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Polcia Militar do Estado de So Paulo Gesto Contempornea pela Qualidade

2000

HISTRICO DA QUALIDADE
1. O PENSAMENTO E A OBRA DE WILLIAN EDWARDS DEMING No ano de 1900 nasce no selvagem oeste americano W. Edwards Deming, filho de um advogado e de uma senhora dedicada arte da msica. Cresceu numa propriedade rural, onde sofreu influncias da intelectualidade do pai, da sensibilidade artstica da me, somadas necessidade de aprender a sobreviver em um ambiente hostil. Tais influncias lograram atribuir-lhe caractersticas pessoais que deram a ele o estigma de Pai do Controle Estatstico da Qualidade, elemento cientfico precursor de uma das mais atuais forma de administrar a produo de bens e servios pelo homem, a Gesto pela Qualidade Total. Graduou-se em Fsica e Matemtica, tendo desde logo despertado grande interesse pelo estudo da estatstica aplicada aos processos industriais. Na dcada de 30 conheceu Walter A. Shewart, um estatstico da Bell Laboratories, U.S.A, que havia criado um modelo de acompanhamento dos processos industriais, que se firmava em um grfico de controle, sobre o qual os prprios operrios poderiam controlar os altos e baixos de sua produo.1

Os dados histricos deste captulo foram tirados das seguinetes obras: MONTERO, Jos. A. Qualidade Total no Servio Pblico. Braslia: QA&T,1991. GARVIN,David. A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualymarch, 1992.

3 Eclodiu a 2a. Grande Guerra Mundial, o que levou a indstria americana a um esforo de produo sem precedentes. Tal fato criou um clima propcio para que Deming divulgasse suas idias relativas nova forma de administrar - dar tnica qualidade dos produtos e servios produzidos, utilizando controle estatstico . Conseguiu influenciar algumas indstrias inseridas no esforo de guerra com suas teorias, ensinando aproximadamente 3500 pessoas, entre engenheiros e tcnicos, como usar a estatstica para melhorar a qualidade do material produzido . Com a utilizao do controle de qualidade, os Estados Unidos conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e nas quantidades necessrias. Entretanto, com o trmino do conflito e a vitria dos aliados, os Estados Unidos da Amrica se tornaram o pas de maior produo industrial do mundo, o que trouxe consigo uma economia interna privilegiada, incentivando o consumismo. A quantidade passou a ser mais importante que a qualidade, Deming e suas tcnicas cairam no ostracismo. Em contraste com o que ocorria com o pas vitorioso, o Japo estava arruinado em seu derrotado ps-guerra. As indstrias pesadas estavam destrudas, a moeda em total declnio, o povo humilhado sob um exrcito de ocupao. Setecentos mil civis haviam sido mortos e somente a cidade de Kioto havia sido poupada da devastao em larga escala. Com o fim da guerra, as foras de ocupao desembarcaram no Japo e defrontaram-se com um grande obstculo: as falhas no sistema telefnico. Ordenaram que a indstria de telecomunicaes japonesa (1946) comeasse a usar o moderno sistema de controle de qualidade. Juntamente a isto, em 1947, o Dr. Deming foi ao Japo para planejar o censo japons do ps-guerra e sensibilizou a comunidade cientfica com sua metodologia, alm de ser reconhecido por aquele povo como a pessoa que deu ao seu pas, os Estados Unidos, suporte para vencer a guerra. Em junho de 1950 Deming volta Terra do Sol Nascente a convite do Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo(SCEJ). Durante oito dias proferiu uma srie de 12 palestras para administradores e engenheiros - uma platia de 500 pessoas - num local apertado, onde por isto muitos ficaram em p. Em um dia especial, realizou seminrio para presidentes e diretores de empresa, convencendo-os da importncia da qualidade para um produto ou servio.

4 Em 1951 Deming voltou ao Japo , e desta vez dirigiu seus ensinamentos a vinte e um dos maiores empresrios japoneses, incluindo o Presidente da Toyota, Mitsubishi, Nissan, Hitachi, Fujitsu e dezesseis outros . Contudo, ao longo do ano que separou sua primeira visita da segunda, o SCEJ desenvolvia estudos e pesquisas de controle de qualidade, despontando nomes como Dr. Kenichi Koynagi e Dr. Kaoru Ishikawa, tendo sido implantado por eles o prmio Deming a qualquer indivduo e tambm a organizaes, que tivessem contribudo para a disseminao e o desenvolvimento das teorias relacionadas ao controle de qualidade. O grande nome no Japo foi o do Dr. Ishikawa, que a partir de 1952 organizava com o SCEJ a Conferncia Anual de Controle de Qualidade. A cada ano, no ms de novembro, juntamente com a distribuio do Prmio Deming, havia conferncias, que a princpio se destinaram aos engenheiros, e depois, 1962, a capatazes e tambm aos consumidores. 2. A EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE ERA DA INSPEO A produo de bens e servios pelo homem remonta a mais remota poca da existncia humana, ocasio em que o homem primitivo viu a necessidade de formar grupos para a garantia da sua prpria sobrevivncia. Nessa poca, o homem transformava elementos encontrados na natureza, como madeira, pedra e ossos, em instrumentos bsicos rudimentares, sobretudo de defesa e de caa, medida em que o homem foi formando grupos, depois sociedades, as necessidades requeridas pelos produtos foram aumentando em complexidade. Entretanto, a produo continuou sendo feita empiricamente, da transformao sem critrio de produtos encontrados na natureza, em produtos teis sobrevivncia e da melhoria de suas condies de vida. A agricultura e a guerra, foram os dois grandes impulsores do aparecimento de produtos adequados a uma utilizao, era o aparecimento do que "Juran" chamou de requisito do produto. O arado nasceu da necessidade de volver a terra, a lana, o arco e a flecha, da necessidade de guerrear, e assim por diante.

5 J no sculo XVII, em pleno tempo em que o arteso e artfice, sob a superviso dos mestres de ofcio, produziam pequenas quantidades de cada produto, as peas eram ajustadas individualmente, e dependiam da inspeo feita sob o produto pronto, para assegurar a qualidade. Um produto que funcionava bem era visto como resultado natural da confiana nos artfices qualificados para todos os aspectos do projeto, produo e do servio. Com o surgimento da produo em massa, da necessidade de peas intercambiveis, o que se deu no sculo XVIII, na Revoluo Industrial, devido tambm ao prejuzo que um nico defeito causaria, e o dispndio com o tempo de produo, a proposta de controle atravs da inspeo subsistiu, entretanto, de forma metdica, onde tudo o que era produzido, ao final do processo, era submetido apreciao de pessoas especializadas que examinavam cada uma das peas e, verificavam se existiam defeitos aparentes, em caso positivo, as peas eram desprezadas. No incio do sculo XX, Frederick W. Taylor, atravs da "Administrao Cientfica", e G.S. Radford, com a publicao do seu livro " Control of Quality in Manufacturing" legitimaram a funo do inspetor, profissional responsvel pela qualidade dos produtos. ERA DO CONTROLE ESTATSTICO Na dcada de 1930, nos Estados Unidos da Amrica, especialmente na rea de telefonia, significativas medidas de evoluo foram adotadas na rea de controle da qualidade. W.A.Shewart , Harold Dodge, Harry Romig, G.D.Edwards e posteriormente, J.S.Juran, levaram a efeito pesquisas sobre controle de qualidade, tendo surgido o conceito de controle estatstico dos processos. Shewart verificou que a qualidade de um produto estava dentro de limites mensurveis, o que ele chamou de variabilidade, ou seja, a qualidade no estanque, ela se encontra de um intervalo aceitvel, dentro de uma variao de medidas. Como ferramenta desse controle desenvolveram o Grfico de Controle de Processo, ou Grfico de Variao.

6 Tratava-se de um grfico simples, de emprego mais especfico para a produo de bens usinados, que permitia a verificao, pelo prprio funcionrio, se a qualidade da pea estava assegurada. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE Entre 1950 e 1960, o controle da qualidade dos produtos ultrapassou os limites das ferramentas estatsticas, incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais. Deming e Juran, iniciaram uma filosofia e prtica que enfatizava a necessidade de se garantir o processo executado, ou seja, cada passo da execuo era afianado para o passo seguinte, o que permitia garantir que ao fim o produto tinha qualidade. Esta tcnica enfatizava uma preocupao com custos da qualidade, controle real da produo, tcnicas de confiabilidade e um programa de zero defeitos. CONTROLE TOTAL DA QUALIDADE (TQC) No ano de 1956, A. Feigenbaum formulou e sistematizou os princpios que denominou Total Quality Control . O objetivo era o de realizar um controle absoluto, desde o projeto do produto, at o fornecimento ao cliente, com um carter multifuncional das atividades de planejamento e execuo. " A alta qualidade de um bem ou servio difcil de ser alcanada se o trabalho for feito de maneira isolada" Foi desse conceito que se consagrou a utilizao de normas de padro de qualidade, como o caso das Normas I.S.O. 9.000. ERA DA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM ou GQT ) A Era da Gesto pela Qualidade Total engloba as trs fases que a antecederam, Garantia da Qualidade, Controle Estatstico da Qualidade e Inspeo, entretanto, seu enfoque se desloca para a satisfao dos clientes, como fator de prosperidade e de sobrevivncia da organizao. A Gesto pela Qualidade Total se aplica em todos os setores da organizao, no somente na rea ligada produo, sendo certo que o produto,

7 seja bem ou servio, atende as necessidades dos clientes, e traz como inovao, a colocao do funcionrio como cliente da organizao. Sua diferena o enfoque no ser humano, redundando nas premissas de que o maior patrimnio da organizao so os seus clientes INTERNOS, e a sua razo de existncia so os seus clientes EXTERNOS.

3. Os Caminhos Que Conduziram a Busca da Qualidade No sculo XVIII eclodiu na Inglaterra um movimento denominado Revoluo Industrial, que transformou a economia inglesa de rural para uma economia urbana como resultado da combinao favorvel de fatores polticos, econmicos e sociais associados a condies materiais, como disponibilidade de jazidas de minrios e recursos econmicos. Surgiram as fbricas, conglomerados transformadores de matria prima em produtos de consumo, gerando empregos, valorizando o capital e desenvolvendo a riqueza da nao. O movimento expandiu-se por toda a Europa e alcanou o Novo Continente, a Amrica. A idia era a mesma, mas a forma de operacionalizar a

8 industrializao de cada pas diversificava em razo da cultura, das necessidades e outras peculiaridades de cada nao. O movimento industrial assim transformou-se num verdadeiro mosaico. Havia muitos produtos que no podiam oferecer seus benefcios em territrio estranho ao pas que o produziu. A esse fenmeno chamou-se despadronizao industrial. Os problemas maiores com relao a isto foram percebidos nos momentos de conflito armado entre pases. A poltica de alianas na luta contra inimigos comuns fazia com que se formassem foras militares conjuntas, e, nessas ocasies, esses pases verificavam que produtos militares fabricados em pases distintos, no podiam ser empregados por todas as tropas, por falta de padronizao industrial. As armas podiam estar especificadas no sistema mtrico e a munio ofertada no sistema polegada, por exemplo; outros tantos itens de despadronizao se apresentavam, gerando grande dificuldade de gerncia militar. Em 1935, os ingleses, precursores do processo industrial, criaram as primeiras normas de padronizao industrial do mundo, Padres Normativos Britnicos 600/2 , baseados no trabalho estatstico de E. S. Pearson. Referidas normas tinham por escopo fazer com que a indstria interna pudesse falar a mesma lngua, facilitando o inter-relacionamento entre fornecedores, aumentando a produo industrial do pas. Com as experincias da I Grande Guerra, os Estados Unidos da Amrica trataram de criar suas prprias normas industriais para a II Grande Guerra, foram os Padres Normativos Z-1. Com o trmino da II Grande Guerra, logo no ano de 1949, alguns pases europeus se uniram a outros da regio do Atlntico Norte, ao todo 16 pases, criaram a Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN), os quais concordaram que um ataque contra um deles deveria ser considerado um ataque contra todos. Para tal aliana era imperativa a adoo de padres industriais para a produo do equipamento militar a ser utilizado por suas foras; assim, trataram os americanos de criar as Normas Mil-Q-5923C e Mil-Q-9858-A. Embora essas normas tivessem o seu interesse primeiro no centrado na qualidade dos produtos fabricados, e sim na padronizao industrial, acabaram por contribuir significativamente para o aperfeioamento da qualidade daqueles.

9 Deming, como estatstico estudioso das amostragens, preconizava o controle estatstico dos processos, dando especial importncia padronizao industrial, coadunante com aquele contexto. Com a industrializao, potencializou-se a possibilidade de comrcio lucrativo entre os pases e a necessidade de transformar seus produtos atrativos ao comrcio internacional; veio o desejo de fabricar-se bens que contivessem caractersticas de aceitabilidade no mbito internacional. Era mais uma vez a necessidade da padronizao industrial. Entretanto, com essa possibilidade mltipla de escolher o fabricante, criou-se um universo de produtos e servios, um universo onde tudo deveria ter uma transparncia visual, e cativar o consumidor para que optasse por este ou aquele produto, e tal competio esboava por regra imperativa, a vitria ao que tivesse a melhor qualidade. Diante do grau de sucesso alcanado pelas normas militares da OTAN, e tambm em razo dos objetivos mercadolgicos internacionais j relatados neste escrito, tornou-se necessrio encontrar um consenso mundial que permitisse a padronizao dos procedimentos e que fosse aceito por todos. No ano de 1976 a Organizao Internacional para Normatizao (International Organization Standardization - ISO) atravs de seu comit tcnico ISO/TC 76 iniciou estudos comparativos das normas de padronizao industrial existentes, especialmente as americanas e europias, tendo como resultado a publicao em 1987 da primeira srie de Normas Internacionais ISO 9000 composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. Alm da padronizao industrial, as normas ISO visam dar ao cliente consumidor a certeza de que a organizao submetida quelas normas possui um sistema de garantia da qualidade do produto ou servio produzido por ela. Outros elementos e mecanismos mundiais buscam dar o incentivo para que as organizaes produtivas direcionem seus objetivos no sentido de produzir bens e servios com qualidade. Em 1952 foi institudo no Japo o Prmio Deming de Qualidade, e nos Estados Unidos da Amrica, mais recentemente em 1984, o Prmio Malcom Baldrige, ambos ofertados anualmente a pessoas e organizaes que tenham obtido destaque na tratativa do Controle de Qualidade. No Brasil citamos o

10 Prmio Nacional de Qualidade, dirigido para indstrias de manufaturas, organizaes prestadoras de servios e pequenas empresas. 4. EVOLUO DA QUALIDADE NO JAPO At meados do sculo XX, os produtos japoneses eram reconhecidos como ruins e baratos, e por isto, no gozavam de credibilidade. Ao trmino da II Guerra Mundial, o Japo era pobre, destrudo, tendo um grupo de empresrios resolvidos a reconstruir o pas. A ida de Deming Terra do Sol Nascente, trouxe grande alento queles empresrios que, acreditando na proposta da qualidade, lograram fazer do Japo o pas de maior potencial industrial do mundo. Destacam-se alguns fatores que contriburam de forma decisiva para o boom da Qualidade. 1. 2. ( JUSE ) 3. 4. A padronizao ampla dos produtos. A ampla comunicao e educao pblica As caractersticas da implementao da qualidade no Japo tiveram as seguintes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Liderana e direo centralizadas. O envolvimento e comprometimento da alta administrao. Desejo de fazer da qualidade marca institucional. Participao dos funcionrios de toda a organizao O foco no cliente. Aprimoramento contnuo ( Kaizen ). O que ocorreu no Japo foi uma opo consciente pela qualidade, com uma implantao planejada e disseminada por todo o pais, hoje o processo l implantado chama-se Total Quality Control ( TQC ). 7. A EVOLUO DA QUALIDADE NO BRASIL Foi no ano de 1987 que a Organizao Internacional para Normatizao (I.S.O) publicou a primeira srie de Normas Internacionais ISSO 9000 composta pelas Normas ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. A contribuio dos experts americanos W.E. Deming e J. Juran A criao e ao da Japanese Union of Scientists and Engineers

