Le Management Stratégique Des Services: Synthèse Bibliographique Et Repérage Des Questions Génériques

Le management stratgique des services : synthse bibliographique et reprage des questions gnriques
Franck TANNERY*
Universit de Grenoble 2
Classification JEL : L100, L800 Correspondance : Euristik, IAE Lyon 3 15, Quai Claude Bernard, BP 638 69329 Lyon Cedex 02 Tel : 04 78 78 71 58 Fax : 04 78 78 77 50 Email : Franck.Tannery@univ-lyon3.fr Rsum : Lanalyse des principales recherches sur les services, claire les limites de la recherche pour la problmatique stratgique. partir d'une rflexion critique, larticle propose un point de vue qui englobe et articule les ples de questionnement de la recherche sur les services. Ce point de vue, qui conoit lactivit de service comme une activit de gestion dlgue, permet dexplorer deux questions gnriques pour le management stratgique des activits de service : concevoir et grer sur la dure une valeur collective, contribuer au dveloppement d'acteurs stratgiques. Mots cls : entreprise de service stratgie management gestion dlgue. Abstract : A synthetic bibliographic analysis of the main researches concerning services activities indicates the limits for the strategic problematic. In this article, a critical study proposes a general point of view, which articulates the questions of services researches. This point of view conceives service activity as a delegation and allows the exploration of two generic questions for strategic management in services activities : how to manage a sustainable value constellation and develop strategic actors.
Key words : service activities strategic management delegation.
* Matre de Confrences (IUT 2 - Grenoble 2), Franck Tannery est membre de
EURISTIK (UMR CNRS 5055 - Lyon 3) o il mne des recherches cliniques en entreprises sur la stratgie dans les activits de service, le changement stratg ique et l'artic ulation entre contrle et stratgie.
Finance Contrle Stratgie Volume 4, N 2, juin 2001, p. 215 259.
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Le management stratgique des services
Rcemment, sur un march arriv maturit (taux dquipement lev, pression sur les prix), une PME franaise, leader dans la vente dappareils de strilisation pour le domaine hospitalier a vu ses rsultats seffondrer (deux exercices conscutifs avec de fortes pertes). Dans cette situation, face une forte demande des clients pour la maintenance, la formation, et laide certification dans son domaine, les dirigeants ont considr ces services comme un nouveau vecteur de croissance et de rentabilit. Le lancement de cette activit de service ne fut pas sans poser de difficults. Il ne sagissait plus, comme pour le dveloppement de nouveaux produits, de construire une unit de fabrication, de rechercher des conomies dchelle, et de viser une rationalisation industrielle. Pour avancer dans leur offre de service, les dirigeants de la PME ont d concevoir un autre rfrentiel. Leur questionnement sest simplifi ds quils ont envisag d'offrir des solutions pour grer les problmes rencontrs par le milieu mdical dans l'usage des appareils de strilisation (formation, maintenance, certification). Constatant une trop grande diffrence culturelle avec leur activit initiale, ils confirent une filiale autonome le soin de rpondre ces demandes. Le champ de la recherche sur les services en management et en conomie naurait pu rpondre que partiellement ce questionnement sur les principes requis pour la constitution dune nouvelle activit de service. En constatant la monte des services dans les conomies dvelopps, les premiers efforts thoriques ont voulu reprer les facteurs explicatifs de cette monte. Ensuite, lobjectif a t dtudier quelques phnomnes centraux et caractristiques des activits de service. La principale consquence est un paysage thorique relativement dcousu et clat. Dans un premier temps, cet article apporte une prsentation ordonne de la recherche sur les services en conomie et en management. Quatre grands ples de questionnement dessinent les contours du champ (relation de service, processus de ralisation du service, rsultat et service rendu, structuration du systme doffre). Pour rsoudre la difficult darticulation entre ces ples de questionnement, la deuxime partie propose de concevoir lactivit de service comme la gestion par lentreprise de service dun problme pour le compte dun client (entre-
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prise ou particulier). Ce principe englobant permet, la fin de la deuxime partie, de prsenter deux questions gnriques pour le management stratgique. Ces questions sont autant de pralables une innovation ou un dveloppement correct dune activit de service par une entreprise.
1.
Les ples de questionnement du champ de la recherche sur les services
Tout effort de comprhension dun champ de recherche ncessite didentifier les positions relatives des chercheurs et les questions quils privilgient sur un certain nombre de domaines (programmatique, pistmologique, ontologique, thorique, mthodologique) [R. Dery 1997]. Toute tentative en la matire appelle a minima une dmarche bibliomtrique pour fonder les analyses. dfaut de disposer des ressources, notamment dun enregistrement systmatique des articles du champ publis dans les principales revues, il est possible de reprer des tendances et les lignes de force. Pour clarifier ces lignes de force, on se focalisera sur les domaines ontologiques et thoriques afin de souligner les principaux objets et questions jugs comme partic ulirement pertinents et significatifs par la communaut des chercheurs pour tudier les activits de service. Ce reprage des grands ples de questionnement structurant la recherche sur les services se fonde sur le constat que les travaux ont des partis pris, privilgient un rfrentiel et adoptent une logique dominante pour la modlisation. Depuis le dveloppement des recherches sur les services en conomie et en gestion, au moins durant ces deux dernires dcennies, quatre grands ples ont ainsi construit le champ : la relation de service ; les flux et les processus ncessaires pour effectuer le service ; le rsultat et le service rendu ; la structuration du systme doffre. La figure 1 illustre ces quatre ples en indiquant simultanment les auteurs phares pour chacun dentre eux. La prsentation qui suit ne prtend tre ni exhaustive ni dtailler chaque ple. Elle vise surtout expli-
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citer les lignes de force de la recherche sur les services en conomie et en management. Figure 1 Les ples de questionnement du champ de la recherche sur les services
Rsultat et service rendu
Gadrey
De Bandt Barcet et Bonamy Berry,Parasuraman et Zeithmal
Gallouj
Relation de service
Eymard Duvernay Delaunay et Gadrey Flipo Quinn Structuration du systme doffre Barcet Math Gershuny Riddle Mills Eiglier et Langeard
Normann Gronroos Reboud De Bandt et Gadrey
Processus de ralisation du service Chase Heskett Sasser Fitzimons Bancel et Jougleux
1.1 - La relation de service

