NO FUE LA SUERTE ELIYAJU M. GOLDRATT 1.

RESUMEN: no fue la suerte Alex Rogo es el vicepresidente de diversificacin de la compaa UniCo, quien tiene a su cargo 3 compaas, una empresa de cosmticos, una imprenta y una empresa de vapor a presin, es padre de Sharon una adolescente bastante preocupada por recibir atencin de sus amistades y Dave un muchacho cuya mayor aficin son los carros antiguos y su esposa es Julie, una concejera matrimonial.
En una junta est de consejo Alex, mientras Granby lee, en que como el sector de empresas diversas ha terminado el ao con una utilidad de operacin de 1.3 millones de dlares, y Rogo se acuerda que cuando estaba el sector entero operaba con nmeros rojos en esa poca, todos los participantes de la junta comienzan a dar sus diferentes opiniones y resoluciones de los problemas. Hilton Smyth opina que deberan de concentrarse en el negocio medular, es decir muchas ms inversiones; Doughty y Trumann apoyan a su compaero; Smyth continua y comenta que la estrategia de diversificacin estuvo mal y que lo que deberan hacer es vender las compaas, mejorar la base de crdito y reinventar el negocio medular. Empieza la votacin y casi todos estn de acuerdo. En su casa las cosas se vean mal, pues al tener una hija adolescente tena problemas con los horarios de salida y entrada a la casa, en una de las discusiones con su hija, l record la manera de resolver los problemas que le haba enseado Johan, y fue de esta manera que pudo resolver su problema con Sharon.
Alex se est en las fbricas de Don y Pete. Alex quera ver como eran sus operaciones, su almacn de producto terminado. Alex fue el que enseo a Pete y a sus gerentes la optima manera de a manejar la compaa sin los altos niveles de inventario, que lo que originaba es que sus gastos de operacin se incrementen. En su recorrido por la planta en una sala, la sala de preparacin Alex nota algo diferente, las personas son mucho ms seguras de si mismo, pues ya no existe el nerviosismo, las carreras o las expresiones de tensin en los rostros de las personas. Pete le dice que la calidad y el tiempo son las cartas ms fuertes de la fbrica, pero el problema es que la empresa es apenas rentable. Le pregunta a Pete porque si son tan buenos, no se incrementan los precios?, Pete, responde la pregunta explicndole que los clientes los presionan para bajar los precios.. Por lo que para ese ao la fbrica solo va a crecer en participacin de mercado, pero no en utilidades. Alex decide compartir lo sucedido en la junta a Pete y lo decidido por la misma. Pete se da cuenta de que si cerraban la empresa, no iba a poder poner en marcha todos los mtodos de produccin y optimizacin de recursos que Alex les enseo. Alex dice que una de las maneras de que la junta no se metan conm sus operaciones es hacer que la fbrica se convierta en una mina de oro, pero Pete se da cuenta que para poder lograr esto, sera cerrar su departamento de envolturas. Alex se va y realiza con Don una nube de ideas, para tratar de encontrar una solucin. El objetivo en comn es vender la compaa de Pete a un buen precio, por una parte esta incrementar las utilidades cerrando el departamento de envolturas y por otra proteger la base de activos manteniendo el departamento de envolturas en operacin, por lo que se encuentra en un conflicto. Alex se dirigi a la oficina de Bill Peach. Bill le coment que l no tena la posibilidad de convertirse en Director General ya que el estuvo involucrado en la compra de las compaas que pensaban vender.

