Memoire Tresointer

LA CENTRALISATION DE TRESORERIE INTERNATIONALE
Laboratoire de Recherches Financires (Cerefia) Facult des sciences conomiques de Rennes 7,Place Hoche,35065 RENNES http://www.eco.univ-rennes.fr/cerefia/
auteurs ; Pierre GUEDES et Nicolas TIRIOT (1999 )
P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)
INTRODUCTION............................................................................................................................. 1 PARTIE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE. ......................................................................................................... 4 TITRE 1 : LES INTRTS ET ENJEUX DE LA TRSORERIE GROUPE ....................................................... 5 A : Les objectifs du groupe ........................................................................................................ 5
1) Optimisation de la structure de gestion ............................................................................................ 5 2) Optimisation financire................................................................................................................... 5 a) Leffet de taille.......................................................................................................................... 6 b) Loptimisation des ressources. ................................................................................................... 6 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management ........................................... 7 a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales................................................................................. 8 b) Les systmes dinformations et de reporting ............................................................................... 8
B : Les fonctions du trsorier groupe ....................................................................................... 11

1) Les fonctions de ngociation bancaire.............................................................................................11 a) Ngociation des dates de valeur.................................................................................................11 b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts...............................................................................13 2) Les fonctions dorganisation bancaire.............................................................................................13 3) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle .......................................................................14 a) Les prvisions de trsorerie.......................................................................................................14 b) la gestion quotidienne. ..............................................................................................................14 4) La fonction de contrle et de signal dalarme ..................................................................................15
TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRSORERIE ..................................... 17 A : Choix entre une holding, le statut de banque ou de socit financire ................................. 17
1) Socit Holding .............................................................................................................................17 a) Principes de fonctionnement .....................................................................................................17 b) la convention domnium ...........................................................................................................18 2) Statut de banque et socit financire .............................................................................................20 a) La socit financire : un driv du statut de banque ..................................................................20 b) Avantages associs au statut de banque .....................................................................................20 c) Les avantages communs de la socit financire ........................................................................22 d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe.....................................................22 3) Conclusion ....................................................................................................................................23
B : La position de la centrale de trsorerie dans lorganigramme du groupe ............................ 25

1) La position de holding ou de sous-holding ......................................................................................25 2) La position de socit sur ............................................................................................................26 3) La position de sous-holding et de socit sur ................................................................................26
PARTIE II : EURO ET GESTION OPTIMALE DE LA TRSORERIE GROUPE.................... 28 TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRSORERIE LCHELLE EUROPENNE.................... 28 A : Gestion des soldes de trsorerie ......................................................................................... 30
1) Construction dun pool bancaire .....................................................................................................30 2) Centralisation des soldes ................................................................................................................30 3) La gestion globale des tickets dagios .............................................................................................32 a) Rappel sur la notion dchelle dintrt :....................................................................................32 b) La fusion des chelles dintrts :..............................................................................................33 c) Estimation de lconomie engendr par la fusion dchelles dintrts :......................................34
B : Gestion globale au niveau de lunit centralisatrice ........................................................... 36

a) La gestion pour compte.............................................................................................................36 b) Convention dunit de comptes: instrument de gestion globale des financements et placements du groupe ........................................................................................................................................................37 c) Optimisation des flux................................................................................................................38
C : Elments associs au choix de l'organisation de centralisation de trsorerie....................... 39 D : Le netting .......................................................................................................................... 41

1) Dfinition ......................................................................................................................................42 2) Les mthodes de netting. ................................................................................................................43 3) Les systmes de netting..................................................................................................................43 a) Le netting bilatral....................................................................................................................43 b) Le netting multilatral ..............................................................................................................44 4) Mthodes de centralisation associes au netting ..............................................................................44 a) Centralisation par un service fonctionnel. ..................................................................................44 b) Centralisation par une entit spcifique .....................................................................................44 5) Le cadre contractuel de la compensation multilatrale des paiements. ..............................................45
TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIES LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRSORERIE

EUROPENNE .............................................................................................................................................. 47
A : Rflexions sur le systme bancaire europen ...................................................................... 47

1) La notion de dmatrialisation........................................................................................................48 a) La tarification actuelle des services bancaires en France.............................................................48 b) La dmatrialisation des moyens de paiements ..........................................................................49 c) Linformation ...........................................................................................................................51 d) Les outils de la dmatrialisation ..............................................................................................52 e) Les avantages de la dmatrialisation ........................................................................................53 2) Etude des systmes de rglements internationaux............................................................................54 a) Linterbancarit europenne......................................................................................................54 b) Leuro et les moyens de paiements............................................................................................56 c) La tlmatique..........................................................................................................................57 d) La compensation internationale.................................................................................................57 3) Conclusion ....................................................................................................................................60
B : Disparits des lgislations bancaires, fiscales et juridiques en Europe................................ 61

1) Les problmes juridiques associs la fusion des chelles dintrts et la convention dunit de compte. ............................................................................................................................................................61 a) Linterdiction de compensation des avoirs et dettes de personnes juridiques distinctes. ...............61 b) Linterdiction de rmunrer les comptes vue...........................................................................62 2) Localisation et contraintes juridiques, fiscales et bancaires. .............................................................63 a) La rglementation bancaire .......................................................................................................64 b) Le droit des socits en Europe .................................................................................................65 c) Les contraintes fiscales .............................................................................................................65
TITRE 3 : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISE GROUPE........................... 69 A : Gestion pour compte de la trsorerie : prsentation dun outil doptimisation des flux financiers : le lock box .......................................................................................................................... 69 B : Lintermdiation bancaire et le cash management international des groupes de socits73
1) Centralisation automatique de trsorerie .........................................................................................73 a) Dfinition.................................................................................................................................73 b) Les diffrents modes d'utilisation ..............................................................................................74 c) Les diffrentes natures d'oprations centralises.........................................................................74 d) Lien entre la fonction trsorerie et la fonction comptable. ..........................................................75 2) Prsentation des produits bancaires.................................................................................................76 a) Loffre bancaire du type Zero Balance Account : centralisation automatique de la trsorerie par remonte effective de capitaux. ..............................................................................................................77 b) Loffre bancaire du type Notional Pooling :centralisation automatique de la trsorerie par remonte virtuelle des capitaux. .............................................................................................................81 c) Incompatibilit de cette automatisation avec des relations pluri-bancaires...................................83 3) Prsentation dun outil daide la dcision .....................................................................................86
CONCLUSION ............................................................................................................................... 92 ANNEXE ::CONVENTION DUNITE DE COMPTE BIBLIOGRAPHIE
Introduction
,1752'8&7,21
L'expansion, durant ces dernires annes, du phnomne de structuration sous forme de groupes de socits de diverses entreprises a trouv en grande partie son fondement dans la ncessit d'une meilleure gestion de son activit et de l'ensemble des services de l'entreprise. Par groupe de socits, on peut entendre
approximativement un ensemble de socits sous contrle d'une mme tte de groupe, elle mme appartenant au groupe.
L'importance du dveloppement de l'organisation des entreprises sous forme de groupes dans l'conomie franaise est indniable. Sans aucun doute, les groupes de socits contribuent pour une part importante au dynamisme de l'conomie. En effet, les diffrentes analyses qui ont t faites sur les groupes dmontrent, que dans diffrents secteurs d'activit, ils sont souvent plus dynamiques et rentables que les autres socits du secteur marchand.
A l'instar de l'analyse purement conomique du phnomne groupe, l'analyse financire des groupes tend dmontrer le caractre rentable et efficace de ce type d'organisation des entreprises. En effet, en crant un groupe de socits, les protagonistes se donnent en partie pour objectif d'acqurir une puissance conomique suprieure en tirant le meilleur profit de leurs capitaux. Cette approche est directement ne d'une nouvelle vision du management s'tant rpandue au cours des annes 80 dans tous les pays ayant un systme conomique dvelopp. Le capital se rarfiant, il fallut, avec un montant inchang en capital, tenter de contrler le plus d'entreprises possibles. Il apparut donc qu'il n'y avait que peu d'intrt possder 100% du capital d'une entreprise pour s'en rendre matre. A partir de cette constatation, se sont cres un nombre considrable de nouvelles holding dont le but tait de contrler et de restructurer les entreprises
( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 1
Introduction
rentrant dans le primtre du groupe. L'exemple le plus probant est celui du groupe Bollor et de sa holding, "La Financire du Loch".
Dans le mme souci de tirer le meilleur profit de la denre rare que constituent les capitaux, s'est pose la question de trouver les moyens de faire circuler facilement des fonds entre les diffrentes socits composant un groupe afin d'en optimiser lemploi . Pour favoriser la croissance financire interne, les groupes ont mis en place des structures permettant de mobiliser au mieux la trsorerie des socits composant le groupe, afin de faciliter leur intgration conomique. Grce ce type d'organisation, les groupes ont accd une certaine autonomie financire, notamment au niveau des banques, et ont pu laborer de meilleures politiques conomiques et financires communes aux socits composant le groupe.
Dans un second temps, la dsintermdiation bancaire a accentu ce besoin de contrler plus efficacement les disponibilits au sein d'un groupe. En dveloppant leur financement par des circuits extra-bancaires, les entreprises se sont attaches prvoir l'volution des flux de trsorerie des socits du groupe et minimiser les utilisations de concours bancaires. Pour russir parfaitement quilibrer au mieux ses positions de trsorerie, les dirigeants ont cherch obtenir un meilleur contrle sur leur trsorerie en en centralisant sa gestion.
La naissance d'une monnaie commune l'ensemble des pays constituant l'Union conomique et Montaire constitue un nouveau dfi pour les entreprises. Cet outil leur permet de concevoir vritablement l'Europe comme une zone globale de commerce sans aucune barrire leurs activits. La suppression des variations des taux de change et l'arrive d'un rfrentiel unique en matire de tarification a pour objet de faciliter les changes au sein de l'Union. Cette nouvelle dimension de l'espace conomique devrait entraner un accroissement du nombre de flux financiers au sein de la communaut.
( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999
Introduction
La simplification de la vision financire de lespace europen, couple au dveloppement de lactivit conomique avec les autres pays, devrait confrer une importance accrue la gestion de trsorerie.
La question qui se pose est de savoir si cette nouvelle dimension ne de la monnaie unique, va se traduire par une acclration du processus de centralisation de la trsorerie ?
Pour rpondre cette question, nous allons nous attacher dans une premire partie comprendre ce qui pousse un groupe faire converger sa trsorerie en un point centralisateur, au lieu den laisser l'entire responsabilit de sa gestion aux filiales. Car derrire cette volont de centraliser se trouvent un certain nombre d'objectifs pour le groupe en fonction desquels va dcouler le choix de la structure de centralisation. La deuxime partie de ce mmoire va s'appuyer sur les enjeux de la centralisation de trsorerie, pour tudier l'impact que peut avoir l'Euro dans sa gnralisation l'ensemble de l'Europe. Les tenants de cette centrale de trsorerie seront confronts aux lgislations juridiques et fiscales internationales afin de dterminer les diffrentes techniques permettant d'optimiser cette gestion centralise de la trsorerie.
Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe
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Ces dernires annes, le monde de la finance internationale a connu une grande volution. Cette volution se manifeste par une recherche accrue de rentabilit, un dveloppement de la concurrence internationale, et en raison de l'approche de la monnaie unique ds 2002, une ncessit d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de trsorerie adopter un meilleur contrle des disponibilits afin de minimiser les utilisations de concours bancaires gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et de risque de change.
TITRE 1 : LES INTERETS ET ENJEUX DE LA TRESORERIE GROUPE
La trsorerie groupe est directement ne de la volont des dirigeants d'optimiser les flux qui la composent. Cette restructuration de la fonction financire sert donc rpondre un certain nombre d'objectifs de bonne gestion, ces mmes objectifs tant sous-jacents au mtier de trsorier groupe.
A : LES OBJECTIFS DU GROUPE
1) Optimisation de la structure de gestion La gestion centralise de la trsorerie dun groupe permet doptimiser la structure qui en a la charge sur deux points : Allgement de la structure : du fait de linformatisation et de la tltransmission, il apparat que le nombre de personnes ncessaires la gestion de trsorerie nest pas directement proportionnel au nombre dentits. Augmentation de la technicit des personnes : ayant traiter rgulirement, voire chaque jour, un nombre significatif doprations plus ou moins complexes, les personnes de la structure centrale accdent ncessairement une plus grande technicit et comptence et , par voie de consquence, un rendement accru.
2) Optimisation financire Loptimisation financire repose avant tout sur leffet de taille et loptimisation des ressources.
a) Leffet de taille
(i) Laccroissement du rapport de force vis vis des banques et du march
Sous rserve de ne pas en abuser, le rapport de force d une taille accrue permet de ngocier des conditions bancaires sur les mouvements, les financements, les placements, les instruments financiers de couverture des risques, et d'obtenir des conditions meilleures que celles qui auraient t obtenues entit par entit. Un premier effet positif est souvent obtenu par une simple harmonisation des conditions et des relations bancaires lintrieur du groupe. Il nest en effet pas rare que deux socits du mme groupe, en relation avec la mme banque (mais pas la mme agence) aient des conditions trs diffrentes.
(ii) Latteinte de la taille critique pour laccs aux marchs financiers
La mise en place dun programme de billets de trsorerie pour financer les besoins du groupe des conditions attractives ncessite une taille, une surface financire et un encours dmission que les entits prises individuellement ne peuvent que rarement avoir, contrairement au groupe pris dans sa globalit. A linverse, un groupe excdentaire en trsorerie pourra, globalement, sous leffet des volumes concerns, plus facilement et de meilleures conditions accder des instruments de placement que chaque socit individuellement. Il pourra en tre de mme pour laccs aux instruments financiers de couverture des risques tels que les Swap de taux ou les options de change.
b) Loptimisation des ressources.
(i) Rduction des dperditions financires
? du groupe empruntera des fonds auprs de ses banques au taux du march augmente dune marge. La filiale @
En labsence dune trsorerie de groupe, la filiale du groupe placera ses excdents, par souci de simplification, la moyenne des taux du march diminue dune marge. La mise en place dun cash pooling permettra au groupe dconomiser, sur le montant compens, les deux marges qui ,en pratique
,reprsentent en gnral entre 0.5% et 2%. Rapports des flux annuels de 100 MF, cela reprsente une conomie comprise entre 0.5 MF et 2 MF. En ralit, ce nest pas seulement le groupe qui profite de ces avantages, mais bien chacune des entits concernes, proportionnellement leur participation. Un raisonnement analogue pourra tre tenu si les monnaies locales des diffrentes filiales sont diffrentes, avec dans ce cas une proccupation supplmentaire due au risque de change. La rduction des dperditions financires ne porte pas exclusivement sur les placements et les financements mais souvent galement sur les circuits financiers. A titre dexemple, la mise en place dune trsorerie de groupe contribue largement au raccourcissement des circuits dencaissements des chques, ceux-ci ne transitant plus par la comptabilit de la filiale avant dtre mis en banque. Cet exemple illustre deux des rles essentiels de la trsorerie de groupe, lorganisation des circuits (et des systmes dinformation) et le conseil aux filiales.
(ii) Rduction des risques de change et de taux dintrts
Toujours en labsence dune trsorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD , donc longue dans cette devise, sera amene cder (au comptant ou terme) ces USD ses banques, alors quune autre filiale du mme groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra acheter (au comptant ou terme) des USD, oprations qui gnrent toutes deux des spread et des commissions. La mise en place dune trsorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui limine ou rduit, le risque de change du groupe (et ventuellement des socits) et diminue les cots bancaires. Un raisonnement analogue peut tre appliqu au risque de taux. 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management Le fait de concentrer linformation sur la liquidit et les risques du groupe en un seul point donne une vision synthtique laquelle on peut accder plus rapidement et
plus facilement. Ceci autorise de surcrot des simulations plus nombreuses avec des rsultats obtenus dans des dlais relativement brefs. Par consquent, du fait de lvidente cohrence de la politique et de la stratgie due la centralisation, les dcisions prises et leurs impacts sont mieux suivis, contrls, voire corrigs, condition que le tableau de bord qui reflte les positions et les rsultats existe et soit clair.
a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales
Les rles respectifs de la trsorerie groupe et de la trsorerie des filiales, dpendent bien entendu du choix du type dorganisation. Pour simplifier, nous nous plaons ici exclusivement dans le cas le plus frquent, celui de la centralisation des soldes de trsorerie et des risques. La fonction trsorerie des filiales reprend un certain nombre daspects :
' Emission des titres de rglement. ' Gestion des encaissements et dcaissement,
tant en ce qui concerne limpact sur le besoin en fonds de roulement que la gestion administrative des supports de paiements. ' Tenue de la position de trsorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon dune trentaine de jours. ' Elaboration des prvisions de trsorerie (du budget annuel aux prvisions mensuelles 3 mois). ' Dcision dquilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en compte courant auprs de la centrale de trsorerie. ' Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrle de la bonne application des conditions. Dernier point, il est ncessaire pour le trsorier de la filiale de respecter les rgles et prrogatives fixes par le groupe, notamment en ce qui concerne la surveillance des risques et le reporting adresser au groupe.
b) Les systmes dinformations et de reporting
Une fois lorganisation mise en place et accepte par tous, la circulation de linformation, et donc la communication entre tous les intervenants la gestion de trsorerie du groupe, constitue la cl du succs.
Les systmes dinformation et lorganisation retenus doivent tre cohrents. La pluralit et la diversit des interlocuteurs ncessitent la mise en place de procdures permettant au trsorier groupe de disposer des informations ncessaires une gestion efficace et de distribuer de linformation aux filiales. Dans cette optique, le rle du back-office1 est primordial. Cela implique naturellement que la gestion centralise soit en amont, en prise directe avec les filiales, pour sensibiliser, former, contrler et consolider les diffrentes informations reues de celles-ci. Lobjectif de limplication des filiales tant dobtenir rgulirement ce reporting de trsorerie : Reporting hebdomadaire Position de trsorerie FRF(ou Euro) consolid, toutes banques, avant financements et placements Dtail des encours de placement et de financement Position de change sur un horizon prvisionnel dun an Indications de marchs. Ralisation de trsorerie par entit et en consolid dtaillant les recettes et les dpenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le dbut de lexercice Analyse des carts de trsorerie Prvisions de trsorerie 3 mois par dcade, par entit et en consolid Montant et taux moyens (si possible pondr) de placements ou de financements depuis le dbut de lexercice Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du rsultat de change Mise jour du cahier des conditions et des critres bancaires Mise jour du budget de trsorerie par entit et en consolid Autorisation et utilisation de crdits par banque avec les conditions Rpartition du mouvement bancaire
Reporting mensuel
Reporting trimestriel
Back-office : dpartement dune banque, dune socit de bourse, dun courtier ou dune entreprise charg du traitement administratif des oprations noues sur les marchs financiers. ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 9
C'est sur l'ensemble de ces lments voqus qu'un groupe dtermine les enjeux financiers lis la cration d'une centrale de trsorerie. S'il est sr qu' un certain niveau de taille, il est avantageux pour un ensemble de socits d'augmenter son contrle sur sa trsorerie, il est vident que le rle du trsorier groupe prendra plus d'importance dans ce cas, au dtriment de celui des trsoriers des diverses entits.
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B : LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE
La gestion centralise des oprations de trsorerie intra-groupe est un systme qui permet une vritable gestion optimale de la trsorerie du groupe. Les systmes de centralisation leur permettent d'assurer une vritable mobilit de leurs capitaux et de matrialiser au mieux les oprations financires. La russite de cette centralisation va dpendre des capacits du trsorier groupe atteindre ces objectifs. 1) Les fonctions de ngociation bancaire Un des intrts d'une gestion de trsorerie de groupe rside dans le poids que constitue le groupe vis vis des banques, et dans certains cas des socits de bourse. Ce poids se traduit par la ngociation et l'application de conditions bancaires plus favorables que les conditions standard, et permet toutes les filiales d'en bnficier, alors que isoles, elles n'auraient pu obtenir de tels avantages.
a) Ngociation des dates de valeur
En France, la ngociation des dates de valeur peut faire conomiser beaucoup dargent sur les frais financiers une entreprise, et ce dautant plus qu'un groupe dispose dun pouvoir de ngociation important. La gestion en valeur est un point de passage oblig de toute gestion de trsorerie, car celle-ci repose ncessairement sur les conditions bancaires. Il est donc primordial que les entreprises s'attachent ngocier ces conditions de manire faciliter leur gestion. On sait que chaque jour de valeur en moins reprsente plusieurs centaines de francs gagns par million de francs circulants. Il est donc ncessaire de bien connatre les rgles du jeu employes par les banques au sujet des oprations traites avec l'entreprise. En effet, ces rgles, conditionnant le positionnement des mouvements sur l'chelle d'intrts, peuvent coter trs cher si elles sont mconnues ou mal ngocies.
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Ainsi, les rgles de tarification des services bancaires en Europe ne sont pas les mmes que celles utilises en France. Un tour des principaux pays europens peut permettre de mieux comprendre les enjeux et les difficults auxquelles doit faire face le responsable dune trsorerie groupe.
France
' ' ' '
Dates de valeur sur chaque opration: Dcaissement: 1 3 jours Encaissement: 1 5 jours Soldes crditeurs vue non rmunrs Commissions ad valorem Commission de mouvement: 1/4000 des mouvements dbiteurs Commission du plus fort dcouvert: 1/2000 Commissions fixes sur frais de tlmatique de tltransmission Commission sur chaque criture Commission ad valorem sur les oprations de transfert Le systme n'est pas totalement centralis (cas de compensation bilatrale entre banques). Dlais trs long pour les chques Systme complexe car les commissions de mouvements varient de 0.05% 1% du montant selon le type de mouvement. 2 jours de dates de valeur sur les virements (mme en intra groupe) 5 jours de valeur appliqus aux chques
Source: POLONIATO B. et VOYENNE D. , La nouvelle trsorerie dentreprise
Italie
' ' ' ' ' '
Espagne
Portugal
Afin de faciliter cette gestion, les trsoriers auraient tendance opter pour un systme anglo-saxon, plus clair et homogne. Effectivement, en Angleterre, n'existe aucun jour de valeur. En revanche, la rmunration des banques se compose de commissions et de marges sur taux, tous les services tant facturs. Ensuite, il revient au trsorier de ngocier ces conditions en faisant jouer la concurrence.
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b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts.
Certains groupes peuvent obtenir de leurs principales banques une fusion des chelles d'intrts des socits du mme groupe. La fusion d'chelle d'intrts, tout comme l'unit de compte, sont des mcanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de socits juridiques diffrentes est, en principe, interdite: aucune compensation ne doit tre opre entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes. Cependant, la fusion des chelles d'intrt n'est pas interdite. Cette opration purement intellectuelle, permet au trsorier-groupe de travailler sur une seule position par banque, et ce, toutes socits confondues. Ces mcanismes ne se conoivent que dans le cadre de compte vue, ils ont pour objet de centraliser et d'optimiser les mouvements de trsorerie au sein du groupe, et de raliser une conomie substantielle de frais financiers.
2) Les fonctions dorganisation bancaire Suite la ngociation des conditions bancaires, le trsorier doit rorganiser la configuration bancaire du groupe en fonction des conditions obtenues auprs de chacune des banques avec lesquelles il traite habituellement. Le succs d'une gestion centralise par une socit pivot ou la socit mre, passe ncessairement par une configuration bancaire de groupe adquate souple et conforme aux besoins de la mise en place d'un tel mcanisme. Si le schma bancaire propos est trop rigide au regard des besoins d'une centralisation de trsorerie optimale, la direction financire du groupe doit demander aux banques de tout mettre en uvre afin de collaborer cette centralisation de trsorerie. Deux catgories de banques participent cette organisation: les banques de sige, et les banques de rseaux.
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La majorit des banques de sige travaillent autour d'une fusion des chelles d'intrts des comptes du groupe, accompagne d'une convention de gestion ainsi qu'une convention de fusion. Les banques de rseau, pour des raisons de dcentralisation ne peuvent
procder une fusion d'chelles d'intrts des comptes de socits du groupe localises dans les diverses agences de la banque. Pour contourner cet obstacle, ces banques recourent un schma regroupant les comptes d'encaissements remonte automatique et les comptes de fonctionnement d'autre part.
3) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle

a) Les prvisions de trsorerie
Il est dans la fonction du trsorier de mettre en place un systme rgulier d'information sur les prvisions d'encaissements et de dcaissements, pour lequel il est ncessaire de dfinir et d'tablir des modalits de fonctionnement. La premire modalit repose sur un systme de formulaires de prvisions de dpenses et recettes des diffrentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trsorier groupe. Ensuite, le trsorier doit tre tenu au courant de tout lment risquant de modifier court terme la position de trsorerie groupe. Enfin, une organisation d'un circuit d'informations sur les flux rels doit permettre au trsorier groupe d'obtenir une priorit sur toutes les informations se rapportant aux oprations financires du groupe.
b) la gestion quotidienne.
Chaque jour, le trsorier groupe doit faire face de nombreuses situations demandant de prendre des dcisions rapidement. Le premier type de dcision porte sur les affectations des oprations. Par la suite, il va s'agir d'oprer un quilibrage entre les comptes. Il devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase, savoir de solde positif dans
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une banque, et de solde ngatif dans une autre. Il devra galement vrifier le montant de son plus fort dcouvert, qui ne devra pas dpasser l'autorisation signe pralablement. Aprs avoir quilibr ses comptes, le trsorier groupe travaille sur une position globale, afin de dcider s'il doit placer ou utiliser ses financements. En dernier lieu, il lui restera effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque.
4) La fonction de contrle et de signal dalarme La position du trsorier groupe, au milieu du circuit d'information financire, et en troite relation avec la direction gnrale, lui permet de dtecter tout drapage ventuel pouvant survenir. C'est cela qu'est associe la fonction de signal d'alarme. Sa fonction de contrle va tre plus axe sur les conditions bancaires, nombreuses et complexes. En mettant en place des procdures de contrle permanent dans chaque entreprise, il va veiller au bon respect des conditions, pour rclamer le cas chant des remboursements auprs des banques. Son contrle va s'oprer prcisment sur: le contrle des oprations (date de valeur, exonration des commissions de mouvement) le contrle des frais financiers le contrle de la qualit de la gestion de trsorerie.
L'analyse des fonctions du trsorier groupe permet de dgager une conclusion importante. Effectivement, le trsorier groupe devient vritablement le centre de toute la trsorerie. C'est partir de lui que va s'appliquer la politique dcide par la direction gnrale. Les trsoriers des divisions ne sont plus qu' son service pour grer la trsorerie.
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En revanche, le trsorier groupe va devoir s'attacher correctement choisir l'entit financire sur laquelle va reposer la centralisation de la trsorerie. S'offrent lui, et la direction gnrale, plusieurs possibilits, charge eux de correctement valuer le schma optimal.
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TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRESORERIE
Dans cette section, l'analyse va porter sur la situation des groupes qui choisissent de confier la gestion de leur trsorerie une banque de groupe ou une socit financire, au lieu de simplement la centraliser dans une socit ad hoc.
A : CHOIX
ENTRE UNE HOLDING, LE STATUT DE BANQUE OU DE SOCIETE
FINANCIERE
1) Socit Holding Le principe va tre de crer un pool de trsorerie au niveau de la holding au travers d'une convention interne, appele omnium.
a) Principes de fonctionnement
L'objectif de ces oprations de trsorerie est de raliser un quilibre financier entre les mouvements de fonds, en constituant un pool de trsorerie, afin de recevoir les excdents des filiales ayant des disponibilits financires court terme (infrieur 2 ans), pour les rpartir entre celles qui, au mme moment, ont une trsorerie insuffisante et un besoin de liquidits. Les disponibilits sont donc centralises au niveau de la holding, qui est mandate par les filiales pour encaisser les crances et rgler les dettes. Pour que cela puisse tre autoris, il est ncessaire que la holding dtienne un lien de capital sur les autres entits (50% confre d'office un pouvoir suffisant; moins suffit s'il y a dispersion des autres titres dans le public). Du fait de l'obligation d'avoir un lien en capital entre les deux entits procdant au flux de trsorerie, la holding, cre par la socit mre, devient obligatoirement le point de transit, dans la mesure o l'une des filiales n'aurait pas de part suffisante dans le capital de l'autre.
Dans la cadre de cette holding, l'ensemble des mouvements vont se faire via une banque prestataire de services, qui servira galement d'intermdiaire dans le choix des financements et des placements.
b) la convention domnium
(i) Modalits juridiques.
Ce type d'organisation va permettre au groupe de vritablement centraliser sa trsorerie au sein de sa socit (ou d'une socit pivot). En ralisant une convention d'omnium entre l'ensemble des entits du groupe, les fonds vont pouvoir circuler librement et une politique de gestion de trsorerie pourra tre mise en place.
Les groupes de socits dont la trsorerie n'est pas gre par une socit financire de groupe (ici le cas d'une holding ou socit pivot) se voient dans l'obligation de signer entre elles une convention dite d'omnium, afin de donner une validit juridique la gestion centralise de leur trsorerie.
La convention d'omnium prvoit la mise en commun de disponibilits financires, afin de les rpartir en fonction des besoins des parties signataires. Ces disponibilits sont centralises au niveau de la holding, laquelle est mandate par les autres, pour encaisser les crances et rgler les dettes des autres socits. Ainsi, la socit holding pourra effectuer des prts, avances ou cautionnements et centraliser la trsorerie groupe, au niveau des intrts, des dividendes, de redevances etc
Les conventions approuves par le Conseil d'Administration doivent prvoir un taux de rmunration ainsi que les modalits de transfert et de retour des fonds. Le taux de rmunration est librement fix par les socits, mais doit respecter une ralit conomique pour qu'il soit accept par l'administration fiscale. La convention contient
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galement, un engagement de la part de l'entreprise vis vis de la banque, d'assurer l'entire responsabilit de toutes les consquences pouvant rsulter de cette gestion centralise de trsorerie.
Cette convention permet ainsi la mise en place de la structure de base d'une centralisation. Cependant pour accentuer les pouvoirs de cette centrale, il est possible de rdiger d'autres documents. Ainsi, dans l'optique d'atteindre le degr maximum de centralisation, la centrale de trsorerie devra signer un ordre permanent de virement vers la socit mre qui sera dpos auprs des banques et des filiales pour que la socit mre puisse disposer, rapidement et sans contraintes, des fonds.
(ii) Modalits pratiques
Ce type d'organisation permet facilement de matriser totalement l'ensemble des oprations de trsorerie. Selon le degr de centralisation, un certain nombre de possibilits sont sa disposition. Le principe de base va tre pour la holding, de s'assurer que les excdents des filiales des socits crditrices soient la disposition des socits ayant un besoin de trsorerie. La position de trsorerie globale du groupe peut, aprs compensation des excdents et insuffisances de trsorerie faire apparatre un solde positif ou ngatif. S'il s'agit d'une position globalement dbitrice, la socit holding va pouvoir choisir de prendre en charge ce dcouvert, ou alors, ce dcouvert va se rpartir au niveau des filiales dbitrices dont les insuffisances de trsorerie ne sont compenses qu' hauteur des excdents de trsorerie des filiales crditrices. Dans le cas d'un solde net positif, il va tre beaucoup plus intressant de profiter de cet effet de taille et d'effectuer des placements terme, notamment si structurellement, le groupe est crditeur.
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2) Statut de banque et socit financire L'optique d'un groupe est de gnralement d'obtenir une autonomie financire maximale vis vis des banques, et d'attirer des capitaux extrieurs la firme, puis de les faire circuler l'intrieur du groupe. Pour ce faire, des grands groupes choisissent de crer leur propre banque2 ou une socit financire. La diffrence entre ces deux possibilits rside dans le cadre juridique. En utilisant une banque de groupe, la socit gestionnaire de la trsorerie est dote du statut d'tablissement de crdit. La socit financire de groupe dispose elle, d'un type particulier d'tablissement de crdit.
a) La socit financire : un driv du statut de banque
La socit financire se diffrencie des banques par essentiellement deux caractristiques3. D'une part, les socits financires ne peuvent "sauf conditions dfinies par le Comit de la Rglementation Bancaire recevoir du public des fonds vue ou moins de 2 ans du terme". D'autre part, elles ne peuvent effectuer que "des oprations de banque rsultant soit de la dcision d'agrment qui les concerne, soit des dispositions lgislatives et rglementaires qui lui sont propres". Pour un groupe optant pour une socit financire, il faut faire appel d'autres ressources que des fonds publics. Les socits financires peuvent utiliser leurs fonds propres ou galement ceux reus des autres socits du groupe. Son capital doit imprativement tre constitu d'au moins 7,5 millions de Francs, entirement libr.
b) Avantages associs au statut de banque
L'avantage de la cration d'une socit centralisatrice dote d'un statut de banque rside dans le fait que la banque pourra recevoir des fonds du public. Pour un
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A. CHEVALLIER, Les banques de groupes, les petites affiches, 1988 RIVES-LANGE et CONTAMINE-RAYNAUD, Droit Bancaire, prcis Dalloz, 1990. 20
groupe envisageant de recevoir des dpts du public et d'ouvrir largement sa filiale financire vers l'extrieur, le statut de banque est le plus adapt4. Il faut galement ajouter que cette option dans la centralisation de trsorerie constitue une dfense anti-OPA certaine, car la tentative de prise de contrle du groupe se heurtera aux rgles particulires gouvernant les tablissements de crdit. La banque de groupe va matriellement apporter au groupe une amlioration de l'exploitation bancaire et l'accs au march des changes. L'objectif d'optimisation financire qui lui est assign va se traduire par une diminution des frais financiers globaux au niveau du groupe. En effet, le groupe pourra confier sa banque le soin d'assurer un certain nombre d'oprations financires courantes telles que le service de caisse, les virements, la distribution des dividendes, les oprations en capital, etc diminuant de ce fait, le cot total qui aurait rsult du passage par un intermdiaire extrieur. La banque devient la plaque tournante financire du groupe. Elle labore la politique financire globale et sert de point central dans les mouvements de flux financiers intra-groupe, tant au point de vue trsorerie court terme, que dans le financement d'investissements. Cette approche est avant tout d'ordre stratgique, mais il est important de signaler que juridiquement, leur intgration dans l'architecture du groupe se fait dornavant surtout horizontalement pour devenir un centre gnrateur de profit (et non pas un simple auxiliaire d'autres filiales). Cependant, il ne faut pas omettre un certain nombre de risques associs ce choix en faveur d'une banque de groupe. Tout d'abord, la banque va souffrir d'une importante vulnrabilit conomique. Du fait que les entreprises commerciales et industrielles peuvent connatre, en fonction de la conjoncture conomique, des variations importantes du volume de leur activit, au niveau de leurs rsultats et de leur situation financire.
K. OHAMA, "Les banques de groupe en France", PUF, Coll; Gestion, 1991 21
Cela va se matrialiser par une rduction du volume des oprations apportes par le groupe, en mme temps qu'une certaine dgradation de la qualit des concours distribus. De plus, le cot des ressources ncessaires peut tre augment cause de la rduction de la qualit de la socit mre.
L'autre risque important est de voir la banque oublier de prendre suffisamment en compte ses diverses obligations, rglementaires ou professionnelles, s'imposant aux tablissements de crdit, dans l'optique de satisfaire aux intrts du groupe.
c) Les avantages communs de la banque et de la socit financire de groupe
Dans le cadre d'une centralisation des flux financiers d'un groupe, la socit financire de groupe est galement dote de nombreux avantages5. Tout d'abord, la socit financire, comme la banque, permet l'accs au march montaire ainsi que financier. Elle peut ainsi jouer un rle actif dans la compensation des trsoreries. Les socits dbitrices ne paient pas d'agios grce aux socits surs crditrices. De plus, la socit financire permet une centralisation administrative qui a pour consquence de nombreuses conomies en matriel et en ordre, en raison de la centralisation des comptes bancaires. Un autre avantage lui est allou, savoir la possibilit de fournir son cautionnement et donc d'viter aux membres du groupe le cot des garanties habituelles.
d) Les limites de la socit financire et de la banque de groupe
A linverse dune socit ad hoc, charge de la trsorerie dun groupe, les tablissements financiers sont soumis certaines contraintes ayant tendance en rduire l'attrait pour les dirigeants de groupe.
P. NEYT, "La socit financire de groupe", les petites affiches, 1986. 22
Tout d'abord, les dirigeants des socit financires sont soumis certaines conditions de moralit pour exercer dans le mode des affaires. Sans un agrment obtenu auprs du Comit des Etablissements de crdit et des Entreprises dInvestissement , il est impossible de crer sa socit financire. En outre, elle est aussi soumise la tutelle de la Banque de France et de la Commission Bancaire. Il faut ajouter cela, la ncessit de fournir tous renseignements, justifications ainsi que son bilan et ses situations priodiques aux autorits de tutelle. Autres contraintes certaines pour un groupe, le besoin de constituer certaines rserves obligatoires, et de respecter certains ratios. Comme exemple, on peut citer le coefficient de distribution des crdits moyen et long terme non rescomptables, les coefficients d'emploi des ressources stables, de couverture et de division des risques. Il est bien vident que tout cela constitue un lourd handicap pour une socit financire dont l'activit principale serait essentiellement d'apporter un concours financier des socits de son propre groupe. C'est pourquoi, il existe des drogations dlivres par les autorits de tutelle aux socits financires dont les ressources proviennent uniquement des socits du groupe auquel elles appartiennent.
En fait, ce qui va surtout alourdir le fonctionnement de la socit financire, va tre le respect de lagrment qui lui a t accord. La banque peut au contraire vritablement fonctionner comme telle, alors que la socit financire dispose dun champ daction plus restreint compte tenu de la faible barrire entre son intrt et celui du groupe.
3) Conclusion Dans le cadre de la centralisation de trsorerie, si le groupe se contente d'une activit de compensation multilatrale, il sera plus avis d'investir une socit du groupe de cette fonction, ou mieux crer une socit ad hoc satisfaisant aux conditions
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de la loi bancaire de 1984. Ce type de montage garantit une grande souplesse, compte tenu du droit des socits. Nanmoins, cela n'est pas suffisant pour les grands groupes. Dans le cas o il s'agit d'un groupe avec une activit tourne vers l'extrieur, avec des dpts de fonds du public, une certaine gestion des moyens de paiement, de surcrot des paiements externes (missions de chque), le statut de banque est conseiller.
La socit financire est en gnral adapte la structure et aux besoins des grands groupes de socits, en dehors de ceux faisant appel un tablissement de crdit avec un statut de banque. La socit financire se donnera pour finalit d'optimiser la gestion des flux financiers intra-groupe. Elle facilite une certaine intgration financire des socits qui forment le groupe. La socit financire peut jouer sur les jours de valeur en acclrant les encaissements, en oprant par virement crdit en principe en valeur jour, et en retardant les paiements en oprant par chque tir sur la socit financire, d'o l'intrt de dlivrer des chques. Rappelons tout de mme qu'en raison de la soumission la rglementation et la tutelle de l'administration, des difficults vont se poser, notamment pour des groupes internationaux. La solution rsidant dans une implantation l'tranger, au travers d'une cration d'une socit de refacturation ou d'une banque.
En rsum, on peut conclure que les grands groupes souhaitant profiter du bnfice quils engendrent pour leurs banques prestataires de services, creront leur propre socit financire, alors que les autres groupes, estimant que le gain rsultant de cette internalisation ne vaut pas le cot du suivi administratif et le respect des contraintes bancaires, se contenteront dune socit ad hoc qui sera en relation avec une banque classique.
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B : LA POSITION DE LA CENTRALE DE TRESORERIE DANS LORGANIGRAMME