Le champ des recherches sur les services a t profondment marqu par sa gense. Les auteurs fondateurs de la science conomique [K. Marx, J.S. Mill, J.B. Say, A. Smith] comme ceux qui ont ensuite distingu le secteur des services des autres [D. Bell, J. Fourasti] ont
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dfini le domaine par la ngative en opposition aux biens 1 . Parmi les caractristiques alors annonces pour les activits de service, la coproduction et la participation active du client sont devenues au fil du temps de vritables emblmes. Labsence de sparation entre lacte de production et lacte de consommation, consquence directe du fait que le service ne donne pas lieu une cession, une circulation autonome, fait du temps de rencontre entre le prestataire et le client un moment privilgi, crucial et donc de vrit [R. Normann 1994]. En se focalisant sur ce moment, o se joue ladquation entre la sphre de la production et les besoins du bnficiaire du service, la recherche considre que la relation ncessite un vritable investissement. Lalternative entre linternalisation et lexternalisation du service ne peut alors tre rduite une question dconomie de cots de transaction [C. Everaere 1993 ; B. Loventhal, O.Revang 1998] puisque lasymtrie dinformation entre les deux acteurs nest pas tout. Lobjet dtude devient la relation sociale et conomique par laquelle le prestataire et le client cooprent pour obtenir les effets souhaits et dsirs du service, dans la droite ligne de ltude des rites dinteraction de E. Goffman [E. Goffman 1983, J.M. Weller 1998]. Linteraction entre les deux acteurs institue une relation finalise, spcifique, noue sur la dure. Les changes informationnels simposent pour la conception, lexpression du dsir, la ralisation, le contrle et, en final, lvaluation. Bien sr, diffrents degrs dinteraction sont mis en avant, ce qui permet denvisager une situation de quasi-produit lorsque linteraction parat trs faible. Mais ces diffrences de degr semblent secondaires par rapport lidentification des dimensions et des registres techniques, commerciaux, sociaux, et civiques de la relation de service [J. Gadrey 1994a]. Le projet de la recherche devient clairement de concevoir la relation dans toute son paisseur pour identifier les multiples formes et ordres de grandeur possibles : contextes et moments,
On doit J.C. Delaunay, J.Gadrey [1987] une histoire de la pense conomique des a ctivits de service
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protocoles et conditions de relation, interaction langagire, rgles et consignes, situations conflictuelles, comptences recherches, etc 2 . En management, les chercheurs en marketing ont assur un rle pionnier pour faire reconnatre limportance de la relation de service. Pour asseoir la lgitimit de leur champ dinvestigation et de leur objet, ils ont affich les diffrences que la relation avec le client introduit par rapport au marketing traditionnel. Les problmes de conception du marketing ne concernent plus seulement la dfinition de loffre et de son positionnement concurrentiel (attributs, prix, publicit, etc.) mais aussi la dfinition de limplication du client et des n iveaux de contact avec lui. Le marketing en devient relationnel et lon voit les chercheurs poser des questions proches de celles que traitent les travaux en marketing industriel. Plus gnralement, la ncessit de dfinir et de concevoir les comptences, les informations traites, le rle du personnel au contact du client, selon le contenu de la relation de service, amne le marketing partager des problmes et questions avec le domaine de la gestion des ressources humaines [C. Lovelock, D. Lappert 1999, p.32]. La primaut accorde la relation de service prdomine dans des travaux europens en marketing [C. Gronroos 1990] et surtout chez les conomistes en France [J. de Bandt, J. Gadrey 1994, L. Reboud 1997]. Ce moment de la relation sduit, notamment ceux qui prnent une analyse socio-conomique des activits. Pour certains, ce phnomne dpasse le seul cadre des services et reprsenterait le moteur dun changement de nature dans les relations conomiques et productives, sources des rapprochements et intgrations entre industrie et tertiaire. En se centrant sur cette relation de service, la recherche souhaite qualifier un mode spcifique de cration de richesses o lon ne spare plus vraiment la sphre de la demande de celle de loffre. Ce type de situation, o le client se retrouve au centre des processus et non plus en bout de chane, clipserait le mode de rgulation conomique caractristique du modle fordiste pour retrouver des formes conomiques plus anciennes. Telle est notamment la thse de A. Hatchuel [1994] qui as-
On trouvera de nombreux articles sur ce sujet dans le numro de ducation Permanente consacr au thme de la La relation de service , n 137, 1998.
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simile cette relation de service une situation de prescription o le client intervient pour la conception du produit, sa production et la dfinition des engagements. trop se focaliser sur la relation de service, la recherche tombe parfois dans le travers qui consiste r duire toute tude des services cette relation. Sont ds lors o ublis les autres processus, notamment techniques, ncessaires la ralisation du service. F. Eymard-Duvernay contourne cet cueil lorsquil analyse la fonction des rgles dans les entreprises de services. Les mmes rgles assurent une double stabilisation en oprant simultanment sur la coordination du travail dans lentreprise et sur la coordination dans lchange lors des relations de service avec les usagers ou les clients [F. Eymard-Duvernay, E. Marchal 1994 ; F. Eymard-Duvernay 1994]. Ainsi la relation de service npuise pas les problmes cls du management stratgique des services. Elle doit tre distingue du service rendu dont les effets dpassent trs largement le strict cadre de linteraction.
1.2.
Processus de ralisation du service3
Les recherches anglo-saxonnes, en partic ulier amricaines, sur le management des services adoptent comme problme central dinvestigation la gestion des oprations de service. Autre contexte socioculturel de recherche, autre objet dtude. Historiquement lapproche amricaine a accord une place centrale au client dans le systme productif (cf. la rvolution marketing de General Motors dans les annes 20). La place du client paraissant moins problmatique, la recherche se consacre aux facteurs dont dpend directement lefficacit des entre3 Les anglo -saxons dnomment facilement le systme dopration ncessaire
pour obtenir un service service delivery system . Traduire cette expression par systme de dlivra nce [H. Math 1997] ou de livraison [C. Lovelock, D. Lapert 1999] ne parat gure satisfaisant. Ces mots ont une connotation matrielle (dlivrer un journal, livrer un colis) qui correspond un nombre limit de services. Le terme de prestation nest gure plus adquat si lon se rfre sa dfinition. Nous proposons donc de retenir celui de ralisation . Il bnficie dune neutralit qui exprime, de manire gnrale, les oprations de transformation ncessaires pour rendre le service.
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prises de services amricaines. Si la stratgie de ces entreprises repose sur une large palette de services rendus, elle se concentre en effet surtout sur les moyens et les oprations de transformations matrielles et informationnelles qui caractrisent les services [J. Gadrey 1996a, p.79]. Ds lentre des services sur la scne acadmique (cf. les articles dans la Harvard Business Review la fin des annes 70) lobjet central des propos concerne les processus du service. Cest R.B. Chase [1978] que lon doit ainsi la dichotomie entre front et back office , reprise dernirement de manire trs fine par J. Tboul [1999] avec son analyse des interactions entre arrire-scne et avantscne . Cette approche vise moins dfinir le contenu du service (le concept ou loffre de service) que les moyens ncessaires pour raliser le service. Les processus, avec le service delivery system , sont mis au centre de lanalyse en intgrant pleinement la contribution du client dans les traitements de flux [P.K. Mills, J.H. Morris 1986]. Les partic ularits de ces processus avaient amen P. Eiglier, E. Langeard [1987] former le nologisme servuction pour les qualifier. En fonction du degr dinteraction avec le client, les modlisations explicitent les caractristiques techniques de la ralisation du service, et envisagent les implications organisationnelles notamment au sujet des capacits de service. Inspires par les approches industrielles de la production, les recherches v isent concevoir le lien entre a stratgie des oprations et la l conception de la prestation de service. Comme le niveau de service dpend du systme de dlivrance ou de ralisation [W.E. Sasser et al. 1978], les dirigeants ont pour rle de dvelopper une vision stratgique qui facilite la compatibilit entre segment vis et codification des procdures oprationnelles [J.L. Heskett 1986]. Lenjeu est tout simplement une maximisation de la valeur du service combine une rduction du cot pour le raliser. Implicitement les recherches se sont ainsi intresses la spcificit avance initialement pour les services : limpossibilit du stockage. Les consquences induites justifient une planification particulire des oprations, notamment via des diagrammes de flux [G.L. Shostack 1984] et une dfinition des formes types de systmes de production. Des formes
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de production ( batch, line, process ) ont t diffrencies selon le degr de standardisation ou de personnalisation du service, et la place de linteraction avec le client [R.W. Schmenner 1986]. Le positionnement concurrentiel de lentreprise de service est fond sur ces processus de ralisation qui doivent tre montrs pour construire limage du service. Autant on ne montre gure, voire jamais, le contexte de fabrication dune activit industrielle dans une publicit, autant il est commun de prsenter les diffrents lieux, phases ou supports des prestations de service. Les publicits de Renault illustrent cette diffrence de fond entre ce qui est prsent pour lassistance (la situation dintervention du dpanneur) et pour la vente du bien (la voiture Renault). Deux problmes de gestion ont t particulirement souligns par lensemble de ces travaux : la gestion des files dattentes et celle des capacits. Peu de livres franais abordent vraiment ces questions [S. Daudel, G.Vialle 1989 ; H. Math 1997]. Aux tats-Unis la question est plus largement traite car avec les nouvelles technologies de traitement informatique, la gestion des capacits de service via les systmes de rservation et le yield management ont contribu des repositionnements concurrentiels majeurs. Si lon rflchit au potentiel de ces technologies de linformation dans le domaine des services, la recherche sur les systmes de production a encore de belles perspectives. En repensant larchitecture des systmes de production et de ralisation des services, les principales man uvres concurrentielles consistent adapter des segments de march moyens ou bas de gammes des fonctionnalits prcdemment rserves des segments haut de gamme. Cette forme dinnovation de service ncessite non seulement de clarifier les conditions de linnovation dans les services [C. et F. Gallouj 1996, 1997] mais aussi de bien prciser les conditions de production du service en fonction de la ressource que reprsente le client dans le processus et du type de flux traits (biens, personnes, argent, information) [L. Bancel-Charensol, M. Jougleux 1997]. Les recherches sur les services rejoignent l les nombreux travaux qui ont pris comme objet dtude la gnralisation des rseaux requis pour le traitement des flux conomiques [M. Castells 1998, F. Rachline
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1991]. Accorder une primaut aux processus de ralisation fait ressortir linadquation relative de lappareillage traditionnel de comptabilisation des oprations conomiques. La question de lvaluation en devient centrale et attire diffrents travaux.
1.3. Rsultat et service rendu