En la conversacin surgi el tema de lo que pagaron al comprar esas compaas y lo que esperaban obtener. Alex regres a su oficina y se puso a investigar cuanto realmente haban pagado por ellas, lo que descubri fue impactante ya que haban pagado una millonada por cada una y no iban a ganar casi nada al venderlas. La peor de todas era la de Bob Donovan que pagaron por ella 124 millones de dlares y solo la podan vender en 30. Bob era ahora el director de la compaa de cosmticos y Stacey es la directora de la divisin de vapor a presin. Alex haba con ellos cuando l era gerente de marca, y con los cuales pudo resolver y mejorar su empresa. Bob y Stacey queran encontrar una manera de convencer al Consejo de que no venda sus empresas. Pues estas las haban recibido hace apenas un ao y no estaban en muy buenas condiciones. En la empresa dirigida por Bob se han implementado los rboles de lgica que haban construido para manejar la distribucin. Al hacer esto se encontraron con problemas serios. Ahora ya se haba establecido el inventario central y estaban empezando a acomodar los inventarios regionales. Una vez enderezado a Produccin y Distribucin seguira Ingeniera pero eso llevara ms de tres meses. Al escuchar esto Alex le explica que su problema principal es como incrementar las ventas, que su restriccin est en el mercado. Pero el hecho que la restriccin est en el mercado no significa que el problema medular este en las ventas, puede estar en cualquier parte de la empresa. Bob empieza a contar todo lo que en su empresa ha podido mejorar sobre todo en inventarios y tiempos de entrega, su empresa cuenta con un mix de 650 productos diferentes, los mismos que deben ser entregados a tiendas en todo el pas. Antes, solo en el 30% de los casos podan embarcar un pedido completo, y se llevaban tres meses de inventario. Con el nuevo sistema implementado, su tiempo de respuesta es de un da y con pedidos completos ms del 90% del tiempo. Bob explica que para saber el nivel de inventarios que deben tener en cada bodega regional, utiliz el mtodo aprendido del amortiguador. El tamao del amortiguador lo determinan dos factores que son el consumo esperado del mismo y el tiempo esperado de reposicin. Debido a que a la empresa afectaba ms el no tener existencias de los productos que el tener un sobre inventario se decidi tener en cada bodega regional el equivalente a 20 das de ventas promedio de la regin lo que garantizara el 90% de respuesta inmediata. De la misma manera para encontrar el nivel de existencias de la planta se haba hecho lo mismo, por lo que el tiempo de reposicin esta determinado por la habilidad de la planta para producir su gama completa y sus costos de transporte haba disminuido considerablemente pues ahora solo se embarcaban camiones llenos, y no por tandas. Alex se da cuenta que Bob haba reducido los inventarios viendo esto en funcin de las operaciones u optimizacin de las mismas lo que haba hecho Bob, esta correcto, pero el mismo va a tener un efecto indeseable, ya que al reducir el inventario de productos terminados este afecta a la utilidad neta por ventas. En todo el tiempo que la empresa a reducido sus inventarios, los valores agregados o utilidad unitaria de los productos se han disminuido, y por lo tanto esto se ve como una perdida en la contabilidad de costos de la empresa. As que se dan cuenta que la nica manera de mejorar su situacin sera de incrementar sus ventas lo ms pronto posible. El caso de Stacey era muy similar al de Bob, ya que en su empresa se haba revelado una capacidad excesiva durante todo el ao, su problema tambin eran las ventas. Su problema medular era que su competencia es tan dura que con frecuencia, nada ms para penetrar, tienen que vender el equipo inicial al costo de materia prima. Ganan dinero en base a las adiciones y refacciones. Alex les indica que en ambas empresas el principal problema y el que se atacar con urgencia es la competencia, para lo cual les dice que deben generar ideas de mercadeo, darles un valor agregado a su producto para que se vuelvan diferentes y mejores que las de sus competidores algo que pueden implementar rpido. No deben de arriesgarse a bajar precios deben de aprovechar los productos que ya hacen. Pete llega donde Alex y le dice que ha encontrado una solucin para que el departamento de envolturas sea ms rentable que el de cajas. Pete explica que lo primero que deben realizar es concentrarse en las ventajas, mas no en las desventajas del mismo. Alex responde que sera concentrndose en mercados donde se tiene ventaja ya que el dinero no est nicamente en los grandes volmenes sino que tambin existen suficientes mercados lucrativos que requieren volmenes pequeos. Por lo expuesto Pete desarrolla la nube: El objetivo del comprador es estar alineado con sus directrices corporativas, el comprador debe de tratar de obtener el mejor trato financiero posible con los proveedores ordenando grandes cantidades. Por otro lado el comprador debe esforzarse por reducir inventarios, lo que

significa que debe pedir cantidades pequeas ms frecuentemente. Conforme la competencia en el mercado se vuelve ms feroz con los clientes, el pedir cantidades grandes se vuelve ms peligroso, igualmente el mercado actual los clientes deben reaccionar ms rpido.

La primera en implementar una estrategia para mejorar las ventas, es la imprenta, dirigida por Peter, l y su equipo de trabajo ingeniaron una estrategia de distribucin basada en las necesidades de sus clientes, consiguiendo beneficios sorprendentes tanto para ellos como para su propia empresa, Alex al ser partcipe de tan inimaginable azaa comprende que aun puede hacer algo por sus empresas y conseguir que no sufran una liquidacin. Alex con ayuda de Don comienza a crear un rbol de la realidad que servira de gua para todas sus empresas, concluye este, determinando que para mejorar las ventas, deban hacer pequeos cambios (sin modificar el producto fsico) que apuntaran a resolver la principal necesidad o conflicto de sus clientes. Siguiendo estos lineamientos la empresa de cosmtico presenta una estrategia que consista en dar sus productos en depsito a sus clientes a cambio de ciertas preferencias en cuanto a lugar de exhibicin y cantidad de estos, y a su vez, sus clientes lograran contar con liquidez, pues no tendran que comprar grandes cantidades para asegurar bajos precios y correr el riesgo de que el producto pereciera Para la ltima empresa fue un poco ms difcil conseguir una estrategia de ventas, pero lograron entender, que alcanzaran este objetivo, si realmente le vendan a sus clientes lo que ellos necesitaban (vapor a presin) y no las maquinas que les traan tantos gastos de mantenimiento. Al cumplir estos objetivos las primeras 2 empresas se venden muy por encima de lo que se haba planeado y la empresa de vapor a presin consigue seguir siendo parte de la compaa unico, con Alex ahora como presidente y siguiendo la misma forma de trabajo enfocada principalmente en las enseanzas de Johan acerca de los procesos de razonamiento. 2. MAPA MENTAL DE CONCEPTOS: se encuentra adjunto como otro archivo 3. EFECTOS INDESEABLES: son problemas que se desagregan de uno mayor