11 No Brasil, somente nos anos 90 que as primeiras organizaes produtivas comearam a ser certificadas, entretanto, somente no ano de 1996 registros espressivos de certificao so registrados. Naquele ano o Brasil era o 22 colocado no ranking mundial, com 923 certificaes. Em 1990 foi institudo o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, que estabeleceu metas de desenvolvimento para a Nao Brasileira, delineando um novo rumo a ser trilhado pelas organizaes produtivas, enfocando a intensa competitividade reinante no mercado internacional, e tambm, abrindo o mercado brasileiro s importaes, como incentivo busca da qualidade por parte da indstria brasileira. Com o propsito de promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas, em 1992 foi criado o " Prmio Nacional da Qualidade e Produtividade ", de modo a facilitar a transmisso das informaes e conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e bem sucedidas, da gesto da qualidade, inclusive com relao aos rgos Pblicos. O Prmio Nacional da Qualidade realizou seu primeiro processo em 1992, e teve como parmetros de julgamento os critrios do Prmio Malcom Baldrige ( Estados Unidos ). O modlo Baldrige teve preferncia sobre os demais por estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais da Gesto pela Qualidade Total, sem contudo prescrever metodologias especficas para a sua implantao. Para concorrer ao prmio, a organizao produtiva deve se candidatar atravs do envio de um Relatrio de Gesto contendo: Perfil da organizao; Descrio da Gesto A descrio da gesto se faz respondendo questes embasadas pelos sete critrios de anlise do prmio: 1. 2. Liderana; Sistema de liderana Responsabilidade pblica e cidadnia Planejamento Estratgico; Formulao das estratgias Operacionalizao das estratgias

12 3. 4. 5. 6. 7. Informaes e Anlise; Gesto das informaes da organizao Gesto das informaes comparativas Analise crtica do desempenho da organizao Foco no Cliente; Conhecimento sobre o cliente Relacionamento com o cliente Gesto de Pessoas; Sistemas de trabalho Educao, treinamento e desenvolvimento das pessoas Bem estar e satisfao das pessoas Gesto de Processos; e Gesto de processos operacionais Gesto de processos de apoio Gesto relativa a a fornecedores e parceiros Resultados da Organizao. Resultados relativos satisfao dos clientes Resultados financeiros Resultados relativos s pessoas Resultados relativos aos fornecedores e parceiros Resultados relativos ao produto e aos processos organizacionais No relatrio, a organizao candidata se compromete com a excelncia de um ou mais aspectos dos critrios, e aps passado o perodo determinado, faz novo relatrio, e agora ser julgada pelos auditores da Fundao Prmio Nacional da Qualidade". Em 1995 foi institudo o Programa Permanente da Qualidade e Produtividade no Servio Pblico de So Paulo, atravs do Decreto 40.536. Em 1996 o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado criou o Plano de Reforma do Estado, o qual privilegiou a Gesto pela Qualidade Total na Administrao Pblica Federal.

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POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO ESTADO MAIOR DA POLCIA MILITAR ESTGIO DE GESTO CONTEMPORNEA PELA QUALIDADE

PRINCPIOS BSICOS E FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

1. QUALIDADE TOTAL - CONCEITO. Muitos so os conceitos possveis de qualidade total, mas qualquer um que mostre acerto deve passar a idia da ligao mxima entre uma organizao e seus clientes. Para qualquer organizao que pratique qualidade, seus clientes so a razo de sua existncia, e tambm, somente ter sucesso a instituio que conseguir envolver todos os seus integrantes com a Qualidade Adotaremos um conceito simples objetivo: uma filosofia de administrao envolvendo todos os integrantes de uma organizao, que controla e aperfeioa, de modo contnuo, a maneira como o trabalho realizado, a fim de ir ao encontro das expectativas de qualidade do cliente. Sete so os elementos constitutivos de um bem ou servio com qualidade: Satisfao do cliente Moral dos clientes internos 1) 2) 3) Qualidade intrnseca Custo Segurana 6)Ambiente que se prestar bem ao nosso

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7)Prazo 1) A satisfao do cliente a condio primeira para se conferir qualidade a um bem ou servio, se o cliente no estiver satisfeito, inteis foram os esforos. Na era pr-qualidade poderamos dizer a frase: Quem entende de polcia somos ns, os policiais, hoje inconcebvel tal postura, devemos oferecer aos nossos clientes aquilo que eles precisam, da forma como eles desejam. As Organizaes produtivas existem para a satisfao dos existncia. 2) Moral - Conforme prescrevem os japoneses, o cliente reina em primeiro lugar; clientes so todos aqueles participantes ou beneficiados pelos processos produtivos de uma organizao. preciso que as pessoas que integram a organizao estejam com o moral elevado, ou seja, estejam motivadas para o trabalho. A motivao vem do interior de cada um, mas os fatores externos, contribuem para o surgimento de tal estado de animao para o trabalho. 3) Qualidade intrnseca a qualidade prpria do bem ou do servio que foi produzido. a qualidade que voc v, como aspectos de aparncia, de organizao, ou seja, a qualidade propriamente dita. Exemplo: Um policial bem fardado, educado, que disponha de equipamentos, etc. A qualidade intrnseca, um dos primeiros elementos da qualidade reconhecidos pelo cliente, dessa forma, ela se torna muito importante pois exerce seus clientes, atuando em conformidade com a misso com a qual compromissa a sua

15 um poder de seduo ou de repulsa no cliente. a primeira impresso, e conforme o dito popular, ela quem fica. A apresentao de um produto de suma importncia para sua aceitao e o sucesso do empreendimento. 4) Custo - Ainda que as organizaes pblicas no sejam geradoras de lucro, elas no existem para gerar prejuzo. A relao de custo/benefcio favorvel indispensvel na gesto pela qualidade total. Pode-se supor, como exemplo, que uma nao no teria convenincia nenhuma em gastar todo seu produto interno bruto para assegurar a vitria num conflito blico. O que seria dela aps a vitria? O custo deve ser considerado, lembrando que uma organizao no vive de um projeto exclusivo, assim, deve distribuir de forma racional, proba e eficiente os seus recursos. Imaginem uma indstria automobilstica que produzisse um veculo com todos os requisitos possveis num automvel, pelo custo de um milho de dlares cada unidade. Esse veculo no teria qualidade pois ele no beneficiaria ningum. Temos tido uma experincia com policiamento areo. preciso levar em conta o custo de uma hora de vo e o benefcio por ela alcanado antes de optarmos por um mega-esquema de policiamento areo em substituio ao convencional. Ns trabalhamos com um oramento pblico, e o nosso dever a otimizao do emprego desses recurso da forma mais eficiente possvel, na melhor relao custo/benefcio que pudermos alcanar. 5) A segurana outro aspecto importante. Imaginem uma indstria que produzisse uma lmpada que iluminasse o dobro do que as lmpadas comuns, gastasse a metade de energia eltrica que as demais, que custasse menos que as lmpadas convencionais, mas que ao terminar sua vida til, explodisse e projetasse pedaos de vidro para todos os lados. Teria qualidade? A qualidade depende de segurana, trs consigo o conceito da garantia da qualidade. Como exemplo policial militar imaginamos um local pblico que esteja sendo assaltado; o policial militar imbudo em prestar um servio com qualidade, deve ter como norma de conduta evitar disparo de arma de fogo naquele local, pela segurana do pblico ali presente;. O seu compromisso com a segurana das pessoas, no com a destruio de suas vidas. Se fazer o

16 ambiente seguro criar condies para que ocorra uma evaso dos marginais do local, essa a obrigao do policial militar. 6) O ambiente onde a organizao atua deve ser propcio qualidade. Existe um programa internacionalmente conhecido, desenvolvido no Japo, denominado Programa dos 5S que atravs de literatura constante da bibliografia indicada. O ambiente propcio para a qualidade aquele onde existe paz, harmonia, respeito, ordem, fraternidade, sade, higiene, compromisso com o trabalho, e disciplina consciente 7) O prazo est ligado ao momento da entrega do bem adquirido pelo cliente ou o momento em que lhe prestado o servio. Se a Polcia Militar resolve prestar uma modalidade de servio para uma comunidade, somente aps o cometimento de um ato brbaro, corre o risco de no ter o seu servio bem aceito pela falta de oportunidade. Suponha tambm que as estatsticas revelem um certo dia e hora de ocorrncia policial, e um de nossos comandantes de servio resolve desconsiderar tais caractersticas por qualquer motivo, estar retirando a qualidade do servio. Se apenas um desses sete elementos no estiver presente, no possvel conferir qualidade ao bem ou servio produzido. Crie o seu conceito de qualidade utilizando-se das informaes recebidas:_____________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. A QUEM SE DESTINA A QUALIDADE. Conforme j foi visto, o conceito de qualidade surgiu para ser empregado na produo de bens, entretanto, a produo de servios no pode prescindir da qualidade, havendo uma tendncia cada vez maior organizaes do setor pblico ou do setor privado. nas organizaes prestadoras de servios a adotarem programas de qualidade, sejam aes de educao dos funcionrios, consegue um ambiente sadio e propcio para o trabalho. Sugerimos

17 Segundo Karl Albrecht, um dos mais renomados tericos da qualidade em servios da atualidade, a qualidade est na cabea e nos olhos dos clientes da organizao.

Fig.: A qualidade est na cabea e nos olhos dos clientes da organizao.

Isto quer dizer que o tempo em que os tcnicos ditavam aos clientes os que eles deveriam consumir, faz parte do passado. A qualidade est nos clientes e se destina s organizaes produtivas que procuram, na elaborao de seus produtos, colocar-lhes valor, para que sejam reconhecidos como qualidade pelos clientes. Valor nada mais do que o retorno dado ao cliente pelo que ele paga organizao. Fica claro que no somente a organizao privada, mas tambm, a organizao pblica, precisa agregar valor aos seus produtos, satisfazendo as necessidades dos seus clientes, pois ambos so remunerados. A organizao privada remunerada pelo preo pago pelo produto, e a organizao pblica atravs dos impostos. A sobrevivncia das organizaes depende, sobretudo, do reconhecimento por parte de seus clientes de que elas agregam valor aos seus

18 produtos, e tanto mais ser competitiva, na medida em que colocar mais valor por um custo menor. 3. As Organizaes Pblicas e seus clientes. Quase todas as naes do ocidente consideram o governo como um servio, ou seja, todo o aparato estatal necessrio para que o estado cumpra o seu papel se faz atravs dos servios pblicos, que via de regra so servios exclusivos e essenciais. A qualidade total no servio pblico recomenda que cada organizao pblica que se queira compromissar com a excelncia na prestao de seus servios, identifique seus clientes e busque satisfazer suas necessidades, relativas ao servio oferecido. Esta postura parte do princpio de que o governo pertence `as comunidades, assim, preconiza uma redefinio do papel das instituies pblicas. Temos como exemplo a polcia comunitria; essa nova filosofia parte do pressuposto de que o patrulheiro deve ser um organizador e ativista comunitrio, um solucionador de problemas que se empenha no trabalho junto `as comunidades. O policial transformado de mero aplicador da lei em catalisador de um processo comunitrio de auto-ajuda. Para os policiais isto significa incentivar os membros da comunidade a retirar entulho de terrenos baldios, a providenciar a iluminao e asfaltamento das ruas, dar fim a carcaas de veculos abandonadas, promover campanhas comunitrias contra o uso de drogas, trabalhar junto comunidade local para que os escolares no se reunam nas portas das escolas com pessoas indesejveis, paredes, etc. sabido que as pessoas agem de forma mais responsiva quando so elas que controlam seu ambiente, em contraste com as situaes em que o ambiente controlado por outros. Infelizmente a tradio dos servios pblicos a de esquecer quem o cliente, o que ele pretende do servio, que ele gosta e quer participar, e deseja ser servir. Todo rgo pblico criado por uma lei, com funes definidas que o far oferecer um servio especfico, os clientes so facilmente identificveis, as pessoas que exercem atividades profissionais no rgo, so treinadas, quando respeitado por aqueles que so pagos para lhe promover campanhas contra os pichadores de

19 no especializadas para o exerccio da funo. O que falta para que o servio pblico seja prestado com excelncia? Vivemos a era da informao, as pessoas recebem diariamente e quase que instantaneamente as notcias dos fatos marcantes que ocorrem em todo mundo. Tal caracterstica direitos. De outro lado, escreve-se e fala-se de qualidade intensamente, elogiase instituies que diferenciam-se na satisfao das necessidades dos seus clientes, o Estado tende a uma filosofia de terceirizao de suas atividades, fatos estes quer acabam por conduzir os rgos pblicos a repensar seus papis e se compromissarem com a qualidade. A falta de qualidade na prestao dos servios pblicos, alm de produzir a insatisfao natural de toda a sociedade e a conseqente rejeio para com a instituio prestadora do servio, gera um desperdcio de recursos estimado na ordem de US$ 51 bilhes ao ano, 15% do Produto Interno Bruto do pas. Esses dados certamente podem ser considerados absurdos se fizermos uma comparao entre essas perdas e as dificuldades vividas populao carente do pas. Sem dvida, o campo da administrao pblica difere do setor privado em alguns aspectos; vejamos a abordagem de Lelis: alicerada no dever; b. o cliente atendido, no setor privado, remunera a organizao, pagando pelo servio recebido ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o cliente atendido paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer relao de igualdade entre a quantidade e a qualidade do servio recebido e o valor do tributo pago; a. as polticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno, manuteno e expanso do mercado; j no setor pblico, a meta a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo possvel;
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contribuiu significativamente para que o nvel de

exigncia das pessoas fosse elevado, tornando-as mais conscientes de seus

pela imensa

a. interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao tem que ser

CC. DE OLIVEIRA, Camilo Lelis. Sistemtica de Implantao da Gesto pela Qualidade Total no Sistema de Ensino Naval, apostila. 1996.

20 e. as diferentes contingncias a que esto submetidos os dois setores, por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela. 4. A MISSO DE UMA ORGANIZAO. Qualquer que seja a organizao produtiva, seja de bens ou servios, seja pblica ou privada, ela ser composta por seres humanos que trabalham para facilitar a luta pela sobrevivncia de outros seres humanos. Em ltima anlise, esta a misso de toda organizao. Entretanto, cada organizao tem sua misso particular, a razo de sua existncia, ao que ela se prope, o que dever se consubstanciar numa frase ou texto sinttico para nortear o comportamento de todos os seus integrantes. de se ressaltar que a declarao da misso de uma empresa no se confunde com um slogan. Via de regra slogans so apenas promessas sensacionalistas, enquanto a misso a divulgao da finalidade da existncia da organizao. A misso duradoura e deve ser do conhecimento de todos; existem autores que apregoam a adoo de verdadeira campanha publicitria divulgando a misso de uma organizao, tanto para seus clientes internos como para os externos. Da declarao da misso deve constar: 1) O objetivo de existncia da organizao; 2) O seu modo de atuao; e 3) O seu compromisso com o cliente. Um bom exerccio para os policiais militares iniciantes nas prticas da qualidade a reflexo e posterior elaborao prpria do que seria a "Misso da Polcia Militar" e a de sua OPM. Tente! Misso da Polcia Militar: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Misso de sua OPM:

21 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Lembre-se, o conhecimento da misso da organizao o primeiro passo para que seus integrantes se compromissarem com a qualidade.

5. OS CLIENTES DE UMA ORGANIZAO E O PRINCPIO DA CONFORMIDADE. Um produto ou servio ter qualidade se ele satisfizer as necessidades dos seus clientes, ou seja, se ele estiver de conformidade com aquilo que os clientes esperam do produto ou servio da organizao. A questo bsica para se gerir qualidade passa a ser o qu os clientes desejam. A identificao das necessidades dos clientes difcil e se d por quatro mtodos: pesquisa, identificao de necessidades evidentes, atravs do boca a boca, e atravs da experincia de vivncia da organizao servindo uma clientela por longo tempo.

a) Pesquisa Muitas so as formas de se pesquisar para identificar as necessidades dos clientes. A pesquisa direta quando consulta o cliente diretamente sobre algum produto ou servio por ele consumido. Tem-se como exemplo uma companhia area que atravs de impressos distribudos aos

22 passageiros dos seus vos, solicita que eles se manifestem sobre a qualidade dos servios oferecidos e outros aspectos, incluindo expectativas quanto a novos padres. O COPOM realiza atravs de sua Seo Tcnica, realiza um servio de avaliao de atendimento, mantendo uma estrutura de atendentes que diariamente, atravs de ligaes telefnicas, solicitam que pessoas atendidas pela Polcia Militar no dia anterior, se manifestem quanto a qualidade do servio oferecido. Recentemente foi criado o servio Disque PM, onde atravs do telefone 0800.555190, os clientes da Corporao podem manifestar-se sobre seus servios. Nas organizaes privadas tal servio conhecido como Servio de Atendimento ao Cliente ( SAC ),e tem se constitudo num dos elementos fornecedores de grande subsdio para as organizaes encontrarem o caminho de realizao de seus clientes, e assim conviverem com a qualidade. A pesquisa indireta feita por outros mtodos, quando se mede se os produtos ou servios esto ou no agradando os clientes, atravs da medio do consumo; o caso do IBOPE medindo audincia nos canais de televiso. b) Identificao de necessidades evidentes No o caso mais freqente de ocorrer, mas em algumas situaes surgem necessidades dos clientes de uma organizao, facilmente perceptveis, que dispensam a necessidade de uma investigao mais prolongada para concluir-se que preciso fazer alguma coisa pelo cliente. Temos como exemplo algumas situaes de abalo da segurana pblica que demandam iniciativa imediata; o caso da criao dos caixas eletrnicos; alguns criminosos se especializaram em atacar os usurios de tal servio, quando entravam ou saiam dos caixas. A Polcia Militar no precisava de qualquer provocao ou pesquisa junto aos seus clientes para concluir que algo deveria ser feito, de imediato, como resposta necessidades dos cidados que se viam ameaados. c) Atravs do boca a boca A organizao precisa de sensibilidade para perceber que seus clientes necessitam de algo, e assim, ouvir seus clientes muito importante, no s por mecanismos formais, como as pesquisas, mas tambm, pelo simples bate papo ou mesmo informaes trazidas pela mdia.