Ds le dbut, les recherches sur les services se sont penches sur la question de lvaluation des performances. Si les conomistes ont notamment dbattu de la productivit, les gestionnaires se sont davantage intresss au problme de la qualit dans les services. La tertiarisation des activits conomiques a amen les conomistes questionner les consquences de cette volution sur la productivit. Cette question sexplique par linfluence de la productivit sur la croissance dans les modles conomiques. Une forte inquitude concerne un possible ralentissement, voire une diminution, de la productivit. Ces inquitudes proviennent notamment de la difficult des statistiques conomiques traditionnelles apprhender certaines transformations. La place acquise par linformation et sa gestion, par les services et leurs modes de relations entre acteurs conduit rviser les modes de calcul [J. de Bandt 1995]. Alors que le calcul de la productivit ncessite une comptabilisation dobjets prcis et identifiables, pour obtenir des indices en volume, les services rendent souvent incertain ce calcul. La contribution directe du client la production du service et limpossible capture dun output qui ne circule pas de manire autonome justifient la recherche dune valuation multicritres plus complexe [J. Gadrey 1996b]. Ces difficults aboutissent une mise en question des indicateurs conomiques [Cahiers Franais 1998, The Economist 1996b]. Dans ces conditions, une proposition gnrale a t formule. Il sagit non seulement dvaluer les effets immdiats et directs du service rendu (par exemple le nombre dheures factures par un consultant) mais aussi les effets indirects du service, notamment sur la dure (niveau dapprentissage des dirigeants, volution de la comptitivit de lentreprise o intervient le consultant). A. Barcet, J. Bonamy [1994] invitent en plus considrer les diffrences en matire dobligation (plu-
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tt de moyens ou plutt de rsultats) pour identifier quatre grands processus gnraux de qualification selon les types de service rendu et le niveau de qualit attendue. Pour chaque type il faut envisager des valuations particulires pour tenir compte du rsultat souhait et effectuer un effort de dfinition des oprations et des relations entre acteurs. Ces analyses, vise conomique, rejoignent partiellement celles des gestionnaires sur la question de la qualit dans les services. la suite du travail de L. Berry et al. [1986], dont le modle repose sur les dcalages possibles entre qualit du service a ttendu, peru et ralis, deux quipes de recherche se sont consacres au sujet : le First Interstate Center for Services Marketing de la Arizona State University et le Service Research Center de Karlstaf en Sude [S. Brown et al. 1991]. Le rapport entre la ralit objective de la prestation et lunivers subjectif du client [J. Tboul 1999, p. 119] donne un double cla irage. Dune part, lanalyse stratgique y trouve une source didentification des opportunits de diffrenciation par rapport aux concurrents tablis. Ce sont autant de repres pour dvelopper des stratgies de crneaux ou dinterstices [Y. Allaire, M. Firsirotu 1993, p. 335-347]. Dautre part, lintention est de matriser le cycle dactivit de lentreprise de service, en interne et lors des interactions avec le client, pour ajuster le service rendu avec les attentes du client. Afin de bnficier dune adquation entre la valorisation du service par le client et les cots effectifs de prestation, lentreprise est invite suivre dans le dtail toutes les sources possibles de dcalage entre sa prestation et les perceptions ou attentes du client. Dans cette perspective, lindice de satisfaction clientle constitue un instrument de gestion privilgi. Il sagit gnralement dun indice composite qui pondre tous les critres importants du point de vue du client et de latteinte dun rsultat satisfaisant. Cette pratique est notamment celle de Federal Express dont le cas est devenu exemplaire et donc frquemment mis en avant [J. Tboul 1999, p. 133]. Le dveloppement de cabinets de conseil spcialiss dans la conception de ce type dindice indique limportance pour les services de cette question. Au-del de la seule question de la qualit du service, et comme le note J. Gadrey [1998], les difficults de mesure et dvaluation de
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lactivit de service au niveau macro-conomique se retrouvent au niveau micro-conomique de lentreprise de service. Le caractre multidimensionnel des rsultats et des effets du service, ainsi que limportance des relations entre de multiples acteurs internes et externes pour atteindre ces effets, rendent le diagnostic des rsultats au travers de mesures prcises particulirement difficiles. Lorsque des efforts de mesure et de quantification sont mis en place pour contrler lactivit, ils ne se limitent pas aux seuls rsultats immdiats. Ils forment au contraire un systme complexe dvaluation intgrant les oprations internes, les processus de relation de service avec les clients, les effets directs et indirects et, enfin, les jugements des clients. Bien sr, tout rfrentiel dvaluation est un construit. Dans un contexte de service, la construction opre fournit avant tout un prtexte pour mener une valuation plurielle par un travail sur les diffrents systmes de contrle [R. Simons 1995]. Les avis actuels sur linstrumentation et les indicateurs de gestion, notamment dans le milieu hospitalier [J.C. Moisdon 1997], permettent de le comprendre. Produire en permanence des efforts pour faciliter et amliorer le diagnostic des rsultats nest gure probant, car cela revient mettre en avant telle ou telle dimension du service au dtriment dautres. Lchec relatif dans les services dun contrle limit des critres de contenu est donc pondr par la dfinition de cadres gnraux de cohrence, de principes daction et par lvaluation procdurale des objectifs et des actions. De la sorte, les acteurs parviennent mieux circonscrire les risques inhrents limportance de lobligation de moyens, par rapport lobligation de rsultats, dans les services. Cet largissement du champ du contrle simpose dautant plus q la structuration du systme doffre de serue vice requiert dorganiser le travail dune constellation dacteurs diffrents et autonomes.
1.2.
Structuration du systme doffre de service
Une partie de la lgitimit de la recherche sur les services a t obtenue loccasion de lintgration des activits de service dans le champ des ngociations internationales sur le commerce mondial lors du cycle
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de lUruguay. Pour tre possible, laccord gnral sur les services (General Agreement on Trade in Services GATS) a ncessit de redfinir la notion mme dchange international. M. Porter [1993] reprend certains de ces travaux lorsquil intgre la contribution des services lavantage concurrentiel des Nations. La premire difficult affronte par les ngociateurs fut de constater quune mme fonction de service peut tre ralise et offerte par des voies trs diffrentes. Par exemple, les services financiers peuvent passer par une implantation physique (agence bancaire), via des canaux partags ou spcifiques comme les rseaux de tlcommunications (minitel, tlphone, internet), ou encore par des entreprises dautres secteurs (grande distribution). Ce phnomne est renforc par les drglementations sectorie lles, louverture la concurrence internationale et la croissance du commerce lectronique. Ds lors, pour lanalyse stratgique, la comprhension de la dynamique dune activit ou dune entreprise de service ncessite dvaluer correctement les formes et les conditions de structuration des systmes doffre. Ce questionnement rpond une volution de fond de l'conomie contemporaine o l'acte d'achat ne porte plus sur un produit limit et local mais sur un systme d'offre permettant l'accomplissement d'une fonction gnrale (le voyage, le paiement, la distribution). Le consommateur est ainsi transform en client utilisateur dsirant des systmes qui fonctionnent. Ces systmes sont des combinaisons de biens et de services (voiture + financement + assurance + dpannage) ou de services (compte courant + carte de crdit + assurance). Il y a l une vritable difficult thorique et conceptuelle pour lanalyse stratgique des services car, dans la plupart des activits, les diffrentes composantes des systmes d'offre et les processus de ralisation qui en dcoulent reposent sur une pluralit d'acteurs conomiques. La structuration de loffre de service dpend directement des modalits concrtes qui prsident l'agencement organisationnel de cette pluralit d'acteurs. La place centrale des services dans lconomie contemporaine a indubitablement favoris la formation du courant de recherche en stratgie sur les parties prenantes stakeholders [T. Jones, A. Wicks 1999 ; E. Freeman 1999].