que recoge a todos. Al realizar una lista de estos efectos indeseables y relacionar un efecto indeseable con otro y as con varios de una misma lista puede encontrarse tal relacin, que permitan, encontrar el problema de fondo. Sus siglas en ingles son UDE que significa un-desirableeffect (ELIYAJU M. GOLDRATT, no fue la suerte pgina 101). El libro describe este concepto como derivaciones inevitables del problema de fondo, sntomas y no causas. A lo largo del libro se hacen evidentes varios ejemplos de efectos indeseables, el ms simple lo podemos ver en la negociacin que hace Alex con Dave su hijo para prestarle el carro, en esta ocasin cita como efectos indeseables: el deseo de su hijo de viajar a Mxico y que lo hiciera con su carro y el que se convirtiera en una costumbre para su hijo el utilizar el carro (ELIYAJU M. GOLDRATT, no fue la suerte pgina 48), al relacionar estos efectos indeseables y ponerlos en comn con su hijo logran llegar a un acuerdo desvanecen las nubes de estos UDE. Tambin podemos ver un ejemplo ms estructurado en la conversacin que tiene Alex con Brando y Jim En un restaurante en Europa, en esta ocasin fue una lista de efectos indeseados ms extensa entre los efectos enumerados se encuentran : La competencia es cada vez ms feroz, Cada vez hay ms presin para bajar los precios, Cada vez en ms casos, el precio que el mercado est dispuesto a pagar no deja suficiente margen, El mercado castiga ms que nunca a los proveedores que no funcionan de acuerdo con sus expectativas, entre otros, siguiendo el mismo procedimiento comienzan a relacionar los efectos entre s, y encuentran que todos concluyen en un problema de un enfoque de conveniencias y beneficios locales. 4. PROCESO DE RAZONAMIENTO: persigue por medio de un pensamiento lgico hallar el ncleo de un problema o conflicto y de este modo sentar las bases adecuadas de lo que debe ser el enfoque en la bsqueda de una solucin. Sus herramientas son mtodo sistemtico entre los que se encuentran: * rbol de la realidad actual: dibuja las relaciones de causa y efecto que conectan todos problemas que aparecen en una situacin, siguiendo ciertos pasos: a. Se debe redactar una lista con todos los efectos indeseables (se recomienda que sean 5 a 10)

b. Se debe buscar una relacin causa efecto en al menos dos de los efectos indeseados (UDE) c. A partir de la relacin causa efecto se identifica el ncleo del problema (el problema de fondo, los efectos indeseables son solo sntomas de este) d. Al haber hallado el problema, toda la atencin se debe enfocar en este y en la bsqueda de una solucin. * rbol de la realidad futura: sigue el mismo procedimiento del rbol de la realidad actual pero en forma proyectiva o teniendo en cuenta lo que se espera que ocurrir a partir de una situacin. * rbol de lgica: puede usarse para resolver un conflicto e intenta llegar a un beneficio mutuo * rbol de prerrequisitos: tiene en cuenta aquellas situaciones que se pueden presentar y obstaculizar un proceso en algn momento * rbol de transicin: tiene en cuenta el paso de temporalidad de un momento presente a un momento futuro 5. ENSAYO La eficiencia de una unidad productiva no solo depende de unos resultados en trminos de productividad, depende de la capacidad que se tenga para integrar su fin de conseguir rentabilidad con una perspectiva social interna y externa. El libro no fue la suerte hace referencia a la importancia del uso de un proceso de razonamiento, el cual, se hace grfico por medio de un diagrama lgico, con el fin de hacer tangible el conocimiento y la intuicin acerca de una situacin y poder contrarrestarla. Muestra lo efectivo que puede llegar a ser la implementacin de esta herramienta dentro de una empresa sin dejar a un lado el mbito social referido al bienestar de los empleados. Las empresas, como todo, necesitan de un equilibrio para permanecer vigentes en el tiempo. Su equilibrio se refiere al comn acuerdo entre los intereses que intervienen en su funcionamiento, con frecuencia los intereses del personal de una empresa no son afines con los intereses de los directivos y los intereses de estos con los de sus clientes, pero es necesario que coexistan en armona para lograr un nivel eficiente en el proceso.

La sociedad actual es una sociedad orientada al logro, no importa los medios que utilices o los perjuicios que ocasiones, tienes una meta y debes cumplirla, gran parte de los directivos de las empresas tienen esta visin, no ven mas all de lo superficial, solo ven un lado de la balanza, el lado de los nmeros, dejando a un lado a lo que tericamente es la razn de ser de la empresa: la sociedad, y ms aun sus empleados. Segn el diccionario de la real academia espaola, empresa es una unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos. Y en donde dejamos el cuerpo social?, en la academia nos ensean herramientas para mejorar la productividad de una empresa, formas de aprovechar los recursos y rebajar los costos, se nos hace evidente la necesidad de enfocar nuestra mirada hacia el cliente, sus necesidades y requerimientos, pero es muy poco lo que se habla del personal que forma la empresa, hacen alusin a ellos como un medio para lograr tales fines, se desbordan en hablar acerca de la importancia de una buena motivacin, pero para qu motivarlos?, su fin no es el de llevarles mayor bienestar como parte importante de una gran familia llamada empresa o buscar por encima de los resultados econmicos, que se est llevando a cabo un objetivo que beneficie la sociedad, los verdaderos fines que se persiguen con esta motivacin es engordar la billetera de los socios de una empresa, al aumentar la productividad y eficiencia, Cundo dejamos de ser humanos para convertirnos en maquinitas de hacer y recibir dinero? Se nos olvida que nuestros empleados son tambin nuestros clientes? Qu las empresas fueron creadas para la sociedad en general y no solo para unos cuantos que con el tiempo se estn haciendo ms ricos a costa de las mayoras? Sin dejar a un lado el hecho de que evidentemente, es necesario tener un conocimiento en estos mtodos, que apuntan a resultados medidos en trminos de eficiencia, mtodos que en el libro son realizados, por lo que ellos llaman, sentido comn, pero que tambin se ven reflejados en la diagramacin de los flujos de una empresa y las herramientas que permiten un mejoramiento continuo, contenidos que necesariamente se adquieren en un mbito acadmico y que en el libro demuestran su importancia. Tener