23 Na Polcia Militar, uma volta p na rea, em trajes civis, conversando com os comerciantes, com os escolares, com os moradores de um bairro, com as lideranas locais, pode-se identificar necessidades que poderiam ser atendidas com relativa facilidade. d) Atravs das experincias A organizao de tanto lidar com seus clientes, acaba por conhec-los to profundamente que capaz de prever que em determinada situao, tero um certo tipo de necessidade. Isto ocorre quando os integrantes da organizao aprendem com experincias anteriores, por exemplo: num jogo de futebol uma determinada torcida se mostrou muito agressiva para com outra, comportamento usual; evitando confronto. O respeito ao princpio da conformidade que vai trazer ou no a satisfao ou insatisfao do cliente com relao ao servio ou bem oferecido. Deve-se sempre ter em mente que todas as vezes que o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao, ele tem um contedo de expectativa consigo e diante do oferecido, uma das seguintes situaes se efetivar: 1) Insatisfao - Isto ocorre quando a expectativa com relao ao bem ou servio oferecido era maior do que foi oferecido. 2) Satisfao - Ocorrer quando a expectativa com relao ao bem ou servio oferecido igual ao que foi oferecido. 3) Excelncia - Quando a organizao surpreende seu cliente oferecendo um bem ou servio superior ao esperado. 6. CADEIA DE CLIENTES Como j se sabe, a produo de um bem ou servio se faz atravs de um processo ou mais processos. Cada processo divide-se em etapas de execuo, tendo por atuantes as pessoas da organizao, a quem j aprendemos a reconhecer como os clientes internos. Isto posto, sabe-se que vrios clientes internos participam das etapas produtivas sucessivas de um bem ou servio, de modo que, cada integrante do se comparada com seu assim, na prxima vez em que as duas torcidas se

encontrarem, medidas mais eficazes de separao entre elas so adotadas

24 processo deve pensar em satisfazer a necessidade do seu prximo cliente, que na verdade, o colega que dar prosseguimento tarefa. Se praticar qualidade satisfazer as necessidades de seus clientes, cada integrante da organizao deve saber o que o seu cliente interno imediato espera do seu trabalho e procurar lhe atender. Como j foi exposto, a deteco dessa necessidade se far atravs de um dos quatro mtodos anteriormente descritos: pesquisa, necessidades evidentes, boca a boca, experincias anteriores. A cadeia de clientes se faz entre as pessoas e tambm entre os vrios departamentos, sesses, divises de uma organizao. A tarefa bsica de uma organizao que se inicia na qualidade a de reconhecer e divulgar amplamente suas cadeias de clientes, para cada processo produtivo existente. A cadeia de clientes ser primria quando ela delineia as atividades essenciais que se sucedem desde o trabalho de pesquisa das necessidades dos clientes, at o oferecimento do produto, e secundria, quando uma atividade da cadeia principal analisada, separadamente, para a verificao de quem apoia e recebe o seu trabalho. Vamos exercitar oferecendo um exemplo policial militar de cadeia primria de clientes no processo Formao do Soldado PM.
Quem so os clientes no processo de formao do Soldado da Polcia Militar C 1 CIA PM 6 L I E N T E S 2 BATALHES PM 5 3 4 4 3 5 2 6 1 DEI PM C.F.Sd CSAEP DP PM

Imagine a cadeia de clientes do processo de atendimento de ocorrncias pelo COPOM ou CAD, faa sua arquitetura no espao que se segue:

25 1 2 3 4 5 6 7 8 CLIENTE FINAL CLIENTE INICIAL ( necessidade )

7. OS PRINCPIOS DA QUALIDADE A Gesto pela Qualidade Total possui princpios que devem ser conhecidos e praticados por todos os integrantes da organizao. Tais princpios foram elaborados a partir da filosofia bsica da qualidade e da experincia de iminentes tericos como Deming, Juran, Crosby, e outros, so eles: 1) Aperfeioamento contnuo Toda organizao est inserida no ambiente social, com a finalidade de satisfazer necessidades de pessoas com seus produtos ou servios, assim, no pode se esquecer que a sociedade dinmica, que as necessidades das pessoas mudam de tempo em tempo, o que demanda uma constante vigilncia e aperfeioamento contnuo por parte das organizaes. O aperfeioamento consiste na modificao de processos j existentes ou na criao de novos processos, sempre com fulcro nas necessidades dos clientes. Para que a organizao possa se aperfeioar ela deve manter mecanismos eficientes de consulta aos clientes e detectar suas necessidades no

26 momento mais precoce possvel, para surpreend-los com a excelncia dos servios prestados. 2) Constncia de Propsitos A Gesto pela Qualidade Total consubstanciada em programas que estabelecem metas especficas para serem atingidas ao longo de um certo perodo. Cronogramas so estabelecidos para seus atingimentos, de sorte que independente de pessoas as metas devem ser atingidas, e para tal, esse propsito constante. A constncia de propsitos no pode tornar-se em obstculo para o aperfeioamento contnuo, ser constante no significa ser estagnado; as metas podem ser alteradas dentro do propsito inicial, qual seja, de atender as necessidades dos clientes, mas somente por esse motivo. 3) Delegao de Competncia A gesto pela Qualidade Total parte do pressuposto de que no sendo possvel a onipresena ou oniscincia ao ser humano, fica desaconselhvel a centralizao. O poder de deciso no delegvel, ele atributo exclusivo daquele que detm o cargo ou a funo, entretanto, todos os integrantes da organizao tem um potencial produtivo, responsabilidade formal, vontade de participar, necessidade de estar motivado para o trabalho. A delegao de competncia refere-se a dar a cada um a plenitude de possibilidades para que todos se sintam importantes e responsveis pelos destinos da organizao. H de se compreender, entretanto, que gerir com qualidade no significa dar um golpe no princpios da hierarquia e da autoridade; as pessoas continuam sendo, cada uma delas, responsveis pelos resultados obtidos por seus setores, mesmo porque, s se delega o que pode ser delegado. 4) Disseminao de Informaes Todos os integrantes da organizao deve saber com clareza a misso da organizao, seus propsitos, seus planos e metas. As informaes s sero teis se viabilizarem uma atividade operacional que gere qualidade para seus clientes.

27 Deve ser incentivado um sentimento de captao dos fatos mais significativos relacionados aos processos produtivos da organizao, e transform-los em dados para posteriormente receberem as interpretaes estatsticas necessrias monitorizao de tais processos. Kaoru Ishikawa prescreve que no possvel atribuir qualidade quilo que no se pode medir, pode-se, quando muito ter impresses de algo vai ou no bem, mas a qualidade deve ser quantificada. A organizao deve criar mecanismos internos de disseminao das informaes de interesse da qualidade, certificar-se que todos tero acesso, e tambm, criar mecanismos permanentes de escuta de seus clientes, tanto os internos quanto os externos. 5) Desenvolvimento de Recursos Humanos A grandiosidade de uma organizao se mede pelo nvel de realizao dos homens que ela tem Referida frase de autor desconhecido revela que investir no homem investir em quem produz a qualidade. Todos os integrantes da organizao precisam poder sentir-se confortveis e felizes com a empresas e poder usar suas capacidades e realizar seu potencial. Alm dos fatores motivadores convencionais deve-se criar nos homens o que Albrecht chamou de Esprito de servio; ou seja, sentir-se valorizado por estar exercendo a funo da forma e nas condies que lhe so apresentadas. Se qualidade se faz com educao e no com exortao, deve-se investir numa educao de qualidade, que capacitar as pessoas no s como profissionais, complementares mas ao como pessoas, do desenvolvendo porque devemos conhecimentos satisfazer as entendimento

necessidades legtimas dos nossos semelhantes. Cabe ao administrador da qualidade policial militar, em qualquer nvel, dar aos seus homens o orgulho de ser policial militar, de ter a capacidade de levar ajuda aos seus semelhantes, de terem valor na organizao policial militar, de serem motivados com os mecanismos j existentes de reconhecimento de mrito ( elogios, dispensas recompensas, condecoraes, etc). As necessidades higinicas devem estar realizadas para que os fatores motivacionais possam fazer seus efeitos e permitir que as pessoas se

28 motivem. Todo Policial Militar com cargo de chefia deve estar atento a este fato, as condies de habitao de sua tropa, de alimentao, o horrio de descanso, o convvio social, etc. 6) Garantia da Qualidade Garantir a qualidade dos servios prestados no significa estar certificando a inexistncia de erro. O que se garante a padronizao dos processos produtivos e a adeso, pela organizao, da poltica da qualidade. Sem sombra de dvidas, estando os processos monitorados, os erros quase inexistem, entretanto, no se pode falar em zero defeitos. Uma organizao com qualidade garante o seu produto ou servio, ou seja, no abandona o seu cliente diante do nefasto; deve possuir mecanismos que lhes permitam reclamar. A organizao aceita a reclamao como elemento de evoluo e faz das poucas oportunidades de reclamao, motivo de aproximao e de conquista do cliente insatisfeito. 7) Gerncia de Processos Os processos so estruturados dentro de uma organizao comprometida com a qualidade, para produzir os bens ou servios que iro ser consumidos pelos seus clientes. Para assegurar-se que os bens ou servios esto sendo produzidos com qualidade preciso que os processos sejam o foco da gerncia, e isto feito dentre outras maneiras, pelo Ciclo PDCA, que veremos mais frente quando estudarmos as ferramentas da qualidade . Os processos dependem da mo de obra, dos mtodos utilizados e dos equipamentos Quando o processo no cumpriu o papel para o qual foi planejado, dizse ter ocorrido um defeito, momento em que estuda-se cada de suas etapas, localiza-se o (s) defeito(s) e o corrige. Gerenciar os processos significa mant-los sob constante monitorizao, reconhecendo defeitos se houverem, e agindo retroativamente na busca de um bem ou servio com qualidade. Albrecht categrico em dizer que quando da ocorrncia de um defeito, via de regra a responsabilidade foi da gerncia que falhou em alguma etapa do processo produtivo ( mtodo errado, mo de obra despreparada ou equipamentos

29 inadequados ou insuficientes), no o operador que com o seu ato trouxe ao mundo do palpvel o que se encobria pela falta de viso da gerncia. 8) Gerncia Participativa Gerncia participativa no se confunde com anarquia ou desestruturao da hierarquia da organizao. simplesmente um modo de gerenciar que d oportunidade para que todos os integrantes da organizao dem sua colaborao, tornando-os orgulhosos e motivados a uma gesto empreendedora. Julgam os tericos da qualidade total ser de fundamental importncia que se crie mecanismos para ouvir os funcionrios, e com isto, as experincias daqueles que fazem as horas da verdade, cheguem aos planejadores da qualidade. Os funcionrios da linha de frente so mais livres para apreciar os processos produtivos, so desvinculados das pessoas que detm o poder da organizao, o que via de regra no ocorre com os funcionrios de nvel mais elevado, assim, so mais propensos a uma anlise isenta, alm de vivenciarem na prtica o funcionamento dos processos. 9) No-aceitao de Defeitos A palavra defeito deve significar obteno de resultado indesejado para aquele processo; ela atm-se ao fato, no s pessoas envolvidas com o processo defeituoso. O defeito pode ser resultado da m interpretao do requisito do cliente (o que ele desejava do produto ou servio), da m escolha dos insumos, da m atuao da mo de obra, da falta de qualidade do bem ou servio fornecido para o processo se efetivar, de mtodos imprecisos ou mal planejados para o dado processo produtivo, ou no mal desempenho dos equipamentos disponveis. Com estes novos conceitos fica mais claro porque do princpio da gerncia dos processos. O administrador da qualidade deve diagnosticar em que momento do processo ocorreu o defeito, entender o mecanismo de ocorrncia, freqncia, causas mais incidentes e combat-lo at sua extino e encontrar a otimizao do processo.

30 atravs do emprego das ferramentas da qualidade, com realce para o Ciclo PDCA, que se estuda os processos e se busca a excelncia. 10) Total Satisfao dos Clientes Esta a questo bsica da qualidade total; o sentimento de satisfao deve existir em todos os nveis. No uma tarefa fcil satisfazer a expectativa dos seres humanos, uma vez que a individualidade d a cada pessoa um nvel diferente de necessidades. A tarefa se torna mais complexa ainda quando uma organizao se prope a satisfazer as necessidades de seus clientes fornecendo servios. Os servios permeado de aspectos intangveis, abstratos, especialmente naqueles ligados ao oferecimento de segurana s pessoas. De outro lado, as necessidades existem, as organizaes so criadas para satisfaz-las, e s sobrevivero se vencerem o desafio de deixarem seus clientes satisfeitos com seus servios. Satisfazer os clientes tem um duplo carter: o primeiro do imediatismo, qual seja, a questo da prpria sobrevivncia das organizaes, e o segundo de carter futurista, onde o processo de conscincia social e globalizao, torna cada vez mais o grau de qualidade das organizaes, fator de diferenciao e preferncia.

