por lo que cambiarlos significa que todo el proceso debe cambiar y reestructurarse, provocando prdidas monetarias y de tiempo. Para establecer objetivos estratgicos se debe evaluar: 1. Basados en el desempeo pasado: Consiste en examinar la empresa su desempeo pasado y asumir que esas tendencias continuarn en el futuro. 2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras: Significa extrapolar el desempeo pasado en el futuro, para despus ajustar ejemplo: pronostico de ventas, nuevas oportunidades del mercado, reglamentaciones gubernamentales, etc. 3. Tendencia de la industria y participacin en el mercado: Significa realizar una proyeccin de la tendencia de la industria y determinar la participacin en el mercado que se desea obtener. 4. Utilizacin de recursos: Consiste en calcular los recursos disponibles de una compaa y determinar la posible y deseable utilizacin de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor ser el costo por unidad de producto. 5. Negociacin: En empresas grandes, los objetivos se fijan a menudo como resultado de una negociacin entre la alta direccin y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos. 6. Dictaminado por la alta direccin: La alta direccin puede imponer objetivos con o sin anlisis. Pero es obvio que entre ms pueda basarse tal objetivo en anlisis rigurosos, es mejor. 7. Reiteracin con estrategia: Existe mucha reiteracin en un proceso de planeacin, especialmente entre objetivos y estrategia. 8. Resultados del anlisis FODA: Mediante el anlisis del FODA las en la planeacin de una compaa, los directivos y personal podrn identificar objetivos y estrategias alternativas, con lo que se establecern objetivos finales. 9. Estrategias: El proceso de planeacin puede iniciarse con estrategias, una vez establecidas, es fcil determinar los objetivos que se podrn lograr siempre y cuando la estrategia sea implantada de forma correcta. 10. Medios analticos para la formulacin de objetivos: Estudios detallados de datos e informacin apropiada, pueden utilizarse como base para formular objetivos.

2.4 Cmo se idea una estrategia? Para poder idear una estrategia debemos determinar algunos factores: Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas como la matriz FODA Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer Qu demandas del mercado satisfacer A qu segmento de clientes atender Qu tecnologa utilizar (o desarrollar) Qu mtodo de ventas utilizar Qu forma de distribucin utilizar Qu rea geogrfica atacar

La planificacin estratgica de claridad es sobre lo que quieres lograr y cmo lo vas a conseguir. Laestrategiapermite responder a las siguientes preguntas: Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos? La ejecucin estratgica es el conjunto de opciones y actividades necesarias para la ejecucin de un plan de empresa, mediante el cual las estrategias y las polticas elegidas se ponen en accin a travs del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Para poner en marcha este proceso de ejecucin hay que considerar tres puntos claves: 1. Quines sern las personas responsables de llevar a cabo el plan. 2. Qu tienen que hacer 3. Cmo tienen que hacerlo Es difcil que la formulacin estratgica, por muy magnifica que sea, se pueda llevar a cabo felizmente. Hay una serie de situaciones o circunstancias, extradas de la prctica diaria, que pueden representar impedimentos graves para la feliz ejecucin de la estrategia: Como son:

Cuando los factores externos resulten incontrolables. La preparacin y entrenamiento de los mandos intermedios sea inadecuada. Capacidades del personal involucrado sean insuficientes. El liderazgo de la alta direccin y de los jefes departamentales sea inadecuado. Definicin de las tareas clave sea confusa. El tiempo requerido para la ejecucin haya sido inicialmente mal calculado. No se hayan previsto problemas importantes. La coordinacin de las actividades sea inadecuadas. Cuando parecen crisis y conflictos ajenos al proceso de ejecucin

2.5 Cmo se aplica y ejecuta una estrategia? Con la mejor prueba de la excelencia administrativa y tambin la receta ms confiable para hacer de las empresas actores extraordinarios. Buena Estrategia + Buena Ejecucin = Buena Administracin De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc. Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos multi-funcionales, etc. Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo. Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

Despus de haber tratado sobre las dos preguntas clave, quienes y qu, nos queda tratar sobre la tercera cuestin clave, o sea el cmo?. Antes de poner en marcha la direccin del plan, la alta direccin debe asegurarse que: la empresa est apropiadamente organizada; que los programas estn adecuadamente dotados de personal; que las actividades estn siendo adecuadamente dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados; y por ltimo, la alta direccin debe asegurarse que se est produciendo un progreso continuo hacia los objetivos, de acuerdo con el plan La conclusin de todo esto se refleja en la afirmacin siguiente: "la organizacin sigue a la estrategia".