una fundamentacin en estas metodologas es vital para el buen desarrollo de las actividades dentro las empresas y su rentabilidad y sostenimiento. Al visualizar un mbito un poco ms general, el nacional no nos vamos muy lejos en el enfoque, lo que est pasando en la academia se est viendo reflejado en la prctica, es normal escuchar en las noticias que una empresa nuevamente quebr y dejo desempleadas gran cantidad de personas o que por motivos de recesin econmica empresas se ven obligadas a recortar su personal. Si fuese puesto realmente en prctica el conocimiento que el libro trae y el cual se adquiri en la academia acerca de los mtodos de gestin en una empresa y su enfoque integral, no tiene por que ocurrir. El libro plantea esta idea en su parte final lo cual me parece realmente interesante pues siempre dejamos de lado esta visin social para enfocarnos en maximizacin de beneficios econmicos, sin pensar que en el bienestar de la sociedad est tambin el bienestar de la empresa no solo en trminos sociales si no tambin materiales pues en su productividad y ventas se ver reflejada la prosperidad de la sociedad. Una empresa es de personas y debe ser para personas. El ltimo mbito que debe integrar una empresa es el del exterior, referido a sus clientes; a su mercado. Las empresas no se encuentran en economas cerradas donde la competencia es casi nula, al contrario todo el tiempo estn buscando una caracterstica diferenciadora que los resalte por encima de la competencia y no solo estn compitiendo nacionalmente sino tambin internacionalmente, ahora es cuando se hace ms evidente la necesidad de enfocar todos sus esfuerzos por abordar de la mejor forma a los clientes, se debe ir mas all de lo que todos ofrecen, se debe apuntar a las verdaderas necesidades que este est supliendo al comprar un producto determinado. Aunque este enfoque se est propagando rpidamente por todas las empresas, aun quedan muchas que no saben escuchar lo que sus clientes quieren y en ese momento es cuando se encuentran con problemas de ventas y rotacin de inventarios Conocer y aprender sobre herramientas que agilicen y hagan ms acertados

los procesos de decisin son un punto de gran importancia dentro de las empresas, actualmente estamos en un mundo en el que diariamente se toman decisiones que afectan a todos, por lo cual deberan evitar ser tomadas a la ligera y en cambio utilizar este tipo de procesos de razonamiento. Esta fundamentacin en el ambito administrativo ya se da en materias como administracin de procesos lo cual abona terreno para los restantes 2 enfoques, uno de ellos bastante tratado, nos encontramos en el boom del mercadeo y su fin de enfocarse al cliente, pero aun queda un aspecto, que aunque ha logrado grandes adelantos, aun sufre un abandono por parte de los directivos de muchas empresas y es la gestin humana, debemos recordar que las personas son un fin, no un medio. La razn econmica de una empresa no debe ir en detrimento del cuerpo social que la compone. Concluyendo que es realmente importante tener claro que cada uno de estos aspectos tiene igual importancia dentro de una empresa. Ninguno podr funcionar eficientemente si los dems no lo hacen tambin.

El libro describe de forma narrativa los aspectos que se deberan tomar en cuenta a la hora de resolver un conflicto o tomar cualquier tipo de decisin y las herramientas ms adecuadas para lograr unos resultados efectivos (procesos de razonamiento).

NO FUE LA SUERTE. Goldratt. En una junta est de consejo Alex, mientras Granby lee, en que como el sector de empresas diversas ha terminado el ao con una utilidad de operacin de 1.3 millones de dlares, y Rogo se acuerda que cuando estaba el sector entero operaba con nmeros rojos en esa poca. Ahora es el turno de los consejeros de hablar. Reciben buenos comentarios, pero luego empiezan las crticas masivas.

James Doughty dice que el nivel crediticio de UniCo ha cado dos categoras y que necesitan un plan para colocarlo donde estaba antes. Les recuerda como las acciones se jugaban en la bolsa a 60 dlares y 20 centavos y ahora se encontraban oscilando alrededor de los 32 dlares.Trumann opina que deberan de haber contemplado movimientos ms agresivos. Bill le responde que tiene un plan no finalizado de hacer una reingeniera de la empresa, lo que les permitira reducir los costos por un 7% adicional. Pero Trumann opina que esta no era la respuesta. Por otra parte Hilton Smyth opina que deberan de concentrarse en el negocio medular, es decir muchas ms inversiones. Esta opinin es apoyada por Doughty y por Trumann. a su vez comenta que la estrategia de diversificacin estuvo mal y que lo que deberan de hacer es vender las compaas, mejorar la base de crdito y reinventar el negocio medular. Empieza la votacin y casi todos estn de acuerdo.Alex no comprende como Granby pudo estar a favor, despus de todo lo que Trumann estaba sugiriendo era vender todas sus compaas. La junta contina y Granby empieza a hablar sobre como invertir en el negocio medular.Alex se encuentra en su casa y saluda a sus hijos. Debido al trabajo de Julie de consejera matrimonial todos se han acostumbrado a cenar tarde. De repente llega Sharon, su hija, y le empieza a contar sobre una fiesta que tiene el sbado. Es una fiesta de los de tercero y ella realmente quiere ir. Al principio Alex acepta pero luego empieza a meditar las cosas y le dice que la quiere en casa para las 10 de la noche. Julie se empieza a agitar y le dice que ella no se puede ir hasta que la fiesta termine. La conversacin acaba mal y Sharon sube a su cuarto llorando.Alex habla con Julie sobre lo sucedido y ella le empieza a decir que debera de haber utilizado la tcnica de negociacin que Jonah les haba enseado. Al principio Alex se niega a negociar con su hija pero se pone a recordar como en las negociaciones siempre se tena que tratar con gente terca, grosera e ilgica. Recuerda lo que Jonah una vez le dijo, que revisara si cuando empezaba a sentir que la otra persona era un obstinado ilgico, sta no estaba pensando lo mismo sobre l. Entonces comprendi que Sharon y l estaban negociando. Alex record que cuando se encontraba en una situacin donde no encontraba un arreglo inmediato, deba de detener la conversacin, cosa que Sharon ya haba hecho. Ahora segua el paso de hacer la nube. Se puso a pensar que era lo que l quera y lo que ella quera. Despus de estarlo pensando un rato llego a la conclusin de que ambos queran vivir en armona familiar. l quera asegurar el bienestar de Sharon y para eso la necesitaba en casa a las 10 y ella quera ser popular y llegar como a las 12. Una vez hecho esto, Alex decidi ir con Sharon y discutir nuevamente el problema. Al empezarle a contar sobre lo que haba escrito, Sharon no estuvo de acuerdo en que quera ser popular, sino que quera ser aceptada por sus amigos. Alex decidi cambiar esto y continuaron. Alex descubri que la fiesta se llevara a cabo en su escuela y que si el pasaba por ella iba a asegurar su bienestar por lo que termino dndole permiso y todo se arreglo. Por otra parte Alex empez a contarle a Julie lo que haba pasado en la junta de consejo y le dijo que por el momento, mientras la situacin no estuviera tan clara, el iba a seguirles la corriente por un rato.Alex se encuentra en una de las fbricas con Don y Pete. Pete le esta enseando las ruidosas mquinas a Alex, pero lo que realmente quera ver el eran sus operaciones, como el almacn de producto terminado. Alex empieza a recordar la primera vez que estuvo ah y como ense a Pete y a sus gerentes a manejar la compaa sin los cerros de inventario. Se dirigen hacia la sala de preparacin y Alex nota algo diferente. Ya no existe el nerviosismo, las carreras o las expresiones de tensin en los rostros de las personas. Pete le cuenta como ahora producen diseos nuevos en menos de una semana y los compara con las 4 semanas y pico que antes se tardaban. Le dice que la calidad y el tiempo son las cartas ms fuertes de la fbrica. Alex reconoce que en ciertos aspectos esta fbrica si es de las mejores, pero el problema es que la empresa es apenas rentable. Le pregunta a Pete porque si son tan buenos, no utiliza precios ms elevados. El problema, le dice Pete, es que los clientes los presionan para bajar los precios. La presin es tanta que en un contrato de cajitas de cereal tuvieron que bajar los precios un 3%. Por lo que para ese ao la fbrica solo va a crecer en participacin de mercado, pero no en utilidades.