31

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO ESTADO MAIOR DA POLCIA MILITAR CURSO DE GESTO CONTEMPORNEA PELA QUALIDADE

QUALIDADE EM SERVIOS
A qualidade em servios essencial ao fornecimento de valor aos clientes. Valor o benefcio que os clientes recebem pelo nus arcados. Aquilo que o cliente recebe por aquilo que paga, diretamente atravs do preo, ou indiretamente, atravs do pagamento de impostos. 1. CONCEITUAO Qualidade em servios, segundo Karl Albrecht, a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefcios a algum. Similar ao que ocorreu com o Controle Estatstico da Qualidade, idealizado na dcada de 30 nos U.S.A, e s adotado como sistema gerencial naquele pas nos anos 80, a qualidade nos servios tambm nasceu nos Estados Unidos da Amrica, e despertou interesse em 1985 com a publicao do livro Service America!: Doing Business in the New Economy . O citado livro criou o conceito de competio no mercado de servios, dirigindo sua tnica para as organizaes privadas prestadoras de servio, mas no abstendo-se de falar das organizaes pblicas. Com relao qualidade nos servios, no se identifica uma celebridade com a pecha de pai da qualidade nos servios, como ocorreu com Deming, mas identificam-se muitos tericos que prosperaram nesse estudo, desenvolvendo

32 mtodos e ferramentas derivados dos princpios criados por Deming e aperfeioados pelos japoneses, que se aplicam prestao de servios com qualidade. Karl Albrecht, tem argumentado ao longo de suas obras: No fundo da questo as organizaes diferem somente no tipo de produto por elas fabricados, sendo eles bens ou servios. Esta descoberta foi chamada de revoluo da conscincia por Claus Moller3; uma nova forma de pensar a respeito da qualidade. Essa nova abordagem completa e amplia os antigos parmetros da qualidade descoberta por Deming; ela recomenda que as organizaes se interessem no s pela qualidade tcnica, mas pela qualidade das pessoas que as compem. Pode ter ficado o seguinte hiato: se o servio prprio da natureza humana, se ele mais antigo do que a transformao de matrias primas em bens de consumo, com possvel que a cincia s tenha se interessado por ele na dcada de 80? Logicamente no foi isto o que ocorreu; a cincia da administrao sempre se ocupou dos servios . Com o aparecimento da literatura de marketing ele foi abordado com mais cuidado; a princpio, o servio era visto como um subproduto, alguma coisa que ajudava o cliente a comprar bens. Com o passar do tempo foi sendo valorizado ao ponto de hoje haver uma subdiviso da cincia do marketing dedicada exclusivamente aos servios, o marketing de servios, que hoje dedica abordagem cientfica e metdica para os servios, exatamente como ocorreu com a Gesto da Qualidade Total, que hoje volta-se tambm para a administrao dos servios. 2. Caractersticas dos Servios Acredita-se que o melhor caminho para o entendimento dos servios inicia-se pelo prprio entendimento da palavra servio. Ela vem da palavra latina servus, que quer dizer escravo. Palavras dela derivadas como: servidor, servido e servil, referem-se a pessoas que em suas tarefas subordinam-se a outras4. Pela prpria etimologia da palavra, pode-se notar que a tradio tem colocado as funes ligadas ao servio num status no muito elevado, principalmente nas sociedades ocidentais.
3 4

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. 8 ed. So Paulo: Pioneira, 1993, p.5. ALBRECHT, Karl. Revoluo nos Servios, So Paulo: Pioneira, 1992, p.75

33 No entanto, foi observado pelo cientista humanitrio Albert Schweitzer: A coisa mais importante que podemos fazer servir. Atribui-se ao mesmo autor a seguinte declarao: Nenhum raio de sol jamais foi perdido; mas, o verde que desperta para a existncia precisa de tempo para crescer, e nem sempre dado ao semeador ver a colheita. Todo trabalho que vale alguma coisa feito com base na f. Servios so atos, aes, desempenho, praticados por seres humanos em benefcio de seres humanos, podendo ou no estar agregado a um bem. Uma peculiaridade dos servios que lhe d uma complexidade notria a de que um servio, qualquer que seja, caracteriza-se por dois componentes: o servio propriamente dito e a forma como ele percebido. Tecnicamente chamam-se estas duas componentes dos servios: componente intangvel. Um servio um resultado psicolgico e fundamentalmente pessoal, ao passo que o produto fsico geralmente "impessoal" quanto ao seu impacto no cliente. componente tangvel e

imagem de uma flor Olhando para uma flor, v-se que ela tem qualidade, e que os aspectos desta qualidade se dividem em fatores tangveis, como cores firmes e complementares, aroma caracterstico, contrastantes, textura fina, formas singeleza, suavidade. Os aspectos tangveis so objetivos, palpveis, enquanto que os intangveis, so de ordem totalmente subjetiva.

dimenses proporcionais e fatores intangveis, como aroma agradvel, beleza,

34 O exemplo da flor ilustra como os fatores tangveis e intangveis devem ser considerados. Algum poderia concordar com todos os aspectos tangveis; contudo, se no gostasse do seu aroma , algo subjetivo, a rosa no teria qualidade, pois no satisfaria a sua necessidade. O componente tangvel a qualidade real, por exemplo, a comida nutritiva e barata servida em um restaurante, e no caso Policial Militar, uma equipe de rdio patrulha que atende uma ocorrncia com oportunidade e assim evita que uma infelicidade assole a solicitantes. O componente intangvel, no caso do restaurante, seria o ar de limpeza das instalaes, a decorao alegre ou triste e outros aspectos; j no caso Policial Militar seria a amabilidade dos milicianos, grau de ateno, grau de educao etc. Como a intangibilidade do servio ocorre no plano da percepo humana,

logicamente algumas leis e princpios estudados pela Psicologia se fazem efetivos nesse fenmeno, e o conhecimento deles, bem como sua considerao no planejamento e execuo de um servio, passa a ser indispensvel para a obteno do sucesso; portanto, vejamos alguns desses fenmenos : 5 PRINCPIO DA SIMILARIDADE Desenho com figuras geomtricas agrupadas segundo critrio de interesse O que voc percebeu neste conjunto de figuras? Se voc percebeu dois conjuntos de quadrados e um conjunto de crculos, voc enxergou o que a maioria das pessoas enxergam.
5

LAS CASAS, Alexandre Luis. Qualidade Total em Servios, So Paulo: Atlas, 1994, p.37

35 As pessoas tendem a perceber e grupar o que semelhante constituindo um nico conjunto, mesmo que no contexto, os elementos no tenham qualquer relao entre si. s expensas desse princpio, pode padecer a imagem de uma Organizao. Toda vez que um agente da organizao, mesmo que em ao isolada, age inconvenientemente, por similaridade, todos os seus integrantes so assemelhados, ainda que temporariamente. Por esta razo, fortes princpios ticos devem impor-se a algumas

categorias profissionais, devem ser divulgados com veemncia ao pblico interno e externo, como forma de reforar os compromissos de respeito ao cliente, e funcionar como fator inibidor de atos lesivos a eles e organizao. PRINCIPIO DA PROXIMIDADE Figura 05 - Esferas grupadas segundo critrio de convenincia. O que voc viu no agrupamento apresentado? Se voc viu quatro colunas de esferas, voc se comportou como a maioria das pessoas. As colunas verticais foram constitudas em sua mente porque as esferas esto prximas, e transferindo tal princpio para os servios voc poderia dizer: fenmenos prximos tendem a se grupar. Tal caracterstica muito explorada em certas organizaes. Um exemplo so os restaurantes que logo na recepo de seus clientes, distribuem bales plsticos s crianas, ou lhes do um brinquedinho. Na segunda ou terceira vez que a famlia comparece ao restaurante j se referem ao restaurante como lugar onde tratam bem as crianas, esquecendo at de apreciar o sabor da comida oferecida.

36 Sem sombra de dvidas, o princpio tambm faz suas marcas nas

mentes dos clientes, em situaes de prejuzo organizao. Se um popular necessitar do auxlio da polcia e o policial se atua de forma rude, e se numa segunda vez o mesmo ocorrer, a tendncia do popular ajuizar sobre uma polcia composta de pessoas grosseiras e mal educadas.

PRINCPIO DA CONTINUIDADE Desenho com esferas dispostas circularmente. Examine tambm a figura acima e descreva o que voc viu. Voc deve ter percebido uma figura hexagonal composta de esferas. Percebe-se desta forma pela tendncia que temos de ver o passo sucessivo das coisas, a continuidade. Este princpio se faz por demais importante para os servios. Quando o comerciante coloca na mdia a frase Tomou Doril a dor... respondero os clientes em potencial: sumiu. exatamente na idia da continuidade coerente que se assenta a virtude ou a temeridade desse princpio para o servio. E se a dor no sumir ? 3. CARACTERSTICAS DOS SERVIOS Conforme Albrecht: Parece que toda organizao que presta algum tipo de servio precisa ter algum tipo de slogan ou frase chamativa; Continua Albrecht em outra citao: Via de regra, em organizaes prestadoras de

37 servio sem qualidade, qualquer semelhana entre a declarao oferecida pelo slogan e a realidade mera coincidncia. Abraham Lincoln perguntava: Quantas pernas tem um cachorro, caso voc defina a cauda como uma perna?. Quando o consultado respondia cinco, Lincoln o repreendia: Dizer que a cauda uma perna no a transforma em perna. Os clientes percebem o servio de forma individual. Uma srie de fatores como maturidade psicolgica, grau de sensibilidade percepo de fenmenos fsicos, experincias anteriores, valor econmico do servio para aquele indivduo, influncias culturais, expectativas, e outros fatores sobretudo subjetivos, fazem com que num grupo, com vrias pessoas recebendo um mesmo servio, num mesmo momento, existam graus de satisfao distintos entre as vrias pessoas. O ponto de vista de cada uma delas, ser o critrio de aprovao ou reprovao para os servios prestados. Roger Von Oech, em Um toc na cuca, ilustra bem o fenmeno da relatividade humana, conforme a figura abaixo:

Figuras geomtricas autnomas 6 Das cinco figuras acima, selecione a que for diferente. Se voc escolheu a figura nmero 3 voc foi brilhante, pois a nica que composta exclusivamente de ngulos retos. Se a figura escolhida foi a de nmero 4, temos que admitir que voc percebeu ser ela a nica composta de trs segmentos, por isto voc acertou. No entanto se voc escolheu a figura 1 tambm acertou, a nica com linha curva e linha reta. Se a resposta foi 2,
6

OECH, Roger Von. Um Tocna Cuca. So Paulo: Cultura,1996, p.32

38 acertou tambm, pois aquela figura composta somente de uma linha curva contnua. Se resposta dada no foi nenhuma delas e sim a de nmero 5, quem poderia dizer que esta errado? a nica com cinco lados bem determinados! Ficou claro para todos ns que Albert Einstein tinha razo quando afirmou que tudo era relativo, e em se tratando de satisfazer necessidades dos seres humanos, tudo fica mais relativo ainda. A propsito, e se algum respondesse que todas as figuras so diferentes pois as cores so todas individualizadas? Teria ou no razo ? A complexidade no no oferecimento de servios da encontra na intangibilidade um obstculo difcil de ser trabalhado. Mas o sucesso do empreendimento dificuldade. O servio tambm inseparvel, ou seja: no se pode produzir e estocar servios, ele ser prestado no momento em que a necessidade do cliente determinar; ele heterogneo : impossvel manter-se a qualidade do servio constante, e por fim, ele simultneo, denotando que a produo e o consumo se faz ao mesmo tempo, o cliente consumir o servio produzido, e os efeitos, benficos ou malficos organizao se originam naquele momento. CARACTERSTICAS DOS SERVIOS INTANGIBILIDADE INSEPARABILIDADE HETEROGENEIDADE SIMULTANEIDADE Quadro demonstrativo das caractersticas dos servios Qualquer organizao que pretenda prestar servios com qualidade deve ter claro em sua mente que essas caractersticas sempre estaro presentes, assim, ao planejar a qualidade do servio a ser prestado, deve entender como esses efeitos atuaro na relao do produto oferecido com o clientes que iro consumi-los. fato que esses elementos atuaro de maneira diferente, na intensidade, de indivduo para indivduo; assim, no planejamento, o trabalho depender exclusivamente suplantao dessa

39 deve se concentrar numa representatividade precisa da populao alvo do consumo do servio que ser consumido, se no possvel agradar todas as pessoas em razo da individualidade que os seres humanos tm como caractersticas, entretanto, possvel produzir de forma que a maioria se agrade, e que a minoria restante no se oponha. to difcil agradar irrestritamente que, no mundo, alguns produtos so citados em verso e prosa, como tendo conseguido essa efemride, como: " Um dos orgulhos da Inglaterra o fato de inexistir, na face da terra, quem desgoste da batata inglesa ". Fica bem claro que produzir um bem ou servio com qualidade no significa atender a todos os clientes irrestritamente; significa, sim, atender a maioria, e no desgostar a minoria restante, colocando-os como inimigos do servios, especialmente se o servio for exclusivo, e se a clientela for cativa. 1. CICLO DE SERVIOS Trata-se de um exerccio dificlimo, fazer com que os integrantes da organizao mudem seus pontos de vista com relao forma como o servio prestado, encarando o servio tal qual o cliente o v. Depois que voc fabricou milhares de sapatos, vendeu centenas de veculos, realizou centenas de detenes, voc pode considerar muito difcil reconhecer o ponto de vista de um cliente novo. Compreender a realidade da experincia do cliente to importante quanto ser um especialista nas tarefas de sua funo. Um " Ciclo de Servios" a cadeia contnua de eventos pela qual o cliente passa medida em que experimenta o servio prestado. Voc, normalmente, pensa sobre sua prestao de servio, por exemplo, atendendo a ocorrncia, mas se esquece que at o momento em que a viatura chegou ao local, outras etapas deste ciclo j se cumpriram, e outras ainda esto por se cumprir, at que o cliente tenha a sua necessidade satisfeita. O cliente no pensa em termos de departamentos ou especialidades, ele geralmente pensa somente em termos de uma necessidade e de precisar tomar alguma iniciativa para atend-la. O cliente pensa em termos de um objetivo: Quero registrar uma ocorrncia, quero fazer uma refeio, quero enxergar mais claramente, e se

40 submete a um ciclo de servios que deve ter por finalidade o atendimento desse objetivo. Ainda dentro desse universo interior da organizao, se cumpre a cadeia de clientes internos. Departamentos que se sucedem na contribuio de valores para a concluso do produto final. Cada um dos funcionrios deve conhecer o ciclo que se cumpre at a concluso do produto final, e assegurar que sua participao cumpre o objetivo de satisfazer o seu cliente interno e contribui para que o produto final satisfaa o cliente final. Cada uma das etapas do ciclo do servio vais se constituir numa hora da verdade, e vai ser fundamental na impresso que o cliente ter da organizao. Em cada momento do ciclo o cliente entra em contato com um aspecto da organizao. A seguir, descreveremos o ciclo da prestao do servio de atendimento de ocorrncia de rdio patrulha: 1. 2. 3. 4. 5. telefonema ao COPOM; atendimento feito por um atendente; redirecionamento para o despachante de ocorrncia; acionamento da viatura; e comparecimento da viatura no local. A tendncia de cada um de ns a de no na posio do cliente. s vezes, o cliente a nica pessoa que v todo o quadro. Assim como o conceito de horas da verdade, o de ciclo de servios uma idia muito poderosa para ajudar o pessoal que presta servios a mudar seus pontos de vista e encarar as coisas como os clientes as vem. O conhecimento do ciclo de servios e o desenvolvimento de padres e hbitos, levaro o servio a atender seus objetivos. Segue a sugesto de " Albrecht " para atribuio de caractersticas especiais que tornaro o servio vitorioso: RESPEITO ABSOLUTO AOS FUNDAMENTOS DO SERVIO: controlar a excelncia na prestao do servio, com respeito aos fundamentos ditados na satisfao dos clientes; encarar o processo

integralmente, ns enxergamos a nossa tarefa isoladamente, no nos colocamos

41 CONHECER OS CLIENTES: fazer um trabalho de reconhecimento dos clientes do servio, e que tipo de necessidades so satisfeitas; VALORIZAR AS HORAS DA VERDADE: reconhecer o ciclo de servios, a cadeia de clientes internos e focar as horas da verdade como objetivo de excelncia; FAZER O QUE PRECISO: empreender todos os esforos necessrios para que o servio seja prestado com o propsito de satisfazer as necessidades dos clientes. A postura a de fazer aquilo que necessrio, no o que conveniente, e a necessidade ditada pelo cliente. ERROS INEVITVEIS DEVEM SER MOTIVOS DE CRESCIMENTO: todas as vezes que um erro for inevitvel, o processo que o produziu deve ser revisto, e o cliente insatisfeito, deve receber um tratamento de mostre o lado respeito por ele por parte da organizao; O SERVIO EXISTE DENTRO E FORA DA EMPRESA: o servio deve ser tratado integralmente, desde os seus componentes internos, at o seu oferecimento ao cliente externo; A ADMINISTRAO AJUDA E APOIA : os segmentos administrativos devem ter o seu foco no trabalho que agrega valor, ou seja, eles existem para fazer com que os trabalhos operacionais sejam realizados com excelncia; OS FUNCIONRIOS SO TO IMPORTANTES QUANTO OS CLIENTES: os funcionrios tm necessidades que devem ser satisfeitas pela organizao, e a ela existe para satisfaz-las; e ESTAR SEMPRE INSATISATISFEITO COM O DESEMPENHO: qualidade melhoria contnua, por isto, o objetivo de elevar o padro de excelncia do servio prestado permanente. 2. HORAS DA VERDADE Jan Carlson, presidente da Scandinavian Airlines, tornou-se famoso mundialmente por haver transformado sua empresa SAS no exemplo mundial de prestao de servios. Foi ele quem idealizou o termo horas da verdade. As organizaes mundiais prestadoras de servio com qualidade tm adotado esse conceito de Horas da Verdade, o qual definido como: qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seu servio.