DU GROUPE
Ce paragraphe a pour but de mettre en vidence les liens reliant une socit centralisatrice de trsorerie avec les autres socits au sein du groupe. Les solutions envisages ici, sont valables autant pour les tablissements de crdit avec statut de banque ou de socit financire, que pour les simples socits pivot grant les flux financiers du groupe.
1) La position de holding ou de sous-holding Le schma est le suivant:
Socit Mre
Socit pivot
Filiale 1
Filiale 2
Filiale 3
Filiale 4
Filiale 5
En tant dans cette position de sous-holding, la socit pivot peut grer les participations du groupe dans les filiales franaises, en se substituant la socit mre. Ainsi, la socit financire exerce un contrle direct sur les filiales dont elle assure la gestion de trsorerie. L'administration fiscale admet trs facilement ce type de montage peu contestable, vitant ainsi la qualification d'acte anormal de gestion
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2) La position de socit sur
Socit Mre
Filiale 1
Filiale 2
St Pivot
Filiale 3
Filiale 4
Filiale 5
Ici, la socit pivot peut tre la filiale directe de la socit-mre, voire tre contrle aussi par les filiales. Dans cette structure, il n'y a pas d'cran entre la socit mre et ses filiales. A noter que, la socit pivot ici, ne peut pas contrler les filiales car elle n'est pas en position d'actionnaire.
3) La position de sous-holding et de socit sur Dans ce montage, la socit pivot est la fois sous-holding et socit-sur.
Socit Mre Socit Pivot
Filiale 1
Filiale 2
Filiale 3
Filiale 4
Filiale 5
La socit pivot est la fois contrle par la socit mre, et dtient des participations dans les filiales. Ce montage permet une remonte directe d'une partie
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des dividendes des filiales vers la socit mre et assure la socit financire le contrle des units dont elle gre la trsorerie.
Selon L.J. Goutelle, du point de vue juridique autant que fiscale, le meilleur montage repose sur une organisation en holding6. En effet, juridiquement, la socit pivot dispose du lien en capital exig par la loi bancaire et exerce un pouvoir de contrle effectif. Ainsi, elle peut centraliser la trsorerie des filiales et les dividendes moindre cot. Quant au point de vue fiscal, il a t constat que le Conseil d'Etat apprciait plus littralement les actes accomplis par cette socit, vitant par cette mme occasion les qualifications en acte anormal de gestion.
GOUTELLE L.J., Gestion de trsorerie internationale, Ed. Delmas et cie, 1988.
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Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe
3$57,( ,,
(852
(7
*(67,21
237,0$/(
'(
/$
75(625(5,( *5283(
Une centralisation de trsorerie n'est pas, dans le fond, une proposition trs discutable, surtout depuis l'apparition de l'Euro. Les avantages d'une telle mise en place sont certains ds qu'un groupe atteint une certaine taille, et que sa culture d'entreprise le lui permet. Cependant, il existe divers lments pouvant faire reculer des dirigeants dans leur choix de centraliser la trsorerie. Les raisons de cette rticence vont surtout venir de la complexit des lgislations rgissant chaque pays et des diffrents accords internationaux. Mais, ces contraintes ne sont pas rdhibitoires pour mettre en place une centralisation effective, la preuve en est l'closion de nouveaux produits bancaires axs sur le cash management international.
TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRESORERIE A LECHELLE

EUROPEENNE
Lmergence de lEuro apparat aux yeux de tous comme un formidable succs technique qui autorise les spcialistes du cash management imaginer la naissance de superstructures europennes de gestion de trsorerie. Certes, de telles organisations nauront sur la forme rien envier aux centrales de trsorerie existantes. En revanche, sur le fond, tout laisse penser que les objectifs des grands groupes franais et trangers sont bien de mettre en place lchelle europenne ce quils ont russi mettre en place lchelle d'un pays.
Avant de se focaliser sur les diffrentes relations au sein dun groupe, on peut penser que la structure mme de lorganisation reposera sur le type de schma suivant :
A partir de cette structure, un groupe peut facilement imaginer deux types dorganisation de gestion de trsorerie groupe. La premire sera axe sur la gestion des variations quotidiennes de trsorerie des entits alors que la seconde portera sur une gestion globale des comptes du groupe.
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A : GESTION DES SOLDES DE TRESORERIE
Une centralisation de trsorerie efficace repose sur trois lments. En premier lieu, le choix des partenaires bancaires, en second lieu la mise en place d'une centralisation des soldes, et en dernier lieu enfin l'optimisation des frais bancaires. 1) Construction dun pool bancaire Un des principes de la centralisation de la trsorerie repose sur loptimisation des conditions bancaires lensemble du groupe. Dans une organisation o l'ensemble des banques des filiales ne font pas partie dun mme rseau, il est impossible d'appliquer tout le monde des conditions identiques. Une des premires tapes dans la mise en place de la structure de centralisation de la trsorerie, va tre douvrir pour chacune des filiales un compte dans la banque auprs de laquelle le groupe aura obtenu les meilleures conditions du march. L'objectif tant ici, de savoir qu'il faudra le mme temps un chque pour tre encaiss sur un compte, par une filiale allemande, franaise ou autre. De mme dans cette vision d'espace financier commun, le groupe souhaitera avoir des facturations de mme montant pour chaque type d'opration, et des commissions de valeur gale. 2) Centralisation des soldes Dans cette recherche d'optimalisation de la gestion de sa trsorerie, le groupe va pouvoir augmenter son degr de matrise des oprations en remontant dans une socit dtache, l'ensemble des soldes et risques. Chaque filiale gre indpendamment les flux dcoulant de son activit commerciale rcurrente, mais va rgulirement remonter son solde bancaire en valeur. Selon le type d'activit et les prvisions de sorties et rentres d'argent, la rgularit de cette opration va plutt tendre vers un retour quotidien, hebdomadaire voire trimestriel.
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De cette organisation dcoule un certain nombre d'obligations pour les filiales. Tout d'abord, le trsorier de la filiale se retrouve contraint de remonter ses excdents de trsorerie vers l'unit centralisatrice. De la mme manire, chaque fois que la filiale aura besoin de financer ses besoins, une seule solution se prsentera elle: faire tat la centrale de cette situation et lui demander le montant des capitaux ncessaires. La responsabilit du trsorier filiale en matire de couverture du risque de change, disparat par la mme occasion. Ces risques se retrouvent centraliss, permettant ainsi une gestion plus affine du problme. Mme si l'euro de toute faon diminue considrablement tous les problmes lis au change, ce type de structure rentre plus dans une optique d'optimisation de la trsorerie. C'est pour cela que ce type d'organisation est le plus utilis par les entreprises. Cela vient bien sr du fait que la plupart des entreprises faisant appel la centralisation de trsorerie sont de taille moyenne, et demandent donc une organisation adapte leur taille. L'unit centralisatrice joue ici le rle d'une banque et soulage les filiales d'un important travail. Cependant, ce niveau de centralisation, les flux restent directement grs par les filiales qui en confient le traitement leurs banques traditionnelles.
ENJEUX Conditions bancaires Placements-Financements Risques de taux et de change
RESULTATS Conditions groupe Meilleures conditions possibles Couverture globale
La volont du groupe doptimiser sa stratgie de placement et de financement nous laisse penser qu'au del la centralisation des soldes, il mettra tout en uvre pour exiger des banques de ses filiales une fusion des chelles dintrt directement au niveau du groupe.
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3)
La gestion globale des tickets dagios