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Le premier secteur conomique mondial, savoir le tourisme et le voyage, est exemplaire [The Economist 1998]. Les multiples services (de base, annexes et priphriques) composant loffre sont fournis par des prestataires diffrents, cest--dire dirigs par des parties prenantes plus ou moins indpendantes les unes des autres [J.P. Flipo 1991, p.42]. On comprend alors la contribution directe des services la constitution dune socit en rseaux [M. Castells 1998 ; P. Veltz 1996]. Pour concevoir l'organisation des relations entre les acteurs qui structurent loffre de service, puis qui concourent la ralisation du service, il serait possible de se tourner vers les recherches qui ont formalis la dynamique des relations interorganisationnelles. Leur utilisation s'avre malgr tout limite car l'approche est centre sur ltude des relations deux deux. Lensemble du systme de relations forme le contexte gnral pour la relation entre deux acteurs conomiques (un fournisseur et son donneur dordre) mais ne constitue pas en tant que tel lobjet dtude 4 . Cest notamment le cas des recherches en marketing industriel qui, partir des fondements relationnels de linteraction marchande (apprentissages mutuels, confiance, etc.), expliquent la stabilisation dans le temps des changes interorganisationnels [J. Johanson, L.G. Mattson 1987 ; J.P. Valla 1987]. Mme si elle enrichit le traditionnel dilemme entre internalisation et externalisation [G.Dosi et al. 1990 ; Revue d'conomie Industrielle 1995], cette approche, encore d'inspiration dyadique, reste insuffisante pour comprendre la structuration des activits de service dans une perspective d'analyse stratgique. Pour chaque systme d'offre de service, il faut concevoir l'agencement organisationnel global form par les acteurs conomiques qui se rpartissent les diffrentes composantes de l'offre. Il ne sagit mme pas dune question de sous-traitance largie, o chaque acteur se pose un choix entre faire ou faire-faire. Une telle question ne correspond qu la situation dune entreprise donne lorsquelle rflchit sur le devenir
4 Ce projet apparat explicitement dans lun des derniers articles des chercheurs
de luniversit dUppsala participants au groupe IMP [D. Blankenburg Holm et al. 1999] et est rsum par le titre de la figure 3 : a focal business relationship and its business network context .
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de ses activits de services internes [informatique, logistique, formation, etc.]. Le problme se pose en des termes radicalement diffrents, car beaucoup plus gnraux et ouverts, pour une entreprise de service qui conoit son offre [F. Jallat 1999]. Dans ce cas, la capacit de service de lentreprise dpend du systme global dacteurs qui portent les diffrentes composantes fonctionnelles de loffre. Lentreprise est amene coordonner un systme dacteurs qui reste ltat potentiel tant que le client na pas exprim de demande, puis doit sactualiser correctement et efficacement pour raliser le service et atteindre le rsultat souhait. Le constat de limportance de la structuration de loffre de service, avec sa multiplicit dacteurs parties prenantes, est frquemment fait [A. Barcet 1987 ; H. Math 1997]. Il na pas donn lieu de nombreux travaux. Pour montrer la place et lintgration des services dans lconomie, les premires recherches avaient sommairement insist sur cette situation [J. Gershuny, I. Miles 1981 ; D. Riddle 1986]. Il en va de mme pour ceux qui invitent penser lintgration entre biens et services [J.B. Quinn 1988, 1994]. On dispose de certaines recherches sectorielles, en particulier dans lhpital ou le conseil, qui analysent la dynamique de ces groupes dacteurs requis pour agencer loffre de service [C. Jones et al. 1998]. Il y a cependant peu de conceptualisations gnrales des ces constellations dacteurs dans les services. Cela signifie une faible connaissance des stratgies pour ces activits. Cest aussi un manque important pour comprendre linnovation dans les services alors que certaines des grandes russites dans ce domaine reposent sur des innovations organisationnelles dans lagencement des rseaux dacteurs qui contribuent la ralisation du service. Il y a probablement l une spcificit propre linnovation de service5 . Avec les quatre grands ples prsents ci-dessus, qui attirent et structurent la recherche en conomie et en management sur les services, on dispose danalyses et de modlisations de phnomnes caract5
Prs de 90 % des projets retenus par lANVAR lors de son appel proposition sur le thme des technologies de linformation et de la communication et de linnovation dans les services sont le fait dune offre regroupant une pluralit dacteurs. Ce constat sappuie sur une recherche effectue pour lANVAR sur linnovation dans les services.
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ristiques des activits de service. La difficult majeure devant ce paysage consiste en son relatif clatement. Lorsquune dimension est traite de manire privilgie, les autres restent dans lombre. titre dexemple ceux qui se consacrent en priorit la relation de service entre le prestataire et le client ignorent le rseau dacteurs requis par la structuration du systme doffre. De mme, ceux qui interrogent lvaluation du service et du rsultat laissent de ct le dtail des flux et processus de ralisation. Faute darticulation entre ces ples de questionnement, des questions transversales ne peuvent tre traites. Ainsi, comme le notent J. Bonamy, N. May [1997], le problme des relations demploi et des formes de travail nest pas saisissable en tudiant seulement limportance des relations de service et leurs effets. De mme, les conditions de dveloppement des services de proximit restent la rgement ignores par manque dapprhension et dapprciation des formes conomiques ncessaires, au sens large. Pour aller au-del des seuls propos sur la solvabilisation de la demande, il faudrait au pralable concevoir un point de vue englobant qui intgre les approches spcifiques et particulires reprsentes par chaque ple de questionnement. Il sagit de lintention et de lobjet de la seconde partie.
2. 2.1.
Formes et principes constitutifs de lactivit de service Le service ou la prise en charge du problme dun acteur conomique
Les quatre ple s de questionnement identifis ci-dessus sont la fois la cause et la consquence de la structuration du champ de la recherche sur les services. Chacun dentre eux analyse un aspect de la dfinition positive des services propose par J. Gadrey la suite de T.P. Hill : une activit de service est une opration, visant une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par un consommateur (client ou usager) B, ralise par un prestataire A la demande de B et souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de circuler librement cono-
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miquement indpendamment du support C [J. Gadrey 1996a, p. 17 ; T.P. Hill 1977]. Le ct positif de la dfinition rsulte du choix de ne pas opposer le service au bien. Cet effort de dfinition reste insuffisant pour la thorie stratgique. Dire ce qui caractrise lactivit, puis prciser les facteurs et domaines interroger (cf. les ples de questionnement ci-dessus) donne une premire base pour le diagnostic stratgique. Il manque cependant une reprsentation englobante qui indique le principe gnrique sur lequel se fonde et repose la stratgie. Il sagit didentifier la logique g nrale sous-jacente la cration dune o ffre par lentreprise de service. Ce type de conception oriente la rflexion du stratge et du dirigeant sur la forme dactivit quil instaure en dveloppant des services. Grce notamment A. Smith puis F. Taylor, on dispose dune telle conception pour le domaine industriel o lentrepreneur sait que la cration dune nouvelle activit repose sur la constitution dune unit de fabrication. La fonction de production reprsente, en conomie et en gestion de production, la modlisation type de cette connaissance. Comme la comptitivit et la productivit de la firme dcoulent des combinaisons productives mises en place, les possibilits de cration et de domination de march par la firme en dpendent [Y. Allaire, M. Firsirotu 1993, p. 283 et s.]. Un schma classique reprsente dailleurs parfaitement cette forme dactivit (figure 2). Au-del du seul change direct entre un producteur et un consommateur, ce schma reste valide en ltendant aux relations interorganisationnelles e ntre chaque stade de production dune filire industrielle.
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Figure 2 Schmatisation de lactivit industrielle
Inputs
La fabrique
Lobjet produit
Appropriation, consommation et utilisation par le client
Cession et distribution
Il faut envisager une autre reprsentation pour lactivit de service car elle ne donne pas lieu des cessions, notamment en raison dune consommation immdiate de lactivit de prestation par les bnficia ires ou les clients du service [J. Gadrey 1996b, p. 55, figure 3]. Figure 3 Le service et la place de la coproduction
Activit prestation
de
Consommation directe de cette activit par les acheteurs ou bnficiaires
Source : J. Gadrey, Services : la productivit en question , p. 55, Descle de Brouwer, 1996.