42 A fabricao de um servio ocorre milhares de vezes em um dia, e pelo princpio da inseparabilidade, todo agente de linha de frente, ao entrar em contato com um cliente, estar realizando uma hora da verdade. Uma organizao como a Polcia Militar produz servios populao paulista milhares de vezes no dia, assim, todo agente de linha de frente ao entrar em contato com um cliente, estar realizando uma hora da verdade. H mesmo quem diga que uma organizao s existe na cabea dos seus clientes na hora da verdade, por isto a importncia de que todos pratiquem qualidade, e mais, as organizaes tendem a substituir os processos tradicionais de controle de qualidade, a centralizao e a inspeo, pelo controle de qualidade dos processos, onde cada integrante da organizao controla seu prprio trabalho, pois se o servio for produzido de forma defeituosa, independentemente de encontrar-se responsveis, os males sero irremediveis. Mais do que as horas da verdade, existem as Horas da verdade crticas. Trata-se daquelas situaes em que a reputao da organizao est sob prova e uma infelicidade pode causar um mal terrvel. So centenas as horas da verdade dirias de uma organizao, mas as crticas so poucas e devem ser muito bem administradas. Para identificar-se quais so as horas da verdade crticas, devem os administradores contabilizar todos os contatos que os agentes da organizao realizam com seus clientes, coloc-los numa ordem de importncia quanto ao impacto criado, freqncia diria dos acontecimentos, e s ento podero ser encontradas as tais horas da verdade crticas. Exerccio: Enumere dez horas da verdade do servio oferecido por sua organizao. 1)-------------------------------------------------------------------------------------2)-------------------------------------------------------------------------------------3)-------------------------------------------------------------------------------------4)-------------------------------------------------------------------------------------5)-------------------------------------------------------------------------------------6)-------------------------------------------------------------------------------------7)-------------------------------------------------------------------------------------8)--------------------------------------------------------------------------------------

43 9)-------------------------------------------------------------------------------------10)------------------------------------------------------------------------------------Quais desses acontecimentos voc classificaria como horas da verdade crticas? 1)-------------------------------------------------------------------------------------2)-------------------------------------------------------------------------------------3)--------------------------------------------------------------------------------------

3. OS CLIENTES E A SURPRESA EM SERVIOS Os clientes julgam a confiabilidade de um servio por suas experincias com ele.. Assim, a confiabilidade pode dimenses ser considerada uma dimenso de " resultado "de um servio. Ao contrrio, os clientes julgam as de fatores tangveis, palpveis do servio, tempo de resposta e empatia durante o processo de oferecimento do servio. Embora a confiabilidade seja a dimenso de maior importncia para que o servio corresponda s expectativas dos clientes, as dimenses de processo so as mais importantes quando se trata de exceder as expectativas dos clientes. muito difcil para uma organizao produtiva chegar a exceder as expectativas dos clientes pelo fornecimento confivel dos servios prometidos. Exceder a expectativa do cliente requer o elemento surpresa, e durante o processo de prestao do servio, quando os clientes interagem com os funcionrios e vivenciam o ambiente do servio. Uma organizao que oferea excelncia em servios dever ser excepcional tanto em dimenses de resultado quanto de processo. A confiabilidade dos servios pode proporcionar a uma organizao uma posio competitiva, mas no suficiente para criar uma reputao de excelncia em servios. As organizaes voltadas para a excelncia em servios vo alm do fornecimento de servio competente e confivel e criam laos emocionais com seus clientes.

44 As organizaes ganham mais credibilidade junto aos clientes realizando algum tipo de esforo extraordinrio. O cliente vai sempre lembrar de um policial que desceu de sua viatura para ajud-lo. Os clientes esto to acostumados rotina do servio fornecido de acordo com os regulamentos, mas ficam surpreendidos quando um agente de servio se desdobra para satisfaz-lo. Os funcionrios pblicos por terem suas funes descritas em leis, usualmente utilizam-se deste expediente para se auto - limitarem a no realizar aquilo que seus clientes desejam. A melhor orientao no fazer aquilo que a lei os probe, entretanto, buscar a legitimidade tambm sua obrigao.

4. RECUPERAO DE UM SERVIO Outro princpio da excelncia em servios a recuperao, ou a reao da organizao a um problema na prestao de servios. Alguns administradores encaram a recuperao de um servio como um incmodo. Entretanto, preciso lembrar que a confiana dos clientes na organizao est em jogo sempre que ocorre um problema na prestao de um servio. A organizao pode, e deve, agir de forma decisiva e competente para restaurar a confiana do cliente, e a transparncia e sinceridade a melhor opo. O cliente no pode ser enganado, e deve ser considerado na sua insatisfao. Muitas das vezes, o reconhecimento do erro e a atitude de reparao mais sedutora do que a prpria excelncia do servio prestado. A organizao deve fazer do infortnio, oportunidade de encantamento de seu cliente.

45

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO ESTADO MAIOR DA POLCIA MILITAR CURSO DE GESTO CONTEMPORNEA PELA QUALIDADE

METROLOGIA DA QUALIDADE

1. A IMPORTNCIA DA ESTATSTICA A estatstica e a cincia que trata da coleta, do processamento e da disposio de dados. Um profissional treinado em estatstica, ter maior facilidade em identificar um problema em sua rea de atuao, determinar os tipos de dados que iro contribuir para sua analise, coletar dados e a seguir estabelecer concluses e determinar um plano de ao para a soluo do problema. 2. VARIABILIDADE A variabilidade, tambm denominada variao ou disperso, esta presente em todo processo produtivo, e ser fruto de muitas causas distintas. Por exemplo, uma determinada companhia de policiamento ter tempos variados para o atendimento de um mesmo tipo de ocorrncia. Se for considerado as condies de clima, hora do dia, dia da semana, verificaremos que iro interferir no tempo do atendimento da ocorrncia. A variao podem ento refletir alteraes em qualquer segmento do processo, seja o mtodo, o equipamento ou o homem. Considerando o processo

46 como resultante de muitas causas, pode se afirmar que o processo e um conjunto de causas de variao. Estas causas provocam mudanas nas diversas caractersticas da qualidade do bem ou do servio produzido, o que poder trazer o defeito no processo, ou seja, se a causa de variao afetar um aspecto importante da qualidade do bem produzido ocorreu o problema. OS PRODUTOS DEFEITUOSOS SO PRODUZIDOS PELA PRESENA DA VARIABILIDADE

J que os produtos defeituosos so provocados por variaes

nas

condies de operao dos processos, se estas variaes forem reduzidas, os defeitos certamente diminuiro, o que implicara numa elevao da qualidade do produto. A reduo da variabilidade dos processos envolve a coleta, o processamento e a disposio dos dados, para que as causas fundamentais de variao possam ser identificadas, analisadas e bloqueadas. O emprego das ferramentas da qualidade e indispensvel para a diminuio da variabilidade do processo. Existem dois tipos de causas que atuam nos processos e determinam a variabilidade. - Causas Comuns - Causas Especiais A variabilidade causada por causas comuns estar presente constantemente, mesmo que o processo esteja com seu mtodo padronizado. Entretanto, quando somente causas comuns esto atuando no processo, a quantidade de variabilidade se mantm em uma faixa estvel, conhecida como faixa caracterstica do processo. Neste caso dizemos que o processo esta sob controle estatstico, apresentando comportamento estvel e previsvel. PARA QUE UM PROCESSO ESTEJA SOB CONTROLE ESTATSTICO E NECESSRIO QUE NELE ESTEJA ATUANDO SOMENTE CAUSAS NORMAIS

47 As causas especiais de variao surgem de variao surgem esporadicamente, devido uma situao particular o que faz com que o processo se comporte de modo diferente do usual, o que normalmente resulta num deslocamento do nvel de qualidade. E possvel reduzir as causas de variao de um processo de duas maneiras 1. Eliminando causas especiais 2. Diminuindo as causas comuns de variao. As causas especiais de variao devem ser rapidamente identificadas, analisadas e eliminadas para que o processo volte ao controle estatstico. Mas isto no e suficiente, medidas devem ser adotadas para que no hajam reincidncias destas causas. A reduo das causas comuns e conseguida com aes de melhoria dos processos. Para verificar se um processo esta sob controle estatstico, uma boa ferramenta e o grfico seqencial. Para construi-lo, deve-se dispor de dados referentes a ocorrncia de causas de variao ao longo do tempo.

48 No grfico do exemplo, existem dois tempos hipotticos da variabilidade. No primeiro momento, havia uma grande incidncia de causas no processo, o que fazia com que a tendncia se concentrasse no nvel 5. No segundo momento, depois de atuao de melhoria, a incidncia caiu para nvel 2. o

3. CONTROLE DOS PROCESSOS Controlar os processos significa identificar imperfeies no seu funcionamento que o impeam de atingir os fins para os quais ele foi estruturado.

49 Manter sob controle significa localizar o problema, analisar o processo, padronizar os procedimentos e estabelecer itens de controle, de tal forma que o problema nunca mais ocorra. Independente da ocorrncia de problemas, os processos, quase sempre, precisam ser aperfeioados ou redesenhados, especialmente os processos encarregados de gerar servios. Como se sabe, o componente intangvel dos servios expressivo, levando necessidade de se periodicamente. Segundo Charlene B. Adair , muito raramente vemos um processo que no possa ser melhorado em 75% ou mais, depois de dois anos de vida. Quase todos os processos so candidatos viveis ao aperfeioamento. Na maioria dos casos, isso fica flagrantemente bvio a um simples exame superficial. Quando so criados, para gerar resultados especficos e desejados, de acordo com as necessidades do cliente externo ou interno, em geral, eles so bastante simples e fceis de serem implementados. No comeo do seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Entretanto, com o passar do tempo, o plano inicial do processo continua evoluindo, em reao s necessidades dos clientes, s variaes individuais da organizao, pelas pessoas que trabalham nele, ao crescimento e s mudanas da organizao, e s modificaes de suas relaes com outros processos. Os processos produtivos estaro atualizados enquanto estiverem satisfazendo dois quesitos: 1 - As necessidades dos clientes internos ou externos da organizao, com o bem ou servio que ele produz; e 2 - As necessidades da organizao produtiva. O melhor balizador de que um processo j no cumpre o seu papel o prprio cliente. Ele sabe o que quer encontrar no seu bem ou servio, e que tipo de relao quer estabelecer com a organizao produtiva. preciso que se saiba que as foras que atuam nessa relao cliente/organizao/produto, so dinmicas, instveis, ditadas por tendncias de ordem social e tambm individual. H muitas formas de conhecer o desejo do cliente para transform-los em requisitos para o desenvolvimento dos processos produtivos. analisar e adequar os processos produtivos,

50 Com o slido conhecimento dos valores para o cliente, a administrao pode comear a criar a viso futura da organizao, com melhores condies de satisfazer os Valores Mnimos Aceitveis dos clientes. 4. TENS DE CONTROLE DE UM PROCESSO Quando se planeja um processo, tem-se por objetivo uma meta, um resultado a ser alcanado. O que importa de um processo o seu resultado, aquilo que ele produz, assim, para gerenciar um processo, preciso medir seus resultados, e isto se faz atravs dos itens de controle. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir A sua qualidade. Na Polcia Militar os efeitos esperados do processo " policiamento preventivo " so a diminuio dos ndices criminais e o aumento do grau de segurana das comunidades, assim, devem existir itens de controle que meam estas caractersticas. A tnica da Gesto pela Qualidade Total est nos processos, no nos resultados, partindo do pressuposto que os resultados so conseqncias inevitveis de uma boa gesto que atenda a necessidade dos clientes. Um processo afetado por vrias causas que interferem nos seus resultados , e assim, deve-se pretender controlar estas causas, e isto se faz atravs dos itens de verificao, ou item de controle das causas. Os itens de verificao de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.

Na Polcia Militar, para a atividade de policiamento, poderemos , por exemplo, adotar os seguintes itens de verificao; 1. 2. 3. 4. Nmero mdio de viaturas operando/ms Tempo mdio de atendimento de ocorrncias. Nmero de " revista pessoal/identificao " realizadas. Nmero de " vistorias de autos " realizadas.

51 5. 6. 7. 8. Nmero de " vistorias em outros locais " realizadas. Nmero de " reunies com lideranas " realizadas. Nmero de " visitas preventivas " realizadas. Nmero de " visitas a vtimas de ocorrncias " realizadas. Quando se deseja analisar se um bem ou servio tem ou no qualidade, analisa-se sua finalidade, que tipo de necessidade esse produto satisfar, e que tipos de atributos ele deve ter. Esses atributos so os requisitos da qualidade. Existem requisitos indispensveis, e a doutrina tem apontado a qualidade intrnseca, custo, entrega, moral, segurana como sendo esses elementos. Assim, em torno de cada um desses elementos se constri itens de controle, aferindo assim se o produto tem ou no qualidade, independentemente se ele est ou no funcionando conforme foi previsto. Os itens de controle e de verificao so instrumentalizados pelos indicadores. Os indicadores so as expresses matemticas que possibilitam o aparecimento de um valor numrico para permitir ao administrador saber como o processo est se comportando. Existem dois tipos de indicadores: Indicadores de Qualidade e Indicadores de Produtividade Os indicadores de qualidade medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades e satisfao dos clientes( controle ). Exemplo: Indicador do nvel de satisfao do cliente interno Indicador do nvel de satisfao do cliente externo Os indicadores de produtividade medem o desempenho dos diferentes processos da organizao ( verificao ). Exemplo: Indicador - Produtividade de represso imediata. Indicador - Produtividade da preveno criminal. Conforme afirmao do eminente professor emrito da Universidade de Tquio, Dr. Kaoru Ishikawa, " no possvel atribuir qualidade quilo que voc no puder medir ". 5. PRODUTIVIDADE

52 A produtividade o resultado de todo o esforo organizacional para a produo, uso e pessoal e adequao de bens e servios ao

consumo. Produtividade a realizao das pessoas atravs do trabalho, medida num perodo de tempo. No fundo da questo, ser produtivo significa produto ( bem ou servio ). A produtividade expressa-se por frmulas matemticas, sempre relacionando o esforo empreendido, seja de homens, sistemas ou mquinas, com o resultado alcanado e o tempo necessrio para isto. A obteno da produtividade vai depender da otimizao de duas variveis: a. b. O esforo de trabalho, seja de pessoas, mquinas ou sistemas. O desempenho da organizao produtiva. Numa relao produtiva, os homens se relacionam com suas organizaes, numa simbiose que busca realizar ambos em necessidades previamente determinadas. A organizao busca a prosperidade e a sobrevivncia, e atinge esta finalidade produzindo bens e/ou servios que contm valor agregado para a satisfao da necessidade de pessoas; estas, os clientes externos, atravs do pagamento direto ( dinheiro ) ou indireto ( pagamento de impostos ), retribui o esforo produtivo da organizao, o que lhe permite atingir seus objetivos. Os homens que integram as organizaes produtivas ( clientes internos ), tm outros tipos de necessidades que desejam realizar atravs do trabalho. Oferecem o seu esforo de trabalho para produzir bens ou servios, que valorizados pelos clientes externos, sero comercializados pela organizao, em troca, desejam que esse esforo propicie realizao e sobrevivncia para ele e sua famlia, respeitada a dignidade humana. A busca de elevados ndices de produtividade uma meta sempre presente nas organizaes produtivas, entretanto, os limites dessa pretenso devem ser ditados por alguns fatores como: 1. 2. Limite seguro de exausto do equipamento; Condies de disponibilidade de equipamentos e tecnologia para os gastar a menor quantidade possvel de energia para produzir uma unidade mensurvel de

trabalhadores;

53 3. 4. 5. 6. envolvidos; 7. 8. 9. 10. Tipo de trabalho realizado; Grau de risco e desgaste inerente tarefa; e Grau de preparo do profissional para o trabalho. Desempenho individual de cada funcionrio. Legitimidade na produo significa a adequao das duas pretenses; a organizao produtiva sobrevive e prospera utilizando o esforo de trabalho de seus funcionrios, e estes, realizam suas necessidades de seres humanos, oferecendo o seu trabalho como troca. 6. DESEMPENHO Existe uma capacidade de fazer embutido numa mquina, num sistema ou em um homem. Por exemplo, pode citar-se o dado especificado em armas automticas, que traduzem esse conceito, ou seja: 300 tiros por minuto. Entretanto, essa capacidade potencial, no significa que ser utilizada. O desempenho significa o quanto da capacidade potencial foi utilizada de fato. Logicamente, excelncia de desempenho significa aproximao da potencialidade de fazer com o que de fato se faz, entretanto, qualquer sistema deve trabalhar com um coeficiente defensivo que evite essa coincidncia evitando a exausto ou estresse . Esse limite deve ser pesquisado para cada trabalho especfico e para cada trabalhador, sendo certo que ndices mdios de desempenho so criados levando em conta coeficientes de segurana que permita que todos os trabalhadores do setor possam atingi-los tranqilamente. O desempenho humano depende de duas variveis: 1. 2. trabalho. A capacitao Grau de motivao Capacitao o grau de destreza do homem para a realizao do Capacidade fsica do homem; Ausncia de riscos aditivos realizao do trabalho; Respeito legislao trabalhista vigente; Aferio da capacidade de produo mdia dos profissionais

54 Esta capacidade obtida primeiramente pela aptido do homem para a tarefa que ele ir realizar, o seu grau de aceitao e gosto por aquilo que ir fazer. O segundo componente o seu preparo para a tarefa, o seu grau de treinamento. Da combinao desses dois fatores surge a capacitao plena para o trabalho, ou seja, o poder de fazer. Entretanto, a capacitao pode no ser operacionalizar se o homem no se sentir motivado. Motivao um estado de ser interior gerado da exigncia que o homem tem de atingir os nveis mais altos de satisfao de suas necessidades, que so aquelas ligadas a sua auto-estima e auto-realizao. Maslow estudou as necessidades humanas e as estruturou em forma de uma pirmide, com cinco nveis, demonstrando haver uma hierarquia entre

elas. Somente a partir do 3 nvel realizado que o homem encontra estmulo para sua auto - motivao, e mais, enquanto as necessidades mais bsicas no forem atendidas, as superiores tambm no o sero.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

1.