a) Rappel sur la notion dchelle dintrt :
Les tickets dagios et chelles dintrt trimestrielles, vritables rvlateurs de la qualit de la gestion de trsorerie, doivent tre soigneusement contrls. Les tickets dagios mentionnent les montants des agios dbiteurs, commission de plus fort dcouvert et commission de mouvement. Les chelles dintrts expliquent et justifient les agios prlevs. Ces documents diffrent dune banque lautre. Sur certains, chaque ligne reprsente une criture, sur dautres, directement une journe. Les principaux termes des chelles dintrt sont :
'
La date dopration correspondant la date laquelle la banque traite lopration. Elle ne signifie pas automatiquement que la valeur doit tre calcule partir de cette date (cas dune remise de chques traite par la banque le lendemain).
' ' ' ' ' '
Le libell dcrit la nature de lopration. Les mouvements en capitaux, notamment les mouvements dbiteurs, servent au recalcul de la commission de mouvement. Le solde en valeur, dbiteur ou crditeur, constitue linformation de base, puisquil dtermine les agios prlevs. Le nombre de jours reprsente la dure pendant laquelle le solde en valeur reste constant. Le nombre dbiteur est obtenu en multipliant le solde dbiteur par le nombre de jours. Cest sur le total gnral des nombres dbiteurs que sont calculs les intrts dbiteurs. Le nombre crditeur est le rsultat de la multiplication du solde crditeur par le nombre de jours. Le total des nombres crditeurs reprsente gnralement une dperdition puisque, en principe, les soldes crditeurs ne sont pas rmunrs.
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Ce document constitue la synthse de lensemble des mouvements ayant affect un compte bancaire dune entreprise. Dans lhypothse o cette entreprise est structurellement excdentaire en trsorerie et quelle possde une ou des filiales qui sont pour leur part dficitaires en liquidits court terme, il serait alors opportun de pouvoir compenser lensemble des mouvements de ces dites socits pour ainsi optimiser le poids des intrts dbiteurs au sein du groupe. Cette technique est communment appele fusion des chelles dintrts.
b) La fusion des chelles dintrt :
La fusion dchelles dintrt prend la forme dune convention aux termes de laquelle une banque soumet un groupe de socits un solde global des intrts dus au niveau de celui-ci aprs compensation au sens financier et non juridique , des positions crditrices et dbitrices des diffrents comptes ouverts chacune des socits composant le groupe.
Cette technique implique toutefois, dune part, lacceptation de la banque pour la mettre en uvre et dautre part, ltablissement pralable dune convention interne au groupe. Les arguments habituellement mis en exergue par les banques pour refuser la fusion en intrts sont les suivants : Le risque de la banque porte sur chaque socit et non sur le compte fusionn, qui peut faire apparatre des soldes bien meilleurs que ceux de certaines socits. Les dperditions financires de la banque, conscutivement la mise en place dune fusion des chelles dintrt constituent un frein important son acceptation. En effet, en compensant, elle va diminuer les recettes devant provenir de la facturation des positions dbitrices.
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En dfinitive, chaque banque prend sa propre dcision en fonction avant tout, de lintrt que prsente pour elle davoir le groupe concern comme client. En pratique, il est recommand chaque fois que possible la fusion en intrts pour les entits gres pour compte directement par la trsorerie groupe. Dans ce cas, la gestion quotidienne en est grandement facilite. En revanche, dans le cas des socits grant elles-mmes leur flux de trsorerie et remontant leurs soldes la socit pivot, la fusion en chelles dintrt gnre une facturation unique sur la socit pivot, qui doit bien entendu faire lobjet dune refacturation chaque socit participante
La fusion des chelles dintrt doit tre expressment autorise par le conseil dadministration de chaque entit adhrente. Une convention de fusion doit tre labore et prcises les modalits de rpartition des produits et charges.
Un exemple de convention de fusion est propos en annexe.
c) Estimation de lconomie engendre par la fusion dchelles dintrt :
Cette illustration considre le cas dun groupe de socits dont les nombres dbiteurs et crditeurs sont rpartis par filiale. La mise en place dune convention de fusion dchelles dintrt permet la socit pivot de payer directement la banque les intrts dbiteurs sur la diffrence entre les nombres dbiteurs et les nombres crditeurs de ses diffrentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de refacturer les produits et charges correspondant.
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Les cots prsents portent sur 1 trimestre
Cet exemple illustre que lconomie ralise au niveau du groupe, grce la fusion d'chelle d'intrts, correspond au fait que habituellement, une banque ne rmunre pas la position excdentaire la filiale B, de par la lgislation franaise. La fusion des chelles dintrts permet de rmunrer cet excdent de trsorerie au taux du march (ici le TMP.)
conomie ralise = dperdition financire du groupe
Dans une vision unitaire de la zone Euro, un groupe peut lgitimement envisager de faire reposer sa gestion centralise de trsorerie sur une grande banque ou sur plusieurs banques ,ds lors quil lui est possible de remonter les soldes de l'ensemble de ses filiales dans un compte unique, de facturer de manire identique la totalit des oprations et d'obtenir un cot global de ses positions dbitrices. Cette organisation reste cependant un point de dpart de la centralisation. Il est possible pour le groupe de chercher contrler encore plus la gestion de sa trsorerie au travers d'une gestion globale des comptes au sein de son unit centralisatrice.
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B : GESTION GLOBALE AU NIVEAU DE LUNITE CENTRALISATRICE
Ayant imagin le schma prsent dans le paragraphe prcdent, il est possible que la volont du groupe soit dadapter lorganisation prcdente une stratgie plus globale de la gestion de trsorerie. La stratgie peut tre de dresponsabiliser encore un peu plus les filiales en matire de trsorerie et de tout grer au niveau du groupe : cest une technique communment appele gestion pour compte.
a) La gestion pour compte
La grande diffrence avec la centralisation des soldes et des risques est qu'ici, l'unit centralisatrice gre directement la trsorerie des filiales. C'est dire qu'au lieu de remonter des soldes en valeur, la trsorerie groupe va s'occuper de la position de trsorerie de chacune de ses filiales, va effectuer des virements d'quilibrage, va placer les excdents des filiales, va s'occuper de leurs besoins de financements sans que ces filiales ne le demandent, et bien entendu, elle va grer les risques inhrents leur activit. A ce niveau, le groupe atteint un niveau encore plus fort de centralisation. En effet, le trsorier groupe se substitue entirement aux diffrents trsoriers des filiales concernes. Par consquence, il suffit de maintenir un poste de correspondant de trsorerie au sein des filiales, pour pouvoir correctement procder sa gestion. Celuici est charg de transmettre l'information prvisionnelle relative aux encaissements et dcaissements en date d'opration, charge pour le trsorier groupe de la transformer en date de valeur et, via l'ensemble des moyens techniques lis la tltransmission, de rapprocher les prvisions des ralisations bancaires.
Si le groupe vise dresponsabiliser compltement ses filiales de la gestion de trsorerie, il va ajouter la gestion pour compte, le mandat de gestion. En pratique, chacune des filiales donne un mandat de gestion des encaissements et/ou des dcaissements la centrale de trsorerie qui agit pour compte.
Au final, les filiales n'ont plus besoin de disposer de compte courant, dans la mesure o il suffit du seul compte courant ouvert son nom dans l'unit centralisatrice. A ce degr ultime de centralisation, une seule organisation gre la fois la trsorerie et le traitement administratif des moyens de rglement.
ENJEUX Conditions bancaires Placements-Financements Risques de taux et de change Matrise des flux
RESULTATS Conditions groupe Meilleures conditions possibles Couverture globale Centralisation en un seul point
Ce type de cash management implique ncessairement lacceptation par les filiales dune convention dunit de compte
b) Convention dunit de comptes: instrument de gestion global des financements et placements du groupe
Lunit de compte consiste en une convention par laquelle les multiples comptes formellement ouverts et matriellement tenus au nom de socits titulaires diffrentes, sont rputs constituer de simples divisions fonctionnelles dune seule et unique relation globale de compte entre la banquier et le groupe. Ainsi il y a cration dun compte bancaire collectif qui pourra tre soit joint ou indivis . Lunit de compte est une formule consistant en une compensation relle entre ses comptes distincts et conduisant la production dun solde unique en capital. Ce mcanisme ne se conoit que dans le cadre de comptes vue et a pour objet de centraliser et doptimiser les mouvements de trsorerie au sein dun groupe et ainsi de raliser une conomie substantielle de frais financiers.
Cette solution est alternative la mise en place dune fusion dchelles dintrt. Elle permet de voir globalement ltat de la trsorerie du groupe et ainsi effectuer les choix optimums quant aux financements et/ou placements effectuer.
c) Optimisation des flux
La gestion des flux, en amont de la gestion de trsorerie, est primordiale. Elle influence directement, en effet, le niveau du besoin en fonds de roulement et celui de la trsorerie. Certes, il est important de ngocier avec les banques un jour de valeur sur les remises de chques, mais il est au pralable ncessaire dessayer dencaisser les crances des clients plus rapidement. Pour cela le trsorier se doit de rechercher constamment la plus grande synergie avec les commerciaux de lentreprise, qui ont besoin de se sentir concerns et impliqus par les dlais de rglement de leurs clients. En suivant loptique dun trsorier groupe qui souhaiterait uniformiser lchelle europenne sa gestion de trsorerie, la politique de gestion des flux devrait galement suivre un mme principe pour lensemble des filiales. Lobjectif est de pouvoir raliser correctement un suivi des encaissements et dcaissements, et de prparer sans difficults les positions prendre selon lchancier prvisionnel. Son rle va dtre de sensibiliser lensemble du groupe sur limportance des rglements et de mettre en place un ensemble de procdures afin doptimiser le float.
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C : ELEMENTS
ASSOCIES
AU
CHOIX
DE
L'ORGANISATION
DE
CENTRALISATION DE TRESORERIE
La mise en place d'une trsorerie de groupe implique ncessairement un certain degr de centralisation, dont le niveau optimal dpend avant tout de la culture mme du groupe. Si l'objectif du groupe est d'avoir une forte centralisation de trsorerie, il sera plus difficile de la mettre en place dans un groupe dont la philosophie managriale privilgie la dcentralisation des responsabilits oprationnelles. A l'inverse, un groupe culture centralisatrice peut pousser trs loin sa centralisation de trsorerie, jusqu'au traitement en central des moyens de rglement par exemple. D'autres facteurs influencent galement ce choix, tels que la taille des socits concernes, leur loignement gographique par rapport l'unit centrale de trsorerie ou encore des considrations juridiques ou humaines. En effet, dans le cas d'une joint-venture dtenue 50%, l'objectif de centralisation optimale ne pourra pas objectivement pas tre atteint. Les raisons sont simples. Les contraintes affrentes ce type d'organisation obligent la division dlaisser le contrle de sa trsorerie une entit centralisatrice. Le partenaire dans la joint-venture s'opposera formellement laisser un tel pouvoir se retrouver dans le giron de son partenaire. Humainement, le groupe pourra se retrouver dans une situation o l'ensemble du personnel, y compris les dirigeants, s'opposera fermement la perte de leurs responsabilits, et au fait de devenir trs dpendants du groupe dans leur activit quotidienne.
Mais il peut aussi exister des systmes de cash pooling mme lorsque le degr de centralisation reste trs faible. Par exemple, il peut tre mis en place un systme de centralisation la demande o le groupe compte en fait un faible niveau de contrle
des oprations. Les filiales disposent d'un trs fort niveau d'autonomie leur permettant d'accder quand elles le veulent au pool de trsorerie , libert leur tant laisse dobtenir leur gr des financements auprs de la socit-pivot. Le seul rle du groupe est dans ce cas de figure de conseiller. En effet, il ne peut procder vritablement une allocation optimale des capitaux du groupe lorsqu'il ne matrise ni les besoins, ni les ressources des filiales. Ce pool demeure intressant pour les petits ensembles de socits dans la mesure o le fait de rassembler l'ensemble des divisions dans un pool, permet au groupe de ngocier des conditions bancaires favorables pour le compte de l'ensemble.
Mais ces diffrents types d'organisations ne sont pas figs, et le groupe peut instaurer des variantes de centralisation. C'est dire que en complment du choix de la centralisation, le groupe va pouvoir jouer sur les responsabilits des filiales et de l'unit centralisatrice. Par exemple si on se place dans une centralisation des soldes et des risques, on peut imaginer qu'un groupe comptant l'heure actuelle une activit surtout rpartie en France, et de manire plus faible l'tranger, va procder une remonte quotidienne des soldes des socits franaises et une remonte hebdomadaire des socits trangres. Le choix de cette centralisation pourrait mme tre couple une centralisation la demande des filiales trangres.
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D : LE
NETTING
Le netting est trait sparment car il doit tre associ obligatoirement une centralisation de trsorerie, quel que soit le mode d'organisation choisi.
En effet, la plupart des groupes gnrent des flux commerciaux, de prestations de services ou financiers intra-groupe. En labsence dune organisation approprie, les rglements font souvent lobjet dune lourdeur administrative (ne serait ce quen ce qui concerne les actions pour le respect des conditions de rglement) et, si ces flux concernent les entits implantes dans diffrents pays, ils sont soumis des conditions de change et de transfert souvent significatives. La mise en place dun systme de compensation multilatrale des rglements, par exemple (netting), peut considrablement allger les flux financiers. Lorsque les flux inter compagnies sont nombreux et importants, le netting permet de diminuer non seulement le nombre de transactions et, dans ce cas, le cot bancaire de traitement attach, mais galement le risque, par rduction de son assiette du fait mme de la compensation de risques opposs. Enfin, il implique la concentration du risque de change en un seul point et, l aussi, facilite latteinte dune taille critique pour oprer sur les marchs financiers.
Le netting est un instrument doptimisation de gestion des flux, n de la constatation que des socits dun mme groupe sont amenes effectuer des transactions financires entre-elles. Cet tat de fait conduit inciter ces groupes de socits mettre en place une organisation dont lobjectif de fond est loptimisation des flux financiers intra-groupe.
Cette technique de compensation des flux financiers lintrieur des groupes de socits ntant pas une opration de banque, ne peut tre qualifie dopration de trsorerie au sens de larticle 12-3 de la loi bancaire, mais cette technique sera voque
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ici, car elle est un instrument important de la gestion de trsorerie dun groupe international.
Le netting est en fait une technique de paiement. Ces dernires annes, les banques ainsi que les oprateurs financiers des groupes ont constat une croissance importante des paiements raliss lintrieur mme des groupes de socits.
En effet, dans les groupes de socits, mres, filiales et surs ou simplement apparentes, ont loccasion dtre, tout tour, crancires et dbitrices les unes des autres pour toutes sortes doprations de fournitures de biens et services, doprations financires, de centralisation de trsorerie, de prt de main duvre.
Il sagit essentiellement de trouver un substitut aux transferts de fonds. Afin dviter les cots et alas de ces transferts, la pratique a imagin diffrents procds, notamment la compensation.
1) Dfinition Le netting trouve une base lgale dans un arrt du 18 fvrier 1987 relatif au vocabulaire financier qui le dfinit comme une technique doptimisation de la trsorerie dun groupe, principalement lgard du risque de change et consistant compenser les dettes et crances par devises, lintrieur des groupes .
Une tude approfondie de cette question a t mene par Jean Pierre MATTOUT7, qui a donn une dfinition du netting faisant autorit dans le milieu financier. Cette dfinition est la suivante : le netting est la systmatisation, par un mode dorganisation appropri, du paiement par compensation de leurs dettes et
MATTOUT J.P., "Le netting", R.J.C, 1989. 42
crances exigibles entre socits apparentes dans un souci de simplification et dconomie de frais de gestion Cette technique offre trois avantages :
' ' '
La rduction de la trsorerie immobilise par les dlais de courrier Ensuite, la rduction du volume de frais financiers ; Enfin, loptimisation dans lallocation des ressources.
Cette technique tente dviter les transferts multiples de fonds, les charges de trsorerie, le risque de change.
2) Les mthodes de netting. Tout d'abord, le groupe peut assurer lui-mme les tches administratives, raliser les oprations de compensation, de transfert et darbitrage aprs avoir centralis les informations ncessaires auprs des diffrentes filiales. Autre mthode, toutes ces tches peuvent tre assures par les banques. Les informations sont centralises automatiquement par tltraitement. La banque effectue les arbitrages. Les grandes banques internationales jouent un rle primordial dans ce domaine.
3) Les systmes de netting

a) Le netting bilatral
Il sagit de la compensation classique entre dbiteurs rciproques o le paiement par virement, ou autres moyens de paiement, nintervient que pour le solde. Les crances doivent tre exigibles, certaines et liquides. Lexigibilit supposera que les dates standardises de rglement soient convenues entre les parties. Dans le cas o les dettes rciproques seraient stipules en monnaies diffrentes, les parties devront choisir une monnaie de compte. Ce systme de compensation bilatrale reste une
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amlioration marginale bien quil existe une relle simplification de la gestion des paiements.
b) Le netting multilatral
Le netting multilatral, en reprenant la dfinition de J.P..MATTOUT a pour but de raliser entre toutes les socits du groupe une compensation de telle faon que chacun ne paye ou ne reoive que le solde net de lensemble de ses dettes et de ses crances envers toutes les autres . Le rsultat peut ainsi aboutir un rglement en faveur dune socit envers laquelle nexiste initialement aucune dette de celui qui opre le rglement final.
4) Mthodes de centralisation associes au netting

a) Centralisation par un service fonctionnel.
La mission de ce service consiste traiter linformation reue par des socits membres du systme puis leur donner en retour les instructions en vue du paiement.
b) Centralisation par une entit spcifique
Ici, la formalisation est plus pousse et comporte alors la cration dun nouvel intervenant par lequel transitent effectivement les mouvements de fonds, un netting centre ou multicurrency centre ou centre de compensation, selon les cas, ce centre pourra ou non tre dot de la personnalit juridique. Ce centre est charg de recevoir son compte les paiements de tous les dbiteurs et de payer simultanment les cranciers.
Cette technique de paiement a connu un grand dveloppement dans le cadre d'une gestion de trsorerie multi-devises. En effet, avec des filiales situes dans des pays parit variable, le groupe s'exposait plusieurs risques de change de faon individuel. Le netting permet de diminuer le risque en liminant ces positions individuelles pour dgager une position rsiduelle couverte sur le march.
5) Le cadre contractuel de la compensation multilatrale des paiements. La convention signe par les diffrentes socits participantes au systme de netting et une banque (ou socit financire interne) doit dfinir le droulement des oprations, les obligations rciproques de chacun des signataires, la procdure et les conditions ncessaires pour mettre fin au contrat et les modalits selon lesquelles une socit pourra tre carte du fonctionnement du netting. La convention fixe la date des rglements laquelle les crances compensables devront avoir les caractres certain, liquide et exigible.
Une clause du contrat rappelle que le systme prvoit la mise en place dun systme de saisie de oprations, de rapprochement et dinformations immdiates de chacune des socits participantes. Ce systme informatis sera gr par le banquier ou par une entreprise spcialise avec lequel(ou laquelle) le trsorier passera un contrat. Dans certains cas, une clause limitera la responsabilit du banquier en cas de mauvais fonctionnement de loutil informatique.
Une clause du contrat devra dsigner lorgane qui assurera la fonction de centralisateur ou compensateur. Le contrat dcidera dune part de limportance des effets de la compensation lgard des socits participantes et dautre part prciser quen cas de dfaillance de lune des socits, cette situation naura aucun effet sur les autres compensations bilatrales et ce mme si le solde global du netting doit tre calcul pour tenir compte de cet impay. La convention disposera de la devise choisie comme unit de compte afin de procder aux diffrentes compensations et dcidera de la monnaie choisie pour les rglements finaux qui devront tre excuts. Le bnficiaire dun virement, ou d'autres moyens de paiements, sera rgl dans sa monnaie nationale.
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Si la convention prvoit la facult pour la banque de laisser fonctionner dcouvert les comptes de compensation, alors il sera octroy aux socits une ouverture de crdit, dtachable du netting.
Malgr tous les avantages que prsente cette technique de centralisation, il apparat clairement que lavnement de lEuro conduira certainement redfinir la fonction de telles organisations. Outre le fait de rduire sensiblement le nombre de transactions financires lintrieur dun groupe, et donc les frais financiers qui y sont attachs, le netting a pour but de rduire de faon substantielle lexposition globale du groupe au risque de change. Lmergence de lEuro fait perdre cette organisation lun de ses principaux atouts et implique la redfinition des procdures en matire doptimisation des flux intra-groupe.
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TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIEES A LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE

TRESORERIE EUROPEENNE
Lorganisation dune centrale de trsorerie ne peut pas simplement se limiter au choix du degr de centralisation que veut mettre en place le groupe. Il existe en effet de nombreux lments qui rentrent en jeu lors de la rflexion sur le cash management. Les types dorganisation des flux de trsorerie internes prsents dans le titre 1 doivent tenir compte de la non uniformisation du systme bancaire en Europe, et de lhtrognit des lois bancaires, fiscales et juridiques.
A : REFLEXIONS SUR LE SYSTEME BANCAIRE EUROPEEN
La trsorerie dune entreprise est issue des diffrents encaissements et dcaissements provenant de son activit quotidienne. Dans loptique de ne pas perdre de largent sur ces flux, il est important de recevoir au plus vite les sommes attendues dans la mesure o tout retard de prsentation implique un recouvrement diffr et donc un cot. De la mme manire, le trsorier a besoin de connatre la date des dbits des versements effectus afin de raliser une gestion efficace de sa trsorerie.
Pour cela il existe diffrents moyens de paiements et systmes bancaires visant rendre les rglements les plus rapides et les plus srs possibles. Ces systmes sont dautant plus ncessaires dans le cadre dune centralisation de trsorerie que les flux nombreux proviennent de divers pays et que lacheminement par voie classique peut prendre de nombreux jours. A savoir galement que tous les moyens de paiement mis par la clientle bancaire, sauf les oprations internes, font ncessairement lobjet dune prsentation en paiement et dune compensation grce aux mouvements des comptes dtenus par le systme financier lInstitut d'Emission.
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Mais outre le simple changement de dnomination de la monnaie, leuro reprsente un nouveau dfi pour les entreprises. Mme aprs plusieurs mois de mise en place de la nouvelle monnaie, de nombreuses questions restent en suspens. La question est effectivement de savoir comment les trsoriers vont pouvoir utiliser au mieux les nouveaux moyens de paiements mis leur disposition, et par quels moyens vont pouvoir schanger des informations alors que leurs entreprises sont situes dans diffrents pays de lUEM. Pour rpondre cette question, il est ncessaire avant tout de revenir sur le fonctionnement mme de ces outils et de dcouvrir les systmes europens mis en place pour faciliter les transferts entre pays de lEuroland. 1) La notion de dmatrialisation Lorganisation de la gestion des flux dinformations banques-entreprises est directement lie leur dmatrialisation. Celle-ci se doit dapporter une valeur ajoute au travers notamment de lautomatisation qui doit permettre dobtenir des gains de productivit et de rentabilit grce une circulation plus rapide et plus sre des donnes dans la mesure o la procdure supprime la circulation physique des informations. Mais si linformation banques-entreprises concerne principalement les moyens de paiement interbancaires, elle est aussi relative aux donnes transmises par le systme bancaire sa clientle : avis de dbit ou de crdit, avis dimpays de prlvements ou de traites, et surtout relev de compte.
a) La tarification actuelle des services bancaires en France
Les institutions financires franaises articulent actuellement leur gestion des moyens de paiements autour de la notion de gratuit apparente. En effet, celles-ci se rmunrent grce lapplication de dates de valeur postrieures ou antrieures la date comptable de lopration comptable. Mais avec larrive des transferts lectroniques, le principe des dates de valeur devient une vritable incohrence. En effet, lorigine, les dates de valeur se justifiaient par le fait que la circulation et la mise disposition des fonds entre les
banques exigeaient des dlais de ralisation plus ou moins longs. Or, lheure des transferts lectroniques, ces dlais ne se chiffrent plus en jours, mais en heures, voire en secondes. Ainsi, la mise en place dune plate-forme de dmatrialisation permet la rduction des frais bancaires associs la gestion des moyens de paiement, dans la mesure o les cots pour la banque diminuent. En effet, la facturation moyenne passe:
' ' ' '
Pour les effets de 20FRF 2FRF Pour les virements de 8FRF 0.5FRF Pour les prlvements de 10FRF 0.5FRF Pour les informations sur impays de 10FRF 0.5FRF
Mais il est noter que cette baisse de cots na pratiquement jamais t rpercute sur la facturation tablie aux entreprises. Ainsi, une seconde vague de diminution des cots de traitements des services bancaires grce la monnaie unique, nentranera pas forcment, une diminution de cot pour les entreprises. Ce que peut attendre le trsorier dentreprise va tre plus ax sur la rapidit denregistrement des oprations et surtout sur l homognisation ncessaire des pratiques bancaires dans l'UEM.
b) La dmatrialisation des moyens de paiements
Le systme bancaire, afin dacclrer le traitement des moyens de paiements, a mis en place des techniques de dmatrialisation quasi complte des changes, sauf pour le chque (seulement 6 10% se font au travers de limage chque en France). Ces paiements interbancaires se ralisent travers le systme interbancaire de tl-compensation, le systme national dchange dimages-chque, les diffrents ordinateurs de compensation et le circuit des transferts la Banque de France. Cette fluidit des flux permet de rduire considrablement le float. Cest pourquoi les tablissements financiers cherchent gnraliser cette dmatrialisation des moyens de paiement en essayant de faire descendre au niveau de lentreprise la substitution du numrique au support papier par un support de tltransmission.
Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe (i) Le traitement du chque
En dehors des mentions lgales que doit comporter le chque, selon la convention de Genve, pour avoir une juridicit absolue, celui-ci pour tre compensable doit comporter un certain nombre de donnes techniques normalises. Ces informations sont relatives au numro de papillon , au numro de compte de lmetteur sur 11 positions, au code interbancaire du gestionnaire de compte et du guichet de domiciliation, et enfin au montant en chiffres du chque. Ces rubriques de lenregistrement forment limage chque, cest dire ce qui va permettre le traitement automatis des chques travers des oprations de lecture, de tri, et de prparation pour sa compensation, condition que ces donnes soient mises sous une forme standardise. Le chque occupe une place privilgie dans la grande masse des informations banques-entreprises en France (50% des moyens de paiement). La dmatrialisation devrait se concrtiser par une acclration du dcaissement et de lencaissement, et faciliter la gestion de trsorerie. Cependant comme nous le verrons ultrieurement, lhtrognit du systme bancaire europen, freine la simplification de la gestion des flux pour les trsoriers.
(ii) Le traitement des effets de commerce
Les effets de commerce,
lettres de change et billets ordre, comportent
obligatoirement depuis 1995 le relev didentit bancaire du tir. Seul le document rcapitulant toutes les informations de tous les effets (le relev) est transmis au tir, afin de recueillir son avis de paiement. Cette procdure a ainsi permis la non-circulation interbancaire des effets engendrant des gains de productivit importants pour la banque et diminuant ainsi le float interbancaire.
Par rapport au support papier, la tltransmission des ordres (LCR, BOR) permet lentreprise de disposer dun dlai supplmentaire pour effectuer ses remises. Elle encaisse plus rapidement ses effets chus, vue ou chance reporte.
Pour encaisser les crances rptitives, le prlvement lui confre en plus linitiative de la mise en recouvrement de ses crances, facilitant ainsi sa gestion de trsorerie et le suivi de ses encaissements.
Mais pour lentreprise, la mise en uvre de la dmatrialisation suppose la mise en exploitation de logiciels. Ceux-ci doivent remplir les fonctions de : communication bancaire pour grer la tltransmission. gestion et de tltransmission des effets de commerce, pour encaissement, lescompte. gestion et de tltransmission des virements unitaires ou de masse . gestion et de tltransmission des demandes dautorisation de prlvements. rapatriement et de gestion des retours deffets de commerce et prlvements impays. rapatriement et gestion des demandes dautorisation de paiement deffets fournisseurs. rapatriement et gestion des relevs de comptes pour rapprochement automatique des critures de relev.
c) Linformation
Lobjectif de lEDI Echange dinformations informatises est de remplacer les changes dinformations papier par des changes de donnes informatises entre diffrents sites informatiques. De cela dcoule des gains de temps par rapport au dlai courrier et la saisie des informations. Lentreprise en retire galement un certain niveau de qualit au niveau des informations traites grce la rduction du nombre de manipulations, et srement des gains de scurit. Ces gains de productivit pour lentreprise peuvent atteindre selon diverses sources 40% des cots de fonctionnement.
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La technique du transfert lectronique de fonds est diffrente de celle de lEDI. Le concept technologique de transfert dinformation par des ordinateurs interconnects est le mme mais la diffrence rside dans la nature des donnes achemines : - avec lEDI, on change des documents commerciaux tels que des factures, des bons de commande - alors que les transferts lectroniques de fonds reprsentent des moyens de paiement. En matire dEDI, le langage lectronique universel est reprsent au travers des normes EDIFACR
d) Les outils de la dmatrialisation
Pour ce qui est du domaine des tablissements financiers, et dans leurs relations avec la clientle, la norme de dmatrialisation sappelle aujourdhui en France, ETEBAC . Celle-ci se dcompose en diffrents niveaux de performance afin de permettre une utilisation souple et efficace de la dmatrialisation des informations et des moyens de paiements. Ainsi, les serveurs bancaires ETEBAC ont pour mission la reconnaissance des clients cherchant se connecter pour recevoir ou transmettre des informations, la reconnaissance de la session, objet de la connexion, la mise disposition de bases dinformation ou la rception des donnes tl-transmises, la mise en uvre dalgorithmes de scurisation des donnes et de la procdure dacquittement. Les entreprises qui souhaitent assurer un niveau de scurit maximum vont communiquer au travers du protocole ETEBAC 5. Son efficacit repose sur quatre principes :
' '
Lauthentification des intervenants. Cest lassurance que lchange des donnes ne seffectue quaprs
identification rciproque et certaine des partenaires, et vrification de leur habilitation. Lintgrit des donnes Cest la garantie que le fichier na pas t modifi
accidentellement ou frauduleusement au cours du transfert.