Ce schma alternatif, frquemment propos, illustre le s proccupations de la recherche lorsquelle vise expliquer les raisons de la place des services dans les conomies contemporaines. Centrer sur linterface entre lentreprise de service et son client, la recherche traite principalement du choix du client entre internalisation et externalisation [A. Hamdouch 1999] et du contenu des offres pour satisfaire un besoin de prestations compltes combinant produits et services [O. Furrer 1997]. La recherche laisse toutefois de ct la question qui se pose lentrepreneur, savoir quel est le mtier de base de lentreprise de service. Avant une explicitation plus dtaille, la figure ci-dessous essaye desquisser ce qui fonde lactivit de service (figure 4).
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Figure 4 Schmatisation de lactivit de service
Une entreprise de service prend en charge la rsolution dun problme dinformation, matriel, corporel, ou dargent dune entreprise ou dun individu
Le client et son problme
Le systme de ralisation et les acteurs de l'offre de service mis en place pour rsoudre le problme du client
Par son mtier, lentreprise de service change radicalement de registre par rapport la situation industrielle. Elle ne vise plus satisfaire un besoin incorpor dans un produit, besoin dont la satisfaction provient de lacquisition, puis de la consommation et de lutilisation du produit par le client. Le registre de lentreprise de service est celui de la prise en charge dun problme du client, que celui-ci ait t identifi ou non par lui. De la sorte, le besoin du client devient sa volont de voir son problme rsolu et trait par lactivit de lentreprise. Sa satisfaction rsulte alors du service rendu grce lactivit de lentreprise. En consquence, au centre du systme conomique on ne trouve pas le produit mais le client avec son problme, rel ou potentiel. Dans ces conditions, loffre de service permet de prendre en charge, formuler, traiter ou rsoudre une situation problmatique quaffronte le client. La gamme des situations est large (depuis la formulation jusqu la prise en charge intgrale du problme). Elle dpend de la rpartition des rles entre le client et lentreprise, et du degr de coconstruction du problme entre lacteur et lentreprise. Elle dpend aussi du niveau de complexit du problme. Les services plutt standards, de faible valeur ajoute, sont ceux qui rpondent des problmes faciles identifier et traiter. Le niveau de valeur ajoute augmentera avec la difficult af-
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fronter. La conception de loffre de lentreprise de service revient ainsi dfinir les capacits ncessaires pour grer les problmes que lui confie et que lui dlgue le client (individu, entreprise ou collectivit locale). Ds lors, le mtier de base de toute entreprise de service apparat tre la gestion dune activit dlgue6 . Cette conception permet de comprendre comment et en quoi des entreprises industrielles se rapprochent des services. Ce fut par exemple le cas de lAir Liquide qui a renouvel son offre aprs la dcision des dirigeants de donner pour mission lentreprise de prendre en charge les activits de ses clients ncessitant lintervention de gaz industriels [E. Mtais 1997, p.290] 7 . Cette volution ne rsulte pas de la multiplicit des options proposes au client ou de la place donne la relation de service. Elle provient de la gnralisation dun systme de dlgation o chaque entreprise traite une situation problmatique spcifique pour le compte dun autre acteur au sein dun systme doffre globale. On peut trouver dans les discours des entreprises et avec les recherches qui ont tudi de manire prcise des concepts de service [H. Math 1997 ; R. Normann 1994 ; J. Tboul 1999] la source premire de validation de ce principe de gestion dune activit dlgue. chaque fois, la russite rsulte de la cration dune forme innovante de dlgation par laquelle lentreprise se rend capable de traiter autrement une classe particulire de problmes du client (par exemple, le voyage, lhbergement, les soins, le conseil, le placement financier). En concevant comme finalit pour lactivit de service de leur entreprise la prise en charge du problme de leur client, le groupe dirigeant, ou
6 Cette conception du mtier de lentreprise de service comme gestion dune a c-
tivit dlgue peut, de manire extrme, tre prolonge pour intgrer la situation o le client se rend un service lui-mme. Une telle considration rejoindrait alors la thorie de lconomie du self-service de J. Gershuny [1978].
7
Dans sa thse E. Mtais traite de manire prcise le cas Air Liquide en analysant la rnovation des comptences et ressources de lentreprise la suite de lorientation vers les services adopte par les dirigeants de lentreprise. Cette dfinition ressort bien dans la dernire campagne publicitaire de Air Liquide avec les deux slogans suivants : Nous sommes aussi des inventeurs de solutions et de services , Air Liquide en 2 mots, la solution .
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lentrepreneur, peut prendre la premire dcision politico-stratgique qui consiste concevoir la formule stratgique et la logique dominante de lentreprise de service [F. Tannery 1999]. Il dispose ainsi dun point de vue englobant qui linvite assigner un contenu aux quatre ples de questionnement prcdents : quelles relations de service se nouent entre lentreprise de service et le client en fonction des situations problmatiques prises en charge par lentreprise ? quels sont les flux de traitement et processus de prestation ncessaires pour rpondre au problme du client ? quels sont les rsultats, le service rendu et le type dobligation attendus par le client selon le problme et le mandat quil confie lentreprise ? enfin, comment lentreprise sinsre-t-elle dans le rseau dacteurs requis pour traiter le problme du client, structurer loffre et raliser le service ? Le caractre premier de la conception de lactivit de service comme une activit de gestion dlgue permet en outre de juger et dvaluer les volutions dentreprises ou de secteurs. Deux illustrations seront mobilises lappui de cet avis. Le changement stratgique radical opr ces dernires annes par EDF [N. Claveau et al. 1998] rsulte dune nouvelle formulation du mtier de lentreprise. Pour tous, au sein de lentreprise, avant les annes quatre-vingt, la logique dominante tait de produire du Kwh au moindre cot. La perspective de la drglementation europenne, le renforcement de concurrents sur des segments a priori porteurs, la dsaffection croissante des clients pour le chauffage lectrique, enfin lobligation de rengocier les contrats de concessions avec les collectivits locales ont amen les dirigeants (de la direction gnrale aux directeurs dunits) interroger la finalit de leur activit. Ils ont alors adopt le parti du service en considrant quils devaient traiter les problmes et solutions nergtiques de leurs diffrents segments de clie ntle. Aprs cet effort de conception sur la finalit de leur activit, les dirigeants ont
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adopt une dmarche marketing classique en laborant un mixmarketing adapt aux diffrents segments de clientle 8 . Le cas des services de conseil, archtype dune activit forte intensit intellectuelle, est aussi intressant. Les entreprises qui font appel des conseils leur assignent clairement pour mandat de les aider et dintervenir sur leurs problmes de gestion [J. Gadrey 1992 ; The Economist 1997]. Le degr du mandat, et donc de la gestion dlgue, est trs variable : de laide la conception et la mise en scne du problme stratgique jusqu la prise en charge du problme par sa rsolution et son traitement. Dans cette dernire situation, lactivit du consultant passe par une trs forte standardisation des mthodes qui transforme loffre en quasi-produit. Le back office, vritable usine traiter de linformation, devient le c du mtier. On atteint l un niveau de dur lgation presque nulle puisque le client ne fait quacheter des solutions toutes prtes. Cest notamment le cas de certaines prestations de conseils en informatique. Il serait possible de multiplier les cas o ce phnomne de gestion dune activit dlgue aide se reprsenter la forme caractristique dactivit des services. Des travaux sur les services publics en font bien sr leur thse principale [F. Rachline 1996 ; F. Troger 1995]. Cependant comme de nombreuses entreprises offrent le mme service, en intervenant aussi bien dans un cadre de dlgation publique que prive, on ne peut se limiter un seul type de secteur. Le dveloppement dun groupe comme Sodexho (restauration collective, chque restaurant, gestion de base vie ) lillustre parfaitement. Il reste maintenant prciser les questions qui se posent pour le management stratgique des activits de service.
8 La logique du raisonnement apparat dans un document crit lors de la mise
en place de la politique des services par EDF intitul Penser client, Agir services Des rponses 10 questions , EDF GDF Services, Convention des directeurs de centre, 1993.
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2.2. Le management stratgique des activits de service : deux questions gnriques