PROCESSO PRODUTIVO

55 O processo produtivo uma srie sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta. Meta, como usada na conceituao, significa um objetivo pretendido, uma realidade pela qual se despende esforos organizacionais. bom que se diga que a meta, depois de estabelecida, no ser necessariamente alcanada; isso implicar em adequaes sucessivas e aperfeioamentos constantes de todo o processo at que a meta possa ser atingida, ou ainda, redimensionada. O importante que o processo criado com vistas ao atingimento de uma meta. Para estar de conformidade com a definio, um processo deve ser: 1. Direcionado em funo de uma meta Conforme j foi comentado, um processo criado com o nico compromisso de produzir, vai carecer de estmulo de sobrevivncia e aperfeioamento, num curto espao de tempo, e sua vida til vai sofrer abalo. Um processo precisa de objetivo claro, tanto do ponto de vista produo, quanto fazer, como do ponto de vista qualidade, para quem e como fazer. 2. Sistemtico As aes que compem um processo so interligadas e interdependentes, ou seja; deve existir endereo de realizaes, quem o responsvel pelo que, entretanto, essa ao no isolada do planejamento da qualidade. A noo de ciclo de servio, e da garantia da qualidade deve estar presente. O responsvel por uma das etapas do processo, deve realiz-la estritamente conforme o planejado e, entreg-la ao prximo realizador, assegurando que at ali, tudo foi feito conforme o planejado.

3. Capaz O processo existe em razo da necessidade de produzir alguma coisa, planejada de conformidade com aquilo que se deseja para o cliente. O resultado final adequado do planejamento um processo capaz de atender s metas sob condies de operaes normais.

56 4. Legtimo O processo deve produzir algo que atenda as expectativas dos clientes. Entretanto, um outro aspecto da legitimidade deve ser considerada. O processo deve ser aprovado pelos que receberam responsabilidades relacionadas a eles. No se pode impingir funes sem que se obtenha o comprometimento prvio. O planejamento feito na intimidade dos escritrios, feito por autoridade exclusiva do poder, deve ser evitado por pecar na consulta, e participao daquele que vai realizar. 2. CAPACIDADE DO PROCESSO Todos os processos tm uma capacidade prpria de desempenho. Essa capacidade pode ser avaliada atravs da coleta e analise de dados. O processo planejado para uma certa capacidade de desempenho, entretanto, muitos fatores podem atuar de forma diversa ao que foi planejado, e mesmo, fatores no previstos, podem alterar o resultado pretendido. A medio do processo deve ser feita de forma sistemtica, durante o seu funcionamento, confrontando-o com a meta inicial, avaliando seu desempenho, promovendo adequaes que se torne necessria. O Dr. Deming utilizou o ciclo PDCA para acompanhamento dos processos, e o chamou de ciclo intencionalmente. Cada uma das etapas desse mtodo se sucede, constante e ininterruptamente, levando ao acompanhamento preciso do seu desempenho. A idia bsica a que o processo seja capaz de produzir segundo o que se estabeleceu na meta. Historicamente, a avaliao da capacidade do processo era feita atravs de meios empricos: a regra da tentativo e do erro. Nas ltimas dcadas, uma forte tendncia desenvolveu-se, que a de se quantificar a capacidade do processo e de padronizar avaliao capacidade de uma ampla variedade de processos. Expresses matemticas so utilizadas para a obteno de tais avaliaes, as quais sero estudadas mais a diante. 3. COMO ESTRUTURADO UM PROCESSO? os mtodos de quantitativa para que eles possam ser usados para expressar a

57 As organizaes existem para ajudarem os seres humanos a sobreviver, da melhor forma possvel, tendo por objetivo um elevado estado de qualidade de vida a cada pessoa envolvida com ela. A organizao cumpre o seu papel produzindo bens ou servios dos quais as pessoas necessitem para as sua vidas, e para trazer ao mundo material esta proposta, primeiro tenta reconhecer o que deve produzir e aps, cria processos que se incumbem de tal produo. Os processos so ento os responsveis pela existncia das organizaes, e so adjetivados com o termo produtivos pois se prestam a materializar um produto ou servio para satisfazer pessoas. So trs os elementos integrantes de um processo: mo de obra (humanware), equipamentos ( hardware ) e os mtodos ( software ). A mo de obra o elemento humano. Ele se incumbe de executar as tarefas propostas pelos mtodos, e a operar os equipamentos envolvidos no processo considerado. Os equipamentos constituem-se no componente material dos processos. Variam desde elementos simples como o clipe de um escritrio at um rob de uma indstria. Por fim os mtodos. So os procedimentos descritivos e padronizados de como os homens devem comportar-se e operar os equipamentos para obter o produto ou servio objeto do processo. Conforme se v na figura abaixo, cada um desses elementos depende de certos fatores para otimizar seu papel no processo produtivo. A mo de obra depende do processo de seleo e do treinamento; os equipamentos dependem

de recursos para investimento e de atualizao de tecnologia com o propsito de viabilizar o aperfeioamento contnuo dos processos, e por fim, os mtodos dependem de criatividade de elaborao e constante aperfeioamento e atualizao.

58

O nmero de processos de uma organizao so tantos quantos so os produtos ou servios por ela produzidos. De outro lado os produtos ou servios

INSUMOS

4
EQ UIP

3
O M DE

2 1
OB

REQUISITOS

5
TECNOLOGIA

AM EN T

RA

MTODOS

...

SERVICO COM QUALIDADE

produzidos so aqueles necessrios para clientes da organizao.

satisfazer

as necessidades dos

Um dos princpios que deve ser respeitado a utilizao do menor nmero possvel de processos e a fixao do elemento humano em cada um deles, buscando a especializao das pessoas. Vamos exercitar? Cite cinco processos produtivos da Polcia Militar: 1) ------------------------------------------------------------------------------------------2) ------------------------------------------------------------------------------------------3) ------------------------------------------------------------------------------------------4) ------------------------------------------------------------------------------------------5) ------------------------------------------------------------------------------------------Descreva um desses processos com todos os seus elementos, respondendo: Quem so os clientes? Quais so as necessidades que sero atendidas? Quais so os elementos constitutivos do processo? 4. CONTROLE DOS PROCESSOS PRODUTIVOS

59 O controle dos processos exercido atravs do Ciclo PDCA, que segundo Ishikawa, um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. Segundo Vicente Falconi Campos, o Ciclo PDCA composto das seguintes fases: 1) Planejamento ( PLAN ) estabelecer metas; estabelecer mtodo para alcanar a meta. 2) Execuo ( DO ) Executar as tarefas conforme o descrito nos procedimentos operacionais padro e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo. indispensvel nesta etapa a educao e o treinamento no mtodo planejado. 3) Verificao ( CHECK ) Comparar meta. 4) Atuao Corretiva ( ACTION ) Decorrente dos resultados obtidos, fruto do que foi planejado e o que foi alcanado, atua-se no processo, de duas formas possveis: a) adotar o padro proposto, caso a meta tenha sido alcanada; adotase o Ciclo PDCA para manter a meta ( SDCA ); S= standard os dados obtidos na execuo com os planejados pela

60 b) alterar o planejamento anterior, caso a meta no tenha sido alcanada. ( Ciclo PDCA ) para soluo de problemas.

Segundo o preceito da Gesto pela Qualidade Total, dirigir uma organizao produtiva significa estabelecer metas de realizao que tem por atributo, satisfazer as necessidades dos seus clientes, e tambm, permitir que ela cumpra seu papel organizacional, permitindo-lhe a sobrevivncia. O ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decisoes para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao

O Ciclo PDCA pode ser empregado em duas situaes

distintas;

quando se quer manter as metas estabelecidas, ou quando se quer melhor-las. Antes de se realizar o estudo do Ciclo PDCA em suas duas propostas, devemos saber o que a meta.

61 A Meta um objetivo a ser atingido pela organizao, normalmente ela se classificar como uma meta para atingir ou para manter. Uma meta para manter revela-se por um faixa aceitvel de valores para um item de controle considerado. Manter o indicador de qualidade - nvel de segurana da localidade no ndice 80 %. As metas de melhoria, ao contrrio das metas de manter, surgem do fato dos clientes desejarem uma melhor performance do bem ou do servio oferecidos, assim, quando se gera uma meta de melhoria, acaba-se por criar um problema para a gerncia, que deve investigar o processo para aperfeioa-lo. Algo muito importante considerar que as metas vm do ambiente no qual a organizao est inserida, resulta do desejo dos clientes. Ciclo PDCA para Manter As metas para manter so atingidas atravs de operaes padronizadas. Como o plano que permite o alcance da meta padro o Procedimento Operacional Padro (Standard), o Ciclo PDCA neste caso pode ser denominado SDCA. Aps o monitoramento do processo pelo Ciclo PDCA, verificou-se que a meta foi atingida, assim, resta mant-la. A meta padro representa o resultado desejado pela realizao do trabalho, e agora, preciso planejar o trabalho repetitivo a ser executado ( padronizao ) . Para se cumprir os procedimentos operacionais padro preciso: Treinamento no Trabalho - treinar o que se realiza no dia a dia, previsto nos procedimentos operacionais padro. Superviso - cada chefia deve acompanhar o trabalho dos seus subordinados e verificar se os procedimentos operacionais padro esto sendo cumpridos. Auditoria - os comandos superiores devem certificar-se de que os procedimentos operacionais padro esto sendo cumpridos. Verificao diria deve ser feita entre os valores alcanados e a meta. Se a meta no for alcanada, deve ser adotada a ao corretiva sobre o desvio, da seguinte forma: identificao da anomalia; remoo do sintoma;

62 anlise da anomalia com a adoo de medidas sobre as causas imediatas; reviso diria com novas medidas, se necessrio.

SDCA
1. PADRONIZAO 2. TREINAMENTO NO TRABALHO 3. SUPERVISO E AUDITORIA 4. ACOMPANHAMENTO DAS METAS PADRO 5. TRATAMENTO DAS ANOMALIAS

Ciclo PDCA para Melhorar Este mtodo est indicado quando alguma coisa est impedindo o processo de atingir a meta estabelecida, por esta razo que podemos chamar este mtodo de " Mtodo de Soluo de Problemas ". A existncia de processos que impedem a organizao de atingir as metas provenientes do planejamento estratgico, a conduzir para uma dinmica no realizadora, ou empreendedora. Este trabalho no agregar valor, apenas corrige algo que outrora foi mal feito. Aps minuncioso trabalho de observao do problema, deve-se localizar o seu foco. Em seguida, faz-se a anlise do processo e encontra-se as causas fundamentais do problema. Em seguida estabelece-se um plano de ao para a soluo do problema e a otimizao do processo. Este plano deve ser estruturado pelo mtodo do 5W1H. A fase do planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste em estabelecer-se metas sobre os fins do processo . Quanto mais informaes forem agregadas ao planejamento, maiores sero as possibilidades de que a meta seja alcanada.

63 QUANTO MAIOR FOR O VOLUME DE INFORMAES UTILIZADAS, MAIOR SER A NECESSIDADE COLETAR, DO EMPREGO DE E FERRAMENTAS DISPOR ESTAS APROPRIADAS INFORMAES. PARA PROCESSAR

A etapa de execuo do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de ao, na execuo dessas tarefas e na coleta de dados para utilizao na etapa seguinte. Na etapa de verificao do Ciclo PDCA de melhorias ser verificado se o bloqueio do problema foi efetivo. Se o bloqueio no foi competente, retorna-se fase de observao, realiza-se uma nova anlise, elabora-se um novo plano de ao. Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, vaise para a fase de ao retrgrada e adotar como padro as aes que deram certo, ou seja, aquelas que permitiram o alcance da meta.

Todo processo produtivo constitui-se

numa srie sistemtica e

planejada de aes, direcionadas para a consecuo de uma meta ligada satisfao das necessidades dos clientes de uma organizao. Pode ser definido tambm como sendo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Os resultados obtidos pela organizao sofrem alteraes denominadas de variabilidade. Tal variao surge em razo de alteraes nos equipamentos, mtodos de trabalho, condies ambientais, e deficincias dos operadores envolvidos no processo considerado, o que genericamente se identifica como causas de variao. As causas de variao que atuam num processo so de duas naturezas: as causas comuns e as causas especiais. As causas comuns so causas inevitveis, inerentes aos processos, como por exemplo: condies climticas. Geralmente influem pouco no nvel de qualidade do processo por elas influenciado.

64 J as causas especiais so as que surgem esporadicamente, devido a uma situao particular que faz com que o processo se comporte de forma diferente do normal, o que geralmente o faz deslocar do seu nvel de qualidade (defeito). Diz-se que um processo produtivo est sob controle estatstico quando somente causas comuns de variabilidade incidem sobre ele, e assim, estar descontrolado quando da presena de uma ou mais causas especiais, capaz de alterar substancialmente a variabilidade dos resultados pretendidos. As ferramentas da qualidade localizam as causas especiais de variabilidade dos processos permitindo que eles retomem seus propsitos originais Poderamos neste instante identificarmos um processo produtivo policial militar. 1) ----------------------------------------------------------------------------------------Enumere cinco causas comuns que possam atuar nesse processo. 1)--------------------------------------------------------------------------------------------2)--------------------------------------------------------------------------------------------3)--------------------------------------------------------------------------------------------4)--------------------------------------------------------------------------------------------5)--------------------------------------------------------------------------------------------Enumere cinco causas especiais que possam atuar nesse processo. 1)-------------------------------------------------------------------------------------------2)-------------------------------------------------------------------------------------------3)-------------------------------------------------------------------------------------------4)-------------------------------------------------------------------------------------------5)-------------------------------------------------------------------------------------------5. AS FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE A Gesto pela Qualidade Total demanda que sejam diagnosticados os defeitos dos processos das organizaes produtivas e que medidas de reparao e aperfeioamento sejam adotadas ininterruptamente para que a organizao possa atingir o seu papel.

65 Os defeitos, depois de diagnosticados, devem ser resolvidos com solues simples, mediante a utilizao de raciocnio inteligente e metodologia prpria, impedindo as concluses por intuio, decises orientadas pelo caminho mais curto, problemas mal dimensionados, solues de nica opo, desprezo de detalhes ou negao dos problemas; As Ferramentas da Qualidade constituem-se no instrumental estatstico necessrio para a anlise, reparo e aperfeioamento dos processos produtivos das organizaes geridas com qualidade. Descrio das Ferramentas da Qualidade 1) Brainstorming O termo brainstorming vem do idioma ingls e quer dizer tempestade cerebral. uma tcnica utilizada para auxiliar um grupo a criar tantas idias quanto possvel no menor espao de tempo. O brainstorming baseado em dois princpios. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento. Dos dois tipos de pensamento humano, o criativo e o crtico, usualmente predomina o ltimo. Assim, o objetivo da suspenso de julgamento o de possibilitar a gerao de idias, sobrepujando o pensamento de julgar e criticar. S aps a gerao das idias consideradas suficientes, que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio do brainstorming sugere que quantidade origina qualidade. Quanto maior o nmero de idias geradas, maior ser a possibilidade de se encontrar a soluo do problema. Maior ser tambm o nmero de conexes e associaes a novas idias e outras solues. A sesso de brainstorming se estabelece quando o grupo tem um problema para resolver. Deve ser constitudo de 6 (seis) a 12 (doze) pessoas, que devem ser selecionadas dentre as que tenham afinidade com o processo que est sendo afetado, com um coordenador e um secretrio escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunio, o enunciado do problema com todas as informaes disponveis. O coordenador funciona como o dirigente da sesso que se far realizar em trs fases: a) abertura; b) manifestao das idias; e c) seleo das idias apresentadas.