Pete le dice que tienen problemas en las envolturas para dulces, necesitan ventas de alto volumen ya que ah es donde esta el dinero. Pero para esto necesitan maquinaria ms avanzada y le pide a Alex una cifra de 7.4 millones para conseguirla ya que la que tienen ya es vieja y no supera a la competencia. Debido a esto, Alex decide contarle a Pete lo que se decidi en la junta. Pete se da cuenta de que si esto pasa ya no podr utilizar los mtodos que Alex les enseo, por lo que se ponen a pensar que es lo que pueden hacer. Alex le dice que la mejor forma de que no se metan en sus operaciones es subir las utilidades de la fbrica y convertirla en una mina de oro. Pero para hacer esto la nica opcin que encuentran es cerrar el departamento de envolturas. Alex se va y le dice a Pete que piense en las tcnicas de Jonah y que algo ya se le ocurrir. Por su parte, l realiza con Don una nube de ideas como la que hizo con Sharon, para tratar de encontrarle una solucin. El objetivo en comn es vender la compaa de Pete a un buen precio, por una parte esta incrementar las utilidades cerrando el departamento de envolturas y por otra proteger la base de activos manteniendo el departamento de envolturas en operacin. Pero Alex termina sin encontrar una solucin. Alex se encuentra en la oficina de Granby y este lo empieza a felicitar por todo lo que ha hecho con su grupo. Luego le pregunt que era lo que iba a hacer ese ao y con que mejora lo iba a sorprender. Le cont que Bob estaba trabajando en un sistema de distribucin muy interesante. Luego le pregunt sobre el pronstico real de las utilidades y este le dijo que ese ao no iban a cumplir el pronstico debido a la inmensa presin del mercado por reducir los costos y por la gran competencia. Despus de esto, Alex decidi preguntarle sobre lo que pensaba hacer con respecto a la venta de las compaas. Pero Granby le dijo que ya nada poda hacer, que si l le hubiera dado municiones tal vez se hubiera podido haber hecho algo. Luego, Granby le cont que Trumann y Doughty tenan planeadas unas juntas y que planeaban llevarlo a l. stas iban a ser en Europa ya que la mitad del dinero para inversiones vena de all. Al terminar de platicar sobre esto, Alex se retir y se dirigi a la oficina de Bill Peach. All se pusieron a platicar sobre Hilton y del gran placer que le dio a Bill que a este le salieran mal las cosas en la junta que tuvieron. Luego Bill le coment como no tena posibilidad de convertirse en Director General ya que el estuvo involucrado en la compra de las compaas que pensaban vender. Se pusieron a platicar un rato ms sobre lo que pagaron al comprar esas compaas y lo que esperaban obtener. Luego Alex regres a su oficina y se puso a investigar cuanto realmente haban pagado por ellas, lo que descubri fue impactante ya que haban pagado una millonada por cada una y no iban a ganar casi nada al venderlas. Por ejemplo, la peor de todas era la de Bob Donovan que pagaron por ella 124 millones de dlares y solo la podan vender en 30. Despus Alex se quedo planeando con Don su viaje a Europa. Alex le avisa a su familia que en dos semanas se va un viaje de trabajo a Europa. Dave aprovecha la oportunidad para pedirle que si puede usar su coche mientras el no este. Alex le contesta que lo va a pensar. Jonah le ense como convertir estas delicadas situaciones difciles en otras de ganar-ganar. Alex hace una lista de los aspectos positivos y los negativos de prestarle el coche, examina la lista y despus debe demostrar hermticamente con causas y efectos como prestarle el coche a Dave conducir a todo lo negativo que ya haba previsto, a esto Jonah lo llama la rama negativa. Alex tiene una reunin con Bob y Stacey, quienes haban trabajado con el cuando era gerente de marca. Ahora Bob era director de la compaa de cosmticos y Stacey directora de la divisin de vapor a presin. Los dos van a preguntarle cmo convencer al Consejo de que no venda sus empresas. Estn preocupados porque esas empresas las haban recibido hace apenas un ao y no estaban en muy buenas condiciones. A la hora de la venta, slo van a ver los estados financieros y notarn que la empresa de Bob todava est perdiendo dinero y la de Stacey apenas la est haciendo, despus empezarn a recortar los gastos y los obligaran entrar al mundo de los costos.