Chaque ple de questionnement de la recherche sur les services a donn lieu des travaux identifiant les principes de management des services principalement dans les domaines du marketing, de la gestion des oprations et des ressources humaines [C. Lovelock 1992]. Avoir conu le service comme la prise en charge par lentreprise dun problme pour le client, et donc comme la gestion dune activit dlgue, permet de poursuivre la veine de ces travaux pour indiquer deux questions gnriques autour desquelles sarticule le management stratgique des services. Ces deux questions intgrent ce que les recherches, mais aussi les entreprises de service, font ressortir lorsquelles citent les enjeux stratgiques des activits de service [Y. Aharoni 1996 ; J. Fahy 1996].
2.2.1. Concevoir et grer sur la dure une valeur collective

Un fondement rcurrent et reconnu pour la stratgie dentreprise concerne lobjectif de cration de valeur conomique et dune situation de rente. Michael Porter a rappel cet lment constitutif en proposant de faire de ltude de la chane de valeur lune des cls de comprhension des sources de lavantage concurrentiel [C. Marmuse 1992, p. 82 ; M. Porter 1986]. Malgr des difficults doprationnalisation, l'analyse de la chane de valeur a t indirectement renforce via lattention croissante accorde aux comptences et ressources centrales de lentreprise. Des tudes de cas sur la dynamique des entreprises de services et les conditions de structuration de leurs systmes doffre ont cependant interrog la pertinence de cette notion [C. Jones et al. 1998 ; R. Normann, R. Ramirez 1993]. Limpossibilit de limiter la cration de valeur au seul primtre de lentreprise les conduit proposer la notion de constellation de valeur . Ils signifient ainsi que la valeur conomique du service provient du systme collectif dacteurs parties prenantes, internes mais aussi externes, qui supporte le systme doffre dans le temps. Le client est dailleurs lune des parties prenantes essentielles comme le soulignent les avis sur la coproduction de valeur avec et par le
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client. titre dexemple, la mise en place dune telle constellation dacteurs et de valeur a t souligne par des dirigeants de Renault aprs leur dcision de faire voluer leur offre, en combinant biens et services. Ils ont alors d aller au-del du seul produit vhicule . Le choix de devenir architecte de la mobilit quivaut dfinir la place de leur entreprise dans un macro systme technique (infrastructure routire, maintenance et assistance, crdit et financement, informatiques et tlcommunic ations utilises par le vhicule) [A. Gras 1993 ; D. Sweeny 1998 ; J.F. de Andria 1998]. L'unit d'analyse pertinente nest plus vraiment le secteur bien dlimit (rponse un besoin prcis apport par un produit spcifique). Il sagit au contraire denvisager l'insertion et la contribution de l'entreprise un systme collectif et organis d'action au sein duquel elle partage des ressources, des informations et des actifs avec d'autres entreprises pour offrir une fonction conomique gnrale [J. Sampler 1998 ; R. Bettis 1998]. Ce renversement de perspective thorique, puisquil sagit de considrer que la valeur cre provient de lorganisation dun collectif dacteurs, ainsi que des flux provenant du client, trouve un cho dans la proposition formule par G. Charreaux et P. Desbrires de formaliser la valeur partenariale [G. Charreaux, P. Desbrires 1998]. Ils considrent que la prennit dune entreprise ne repose pas sur la seule maximisation de la valeur actionnariale mais dpend surtout dun partage satisfaisant de la rente entre les acteurs qui contribuent loffre. Dune manire gnrale, il sagit de considrer que les sources de rente de lentreprise proviennent des relations et des coproductions de valeur mises en place [J. Dyer, H. Singh 1998 ; R. Ramirez 1999]. Plusieurs questions dcoulent de ce problme. Tout dabord, sur le plan macroconomique, la rduction de lamplitude des cycles conomiques peut tre explique par la tertiarisation des conomies et la ncessit pour les activits de service dassurer la permanence des potentiels de prestation mis en place [The Economist 1996a]. Ensuite, il y a des effets du ct des prix et de lorganisation du paiement du service. Ce quoi donne droit le prix pay par le client ainsi que la rpartition de la valeur entre les acteurs parties prenantes varieront significativement dune constellation lautre. Les travaux en marketing [C. Lovelock,
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D. Lapert 1999, p. 284] sen sont notamment soucis en soulignant au moins deux points : o et quand les paiements doivent-ils tre effectus ? Au-del de ces deux aspects, la stabilit et la permanence des relations dpendent directement dune dfinition convenable, au pralable, des rgles de rpartition. Ces rgles concernent aussi bien les acteurs internes (politique de rmunration, partage des fruits de lexpansion) que les acteurs externes (cl de rpartition entre les acteurs sur le prix pay par le client final, part revenant au capital). La valeur du service pour le client ne rsulte donc pas des seules oprations de lentreprise de service. Elle provient dun systme de dlgation en chane qui met le client et son problme au centre de lactivit et qui regroupe une multitude dacteurs en charge des diffrentes fonctionnalits et attributs de loffre. Ce systme ne correspond pas une succession de relations principal-agent en raison de la ncessit de son institution collective, dune mobilisation simultane de tous les acteurs. Il y a gnralement un acteur coordinateur qui prend plus particulirement sa charge la cration de lensemble de ldifice. Ce sont dailleurs ces acteurs que lon met ensuite sur le devant de la scne titre de cas exemplaire (Sabre et AMR pour les systmes de rservation arienne, IKEA pour la distribution de mobilier). Afin de combiner les deux aspects ci-dessus, savoir limportance de la v aleur partenariale et la prsence dune constellation dacteurs, nous proposons de retenir le principe que le rsultat du service est une valeur collective concevoir et grer sur la dure. Ce principe de valeur collective dpasse la seule dimension conomique. La deuxime acception du terme valeur peut aussi tre prise en compte. Il sagit alors de considrer le rfrentiel, la norme et le dispositif cognitif auxquels les acteurs se raccrochent. En effet, au sein de la constellation dacteurs chacun se concentre sur des comptences cls pour assurer une partie des fonctionnalits de loffre de service. Cependant, pour se stabiliser, cette constellation requiert une matrise satisfaisante de lasymtrie dinformation entre les acteurs. Des rgles colle ctives simposent donc pour crer un ajustement rciproque de proche en proche. En permettant dobtenir le service vis par le bnficiaire final,
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ces rgles forment une valeur collective, que lon peut, juste titre, considrer comme hors march [B. de Montmorillon 1999]. Pour conclure, les structures de gouvernement des constellations dacteurs influencent et dterminent les conditions de dveloppement de nouvelles offres de service. On peut, ce titre, se reprsenter deux grandes configurations extrmes pour lesquelles la cration de valeur collective provient dlments spcifiques. Cas 1 - Une simple dlgation de service Ce cas est traditionnellement mis en avant par les recherches sur les services au travers dun schma intitul le triangle du service [C. Grnroos 1999 ; J. Tboul 1999, p.37]. Il sagit de constater que la prise en charge par lentreprise du problme du client rapproche au moins trois catgories dacteurs (le personnel au contact, les acteurs du back office , et les clients) (figure 5). Le client est plus particulirement en interaction avec le personnel au contact duquel se jouent et se nouent les relations de service. Il mobilise aussi indirectement les acteurs du back office de lentreprise ou des prestataires partenaires en charge de fonctionnalits diverses de loffre. Ces acteurs traiteront les flux (matriels, i formationnels ou montaires) ncessaires pour rsoun dre les problmes du client qui circulent suite aux informations et d emandes formules. Figure 5 Simple dlgation de service
Entreprises partenaires
Entreprise "Back office"
Entreprise Personnel au contact
Client 1 Client 2 Client n
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Le phnomne collectif provient notamment du fait que le client est rarement seul en situation de service. Les travaux de marketing sur les files dattente, sur le design des lieux de prestation, sur les effets dambiance ou sur le rle du bouche oreille ont insist sur limportance des relations au sein de ce collectif de clients. Les groupes de touristes forms lors de voyages organiss constituent un exemple type o lentreprise ne peut se limiter la juxtaposition de clients sur un mme lieu de prestation mais doit au contraire se soucier de donner forme un collectif et de grer sa dynamique. Cas 2 - Une multiple dlgation de service Cette configuration correspond aux situations de service qui regroupent le client payeur du service, les bnficiaires du service et enfin les entreprises intervenant directement ou indirectement. Il sagit dun cas trs frquent o lentreprise prend en charge non seulement le problme dun client donneur dordre mais aussi celui dun client bnficiaire. La dlgation ne se limite pas l. Elle est aussi le fait de la relation entre le donneur dordre et le bnficiaire puisque le premier, par son recours une entreprise de service, prend aussi en charge, au moins sur le plan conceptuel, le problme du bnficiaire. La figure 6 esquisse ce cas. Figure 6 Multiple dlgation de service
Client principal et donneur dordre
Entreprise Personnel au contact Entreprise "Back Office" Entreprise Personnel au contact
Entreprises partenaires
Client bnficiaire et utilisateur
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On peut trouver de multiples exemples de service pour cette configuration : la restauration collective (prestataire, entreprise cliente, convive), le travail temporaire (prestataire, entreprise cliente, intrimaire), le conseil (consultant, entreprise cliente, dirigeant), les services publics (collectivits locales, entreprise de service, citoyen-usagerconsommateur) [F. Rachline 1996, 1997], la grande distribution (distributeur, industriel, consommateur). Non exclusives lun de lautre, ces deux cas de dlgation (simple et multiple) se combinent parfois en fonction de loffre propose par lentreprise. Une difficult dorganisation peut alors rsulter de cette coexistence. Ainsi une entreprise de transport ferroviaire comme la SNCF relve du cas 1 (transport dun point un autre) et du cas 2 (voyages daffaire, organisation de la concession de restauration dans les TGV). Plus gnralement, ces deux cas conditionnent les dimensions de la stratgie de lentreprise de service [F. Tannery 1997] et permettent de souligner les dynamiques qui contribuent un dveloppement sur la dure de la valeur collective institue pour et par le service. Trois dynamiques types ressortent en mobilisant des comptences spcifiques qui dterminent la viabilit conomique du service : une dynamique de rseau lorsque les effets de club (franchise, marque) et les infrastructures (communication, transport, dmultiplic ation des units de prestation) sont centraux. Cet effet de rseau opre par une double fonction : rassurer pour renforcer la certitude de bnficier du mme niveau de service partout et tout le temps, et mettre en relation les acteurs. Pour lentreprise de service cette dynamique repose sur une comptence dorganisation globale par laquelle lentreprise parvient structurer lensemble des acteurs et des processus de prestation ncessaires pour raliser le service ; une dynamique socitale par les effets indirects que le service a sur la position et les relations sociales du client et/ou du bnficiaire au sein de son environnement. Les difficults du dveloppement des services de proximit lattestent. Outre le rsultat immdiat (par exemple, le maintien des personnes ges domicile) les enjeux sont beaucoup plus gnraux (par exemple, lvolution des relations dans la famille face la dpendance, relation intergnrations, vie de quartier). Pour lentreprise
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de service cette dynamique repose sur une comptence dingnierie sociale ; une dynamique dintgration dans la mesure o loffre globale de service vise permettre une articulation du problme du client avec un systme prexistant (par exemple, la combinaison informatique plus tlcommunication), renforcer les conditions dusage (par exemple, la maintenance, les dchets) ou simplifier la situation de lacteur (par exemple, le conseil]. Les rares travaux sur linnovation de service [A. Barcet 1998 ; C. et F. Gallouj 1997] insistent dailleurs sur le caractre architectural de cette innovation. Pour lentreprise cette dynamique repose sur des comptences de modularit organisationnelle et dingnierie de projet. Ltude de cette premire question serait insuffisante si lon ignorait au moins deux consquences. Dune part, envisager la cration ou le dveloppement d'une entreprise de service ncessite un effort de conception et de management stratgique du collectif sur lequel repose le service. La signification mme de linnovation sen trouve modifie. Comme le notent M. Callon et al. [1997] dans les services la rupture la plus dcisive avec les descriptions habituelles de linnovation provient du fait que la conception devient collective et se confond avec la ralisation de la prestation et les apprentissages croiss qu'elle suppose . Dautre part, donner forme un collectif pour constituer le service implique de contrler ce collectif. Ds lors, la place des services dans les conomies contemporaines contribue la monte d'une socit de contrle [G. Deleuze 1990 ; P. Virilio 1996] qui donne des modes d'exercice du pouvoir parfois insidieux [J. Jermier 1998]. L'individu y est moins considr comme un acteur et une personne autonome que suivi et valu pour sa contribution la bonne marche du systme collectif. La vivacit des dbats, aux tats-Unis, sur la part donner entre sphre publique et sphre prive montre l'actualit du problme [The Economist 1999]. Dans ces conditions, la lgitimit de l'activit et de l'offre de service cres ou dveloppes dpend directement de la matrise, de l'explicitation et de l'acceptation des conditions de contrle mises en place par l'entreprise.
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2.2.2. Contribuer au dveloppement dacteurs stratgiques