66 Na fase de abertura, a sesso do brainstorming comea com o coordenador orientando os participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado, da maneira o mais simples possvel. aconselhvel fazer um breve aquecimento, se o grupo no est acostumado a sesses de brainstorming e, se necessrio, possvel redefinir o problema nessa ocasio. Algumas regras devem ser seguidas obrigatoriamente, como: 1- A imaginao livre. 2- No existem idias absurdas. 3- permitido ouvir as idias dos outros e associar livremente outra idia idia original. 4- Toda idia bem recebida. 5- Todas as idias so registradas em tablide que permita que todos as leiam para posterior discusso e seleo, por consenso, das utilizveis. 6- No permitido manifestaes jocosas ou crticas em relao a qualquer idia apresentada. Ao se anotar o problema no quadro, que realmente inicia a fase de manifestao das idias, com durao aproximada de 40 minutos. Durante esse perodo, cada participante do grupo deve ser estimulado e desinibido para poder oferecer o maior nmero de idias, segundo a regra de ouro: proibido fazer crticas. Todas as idias devem ser anotadas em local bem visvel. Na fase de seleo das idias apresentadas, um pequeno grupo de dois a cinco participantes far a avaliao e seleo grupo maior de seu trabalho. O brainstorming presta-se discusso de qualquer problema pertinente s atividades do grupo, ele cria a co-responsabilidade de todos na obteno do resultado pretendido, valoriza as capacidades individuais, alm de dar a sensao de que o sucesso da organizao depende da interao de todas as pessoas a ela pertencentes. e depois prestar contas ao

67 2) Folha de Verificao Trata-se de uma planilha que serve para facilitar a coleta dos dados pertinentes a um determinado problema. tambm destinada ao registro da ocorrncia diria de causas de defeitos especiais, previamente diagnosticadas como responsveis pela variabilidade do resultado de um processo. Exemplo de Folha de Coleta de Dados e Folha de Verificao

FOLHA DE COLETA DE DADOS

TIPO DE DEFEITO VERIFICAO TOTAL

Preencha a Folha de Verificao com os dados coletados TIPO DE DEFEITO Homicdio doloso Leso corporal Furto Roubo Furto de veculo Roubo de veculo Roubo a banco Auxlio ao pblico Total 3) Grfico de Pareto O mtodo de Anlise de Pareto uma tcnica utilizada para a classificao e priorizao dos problemas. Vilfredo Pareto, um economista italiano do sculo passado, enunciou o seguinte princpio: Oitenta por cento de todos os resultados positivos de uma organizao so gerados por apenas vinte por cento dos esforos, e tambm, oitenta por cento dos defeitos dos processos produtivos de uma organizao so causados VERIFICAA ///////////////////////// /////////////////// ///////////////////////////// ////////////////// ////////////////////////// //////// /// ///////////////// TOTAL 25 19 29 18 26 08 03 17 145

68 por aproximadamente vinte por cento de todas as causas. Em linguagem mais simples, tal princpio divide as causas dos problemas em duas classes: as POUCO VITAIS e as MUITO TRIVIAIS, reconhece que 80% do problema pode ser resolvido com a eliminao de 20% das causas. Para que se possa reconhecer essas poucas mas decisivas causas, Pareto criou um causas de processos. A Anlise de Pareto trabalha a partir da Estratificao, que consiste em dividir o problema em estratos ou camadas de problemas menores (causas do problema maior) e de origens diferentes. A estratificao a busca do como ocorre o problema, dividindo as ocorrncias: POR TEMPO - hora, dia da semana, ms, turno. POR LOCAL - mquina, rea, setor, posio. POR TIPO - matria - prima, produto. POR SINTOMA - tipo de defeito, ocorrncia. POR FATORES - equipe, operador, mtodo, processo, condies climticas A escolha da forma de estratificao decorre do processo em anlise e do resultado indesejvel que se pretende alterar. O exemplo que se segue refere-se incidncia de prticas criminosas na rea de atuao de uma dada Cia PM. Verifica-se pelo grfico de Pareto em qual turno de servio ocorre a maior incidncia de prticas criminais, depois que tipo de prticas so mais incidentes, e finalmente, quais os subsetores mais afetados. grfico que procura ordenar, de forma simples, as defeito ( problema) de acordo com sua importncia para os

69

IDENTIFICAO DOS SUBSETORES

70 A grande vantagem do grfico de Pareto o de evidenciar de forma clara e visvel quais so os problemas que impedem a organizao de atingir seus propsitos. Para se construir o grfico de Pareto preciso preencher a folha de verificao; aps, preenche-se a folha de dados com os itens e os dados da folha de verificao em ordem decrescente de quantidade. EXEMPLO DE FOLHA DE DADOS ERRO ACUMULADO Furto Furto de vec.
Homicdio dol.

ERRO 29 26 25 19 18 17 08 03

ERRO ACUMULADO 29 55 80 99 117 134 142 145

% DO TOTAL 20 17,9 17,2 13,2 12,5 11,7 5,5 2

% DO TOTAL ACUMULADO 20 37,9 55,1 68,3 80,8 92,5 98 100

Leso corp. Roubo

Auxlio ao pub.

Roubo vec. Roubo banco

Montagem do Grfico - Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento, e um eixo horizontal - Marque o eixo vertical da esquerda com uma escala, de zero at o total acumulado. - Identifique esse eixo e anote a unidade utilizada, quando for o caso. - Marque o eixo vertical da direita com uma escala, de zero a 100%. Identifique esse eixo como percentagem acumulada. - Divida o eixo horizontal em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados. - Escreva os itens, na ordem da folha de dados, soba cada intervalo do eixo horizontal. - Construa um grfico de barras. - Construa a curva de Pareto. - marque os valores acumulados (total acumulado ou percentagem acumulada), acima e direita do intervalo de cada item, a partir do segundo, e ligue os pontos por segmentos de reta. - Identifique o grfico e complemente com outras informaes importantes, como:

71 - perodo de coleta de dados, quantidade de itens investigados, nome de quem construiu o grfico, objetivo e local da investigao, etc.

ACRESCENTE AO GRFICO DE BARRAS A CURVA DE PARETO

72 4) Matriz de Deciso Quando uma alternativa de soluo de um problema deve ser selecionada dentre um pequeno nmero de outras, a matriz de deciso um timo mtodo de ponderar sobre todas as possibilidades, adequada, ela revela os pontos fortes e fracos de cada opo. Para aplicar a matriz de deciso deve-se escolher os critrios de avaliao de cada uma delas, colocando-as em ordem de importncia. Cada critrio receber uma ponderao, um peso matemtico, que revele sua importncia dentre os demais. Depois desses passos, cada alternativa de soluo ser avaliada segundo os critrios estabelecidos, recebendo uma nota de 1 ( um ) a 5 ( cinco ). Aps, multiplica-se cada nota pelo peso dado a cada critrio de avaliao, e totaliza-se a quantidade de pontos que cada alternativa de soluo obteve, tornando-se eleita a que fizer um nmero maior de pontos. No hipottico caso at aqui apresentado, aps a anlise do grfico espinha de peixe e uma nova sesso de brainstorming, o Comandante da Companhia verificou que o policiamento preventivo no atendia sua finalidade pois os policiais militares saiam de frias predominantemente nos meses de frias escolares, e tambm, muitas frias em carter excepcional, prejudicando o plano de frias. Como soluo aventou-se trs hipteses de soluo: 1 - No conceder frias em carter excepcional; 2 - Construir o plano de frias usando o critrio exclusivo de antigidade, e que cada integrante da Cia PM oferea trs opes; 3 -Construir o plano de frias priorizando os Policiais Militares que tenham filho em idade escolar, a antigidade, e uma cota de frias mensal que preveja a possibilidade de policiais excepcional. Adotou-se seis critrios para a avaliao das propostas de soluo, atribuindo pesos de importncia distintos para cada uma delas: 1 - Facilidade de implantao - peso 2 2 - Aceitao da tropa - peso 3 3 - Grau de eficincia - peso 3 4 - Autonomia - 2 militares entrarem de frias em carter e escolher a mais

73 5 - Grau de justia - 4 6 - Rapidez da medida - 3 A seguir foi construda a matriz de deciso:

CRITRIOS

PESO

ALTERNATIVA I

ALTERNATIVA II

ALTERNATIVA III

S atender plano de frias Facilidade de Implantao Grau de Aceitao Grau de Eficincia Autonomia Grau de Justia Rapidez da Medida TOTAIS 2 3 3 2 4 3 3 1 4 3 3 4 51

Critrio exclusivo de antigidade 4 3 4 4 3 4 61

PM com filhos escolares+antig idade 3 3 5 4 5 3 67

Aps utilizar-se da matriz de deciso, o Comandante da Cia PM pode comprovar que a melhor opo para resolver o problema apresentado, seria a adoo de um sistema que priorizasse o policial militar com filhos em idade escolar, a antigidade, e possibilitasse os afastamentos excepcionais, sem prejudicar as cotas mximas de afastamentos mensais 5) Grfico Espinha de Peixe Usado pela primeira vez em 1953 por Kaoru Ishikawa, professor da Universidade de Tquio e expoente da qualidade total no Japo, referida ferramenta destina-se a analisar uma caracterstica da qualidade, dissec-la em seus elementos constitutivos para dar a possibilidade de encontrar-se onde reside o elemento de defeito. A construo do diagrama depender da aplicao de outras ferramentas, como o brainstorming ou o 5W1H, os quais ajudaro a encontrar os elementos constitutivos, para aps serem analisados no grfico.

74 1. Eleja o problema que se deseja discutir, Exemplo: Acidentes envolvendo viatura. 2. Construa o diagrama e na sua cabea coloque o problema

Acidentes envolvendo viatura PM

3. Realize uma sesso de brainstorming com as pessoas envolvidas no processo afetado pelo problema, ou atravs de outro mtodo, como por exemplo o 5W1H, e descubra quais so todos os elementos que concorrem para que o resultado indesejado aparea. 4. Coloque em cada ramo do grfico um dos elementos apontados como possveis geradores do resultado indesejado, para tal , veja o exemplo abaixo: 6) Diagrama da rvore Esta ferramenta de muita utilidade quando se deseja definir os meios necessrios para se alcanar um objetivo. Ela permite que se faa o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos, at se chegar em: aes executveis. Pode ser utilizada nos seguintes casos: - Tarefa complicada que no pode ser realizada por uma nica pessoa; - Quando no se pode esquecer uma tarefa bsica; - Quando de vezes anteriores, obstculos presentes levaram ao fracasso da soluo; D-se o nome de rvore pois o tronco principal formado pelo objetivo do empreendimento, e os ramos secundrios e seguintes so os meios de se atingir o objetivo. A construo do diagrama deve ser feito por uma equipe multidisciplinar de pessoas portadoras de conhecimento tcnico, e de pessoas

75 que sofram os efeitos das aes propostas ou a serem modificadas, o que evitar o tecnicismo e incentivar a gesto participativa. O primeiro passo a ser dado a definio do objetivo do diagrama, e isto se faz respondendo a pergunta: O que fazer ? Esta pergunta pode ser respondida com o auxlio de outras ferramentas, como o brainstorming, dirigido para tal, o grfico espinha de peixe, ou o 5W1H. Junto ao objetivo podem ser definidas condies especiais para o atingimento do objetivo. Como exemplo policial militar, poderamos imaginar o trabalho de um Comandante de Batalho que necessite diminuir o nmero de acidentes com viaturas policiais militares, e para tanto, reuniu um grupo composto pelo pessoal da rea tcnica, sesso de motomecanizao, alguns motoristas e os Comandantes de Cia PM. O problema foi definido - diminuir o nmero de acidentes envolvendo viaturas, e como condio especial, criou-se a necessidade de manter a totalidade de viaturas disponveis sempre em operao. Definido o objetivo pode-se iniciar o grfico, uma vez que a raiz da rvore o problema a ser resolvido, e prossegue-se com ramos secundrios, tercirios, etc, respondendo pergunta: como fazer? O processo continua at se chegar em aes executveis, as quais se praticadas, resolvero o problema. COMO FAZER? As aes inexeqveis devem ser desprezadas, as exeqveis devem ser implementadas, e atravs da utilizao de outras ferramentas, o processo deve ser acompanhado em relao aos novos resultados a serem apresentados.

RENOVAO TOTAL

ADQUIRIR VTR

x
76

ATUAR JUNTO FROTA

RENOVAO PARCIAL

PATRIMNIO ACIMA DE 95

x w w w w x x w w w w

DIMINUIR NDICE DE ACIDENTES COM VTR.

TODAS AS VTR DISPONVEIS OPERANDO

MEDIDAS DE DIREO DEFENSIVA

CRIAO DE MANUAL

DESENVOLVER MANUAL PM INSTALAR TACGRAFO

CONTROLE DE VELOCIDADE

ADESIVO CIVIL COM C.N.H. TESTES ESPECFICOS JUNTO COM O C.F.S.D.

ALISTAMENTO DIRECIONADO

CURSO DE FORMAO

w AO EXEQUVEL x AO INEXEQUVEL

QUALIFICAO DOS MOTORISTAS

2 EM 2 ANOS CURSO DE ATUALIZAO EM CASO DE ACIDENTES AES DE INCENTIVO CAMPANHA NA PMESP

PROGRAMA DE CONSCIENTIZAO

7. Mtodo de Deciso 5W1H O 5W1H um CHECK-LIST utilizado para garantir que um trabalho qualquer seja conduzido sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados.

77

(WHAT) - Que? (WHO) - Quem? 5W (WHERE)- Onde? (WHEN) - Quando?

(ASSUNTO) Que trabalho este? Qual o assunto? Quem conduz as aes? Qual a sesso responsvel? Onde ser conduzido? Em que lugar? Quando esta operao ser conduzida? A que horas? Com que periodicidade?

(WHY) - Por Que?

Porque necessria? Ela pode ser omitida?

1H

(HOW) - COMO?

( Mtodo) Como conduzir esta misso? De que modo?

O 5H1H muito indicado na fase de mtodo.

planejamento de uma certa

atividade, assim, pode-se lanar mo de uma planilha que facilitar a utilizao do MTODO 5W1H - PLANEJAMENTO WHAT WHO WHERE ONDE WHY WHEN HOW COMO (O QUE) QUEM PORQU QUANDO

Ao se planejar uma atividade, atravs do mtodo proposto, deve-se fazer a pergunta expectava a cada um dos itens, e respond-las com aes propostas. Aps, lana-se na planilha a conduta idealizada para satisfazer o respectivo item de checagem para a futura execuo da ao. O mtodo do 5W1H pode ser utilizado tambm em outras circunstncias, por exemplo, quando se recebe informaes para cumprir uma determinada misso. Checa-se as informaes recebidas com cada item do

78 mtodo e ento ser possvel saber se o executante tem ou no todos os elementos necessrios para cumprir a tarefa com excelncia. So inmeras as possibilidades de emprego na Polcia Militar do Grfico Seqencial, desde a medio apresentada no exemplo acima, at o nmero de ocorrncias atendidas nos meses, dias da semana, horrios; nmero de viaturas empregadas, enfim, uma gama enorme de possibilidades que nos levaria a uma prtica racional e controlada dos fenmenos dirios de nosso trabalho. EMPREGO NA POLCIA MILITAR As ferramentas da Qualidade so instrumentos indispensveis a qualquer organizao que busque a satisfao dos seus clientes, quer prestando servio, quer produzindo bens de consumo. Um dos mais notveis autores e praticante da qualidade, Kaoru Ishikawa, frisou com especial ateno o fato de que no possvel conferir qualidade quilo que no se pode medir. Para tal, devemos transformar os fatos do dia a dia de nossa profisso, em dados numricos, analis-los segundo os princpios estatsticos, e aps o entendimento dos fenmenos revelados, ter como objetivo a satisfao dos nossos clientes. Esta a proposta das Ferramentas da Qualidade. Ns os Policiais Militares, desejosos que sempre fomos de atender a expectativa da populao, devemos dispor das ferramentas da qualidade em nosso trabalho, ela nos permitir entender os fenmenos, nos revelar a ocorrncia de problemas, nos dirigir para o aperfeioamento de nossos processos de trabalho e o estabelecimento de metas mais ousadas. Outra vantagem a de permitir parmetros objetivos de comparao, visualizar a melhora, estimulando todos aqueles profissionais envolvidos com um trabalho produtivo e realizador. preciso que se observe, que o uso da ferramenta adequada vai depender do tipo de fenmeno a ser estudado, da criatividade do Administrador, da sua prpria familiaridade com a ferramenta, e por fim, com o tipo de resultado que se deseja alcanar. O estudo de um determinado fenmeno, via de regra, obriga a utilizao de mais do que uma ferramenta, uma em complemento outra, importando que se pratique diariamente para que se lance mo delas com naturalidade por ocasio das necessidades que por certo se apresentaro.