Los dos saben que todo se resolvera si fueran ms rentables pero el problema es que slo cuentan con tres meses para que se realice el cambio de propietario. Bob explica que en su empresa han implementado los rboles de lgica que haban construido para manejar la distribucin. Al hacer esto se encontraron con problemas serios. Ahora ya se haba establecido el inventario central y estaban empezando a acomodar los inventarios regionales. Una vez enderezado a Produccin y Distribucin seguira Ingeniera pero eso llevara ms de tres meses. Alex les explica que el problema de Bob es como incrementar las ventas, que su restriccin est en el mercado. Pero el hecho que la restriccin est en el mercado no significa que el problema medular este en las ventas, puede estar en cualquier parte de la empresa. Bob les cuenta que en su empresa deben de suministrar una gama de 650 diferentes productos a miles de tiendas en todo el pas. En el pasado, solo en el 30% de los casos podan embarcar un pedido completo, a pesar de que llevaban tres meses de inventario. Con el nuevo sistema , ahora pueden responderle a una tienda en un da y con pedidos completos ms del 90% del tiempo. Antes cuando un producto sala de la planta se registraba como una venta, ahora las existencias se conservan en las plantas mismas, en las bodegas regionales slo se planea tener los que se pronostica vender en los siguientes 20 das. Este pronstico se basa en varias tiendas y su exactitud mejora entre ms tiendas se consoliden. Para determinar el inventario que deban de tener en cada bodega regional, Bob explica que utiliz lo que haban aprendido de cmo se amortigua una restriccin. El tamao del amortiguador lo determinan dos factores que son el consumo esperado del mismo y el tiempo esperado de reposicin. Debido a que el dao de no tener existencias es mayor al dao de estar sobreinventariado decidieron tener en cada bodega regional el equivalente a 20 das de ventas promedio de la regin. Se establecieron 20 das porque con eso podan garantizar ms del 90% de respuesta inmediata. Bob explica que en cuanto a las existencia de la planta haban hecho lo mismo y que el tiempo de resurtido lo determina la habilidad de la planta para producir su gama completa. En cuanto a los costos de transporte, estos haban disminuido ya que se slo se embarcaban camiones completamente cargados. Alex se queda pensando en lo que haba hecho Bob. Haba reducido los inventarios y los seguira haciendo. Operativamente tiene mucho sentido. Sin embargo, el problema es que reducir los inventarios de producto terminado tiene un efecto de corto plazo negativo en la utilidad neta. Durante el periodo que se reduzca el inventario, el valor agregado de la porcin que se ha reducido se refleja en resultados como una prdida. Todo esto son distorsiones de la contabilidad de costos. La solucin para Bob sera posponer la venta lo cual es imposible. La nica salida es encontrar una forma de incrementar las ventas de inmediato. Le toca a Stacey explicar la situacin de su empresa. Su situacin no era muy diferente, tambin haba revelado una capacidad excsiva durante todo el ao, su problema tambin eran las ventas. Su problema es que su compentencia es tan dura que con frecuencia, nada ms para penetrar, tienen que vender el equipo inicial al costo de materia prima. Ganan dinero en base a las adiciones y refacciones. Stacey afirma que los conceptos de Bob podran ayudarla bastante. Alex les dice que lo que necesitan son ideas de mercadeo. Algo que los haga diferentes, que haga que sus ofertas sean mucho ms atractivas que las de sus competidores, algo que pueden implementar rpido. No deben de arriesgarse a bajar precios deben de aprovechar los productos que ya hacen. Alex le presenta a Dave un rbol de lgica en cual explicaba porque no era conveniente que usara su coche mientras el estaba en Europa. Si Dave usaba su coche se acostumbrara a tenerlo a su disposicin y se molestara cada vez que Alex le dijera que no en el futuro. Por lo tanto tendran fricciones en el futuro. Alex afirma que consejo de Jonah de simplemente presentar la rama negativa claramente sin tratar se sugerir una solucin es correctsimo.