' '
La confidentialit des donnes Le protocole ETEBAC 5 offre la possibilit dun cryptage des
informations. Celles-ci sont alors comprhensibles uniquement par le destinataire. La non-rpudiation des donnes A savoir lchange et la conservation des traces informatiques qui servent de preuves irrfutables et inimitables de la ralit de la tltransmission pour chacun des partenaires.
e) Les avantages de la dmatrialisation
Pour lentreprise, lavantage premier est la gestion plus scurise de linformation grce notamment ETEBAC 5. Mais la dmatrialisation permet galement de raliser des gains de productivit trs apprciables sur la gestion des comptes fournisseurs, effets payer, effets recevoir, effets lencaissement et lescompte, gestion de la paie, ainsi que sur les applicatifs de gestion de la facturation. Le virement tlmatique va par exemple confrer lentreprise linitiative du rglement et par consquent lui permettre de grer plus finement sa trsorerie grce la matrise des dates de paiement, des dates de valeur et de journalisation. Elle permet aussi lautomatisation des procdures de rapprochement bancaire, des donnes de prvision et de ralisation des flux de trsorerie ceci travers la gestion de trsorerie prvisionnelle en valeur. De plus, une plate-forme de dmatrialisation offre la possibilit dautomatiser la rception davis de paiement de LCR, BOR et lmission automatise dautorisation de paiements de ces effets fournisseurs. Les gains de temps, se transformant en gains dargent, sont surtout ncessaires aux entreprises qui financent leur besoin en fonds de roulement par lutilisation de lignes descomptes et de dcouverts bancaires. Dans ce cas, la tltransmission des effets lescompte aura pour finalit la rduction des priodes de dcouvert, dont le cot financier est plus lev que celui de lescompte deffets de commerce.
Le relev de compte dmatrialis permet aussi la confrontation entre les critures du relev et les prvisions de flux de trsorerie, dans le but de convertir automatiquement les prvisions en ralisations. Sa rception quotidienne ainsi que celle des diffrents soldes en valeur permet au responsable financier, de grer lui mme ses soldes sans lintervention dune tierce personne. Ainsi, la gestion quotidienne de ses positions bancaires en valeur, lutilisation de virements interbancaires orients trsorerie, lenvoi lescompte deffets recevoir, permettent lentreprise doptimiser la fois ses encours de trsorerie, ses frais financiers, et ses cots et gains financiers.
Si la dmatrialisation est ainsi devenue un outil formidable pour la gestion de trsorerie, cette facult offerte lentreprise de communiquer rapidement reste nanmoins dpendante du fonctionnement de la dmatrialisation bancaire au niveau international. 2) Etude des systmes de rglements internationaux
a) Linterbancarit europenne
Un transfert de fonds entre banques implique des rglements interbancaires et donc une coopration technique entre les tablissements. Sans cette interbancarit, il ne saurait exister de vritable systme bancaire permettant un change de paiement rpondant aux impratifs de rapidit, scurit et cot minimum. Trois conditions doivent tre runies pour quun transfert de fonds soit ralisable : Les banques doivent tre dotes de leur propre systme de gestion et de traitement informatique interne, Les changes de donnes entre les banques doivent tre organises et standardises,
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Des
rseaux
tlinformatiques
doivent
exister
pour
assurer
lacheminement des ordres de paiement de la banque du donneur dordre celle du bnficiaire.
Les transferts internationaux de fonds se ralisent exclusivement par le biais dchanges tlmatiques directs entre les banques. Ces transferts correspondent la couverture des oprations du commerce international ou des mouvements de capitaux et de revenus au-del des frontires. Le rseau SWIFT constitue aujourdhui le seul rseau tlinformatique ralisant des transferts interbancaires internationaux, et laccs des entreprises au rseau est de plus en plus frquemment voqu.
Le schma dune transmission est simple : - un message mis en France partir du terminal dune banque franaise transite par le concentrateur franais de rattachement, - puis il est pris en charge par un des deux centres de communication SWIFT, -qui le dlivre enfin au terminal de la banque du destinataire via le concentrateur du pays de celui-ci.
Ltape prochaine des transferts via SWIFT devrait tre la suppression du correspondant : chaque banque devrait accder aux divers systmes nationaux directement ou par lintermdiaire de liaison entre les chambres automatises de compensation. Aujourdhui, aucune dclaration officielle de la part des intresss na permis de clarifier la question. Cette interconnexion directe des diffrents systmes bancaires implique des coordonnes bancaires normalises et un type de format des oprations standardis, ce qui nest pas encore le cas.
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b) Leuro et les moyens de paiements
Larrive de leuro en tant que devise commune aux 11 pays europens membres de lUnion Economique et Montaire, nest pas sans consquence sur lapproche de la gestion des moyens de paiements.
La premire consquence pour lentreprise est la possibilit qui lui est offerte de tenir son compte principal en euros. Ensuite, tant donn que lentreprise choisit la monnaie de ses paiements, elle peut recevoir sur son compte des rglements en euros sans payer de frais. Cependant, celle-ci peut galement recevoir des rglements en monnaie in et ces oprations peuvent tre converties automatiquement dans la monnaie de tenue du compte. Ainsi le dbit et le crdit en compte se font toujours dans la monnaie de tenue du compte de la socit. Donc une tenue des comptes en euros nest pas indispensable, si lon se place dans le cadre dune gestion europenne centralise, pour bnficier dun compte centralisateur performant. De plus, il faut garder lesprit quune opration entre deux pays de la zone euro reste traite par les banques concernes comme une opration internationale, mme si celle-ci est traite en euros, car les systmes de compensation interbancaires de masse ne sont pas encore harmoniss ni connects entre eux. Par consquent, dans le cadre de remise dun chque mis sur une banque situe ltranger, mme si le chque est libell en euros, il restera soumis un traitement, une tarification et des dates de valeur spcifiques. De mme une opration de transfert international au sein de lUnion Economique et Montaire reste traite, pour linstant, comme une opration internationale. Les modes de traitement ne changent donc pas. Sur le chque et leffet international, la devise europenne va prsenter un intrt certain. Libells en euros, ils peuvent tre encaisss en France, mme s'ils sont payables ltranger . A lencaissement, il faut simplement remettre sparment les chques mis sur la France et les chques trangers, mme sils sont tous exprims en euros.
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c) La tlmatique
Les frais de transferts devraient tre rduits du fait de la transformation des flux en devises in en flux euro sous rserve que les banques considrent ces flux comme domestiques. Or ce nest pas encore le cas partout en Europe. Mme si la France a dj donn son accord, lEspagne est pour linstant contre. Si terme on peut justement esprer quune harmonisation aura lieu sur ce point, les frais financiers, l'heure actuelle, ne peuvent tre compltement harmoniss pour une trsorerie groupe.
d) La compensation internationale
Si le march europen tend devenir une zone de commerce de plus en plus facile daccs aux entreprises, il noffre toutefois pas encore un rseau de chambres de compensation permettant deffectuer rapidement des paiements commerciaux, des recouvrements, des concentrations de soldes de filiales et de pratiquer des rglements intragroupe. Or cela est indispensable si les socits souhaitent gagner du temps ainsi que maintenir un grand degr de contrle et de scurit sur les sommes engages lors de leurs transferts, tout en rationalisant le processus de collecte et de versement. Les entreprises profiteront ainsi de nouveaux systmes de rglement interbancaire europens qui devraient, sous certaines conditions, permettre lentreprise deffectuer des virements de gros montants en valeur jour. La question est de savoir quand et sous quelles conditions. Aujourdhui, la situation de rfrence est jour d'opration + 1 jour ouvr dans une opration intra-communautaire. Pour obtenir un systme efficace de rglements internationaux, il faut ainsi interconnecter les systmes de paiement, assurer la scurit des transactions, offrir la possibilit de rglements irrvocables ou dfinitifs en cours de journe, et enfin permettre lutilisation transfrontire des garanties.
Dans cette optique, des rformes des systmes de paiement sont actuellement en cours avec notamment une organisation duale base sur deux systmes, savoir TBF (Transfert Banque de France) et SNP (Systme Netting Protg). A cela sajoute un
programme de rduction des risques avec lirrvocabilit des rglements grce au systme TBF, et avec une protection des autres systmes en fonction des risques. La premire tape dans llaboration de la compensation internationale a eu lieu en 1995. Les banques centrales dcidrent de crer le systme Target qui englobe les 11 pays de lEuroland ainsi que 4 autres pays europens, dont lAngleterre. Target, qui demeure toujours un projet, a pour objectif de faciliter les rglements transfrontaliers au travers du remplacement des correspondant banking et damliorer la scurit des paiements de montant lev. Lorganisation gnrale du systme de paiement va se schmatiser de la manire suivante
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ORGANISATION GENERALE DU SYSTEME DE PAIEMENT
"&
CRI Plate-forme technique TBF
"&
Banque centrale nationale Belge Ellips
Banque centrale nationale Allemande EIL/ZV
7$5*(7
TBF
Banque centrale nationale Franaise
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3) Conclusion Comme nous lavons-vu, il reste de nombreuses questions se poser lorsquon envisage la mise en place dun rseau de compensation europen :elles sont les suivantes : Va-t-il diminuer le float sur les chques (en confondant la date dencaissement avec celle de la rception) ? Permettra-t-il dautomatiser les oprations rgulires et rptitives (supprimer la prparation des chques), et donc par consquent diminuer les cots de stockage et les erreurs? Lentreprise pourra-t-elle rcuprer ses paiements plus rapidement ? Comment se feront les transferts lectroniques des fonds vers dautres institutions ? Y aura-t-il une standardisation du format dchange dinformations associes aux transactions, standardisation susceptible d'amliorer le contenu et la lisibilit des donnes ? Comment le systme va t-il permettre de diminuer les risques inhrents aux changes de sommes considrables ?
Tant que tous ces problmes ne seront pas rsolus, il sera techniquement impossible au trsorier de grer comme il le souhaiterait sa centrale de trsorerie. Cela veut dire qu la monnaie unique, au march commun, aucune harmonisation bancaire nest encore associe.
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B : DISPARITES DES LEGISLATIONS BANCAIRES, EUROPE
FISCALES ET JURIDIQUES EN
1) Les problmes juridiques associs la fusion des chelles dintrts et la convention dunit de compte. Ces deux mcanismes bancaires se heurtent essentiellement deux interdictions du droit bancaire savoir, dune part, linterdiction faite au banquier en vertu du rglement comptable des banques, de compenser les avoirs et les dettes de personnes juridiquement distinctes et dautre part, linterdiction de rmunrer les comptes vue.
a) Linterdiction de compensation des avoirs et dettes de personnes juridiques distinctes.
Le rglement comptable des banques, ainsi que le Comit de Rglementation Bancaire, interdisent aux banques de compenser les avoirs et dettes de personnes juridiques distinctes. Il sera par consquent opportun danalyser successivement la situation des deux mcanismes bancaires eu gard ce principe.
(i) Fusion dchelles dintrts et interdiction de compensation
La fusion dchelles dintrts ne pose pas de difficults face ce principe. Linterdiction ne parat viser que la compensation des comptes, en vue darrter une situation comptable consolide lgard de personnes juridiques distinctes8. Linterdiction de compensation ne devrait pas sappliquer un rapprochement des positions de comptes ouverts des titulaires diffrents aux fins uniquement de procder au calcul des intrts dbiteurs.
ICHON F., Fusion dchelles dintrts et convention dunit de compte , revue de droits des affaires internationales, 1990.
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Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe (ii) Convention dunit de compte et interdiction de compensation
La convention dunit de compte, l'inverse de la fusion d'chelle d'intrt, implique lexistence dune compensation entre les avoirs et les dettes des diffrentes socits co-titulaires de compte courant unique et indivisible. La littrature financire est nourrie de nombreuses argumentations sur ce thme. Et, il apparat que linterdiction pose par le rglement comptable est une rgle purement comptable et dautre part que cette rgle ne saurait crer une norme de droit priv pouvant influencer les oprations ralises entre les banques et leurs clients. Ds lors, le rglement en question ne peut-tre que neutre dans cette matire.
b) Linterdiction de rmunrer les comptes vue
Linterdiction de rmunration des comptes vue rsulte dune part de larticle 2 du rglement du 14 Mai 1986 du Comit de rglementation bancaire et dautre part des sanctions prvues par larticle 1756 du Code gnral des Impts et des sanctions disciplinaires prvues par le rglement de la commission bancaire. Pour de nombreux auteurs, il parat clair que les positions globales crditrices rsultant de la combinaison consolide des soldes des comptes vue ouverts par diffrentes socits dun groupe ne sauraient tre rmunres. La position informelle, apparemment adopte par le Comit de rglementation bancaire et la commission bancaire est contestable. En effet, selon ces deux organismes, la fusion dchelles dintrts et lunit de compte entreraient dans le champ de linterdiction, comme constituant un moyen indirect de rmunrer les comptes vue. Largumentation des autorits bancaires est injustifie. Le compte rsultant de cette convention est un compte collectif rput unique et comportant toutes les caractristiques dun compte courant ,et notamment la fusion et la compensation des soldes des divers sous-comptes qui nexistent que pour la clart des critures comptables. En consquence, compte tenu du mcanisme de cette convention, il est tout fait logique que les agios soient calculs sur le solde global si celui-ci est dbiteur. Il sensuit que, si les socits titulaires dun compte crditeur doivent obtenir une
rmunration, cest exclusivement au titre de lavance de leur excdent de trsorerie quelles consentent au mme groupe ayant au contraire des besoins de trsorerie. Ainsi en aucun cas, on ne pourrait estimer que cest la banque elle-mme qui rmunre les sous-comptes crditeurs. En outre, il faut constater que malgr ces contraintes du droit bancaire, il semble quil existe une certaine tolrance administrative lgard des groupes de socits. Nanmoins, dfaut de dcisions formelles, la tendance gnrale du point de vue des autorits bancaires lgard des mcanismes de fusion dchelles dintrts et dunit de comptes, est plutt la mfiance. Cependant, il napparat pas imaginable que des banques refusent de monter de tel systme juridico-financier car sinon, elles verraient leurs clients se diriger vers des tablissements de crdit ne se faisant pas prier pour le faire. Dautre part, il est tout de mme important de souligner que linterdiction de rmunrer les comptes vue ne concerne pas lensemble des pays de la zone Euro. Il sagit quasiment dune exclusivit franaise qui tt ou tard devra cder face la volont europenne dharmoniser la rglementation bancaire et juridique. Au niveau europen, la fusion des chelles dintrts est difficilement applicable. En matire de fusion dchelles dintrts, il semblerait qu lheure actuelle, 3 pays puissent accepter ce mcanisme savoir la Belgique, la France et le Royaume Uni. Cet tat de fait incite fortement les groupes devoir sadapter une rglementation ne permettant pas aujourdhui une gestion optimale de la trsorerie lchelle europenne. 2) Localisation et contraintes juridiques, fiscales et bancaires. A lheure o de nombreux groupes franais et trangers mettent en uvre une centrale de trsorerie en Euro, il est indispensable de recenser, pays par pays, les trois critres de choix dune telle localisation : la rglementation bancaire, le droit des socits et les contraintes fiscales.
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La rglementation bancaire est la premire contrainte examiner. Dans lensemble, elle autorise des oprations intra-groupe sans passer par une banque.
a) La rglementation bancaire
Notion de contrle et de socit apparente : Il existe gnralement une loi bancaire dans chaque pays permettant des socits affilies deffectuer des oprations de trsorerie intra-groupe. On peut cependant noter des diffrences notoires selon les pays. En France, la loi bancaire de 1984 autorise les oprations de trsorerie entre les socits du mme groupe. Le Comit de rglementation bancaire prcise que la notion de contrle effectif doit tre apprcie en tenant compte des dispositions du droit des socits. Une socit est prsume exercer ce contrle lorsquelle dispose directement ou indirectement dune fraction des droits de vote suprieure 40% et quaucun autre actionnaire ne dtient dans les mmes conditions, une fraction suprieure la sienne . Cette notion devra tre reprise dans les conventions de trsorerie et servira dfinir les cas de rsiliation dans lhypothse de perte de contrle. Les pays voisins voquent simplement la notion de socits apparentes. Par ailleurs aucun accord nest requis en France par la Banque Centrale, alors qu'il l'est en Italie. En Allemagne, la loi bancaire sapplique pour toutes les centrales de trsorerie situes en Allemagne, mme si elles nont pas de statut bancaire.
Oprations autorises : En Allemagne, les oprations de prts-emprunts sont autorises. De plus, les oprations intra-groupe peuvent tre effectues par une structure non-bancaire si elles nont pas de caractre commercial et si lactivit nest pas essentielle lentreprise. En France, le CECEI9 prcise quelles peuvent tre ralises par une socit pivot . En Italie, elles incluent les prises de participation.
Comit des tablissements de crdits et des entreprises dinvestissement 64
En Espagne, il ny a pas dinterdiction a priori pour les prts-emprunts. En Belgique et au Luxembourg, lensemble des oprations de trsorerie intragroupe, y compris celles portant sur les produits drivs, sont licites. En France, la loi de Modernisation des Activits Financires de 1996 stipule que peuvent fournir des services dinvestissement [] les entreprises qui ne fournissent des services dinvestissement quaux personnes morales qui les contrlent directement ou indirectement au sens de la loi du 24 juillet 1966 . Sur ces trois points, on constate en France une parfaite cohrence, unique en Europe, entre textes juridiques et textes rglementaires.
b) Le droit des socits en Europe :Respect de lintrt social de la filiale :
Lintrt de la filiale ne doit jamais tre sacrifi lintrt du groupe et doit respecter celui des minoritaires. En consquence, les services fournis doivent tre comptitifs et les filiales ne doivent pas tre moins bien traites que si elles sadressaient directement au march. En Allemagne, si une convention de trsorerie tait prjudiciable la filiale, la responsabilit de la socit-mre pour abus de majorit pourrait tre recherche. En France, la loi du 24 Juillet 1966 prcise que toute convention passe entre une socit mre et sa filiale est soumise un certain formalisme sauf conventions portant sur des oprations courantes et conclues des conditions normales . Pour rpondre cette contrainte et scuriser ces oprations vis vis du fisc , il est impratif dtablir des conventions de trsorerie. A noter galement qu'en Allemagne, si la filiale ne dispose pas dune surface financire suffisante, le prt intra-groupe sera considr comme du capital social et ne pourra pas tre rembours.
c) Les contraintes fiscales
Les contraintes fiscales seront, dans tous les cas dterminantes et ncessitent dexaminer les points suivants :
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Oprations des conditions normales : Dans tous les cas, elles doivent tre effectues des conditions de march et respecter le principe de la pleine concurrence, pour viter lacte anormal de gestion et les risques de transfert de rsultat car, dans les cas doprations transfrontalires, lintrt des administrations fiscales pourra tre divergent. Prix de transfert : Il vise la dtermination du prix de revient des oprations financires; le fisc peut demander des informations sur le prix de transfert tout moment; en France, linstruction fiscale du 27 juillet 1998 indique que lentreprise doit apporter la preuve que lavantage consenti une socit trangre ne constitue pas un transfert de bnfices ltranger . En Italie, si les intrts verss une socit franaise sont suprieurs au taux de march, la part excdentaire au taux normal sera soumise, pour la retenue la source, au taux de droit commun et non au taux rduit. Dductibilit des intrts : Quelques lments importants relatifs au rgime fiscal applicable aux centrales de trsorerie en France : les intrts financiers verss par une filiale sa maison mre dans le cadre dune convention de centralisation de trsorerie sont fiscalement dductibles les intrts pays hors de France par une socit franaise une filiale trangre sont exonrs de retenue la source Ratio de sous-capitalisation : La sous-capitalisation des filiales a pour effet de limiter les intrts dductibles. En Allemagne, si le ratio dettes/fonds propres est suprieur 3, la fraction des intrts non dductibles est rintgre dans le rsultat imposable de la filiale et considre comme dividende vers par la maison-mre. En Espagne, mme rgime si ce ratio dpasse 2. En Belgique, pas de dductibilit si ce ratio dpasse 7. En France, larticle
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212 du Code Gnral des Impts limite en pratique la dductibilit 1.5 fois le capital libr aux intrts verss une socit-mre trangre.
Retenue la source et prlvement sur emprunts en comptes courants : Il convient dtudier les flux dintrts transfrontaliers et lexonration ou non de prlvements pour les emprunts en comptes courants. Compte tenu des conventions de non double imposition, il ny a pas de retenue la source pour les intrts verss par une socit installe en France destination des pays de la zone Euro. Tel nest pas le cas pour les intrts verss en France par des socits situes en Italie, Belgique, Portugal, Finlande. Depuis le 1er janvier 1999, les groupes bnficiant du rgime de la centrale de trsorerie situe en France bnficient dsormais de lexonration de prlvement sur tous les emprunts contracts ltranger, y compris en comptes courants; dsormais les remontes en France dexcdents de trsorerie ne sont plus pnalises. Le tableau suivant rsume les diffrentes retenues la source applicables en Europe, avec la socit pivot rsidente en France, avant et aprs la rcente mesure prise par le Ministre des Finances10:
Pays
Allemagne Belgique Espagne France Irlande Italie Pays-Bas Portugal
Retenue la source sur les intrts pays par la socit pivot une filiale rsidente de : Avant exonration Depuis exonration 0% 0% 15% 0% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 10% 0% 10% 0% 12% 0%
Retenue la source sur les intrts pays la socite pivot, par une filiale rsidente de: 0% 15% 0% 0% 0% 10% 0% 12%
10
Instruction n72 du 16 Avril 1999 publie dans le Bulletin Officiel des Impts
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C'est au dbiteur qu'incombe la charge de dduire la retenue cette retenue et de la verser aux services fiscaux du pays de rsidence.
Taux dimposition : Dans la majorit des pays, le taux dimposition est le taux dImpt sur les Socits de droit commun, sauf pour les centrales de trsorerie situes dans les pays fiscalit privilgie (Pays Bas, Belgique, Irlande, Luxembourg). A ce sujet, il faut savoir que le fisc franais peut appliquer larticle 209-b du Code Gnral des Impts qui permet dans certaines conditions, de taxer au rgime de droit commun les bnfices raliss ltranger.
En conclusion, la France qui devient dsormais le pays o les trois critres sont les plus favorables pour localiser une centrale de trsorerie en Euro dispose datouts ingals ltranger : environnement rglementaire, dontologique et fiscal cohrent et scuris, systmes de paiement dmatrialiss et premier march du papier commercial en Europe. Il reste esprer que, suite la diffusion de la circulaire AFB11, consacre ce rgime fiscal, les banques vont enfin vendre ,tant au niveau des groupes franais et trangers ,lide de centrales de trsorerie localises en France., mme si le choix de la centrale de trsorerie ne doit pas tre motiv uniquement par des raisons fiscales, (mme si bien entendu celles ci ne sont pas ngligeables). En effet, lorganisation retenue doit pouvoir continuer de fonctionner mme si les avantages fiscaux viennent diminuer ou disparatre. Il serait hautement risqu de btir un schma de centralisation de la trsorerie sur des considrations purement fiscales. Dans le cas contraire, il y aurait fort parier que, sur la dure, le groupe nait en subir quelques consquences.
Circulaire 99/164 du 21/04/1999 instruction administrative du 12 avril 1999 dfinissant le rgime fiscal applicable compter du 1er janvier 1999 aux centrales de trsorerie tablies en France constitues au sein des groupes multinationaux ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 68
11
TITRE 3 : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISEE GROUPE
La structure de centralisation de trsorerie dcrite au titre 1 de cette mme partie ne saurait tre le schma optimal. En effet, eu gard aux diverses contraintes rglementaires quelles soient dordre juridique, fiscale ou bancaire, il savre que les groupes franais et trangers ne peuvent, de faon concrte, mettre en place aujourdhui une gestion centralise europenne limage des gestions centralises au niveau domestique. LEuro est n, les rglementations europennes harmonises ne le sont pas. Encore.Cela ne signifie pas que le schma organisationnel dcrit prcdemment ne soit pas applicable moyen terme. Mais, aujourdhui, les groupes, doivent sadapter un environnement non tabli de faon prcise. Cela nenlve sans doute en rien , au sein d'un groupe de socits, lintrt dattribuer quelques personnes la qualit de super trsorier europen. Cependant, cest par la mise en place de mthodes peu usites ou par application de nouvelles offres bancaires, que les groupes peuvent sans doute aujourdhui imaginer les structures europennes de gestion de trsorerie.
A : GESTION
POUR COMPTE DE LA TRESORERIE
PRESENTATION DUN
OUTIL DOPTIMISATION DES FLUX FINANCIERS
: LE LOCK BOX
Les contraintes rglementaires rendent difficile lapplication dune gestion globale de la trsorerie groupe. Cependant, une gestion de trsorerie avec un degr de centralisation maximum nest pas exclure. Grce la technique du Lock Box, il est possible de raccourcir les dlais dencaissement de certains moyens de paiement. Mme si cet outil est loin dtre la panace, il nous semble tout de mme intressant de prsenter lorigine de cette mthode, malgr sa faible utilisation actuelle sur le continent europen.
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Cette technique, trs utilise aux Etats Unis12 o les rglements seffectuent principalement par chque, ne sest dveloppe en Europe que trs rcemment. Elle permet dacclrer le rapatriement des crances en demandant lacheteur tranger dadresser son rglement papier (lettres de change et chques principalement) une bote postale domicilie auprs dune banque dans le pays de lacheteur. Le schma ci-dessous illustre dune part la procdure normale dencaissement dun chque mis par une socit localise ltranger, et dautre part, la procdure de lock box applique au mme exemple. La rduction des dlais dencaissement est trs significative.
voir notamment ce sujet Alain GALESNE Les Modles de dtermination de lencaisse de trsorerie des firmes : un Panorama,Rapport du Cerefia ,RENNES 1970 (notamment les pages 100-116 concernant les lockboxes) ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 70
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PROCEDURE NORMALE DENCAISSEMENT DUN CHEQUE Italie