79 Temos estabelecidos os ndices de Qualidade e Produtividade para as OPM operacionais, e o Plano de Metas para as OPM no operacionais, para que os ndices e as metas sejam alcanados imperativo a utilizao das Ferramentas da Qualidade.

80

GERENCIAMENTO DA ROTINA
INTRODUO

Sabendo-se que somente as pessoas tm capacidade para alterar os rumos de uma organizao, no importando de que tipo ela seja, que esta Gesto pela Qualidade Total aproxima-se dos processos pelas pessoas e no pelos seus procedimentos.

E S T M U L O

VALORES

PERCEPO

A T IT U D E FORA

C O E R E N T E C O M O S P RO P O S IT O S D A O R G A N IZ A C A O

figura 1 Como mostrado na figura 1, quando se deseja promover qualquer mudana em uma organizao, podemos escolher duas maneiras para faz-lo : pela fora ou pela vontade das pessoas. Quando uma pessoa recebe um estmulo externo, ela percebe e, em seguida, analisa-o, tomando determinada atitude.

81

Para a organizao importante que a atitude seja coerente com os seus propsitos, assim podemos for-la a isto ou esperar que isto acontea espontaneamente. O uso da fora tem demonstrado que se ela cessar, a atitude coerente desejada desaparece, o que no interessa a organizao. Essa fora causa, tambm, clima indesejvel no ambiente da organizao, dificultando o seu gerenciamento. Por outro lado, quando esta atitude coerente vem livremente, isto significa que as pessoas entendem aquele estmulo e o consideram importante para a organizao. Contudo, na implantao da Gesto pela Qualidade Total, nem sempre as pessoas conseguem entender, por inmeras razes, os diversos estmulos que iro atuar sobre elas, criando enormes obstculos a essa implantao. Normalmente isto ocorre por desconhecimento do que se deseja alcanar e como faz-lo. Torna-se, ento, importante trabalhar, junto as pessoas, os valores da organizao e os princpios da Qualidade Total. Algo em que as pessoas passam a acreditar e a defender, de modo que o estmulo possa ser encarado de forma espontnea, a fim de se obter a atitude coerente com os propsitos da organizao sem desgaste das chefias. GERENCIAMENTO DA ROTINA A caminhada para a excelncia no gerenciamento da rotina, deve seguir os seguintes passos: a) Escolha de uma rea da organizao que no vai bem; b) Definio dos problemas dessa rea; c) Podero surgir problemas localizados em um setor ou problemas interfuncionais de carter mais amplo; d) Desdobrar os problemas interfuncionais em problemas localizados; e) Para cada problema localizado, definir indicadores de desempenho, fazendo um grfico mostrando a situao atual e sua meta; f) Planejar atingir a meta em seis meses; g) Eliminar as anomalias;

82 h) Padronizar todo o trabalho repetitivo, crtico ou prioritrio; e i) Organizar o gerenciamento: estabelecer alguns indicadores de desempenho e iniciar a prtica do PDCA. Normalmente, em uma organizao, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas FUNES OPERACIONAIS. Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes operacionais no funcionam bem. Portanto, o gerenciamento da rotina essencial para o bom andamento da organizao. O gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia centrado: a) Na perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; b) Na padronizao dos processos e do trabalho; c) Na monitorao dos resultados destes processos e sua comparao com as metas; d) Na ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas; e) Em um bom ambiente de trabalho (5S) e na mxima utilizao do potencial mental das pessoas; e f) Na busca contnua da perfeio. Quanto melhor for o gerenciamento da rotina, mais tempo dispor o gerente para participar do gerenciamento interfuncional. Pode-se, ento, definir o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia como as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao. O gerenciamento da rotina a base da administrao da organizao, devendo ser conduzido com o mximo cuidado, dedicao, prioridade, autonomia e responsabilidade. O gerenciamento da rotina, centrado no controle da qualidade, baseado no mtodo e no humanismo, figura abaixo. Contudo, no existe um mtodo rgido de melhoria do gerenciamento, portanto, pode-se trabalhar simultaneamente no PDCA, padronizao, indicadores, 5S, eliminao de anomalias, etc.

83 Cada organizao tem uma cultura diferente, est em um estgio de avano gerencial diferente. Por isso impossvel ter um plano de melhoria do gerenciamento que seja igual para todas as organizaes.
META: satisfazer mais as pessoas que os concorrentes e de maneira mais econmica MTODO: cumprir os padres * de sistema P * tcnico de processo * Procedimento operacional Padro - POP EXECUO: trabalho disciplinado de acordo com os POP 5S: parcimnia, organizao, limpeza, disciplina, pureza de intenes e justia MORAL: motivao, unio, participao, amizade, aprendizado, crescimento, proteo, ambiental

ATUAO CORRETIVA: Atuao no processo (meios) para manter e melhorar os resultados

INDICADORES Como esto os resultados? Como eles se comparam com as METAS? Como se comparam com os BENCHMARKS ?

NORMALIZAO o processo de formao e aplicao de regras, para atingir o desenvolvimento ordenado de uma atividade especfica, para o benefcio e com a colaborao de todos os envolvidos e, em particular, para promoo de uma economia global levando em considerao condies financeiras e requisitos de segurana. PADRONIZAO DA REA DE TRABALHO O padro o instrumento bsico do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. o instrumento que indica que a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho. No existe gerenciamento sem padronizao. DEFINIO DAS TAREFAS PRIORITRIAS Nas reunies de supervisores deve-se determinar quais so as tarefas prioritrias a serem padronizadas. Comea-se do fluxograma do produto prioritrio (ou crtico). Tarefas prioritrias so aquelas em que:

84 a) Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto; b) J ocorreram acidentes no passado; c) Ocorrem problemas na viso dos supervisores. Contudo, existem outras maneiras de se priorizar a padronizao dos procedimentos operacionais, por exemplo: a) Ocorrncia de acidentes; b) Reclamaes de clientes; c) Anlise de anomalias de alto custo; d) Anlise de anomalias repetitivas; e) Alta disperso (avaliao de processos). Na priorizao inicial as tarefas podem ser classificadas em A, B, C, sendo A as mais prioritrias. A ordem de padronizao, conforme mostrado na tabela 3, feita com as seguintes consideraes: a) Primeiro as tarefas A (prioritrias); b) Dentre estas, aquela na qual trabalham mais pessoas; c) As restantes na ordem de montante a jusante. Nesta primeira fase deve-se padronizar somente as tarefas A. exerccio de tiro com pistola 9 mm - stand fechado
FLUXOGRAMA ESCALAR PESSOAL TAREFAS
1. INSTRU TOR 2. ALUNOS 3. ENFERMEIRO 1. ARMAM ENTO N DE PESSOA S QUERABALHA T M 2 20 1 NV DE EL PRORIDADE A A C B B B D D D ORDEM DE PRIORIDA DE 3 4 5 6 7 8 17 18 19 PRIORIDA DE GERENCIA NO MEN T O

PREPARAR MATERIAL

2. MUNIO 3. ALVOS 4. CAPACETES 5. COLETES 6. 1 SOCORROS

2 2 2 2 2 1

PREPARA R TREINAM ENTO

1. IPT

1. ARMAM ENTO PREPARAR STAND 2. ALVOS 3. MUNIO 1. SU PERVISO EXECUTAR O TIRO 2. TIRO 3. RODSIO 1. STAND LIM PAR MATERIAL 2. CPSULAS 3. ARMAM ENTO

2 2 2 2 20 2 2 2 2

C C C

10 11 12

A D D C C B

2 15 16 13 14 9

85 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO Os Procedimentos Operacionais Padro so utilizados para o treinamento do pessoal em suas respectivas tarefas e, quando estes esto capacitados, como o padro a ser seguido durante a realizao dessa tarefa, diminuindo a disperso dos resultados. Caso esses procedimentos no existam, os supervisores devero tomar a iniciativa de redig-los, retratando a situao atual , e treinar o seu pessoal de acordo com eles. Para isto: a) Verifique como cada operador daquela tarefa est trabalhando; b) Os supervisores devem discutir com os operadores as discrepncias encontradas; c) Os supervisores devem definir a seqncia certa para o trabalho; d) Assegurar-se que todos os operadores, que executam a mesma tarefa, esto conduzindo seu trabalho da mesma maneira; e) Listar as atividades crticas da forma mais resumida possvel e na seqncia certa; f) Atividade crtica uma atividade que tem que ser feita para que a tarefa tenha bom resultado; g) S se padroniza aquilo que necessrio padronizar para garantir certo resultado final desejado; i) Sempre que for possvel disponha as atividades crticas de forma a facilitar o entendimento e o treinamento do operador. Fotografias tambm podero ser utilizadas; j) Um Procedimento Operacional Padro , como o da figura abaixo, torna bvio para o operador a seqncia certa. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO Padro N. : 333-01 Estabelecido em : 25.03.95 Revisado em: 23.09.95 N. da Reviso: Primeira

CTMSP Tarefa: Preparo do caf Responsvel: 333-58 Chaleira Caf em p Medidor de caf Garrafa trmica Filtro de papel

MATERIAL NECESSRIO 1 Porta filtro Conector 1 Xcara padro 1 Luva trmica -

1 1 1

86 ATIVIDADES CRTICAS 01 Verificar quantas pessoas tomaro caf. 02 Colocar gua para ferver na chaleira (1 xcara padro por pessoa). 03 Colocar p de caf no filtro (1 medidor de caf por pessoa). 04 Lavar a garrafa trmica. 05 Assentar filtro sobre a garrafa travs do conector. 06 Quando a gua comear a ferver colocar um pouco sobre o p de tal maneira a molhar todo o p. 07 Aps trinta segundos, colocar o resto da gua no filtro. 08 Assim que todo caf estiver coado retirar o filtro e fechar a garrafa trmica.

MANUSEIO DO MATERIAL 01 Aps cada coao lavar todo material, secar e guardar. 02 - O p de caf deve ser mantido sempre na lata fechada.

RESULTADOS ESPERADOS 01 - Caf sempre novo ( no mximo at uma hora aps coado). 02 - Caf na medida (no to fraco nem to forte).

AES CORRETIVAS Caso haja reclamaes de que o caf est fraco ou forte, verificar se foi utilizada a quantidade certa de gua, a quantidade certa de p ou se houve mudana na qualidade do p, em dvida consulte a chefia. APROVAO: __________ EXECUTOR __________ DEPTO Procedimento Operacional Padro __________ EXECUTOR __________ EXECUTOR ___________ SUPERVISOR __________ DIVISO

87 DOCUMENTAO Os documentos devem definir claramente, os mtodos e responsabilidades na execuo dessas tarefas, devendo estar disponveis nos locais de trabalho e quando obsoletos devem ser prontamente removidos e substitudos. So funes principais da documentao de um sistema: a) Definir e descrever o requisito especfico; b) Documentar e uniformizar procedimentos; c) Indicar, claramente, como realizar os processos e tarefas distintas; d) Fixar responsabilidades e nveis de autoridade e deciso; e) Treinar pessoas; f) Fazer perdurar a experincia da empresa; e g) Estabelecer bases para avaliao de desempenho (auditoria) TREINAMENTO As pessoas devero ser treinadas e orientadas para efetivamente cumprirem o estabelecidos no documento. O ltimo passo treinar e acompanhar a implementao de cada procedimento para que efetivamente seja conduzido. ANOMALIAS/DEFEITOS A figura abaixo mostra o mtodo de gerenciamento (PDCA) que tem como objetivo manter os resultados (metas padro). Qualquer desvio das condies normais de operao uma anomalia e exige ao corretiva, como mostrado nessa figura.

88

PDCA PARA MANTER RESULTADOS

1

S
2

META PADRO Qualidade Padro, Custo Padro, etc. POP Atingir as metas padro EXECUO Cumprir o POP VERIFICAO Confirmao da efetividade do POP
f LSC

X
LIC

sim

efetivo?

no

AO CORRETIVA Remoo do Sintoma Ao na Causa

DIA

A experincia em vrias organizaes tem mostrado que a rea operacional sempre um ponto muito fraco. Isto verdade tanto para os setores de servio, quanto de manufatura e de manuteno. As medidas para minimizar essa fraqueza so simples, de fcil implementao e tm que ser colocadas em prtica com a mxima urgncia, seguindo a padronizao: 1) Mostrar as funes de cada um a) O conhecimento das funes desempenhadas por cada um dentro de sua gerncia muito importante; b) A definio das funes demonstradas na tabela 2 fundamental para o entendimento do trabalho de cada um. c) Deve ser mostrado cada equipe, atravs de treinamento no trabalho, as funes de cada um e o que deve ser feito para que a equipe possa trabalhar de forma harmoniosa e eficaz. 2) Preparar os operadores a) Todas as pessoas cuja funo principal cumprir Procedimentos Operacionais Padro so operadores ;

89 b) Normalmente, mais de 90% das pessoas de uma organizao so operadores, porque consomem a maioria de seu tempo na funo operao; c) por esta razo que a padronizao importante; d) O treinamento dos operadores bem como de todas as pessoas quando exercem a funo operao baseada em padronizao. Este o treinamento operacional. Operador - em situao normal Quando tudo vai bem cabe ao operador cumprir os Procedimentos Operacionais Padro para a sua prpria segurana e bem-estar, para satisfao dos seus clientes e a garantia de sobrevivncia da empresa. Desta forma isto deve ser ensinado a ele. Operador - em situao de ocorrncia de anomalias Os operadores devem relatar as anomalias, tanto as boas como as ruins, para que as causas sejam localizadas e as aes corretivas possam ser tomadas. Uma anomalia uma no-conformidade. tudo que for diferente do usual ou anormal. necessrio ensinar aos operadores a importncia do relato das anomalias. necessrio, tambm, preparar os supervisores para ouvir o relato de anomalias e incentivar os operadores por essa contribuio organizao. O supervisor deve verificar (diagnosticar) se os operadores esto trabalhando de acordo com os Procedimentos Operacionais Padro. Este diagnstico deve ser conduzido de maneira formal nos primeiros seis meses, para treinamento do supervisor depois a formalidade pode ser abandonada. Supervisor - em situao anormal Uma situao anormal exige ao corretiva. A primeira coisa a ser feita pelo supervisor remover o sintoma e verificar o cumprimento do Procedimento Operacional Padro. a maneira de atuao do supervisor na verificao do cumprimento do Procedimento Operacional Padro. Caso este no tenha sido cumprido, a remoo do sintoma far com que o padro volte a ser cumprido. No entanto, o fato do padro no ter sido cumprido por si s uma anomalia cuja a causa precisa ser encontrada e eliminada.

90 Algumas vezes o operador conhece o padro e no o cumpre por distrao. A anlise da anomalia a busca sumria e rpida da causa imediata da anomalia. Por que ocorreu ? Houve mudanas na matria prima ? Houve troca de pessoal ? Algum faltou ? etc. Essa anlise deve ser feita na rea de trabalho, podendo ser utilizado um diagrama de causa e efeito, com a participao de supervisores, lideres e operadores. Ela propicia um plano de ao emergencial. A figura mostra o controle do processo bsico, resumindo tudo o que j foi dito at agora sobre padronizao, papel de cada um na gerncia, itens de controle e prtica do PDCA.
PROCESSO
f MP EQ INF LSC

RESULTADOS

X
C. AMB PESS PROC

Cumprimento dos POP pelos operadores

LIC

DIA

Diagnstico/Treinamento (SUPERVISOR)

Mantm
Relato das anomalias (operador ) Remoo do sintoma (operador/supervisor)

SIM

OK ?
NO

ESPECIAL

Causa ?

Contramedidas sobre as causas imediatas

Anlise da anomalia (supervisor) Relatrio de anomalias (supervisor)

COMUM (CRNICA )

Contramedidas adicionais (gerente)

Reviso diria (gerente)

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93 Indicadores de Qualidade e Produtividade. 1997.

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95

Produo e Coordenao: 6 EM/PM Elaborao: Ten Cel PM Paulo Miquelini Filho Cap Corveta Camilo Llis de Oliveira Cap PM Renato Aldarvis 1 Ten PM Eduardo da Silva Almeida 1 Ten PM Eduardo de Oliveira Fernandes Reviso Ortogrfica: 2 Ten PM Ronilson de Souza Luiz Impresso: Grfica C Com Soc PM