Pete emocionado cree que encontr la forma de que el departamento de envolturas sea ms rentable que el de cajas. El ao pasado sufri prdidas por $4 millones reduciendo las utilidades generales. Pete encontr un avance mercadotcnico que convierte esta rea tan rentable como las dems, pero con un enfoque arriesgado Comienza diciendo que en lugar de concentrarse en sus desventajas deben concentrarse en las ventajas, Alex menciona que sera concentrndose en mercados donde se tiene ventaja ya que el dinero no est nicamente en los grandes volmenes sino que tambin existen suficientes mercados lucrativos que requieren volmenes pequeos. Pete desarrolla la nube: El objetivo del comprador es estar alineado con sus directrices corporativas, el comprador debe de tratar de obtener el mejor trato financiero posible con los proveedores ordenando grandes cantidades. Por otro lado el comprador debe esforzarse por reducir inventarios, lo que significa que debe pedir cantidades pequeas ms frecuentemente. Conforme la competencia en el mercado se vuelve ms feroz (con los clientes), el pedir cantidades grandes se vuelve ms peligroso, igualmente el mercado actual los clientes deben reaccionar ms rpido. Don explica que se debe romper esta nube y sugiere que fijando un precio que sea igual al competidor por grandes volmenes. A pesar del hecho de que las prensas sean ms lentas puesto que se tiene exceso de capacidad, la presin creciente que tienen los compradores por reducir el tamao de los lotes garantiza. Pete podr competir en esos pedidos y el hecho de que sea ms barato en cantidades pequeas le dar ventaja. Pete le indica que se tiene que considerar que los compradores esperan que mientras mayor sea el volumen, ms bajo debe ser el precio unitario. Los hbitos de los compradores presionaran para que bajaran los precios en todos lados, lo cual echara a perder el negocio. Sin embargo debido que los pronsticos de los clientes son cada vez menos confiables, la opcin para ofrecerle es pedir en cantidades para dos meses, mientras se hace embarques de una forma quincenal. El cliente paga precio por cantidades de dos meses, pero sufre la obsolescencia como si hubiera pedido slo para dos semanas, haciendo el precio por unidad utilizable baje al mnimo. El comprador tendr inventarios ms bajos de lo que se puede esperar actualmente al hacer pedidos. Pete con esto logra que el mercado de los grandes volmenes a precios de volmenes medios, dndose el lujo de absorber el riesgo de obsolescencia. Alex opina que su idea es demasiado buena ya que es de ganar-ganar, se habra roto la nube del comprador sin embargo el problema sera la desconfianza en el nuevo mtodo. Alex viaja a Europa y en el avin discute con Trumann sobre la venta de sus compaas. Trumman est convencido de vender ya que no est cumpliendo con la meta de ganar dinero y le dice que a los altos ejecutivos se les olvida que la empresa pertenece a los accionistas. Alex responde que no slo se trata de eso sino tambin de gente. Le muestra la nube que por un lado es proteger los intereses de los accionistas (vender) y otra proteger lo del personal (no vender). Trummanan as insiste en vender las compaas diversas ya que se debe proteger al negocio medular y en este momento se obtendra el mejor precio por ellas. Alex le demuestra con la nube que si se puede encontrar la forma de hacer ms rentables, una forma en que garantice que puedan incrementar las ventas sin elevar el gasto de operacin, entonces la nube se rompe. Se protegen los intereses de accionistas y empleados. Sin embargo esto es en teora ya que Alex no tiene la respuesta de cmo se debe hacer. Alex se encuentra en una junta en Londres negociando la venta de la compaa de Pete. Explic como es que sus entregas a tiempo estn tan altas mientras sus inventarios estn tan bajos. Tuvo que comprobar por qu los esfuerzos como el tratar de ahorrar tiempo de preparacin en las prensas, u optimizar la carga de trabajo de cada tcnico conduce a una ociosidad disfrazada. Sin embargo la batalla de los trminos y condiciones no comienza hasta la prxima junta, en donde si tienen xito se enviar auditores a la compaa. Recibe una llamada de Don dndole buenas noticias sobre la propuesta de Pete. Los clientes se entusiasmaron bastante, se encuentran preparando cotizaciones pero en caso de que si acepten la oferta sera un negocio de ms de medio milln al ao. Pete se siente seguro an cuando necesitan tiempo para

digerirlo y que deben esperar a contra-ofertas de otros proveedores. El nico problema que ve Alex es la credibilidad, se debe planear muy bien la presentacin. Trumman y Doughty se renen con Alex en un pub y discuten sobre la nube. Alex les explica que el valor real de ella estriba en que ofrece de forma directa para resolver el problema, para evaporar el conflicto; toma el caso de la imprenta la cul no es suficientemente rentable ahora. Explica que la clave para incrementar las utilidades es hacer algo con respecto a las prdidas en el departamento de envolturas, haciendo una oferta atractiva para el mercado y rentable para la compaa. Alex le dice a Trumman que su innovadora idea funciona, con lo cul tendrn que darle largas a sus negociaciones de la compaa de impresos, ya que con tales cambios su credibilidad se vera menoscabada. An as los planes para vender siguen en pie En la noche del bar, Alex conoce otro lado de la personalidad de Brandon y de Jim ya no son Trumman ni Doughty. Brandon es un individuo clido y humano y Jim es amistoso y con buen sentido del humor. Brandon menciona que la solucin avanzada de mercadotecnia que esta probando esta basada sistemticamente usando diagramas de lgica pero no entiende como es que no ha tenido xito con ellos para encontrarle soluciones de mercadotecnia. Alex explica que la lgica no basta, se requiere de intuicin. Con los procesos de pensamiento Pete pudo encontrar una solucin avanzada para su compaa. La ventaja de los procesos de pensamiento es que te obligan a verbalizar tus corazonadas y as liberar la intuicin y la habilidad para verificarla. Se debe encontrar un mtodo para liberar, enfocar y criticar la intuicin si es que se desea llegar a soluciones prcticas y sencillas. La nube no es siempre el primer paso. Se supone que se debe usar slo despus de que se tiene bien organizada en tu mente la situacin actual. Estos procesos sostienen que los problemas no son independientes unos de otros, sino que hay lazos de causa y efecto. El primer paso es usar una forma sistemtica llamada rbol de la Realidad Actual diagramando las relaciones causa y efecto que conectan a los problemas con esto te percatas que en realidad siempre hay una o dos causas independientes que originan el problema. Con esto se dirigen los esfuerzos al problema medular y no a los efectos indeseables. Se deben identifica primero entre cinco y diez de ellos y acaba uno con la identificacin de los problemas. Brandon Trumman sugiere que se lo demuestre con un tema en el cual todos tengan intuicin. Le dice a Alex que l tiene mucha experiencia en manejar empresas y ellos en controlarlas. Un tema sera como incrementar las ventas y comienzan a hacer la lista de efectos indeseables: El precio que el mercado est dispuesto a pagar no deja suficiente margen, los gerentes estn tratando de manejar sus compaas tratando de optimizar el local, las diversas funciones dentro de las compaas se culpan mutuamente por la falta de desempeo, necesidad de lanzar nuevos productos al mercado a un ritmo sin precedentes, escepticismo ante nuevos productos, un gran porcentaje de los vendedores actuales carecen de habilidades, produccin y distribucin no mejoran con suficiente rapidez ni en lo importante. Alex se encuentra de nuevo a una prueba importante al tratar de identificar uno o dos sucesos problemticos. Estn discutiendo la venta de la divisin de Vapor a presin, est reunin resulta un tanto extraa, ya que la junta no es con una compaa, ni con inversionistas. Rogo tiene la impresin de que estn tratando con una comadreja de pocos escrpulos, lo cual lo pone de nervios.Comienza Don picudo y quiere discutir el tema de los activos de la compaa, por lo cual Rogo contesta que los activos ms importantes son la gente de la empresa, pero a La vbora de cascabel no le interesa eso sino saber por qu la empresa est generando menos de un cuarto de milln de dlares de utilidad neta con vetas de 91.6 millones de dlares, para tratar de decidir cunta utilidad neta generan sobre el activo neto.En la reunin tocan temas como el valor de la compaa que est estimado en 7.21 millones de dlares, pero esto no refleja lo que la vbora quiere saber ya que hay equipo que est depreciado y pudiera tener valor de 0 y hay equipo nuevo por el cual no pudieran recuperar la inversin, todas estas preguntas son para estimar un valor de recuperacin de la maquinara en caso de que sea vendida por partes .El valor del inventario tambin es importante ya que est evaluado de acuerdo a lo que les cuesta tenerlo , pero a La vbora le interesa saber el valor cuando lo tratan de vender. Y el terreno pues tiene un valor bastante estable