Envoi du chque
France
Socit A, Milan
Socit B, Paris
Banque A, Milan
paiement Compensation
Crdit compte
chque
B
Banque B, Milan
C D
Banque B, Paris
Crdit du compte banque B
Envoi chque banque B
PROCEDURE NORMALE DE LOCK BOX Italie Socit A, Milan

Envoi du chque PO Box
France Socit B, Paris
Banque A, Milan
Crdit compte Paiement
Compensation
Banque B, Milan
Virement
Banque B, Paris
Source: POLONIATO B. et VOYENNE D. , La nouvelle trsorerie ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999
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Grce la technique du Lock Box, la socit B encaisse plus rapidement son paiement. La procdure de compensation est acclre en vitant de devoir rexpdier le chque vers le pays dorigine. Conscient de limportance dun jour de valeur sur un encaissement, la procdure du Lock Box permet dobtenir une optimisation non ngligeable des intrts financiers dun groupe.
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B : LINTERMEDIATION
BANCAIRE
ET
LE
CASH
MANAGEMENT
INTERNATIONAL DES GROUPES DE SOCIETES
Face aux attentes des groupes de socits, les banques europennes ont d diversifier leurs offre-produits en matire de cash management. Elles ont, par leur innovation, incit les entreprises recourir au systme bancaire pour grer de faon optimale leur trsorerie. Et, face aux diffrences rglementaires entre les pays de la zone Euro (existence lgale ou pas de la fusion des chelles dintrts ou encore de la convention dunits de comptes), les banques ont essay de mettre au point des produits et services se rapprochant au plus prs de ces concepts. Loffre bancaire rpond dune part aux attentes et volonts des groupes mais est sans doute aussi une alternative la difficile harmonisation europenne en matire de rglementations. Ces produits nont leur raison dtre que sous un fort environnement informatis, permettant ainsi une automatisation de lensemble du process de gestion de trsorerie. Il sagit donc de prsenter ici, le cadre thorique de la centralisation automatique de trsorerie et son application pratique au travers de loffre bancaire. 1) Centralisation automatique de trsorerie
a) Dfinition
La centralisation automatique de trsorerie est le systme permettant d'effectuer la remonte des soldes ou des critures de plusieurs comptes dits secondaires appartenant aux socits d'un groupe, sur un compte centralisateur unique. Cette centralisation est ralise automatiquement de faon informatise, par le biais de virements oprs rgulirement des comptes secondaires au compte centralisateur conformment aux ordres et selon les priodicits convenues entre les diffrentes socits concernes et leur banquier.
b) Les diffrents modes d'utilisation
La remonte des soldes ou des critures de plusieurs comptes secondaires sur un compte centralisateur unique fonctionne selon certains modes d'utilisation.
(i) Le mode direct
Dans ce cas, les remontes s'effectuent classiquement des comptes secondaires vers le compte centralisateur.
(ii) Le mode dplac
Ce mode permet de procder aux virements de centralisation par l'intermdiaire de comptes reflets. Ils ne reprsentent que l'image inverse des comptes secondaires. Ce compte principal et le compte reflet sont alors considrs comme deux chapitres d'un mme compte courant et sont fusionns notamment pour les besoins des arrts de compte. Ce mode ne porte aucune atteinte la physionomie des comptes secondaires. Il s'ensuit que les comptes secondaires fonctionnent comme ils l'auraient fait en l'absence de cette procdure de centralisation de trsorerie. Dans les deux modes, le groupe reste seul matre du choix de la procdure et choisit les dates de remonte de la trsorerie. Les oprateurs trouvent aussi dans ce systme financier une grande souplesse dans le choix des oprations donnant lieu la centralisation automatique de trsorerie.
c) Les diffrentes natures d'oprations centralises.
(i) remonte des soldes en capitaux.
Dans ce cas, les comptes secondaires, qu'ils soient crditeurs ou dbiteurs, font l'objet de la part du banquier d'un virement automatique la date et selon les priodicits convenues.
(ii) remonte des critures.
Ici, chaque criture est remonte individuellement dans le respect de sa date de valeur, des comptes secondaires au compte centralisateur. Ce systme permet de
raliser le rapprochement entre les critures d'origine du compte secondaire et celles remontes sur le compte de centralisation.
(iii) remonte des soldes crditeurs
Dans cette hypothse, seuls les comptes secondaires crditeurs donnent lieu virement vers le compte centralisateur.
(iv) remonte par date de valeur
Dans cette formule, il s'agit de tenir compte de la date de valeur des critures. Ainsi, chaque virement comptabilis sur le compte de centralisation correspond le cumul des critures affectes de la mme valeur. Il y a par consquent, dans cette formule, autant de virements que de dates de valeur diffrentes enregistres.
d) Lien entre la fonction trsorerie et la fonction comptable.
Il ne peut y avoir indpendance entre ces deux services au sein de lentreprise. Ce paragraphe a pour finalit de prciser les enregistrements comptables inhrents aux flux financiers intra-groupe dans le cadre dune convention de centralisation de trsorerie. Il convient de signaler, tout dabord, que la comptabilit de chaque socit participant la convention de centralisation de trsorerie doit tre tenue de manire autonome, en ce qui concerne tout au moins les dpenses et les recettes, de manire viter toute attitude pouvant amener des tiers assimiler la convention de centralisation de trsorerie une convention dunit de compte. La remonte des critures ou des soldes, par dates doprations ou par dates de valeur, gnre de nombreux flux financiers entre les comptes secondaires et le compte centralisateur. La traduction comptable de ces flux dans la comptabilit des diffrentes socits participant lopration prsente une difficult dinterprtation pour laquelle deux thses sont en prsence. - 1re thse :Les oprations de remonte de trsorerie des comptes secondaires vers le compte centralisateur sont purement financires et nentranent aucune consquence juridique. Cela signifie quaucune criture correspondant aux remontes
de soldes ou doprations nest passe dans les comptes de la socit centralisatrice ni de la socit des comptes de laquelle les flux proviennent. Seuls les charges et les produits financiers rtrocds aux filiales sont enregistrs en comptabilit. Chaque socit conserve la pleine proprit et responsabilit de son compte bancaire. Les comptes de chaque socit sont prsents comme si la centralisation nexistait pas. La centralisation automatique de trsorerie est apprhende uniquement comme une simple opration intellectuelle de regroupements de flux financiers. - 2me thse :cette thse dcoule de larticle 8-1 du Code du Commerce. Cet article stipule que tout commerant doit procder lenregistrement comptable des mouvements affectant le patrimoine de son entreprise . la socit centralisatrice tant une socit pivot, chaque socit centralise lui prte sa trsorerie excdentaire et lui emprunte lquivalent de son dcouvert. Ces oprations entranent donc une consquence juridique quil convient de traduire en comptabilit. Les deux thses prsents laissent apparatre quelques risques :
le risque de prsentation de faux bilan dans la mesure o les consquences juridiques des oprations financires ne se traduisent pas en comptabilit irralisme dans lhypothse o toutes les remontes de flux devraient faire lobjet dun enregistrement en comptabilit Pour conclure, il parat intressant de souligner que cest la premire thse qui est actuellement retenue par de nombreux groupes de socits ayant conclu une convention de centralisation de trsorerie. Il semblerait quaucune dcision judiciaire ayant pour fondement une prsentation de faux bilan, aucune dcision de rejet de la comptabilit par ladministration fiscale, du fait de la non traduction comptable des flux issus de la centralisation de trsorerie nait t rendue. 2) Prsentation des produits bancaires Afin de pouvoir bnficier dun usage optimal de ces produits, il est important de souligner, ds prsent, que ce type doffre bancaire sous-entend la slection dune seule banque et de son rseau europen. Mme si laspect mono bancaire de ces produits est clairement affich, cela ne semble pas dranger les entreprises. Au
contraire, 40%13 des entreprises interroges envisagent de ne plus utiliser terme quune seule banque afin de rationaliser la gestion de leurs flux financiers.
a) Loffre bancaire du type Zero Balance Account : centralisation automatique de la trsorerie par remonte effective de capitaux.
Par cette mthode, les banques ralisent des virements physiques de fonds dtenus par lentreprise dans ses diffrents comptes internationaux vers un compte pivot, puis du compte pivot vers les comptes dbiteurs de sorte thoriquement ramener zro tous les comptes autres que le pivot . Ces virements, effectus de faon automatique chance fixe (journalire, hebdomadaire ou mensuelle), peuvent conduire effectivement la mise zro de lensemble des comptes, ou tre tablis en fonction de critres plus complexes : il peut tre convenu que chaque compte se verra doter dun niveau de liquidits prdfini, ou que des transferts ne soient raliss quau del dun plafond prtabli. Mis en avant par certains tablissements bancaires, ce systme a pour principal avantage de permettre lentreprise davoir une vision claire sur ses liquidits disponibles, puisque celles ci sont effectivement regroupes sur un compte donn. Elle peut ensuite optimiser leur utilisation. Les fonds transfrs vers le compte pivot peuvent tre basculs sur un compte rmunr ou encore tre placs sur le march des conditions intressantes grce au volume runi. Pour permettre une gestion serre de ces fonds, certains, comme Bank of America , proposent une remonte en temps rel, cest dire la mise zro des comptes locaux chaque arrive dun crdit. Ces centralisations effectives des fonds peuvent toutefois coter cher lentreprise. Tout dabord , parce que certains pays pratiquent des retenues la source sur les intrts facturs par une maison-mre celles de ses filiales qui ont reu des fonds pour combler leur dficit. Mais au del de ce frottement fiscal, lessentiel du cot du Zero balance Account provient des virements transfrontaliers et ces prix nont que trs peu diminu depuis la mise en place de lEuro. Le transfert automatique
13
Etude du cabinet de consulting Arthur Andersen sur les relations banques-entreprises, publie dans Option
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quotidien dun compte tranger vers la France peut par exemple coter environ 5 000 francs par trimestre. Le Zero Balance Account peut tre synthtis par le schma ci-dessous :
Ce schma reprsente une remonte des soldes selon une technique dite de nivellement indirect (un compte de nivellement par pays coupl un compte centralisateur). Le paragraphe suivant explique les diffrentes techniques de nivellement et leurs consquences directes sur lorganisation de la centralisation de trsorerie.
Finance n566 du 11 Octobre 1999. ( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999 78
Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe (i) Calcul des nivellements :
' Nivellements indirects :

Chaque socit intgre au produit bancaire, galement dnomme socit participante, se voit ouvrir un compte exclusivement rserv la passation des nivellements entrant dans son compte courant. Ceux ci sont calculs partir de la position globale, dbitrice ou crditrice, constate sur lensemble des comptes vue ouverts son nom dans lensemble des guichets de la mme banque, par exemple la Socit Gnrale. Les contreparties de nivellements sont inscrites sur le compte centralisateur de trsorerie.
Schma explicatif des nivellements indirects
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'Nivellements directs
Il existe en outre une autre technique de nivellement qui sintitule "nivellements directs". Comme son nom lindique, les critures de nivellement sont inscrites directement selon le sens de la position transfrer, soit au dbit soit au crdit, de chacun des comptes vue, de chacune des socits, en complment des critures commerciales. Les contreparties de ces nivellements sont positionnes sur le compte centralisateur de la trsorerie. Il est sans doute bon de prciser que les nivellements directs sadressent plus particulirement une filiale qui se trouve seule au sein dun pays de lUnion europenne. Dans un pays o plusieurs filiales sont prsentes, un premier compte de nivellement pour ce pays doit tre cr afin dviter autant de virements transfrontaliers que de comptes ouverts dans ce pays.
(ii) Exemple de tarification dun produit bancaire Sogecash de la Socit gnrale
Les modalits de tarification choisies dans le produit Sogecash visent faciliter la comprhension et le suivi des consommations de service par le trsorier groupe. Sagissant de prestations standards, toutes les commissions perues sont soit forfaitaires, soit bases sur le nombre de socits participant la centralisation de trsorerie. Perues mensuellement, ces commissions sont imputes sur le compte spcialement choisi par le pivot de trsorerie.
Nature des commissions Commentaires Commission de mise en Commission fixe Par socit place Ajout ou retrait dune Commission fixe Par socit socit participante - Relevs de compte Commission fixe Par socit - Emissions de rapport de mouvement Commission mensuelle Commission fixe Par socit de fonctionnement (1) Calcul et journalisation Tarification personnalise en fonction de la des intrts sur prts et prestation demande emprunts groupe Frais mensuels darrt Selon conditions gnrales convenues de compte groupe louverture des comptes Cots 240.00 Euros 240.00 Euros 20.00 Euros / mois 10.00 Euros / mois 240.00 Euros 4.00 Euros
15.00 Euros / socit
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Euro et gestion optimale de la trsorerie groupe (1) : inclut un virement de nivellement par jour et par compte appartenant la convention de centralisation de trsorerie.
Les cots prsents ci dessus correspondent une proposition Socit Gnrale mais ne doivent en aucun cas tre assimils des prix figs. Il est important de souligner que la plupart des banques ne proposent pas uniquement un produit dont la seule finalit est d'optimiser les transferts des flux financiers entre les socits d'un mme groupe. Les tablissements financiers mettent disposition des socits toute un gamme de produits permettant une gestion globale de la trsorerie internationale. Il peut tre intressant de prendre pour exemple la gamme de produits de la Socit Gnrale en matire de "cash management" international :
Source: www.socgen.com
Ce schma reprsente bien la volont de cette banque de matriser l'ensemble de la gestion de trsorerie d'un groupe. Le pooling international n'est qu'un aspect parmi d'autres de la gestion de trsorerie des groupes de socits.
b) Loffre bancaire du type Notional Pooling :centralisation automatique de la trsorerie par remonte virtuelle des capitaux.
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L'alternative une centralisation relle des excdents et dficits de trsorerie via le "Zero Balance Account" va consister en un pooling notionnel . Le mot notionnel sous-entend ici une compensation virtuelle des soldes des diffrents comptes. Ce genre de proposition faite par exemple par la Deutsche Bank, reprend le principe d'une fusion d'chelle d'intrt. L'intrt de ce pooling notionnel est avant tout de permettre la prise en compte de devises diffrentes tant donn que les liquidits ne sont pas concentres physiquement sur un mme compte. Comme nous l'avons vu dans le titre 2, des problmes lgislatifs rentrent en ligne de compte lorsque l'on aborde le sujet. C'est pourquoi ici, la Deutsche Bank propose de diminuer l'cart entre les taux d'intrts dbiteurs et crditeurs, dans les cas o il n'est pas possible de l'liminer (ce qui correspondrait une pure compensation). Le rsultat global se concrtise par une meilleure rmunration des excdents de trsorerie et une diminution des intrts dbiteurs. Mme s'il n'y a pas de transferts de fonds, la socit pivot continue de rmunrer les filiales excdentaires et de recevoir des intrts des filiales dficitaires en trsorerie.
Ce type de proposition peut cependant tre coupl un produit de Zero Balance Account propos par la Deutsche Bank. Par exemple, le groupe mettra en place un compte pivot par pays. Les liquidits des comptes pivots domestiques de l'Euroland seront transfrs dans un compte centralisateur Euro . Enfin, le Pooling Notionnel se fera au niveau de ce compte centralisateur Euro et les autres comptes centralisateurs de monnaies out , tout cela conduisant une optimisation des intrts. Une dclination de ce type de scnario va reposer en un transfert physique de fonds du compte Deutsche Bank de chaque filiale vers un compte "miroir" Deutsche Bank, dtenu par la filiale, compte qui sera situ dans un autre pays. Tous les comptes "miroirs" doivent tre localiss dans le mme pays. A ce niveau l la Deutsche Bank
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va raliser le "pooling notionnel", l'avantage tant de choisir un pays fiscalit avantageuse avec de meilleures conditions de taux d'intrt, sans avoir aucune compensation vritable des actifs et passifs financiers. Bien entendu, ce type de centralisation virtuelle de trsorerie ne se conoit que dans une relation mono bancaire. Nous allons voir maintenant les autres lments pouvant poser problme pour un groupe lors d'une ralisation d'un pool de trsorerie.
c) Incompatibilit de cette automatisation avec des relations pluri-bancaires.
Lune des conditions sine qua none lutilisation des produits prsents prcdemment est lacceptation par le groupe de socits de commercer avec un seul rseau de banques. Le groupe de socits qui souhaiterait conserver des relations individuelles avec des banques diffrentes dans chaque pays, constituant ainsi un vritable pool bancaire europen , ne pourra bnficier du caractre automatique des produits pr-cits. Certes, ce groupe disposera peut-tre de conditions bancaires localement plus avantageuses, mais il devra sans doute faire face de multiples contraintes. Lavantage li au produit de type Sogecash est de proposer une tarification forfaitaire en valeur jour des virements trans-frontires quelle que soit la localisation du compte bancaire de la filiale. Cela induit un suivi et une gestion des commissions plus comprhensibles par le trsorier groupe ainsi que des gains sur le float intragroupe. La multibancarit entrane de fait des conditions diffrentes selon les banques et par consquent une gestion beaucoup plus complexe. On peut imaginer que le groupe ait supporter des jours de valeur sur les virements dquilibrage intra-groupe (par exemple J+1). Il est sans doute bon de rappeler quun jour de valeur lchelle dun groupe peut reprsenter des montants substantiels. Lavantage de constituer soi mme son pool bancaire, et de pouvoir ainsi choisir le mode de remonte des flux, n'aura lieu d'tre que si les gains sur les conditions bancaires de chaque filiale sont suprieurs aux pertes sur le float intragroupe linternational.
La ngociation des conditions associes un virement trans-frontires va s'avrer dune trs grande importance dans le choix du ou des partenaires. Lune des composantes de cette ngociation correspond la dtermination dune heure limite laquelle un virement peut tre tabli. Les banques cherchent progressivement rduire leur cut off time , cest dire lheure limite laquelle les trsoriers peuvent passer leurs derniers ordres de virement internationaux pour que ceux-ci soient bien enregistrs le jour mme sur leurs comptes bancaires. Cette heure constitue un critre de slection essentiel pour le groupe, car elle est dterminante pour lorganisation de leur trsorerie. Or, elle peut largement varier dune banque lautre en fonction de la qualit de lorganisation interne des institutions bancaires comme le montre le tableau ci-dessous14.
Nom de ltablissement Deutsche Bank Socit Gnrale BNP Bank of Amrica Barclays Corporate Banking
(*) selon le type de virement
Heure limite 16H00 De 15H00 16H00 (*) De 12h00 14H45 (*) De 15H00 16H00 (*) 15H30
Les diffrences de dlais entre les banques proviennent du canal utilis pour accder au systme de compensation, mais surtout du temps qui sera ncessaire au sein de la banque pour traiter linformation en provenance du client. L'entreprise doit donc chercher valuer la qualit de son partenaire avant de se lancer dans une aventure pouvant savrer prilleuse. Si dans lensemble de ce chapitre, ont t exclusivement prsents des produits clefs en main proposs par des banques, il ne faut cependant pas exclure la possibilit de travailler avec sa propre banque de groupe. Mais dans ce cas, il lui faudra construire un rseau europen fiable et sr, au travers daccords avec dautres banques par exemple, et assurer un suivi trs rigoureux
84
des mouvements de capitaux. Un tel outil devrait tre ralisable pour une socit financire ayant dj une bonne exprience de la centralisation de trsorerie et des problmes fiscaux et juridiques existants. Grce cela le groupe ne serait pas dpendant dune banque externe sur laquelle devrait reposer lensemble de sa gestion de trsorerie groupe. Car cela nest pas sans reprsenter certains dangers. Limplication dune telle dpendance vis vis du prestataire de services peut terme empcher le groupe de faire voluer sa structure de trsorerie, en devant ncessairement accepter les conditions de la banque. La main mise sur les systmes lectroniques dchange rend dautant plus dpendante le groupe que certains trsoriers auraient eu faire face des problmes lis des blocages des systmes informatiques au sein du rseau bancaire. Dautant plus quil est difficile destimer a priori lefficacit du rseau, ou celle des partenaires trangers dune banque. Vu la nouveaut de ce genre de produits, il nest pas exclure non plus un dcalage entre le discours des banques et la prestation effective de leurs services.
14
Source : Option Finance, 10 mai 1999 85
3) Prsentation dun outil daide la dcision: Cash Pooling International
La premire page de cet outil donne aujourdhui deux possibilits lutilisateur :
? : Ce dernier saisit une des propositions de centralisation adresse par @ : Il consulte une proposition quil a dj enregistre,
une banque,
Dans ce second cas, il doit absolument renseigner auparavant, le nom de la banque associe la proposition recherche. Un clic sur la cellule blanche Nom de la banque entrane lapparition dun message nous invitant choisir une banque dans le menu droulant.
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? Phase de saisie dune proposition