Sin embargo, la adaptacin de la organizacin a la estrategia no se produce de forma automtica. Se identifican una serie de secuencias antes de que el ajuste se produzca. Entre otras se reconocen las siguientes: 1) Se crea una estrategia. Como consecuencia emergen una serie de problemas administrativos. 2) A continuacin se comprueba que se produce una cierta cada de los resultados econmicos

3) La cada de resultados provoca la necesidad de inventar una estructura adecuada. 2.6 Cmo se evala el desempeo de una estrategia y cuando se inician los ajustes correctivos? La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. La evaluacin del desempeo de una estrategia tiene que ver mucho con el control de la gestin. El control es una funcin administrativa que asegura que los hechos concuerden con los planes. As, la medicin, del desempeo de las estrategias dentro del contexto del control, tiene los siguientes fines: 1. Informar: Transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones. 2. Coordinar: Encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos. 3. Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. 4. Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos. Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compaa hacia la implementacin de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas condiciones que incluyen la estrategia o su implantacin, la gerencia debe determinar en primer lugar si es necesario emprender una accin inmediata. En una crisis, el enfoque tpico es presionar a los subordinados clave para que recopilen informacin y presenten recomendaciones, para que dirijan personalmente las prolongadas discusiones sobre las respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte consenso entre los miembros del crculo interno ejecutivo. El enfoque incluye:

Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas. Hacer muchas preguntas. Obtener informaciones detalladas de especialistas. Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas y propongan soluciones. Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones propuestas para probar su potencial y su aceptacin poltica. Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento gradual hacia una solucin de consenso.

Los lderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de la estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrategia no deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar la estrategia o su implantacin.

3 EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo Qu es el Entorno de una Empresa? El entorno, son todas aquellas fuerzas que pueden cambiar o modificar el desempeo de una organizacin. Bsicamente existen dos tipos de entornos, el interno y externo Qu es el Ambiente externo de una Empresa? El ambiente externo, hace referencia a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que hasta cierto punto pueden modificar o influir en el desempeo y crecimiento de la empresa. Se puede clasificar en, el entorno externo especfico y el general. El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones.

3.1 Cules seran los componentes pertinentes del ambiente externo de una empresa? Micro Ambiente Externo

El micro ambiente externo es semi controlable Proveedores: Todos aquellos organismos que te proveen para poder elaborar tu producto, ya sean bienes o servicios, a veces tienen un carcter negociador, existen varios tipos de proveedores de acuerdo a la posicin que tengan en el mercado. Estos pueden establecer el precio del producto o bien si son monopolistas, o no pueden si son varios, esto tambin determinar cuan fuertes o dbiles son y quien tiene el control. Clientes: Personas o Instituciones que reciben de las empresas bienes o servicios para satisfacer sus necesidades, considerando que cada cliente es nico y como tal tendr gustos diferentes. Intermediarios: Todos aquellos organismos o personas a travs de l cual nosotros podemos llegar a nuestro mercado objetivo. (ms utilizados en bienes). Mayoristas Minoristas Cuando los intermediarios son pocos su nivel de negociacin es alto, cuando son mucho su nivel de negociacin es bajo Mercado: Sentido final: Conjunto de consumidores potenciales que pueden adquirir nuestro bien. Mercado de consumo -> Personas individuales o familias

 Mercado industrial -> Los clientes son empresas que recurren a nuestra empresa para comprar un bien o servicio para poder utilizar en su producto. Mercado gubernamental -> Alcalda, Prefectura y otras instituciones. Mercado de reventa -> Existen organizaciones que se ocupan de comprar productos terminados para poder revenderlos.

Competidores: Son aquellos entes que pueden ofrecer un producto similar del que uno ofrece, puede brindar los mismos beneficios que uno, deben ser evaluados constantemente para poder estar a la par. Personas u organizaciones que ofrecen el mismo bien o servicio. Tambin deben considerarse a las personas o empresas que ofrecen bienes o servicios que no siendo iguales al nuestro satisfacen la misma necesidad. Grupos de Presin. Estos grupos hacen referencia a aquellas organizaciones civiles que buscan reducir el consumo o uso de un producto, que puede ser daino para la sociedad. Pueden entrar los grupos ecologistas, los grupos estudiantiles, entre otros. Macro Ambiente Externo

Compuesto por fuerza externas que pueden tener una influencia directa o indirecta en la empresa. Este no es controlable Factor econmico: Se evalan variables macroeconmicas como la inflacin, el PIB, el desempleo. Cul es el nivel de ingreso y gasto del mercado. Factor tecnolgico: nuevo escenario. El avance de la tecnologa nos pone en un

Factor poltico legal : Influencias polticas del estado impuestos en el medio que nos pueden afectar. Factores demogrficos: Todos aquellos tipos de variables que forman parte de nuestro mercado: Sexo, edad, ocupacin, etc. Factores socioculturales: Tipo de cultura sobre la cual est la empresa. Factores geogrficos fsicos: Ambiente, clima, sobre el cual se desenvuelve la empresa. 3.3 Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa

El pensamiento estratgico es el arte de desempearse mejor que la competencia. Las empresas deben basar sus operaciones de negocios en un buen pensamiento estratgico, o arriesgarse a perder negocios ante algn competidor que utilice una mejor estrategia. El pensamiento estratgico tiene como objetivo buscar la capacidad de anticipacin de los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el futuro que considera ms conveniente para una empresa. El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica. Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

Para que la empresa tenga un pensamiento estratgico exitoso se debern analizar los siguientes factores: Caractersticas econmicas dominantes en la industria Rivalidad competitiva, nmero de rivales, compradores, tipos de canales de distribucin, el ritmo del cambio tecnolgico tanto en la innovacin del proceso de produccin como en la introduccin de nuevos productos. Si el producto o servicio de las empresas rivales son altamente diferenciados o idnticos, etc.

BIBLIOGRAFIA http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadminis trativo/default.asp http://www.managershelp.com/coordinacion.htm http://www.mentat.com.ar/mente-estratega.htm http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial http://www.mentat.com.ar/mente-estratega.htm