Rogo no entiende y est un tanto perturbado ya que la compaa es rentable, pues es un negocio en marcha. Tienen una participacin de mercado del 23% del mercado norteamericano y explica que es difcil la penetracin a este mercado pues las empresas de este ramo llevan ms de 40 aos y existe la lealtad de los clientes ya que a ellos se les vende el equipo bsico y quedan amarrados para la venta de refacciones. Rogo est molesto pues el tipo le cae bastante mal y est preocupado por la forma en la cual estn analizando el valor de la empresa como si tan slo fueran una coleccin de mquinas, inventario , terrenos y participacin de mercado. Alex quiere regresar a su casa , est asqueado de esta situacin. Este da no comienza bien pues tena programadas 2 juntas para vender la compaa de cosmticos de Bob, pero l no saba que hacer pues tiene un nuevo sistema de distribucin. Este sistema representa una mejor en servicio y niveles de inventarios , pero la reduccin de inventario conduce a una prdida a corto plazo; Envi a los prospectos los estados financieros del trimestre pasado y no ha mencionado el nuevo sistema. En el camino a la junta consult lo anterior con Brandon y Jim y no estuvieron muy contentos con la nueva sorpresa, ya que estas sorpresas pueden echar a perder un trato . Estn en la junta con los prospectos a comprar Cosmticos I. Alex explica claramente ya que los inversionistas estn conscientes de las utilidades y prdidas ficticias relacionadas con un cambio en los niveles de inventario. Los inversionistas estaban impresionados con los cambios que haban implementado y la velocidad con la que la hicieron. Todos coincidieron en que el nico impacto negativo que tendran no deba ser un factor en la determinacin de precio. Brandon y Jim comienzan a hacer preguntas acerca del nuevo sistema de distribucin y Alex les responde que la forma de abrodadr la distribucin parece oponerse a la prctica comn, pero sigue siendo sentido comn , cabe sealar que este sistema lo desarrollaron Bob Donovan y su gente, la solucin de ventas de la imprenta fue a cargo de Pete y sus equipos, y el que hayan sacado la divisin de Vapor a presin para producir utilidad fue de Stacey y su gente; Por lo cual Brandon y Tim coinciden en que Alex y su gente tiene un mtodo que les permite romper con las prcticas comunes, esto se logra mediante los Procesos de Pensamiento que permiten construir y comunicar el sentido comn, Alex les dijo que deben encontrar el problema medular y que este ser la causa de todos los problemas, aunque parezca extrao. Alex debe construir el rbol de Realidad Actual para mostrarles cmo encontrar el problema medular. Comienza con una lista de efectos indeseables: 1) La competencia est ms feroz que nunca. 2) Existe una presin creciente por reducir los precios. 3)Cada vez en ms casos el precio que el mercado est dispuesto a pagar no deja margen suficiente.4)Ms que nunca el mercado castiga a los proveedores que no actan de acuerdo con sus expectativas.5)Los gerentes tratan de manejar sus compaas esforzndose por optimizar lo local. 6) Las diversas funciones dentro de la compaa se culpan mutuamente de falta de desempeo.7)Existen presiones sin precendentes para que tomemos acciones que incrementen las ventas. 8)Existe la necesidad de lanzar nuevos productos a una velocidad sin precedentes.9) La constante introduccin de nuevos productos confunde y echa a perder al mercado. 10) La mayora de los establecimientos y la mayora de los productos nuevos/mejorados erosionan las ventas de los productos/canales existentes. 11)Un gran porcentaje de la fuerza de ventas existente carece de suficiente habilidad. 12)Los vendedores estn sobrecargados.13)Produccin y distribucin no mejoran con la suficiente rapidez