La complexit croissante des systmes techniques, sociaux et conomiques et le besoin de se protger de lincertitude et des alas constituent les deux moteurs de la demande de services dans les socits actuelles. En sollicitant sans cesse la prise en charge de ses problmes par l'entreprise de services le client entretient cette complexit. Les services contribuent ainsi au bon fonctionnement et une utilisation satisfaisante des objets et activits de ces systmes [L. Bancel-Charensol et al. 1999]. Dans ces conditions, nous proposons de retenir le principe selon lequel le dveloppement dune activit ou dune offre de service par une entreprise repose sur des comptences particulires en matire de gestion, en l'occurrence savoir dvelopper des comportements stratgiques chez les acteurs. La principale difficult provient en effet des multiples conflits possibles au sein de la constellation dacteurs mise en place pour raliser le service. Trouver des compromis revient favoriser chez les acteurs la capacit concevoir et se coordonner au gr des problmes qui prennent forme. Autrement dit, les uns et les autres ne deviennent des acteurs stratgiques que s'ils sont mis en mesure de sexprimer, de dlibrer, de sinfluencer rciproquement et de faonner les situations. Une telle aptitude contribue lmergence dune entreprise intelligente [J.B. Quinn 1994], mme dans un cadre de routines et de bureaucratie [D. Bourgeois, R. Ramirez 1999]. La recherche de cette aptitude explique aussi la primaut accorde actuellement au travail qualifi, malgr le dveloppement trs significatif de services basiques et standards [P. Petit 1999]. tre acteur stratgique requiert surtout l'apprentissage de la gestion des arbitrages entre les grandes tensions inhrentes toute situation de service (figure 7).
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Figure 7 Les tensions centrales des situations de service
Complexit de sens ajustement mutuel (coproduction et copilotage) Contextualisation et adaptation du service
Rationalisation professionnelle
Rationalisation industrielle
Service de rfrence ou standard Complexit dabondance
Conception unilatrale (client et/ou entreprise de service)
Pour raliser un service, les acteurs doivent simultanment favoriser la construction du sens dans les interactions tout en traitant un abondant change dinformations pour la ralisation des oprations courantes [V. Dubois 1996 ; C. Riveline 1991], rsoudre des cas particuliers tout en respectant le cadre gnral de loffre de rfrence [A. Bressand, K. Nicola dis 1988 ; J.Pine et al. 1993], rechercher une standardisation des comportements par les qualifications et une standardisation industrielle pour exploiter convenablement les objets techniques mis en place pour raliser le service [J. Gadrey 1994a], enfin viser une coordination entre gaux par lajustement m utuel lors de la coproduction avec le client et une coordination entre dominants ou domins lors de la dfinition du problme et du cadre daction [P. Eiglier, E. Langeard 1987 ; J. Gadrey 1994c]. Crer des quilibrations entre ces quatre grandes tensions appelle des dispositifs de management stratgique idoines. La recherche fait ressortir trois grands leviers pour leur conception.
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(1) Structurer sur la base des classes de problmes traiter pour le client. Dans le face face, entre le client et le personnel au contact, au sein du back office et entre les acteurs externes mobiliss pour raliser le service, les jeux de la ngage forment une source majeure dambigu t, de possible incomprhension mutuelle. Ces difficults ont t bien repres par la microsociologie des relations de service en situation de travail [D. Lacoste 1998]. Pour rpondre cette imprvisibilit lenjeu consiste rendre les acteurs capables et coutumiers defforts de comprhension, de jugement et dinterprtation pour obtenir un service rendu en accord avec les objectifs du client et de lentreprise. L'organisation du travail dans les entreprises de service vise rpondre ces exigences. Les connaissances gnres en situation de travail dpendent des interactions qui animent et organisent les collectifs de travail [A. Hatchuel 1999]. En consquence, pour tre efficace, adquate et satisfaisante, la rationalisation des actions dans les services demande une explicitation : des connaissances mobiliser par les acteurs pour traiter le problme du client ; des relations nouer entre le s acteurs pour raliser le service. Cette double explicitation revient laborer des registres daction type en fonction des classes de problme traiter pour le compte du client. Dans une socit de conseil ces classes de problme peuvent correspondre aux types de mission accomplis pour les clients (rsolution de problme et expertise, accompagnement du changement, aide l'laboration des problmes stratgiques). L'entreprise de service se structure ainsi autour de communauts de pratiques et y gagne une formalisation des trajectoires dapprentissage possibles pour les employs [V. Chanal 2000 ; M. Easterby-Smith et al. 1998 ; S. Gherardi et al. 1998]. Pour tre opratoire, cette formalisation suppose au pralable d'identifier les rpertoires de comptences caractristiques des principaux stades dapprentissage. Elle dbouche moins sur une dfinition ferme des types de connaissances matriser que sur une construction raisonne de la comptence des acteurs. Les pratiques et les apprentis-
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sages sont alors fonds sur une logique de responsabilit individuelle croissante. Faire de lencadrement intermdiaire un pivot du dveloppement des ressources stratgiques La croissance des entreprises de services passe par une extension gographique des lieux de prestation. La forme organisationnelle rsultante (multisites pluriniveaux) alloue un rle particulier l'encadrement intermdiaire. La responsabilit de celui-ci concerne moins lapplication de rgles conues au niveau central que lanimation du personnel, lorganisation des processus de prestation et un exercice de finalisation pour tenir compte des contextes locaux. Lors de changements stratgiques, le maillon faible frquemment mis en avant par les directions gnrales des entreprises de service est justement cet encadrement intermdiaire. Ltude consacre par K. Weick lexprience dramatique de lquipe de pompiers illustre limportance de cet encadrement intermdiaire dans son rle dintercesseur entre les actions et reprsentations des uns et des autres [K. Weick 1993] 9 . Accultur aux formes daction passes, lencadrement intermdiaire ne devient un vecteur de changement quaprs avoir t convaincu du bien fond des volutions envisages. Ces conditions expliquent leffort croissant pour faire descendre la culture stratgique le long de la ligne hirarchique en demandant aux responsables locaux de concevoir des stratgies pour les units actives dont ils ont la responsabilit. La terminologie employe (plan stratgique, projet dunit, schma de dveloppement) compte moins que la volont de favoriser lapprentissage du raisonnement stratgique [N. Claveau et al. 1995]. Lencadrement contribue ainsi largement au dveloppement des ressources distinctives et des comptences centrales qui fondent larchitecture stratgique de lentreprise. En effet, il joue un rle moteur dans la cration de nouvelles connaissances au sein des units. Par un travail dargumentation, de mise en mots et en images, par un effort dvaluation des actions entreprises, il opre sur les grands registres (in9 K.Weick [1993, p. 632] souligne dailleurs que cette quipe correspond larg e-
ment la plupart des situations de travail mobilisant de petits colle ctifs pour traiter des problmes types.
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ternalisation, explicitation, socialisation, combinaison) qui permettent aux acteurs de mobiliser des savoirs, voire de crer de nouvelles connaissances [I. Nonaka 1994]. Dans ces conditions cet encadrement intermdiaire constitue un maillon essentiel pour jouer simultanment sur les processus dexploitation du potentiel et des comptences, individuelles ou collectives, et sur les processus dexploration vers de nouvelles crations. (2) Favoriser des apprentissages collectifs par une interrogation continuelle des capacits organisationnelles La multiplication des units de prestation facilite le risque de dperdition et dapprentissage fragmentaire : une unit pouvant dvelopper des savoirs sans les partager avec dautres. Les efforts de diffusion de linnovation et des expriences entre les units de lentreprise de service montrent lattention que les dirigeants portent ce problme. Les problmes centraux du management de linnovation reprs par A. Van de Ven [1986] (management de lattention, suivi des ides, gestion des relations entre les actions locales et celles de lensemble de lentreprise, institutionnalisation des projets) mriteraient donc dtre tudis dans le cadre des activits de service. Cette question permettrait dclairer les pratiques des quelques entreprises de service qui ont mis en place des directions de linnovation (par exemple, Sodexho, La Redoute) en leur assignant comme mission danimer, dorganiser et de suivre les innovations locales. En outre, l primaut des technologies organisationnelles, donc des a procdures, pour rguler les activits des diffrents acteurs parties prenantes la ralisation du service, induit un risque de routinisation, de renforcement des schmas mentaux. Ce risque peut vite limiter les possibilits damlioration du service et de son niveau de qualit. Pour viter une trop grande naturalisation des procdures, et entraner un dcalage entre le service rendu et le niveau dattente du client, lentreprise peut avoir la volont dencourager de frquentes remises en cause. Lobjectif est de dvelopper, chez les acteurs individuels et collectifs, une double comptence pour faire voluer et valuer les conditions de laction. Lors de la conception des procdures et des rgles il s'agit de
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privilgier laide la dcision, la possibilit de diagnostic en situation, plutt que de viser limposition dun contenu aux actions [S. Dubuisson 1998]. Sur la dure, il est difficile de maintenir la pertinence de ces rgles pour assurer une prise en charge convenable du problme confi par le client. Les technologies de linformation facilitent l'utilisation de toutes les informations concernant ce problme et ce client. Lobjectif est que linformation sur le client, notamment via un dossier informatique, soit accessible et disponible en temps rel, depuis de multiples lieux, par tous les acteurs qui participent la ralisation du service. La mmorisation des vnements, des actes lmentaires accomplis et des informations nouvelles simpose via lenrichissement de bases de donnes. Les situations de service 24 heures sur 24 illustrent bien cet enjeu. Que ce soit au guichet de lagence bancaire 9h00 ou par tlphone 22h00, il faut disposer des mmes informations. Ces bases de donnes devie nnent en retour une source dinformation extrmement riche pour envisager de nouveaux services. Le mouvement actuel vers le traitement individualis des demandes des clients montrent quil sagit de lune des principales sources de transformation des activits de service. En cela les services semblent rvler une volution conomique profonde selon laquelle la virtualisation des capacits organisationnelles (interaction entre acteurs, configuration des actifs, mobilisation des connaissances) devient une caractristique stratgique majeure [R. Pascale et al. 1997 ; N. Venkatranan, J. Henderson 1998]. La volont de favoriser le dveloppement dacteurs stratgiques prte consquences. Comme pour la prcdente question gnrique, et pour ne pas prsenter une vision trop idyllique, il est important de le souligner. Les travaux sociologiques sur la modernisation des entreprises de service, notamment dans la banque, ont dmontr le poids de la contrainte qui en rsulte [D. Courpasson 1997]. Linvitation faite auprs des acteurs, individuels et collectifs, dvelopper une capacit stratgique, contraint ces derniers subir une pression en termes de responsabilit. La possibilit dune souffrance au travail ne pouvant tre nglige, il relve du champ de responsabilit du groupe dirigeant de sassurer que des rsistances au changement ne prennent pas trop forme.
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Conclusion
Lattention croissante accorde aux activits de service par les entreprises et les pouvoirs publics met en lumire la ncessit de bien apprhender leurs conditions de dveloppement. Cet article rend compte, sous forme dune analyse synthtique et critique, des principaux apports de la recherche sur les services en conomie et en gestion. Ce champ de recherche sordonne autour de quatre ples de questionnement : la relation de service, les processus de ralisation, le rsultat et le service rendu, la structuration du systme d'offre. Malgr ltude de ces quatre ples, la recherche apporte peu de rponses ce qui fonde le dveloppement dune offre ou dune activit de service. Pour y parvenir, il faut dpasser lanalyse de ces seuls ples de questionnement et disposer dun principe englobant qui i dique la logique dominante du mtier des n entreprises de service. Ce principe revient considrer le service comme une activit de gestion dlgue o lentreprise prend en charge le problme dun acteur conomique (particulier ou entreprise). Cette conception du service facilite le reprage des questions gnriques qui se posent pour le management stratgique dans les activits de service : comment crer et grer sur la dure une valeur colle ctive ? Comment favoriser le dveloppement dacteurs stratgiques ? L'tude de ces deux questions indique les ressources et comptences mobiliser par lentreprise de service. Renforcer cette connaissance du management stratgique des services ncessiterait dexpliciter les conditions juridiques de cette activit de gestion dlgue. En effet, la dynamique de lentreprise de service, tant du point de vue conomique que de ses relations avec son environnement, dpend des conditions de partages des responsabilits entre les acteurs parties prenantes de l'offre de service.
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Le management stratgique des services : synthse bibliographique et reprage des questions gnriques