Pour saisir une proposition, il suffit de cliquer sur le bouton Ouvrir pour ainsi faire apparatre un formulaire vierge dont le modle est prsent ci-dessous : Le formulaire vierge est compos de 3 parties dont la premire est consacre la saisie des flux et des caractristiques du groupe de socits souhaitant centraliser sa trsorerie par le moyen dun produit bancaire. Les donnes quil nous a paru intressant de saisir ici sont :
Nombre de pays o se trouvent au moins une filiale : permet de savoir combien de comptes distincts vont tre en relation directe avec le compte centralisateur. On pose ici lhypothse quil y a un compte pivot domestique par pays mme si dans ce pays coexistent plusieurs filiales. Estimation du nombre de virements dquilibrage mensuels initis au sein du groupe : permet destimer les cots ayant pour inducteur le nombre de virements dquilibrages effectus. Volume de transactions dbiteur mensuel (Groupe) : permet deffectuer des calculs dans la feuille de synthse en fin de saisie de la proposition. Volume de transactions crditeur mensuel (Groupe) : permet deffectuer des calculs dans la feuille de synthse en fin de saisie de la proposition.
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Nombres crditeurs mensuels (Groupe) : permet deffectuer des calculs dans la feuille de synthse en fin de saisie de la proposition. Nombres dbiteurs mensuels (Groupe) : permet deffectuer des calculs dans la feuille de synthse en fin de saisie de la proposition. Taux dintrt sur les nombres dbiteurs (Groupe) et Taux dintrt sur les nombres dbiteurs avant centralisation (Groupe) : ces deux indicateurs permettent destimer lventuel gain procur par la dtermination dun taux de dcouvert groupe.
La seconde partie de ce formulaire vierge est compose de lensemble des cots qui peuvent tre prsents dans la proposition de ltablissement financier.
Afin de faciliter lapproche de ces produits en matire de cots, nous avons dcid de scinder lensemble des cots en 3 sous-parties. La premire concerne les cots pour lesquels aucun inducteur n'apparat intressant associer. La seconde concerne les cots ayant un lien direct avec le nombre de comptes du groupe, la troisime sous-partie concerne les cots ayant un lien direct avec le nombre de mouvements intra-groupe effectus. Pour chaque type de sous-partie, un sous-total est calcul afin de donner une premire indication.
88
89
La dernire partie de ce formulaire vierge prsente une synthse prvisionnelle du cot de la proposition bancaire. Lobjet de cette synthse est de pouvoir catgoriser chaque type de proposition bancaire et de pouvoir ventuellement comparer les propositions les unes par rapport aux autres. La trame de cette synthse se dfinit comme suit :
Une zone de texte est disponible afin deffectuer des remarques et suggestions concernant le produit analys.
@ : Phase de consultation dune proposition

Pour faire suite la saisie dune proposition quelconque, lutilisateur peut tre amen consulter ultrieurement la description de loffre propose ainsi que la synthse qui en dcoule.
90
Il lui suffit alors de prciser le nom de la banque dans la feuille daccueil et lensemble des propositions saisies par lutilisateur au nom de cette mme banque vont apparatre. Il est indiqu au bas de la page le nombre denregistrements correspondant au filtre retenu.
Cet outil ne peut tre encore, ce stade, tre considr comme un logiciel destimation du cot du passage dune gestion de la trsorerie dcentralise une gestion centralise ou encore du cot du changement doutil pour grer la trsorerie dun groupe. Il a simplement pour finalit de mettre en place une tracabilit des diffrentes propositions bancaires et de servir de base de comparaison. La cohrence des indicateurs prsents dans la feuille de synthse sera dautant plus fiable que le nombre de propositions bancaires saisies par la personne en charge de la mission de rorganisation de la fonction trsorerie dans son entreprise, sera important.
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Conclusion
&21&/86,21
La bascule lEuro apparat ds aujourdhui comme un trs beau succs technique, mme si pour linstant le march des changes semble avoir beaucoup de mal pour le reconnatre. Linstrument montaire existe, cest un fait, mais la cration dune monnaie nest pas une fin en soi; elle est simplement le dbut dun long processus favorisant les changes conomiques par la simplification, notamment du plus universel et du plus ncessaire dentre eux : lchange des liquidits. A ce titre, lobservation des volutions apportes par lEuro au domaine du cash management international est rvlatrice et exemplaire. Elle met dores et dj en vidence, toutes les opportunits cres par ce nouvel instrument mais aussi les contraintes qui subsistent pour que lEuro tienne toutes les promesses que ses promoteurs lui font porter.
Un environnement de plus en plus favorable Les bnfices techniques attendus de la mise en uvre de lEuro sur la gestion de trsorerie, sont nombreux : suppression du risque de change, mise en place de systmes de rglements transfrontaliers permettant des transferts de fonds instantans au sein de la zone Euro, volution des tarifications bancaires allant dans le sens dune homognisation, largissement du march montaire avec la cration de nouveaux supports de placements de la trsorerie et une diversit accrue du nombre de contreparties. Certains de ces bnfices sont dj tangibles, dautres se mettent en place progressivement , mais fondamentalement lenvironnement technique volue trs favorablement en conformit avec les attentes des acteurs des marchs financiers. Aux plans juridique, fiscal et rglementaire, la situation est plus difficile cerner. Lharmonisation est loin dtre totale et de fortes disparits existent encore dun pays de lEuroland un autre. Ces disparits ne touchent pas au principe mme
Conclusion
de la centralisation de la trsorerie. Rien ne soppose plus en effet, au del du respect des rgles de base (oprations aux conditions usuelles de march) une gestion centralise intra-groupe de la trsorerie, que ce soit en terme de rglementation bancaire, de contrle des changes ou propos du droit des socits. Ces disparits touchent plutt aux modalits pratiques de construction dun schma de centralisation optimis. Beaucoup de situations particulires (retenues la source, rmunration ou non des comptes, normes de contrle propres un secteur conomique, ) mritent une analyse fine qui peuvent faire varier, dun groupe un autre, aussi bien le schma technique que sa construction juridique. Lharmonisation des textes nationaux est lente mais est inluctable. En effet, sur un march europen concurrentiel, il sera difficile pour un pays donn de ne pas saligner sur les autres, sans terme, risquer de pnaliser ses propres entreprises. En France, les nouveaux textes relatifs aux centrales de trsorerie sont rvlateurs de ce phnomne dadaptation et de la volont de crer un environnement concurrentiel favorable aux entreprises nationales. Le 3 novembre dernier, en effet, le Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie et le Secrtaire dEtat au Budget ont crit au Prsident de lAFTE pour annoncer la suppression de la limite de dductibilit des intrts verss par une filiale sa maison mre et celle des retenues la source sur les intrts verss sur comptes courants par une socit franaise une filiale trangre. Grce ces nouvelles dispositions fiscales, les derniers frottements fiscaux qui subsistaient ont disparu, faisant de la France un pays daccueil comptitif (hors rmunration des comptes) pour limplantation dune centrale europenne de trsorerie de groupe, au mme titre que les BV nerlandaises ou les centres de coordination belges. L'offre de cash pooling Conscients des opportunits cres par lEuro, les prestataires bancaires ont dvelopp une offre de cash management performante. Cette offre sappuie, dune part sur une implantation europenne tendue, de faon offrir une prestation homogne et
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Conclusion
uniforme via un rseau global, et dautre part sur le dveloppement des nouvelles technologies dlectronique bancaire permettant dassurer un traitement de linformation et un reporting en temps rel et parfaitement scuris. Deux grandes techniques de centralisation internationale de trsorerie intragroupe existent aujourdhui : La concentration physique des fonds ou "Zero Balance Account" Ce schma consiste vider rgulirement les comptes priphriques ouverts par les filiales au profit dun compte pivot central. Il peut se dcliner selon diffrentes variantes. Soit les comptes priphriques sont mis zro ou simplement tre crts au-del dun certain seuil, soit un seuil minimal de transfert de remonte des flux est dtermin afin dviter des transferts transfrontaliers coteux pour des soldes qui nen valent pas la peine. Une pr-centralisation nationale intermdiaire. Cette opportunit de centraliser sera utilise de faon l encore, limiter le nombre les transferts transfrontaliers. Cette technique de centralisation base sur des transferts de fonds, revient effectuer des prts intra-groupe quotidiens, ce qui impose une comptabilisation exhaustive des mouvements, aussi bien chez la banque centralisatrice que dans lentreprise.
Ainsi, l'Euro s'annonce tre un outil trs favorable pour les trsoriers, notamment ceux des grands groupes. Cependant, ils doivent faire attention aux dangers que reprsente une coopration excessive avec certaines banques. Au travers de leurs rseaux pr-tablis et figs, ainsi que certaines concentrations, ces banques pourraient tre en mesure de crer une distorsion de la concurrence. Certes, elles sont de plus en plus nombreuses laborer et proposer de nouveaux produits de centralisation (par exemple rcemment le Crdit Agricole Indosuez avec "Unicash") mais seul l'avenir nous dira si, en effet, ces nouveaux outils de gestion de trsorerie tiennent toutes leurs promesses.
94
ANNEXE Convention de fusion d'chelles d'intrts
CONVENTION DE FUSION DECHELLES DINTERETS

Entre la Socit . Au capital de dont le sige social est reprsent par son Prsident, M .. Dune part, Et ses filiales ou sous-filiales dont la liste figure en annexe aux prsentes. Dautre part
Les socits du Groupe sont respectivement titulaires sur plusieurs tablissements bancaires chacune dun compte courant distinct. Afin de faciliter la centralisation de la gestion de trsorerie du Groupe .. et dans un souci dharmonisation des procdures qui, rptitives, se rvlent gnratrices de pertes de temps, il a t envisag que chacune des socits du Groupe .demande chaque banque dans laquelle elle est titulaire dun compte de procder la fusion en chelles dintrts de son compte avec ceux des autres socits du groupe , galement titulaires dans compte dans ladite banque. Cette fusion devrait permettre de rduire le montant des agios dbiteurs facturs au Groupe .. et donc une diminution des frais financiers refacturs aux filiales. Le processus dont il sagit, dict par un intrt conomique et financier, sinscrit dans une politique gnrale labore pour lensemble du Groupe, et les avantages qui en dcouleront donneront lieu des compensations financires entre toutes les socits qui le composent.
ARTICLE 1 : A compter de larrt trimestriel des comptes, chaque banque procde par fusion dchelles dintrts un dcompte unique, pour lensemble des comptes des socits filiales ou sous-filiales du groupe ., des intrts dbiteurs, dont elle porte le montant au dbit du compte que la socit .dteint chez elle.
ARTICLE 2 : A rception du ticket dagios global adress par la banque, la socit .calcule les intrts dbiteurs ou crditeurs affrents chaque filiale ou sous-filiale partir des agios qui auraient t prlevs en labsence de convention. Ce calcul sera facilit par lenvoi titre indicatif par la banque des chelles dintrts spcifiques chaque filiale ou sous-filiale. Elle dbite ou crdite, selon le cas, chaque socit, trimestriellement du montant des agios qui lui sont propres.
ARTICLE 3 : Il est par ailleurs expressment convenu que cette faon doprer nentrane en aucun cas unit de comptes entre les diverses socits du Groupe .., chaque socit conservant un compte distinct juridiquement individualis.
ARTICLE 4 : Cette convention est conclue pour une dure dun an compter du 1er janvier N. Elle est renouvelable par tacite reconduction pour des priodes d'gales dure, sauf dnonciation par lune ou lautre des parties par simple lettre trois mois avant lexpiration de chaque priode.
Fait .
BIBLIOGRAPHIE
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Encyclopdies
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Sites Internet
Global Treasury News www.gtnews.com Cross Border Cash Concentration Global Cash Management Liquidity Management : Netting, Pooling, Sweeping Restructuring Cash Management Lessons from Spain What will a treasurer want from his bank in 1999 ? www.treasury-management.com The EURO and your corporate cash management Cash management and EMU The third age of cash management A treasurers guide to EMU strategies Central or decentral international cash management International Treasurer www.intltreasurer.com Cross currency pooling at arrow Multicurrency pooling www.afte.com Centrales de trsorerie Banques : Socit Gnrale :http://www.socgen.com/ Banque Worms : www.banque-worms.fr

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LA CENTRALISATION DE TRESORERIE INTERNATIONALE

auteurs ; Pierre GUEDES et Nicolas TIRIOT (1999 )

P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)

B : Les fonctions du trsorier groupe ....................................................................................... 11

B : La position de la centrale de trsorerie dans lorganigramme du groupe ............................ 25

P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)

B : Gestion globale au niveau de lunit centralisatrice ........................................................... 36

C : Elments associs au choix de l'organisation de centralisation de trsorerie....................... 39 D : Le netting .......................................................................................................................... 41

TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIES LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRSORERIE

A : Rflexions sur le systme bancaire europen ...................................................................... 47

P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)

B : Disparits des lgislations bancaires, fiscales et juridiques en Europe................................ 61

CONCLUSION ............................................................................................................................... 92 ANNEXE ::CONVENTION DUNITE DE COMPTE BIBLIOGRAPHIE

P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)

( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999

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Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

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Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

TITRE 1 : LES INTERETS ET ENJEUX DE LA TRESORERIE GROUPE

A : LES OBJECTIFS DU GROUPE

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Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

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Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

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B : LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE

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b) Ngociation de la fusion d'chelle d'intrts.

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3) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle

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TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRESORERIE

ENTRE UNE HOLDING, LE STATUT DE BANQUE OU DE SOCIETE

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Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

K. OHAMA, "Les banques de groupe en France", PUF, Coll; Gestion, 1991 21

( C) P.GUEDES et N.TIRIOT La Centralisation de Trsorerie Internationale,Dossier du Cerefia 1999

Passage dune gestion de trsorerie autonome une gestion centralise groupe

c) Les avantages communs de la banque et de la socit financire de groupe

P. NEYT, "La socit financire de groupe", les petites affiches, 1986. 22

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