Key words : service activities strategic management delegation.

* Matre de Confrences (IUT 2 - Grenoble 2), Franck Tannery est membre de

Finance Contrle Stratgie Volume 4, N 2, juin 2001, p. 215 259.

Le management stratgique des services

Les ples de questionnement du champ de la recherche sur les services

Le management stratgique des services

Rsultat et service rendu

De Bandt Barcet et Bonamy Berry,Parasuraman et Zeithmal

Normann Gronroos Reboud De Bandt et Gadrey

Processus de ralisation du service Chase Heskett Sasser Fitzimons Bancel et Jougleux

1.1 - La relation de service

Le management stratgique des services

Processus de ralisation du service3

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

1.3. Rsultat et service rendu

Le management stratgique des services

Structuration du systme doffre de service

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

Figure 2 Schmatisation de lactivit industrielle

Appropriation, consommation et utilisation par le client

Consommation directe de cette activit par les acheteurs ou bnficiaires

Source : J. Gadrey, Services : la productivit en question , p. 55, Descle de Brouwer, 1996.

Figure 4 Schmatisation de lactivit de service

Le client et son problme

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

8 La logique du raisonnement apparat dans un document crit lors de la mise

2.2. Le management stratgique des activits de service : deux questions gnriques

2.2.1. Concevoir et grer sur la dure une valeur collective

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

Entreprise "Back office"

Entreprise Personnel au contact

Client 1 Client 2 Client n

Client principal et donneur dordre

Entreprise Personnel au contact Entreprise "Back Office" Entreprise Personnel au contact

Client bnficiaire et utilisateur

Le management stratgique des services

Le management stratgique des services

2.2.2. Contribuer au dveloppement dacteurs stratgiques

Figure 7 Les tensions centrales des situations de service

Complexit de sens ajustement mutuel (coproduction et copilotage) Contextualisation et adaptation du service

Service de rfrence ou standard Complexit dabondance

Conception unilatrale (client et/ou entreprise de service)

Le management stratgique des services

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